Proces strateškog upravljanja i njegove faze. Razine i faze strateškog upravljanja. Izlaz udžbenika

1) analiza okruženja – smatra se početnom fazom procesa strateškog upravljanja, jer daje osnovu za definiranje misije i ciljeva organizacije i strategije. Eksterno okruženje - skup varijabli, prijetnji i prilika izvan poduzeća i nije podložan kratkoročnoj kontroli od strane menadžmenta. Interno okruženje je skup varijabli (snage i slabosti) koje su unutar organizacije i koje menadžment može kontrolirati u kratkom roku.
2) formiranje strategije – definiranje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih). Formiranje strategije je proces definiranja misije i ciljeva organizacije, kao i odabira strategije za postizanje tih ciljeva.
3) implementacija strategije - proces u kojem se strategija transformira u radnje temeljene na razvijenim programima, proračunima i procedurama, a to je i proces donošenja strateških promjena u organizaciji, prenoseći je u stanje u kojem će organizacija biti spremni za provedbu strategije.
4) procjena i kontrola provedbe strategije – osigurava stabilnu povratnu informaciju između provedbe strategije i ciljeva organizacije. Strateška kontrola usmjerena je na otkrivanje u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća.

Trenutno znanstvenici razlikuju pet glavnih faza strateškog upravljanja:

1. Određivanje opsega i razvoja misije organizacije.
2. Razvoj dugoročnih i kratkoročnih ciljeva organizacije.
3. Izrada strategije za postizanje ciljeva aktivnosti.
4. Provedba strategije organizacije.
5. Procjena učinkovitosti strategije na temelju rezultata aktivnosti organizacije i uvođenja korektivnih radnji.

Budući da su uvjeti suvremenog poslovanja iznimno dinamični, ovaj proces je kontinuiran i ciklus je koji se neprestano obnavlja s intenzivnom povratnom spregom. Osim toga, granice između faza ciklusa prilično su proizvoljne. Dakle, formuliranje specifičnih strateških ciljeva nedvojbeno ima koristi od prisutnosti konceptualne vizije poslovnih perspektiva. S druge strane, postavljanje ciljeva i izbor strategije potiču daljnji razvoj konceptualnih ideja (o mjestu tvrtke u poslovanju, glavnim pravcima njezinih aktivnosti, temeljnim stavovima, standardima ponašanja itd.). ). Praktično iskustvo u provedbi strateškog plana može radikalno promijeniti sve komponente potonjeg (i opći koncept, i predviđene ciljeve, i odabrane strategije).

Razmotrimo detaljnije svaku fazu strateškog upravljanja.

Prva razina. Određivanje opsega organizacije uključuje:

utvrđivanje zadovoljene potrebe;

identifikacija potrošača;

određivanje načina zadovoljenja potreba konkretnih potrošača.

Odnosno, potrebno je odgovoriti na pitanje: "Što, za koga i kako proizvodimo?"

Na primjer, Polaroid je svoj posao definirao kao "Razvoj i promicanje brze fotografije kako bi se zadovoljile potrebe bogatih obitelji za ljubavlju, prijateljstvom, lijepim uspomenama i humorom." McDonald's je to učinio na ovaj način: "Pružanje tople ukusne hrane u čistom restoranu za razumnu naknadu."

Misija organizacije je verbalno izražena temeljna društveno značajna funkcionalna svrha (uloga) organizacije na dugi rok (uz ostvarivanje dobiti), koja odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Ovaj izraz doslovno znači "odgovoran zadatak, uloga".

Izjava o misiji pomaže definirati što tvrtka zapravo radi, a pritom se usredotočuje na potrošača, a ne na proizvod. Stoga definiranje misije uključuje odgovor na pitanje: "Koje koristi tvrtka može donijeti potrošačima, dok istovremeno postiže veći tržišni uspjeh?"

Vjeruje se da bi izjava o misiji trebala biti svijetla, lakonična, dinamična, lako čitljiva (često slogan).

Primjeri misija:

"Dva stoljeća tradicije - jamstvo kvalitete" (Tvornica za valjanje folija, St. Petersburg).

"Štedimo vaše vrijeme i novac" (Inkombank). "Elementi ne podliježu" (Oneximbank).

Misija poslovanja od velike je važnosti za komunikaciju unutar poduzeća (omogućuje zaposlenicima tvrtke da bolje razumiju njezine aktivnosti, a menadžerima - da imaju dugoročne referentne točke) i izvan njega (pomaže u donošenju informacija dioničarima, potrošačima i dobavljači).

Druga faza. Određivanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva organizacije

Nakon što je misija formulirana, potrebno je odrediti dugoročne (3 - 5 godina ili više) i kratkoročne (1 - 2 godine) ciljeve organizacije.

Osam je ključnih područja unutar kojih tvrtka definira svoje ciljeve.

1. Tržišna pozicija. Tržišni ciljevi mogu biti stjecanje vodstva u određenom tržišnom segmentu, povećanje tržišnog udjela poduzeća na određenu veličinu.
2. Inovacija. Ciljevi u ovom području povezani su s definiranjem novih načina poslovanja: organizacija proizvodnje nove robe, razvoj novih tržišta, korištenje novih tehnologija ili metoda organiziranja proizvodnje.
3. Izvedba. Učinkovitije je poduzeće koje troši manje ekonomskih resursa na proizvodnju određene količine proizvoda.
4. Resursi. Utvrđuje se potreba za svim vrstama sredstava.
5. Profitabilnost. Ti se ciljevi mogu izraziti kvantitativno: postići određenu razinu profita, profitabilnost.
6. Aspekti upravljanja. Dugoročno osiguranje dobiti moguće je samo organizacijom učinkovitog upravljanja.
7. Osoblje. Kadrovski ciljevi mogu se odnositi na očuvanje radnih mjesta, osiguravanje prihvatljive razine naknade, poboljšanje uvjeta rada i motivacije itd.
8. Društvena odgovornost. Većina zapadnih ekonomista sada priznaje da se poduzeća trebaju usredotočiti ne samo na povećanje profita, već i na razvoj zajedničkih vrijednosti.

Ciljevi poduzeća moraju ispunjavati sljedeće karakteristike:

1. Ciljevi moraju biti specifični i mjerljivi.
2. Ciljevi trebaju imati specifičan horizont planiranja, odnosno odrediti kada treba postići rezultate.
3. Cilj mora biti dostižan.
4. Ciljevi trebaju biti fleksibilni i imati prostora za njihovo prilagođavanje u vezi s nepredviđenim promjenama u vanjskom okruženju i unutarnjim sposobnostima poduzeća. To osigurava da su ciljevi ostvarivi.
5. Višestruki ciljevi poduzeća trebaju biti usporedivi i međusobno se podržavati.

Primjer dugoročnog cilja prijevozničke tvrtke: "Postati najveća i najbolja transportna tvrtka na svijetu"; General Electric: "Postati najkonkurentnija tvrtka na svijetu i zauzeti prvo i drugo mjesto u svim područjima poslovanja u kojima tvrtka posluje."

Kratkoročni ciljevi su formulirani po istim principima kao i dugoročni, ali su konkretniji i pretpostavljaju promptno djelovanje u kratkom razdoblju od 1-2 godine, ukupno usmjereno na postizanje dugoročnog cilja.

Treća faza. Formuliranje strategije

Formuliranje strategije je funkcija upravljanja koja se sastoji u oblikovanju misije organizacije, definiranju ciljeva učinka i kreiranju strategije. Krajnji proizvod formuliranja strategije je strateški plan.

Strateški plan - dokument koji sadrži svrhu organizacije, njezine smjerove razvoja, dugoročne i kratkoročne ciljeve i strategiju razvoja.

Strategija je neophodna kako za cijelu tvrtku u cjelini tako i za njene pojedinačne poveznice – istraživanje, prodaju, marketing, financije, radne resurse itd.

Prilikom formiranja strategije od mnogih izvedivih opcija, menadžer, djelujući kao indikator, traži nove mogućnosti i svojevrsni je sintetizator različitih trendova i pristupa koji se uzimaju u različito vrijeme iu različitim odjelima tvrtke.

Strategija organizacije stalno se razvija. Uvijek se ima nešto novo na što treba reagirati, a kao rezultat toga otvaraju se nove strateške niše. Stoga je zadatak poboljšanja strategije beskrajan.

Strategija tvrtke uvijek mora kombinirati planiranu liniju ponašanja i sposobnost brzog reagiranja na sve novo.

Četvrta i peta faza. Provedba strategije, procjena njezine učinkovitosti i prilagodba prethodnih faza

Posljednje dvije faze razmatraju se zajedno, budući da nemaju jasne razlike. U procesu provedbe strategije ona se stalno evaluira i prilagođava.

Implementacija strategije nije samo funkcija top menadžmenta, već je posao za cijeli menadžerski tim. Svi menadžeri djeluju kao implementatori strategije u okviru svojih ovlasti i odgovornosti.

Posljednja faza je most koji tvrtku vraća na izvorne prve točke, ali na kvalitativno novoj razini.

Stoga se proces strateškog upravljanja može predstaviti kao kontinuirana uzlazna spirala.

Komponente strateškog menadžmenta. Strateško upravljanje poduzećem uključuje pet glavnih komponenti koje čine sljedeći lanac dugoročnih odluka o ciljevima (slika 1.).

Vizija je slika mogućeg i željenog budućeg stanja poduzeća.
Poslovno područje - vrsta djelatnosti povezana s određenom poslovnom jedinicom, programom itd. Definiranje poduzeća uključuje procjenu njegovih izgleda i razumijevanje njegovog specifičnog mjesta i mogućnosti u njemu.
Misija, odnosno društveno značajna uloga poduzeća je kvalitativno izražen skup glavnih ciljeva poslovanja.

Riža. 1. Lanac obećavajućih-ciljnih odluka u upravljanju razvojem poduzeća

Strategija je integrirani model djelovanja dizajniran za postizanje ciljeva poduzeća. Sadržaj strategije je skup pravila donošenja odluka kojima se utvrđuju glavni smjerovi aktivnosti.
Programi i planovi su sustav mjera za provedbu strategije koju donosi poduzeće, a namijenjen je rješavanju problema raspodjele sredstava, ovlasti i odgovornosti među jedinicama (zaposlenicima) uključenim u provedbu strategije; izradu operativnih planova i programa.

Faze strateškog upravljanja... Glavne faze strateškog upravljanja su:

analiza okoliša;
definiranje misije i ciljeva organizacije;
formiranje i izbor strategije;
provedba strategije;
evaluacija i kontrola provedbe strategije.

Analiza okruženja je početni proces u strateškom menadžmentu, jer stvara osnovu za definiranje misije i ciljeva organizacije, izradu strategije njezina razvoja. Unutarnje okruženje organizacije analizira se u sljedećim područjima: marketing, financije i računovodstvo, proizvodnja, kadrovi, organizacija upravljanja. Pri analizi vanjskog okruženja istražuju se gospodarski, politički, društveni, međunarodni čimbenici, kao i čimbenici konkurencije. U tom se slučaju vanjsko okruženje dijeli na dvije komponente: neposredno okruženje (okolina izravnog utjecaja) i makrookruženje (okolina neizravnog utjecaja). Svrha strateške analize je identificirati prijetnje i prilike u vanjskom okruženju, kao i snage i slabosti organizacije (to je tzv. SWOT analiza).

Proces definiranja misije i ciljeva sastoji se od tri podprocesa:

formulacija misije organizacije koja u konkretnom obliku izražava smisao njezina postojanja;
definiranje dugoročnih ciljeva;
definiranje srednjoročnih ciljeva.

Formuliranje i izbor strategije podrazumijeva formiranje alternativnih pravaca razvoja organizacije, njihovu ocjenu i odabir najbolje strateške alternative za provedbu. Istodobno se koristi poseban alat koji uključuje metode kvantitativnog predviđanja, razvoj scenarija za budući razvoj i analizu portfelja.

Implementacija strategije je kritičan proces, budući da je on taj koji, ako se uspješno provede, vodi tvrtku ka ostvarenju svojih ciljeva. Provedba strategije provodi se kroz izradu programa, proračuna i procedura, koji se mogu smatrati srednjoročnim i kratkoročnim planovima za provedbu strategije. Glavne komponente uspješne provedbe strategije:

Ciljevi strategije i planovi komuniciraju se zaposlenicima kako bi s njihove strane postigli razumijevanje čemu organizacija teži i uključili ih u proces provedbe strategije.
uprava osigurava pravodobno dobivanje svih resursa potrebnih za provedbu strategije, oblikuje plan provedbe strategije u obliku ciljeva;
u procesu provedbe strategije svaka razina upravljanja rješava svoje zadatke i izvršava funkcije koje su joj dodijeljene.

Ocjenjuju se rezultati provedbe strategije, a uz pomoć sustava povratnih informacija prate aktivnosti organizacije, tijekom kojih se mogu prilagoditi prethodne faze.

Slijed međusobno povezanih radova na strateškoj analizi, odabiru i provedbi strategije je proces strateškog upravljanja (slika 2.).

Riža. 2. Model procesa strateškog upravljanja

Kao što možete vidjeti iz dijagrama, proces razvoja strategije je iterativan (cikličan). Dakle, definiranje i odabir strategije može se dogoditi u fazi analize vanjskog okruženja, a procjena strategije zahtijeva dodatnu vanjsku analizu. Osim toga, promjena strategije dovodi do potrebe praćenja i godišnje prilagodbe strateških odluka i planova.

Faze strateškog upravljanja:

Analiza okoliša;

Formiranje strategije;

Provedba strategije;

Procjena i kontrola provedbe strategije.

Analiza okruženja smatra se polaznom točkom procesa strateškog upravljanja jer daje osnovu za definiranje misije i ciljeva organizacije te formuliranje strategije. Eksterno okruženje - skup varijabli, prijetnji i prilika izvan poduzeća i nije podložan kratkoročnoj kontroli od strane menadžmenta. Interno okruženje je skup varijabli (snage i slabosti) koje su unutar organizacije i koje menadžment može kontrolirati u kratkom roku.

Formiranje strategije - definiranje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih). Formiranje strategije je proces definiranja misije i ciljeva organizacije, kao i odabira strategije za postizanje tih ciljeva.

Implementacija strategije je proces u kojem se strategija prevodi u djelo na temelju razvijenih programa, proračuna i procedura, a ujedno je i proces donošenja strateških promjena u organizaciji, dovodeći je u stanje u kojem će organizacija biti spremna implementirati strategija.

Evaluacija i kontrola provedbe strategije – osigurava održivu povratnu informaciju između provedbe strategije i ciljeva organizacije. Strateška kontrola usmjerena je na otkrivanje u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća.

Zahtjevi za strateškog menadžera

U današnjem složenom i brzo promjenjivom okruženju, temeljnu ulogu imaju oni koji upravljaju razvojem strategije, t.j. strateški menadžeri. Prema E. Wrappeu (Sveučilište u Chicagu), najuspješniji strateški menadžeri trebali bi imati sljedeće kvalitete:

Budite dobro informirani, što pruža mogućnost donošenja širokog spektra upravljačkih odluka na različitim razinama upravljanja. Menadžeri moraju stvoriti mrežu izvora informacija u različitim dijelovima organizacije koja će im omogućiti da ostanu unutar operativne stvarnosti;

Biti u stanju upravljati svojim vremenom i energijom, te stoga učinkovito raspodijeliti i znati kada delegirati odgovornost, a kada se uključiti u privatne odluke;

Biti dobri političari, imati umijeće postizanja konsenzusa na temelju svojih ideja, a ne "slamati" autoritet da ih promoviraju, djelovati kao član ili vođa koalicije, a ne kao diktator;

Ne bi trebali, kao stručnjaci, "zapeti". Svijet koji se mijenja zahtijeva određeni stupanj fleksibilnosti od strateškog menadžera. Mora biti spreman za manevriranje i prilagođavanje situaciji koja se razvija. To ne znači da poduzeće treba djelovati bez konkretnih ciljeva, ali treba biti spremno da ih prilagodi;

Doprinijeti promociji programa u privatnim prostorima.

Poslovi strateškog menadžera

Strateški menadžer je osoba koja ostavlja trag na aktivnosti organizacije, na njezine glavne neovisne odjele. Glavni zadatak strateškog menadžera je osigurati aktivnosti organizacije (očuvanje "zdravlja" organizacije) dok se kreće u određenom smjeru.

U širem smislu, izazov za menadžere je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, učinkovito i djelotvorno raspodjelu i usmjeravanje napora svojih zaposlenika i na taj način zadovoljavanje potreba kupaca i postizanje svojih ciljeva s visokom učinkovitošću.

Strateški menadžeri se često nazivaju složenim menadžerima. Razlikuju se od funkcionalnih menadžera, koji osiguravaju provedbu specifičnih poslovnih funkcija (osoblje, nabava, proizvodnja, prodaja, služba za korisnike, računovodstvo), te zauzimaju jedinstvenu poziciju u poduzeću, upravljajući organizacijom u strateškom smislu.

Funkcije strateškog upravljanja

Strateško upravljanje - utemeljenje i odabir perspektivnih ciljeva razvoja poduzeća i povećanja njegove konkurentnosti, njihovo učvršćivanje u dugoročne planove, razvoj ciljanih programa koji osiguravaju postizanje zacrtanih ciljeva. Najvažnijim, perspektivnim pitanjima trebao bi se baviti izravno generalni direktor ili vlasnik tvrtke, kojemu mogu pomoći referenti (sjedište). Inače će na kraju morati ustupiti mjesto drugoj osobi koja zapravo obavlja te funkcije.

Strateško upravljanje uključuje provedbu sljedećih funkcija:

a) određivanje ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir situaciju na tržištu;

b) određivanje sredstava za postizanje ovih ciljeva;

c) segmentacija, odnosno podjela zajedničkog cilja na podciljeve;

d) izradu odgovarajućih dugoročnih planova i programa.

Sve vrste upravljanja su međusobno povezane. Svaki menadžer obavlja administrativne funkcije, upravlja osobljem, sudjeluje u izboru ciljeva svojih aktivnosti i sredstava za njihovo postizanje. Direktor malog poduzeća, a još više pojedinačni poduzetnik, obavlja sve ili većinu funkcija. Tek s povećanjem veličine tvrtke postaje moguće dodijeliti ih različitim zaposlenicima ili odjelima upravljanja. Međutim, u svim slučajevima preporučljivo je razlikovati i analizirati vrste upravljanja, budući da ih karakteriziraju posebna sredstva i metode upravljanja, vještine i tehnike. Strateško upravljanje je osnova upravljanja poduzećem. Postavljanje razvojnih ciljeva i sredstava za njihovo postizanje određuje ciljeve svih vrsta menadžmenta.

Algoritam procesa strateškog upravljanja implementira se na sve tri glavne razine upravljačkog odlučivanja, služi za opisivanje različitih zadataka na svakoj razini, utvrđuje postupak donošenja konačnih odluka i ukazuje na slijed zadataka.

Algoritam procesa strateškog upravljanja sastoji se od razvoja i implementacije sljedećih faza:

3. faza. Određivanje strateških ciljeva.
4. faza. Formuliranje i odabir strateških alternativa.
5. faza. Izrada i odobrenje poslovnog plana, procjena učinkovitosti strateške alternative.
1. faza. Izjava o misiji i viziji banke.

Izjava o misiji banke početna je faza razvoja strategije. Izjava o misiji je odgovor na pitanja: "Za što i za koga postojimo?", "Koja je naša svrha u zadovoljavanju određenih potreba društva?"

Misija banke je raison d'être njenog postojanja. Ona odražava svrhu banke, njezino pozicioniranje (za razliku od ostalih sudionika na bankarskom tržištu), određuje ulogu koju banka želi igrati u društvu.

Izbor Misije određen je potencijalom i veličinom banke. Što je banka veća, to su joj globalno postavljeni ciljevi. Za male banke preporučljivo je odabrati Misiju koja bi im pružila dovoljno prostora za rad, a u isto vrijeme ne bi dovela do rasipanja napora. Prilikom odabira misije opasne su dvije krajnosti: odabir prevelike (teške) ili preuske (skromne misije).

Izjava o misiji treba sadržavati:

· Glavni smjer aktivnosti banke;
· Glavna kategorija klijenata;
· Potrebe klijenata koje banka zadovoljava;
· Osobina koja naglašava posebnost banke, omogućujući zainteresiranim stranama da je razlikuju od drugih;
· Strane djelovanja banke, koje je pretvorena u vanjsko okruženje, zahvaljujući kojem je jasno koja je njena javna korisnost.

Misija je važna kako za klijente banke, tako i za njezine partnere – oni točnije razumiju što se od nje može očekivati, ali i za zaposlenike banke jer formira vrijednosti, uvjerenja i načela poslovanja. Misija konsolidira napore osoblja za poboljšanje učinkovitosti organizacije. Misija za internu upotrebu od strane zaposlenika trebala bi odražavati:

· Glavne namjere i ciljevi banke;
· Osnovna načela banke;
· Za koga postojimo na tržištu i što nudimo;
· Odnosi i interakcije s našim klijentima;
· Odnosi s dioničarima i partnerima;
· Odnosi s okolišem (kontrolirana tijela, lokalne vlasti, javne organizacije, masovni mediji).

Misija se može formulirati kako u obliku jednog stavka, tako iu obliku odjeljka, koji odražava sve aspekte aktivnosti banke. Kraća verzija namijenjena je javnoj prezentaciji, proširena verzija namijenjena je internoj uporabi i razvoju strategije banke.

Za razliku od Misije, Vizija je perspektiva, odgovor na pitanje "Što banka želi biti?" Ovo je detaljan opis budućeg stanja banke, smjera djelovanja i glavne strategije. To je pretpostavka dobrog vodstva kroz provedbu koherentnih i međusobno povezanih strateških odluka.

Misija i vizija djeluju kao gornja razina dizajna i sredstvo za procjenu ispravnosti izbora strateških ciljeva i strategija u svakoj fazi razvoja.

2. faza. Strateška analiza.

Pod, ispod vanjske analize označava proučavanje stanja i dinamike promjena uvjeta i čimbenika izvan banke koji trenutno ili u budućnosti utječu na banku, utječu na njezino stanje, prodane proizvode, pružene usluge, njene klijente, informacijske sustave, organizaciju rada, osoblje, itd.

Pod, ispod interna analiza označava proučavanje stanja i dinamike razvoja same banke - vrste, obujma i strukture proizvoda i usluga, obujma, strukture i karakteristika baze klijenata i njihove promjene tijekom vremena, razvoj tehnologija (poslovnih procesa) banke, unapređenje upravljanja bankom, inovacije, perspektivni projekti, tehnička opremljenost banke itd.

Svrha analize je utvrditi prilike i prijetnje, odlaskom u vanjsko okruženje banke, kao i prednosti i slabosti banke, što omogućuje općenito određivanje ključni čimbenici uspjeha i ključne kompetencije banke, pridonoseći razvoju informiranije strategije banke. Razmotrimo ta pitanja detaljnije.

Vanjska analiza

Prilikom analize vanjskog okruženja potrebno je istaknuti nekoliko čimbenika koji značajno utječu na predmetnu banku:

- cijena nafte;
- cijene ostalih sirovina koje se izvoze iz Rusije;
- tečajevi prema rublji i njihova promjena;
- dinamika kamatnih stopa u drugim zemljama;
- promjene rejtinga zemalja i njihovih dužničkih obveza;
- cijene zlata, nekretnina i druge imovine.

Potrebno je istaknuti glavne segmente vanjskog okruženja koji utječu na predmetnu banku su:

1) Društveno okruženje - demografija, način života, političke, društvene, tehnološke i ekonomske vrijednosti koje utječu kako na banku u cjelini tako i na njene klijente.
2) Gospodarsko okruženje - prognoza inflacije; prognoza kamatnih stopa na tržištu međubankovnih kredita; prognoza tečaja američkog dolara, prognoza prinosa na državne vrijednosne papire, razina proizvodnje, potrošnje, prihoda i štednje, ulaganja i produktivnosti itd.
3) Političko okruženje - administrativne, regulatorne i pravne institucije koje donose i provode zakone, propise i pravila u društvu.
4) Tehnološko okruženje - razina i smjer tehnološkog napretka ili poboljšanja, novi proizvodi, usluge, materijali, procesi, dostignuća u temeljnoj znanosti.
5) Ekološki okoliš - fizički i prirodni resursi koji se nalaze unutar područja djelovanja banke (kopno, more, zrak, voda, flora i fauna), kao i regulatorni zahtjevi za njihovo očuvanje ili obnovu.
6) Institucionalno okruženje - fizička infrastruktura (ceste, željeznice i vodni putovi) i komunikacije (pošta, telefoni, komunikacijski sustavi) u smislu mogućeg utjecaja na vodeće klijente banke.

Najvažnija komponenta analize vanjskog okruženja je marketinška analiza gospodarskog okruženja uključujući:

Analiza i odabir proizvoda i usluga na bankarskom tržištu zemlje, posebno u područjima poslovanja pojedine banke koja se razmatra - vrste, vrste, područja poboljšanja bankarskih proizvoda i usluga, mogući novi proizvodi i usluge, dinamika ponude i potražnje, analiza tarifa i cijena proizvoda i usluga, troškovnik, procjena kvalitete pruženih usluga, načini promocije proizvoda i usluga; benchmarking, utvrđivanje konkurentskih prednosti;
· Pozicioniranje bankarskih proizvoda (osiguranje konkurentske pozicije na tržištu bankarskim proizvodima i uslugama);
Analiza postojećih i potencijalnih klijenata banke - detaljna studija potreba postojećih i potencijalnih klijenata banke i razvoja njihovog poslovanja, nezadovoljenih potreba, motivacije lojalnosti, profitabilnosti postojećih klijenata, udjela banke na tržištu kao u cjelini iu pojedinim segmentima, benchmarking odnosa između banaka i klijenata i metode privlačenja klijenata, utvrđivanje konkurentskih prednosti, segmentacija tržišta i traženje ciljnih tržišnih segmenata određene banke;
· Analiza konkurencije banke (snage i slabosti konkurenata, njihovi ciljevi i strategije, dinamika i rezultati, organizacija i struktura, sadašnje i buduće moguće radnje i prijetnje, moguće reakcije na djelovanje analizirane banke); benchmarking;
· Analiza prijetnji i rizika tržišta.

Glavni rezultati analize vanjskog okruženja su definicija:

1. ključni čimbenici uspjeha;
2. tržišne prijetnje povezane s ozbiljnim rizicima za banku.

Ključni čimbenici uspjeha glavne su determinante financijskog i konkurentskog tržišnog uspjeha. To je ono što tržište očekuje od banke: njezinu pouzdanost, savršene proizvode i usluge te njihovu dinamičnu promociju, odlične odnose s klijentima, korektne odnose s konkurencijom, otvorene odnose s kontrolnim tijelima i lokalnim vlastima itd.

Interna analiza

Interna analiza banke pri izradi strategije provodi se kako bi se utvrdile njezine jake konkurentske strane, konkurentske prednosti koje omogućavaju uspješan razvoj banke, kao i slabosti koje koče razvoj banke ili predstavljaju prijetnju za nju povezane. uz gubitak kupaca i prihoda.

Preporučljivo je započeti analizu definiranjem skupa pokazatelja koji karakteriziraju banku. Ovi pokazatelji mogu biti slični Bancinoj Balanced Scorecard (BSC) i uključuju:

a) financijski pokazatelji;
b) pokazatelji odnosa s klijentima banke;
c) pokazatelji koji karakteriziraju poslovne procese (tehnologiju rada) banke;
d) pokazatelje osposobljenosti osoblja.

Kako bi se utvrdile prednosti i slabosti funkcioniranja banke, potrebno ih je usporediti sa sličnim stranama drugih banaka ili provoditi redovite ucjene. Beechmarking je sustavna aktivnost usmjerena na pronalaženje i evaluaciju najboljih poslovnih praksi i učenje iz ovih primjera.

Za svaku vrstu aktivnosti potrebno je provesti internu bankovnu analizu:

- sustav proizvoda i usluga koje nudi banka;
- strukturu, karakteristike, dinamiku promjena baze klijenata i razloge njenog širenja ili sužavanja, kao i one vrste bankarskih aktivnosti koje su im najprivlačnije;
- učinkovitost organizacije rada bankarskih odjela, uključujući podružnice i urede;
- informacijsko-tehnička opremljenost banke;
- odnosi s korespondentnim bankama, s nadzornim i lokalnim vlastima;
- organizacija osposobljavanja i usavršavanja osoblja;
- organizacija upravljanja bankom.

Rezultati interne analize mogu se prikazati u obliku sažete tablice:

Tablica 1. Rezultati interne analize

U nedostatku kvantitativnih pokazatelja, tablica se popunjava kvalitativnim ocjenama. Preliminarno se procjenjuje mogući financijski rezultat. Iz ove tablice treba odrediti konkurentske prednosti (izrazite, temeljne, ključne kompetencije) banke. Ključne kompetencije su spoj korištenih tehnologija, stručnog osoblja i savršenog upravljanja. Banka, koristeći ključne kompetencije, koristeći ključne čimbenike uspjeha, gradi učinkovitu poslovnu strategiju.

Glavni rezultat analize unutarnjeg okruženja je utvrditi:

1.konkurentske prednosti (izrazite, temeljne, ključne kompetencije);
2. slabosti, nedostaci organizacije povezani s ozbiljnim rizikom za banku.

Nakon provedene vanjske i interne analize, banka mora utvrditi:

a) gdje on je sada i kakvo je njegovo stanje, izraženo u karakteristikama njegovih kupaca, proizvoda, usluga, tehnologije, osoblja i menadžmenta;
b) u smjeruželi i može se razvijati.

SWOT analiza.

SWOT analiza ( Snage - snaga, Slabosti - slabost, Prilike - prilike, Prijetnje - prijetnje). Analiza može koristiti sljedeće karakteristike koje proizlaze iz vanjske i interne strateške analize.

Tablica 2. Pokazatelji SWOT analize

Indikatori	Tehnički podaci
Snage - konkurentske prednosti banke	- visokoprofesionalan sustav upravljanja bankom; - pouzdanost banke; - niska cijena usluga; - koncentracija na određene proizvode i usluge; - iskustvo u privlačenju i zadržavanju kupaca; - individualna služba za korisnike; - pristup "dugim" monetarnim resursima; - napredna informacijska tehnologija; - dinamičan odgovor na promjene tržišta; - stručno osoblje; - visokokvalitetna usluga; - svijest o brendu; - dobra lokacija; - učinkovita komunikacija s lokalnim vlastima itd.
Slabosti - slabosti banke	- nema profesionalni sustav upravljanja; - ne vodi se potrebama kupaca; - ne razumije što su mu klijenti meta; - ne prati natjecatelje; - ne provodi poslovne inovacije; - ne ističe i ne poboljšava poslovne procese; - ne ulaže dovoljne napore za brend; - ne koristi nove tehnologije; - ne osposobljava osoblje; - ne identificira ili ne predviđa rizike itd.
Prilike su ključni čimbenici uspjeha (povoljni okolnosti čije korištenje stvara prednost za Vašu banku)	- poboljšanje investicijske klime u zemlji; - smanjenje inflacije; - jačanje rublje u odnosu na dolar; - pogoršanje pozicija konkurenata; - distribucija elektroničkih plaćanja; - nedovoljno savladane vrste usluga (hipotekarni krediti, internet bankarstvo); - naglo povećanje potražnje za određenim vrstama bankarskih proizvoda i usluga; - povećanje razine dohotka stanovništva itd.
Prijetnje – čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati poziciju vaše banke na tržištu	- nedostatak kapitala; - ograničena baza resursa; - nedostatak kvalitetnih zajmoprimaca; - složenost povrata dospjelih kredita; - nedostatak stvarnih alternativa kreditiranju; - izlazak na tržište novih konkurenata; - povećanje poreza; - promjena preferencija kupaca itd.

Sljedeći korak je usporedba snaga i slabosti banke s tržišnim prilikama i prijetnjama. U tu svrhu, svaki ključni čimbenik uspjeha uspoređuje se u parovima sa svakom konkurentskom prednošću kako bi se utvrdilo:

1. kako iskoristiti mogućnosti otvaranja (ključni čimbenici uspjeha), koristeći konkurentske prednosti banke;
2. kako ključni čimbenici uspjeha mogu neutralizirati slabosti (slabosti) banke.

1. kako se vanjske prijetnje mogu neutralizirati konkurentskim prednostima banke;
2. Od kojih se vanjskih prijetnji, pogoršanih nedostacima banke, najviše treba bojati i koje mjere poduzeti da bi se one neutralizirale ili ublažile moguće posljedice.

Kao rezultat SWOT analize dobivamo popis mogućih perspektivnih područja rada banke, koja mogu uključivati:

1. Izgradnja temeljnog kapitala banke.
2. Privlačenje dugoročnih jeftinih sredstava iz inozemstva, plasiranje tih sredstava u visokoprofitabilne projekte klijenata.
3. Prikupljanje sredstava izdavanjem dionica i obveznica.
4. Kontrola troškova banke i njihovo racionalno smanjenje.
5. Stvaranje sustava trajne procjene, kontrole i prevencije rizika.
6. Implementacija sustava strateškog upravljanja od strane banke - stvaranje analitičkog odjela.
7. Razvoj i implementacija sustava obuke i motivacije osoblja.
8. Jačanje rada na stvaranju atraktivnog imidža banke.
9. Jačanje rada s plastičnim karticama, kupnja i ugradnja bankomata.
10. Otvaranje dodatnih poslovnica banke, drugih strukturnih odjela i sl.
3 i 4 faze. Određivanje strateških ciljeva. Formuliranje strateških alternativa, odabir strateške alternative.

Cilj je specifično stanje pojedinih karakteristika poduzeća čije je postizanje za njega poželjno i na čije je postizanje usmjereno njegovo djelovanje.

Strateške alternative i ciljevi banke utvrđuju se nakon što se formulira Misija Banke i provede strateška analiza.

Ciljevi pokazuju čemu banka teži i što želi postići dugoročno, srednje i kratkoročno. Bankini ciljevi se pomno ispituju, kategoriziraju kao dugoročne, srednjoročne i kratkoročne i obično se prikazuju u uređenom stablu ciljeva. Ciljevi moraju ispunjavati nekoliko preduvjeta (SMART princip), moraju biti:

· Specifičan (Specifičan);
· Mjerljivo (mjerljivo);
· Dogovoreno (Suglasno, Suglasno): s Misijom banke, među sobom, s onima koji ih moraju ispuniti;
· Ostvarljivo (realistično);
· Definirano u vremenu (Timebounded).

Ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju duži raspon postignuća. Ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsno sredstvo za postizanje ciljeva više razine. Na primjer, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, njihova su konkretizacija i detaljnost, njima podređeni. Kratkoročni ciljevi, takoreći, postavljaju prekretnice, prekretnice na putu ka ostvarenju dugoročnih ciljeva. Hijerarhija ciljeva uspostavlja koherentnost organizacije i osigurava usmjerenost aktivnosti svih odjela za postizanje ciljeva više razine.

Proces uspostavljanja stabla ciljeva uključuje sljedeće faze:

1. Osnivanje glavnog cilja banke od strane dioničara i top menadžera.
2. Razvoj strateških alternativa za postizanje glavnog cilja banke. Procjena učinkovitosti svake formulirane alternative. Odabir jedne od strateških alternativa. Odabir jedne ili druge strateške alternative jedna je od najtežih upravljačkih odluka. Bit analize alternativa i izrade strategije razvoja poduzeća je pomoći menadžmentu i menadžmentu poduzeća u rješavanju problema strateškog izbora.
3. Izgradnja stabla ciljeva za sve divizije banke čije će postizanje dovesti do provedbe odabrane strateške alternative.
4. Izrada planova i programa odjela banke za provedbu odabrane strateške alternative.
5. Postavljanje individualnih ciljeva. Hijerarhiju ciljeva treba podići na razinu vodećih stručnjaka banke.

Do sada je za većinu ruskih banaka profit ostao najviši cilj. Štoviše, dobit svakog tekućeg tromjesečja i godine važna je za menadžment banke. Istodobno, svijet već dugo razlikuje trenutne financijske rezultate od strateškog uspjeha u budućnosti. Povećanje tržišne strategije banke u interesu dioničara strateški je cilj strategije korporativnog razvoja banke, njezin financijski cilj.

5. faza. Izrada i odobrenje poslovnog plana.

Poslovni plan je dokument koji definira ciljeve aktivnosti u području poslovanja i upravljanja te ocrtava načine i sredstva za postizanje postavljenih ciljeva na temelju analize svih nastalih problema. Prema Direktivi Banke Rusije od 05.07.2002. br. 1176-U "O poslovnim planovima kreditnih institucija", koja sadrži osnovne zahtjeve za poslovni plan kreditne institucije i postupak njegovog podnošenja Banci Rusija: „Poslovni plan je dokument za sljedeće dvije kalendarske godine, koji sadrži predloženi program djelovanja kreditne institucije, uključujući parametre (pokazatelje) i očekivane rezultate poslovanja, te omogućuje Banci Rusije da procijeni:

a) sposobnost kreditne institucije da osigura financijsku stabilnost, poštuje bonitetne standarde aktivnosti i obvezne pričuve, udovoljava zahtjevima zakonodavstva radi osiguranja interesa vjerovnika i štediša;
b) sposobnost kreditne institucije da dugoročno postoji kao profitabilna trgovačka organizacija;
c) primjerenost sustava upravljanja kreditnom institucijom preuzetim rizicima."

Poslovni plan je rezultat istraživačkog i organizacijskog rada, čija je svrha proučavanje specifičnog smjera djelovanja banke na određenom tržištu u postojećim organizacijskim i gospodarskim uvjetima. To nije dokument koji je sastavljen jednom zauvijek. Mora se povremeno nadzirati i usavršavati (prilagođavati) u skladu s promjenjivim uvjetima. Poslovni plan temelji se na općem konceptu razvoja banke i jedan je od dokumenata koji određuju strategiju razvoja banke. Posebnost poslovnog plana kao strateškog dokumenta je njegova uravnoteženost u postavljanju ciljeva, uzimajući u obzir stvarne financijske mogućnosti banke. Izrada poslovnog plana u velikoj mjeri omogućuje određivanje potencijala banke, postavljanje novih ciljeva i zadataka, razvoj najracionalnijih upravljačkih odluka, koordinaciju djelovanja odjela, prepoznavanje snaga i slabosti osoblja i cijele kreditne institucije.

Svrha poslovnog plana je rješavanje najmanje četiri temeljna cilja:

1. proučavati izglede za razvoj budućeg tržišta prodaje proizvoda kako bi se proizvodilo ono što se može prodati, a ne prodavati ono što se može proizvesti;
2. Procijeniti troškove koji će biti potrebni za proizvodnju i plasiranje proizvoda potrebnih ovom tržištu te ih usporediti s cijenama po kojima će se moći prodati kako bi se utvrdila potencijalna isplativost poslovanja;
3. otkriti sve vrste "zamki";
4. utvrditi kriterije i pokazatelje po kojima će se moći redovito pratiti ide li poslovanje u gore ili dolje.

Glavna načela izrade poslovnog plana su:

· Prilikom izrade poslovnog plana potrebno je uzeti u obzir realne mogućnosti banke.
· Poslovni plan, ako je moguće, treba formirati s obveznim pozitivnim financijskim rezultatom. Prilikom formiranja planiranog gubitničkog rezultata potrebno je dostaviti plan financijskog oporavka banke.
· Struktura imovine i obveza treba biti uravnotežena, t.j. povećanje obveza treba biti popraćeno povećanjem imovine i obrnuto.
· Prilikom izrade poslovnog plana potrebno je nastojati povećati pozitivnu razliku između ponderiranih prosječnih stopa plasmana i privlačenja (kamatne marže) optimizacijom strukture privlačenja i alokacije resursa.

Razlika između poslovnog plana banke i strateških alternativa je u tome što poslovni plan kvantificira odabranu stratešku alternativu, provjerava izvedivost i učinkovitost njezine provedbe, izračunava očekivani financijski učinak i formulira prijedloge za odabir jedne ili druge strateške alternative. Strateška alternativa koju su usvojili vlasnici i top menadžeri banke odobrava se kao strategija banke i organizira se daljnji rad na njenoj provedbi.

6. faza. Odobrenje i provedba strategije banke.

Odabrana strategija banke odobrava se na skupštini dioničara banke i potvrđuje dokumentom "Korporativna strategija banke". U pojedinim bankama može se izraditi dokument "Koncept razvoja banke" u kojem je, uz konsolidiranu strategiju, naznačena Misija i Vizija banke.

Učinkovitost provedbe strategije, njezina korisnost za banku određena je kvalitetom njezine izrade, ulogom i sudjelovanjem menadžmenta i vlasnika banke u procesu izrade strategije.

Glavne faze u procesu provedbe strategije:

1. Edukacija kadrova i edukacija o ciljevima i ciljevima strategije, BSC sustavu, optimizaciji poslovnih procesa, povećanju inicijative i odgovornosti. Ovu fazu treba planirati i provoditi paralelno s izradom strategije.
2. Razvoj i implementacija sustava poticaja i motivacije zaposlenika u skladu s organizacijskom strukturom banke, sustavom pokazatelja usvojenim u strategiji procjene i planiranja svakog odjela.
3. Operativno planiranje i provedba ili poboljšanje sustava proračuna u banci, uzimajući u obzir usvojeni sustav BSC indikatora. Budžetiranje je tehnologija financijskog planiranja, računovodstva, kontrole i analize prihoda i rashoda, imovine i obveza banke. Proračun – plan monetarne direktive za buduće operacije, koji se koristi za planiranje, kontrolu i ocjenu učinkovitosti organizacije.
4. Periodična prilagodba strategije i sustava strateških pokazatelja, uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju i postignute rezultate rada.

Učinkovitost razvijene i provedene strategije banke može se ocijeniti korištenjem sustava procjena i pokazatelja koji se koriste u fazi provedbe strategije. Različite mogućnosti procjene učinkovitosti strateškog upravljanja bankom navedene su u drugom dijelu rada.

Proces strateškog upravljanja sastoji se od nekoliko uzastopno izvedenih faza (slika 1.)

Riža. 1. Glavne faze procesa strateškog upravljanja

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja

Izjava o misiji

Definiranje ciljeva

Razvoj strategije

Provedba strategije

Ispravak (na temelju plana/stvarne analize)

Faze “Formuliranje misije”, “Određivanje ciljeva” i “Razvoj strategija” mogu se kombinirati u jednu fazu "Strateško planiranje" - ključna faza strateškog upravljanja.

Strateško planiranje - skup radnji i odluka koje donosi menadžment koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve.

Komentari učitelja:

Ovdje nedostaje gradivo o misiji i ciljevima organizacije, to su posebna pitanja za državni ispit.

Nakon što su formulirani strateški ciljevi poduzeća ili organizacije, određuju se načini njihovog ostvarivanja, odnosno izrađuje se strategija.

Strategija - dugoročni, kvalitativno definiran smjer razvoja organizacije, koji se tiče područja, sredstava i oblika njezina djelovanja, sustava odnosa unutar organizacije, kao i položaja organizacije u okruženju.

Strategija - prioritetni smjer djelovanja poduzeća koji se formira na temelju postojećeg područja projekata (načini rješavanja problema i procjena postojećih potencijala). ...

Posebne značajke strategije:

jedan). Proces izrade strategije ne završava konkretnim djelovanjem i razvojem smjerova, napredovanjem po kojima se osigurava rast i jačanje pozicije tvrtke.

2). Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije je usredotočiti se na određena područja ili prilike i odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3). Potreba za ovom strategijom nestaje čim tijek događaja dovede organizaciju do željenog razvoja.

Strategija je poveznica između misije i određenog plana. Od misije se razlikuje po tome što je usmjerena na postizanje određenih ciljeva. Izrada plana provodi se na temelju formuliranih strategija.

Dakle, strategija organizacije se razvija na temelju ciljeva organizacije, uzimajući u obzir rezultate analize vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Vrste strategija

1. Osnovna strategija- temeljna odluka za razvoj organizacije. Odnosno, hoće li organizacija rasti ili će smanjiti (skratiti) svoje aktivnosti. Ili će popraviti razmjer aktivnosti na postojećoj razini. Rast ili smanjenje aktivnosti obično se mjeri u smislu obujma prodaje proizvoda u fizičkom (a ne vrijednosnom) izrazu.

Osnovne strategije odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezane su s promjenom stanja jednog ili više sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, položaj poduzeća unutar industrije, tehnologija.

Prva skupina osnovnih (referentnih) strategijačine strategije tzv koncentriranog rasta... To uključuje one strategije koje su povezane s promjenama proizvoda i/ili tržišta i ne utječu na ostala tri elementa.

strategija za jačanje tržišne pozicije, u kojem tvrtka čini sve kako bi ovim proizvodom osvojila najbolje pozicije na danom tržištu. Ova strategija zahtijeva mnogo marketinških napora;

strategija razvoja tržišta, koji se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

strategija razvoja proizvoda, pretpostavljajući rješenje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda i njegovu implementaciju na tržište kojim je tvrtka već ovladala.

Druga skupina osnovnih strategija. Te se strategije nazivaju strategije integrirani rast. Poduzeće obično može pribjeći provedbi takvih strategija ako je u snažnom poslu. Tvrtka može težiti integriranom rastu, kako kroz stjecanje vlasništva tako i kroz širenje iznutra. Štoviše, u oba slučaja dolazi do promjene položaja poduzeća unutar industrije.

Postoje dvije glavne vrste:

strategija obrnute vertikalne integracije usmjerene na rast tvrtke kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje provode opskrbu;

strategija napredne integracije koja se izražava u rastu tvrtke kroz akviziciju ili već jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između tvrtke i krajnjeg korisnika, odnosno nad distribucijskim i prodajnim sustavima.

Treća skupina osnovnih strategija Jesu li strategije diverzificirani rast.

Te se strategije provode u slučaju da se tvrtke više ne mogu razvijati na određenom tržištu s danim proizvodom unutar određene industrije.

Strategije ove vrste su sljedeće:

strategija centralizirane diverzifikacije, koja se temelji na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda (auto – motocikl);

strategija horizontalne diverzifikacije... Ovom strategijom poduzeće se mora usredotočiti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti tvrtke, na primjer, u području opskrbe. Budući da bi novi proizvod trebao biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, onda bi po svojim kvalitetama trebao biti popratni s već proizvedenim proizvodom (zdravstveni klub za pretplatnike);

strategija diverzifikacije konglomerata, koji se sastoji u tome da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih s već proizvedenim novim proizvodima koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju (Coca-Cola - sportska oprema).

Četvrta vrsta osnovnih strategija strategije razvoja poslovanja su smanjenja... Te se strategije provode kada poduzeće treba regrupirati svoje snage nakon dugog razdoblja rasta ili u vezi s potrebom poboljšanja učinkovitosti, kada dolazi do recesije i dramatičnih promjena u gospodarstvu.

Postoje četiri vrste:

strategija eliminacije, što je ekstremni slučaj strategije smanjenja i provodi se kada tvrtka nije u mogućnosti dalje poslovati;

strategija žetve, što uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova strategija se primjenjuje na perspektivan posao koji se ne može isplatiti prodati, ali može ostvariti prihod tijekom razdoblja "žetve";

strategija smanjenja, koji se sastoji u tome da tvrtka zatvori ili proda jedan od svojih odjela ili poslova kako bi izvršila dugoročnu promjenu granica poslovanja. Često ovu strategiju provode raznolike tvrtke kada je jedna od industrija loše kombinirana s drugima;

2. Konkurentska strategija- izbor između fokusiranja na cijelo tržište ili na njegov dio, kao i između glavne konkurentske prednosti (niska cijena proizvoda ili njegove prepoznatljivosti). Konkurentske strategije:

Vodstvo u troškovima- proizvodi su slični, tvrtka pokušava smanjiti cijenu.

Strategija diferencijacije- Nekim kvalitetama proizvoda (ambalaža, dimenzije, postprodajni servis, ekološka prihvatljivost itd.) daju se razlike (naravno, na bolje) od proizvoda konkurenata. Kao dio ove konkurentske strategije, proizvod je usmjeren na sve potrošače.

Strategija koncentracije- usredotočenost na izolirane tržišne segmente (za zadovoljenje specifične potrebe). Smatra se da je potrebno specijalizirati se za kvalitetu (diferencijacija fokusa).

3. Funkcionalna strategija- izbor pravila odlučivanja u svakom funkcionalnom području. Dakle, svaka organizacija ima nekoliko funkcionalnih strategija (na primjer, marketinška strategija, financijska strategija itd.). Poželjno je da budu formalizirane u pisanom obliku u obliku politika.

Konkretno, funkcionalne strategije su sljedeće:

Strategija proizvodnje ("Proizvodi ili kupuj") - definira što točno poduzeće proizvodi samo, a što stječe od dobavljača ili partnera, odnosno koliko je duboko razrađen proizvodni lanac.

Financijska strategija - izbor glavnog izvora sredstava: razvoj na račun vlastitih sredstava (amortizacija, dobit, emisija dionica i sl.), ili na račun pozajmljenih sredstava (bankovni zajmovi, obveznice, robni zajmovi od dobavljača itd.). ).

Organizacijska strategija – odluke o organizaciji rada zaposlenika (izbor vrste organizacijske strukture, sustava nagrađivanja i sl.).

Mogu se razlikovati i druge vrste funkcionalnih strategija, na primjer, strategija istraživanja i razvoja (R&D), strategija ulaganja itd.

Osim toga, svaka od funkcionalnih strategija može se podijeliti na komponente. Na primjer, organizacijska strategija može se podijeliti u tri komponente:

strategija izgradnje organizacije - izbor vrste strukture (diviziona, funkcionalna, projektna, itd.);

HR strategija - način osposobljavanja osoblja (uglavnom upravljačkog osoblja 1), osposobljavanja zaposlenika (u poduzeću ili u obrazovnim institucijama), planiranja karijere zaposlenika i sl.;

strategija nagrađivanja (u širem smislu - poticaji i kazne) - posebice pristup nagrađivanju top menadžera (plaća, bonusi, podjela dobiti i sl.).