* Los cálculos utilizan datos promedio de Rusia.

Competencia y competitividad: ¿qué significan estos términos? ¿Con qué indicadores se puede juzgar que una empresa es más competitiva que otra? Respondamos estas preguntas.

¿Qué es la competencia? ¿Competitividad? Quizás éstas sean una de las palabras más populares y utilizadas en el léxico económico. Sin embargo, parece una pregunta sencilla... Si se examinan los libros de F. Kotler u otras figuras igualmente eminentes de la economía y el marketing, no se encontrarán definiciones claras e inteligibles que revelen la esencia de este tema tan amplio. Un tema que, en un grado u otro, concierne a casi todas las entidades económicas tanto de Rusia como de otros países.

Si te armas de diccionarios, podrás encontrar las siguientes definiciones de “competencia”:

Competencia- competitividad de las entidades económicas, cuando sus acciones independientes limitan efectivamente la capacidad de cada una de ellas de influir unilateralmente en las condiciones generales de circulación de bienes en el mercado de productos correspondiente.

Competencia- en la comprensión cotidiana - rivalidad entidades económicas detrás Mejores condiciones producción, compra y venta de bienes.

Competencia- en la teoría económica clásica - un elemento del mecanismo de mercado que permite equilibrar la oferta y la demanda.

Competencia- Esta es a la vez una forma de gestión y una forma de existencia del capital en la que un capital individual compite con otro, siendo un atributo del mercado.

Admito que estas definiciones me desconcertaron un poco. ¿Cuáles son las “mejores condiciones de producción”? ¿Es realmente sólo a través de la competencia que se puede equilibrar la oferta y la demanda? ¿Qué tipo de acciones son éstas que “limitan efectivamente la capacidad de cada uno de ellos de influir unilateralmente en las condiciones generales de circulación de bienes en el correspondiente mercado de productos básicos”? Preguntas, preguntas, preguntas...

Pero quizás la mayoría definición precisa El término "competencia" se puede encontrar en el Diccionario. palabras extranjeras"Edición de 1954 (Editorial Estatal de Diccionarios Nacionales y Extranjeros):

La competencia -en una sociedad capitalista- es una lucha feroz y continua de los capitalistas entre sí por una mayor participación en las ganancias, por los mercados, por las fuentes de materias primas, etc.

En esta definición, todo encaja. Desde las primeras palabras queda claro: quién lucha y, estrictamente hablando, por qué, ya que la función principal de una empresa comercial es obtener ganancias.

Pero, en mi opinión, en Rusia el concepto mismo de competencia se percibe de forma algo diferente. Casualmente y cuando sea necesario... ¿Por qué?

En primer lugar, sólo empezamos a hablar de competencia cuando nos preguntan (en el banco o nuestros socios) ¿quiénes son sus competidores directos?

En segundo lugar, cuando algo en el ciclo de ventas comienza a "fallar", los ingresos y las ganancias caen drásticamente, lo que no está dentro del marco del "funcionamiento empresarial" delineado por nuestra imaginación. Después de todo, todo debería ser... como Coca-Cola, pero no... Algo salió mal y no encaja en la cadena lógica en la cabeza del propietario...

Por lo tanto, si hablamos de competencia entre empresas comerciales en el mercado ruso, estas empresas deben, en primer lugar, tener el mismo tipo de actividad. Aquí necesitamos tacto, corrección y sentido común. Obviamente, no se puede comparar un puesto minorista con un gran supermercado o una empresa inmobiliaria con una empresa manufacturera existente.

Si hablamos de competencia entre "productos", entonces, naturalmente, los productos en estudio deberían tener una funcionalidad similar. Pero como en este caso estamos hablando de empresas, veámoslas con más detalle: en números, hechos y ejemplos.

Digamos que hay una determinada carretera y una intersección, y también:

dos gasolineras;

dos puestos comerciales;

dos abuelas vendiendo semillas,

aquellos. seis “entidades económicas” “operando” en diferentes mercados. Intentemos describir cada una de las entidades económicas (análisis situacional):

Gasolineras (gasolineras)

	Gasolinera "Klyaksa"	Gasolinera "Gluck"
Puesta en servicio
Número de plazas para repostaje simultáneo
Marcas de combustible	DT, A-92, A-95	DT, A-92, A-95
Área de gasolineras y vías de acceso, m2.
¿Existe algún servicio relacionado en la gasolinera?	Sí (vulcanización, punto de aceptación) y snack bar.
Número de empleados, personas.
	Un 5% más barato que la gasolinera Gluck
Flujo de tráfico, miles de coches/día
Disponibilidad de inflado de neumáticos.

Un breve análisis situacional de las gasolineras nos permite sacar las siguientes conclusiones:

• La fecha de puesta en servicio de la gasolinera Klyaksa es 2013, y la de Klyuk se puso en servicio en 2011, es decir, 2 años antes. Durante este tiempo, ambas gasolineras “acumularon” su clientes regulares. ¿Es un hecho que funcionó? No es un hecho en absoluto, es posible que lo haya perdido. ¿De qué depende esto? En primer lugar, por la calidad del combustible y el nivel de servicio al cliente.

El equipamiento tecnológico de la gasolinera Klyaksa es más moderno que el de la gasolinera Gluck.

El flujo de tráfico medio tanto en una como en otra gasolinera es el mismo. Por la mañana es mayor en la gasolinera Klyaksa y por la noche en la gasolinera Gluck.

Las marcas de combustible vendidas son idénticas.

Las gasolineras cercanas (en el sentido de la marcha) se encuentran a la misma distancia tanto de una como de otra gasolinera.

Zona alquilable parcela La gasolinera Klyaksa tiene 160 m2 más que la gasolinera Gluck.

El número de empleados en la gasolinera Klyaksa es 2 personas más que en la gasolinera Gluck.

Conclusión principal:

La gasolinera Klyaksa, en igualdad de condiciones económicas, desde el punto de vista técnico y tecnológico tiene claras ventajas sobre la gasolinera Gluck.

Desde el punto de vista del marketing, la gasolinera Klyaksa tiene claras ventajas: el coste del combustible es menor, también hay servicios adicionales: vulcanización (punto de aceptación), inflado de neumáticos y snack bar.

Puestos comerciales

Especificaciones comparativas	Puesto comercial número 1	Puesto comercial número 1
Puesta en servicio, año.
Área comercial, m2.
Área de almacén, m2.
Número de empleados, personas.
Rango	Casi lo mismo
Modo operativo	alrededor del reloj	alrededor del reloj
Tipo de salida	estacionario	estacionario
Ubicación		Conveniente, cerca de una autopista muy transitada y de una calle peatonal.
¿Hay plaza de aparcamiento disponible?

Un breve análisis situacional de los puestos nos permite sacar las siguientes conclusiones:

Los puestos comerciales se pusieron en funcionamiento con una diferencia de 1 año.

Las áreas de venta minorista y de almacén son casi las mismas.

El flujo humano promedio es el mismo.

Los precios de los principales productos puestos a la venta son casi los mismos.

La principal conclusión es que ambos puestos se encuentran en condiciones económicas y tecnológicas absolutamente iguales.

Abuelas vendiendo semillas

La principal conclusión sobre las abuelas vendiendo semillas es ambas abuelas se encuentran en iguales condiciones económicas.

Ideas listas para tu negocio

El resultado es un “análisis de intersección” microeconómico muy interesante. ¿Qué nos está diciendo? En primer lugar, lo siguiente: en ningún caso los puestos comerciales, como entidades económicas, son competidores ni de las abuelas ni de las gasolineras. ¡Y este es el punto principal!

De ahí las conclusiones:

Los competidores directos son:

Gasolineras "Blot" y "Gluck".

Dos puestos comerciales.

Dos abuelas vendiendo semillas de girasol.

No se identificó competencia indirecta entre entidades comerciales.

Pero, ¿cómo determinar qué gasolinera es más competitiva, incluso si se encuentran condicionalmente en condiciones “idénticas”? ¿El que técnicamente es más avanzado? ¿Cuál de las abuelas, y consideramos a ambas como entidades económicas, lleva la delantera? ¿El que lleva más tiempo en el mercado?

¿Las actividades de cuál de las seis entidades económicas son las más competitivas? ¿Qué es la competitividad? ¿Qué es la competencia, lo descubrimos al principio del capítulo, pero qué es la competitividad?

¿Cuál es la competitividad de una empresa en el mercado?

Lo admito, encontré varias definiciones sobre “competitividad”, pero se relacionaban con el problema de la “competitividad del producto”:

Competitividad- la capacidad de un producto o servicio para resistir la comparación con bienes y servicios similares de otros fabricantes manteniendo al mismo tiempo el precio medio de mercado.

Competitividad del producto- criterio de viabilidad de entrada de una empresa mercado de insumos primarios, que es la suma de las características del producto destinadas a satisfacer la demanda del consumidor (solvencia).

Pero no pude encontrar la definición de “competitividad empresarial”, así que tuve que formularla yo mismo. Resultó muy simple, pero comprensible:

La competitividad de una empresa (entidad económica) es su capacidad para operar con fines de lucro.

Entonces resulta que si dos empresas iguales operan con ganancias, ¿la que tenga mayores ganancias será la más competitiva? Con ciertas reservas, resulta que esto es así, por lo que hay que hablar de la competitividad de una empresa en términos numéricos.

Competitividad de las empresas en el lenguaje de los números

¿Con qué entidades económicas comenzaremos en nuestra situación? ¡Empecemos por las abuelas! Traduzcamos sus simples actividades financieras y económicas al lenguaje de los números y completemos... digamos, una tabla, que llamaremos estado de pérdidas y ganancias. Calculemos qué ingresos y gastos tenían nuestras abuelas.

Ingresos/Productos	Cantidad, piezas.	Precio por 1 unidad.	Abuela vendiendo semillas - 1	Cantidad, piezas.	Precio por 1 unidad.	Abuela vendiendo semillas - 2
Gafas vendidas, uds./mes.
Semillas de girasol
Semillas de calabaza
Ingresos totales, frotar.
Consumo
Costos de compra de semillas de girasol.
Costo de compra de semillas de calabaza.
Costo total de compra de semillas, frote.
Cristales rotos
Lucro cesante (número de vasos requisados ​​por el profesorado)
Gastos de conserje, frote.
Beneficio total, neto, frotar.
Rentabilidad, %

Ideas listas para tu negocio

¿Qué cosas interesantes te llaman la atención? La primera es que, según nuestras condiciones, la segunda abuela trabaja varias horas al día menos. La consecuencia son menores ingresos por ventas. El segundo es el hecho de que los gastos de la segunda abuela para comprar semillas de girasol y calabaza son muchas veces menores que los de su competidora que se encuentra en el lado opuesto. Esto se explica por el hecho de que la segunda abuela en realidad no paga por las semillas, ya que su sobrino se las trae “gratis”, robándolas de los campos agrícolas colectivos vecinos, y ella le paga con poco dinero blanco.

En tercer lugar, es obvio que los ingresos por ventas de la primera abuela son mayores que los de la segunda y la ganancia es menor. Esto significa que la primera abuela, como sujeto de actividad económica basada en los resultados de las actividades económicas y financieras, es menos “competitiva” que su vecina.

En cuarto lugar, la rentabilidad de las operaciones comerciales de la segunda abuela es mayor que la de la primera, es decir podemos decir que sus operaciones comerciales en el “mercado de semillas” minorista son más efectivas (a juzgar por la rentabilidad de las ventas). Aunque dedica menos tiempo a su negocio.

Habiendo analizado esta situación, podemos llegar a la conclusión de que si la abuela No. 2 dedicó un poco más de tiempo a los problemas comerciales, entonces existe la posibilidad de que, en igualdad de condiciones, haciendo "negocios", tenga una reserva significativa para aumentar el indicador principal - "beneficio neto" ".

La principal razón de esta situación es el coste de las “materias primas”, es decir para las semillas de girasol y calabaza tiene muchas veces menos, por lo que el margen de “fuerza” o competitividad es mucho mayor.

Pasemos a la platea. Completamos una tabla similar y analizamos la situación.

Ingresos/Productos
Ingresos por ventas
Ingresos totales, frotar.
Consumo
Costos de compra de bienes.
Beneficio bruto
Costos de electricidad
Costo de alquilar un puesto
salario del director
salario de un contador
Salario para vendedoras.
Gastos del hogar
Otros gastos
Gastos de organismos gubernamentales reguladores
Costos de limpieza del área y retiro de basura.
Alarma de seguridad (botón)
Telefonía
Impuestos sobre salarios
Beneficio antes de impuestos
Impuesto imputado
Beneficio total, neto, frotar.
Rentabilidad, %

El cuadro muestra que, en igualdad de condiciones, el puesto número 2 es claramente inferior al puesto número 1 tanto en términos de actividad financiera y económica como en términos de rentabilidad, a pesar del ligero exceso del indicador “ingresos por ventas”. Esto significa que podemos afirmar que un puesto es más competitivo que otro en las mismas condiciones y utilizando la misma tecnología de venta.

¿Qué pasa con nuestras gasolineras? No tiene sentido describir detalladamente todos los costes, centrémonos en los principales:

Ideas listas para tu negocio

Y ¿qué vemos? Lo más interesante es que a pesar de que los ingresos por ventas de "Blot" son mayores que los de "Gluck", a pesar de que el precio de "Blot" es menor que el de "Gluck", a pesar de que " "Klyaksa" tiene negocios relacionados, cuyos ingresos y gastos no se tuvieron en cuenta en estas tablas, "Klyaksa" es claramente inferior a su competidor en términos de beneficio neto.

¿Cómo puede ser esto, se preguntará el lector sorprendido, comparando los negocios de las dos gasolineras? Después de todo, en casi todos los puestos técnicos que figuran en la Tabla No. 6, "Klyaksa" es más "perfecto", más orientado al cliente. Y, si tocamos el área del marketing, entonces el precio en la gasolinera Klyaksa es más bajo y el negocio que lo acompaña es obvio.

¡Y así! Por indicadores económicos, a pesar de los grandes ingresos por ventas, sus costos son mucho más altos que los de un competidor y, por lo tanto, la ganancia es menor. Por paradójico que parezca, en nuestro caso particular es cierto.

De ahí conclusiones no del todo obvias:

Por paradójico que parezca, pero:

La presencia de equipamiento tecnológico moderno juega sólo un papel indirecto cuando se considera la cuestión de la competitividad de una empresa.

El precio de los productos fabricados (o vendidos) juega un papel indirecto cuando se considera la cuestión de la competitividad de una empresa.

La conclusión más importante:

3. jefe factor económico, permitiendo Al máximo¡Juzgar la competitividad de una empresa en el mercado es el exceso de ingresos sobre gastos!

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¿Cómo redactar la parte de marketing de un plan de negocios? Cada banco tiene ciertos requisitos para un proyecto de inversión, pero, sea como sea, en el proceso de preparación recomiendo confiar en los siguientes consejos.

Algunas características y problemas que pueden encontrar los desarrolladores de proyectos de inversión al realizar investigación de mercado para un proyecto de inversión específico.

Cómo siempre quieres iniciar tu propio negocio más rápido, renunciando a algo tan tedioso etapa preparatoria como escribir un plan de negocios. Le recomendamos encarecidamente que no haga esto. Simplemente le parece que tiene una idea clara de cómo organizar el trabajo de la empresa. Pero una vez que empieces a escribir todo en un papel, te darás cuenta de cuántos puntos importantes te perdiste.

Puedes escribir un plan de negocios. Y nuestros artículos te ayudarán. En hablamos sobre cómo describir su empresa. En este artículo te contamos cómo realizar un análisis competitivo y elaborar planes de marketing y producción.

Análisis competitivo

No importa lo valiente que seas, no debes sumergirte de cabeza en un río desconocido. Antes de abrir su propio negocio, es necesario recopilar la mayor cantidad de información posible sobre el mercado en el que va a ocupar un nicho, analizar las principales tendencias de la industria y evaluar las perspectivas de su desarrollo.

Investigación de Industria y Mercado

Aunque los conceptos de “industria” y “mercado” son similares a primera vista, existen diferencias entre ellos. Un mercado es un conjunto de consumidores y una industria es un conjunto de productores.

El nivel de detalle de la investigación depende del tipo de negocio que esté iniciando. Si va a vender joyas en una ciudad pequeña, no es necesario realizar una investigación sobre el estado del mercado mundial y de toda Rusia. Pero puede suceder que al realizar un estudio más global se vean nuevas perspectivas de desarrollo interesantes. Sin embargo, trate siempre de evaluar objetivamente la situación, porque un plan de negocios no es una lista de deseos, sino un documento extremadamente práctico.

En primer lugar, necesita saber lo siguiente sobre su industria y segmento de mercado:

1. A qué mercado vas a ingresar con tus productos: regional, nacional o internacional.
2. Nivel actual de la industria y tendencias de desarrollo.
3. Dinámica de precios y ventas de los últimos años y previsiones para los próximos 5 años.

Fuentes de información sobre el mercado:

1. Internet (recursos especializados, foros, redes sociales).
2. Encuestas en redes sociales y foros.
3. Entrevista con empleados de la empresa. Los gerentes de ventas exitosos saben mucho sobre la situación del mercado.
4. Entrevistas con representantes del público objetivo.
5. Observación personal. Si la industria es nueva y aún no hay datos estadísticos sobre ella en fuentes autorizadas, entonces puede hacer su propia investigación y hacer predicciones.

A continuación, para estudiar el mercado, le sugerimos utilizar dos métodos bien conocidos: el análisis PEST (o análisis STEP) y el análisis de las cinco fuerzas de Porter.

Análisis PEST:

1. Factores políticos. ¿Cómo afecta la situación política del país (mundo) al desarrollo de su industria?
2. Factores económicos. ¿Cómo afecta la situación económica del país (mundo) al desarrollo de su industria?
3. Factores sociales. ¿Cómo influyen los factores sociales en el desarrollo de su industria? Factores: demografía, cambios de nivel y estilo de vida, actitud hacia la religión, actitud hacia los medios de comunicación, estado de ánimo del consumidor.
4. Factores tecnológicos. ¿Cómo afectan a su industria los factores tecnológicos, como los nuevos productos y los desarrollos tecnológicos?

Análisis de las cinco fuerzas de Porter:

1. Análisis de la amenaza de productos sustitutos.

¿Qué posibilidades hay de que un nuevo producto o servicio le saque del negocio o reduzca significativamente sus beneficios?

1. Análisis de la amenaza de nuevos jugadores.

Si la industria que ha elegido atrae constantemente a muchos nuevos emprendedores, entonces debe pensar en cómo mantendrá su posición. Una industria difícil de penetrar ya es su ventaja competitiva.

1. Análisis del poder de mercado de los proveedores.

¿Como es de grande? ¿Cómo se verán afectadas las operaciones de su empresa si, por ejemplo, se fijan precios demasiado altos para los componentes y materias primas necesarios?

1. Análisis del poder de mercado del consumidor.

¿Cómo pueden los consumidores influir en las actividades de la empresa y cuál es su sensibilidad a los cambios en los precios de los productos o servicios?

1. Análisis del nivel de competencia.

Este es un factor determinante para muchas industrias. ¿Quiénes son sus competidores? ¿Qué tácticas competitivas utilizan? ¿Cuánto dinero se gasta en publicidad? ¿Cuáles son las características distintivas de los competidores?

Competidores

Ya tocamos el tema de la competencia en el análisis anterior. En esta subsección, debe enumerar varios competidores destacados y describirlos brevemente. Vale la pena tener en cuenta no solo a los competidores directos, empresas que están en el mismo nicho que usted en términos de productos ofrecidos, facturación y precios, sino también a los "monstruos" de su campo. Por ejemplo, si decide dedicarse al comercio online, recuerde que existe Amazon.

Lo que necesitas saber sobre cada competidor:

• ganancias anuales;
• cuota de mercado;
• clara ventaja competitiva.

Para obtener más información, puede utilizar el análisis FODA:

1. Fortalezas- fuerza. ¿Cuál es su fuerza? ¿Tecnología, marca, personas, aplicación de conceptos de manufactura esbelta?
2. Debilidad- debilidad. ¿Cuál es su debilidad? ¿Gestión débil? ¿Mal servicio al cliente?
3. Oportunidades- posibilidades. ¿Qué factores externos probables existen que brinden a los competidores oportunidades adicionales?
4. Amenazas- amenazas. ¿Qué factores externos plausibles existen que podrían obstaculizar a los competidores?

Finalmente, una vez que tenga una imagen completa del mercado y su panorama competitivo, ¿necesita comprender cuál es el valor de su empresa? ¿En qué te diferencias del resto? ¿Cuál es tu ventaja competitiva?

• Sus precios son más bajos que los de sus competidores.
• Su producto o servicio es de alguna manera radicalmente diferente y para mejor de otros similares.
• Nicho. Habéis ocupado un segmento de mercado muy estrecho. Quizás con la perspectiva de su mayor expansión.
• Estás ofreciendo un nuevo producto o servicio que ya se necesita.
• Su producto o servicio es mucho mejor en calidad que otros similares.
• Ofreces la posibilidad de personalizar un producto (confeccionando zapatos a medidas individuales, por ejemplo).
• Su producto tiene un diseño impresionante.
• Reduce los riesgos para los compradores. Por ejemplo, puedes devolver productos a tu tienda online de forma gratuita.
• Es más conveniente comprarle a usted (entrega más rápida y económica, excelente servicio al cliente).
• Has hecho algo familiar más sencillo y más accesible.

Ha completado la parte más importante del plan de negocios: la investigación. Ahora, según la información que tenga, puede pasar a las secciones que describen exactamente cómo se desarrollará su negocio.

Elaboración de un plan de negocios.

Plan de marketing

Conozcamos mejor a los clientes potenciales. Es necesario resaltar segmento objetivo, respondiendo las preguntas:

• ¿Qué edad tienen mis clientes?
• ¿Dónde viven?
• ¿Cuál es su nivel de educación?
• ¿Cuántas personas así hay en la ciudad/país?
• ¿Qué tienen en común en su comportamiento?
• ¿Cómo pasan su tiempo libre?
• ¿Dónde trabajan?
• ¿Qué tecnologías se utilizan?
• ¿De qué nacionalidad son mis clientes?
• ¿Cuánto ganan?
• ¿Dónde se les suele invitar a trabajar?
• ¿Cuáles son sus valores, visiones del mundo, opiniones?

Construirás tu campaña de marketing basándose en estos datos. Al usarlo, debes guiar al cliente por un camino que consta de 5 pasos:

1. Conciencia: los clientes saben que existes, pero no saben qué estás vendiendo exactamente.
2. Interés: los clientes han oído hablar de usted, lo han visto y sienten curiosidad por lo que ofrece.
3. Evaluación: el cliente decide si le da una oportunidad.
4. Prueba: el cliente realiza una compra de prueba.
5. Aceptación: al cliente le gustó lo que usted ofrece y ahora realizará compras con regularidad.

• ¿Qué canales utilizará para aumentar el conocimiento de la marca: Internet, televisión, radio, revistas y periódicos impresos, publicidad exterior, folletos?
• ¿De qué otra manera puedes llamar la atención?
• ¿Cuál será su estrategia de relaciones públicas? ¿Cómo conseguirá que los clientes se interesen en su producto?

En la etapa de compra de prueba es importante atraer al cliente con un producto de calidad y, por supuesto, de primera. servicio:

• ¿Cómo manejará las ventas y la entrega?
• ¿Cómo podrán los compradores pagar los bienes?
• ¿Cómo puedo devolver el producto? ¿Ofrecerán garantías? ¿Cual?
• ¿Brindarán algún servicio a los clientes después de la compra?

Después de describir la sección "Plan de marketing", probablemente se sintió aún más inspirado con sus ideas. Y ahora puedes pasar a uno de los apartados más prácticos.

Plan de producción

El plan de producción explica cómo se organizará la gestión en la empresa, qué recursos se necesitan al inicio de un negocio y cuáles deben renovarse periódicamente. ¿Cómo se construirá el recorrido del producto desde su fabricación o compra hasta su recepción por parte del comprador?

Preguntas principales:

1. ¿Necesita proveedores y, de ser así, quiénes exactamente?
2. ¿Alquilarás una oficina o inicialmente trabajarás desde casa?
3. ¿Necesita empleados ahora y cuántos? ¿Qué funciones desempeñarán? ¿Quizás necesitará empleados en un mes o seis meses?
4. ¿Qué equipamiento y mobiliario necesitas? Considere todo, desde computadoras hasta sillas de oficina.
5. ¿Cómo se entregará el producto o servicio al cliente? Si viene a la oficina/tienda/salón, ¿se lo entregará usted mismo o contratará a una empresa externa para ello? ¿Su producto requiere condiciones especiales¿entrega?
6. ¿Necesitas un almacén? ¿Lo comprarás, lo alquilarás o recurrirás a un tercero? ¿Sus productos requieren condiciones especiales de almacenamiento?
7. ¿Cómo brindarán el servicio postventa? ¿Cómo se implementará el proceso de devolución del producto? ¿Cómo se manejarán las preguntas y quejas de los clientes? ¿Brindarán soporte postventa a largo plazo?

Proceso de producción

Si su empresa se dedicará a la producción, entonces necesita preparar otra subsección importante que explique cómo se llevará a cabo el proceso de fabricación del producto y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto tiempo lleva producir una unidad o lote de productos?
2. ¿Cuenta actualmente con todos los equipos y recursos necesarios? Si falta algo, ¿cuándo podrás comprarlo? ¿Es posible iniciar la producción ahora?
3. Describe la cadena tecnológica. Piensa si puedes mejorar el proceso o hacerlo más barato.
4. ¿Qué estándares se guiarán al fabricar productos? ¿Cómo comprobarán su calidad en cada etapa de producción?
5. ¿Qué volumen de productos necesita producir por día, mes, año?
6. ¿Cómo cambiará el producto, servicio o experiencia del cliente al recibir comentarios y quejas de los clientes? ¿Habrá que reconstruir la cadena tecnológica? ¿Cómo cambiarán los precios?
7. ¿Cómo afrontará una gran afluencia de pedidos? ¿Ocurrirá de forma aleatoria o se puede predecir en función de factores externos (por ejemplo, estacionalidad)?

Plan financiero

Cada sección de un plan de negocios es importante y ninguna de ellas puede descuidarse. Pero Plan financiero, quizás, sea lo primero. De esta manera se puede juzgar cuánto tiempo le llevará a la empresa comenzar a obtener ganancias y también comprender si vale la pena atraer inversiones. Además, es necesario un plan financiero para gestionar las actividades financieras en curso de la organización.

Un plan financiero puede constar de diferentes documentos, según el tipo y tamaño de la empresa. Para una pequeña empresa necesitas tres:

1. Presupuesto

El documento describe todas las inversiones iniciales y los gastos e ingresos mensuales estimados. En términos generales, en el presupuesto verá exactamente cuánto necesita invertir en el negocio y con qué ingresos puede contar.

Inversión inicial Incluya todos los gastos únicos: compra de equipos, creación de sitios web, registro de empresarios individuales y otros.

Mensual gastos- este es el pago de materias primas para la producción de productos o bienes para reventa, salarios a los empleados, alquiler, costos de servicios públicos, impuestos...

Mensual ingreso- esto es todo lo que gana después de vender bienes/prestar servicios durante un mes.

Reste los gastos de los ingresos, obtenemos ganancia. Dividimos la inversión inicial por el beneficio y obtenemos el número de meses en los que esta inversión dará sus frutos.

1. Informe de ganancias y pérdidas

Con base en los datos del "Presupuesto", calculamos los gastos y los ingresos del año (multiplicamos los gastos por 12 y los ingresos por 11 meses, ya que solo podemos establecer las ventas en el segundo mes) y calculamos las ganancias. Aquí también se tienen en cuenta las inversiones iniciales (no es necesario multiplicarlas, son únicas). Como resultado, recibiremos una previsión de beneficios anuales y podremos comprender si el volumen de negocio futuro es suficiente.

1. Estado de flujo de efectivo

En el estado de flujo de efectivo (CDS), describimos mensualmente todos los pagos y cobros de fondos durante el período de 1 a 3 años. Como resultado, veremos cuando alcancemos el punto de equilibrio, cuánto tiempo llevará amortizar la inversión inicial y predecir los resultados de nuestro trabajo. Los datos mensuales pueden permanecer iguales o cambiar. Por ejemplo, se puede suponer un aumento en las ventas (y en los costos de las materias primas, respectivamente).

Cuando abras tu negocio, rellena cada mes este informe con datos reales y ajusta la previsión.

Registro de un plan de negocios.

Con una cantidad tan grande de información, la forma en que se presenta es crucial, por eso te contamos las reglas principales para elaborar un plan de negocios.

• No debería haber “agua” en un plan de negocios. Escribe brevemente y al grano. No más de 15 a 20 páginas. Añade todos los documentos que consideres necesarios como archivos adjuntos.
• Mantener el mismo estilo de presentación en todas las secciones del plan de negocios.
• Adapte su plan de negocios a la audiencia a la que se lo presenta. Para un gran inversor y un gestor de crédito de un banco pequeño, lo más probable es que sea diferente. Lo ideal es tener un diseño con datos básicos que puedas ajustar ligeramente según la situación.

En qué consiste un plan de negocio:

1. Pagina del titulo
2. Contenido
3. Resumen del plan de negocios
4. Descripción general de la idea y empresa.
5. Análisis competitivo
6. Plan de marketing
7. Plan de producción
8. Plan financiero
9. carta de presentación

Echemos un vistazo más de cerca resumen del plan de negocios. A pesar de que hablamos de ello al final del artículo, este pequeño apartado es de fundamental importancia. Su contenido determina si una persona continuará leyendo su plan de negocios o lo descartará como algo que no merece atención.

El propósito de un currículum es intrigar, explicar brevemente que está ofreciendo una idea interesante que funcionará y generará dinero.

1. Concepto de negocio (¿a qué te dedicas?)
2. Metas y visión
3. Descripción del producto y su diferencia fundamental con la competencia.
4. Descripción del público objetivo
5. Breve plan de marketing (cómo influirás en tu audiencia)
6. Actual condición financiera compañías
7. Situación financiera proyectada de la empresa.
8. La cantidad de dinero que le estás pidiendo al inversor.
9. Equipo (quién está en él, por qué es importante para los negocios)

Si no presenta su plan de negocios en persona, sino que lo envía por correo, asegúrese de complementarlo con una carta de presentación destinada a una persona específica de un fondo de inversión o banco.

Antes de comenzar a redactar un plan de negocios, prepárese mentalmente para el hecho de que se trata de un proceso largo. Tienes que extraer y analizar un montón de información. Pero habiendo dado este difícil paso, irás más rápido y el camino será más fácil y emocionante. Estamos seguros de que lo conseguirás. ¡Buena suerte!

PD le escribiremos a ejemplo real plan de negocios. Manténganse al tanto.

Alina Vashurina es directora de relaciones públicas de Ecwid. Escribe para inspirar y educar a los lectores sobre todo lo relacionado con el comercio electrónico. Le encanta viajar y correr maratones.

Evaluación de la competitividad de bienes y servicios, así como de la propia empresa. elemento importante análisis de la competencia en un mercado específico debido a que permite un enfoque realista para evaluar tanto las fortalezas como las debilidades de la organización y determinar direcciones para aumentar la competitividad de la empresa y sus productos. Este análisis es especialmente relevante cuando se desarrolla un plan de negocios para “uso interno”, es decir, representa un programa de desarrollo para la empresa en su conjunto. La literatura científica identifica los siguientes métodos para evaluar la competitividad de una empresa:

• 1) puntuación;
• 2) evaluación desde la posición de ventaja comparativa;
• 3) evaluación basada en la teoría de la competencia efectiva;
• 4) evaluación basada en la teoría de la calidad;
• 5) métodos matriciales;
• 6) métodos de la American Management Association;
• 7) método indicador;
• 8) metodología de evaluación de la competitividad utilizada en la investigación de mercados.

Al calificar la competitividad de las empresas, se comparan numéricamente los indicadores de desempeño de las empresas competidoras. Luego se encuentra la puntuación promedio de estos indicadores. Por su nivel se puede juzgar la posición de la empresa. La puntuación de los indicadores individuales se presenta en la tabla.

Puntuación de indicadores individuales

Como puede verse en la tabla, el nivel más alto de competitividad lo tiene la empresa A y el más bajo, la empresa B.

Sin embargo, para un análisis objetivo más preciso de la competitividad de las empresas, es necesario tener en cuenta influencia diferente en él (el diferente significado) de cada una de las propiedades consideradas. En este caso, la puntuación máxima para cada indicador de competitividad se considera igual a 5 puntos, y la suma de los coeficientes de ponderación de los indicadores de competitividad es igual a 1 punto. La segunda condición se cumple simplemente utilizando la técnica de clasificación de expertos adecuada. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla.

Evaluación de indicadores de competitividad teniendo en cuenta coeficientes de ponderación.

Indicador de competitividad
Calidad de la gestión
Calidad del producto
Condición financiera
El uso de recursos
trabajar con personal
Inversión a largo plazo
Capacidad de innovar
Responsabilidad con la sociedad

Leyenda:

Kv - coeficientes de ponderación de los indicadores de competitividad, que caracterizan su importancia en evaluación general competitividad de estos productores de materias primas;

Ra - evaluaciones de los indicadores de competitividad de la empresa A;

República de Bielorrusia: evaluación de los indicadores de competitividad de la empresa B;

Rv - evaluaciones de los indicadores de competitividad de la empresa V.

La competitividad de las empresas está determinada por la fórmula.

Así, la competitividad de la empresa A:

Ka = 0,68 + 0,45 + 0,56 + 0,16 + 0,3 + 0,14 + 0,68 + 0,12 = 3,09 puntos.

Para la empresa B:

KB = 0,51 + 0,6 + 0,28 + 0,32 + 0,3 + 0,07 + 0,51 + 0,48 = 3,07 puntos.

Para la empresa B:

Kv = 0,34 + 0,45 + 0,42 + 0,32 + 0,2 + 0,35 + 0,17 + 0,6 = 2,85 puntos.

Ventajas de la empresa A: calidad de gestión, situación financiera estable, capacidad de innovación.

Ventaja de la empresa B: calidad de los productos.

Ventajas de la empresa B: inversiones de capital a largo plazo, mayor responsabilidad hacia la sociedad.

Por tanto, las empresas A y B tienen mejores posibilidades en el mercado. Al mismo tiempo, la relativa igualdad de competitividad presagia una intensificación de la competencia entre ellos.

La identificación de la ventaja comparativa de una empresa se basa en el supuesto de que las empresas se especializan en la producción y exportación de aquellos bienes que les cuestan relativamente poco. Para determinar el grado de competitividad de un fabricante, se compara el desempeño de las empresas competidoras según un criterio aceptado, por ejemplo, volumen de ganancias, nivel de ventas, participación de mercado, etc. Sin embargo, hay que tener en cuenta que es imposible medir las ventajas comparativas de una empresa en un conjunto de muchos indicadores. Por lo tanto, si se centra únicamente en los costos de producción, no se tendrán en cuenta la calidad de los productos y muchos otros factores que determinan el nivel de competitividad y el potencial de la organización.

En la teoría de la competencia efectiva, los métodos para determinar la competitividad se basan en el supuesto de que una industria se considera más competitiva si las empresas que la integran tienen posiciones sólidas en el mercado. El principal método para analizar la competitividad de una industria es comparar los indicadores de sus empresas miembro con los indicadores de las empresas competidoras.

Para desarrollar un criterio para el nivel de competitividad se utilizan dos enfoques principales: estructural y funcional.

La evaluación de la competitividad con base en el enfoque estructural se realiza a partir de un análisis del nivel de monopolización de la industria en el mercado (concentración de producción y capital, barreras a la entrada de nuevas empresas al mercado).

En el enfoque funcional, por regla general, se comparan los siguientes grupos principales de factores de actividad de la empresa:

• 1) indicadores que reflejan la eficiencia de las actividades de producción y ventas (la relación entre el beneficio neto y el valor neto de los activos tangibles, la relación entre el beneficio neto y el capital de trabajo neto);
• 2) indicadores que reflejan la esfera de actividad de la producción (la relación entre las ventas netas, respectivamente, el valor neto de los activos tangibles, el capital de trabajo neto, el valor de los inventarios, el valor de los activos tangibles y el capital de trabajo neto);
• 3) indicadores que caracterizan las actividades financieras de las empresas: el período de pago de las facturas corrientes, la relación entre la deuda corriente durante el año y el valor de los activos tangibles, etc.

También se comparan indicadores de productividad laboral, retorno de la inversión y márgenes de beneficio. Los métodos para determinar la competitividad basados ​​​​en la teoría de la competencia efectiva se utilizan ampliamente en los países. Europa Oriental y Estados Unidos.

Sobre la base de la teoría de la calidad del producto, se han desarrollado métodos para evaluar la competitividad de un fabricante basándose en una comparación de indicadores de calidad. En una evaluación subjetiva, los parámetros de calidad del producto se comparan en función de los propios requisitos del producto o de los requisitos impuestos por un consumidor individual; con una evaluación objetiva, con un producto similar de una empresa competidora. Si una empresa produce productos heterogéneos, entonces no es posible juzgar su competitividad de forma generalizada únicamente sobre la base de las características cualitativas del producto y se requiere una comparación de un sistema de indicadores que caractericen el potencial económico de la empresa.

Los métodos matriciales se basan en la idea de considerar los procesos de competencia en dinámica. La base teórica de estos métodos es el concepto. ciclo vital bienes y tecnología, que distingue las siguientes etapas de este ciclo desde que aparece el producto hasta su desaparición en el mercado: introducción, crecimiento, saturación y declive. Los métodos matriciales son una herramienta práctica conveniente y ampliamente utilizados por las empresas estadounidenses.

Desarrollado a mediados de los años 70. Siglo XX empresa de marketing Boston grupo Asesor» la técnica matricial para evaluar la competitividad de diversos bienes se utiliza tanto para analizar las características de los bienes como para estudiar la competitividad de las “unidades estratégicas de negocios”: bienes, empresas individuales y actividades de ventas de industrias. La matriz se construye sobre la base de dos indicadores. El eje vertical indica la tasa de crecimiento de la capacidad del mercado en una escala lineal, y el eje horizontal indica la participación relativa del empresario o empresa en el mercado. En esta matriz se ubican todas las unidades estratégicas de negocio dependiendo de sus parámetros y condiciones de mercado. Los más competitivos son aquellos que ocupan una parte importante del mismo. Para desarrollar una estrategia de comportamiento del mercado, utilizando el método matricial, evalúan el nivel de competitividad del potencial tanto de su empresa como de las empresas competidoras.

La competitividad de una empresa también se puede determinar utilizando los métodos de la American Management Association (tabla).

Lista de verificación para analizar las fortalezas y debilidades de una empresa en competencia

A cada columna de la tabla se le asigna un valor:

• 1 - mejor que nadie. Líder claro;
• 2 - por encima del promedio. Los indicadores de desempeño económico son bastante buenos y estables;
• 3 -- nivel promedio. Posición estable en el mercado;
• 4 - debes ocuparte de mejorar tu posición en el mercado;
• 5 - la situación es verdaderamente alarmante. La empresa se encontró en una situación de crisis.

productos de la competencia en el mercado de ventas

Esta técnica sugiere amplia gama grupos de indicadores que permiten, mediante un sistema de puntuación, determinar el punto débil de una empresa en comparación con las empresas competidoras.

El nivel de competitividad del potencial económico de una empresa se puede determinar mediante el método del indicador, que permite identificar formas de aumentar la competitividad y desarrollar una nueva estrategia y tácticas de gestión. Este método se basa en un sistema de indicadores con la ayuda del cual se determina. cuantificación Potencial competitivo de una empresa, empresa, corporación. Cada indicador, un conjunto de características que describen formalmente el estado de los parámetros del objeto en estudio, incluye una serie de indicadores que reflejan el estado de los elementos individuales de este objeto.

Los indicadores seleccionados se comparan con indicadores estándar o reales similares de la competencia. Cada nivel de competitividad de una empresa corresponde a un determinado conjunto de indicadores en forma de indicadores específicos. Forman una matriz de competitividad del potencial empresarial, que refleja valores relativos indicadores seleccionados y su expresión de puntuación porcentual.

Para completar la matriz en una empresa se requiere la creación de un banco de datos y la capacidad de recibir y procesar información externa. Sin conocimiento, estudio y comparación de información sobre el trabajo de empresas similares, ninguna de las empresas prestigiosas puede contar con el éxito empresarial a largo plazo.

En la matriz de competitividad, el nivel más alto del indicador hoy se toma como 100% y, en consecuencia, 100 puntos. La puntuación del nivel de competitividad se determina tanto para indicadores individuales como para todo el complejo en su conjunto.

La metodología de evaluación de la competitividad utilizada en la investigación de mercados tiene como objetivo:

• * evaluar la competitividad de una empresa y sus productos durante la investigación de mercados;
• * evaluar y seleccionar opciones óptimas para los planes de producción (actuales y futuros) resultantes de los programas de marketing;
• * evaluar y seleccionar programas óptimos para la reconstrucción de la producción y las empresas, desarrollados sobre la base de investigaciones de mercados;
• * evaluar el desempeño de las divisiones estructurales de la empresa, así como evaluar los resultados del trabajo de los empleados para garantizar la competitividad de la empresa;
• * evaluar el nivel técnico y económico y seleccionar los procesos tecnológicos, equipos y materiales estructurales óptimos utilizados para la fabricación de productos, con el fin de garantizar lo mismo: la competitividad de la empresa.

La metodología se puede utilizar como método independiente, cuando es imposible evaluar económicamente las opciones de decisión comparadas con base en la totalidad de costos y resultados u otros indicadores de costos, y también como complementario, cuando las opciones comparadas son económicamente aproximadamente equivalentes. pero son importantes ciertas características no económicas (sociales, económicas, técnicas), en base a cuya totalidad se realiza la evaluación y selección de soluciones óptimas.

Para comparar y evaluar varias opciones de solución y seleccionar la óptima, se compila una tabla, donde cada fila corresponde a una opción de solución específica, y cada columna corresponde a un indicador de evaluación, en base a cuya totalidad se realiza una comparación y la óptima. La opción está determinada. El número de opciones comparadas, así como el número de indicadores de evaluación en cada una de ellas, puede ser cualquiera.

Si los indicadores estimados tienen las mismas unidades de medida y son valores del mismo orden, entonces se puede evaluar y seleccionar la solución óptima en función de su totalidad simplemente sumando los indicadores y comparando los resultados obtenidos. En este caso, para cada opción (es decir, para cada línea), se calcula la suma de los indicadores estimados tomados con sus propios signos (“+” o “-”). La línea con el valor máximo (mínimo) del monto corresponderá a la solución óptima; los montos restantes corresponderán a opciones menos eficientes.

Dado que los indicadores estimados, por regla general, tienen unidades de medida desiguales y son cantidades de diferentes órdenes (difieren entre sí entre 10 y 100 veces y, por lo tanto, la suma será incorrecta), es imposible evaluar y seleccionar la opción óptima. basándose en su totalidad sin transformación adicional ni dificultad. Como tal transformación, es aconsejable reducir los indicadores heterogéneos a una forma adimensional (relativa) de la siguiente manera.

• 1. En cada columna de la tabla se encuentra el mejor de los indicadores de evaluación comparados (se selecciona el valor máximo para los indicadores cuyo crecimiento aumenta la eficiencia de las decisiones; se elige el valor mínimo para los indicadores cuya disminución aumenta la eficiencia de las decisiones); los mejores valores están subrayados y los indicadores que requieren minimización se indican con un asterisco.
• 2. Los indicadores mejor estimados que se encuentran en cada una de las columnas son iguales a uno, y todos los demás valores de los indicadores se expresan en fracciones de uno en relación con el mejor indicador columna correspondiente: si el valor máximo de cualquier indicador se selecciona como el mejor, entonces todos los demás valores de los indicadores de esta columna se dividen por él, y si el valor mínimo de cualquier indicador se selecciona como el mejor, entonces se divide por todos los demás indicadores de esta columna.
• 3. Se compila una nueva tabla a partir de los valores adimensionales (relativos) obtenidos de los indicadores estimados con una columna C adicional, aún no completada.
• 4. Para cada una de las filas de la tabla, que consta de cantidades adimensionales (relativas), es decir para cada opción de solución comparada se determina la suma de los indicadores, que luego se divide por su número, de modo que el resultado resultante (media aritmética) también se expresa en fracciones de unidad y muestra la diferencia entre la opción de solución óptima real y una cierto ideal (que incorpora todos los indicadores mejor estimados), al que la unidad debe corresponder. Los resultados obtenidos se ingresan en una columna adicional (C) de la tabla.
• 5. La línea con el valor máximo del indicador adimensional (relativo) de la media aritmética calculada corresponderá a la solución óptima; los valores medios aritméticos restantes corresponderán a opciones menos efectivas.

En el método descrito para evaluar la competitividad, partimos del supuesto de la misma importancia y equivalencia de todos los indicadores de evaluación, a partir de los cuales se comparan las opciones de decisión. Se puede utilizar en los casos en que todos los indicadores estimados son verdaderamente igualmente importantes (iguales) o cuando, por alguna razón, es imposible clasificarlos por importancia.

Para tener en cuenta la importancia desigual, el valor desigual de los indicadores estimados, debido a diversos factores de carácter social, económico, científico y técnico, estos indicadores se pueden clasificar y a cada uno de ellos se le puede asignar una característica numérica o coeficiente, expresado en fracciones. de una unidad y muestra cuántas veces (o en qué porcentaje) algunos indicadores son más importantes (prioritarios) que otros. En este caso, es necesario cumplir con la siguiente condición: la suma de los coeficientes de significancia (importancia) especificados para todos los indicadores de evaluación debe ser igual a uno.

La clasificación de los indicadores estimados y la asignación de coeficientes de significancia a los mismos debe ser realizada por un experto o un grupo de expertos, que pueden ser economistas, administradores, especialistas científicos y técnicos. Para aumentar la confiabilidad de sus estimaciones, se deben utilizar métodos bien conocidos para procesar los resultados utilizando estadística matemática o teoría de la probabilidad.

Después de clasificar y asignar coeficientes de significancia, los valores adimensionales (relativos) de los indicadores estimados de cada columna se multiplican por sus coeficientes de significancia correspondientes y se registran en una nueva tabla. Opción óptima la solución corresponderá a una línea con la suma máxima de valores adimensionales de los indicadores de evaluación multiplicada por sus correspondientes coeficientes de significancia; los montos restantes corresponderán a opciones menos eficientes.

Competencia (viene de palabra latina“concurrir”, que significa “chocar”) es la competencia de entidades económicas independientes por su segmento en el mercado de ventas y recursos económicos. En consecuencia, la competitividad es la oportunidad y la capacidad de las empresas, industrias, bienes para competir por la clientela, la posición, el lugar en la pirámide económica, etc., según el tipo de unidad económica. El análisis de la competitividad de los productos permite identificar las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras y aumentar la competitividad de sus productos mejorando su calidad, introduciendo métodos y tecnologías innovadores.

Un análisis de la competitividad de una empresa muestra que el nivel de su competitividad depende directamente del grado de apoyo que puede recibir del Estado en forma de préstamos, seguros, exención de parte de impuestos, provisión de subsidios, provisión de hasta -información actualizada sobre las condiciones del mercado, etc. En condiciones de apoyo gubernamental al fabricante, las medidas para aumentar la competitividad de la empresa se pueden llevar a cabo a escala estatal, teniendo en cuenta la situación del mercado y de acuerdo con los problemas actuales del fabricante.

Existen conceptos como “competencia perfecta” y “competencia imperfecta”. La competencia perfecta representa una situación en la que hay muchos consumidores y productores en el mercado de productos; los vendedores (fabricantes) ocupan una parte tan pequeña del mercado que no pueden imponer condiciones a los demás. La competencia imperfecta implica la presencia de una diferencia cuantitativa significativa entre consumidores y productores (algunos son pocos, otros muchos); en este caso, la competencia consiste en suprimir a otros productores y desplazarlos.

La competencia imperfecta se expresa en diversas formas: en forma de monopolio (competencia monopolística) y oligopolio. El monopolio es una forma de propiedad en la que el derecho a poseer algo pertenece exclusivamente a un sujeto (objeto) o grupo de personas: el derecho a producir, vender, comprar cualquier bien o producto. Se implementa fijando precios, ya sean monopolísticamente altos o bajos. Como regla general, existen organizaciones antimonopolio. El oligopolio es un tipo de mercado económico cuando una industria de un determinado tipo de producto está dominada no por una empresa, sino por varias (generalmente 3 o más participantes).

El objetivo de cualquier competencia es obtener la posición más ventajosa en el mercado para sus productos.

El análisis de la competitividad de una empresa está determinado por la competitividad de los productos, que es su capacidad para diferenciarse de productos similares y cambiarse por dinero en las condiciones adecuadas. La competitividad de un producto está determinada por factores tales como las actividades productivas de las empresas, la eficiencia de la oficina de diseño, el trabajo de las organizaciones económicas extranjeras involucradas en la venta de bienes en los mercados extranjeros, etc. También es necesario tener en cuenta la estrecha relación entre la competitividad de un producto y su calidad y nivel técnico (aunque estos conceptos no son equivalentes).

Cada producto tiene varias etapas de su existencia, que se expresan esquemáticamente mediante la "curva del ciclo de vida del producto". La primera etapa es la introducción, uno de los períodos más costosos en los que el fabricante debe convencer al consumidor de que el producto es comercialmente útil. Luego viene la etapa de crecimiento, durante la cual la demanda del producto crece rápidamente. Y finalmente, la etapa de madurez, cuando la demanda de un producto ha alcanzado su punto máximo y ahora está disminuyendo gradualmente. El período final es la etapa de envejecimiento, cuando la demanda del producto cae y, como resultado, queda en nada. El cálculo correcto del ciclo de vida del producto ayuda a evaluar la competitividad del producto a lo largo del tiempo, lo que permite sacar las conclusiones necesarias y evitar costes innecesarios, así como realizar previsiones. mayor desarrollo mercado de ventas

El análisis de la competitividad de una empresa y el análisis de la competitividad de los productos es una característica cualitativa o cuantitativa de un producto. Se considera criterio único una característica simple, por ejemplo, el precio de un producto. El criterio complejo, a su vez, se divide en grupal y generalizado. El criterio de grupo incluye el nivel de calidad, el nivel de novedad, la imagen, el precio de consumo y el contenido informativo del producto. El criterio generalizado tiene en cuenta factores tales como las calificaciones de los productos.

En condiciones economía de mercado Una empresa (empresa, firma) que ha sido rentable durante un largo período de tiempo puede considerarse competitiva. El análisis de la competitividad de una empresa en este caso incluye indicadores que determinan su competitividad:

• - participación en el mercado nacional e internacional;
• - el importe de los ingresos netos por persona empleada en la producción;
• - el número total de personas empleadas en la producción;
• - número de competidores principales.

Evaluación del mercado de productos y su competitividad.

• 3. Evaluación de la competitividad y etapa del ciclo de vida del producto.
• 1. Etapas y métodos de investigación de mercado de productos.

Estructura del trabajo sobre investigación de mercado integral.

Investigación de mercado integral:

• 1. Estudio de las condiciones del mercado
• - Determinación de capacidad y cuota de mercado.
• - Investigación de la demanda
• - Previsión de la demanda
• 2. Investigación de productos
• 3. Análisis de las actividades de la competencia.
• - Estudio de precios y volúmenes de venta.
• 4. Análisis y previsión de ventas.
• - Estudio del comportamiento del consumidor.
• - Investigación de promoción de productos.

Diagrama de flujo del proceso de investigación de mercados

• 1. Identificar problemas y formular objetivos de investigación.
• 2. Desarrollo de un plan de investigación y selección de fuentes.
• 3. Elegir un método de investigación
• 4. Recopilación de información
• 5. Análisis de la información recopilada
• 6. Presentación de los resultados obtenidos a la dirección
• 7. Seguimiento de la fiabilidad de los resultados.

Los mercados se clasifican según los siguientes criterios:

• · Volumen de mercado
• · Cuota de mercado
• · Política de inversión
• · Tasas de crecimiento de las industrias que consumen bienes previstos para su venta en estos mercados
• · Posición geográfica
• · Regulación de importaciones (en caso de transacciones económicas con el exterior)
• · Estabilidad del régimen jurídico de los países a los que se exportan los bienes.
• · Competición intensa
• 2. Determinación de capacidad y cuota de mercado

La capacidad de mercado (E) de cualquier producto (servicio) se calcula determinando el volumen de su consumo mediante la fórmula:

E=Vp+Vi -Ve+ S0 - SK

donde Vр es el volumen de producción y consumo de bienes en el territorio de un mercado determinado (unidades físicas o unidades monetarias);

Vi - volumen de importaciones de este producto (unidades físicas o unidades monetarias);

Ve-- volumen de exportaciones del mismo producto (unidades físicas o unidades monetarias).

S0 - inventarios al comienzo de un período determinado;

Sк - inventarios al final de un período determinado

En el caso más simple de dependencia directamente proporcional de la demanda, al pronosticar la capacidad del mercado de ventas de un producto (servicio), se puede utilizar la siguiente fórmula:

donde Еt es la capacidad del mercado en el período de pronóstico t, t=1,2,...;

Et-1 - capacidad de mercado en el período base;

Dt-1, -- demanda de un producto (servicio) en el período (t-1);

Dt es la demanda prevista para un producto (servicio) determinado en el período

Si un producto se consume durante n períodos, entonces el grado de saturación del mercado con este producto se puede caracterizar mediante el siguiente coeficiente de saturación del mercado (Ksas):

P0: necesidad potencial de un producto en el momento de su entrada al mercado (demanda potencial);

Pt -- cambio (aumento, disminución) de la demanda potencial en el período t;

Rt - volumen de ventas (ventas) de bienes en el período t.

Cambio en la demanda potencial de bienes Rt en el período t:

Rt = lt + rr + bt x mt

lt - cambio en la necesidad (demanda potencial) debido a la influencia de diversos factores (publicidad, aparición de nuevos productos sustitutos, política socioeconómica, etc.);

rr es el volumen de bienes que requieren reemplazo (consumidos o vencidos) en el período t;

mt - cambio en el número de compradores;

bt es la cantidad promedio de bienes comprados por un comprador en el período t.

Conocer la capacidad de mercado y el volumen de ventas de un producto determinado le permite determinar la participación de mercado que posee la empresa.

vi - volumen de ventas real o previsto de la i-ésima empresa durante un período determinado (por ejemplo, un año), den. unidades;

E - capacidad de mercado real o proyectada (volumen total de ventas en un mercado determinado para el período correspondiente), den. unidades

Desarrollo de un plan de negocios para la empresa.

plan de negocios

Evaluación de la competencia

La tercera sección del plan de negocios está dedicada al análisis de la competencia. No se debe pensar que en las condiciones de nuestro mercado insaturado, tal análisis es una pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero. Al fin y al cabo, la situación puede cambiar en cualquier momento y las empresas deben orientarse hacia el futuro. Por eso vale la pena cuidar esta sección del plan de negocios. Debe responder a las siguientes preguntas:

· Quién es el competidor, la empresa hoy y cuál es el estado de su negocio: estable, en alza o en declive;

· ¿Cuáles son las diferencias entre el producto (servicio) de la empresa y productos (servicios) similares de la competencia?

· ¿Cuáles son las posibilidades y posibilidades de que surjan nuevos competidores?

· ¿De qué manera espera la empresa superarlos?

El objetivo de esta sección es facilitar la elección de tácticas y competiciones adecuadas y advertir a la empresa contra los errores de otros. Los errores típicos incluyen intentos de penetrar en un mercado sobresaturado. Análisis detallado Las acciones de los competidores pueden obligarlos a cambiar su estrategia y hacer ajustes en sus actividades actuales para enfrentarse más exitosamente a sus rivales. Además, ese análisis debe realizarse constantemente, aunque sólo sea porque los mercados están en constante cambio y el debut exitoso de alguien atrae a nuevos competidores.

Es difícil luchar en dos frentes. Por tanto, es necesario centrarse en aquellos aspectos de la actividad en los que existe una cierta ventaja de la empresa sobre la competencia (productos y servicios de alta calidad, personal experimentado). Se recomienda comparar las fortalezas de la empresa con las vulnerabilidades de las actividades del competidor (por supuesto, siempre que se conozcan).

Luego de respuestas claras a las preguntas de estos tres apartados del plan de negocios, el emprendedor debe tener una idea determinada del nicho de mercado que quiere ocupar organizando su negocio.

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En el artículo anterior comenzamos a hacer análisis de mercado: segmentación y análisis de demanda, en este artículo continuaremos con el análisis de mercado y haremos un análisis de los competidores. Para realizar un análisis de la competencia, primero debes decidir por ti mismo si realmente es necesario. Si abres la única tienda de comestibles del pueblo, no tendrás que pensar en ningún competidor. O abre una cafetería (hotel, gasolinera, servicio de automóviles, etc.) en una carretera donde no hay un alma en un radio de 50 kilómetros; no tiene que lidiar con sus competidores.

Si cree que todo está en orden con sus competidores y existen, primero debe identificarlos correctamente. Volvamos a nuestro ejemplo: la apertura de la tienda Selena, para encontrar competidores correctamente, es necesario determinar el territorio.

Clasificando competidores

Está previsto que la tienda se abra en el gran centro comercial y de entretenimiento "Aria" en la ciudad de N, región de Moscú (no se ha celebrado ningún contrato de arrendamiento preliminar). Caminemos por el centro comercial y pongamos a todos nuestros competidores en la lista. Dado que la tienda venderá vestidos de mujer (de fiesta y casuales), excluimos inmediatamente las tiendas de ropa para niños y hombres de entre nuestros competidores. Consideramos que todas las tiendas que venden ropa de mujer son nuestros competidores.

¿Es una tienda de jeans un competidor para nosotros? Sí, porque nuestro cliente potencial puede comprar jeans en lugar de un vestido. ¿Qué pasa con el salón de bodas? Sí, si vende vestidos de dama de honor. Definitivamente agregaremos a la lista una tienda general con ropa, donde hay vestidos, pantalones y jeans, así como abrigos de piel.

Ahora caminemos por la calle y agreguemos a la lista, según los criterios anteriores, todas las tiendas cercanas adecuadas: una tienda con clásicos femeninos (pantalones, trajes). A continuación, encontraremos catálogos de tiendas en la ciudad de N en Internet, dado que la ciudad es bastante grande y hay muchas tiendas con ropa de mujer, resaltaremos solo las tiendas con vestidos y las marcaremos en la lista.

¿Consideraremos tiendas en toda la región, en este caso Moscú? No, eso no tiene sentido. Pero fuera de la ciudad N en la carretera hay un enorme complejo comercial en el que hay una tienda de ropa, es decir, un competidor directo, también lo agregaremos a la lista.

1. Tienda de vaqueros
2. salón de bodas
3. Tienda de ropa integral
4. Tienda de ropa de mujer “Clásicos”
5. Tienda "Vestidos"

Por eso hemos compilado una lista de competidores clave. Las empresas clave son aquellas empresas que pueden influir mucho en nuestras ventas. Ahora observemos a sus competidores directos: estos son aquellos que venden productos similares y tienen el mismo público objetivo que el nuestro; en nuestro ejemplo, estas son tiendas de ropa para mujeres adineradas de entre 25 y 40 años. El resto son indirectos: trabajan con nuestro público objetivo, pero con otro producto, por ejemplo, vaqueros, ropa deportiva o clásica.

Análisis FODA de la competencia.

Una vez decididos los competidores, pasamos al análisis en sí. Primero, identificamos sus fortalezas y debilidades.

Las fortalezas de las tiendas competidoras incluyen los siguientes factores:

1. Marca promocionada (reconocimiento del cliente)
2. Cuota de mercado (tamaño de la empresa)
3. Publicidad (cualquiera: medio, lugar de venta
4. Grandes oportunidades financieras (gran cadena minorista)
5. Personal calificado
6. Reputación positiva
7. Gestión competente
8. Gran variedad
9. Flexible Política de precios(precios bajos, descuentos)
10. Programas de fidelización de clientes (tarjetas de descuento, bonos, puntos).

Se necesita información para identificar fortalezas y debilidades. Parte de la información se puede encontrar en Internet; busque opiniones de clientes, tal vez algo esté o estuvo en las noticias. Y, por supuesto, en los sitios web oficiales puede encontrar muchas cosas interesantes, por ejemplo, los precios de los productos. Si puede identificar al proveedor de un competidor, puede contactarlo y solicitarle la lista de precios de sus productos junto con todo tipo de descuentos y así conocer aproximadamente el margen comercial.

Entonces, hagamos un breve análisis FODA de los competidores; como ejemplo, tomaremos solo dos oponentes, y no todos.

	Tienda "Selena"	Tienda "Vestidos" (competidor directo)	Tienda de vaqueros (competidor indirecto)
Fortalezas	Programas de fidelización para clientes habituales. Diseño atractivo de tienda.	Gran variedad Precios asequibles	Marca promocionada Personal calificado
Lados débiles	Pequeño surtido Personal poco calificado Marca de tienda no promocionada	Exceso de existencias, una gran cantidad de modelos obsoletos y no reclamados	Altos precios Espacio comercial reducido
Posibilidades	Publicidad Programas de fidelización para clientes.	Apertura nueva puntos de venta	Optimización de costos
Amenazas	Aumento de los pagos de alquiler Aumento de los precios de los bienes por parte de los proveedores.	Cierre del centro comercial donde se encuentra la tienda	Aumento de los pagos de alquiler Disminución de los ingresos del público objetivo.

Siempre debes conocer a tus principales competidores. Supervise sus actividades, analice, compare con su proyecto, intente adoptar los mejores aspectos y evite las debilidades.

Lea el siguiente artículo para aprender cómo crear un programa de marketing y previsión de ventas.

Negocios y Contabilidad

predprin.ru

Evaluar a los competidores como parte de un plan de negocios.

Palabras clave: evaluación, competidores, sección, plan de negocios.

La tercera sección del plan de negocios está dedicada al análisis de la competencia. No se debe pensar que en las condiciones de nuestro mercado insaturado, tal análisis es una pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero.

Después de todo, la situación puede cambiar en cualquier momento y usted está centrando su negocio en el futuro. Por eso vale la pena cuidar esta sección del plan de negocios.

Debe responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quién es su competidor hoy y cuál es el estado de su negocio: estable, en aumento o en declive?

2. ¿Cuáles son las diferencias entre su producto (servicio) y productos (servicios) similares de sus competidores?

3. ¿Cuáles son, al menos en términos generales, las posibilidades y posibilidades de que surjan nuevos competidores?

4. ¿De qué manera espera superarlos?

El objetivo de esta sección es facilitar la elección de tácticas competitivas adecuadas y advertir a su empresa contra los errores de los demás. Los errores típicos incluyen intentos de penetrar en un mercado sobresaturado.

Un análisis detallado de las acciones de los competidores puede obligarlo a cambiar su estrategia y realizar ajustes en sus actividades actuales para enfrentarse mejor a sus rivales.

Además, ese análisis debe realizarse constantemente, aunque sólo sea porque los mercados están en constante cambio y el debut exitoso de alguien atrae a nuevos competidores.

“Luchar en dos frentes” es difícil. Por lo tanto, concéntrese en aquellos aspectos de su actividad en los que tiene cierta ventaja sobre sus competidores (productos y servicios de alta calidad, personal experimentado: estos son los principales). Intente comparar sus puntos fuertes con los puntos débiles de las actividades de su oponente (siempre, por supuesto, que los conozca).

Si responde claramente a las preguntas de estas tres secciones del plan de negocios, entonces debería tener una idea clara del nicho de mercado que desea cubrir organizando su negocio.

nuevoinspire.ru

¿Cómo escribir un plan de negocios? Parte II: Estudiar el mercado y los competidores

Cómo siempre desea iniciar su propio negocio más rápido, renunciando a una etapa preparatoria tan tediosa como redactar un plan de negocios. Le recomendamos encarecidamente que no haga esto. Simplemente le parece que tiene una idea clara de cómo organizar el trabajo de la empresa. Pero una vez que empieces a escribir todo en un papel, te darás cuenta de cuántos puntos importantes te perdiste.

Puedes escribir un plan de negocios. Y nuestros artículos te ayudarán. En la primera parte hablamos de cómo describir tu empresa. En este artículo te contamos cómo realizar un análisis competitivo y elaborar planes de marketing y producción.

Análisis competitivo

No importa lo valiente que seas, no debes sumergirte de cabeza en un río desconocido. Antes de abrir su propio negocio, es necesario recopilar la mayor cantidad de información posible sobre el mercado en el que va a ocupar un nicho, analizar las principales tendencias de la industria y evaluar las perspectivas de su desarrollo.

Investigación de Industria y Mercado

Aunque los conceptos de “industria” y “mercado” son similares a primera vista, existen diferencias entre ellos. El mercado es un conjunto de consumidores y la industria es un conjunto de productores.

El nivel de detalle de la investigación depende del tipo de negocio que esté iniciando. Si va a vender joyas en una ciudad pequeña, no es necesario realizar una investigación sobre el estado del mercado mundial y de toda Rusia. Pero puede suceder que al realizar un estudio más global se vean nuevas perspectivas de desarrollo interesantes. Sin embargo, trate siempre de evaluar objetivamente la situación, porque un plan de negocios no es una lista de deseos, sino un documento extremadamente práctico.

En primer lugar, necesita saber lo siguiente sobre su industria y segmento de mercado:

1. A qué mercado vas a ingresar con tus productos: regional, nacional o internacional.
2. Volumen de mercado.
3. Nivel actual de la industria y tendencias de desarrollo.
4. Dinámica de precios y ventas de los últimos años y previsiones para los próximos 5 años.

Fuentes de información de mercado:

1. Internet (recursos especializados, foros, redes sociales).
2. Encuestas en redes sociales y foros.
3. Entrevista con empleados de la empresa. Los gerentes de ventas exitosos saben mucho sobre la situación del mercado.
4. Entrevistas con representantes del público objetivo.
5. Observación personal. Si la industria es nueva y aún no hay datos estadísticos sobre ella en fuentes autorizadas, entonces puede hacer su propia investigación y hacer predicciones.

Ilustración del sitio web Strategic Management Insight

Análisis PEST:

1. Factores políticos. ¿Cómo afecta la situación política del país (mundo) al desarrollo de su industria?
2. Factores económicos. ¿Cómo afecta la situación económica del país (mundo) al desarrollo de su industria?
3. Factores sociales. ¿Cómo influyen los factores sociales en el desarrollo de su industria? Factores: demografía, cambios de nivel y estilo de vida, actitud hacia la religión, actitud hacia los medios de comunicación, estado de ánimo del consumidor.
4. Factores tecnológicos. ¿Cómo afectan a su industria los factores tecnológicos, como los nuevos productos y los desarrollos tecnológicos?

Ilustración del sitio PowerBranding.ru

Análisis de las cinco fuerzas de Porter:

1. Análisis de la amenaza de productos sustitutos.

¿Qué posibilidades hay de que un nuevo producto o servicio le saque del negocio o reduzca significativamente sus beneficios?

1. Análisis de la amenaza de nuevos jugadores.

Si la industria que ha elegido atrae constantemente a muchos nuevos emprendedores, entonces debe pensar en cómo mantendrá su posición. Una industria difícil de penetrar ya es su ventaja competitiva.

1. Análisis del poder de mercado de los proveedores.

¿Como es de grande? ¿Cómo se verán afectadas las operaciones de su empresa si, por ejemplo, se fijan precios demasiado altos para los componentes y materias primas necesarios?

1. Análisis del poder de mercado del consumidor.

¿Cómo pueden los consumidores influir en las actividades de la empresa y cuál es su sensibilidad a los cambios en los precios de los productos o servicios?

1. Análisis del nivel de competencia.

Este es un factor determinante para muchas industrias. ¿Quiénes son sus competidores? ¿Qué tácticas competitivas utilizan? ¿Cuánto dinero se gasta en publicidad? ¿Cuáles son las características distintivas de los competidores?

Competidores

Ya tocamos el tema de la competencia en el análisis anterior. En esta subsección, debe enumerar varios competidores destacados y describirlos brevemente. Vale la pena tener en cuenta no solo a los competidores directos, empresas que están en el mismo nicho que usted en términos de productos ofrecidos, facturación y precios, sino también a los "monstruos" de su campo. Por ejemplo, si decide dedicarse al comercio online, recuerde que existe Amazon.

Lo que necesitas saber sobre cada competidor:

• ganancias anuales;
• cuota de mercado;
• clara ventaja competitiva.

Ilustración de Administradores.com.br

Para obtener más información, puedes utilizar un análisis FODA:

1. Fortalezas - fuerza. ¿Cuál es su fuerza? ¿Tecnología, marca, personas, aplicación de conceptos de manufactura esbelta?
2. Debilidad - debilidad. ¿Cuál es su debilidad? ¿Gestión débil? ¿Mal servicio al cliente?
3. Oportunidades - oportunidades. ¿Qué factores externos probables existen que brinden a los competidores oportunidades adicionales?
4. Amenazas - amenazas. ¿Qué factores externos plausibles existen que podrían obstaculizar a los competidores?

Finalmente, una vez que tenga una imagen completa del mercado y su panorama competitivo, ¿necesita comprender cuál es el valor de su empresa? ¿En qué te diferencias del resto? ¿Cuál es tu ventaja competitiva?

• Sus precios son más bajos que los de sus competidores.
• Su producto o servicio es de alguna manera radicalmente diferente y para mejor de otros similares.
• Nicho. Habéis ocupado un segmento de mercado muy estrecho. Quizás con la perspectiva de su mayor expansión.
• Estás ofreciendo un nuevo producto o servicio que ya se necesita.
• Su producto o servicio es mucho mejor en calidad que otros similares.
• Ofreces la posibilidad de personalizar un producto (confeccionando zapatos a medidas individuales, por ejemplo).
• Su producto tiene un diseño impresionante.
• Reduce los riesgos para los compradores. Por ejemplo, puedes devolver productos a tu tienda online de forma gratuita.
• Es más conveniente comprarle a usted (entrega más rápida y económica, excelente servicio al cliente).
• Has hecho algo familiar más sencillo y más accesible.

Ha completado la parte más importante del plan de negocios: la investigación. Ahora, según la información que tenga, puede pasar a las secciones que describen exactamente cómo se desarrollará su negocio.

Elaboración de un plan de negocios.

Plan de marketing

Conozcamos mejor a los clientes potenciales. Es necesario identificar el segmento objetivo respondiendo las preguntas:

• ¿Qué edad tienen mis clientes?
• ¿Dónde viven?
• ¿Cuál es su nivel de educación?
• ¿Cuántas personas así hay en la ciudad/país?
• ¿Qué tienen en común en su comportamiento?
• ¿Cómo pasan su tiempo libre?
• ¿Dónde trabajan?
• ¿Qué tecnologías se utilizan?
• ¿De qué nacionalidad son mis clientes?
• ¿Cuánto ganan?
• ¿Dónde se les suele invitar a trabajar?
• ¿Cuáles son sus valores, visiones del mundo, opiniones?

Construirás tu campaña de marketing basándose en estos datos. Al usarlo, debes guiar al cliente por un camino que consta de 5 pasos:

1. Conciencia: los clientes saben que existes, pero no saben qué estás vendiendo exactamente.
2. Interés: los clientes han oído hablar de usted, lo han visto y sienten curiosidad por lo que ofrece.
3. Evaluación: el cliente decide si le da una oportunidad.
4. Prueba: el cliente realiza una compra de prueba.
5. Aceptación: al cliente le gustó lo que usted ofrece y ahora realizará compras con regularidad.

• ¿Qué canales utilizará para aumentar el conocimiento de la marca: Internet, televisión, radio, revistas y periódicos impresos, publicidad exterior, folletos?
• ¿De qué otra manera puedes llamar la atención?
• ¿Cuál será su estrategia de relaciones públicas? ¿Cómo conseguirá que los clientes se interesen en su producto?

En la etapa de compra de prueba, es importante atraer al cliente con un producto de calidad y, por supuesto, un servicio de primera:

• ¿Cómo manejará las ventas y la entrega?
• ¿Cómo podrán los compradores pagar los bienes?
• ¿Cómo puedo devolver el producto? ¿Ofrecerán garantías? ¿Cual?
• ¿Brindarán algún servicio a los clientes después de la compra?

Después de describir la sección "Plan de marketing", probablemente se sintió aún más inspirado con sus ideas. Y ahora puedes pasar a uno de los apartados más prácticos.

Plan de producción

El plan de producción explica cómo se organizará la gestión en la empresa, qué recursos se necesitan al inicio de un negocio y cuáles deben renovarse periódicamente. ¿Cómo se construirá el recorrido del producto desde su fabricación o compra hasta su recepción por parte del comprador?

Preguntas principales:

1. ¿Necesita proveedores y, de ser así, quiénes exactamente?
2. ¿Alquilarás una oficina o inicialmente trabajarás desde casa?
3. ¿Necesita empleados ahora y cuántos? ¿Qué funciones desempeñarán? ¿Quizás necesitará empleados en un mes o seis meses?
4. ¿Qué equipamiento y mobiliario necesitas? Considere todo, desde computadoras hasta sillas de oficina.
5. ¿Cómo se entregará el producto o servicio al cliente? Si viene a la oficina/tienda/salón, ¿se lo entregará usted mismo o contratará a una empresa externa para ello? ¿Sus productos requieren condiciones especiales de entrega?
6. ¿Necesitas un almacén? ¿Lo comprarás, lo alquilarás o recurrirás a un tercero? ¿Sus productos requieren condiciones especiales de almacenamiento?
7. ¿Cómo brindarán el servicio postventa? ¿Cómo se implementará el proceso de devolución del producto? ¿Cómo se manejarán las preguntas y quejas de los clientes? ¿Brindarán soporte postventa a largo plazo?

Proceso de producción

Si su empresa se dedicará a la producción, entonces necesita preparar otra subsección importante que explique cómo se llevará a cabo el proceso de fabricación del producto y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto tiempo lleva producir una unidad o lote de productos?
2. ¿Cuenta actualmente con todos los equipos y recursos necesarios? Si falta algo, ¿cuándo podrás comprarlo? ¿Es posible iniciar la producción ahora?
3. Describe la cadena tecnológica. Piensa si puedes mejorar el proceso o hacerlo más barato.
4. ¿Qué estándares se guiarán al fabricar productos? ¿Cómo comprobarán su calidad en cada etapa de producción?
5. ¿Qué volumen de productos necesita producir por día, mes, año?
6. ¿Cómo cambiará el producto, servicio o experiencia del cliente al recibir comentarios y quejas de los clientes? ¿Habrá que reconstruir la cadena tecnológica? ¿Cómo cambiarán los precios?
7. ¿Cómo afrontará una gran afluencia de pedidos? ¿Ocurrirá de forma aleatoria o se puede predecir en función de factores externos (por ejemplo, estacionalidad)?

Plan financiero

Cada sección de un plan de negocios es importante y ninguna de ellas puede descuidarse. Pero el plan financiero, quizás, sea lo primero. De esta manera se puede juzgar cuánto tiempo le llevará a la empresa comenzar a obtener ganancias y también comprender si vale la pena atraer inversiones. Además, es necesario un plan financiero para gestionar las actividades financieras en curso de la organización.

Un plan financiero puede constar de diferentes documentos, según el tipo y tamaño de la empresa. Para una pequeña empresa necesitas tres:

1. Presupuesto

El documento describe todas las inversiones iniciales y los gastos e ingresos mensuales estimados. En términos generales, en el presupuesto verá exactamente cuánto necesita invertir en el negocio y con qué ingresos puede contar.

La inversión inicial incluye todos los gastos únicos: compra de equipo, creación de un sitio web, registro de un empresario individual y otros.

Los gastos mensuales incluyen el pago de materias primas para la producción de productos o bienes para reventa, salarios de los empleados, alquiler, costos de servicios públicos, impuestos...

El ingreso mensual es todo lo que gana después de vender bienes o prestar servicios durante un mes.

Restamos los gastos de los ingresos y obtenemos ganancias. Dividimos la inversión inicial por el beneficio y obtenemos el número de meses en los que esta inversión dará sus frutos.

1. Informe de ganancias y pérdidas

Con base en los datos del "Presupuesto", calculamos los gastos y los ingresos del año (multiplicamos los gastos por 12 y los ingresos por 11 meses, ya que solo podemos establecer las ventas en el segundo mes) y calculamos las ganancias. Aquí también se tienen en cuenta las inversiones iniciales (no es necesario multiplicarlas, son únicas). Como resultado, recibiremos una previsión de beneficios anuales y podremos comprender si el volumen de negocio futuro es suficiente.

1. Estado de flujo de efectivo

En el estado de flujo de efectivo (CDS), describimos mensualmente todos los pagos y cobros de fondos durante el período de 1 a 3 años. Como resultado, veremos cuando alcancemos el punto de equilibrio, cuánto tiempo llevará amortizar la inversión inicial y predecir los resultados de nuestro trabajo. Los datos mensuales pueden permanecer iguales o cambiar. Por ejemplo, se puede suponer un aumento en las ventas (y en los costos de las materias primas, respectivamente).

Cuando abras tu negocio, rellena cada mes este informe con datos reales y ajusta la previsión.

Registro de un plan de negocios.

Con una cantidad tan grande de información, la forma en que se presenta es crucial, por eso te contamos las reglas principales para elaborar un plan de negocios.

• No debería haber “agua” en un plan de negocios. Escribe brevemente y al grano. No más de 15 a 20 páginas. Añade todos los documentos que consideres necesarios como archivos adjuntos.
• Mantener el mismo estilo de presentación en todas las secciones del plan de negocios.
• Adapte su plan de negocios a la audiencia a la que se lo presenta. Para un gran inversor y un gestor de crédito de un banco pequeño, lo más probable es que sea diferente. Lo ideal es tener un diseño con datos básicos que puedas ajustar ligeramente según la situación.

En qué consiste un plan de negocio:

1. Pagina del titulo
2. Contenido
3. Resumen del plan de negocios
4. Descripción general de la idea y empresa.
5. Análisis competitivo
6. Plan de marketing
7. Plan de producción
8. Plan financiero
9. carta de presentación

Echemos un vistazo más de cerca al resumen del plan de negocios. A pesar de que hablamos de ello al final del artículo, este pequeño apartado es de fundamental importancia. Su contenido determina si una persona continuará leyendo su plan de negocios o lo descartará como algo que no merece atención.

El propósito de un currículum es intrigar, explicar brevemente que está ofreciendo una idea interesante que funcionará y generará dinero.

1. Concepto de negocio (¿a qué te dedicas?)
2. Metas y visión
3. Descripción del producto y su diferencia fundamental con la competencia.
4. Descripción del público objetivo
5. Breve plan de marketing (cómo influirás en tu audiencia)
6. Situación financiera actual de la empresa.
7. Situación financiera proyectada de la empresa.
8. La cantidad de dinero que le estás pidiendo al inversor.
9. Equipo (quién está en él, por qué es importante para los negocios)

Si no presenta su plan de negocio en persona, sino que lo envía por correo, asegúrese de complementarlo con una carta de presentación dirigida a una persona específica del fondo de inversión o del banco.

Antes de comenzar a redactar un plan de negocios, prepárese mentalmente para el hecho de que se trata de un proceso largo. Tienes que extraer y analizar un montón de información. Pero habiendo dado este difícil paso, irás más rápido y el camino será más fácil y emocionante. Estamos seguros de que lo conseguirás. ¡Buena suerte!

PD En la tercera parte escribiremos un ejemplo real de plan de negocio. Manténganse al tanto.

Alina Vashurina es directora de relaciones públicas de Ecwid. Escribe para inspirar y educar a los lectores sobre todo lo relacionado con el comercio electrónico. Le encanta viajar y correr maratones.

www.ecwid.ru

Análisis de la competencia |

Toda empresa siempre tiene competidores. Pero muchas personas nuevas en los negocios, sobreexcitadas por sus ideas comerciales, a menudo no realizan un análisis competitivo adecuado, lo que siempre conduce a resultados desastrosos.

El análisis de la competencia es una sección obligatoria de un plan de negocios. ¡Necesita conocer a sus competidores de vista!

La afirmación de que una empresa no tiene competidores suele ser un grave error. Su inversor simplemente descartará dicho plan de negocios. Le quedará claro que usted no está del todo orientado a las realidades del mercado.

No debes tener miedo de tus rivales, pero tampoco debes ignorarlos. La evaluación de los competidores debe ser objetiva. No hay necesidad de reaccionar exageradamente ni ante sus propios éxitos ni ante los éxitos temporales de sus oponentes.

Evaluación cualitativa Los competidores le darán la oportunidad de evaluar mejor la calidad de su producto o servicio y transmitir a los inversores potenciales una sensación de confianza en su superioridad.

No dudes en aprender de tus competidores. El principio fundamental de la competencia es una respuesta rápida y adecuada a las demandas de los consumidores. Estudiar a tus rivales te ayudará a actuar de la forma más inteligente posible en un entorno competitivo.

Al realizar un análisis competitivo, tenga en cuenta que sólo necesita evaluar a los competidores que se dirigen a su mercado objetivo. Si tienes un restaurante japonés en el centro de Moscú, puedes ignorar el cercano McDonald's. Tienes diferentes clientes objetivo.

Al realizar un análisis competitivo, debe centrarse en los siguientes puntos clave:

¿Quiénes son sus principales competidores? La base de tu rivalidad. ¿Cuáles son las principales diferencias entre su empresa y sus competidores? Quién podrá competir contigo en el futuro. Lo que impide la entrada de nuevos jugadores al mercado.

Posiciones competitivas

Análisis de la competencia en la planificación empresarial: ¡ocupe los puestos más altos!

Los empresarios suelen analizar la competencia en función de la calidad de un servicio o producto. Si el producto de su empresa es significativamente superior en calidad a los productos de la competencia, entonces es bastante lógico suponer que los compradores le darán preferencia votando en rublos.

Pero el éxito comercial de un producto depende no sólo de sus propiedades para el consumidor, sino también de muchos otros factores. Por ejemplo, la popularidad de la marca. O el precio. O un sistema de distribución desarrollado. A veces, incluso la calidad y el color del embalaje pueden desempeñar un papel decisivo a la hora de tomar una decisión de compra.

La tarea más importante del análisis competitivo es estudiar las fortalezas y debilidades de los competidores. Muy a menudo, los competidores más peligrosos son empresas con buena reputación en el mercado, grandes recursos financieros, personal calificado y bien remunerado y muchos otros. cualidades importantes.

Evaluación integral de los competidores.

Para evaluar exhaustivamente a los competidores, es recomendable completar un formulario de análisis de la competencia.

¡Antes de entrar en batalla con los competidores, debes realizar un análisis de la competencia y de los competidores!

De esta forma, a cada uno de los factores competitivos importantes, según su importancia, se le asigna un cierto “peso”. Al completar el formulario, asigne a cada factor el máximo número posible de puntos del 1 al 10. Una puntuación de “1” indica que este factor es de mínima importancia para su mercado objetivo, y “10” es el máximo. Estos valores se registran en la columna “Puntuación máxima”.

Veamos el formulario “Análisis de competencia: factores de percepción del consumidor”. Supongamos que su comprador objetivo es muy sensible al precio de los bienes y puede viajar largas distancias para realizar compras económicas. En este caso, le das al factor “precio de compra” el máximo posible significado(10), y dé al factor de ubicación aproximadamente 2 puntos.

Al final de esta evaluación, verá que dichos factores de ponderación le ayudarán a comparar claramente las ventajas reales de sus competidores y sus puntos fuertes.

Factores de percepción del consumidor.

Al realizar un análisis competitivo, se deben tener en cuenta los siguientes factores clave de percepción del consumidor:

Características del producto/servicio. Enumerar las principales propiedades del producto o servicio; si es necesario, describa sus características clave.

Costos indirectos. Enumere otros costos adicionales, como la compra e instalación de equipos adicionales, etc.

Calidad del producto. Enumere las principales ventajas del producto o servicio al momento de su compra.

Durabilidad del producto. Calidad de soporte

Imagen. Valor percibido. Estilo. Describe el valor agregado del producto que proviene del empaque, el diseño y otros activos intangibles.

Relaciones con los consumidores. Disponibilidad de una base de consumidores y nivel real de lealtad de sus clientes; cómo se construyen las relaciones entre el personal y los consumidores.

Responsabilidad social. ¿Cómo aborda la empresa la seguridad? ambiente, cuáles son las prioridades y posición cívica, etc.

Factores competitivos internos

A continuación enumeramos algunos factores competitivos internos.

• Recursos financieros. Garantizan la capacidad de la empresa para resolver rápidamente posibles dificultades financieras.
• Eventos de marketing. Incluyen la cantidad y calidad de las influencias publicitarias con el objetivo de promocionar activamente un producto.
• Ahorro de volumen. Implica la capacidad de reducir los costos por unidad de producción con un aumento en la producción.
• Eficiencia operacional. El uso de métodos rentables de producción o suministro que permitan reducir el costo de los productos (servicios).
• Gama de productos. Cuanto más, mejor, para que tus clientes puedan encontrar en ti todos los productos (servicios) básicos y relacionados necesarios en tu campo de actividad.
• Asociación estratégica. Establecer cooperación con otras empresas para mejorar la producción y los servicios, incluida la organización de eventos publicitarios y la venta de bienes (servicios).
• Clima moral en el equipo. Depende en gran medida de la motivación, el nivel salarial, las condiciones laborales y de ello depende en gran medida la productividad de los empleados.

Monitorear constantemente las acciones de los competidores; evaluar su estilo de trabajo, estrategia y personal. Escribe un breve estudio sobre los mejores competidores, indicando todos sus pros y contras, para que puedas incorporar lo mejor a tu arsenal.

Factores competitivos adicionales

Da el primer paso

Análisis de la competencia: Golpea primero, da el primer paso, da el primer tiro y serás el primero :)

En segmentos de mercado fundamentalmente nuevos, la empresa que logre ser la primera en conquistar un nicho interesante obtendrá una importante ventaja competitiva. La presencia en el mercado como líder único durante cualquier período de tiempo permite a la empresa pionera establecer sus propios estándares, establecer asociaciones, formar una gama de productos y atraer consumidores. Pero nunca debes relajarte para no ser devorado rápidamente por competidores dinámicos.

Base de consumidores formada

Si en el momento del estudio la mayor parte del mercado utiliza un producto similar a su nuevo producto, es posible que los consumidores inicialmente tengan una actitud negativa hacia su producto con un precio más bajo que el de la competencia, debido a la desconfianza. Situaciones similares son comunes en los mercados de productos electrónicos y de alta tecnología. Muy a menudo, incluso los productos de bajo precio y de la más alta calidad luchan por llegar al mercado.

Internet

El rápido desarrollo de las tecnologías de Internet ha llevado a una fuerte reducción de las barreras de entrada a una variedad de industrias. A veces los competidores trabajan deliberadamente con márgenes mínimos. Internet también permite a los consumidores obtener información completa sobre bienes y servicios en todo el mundo, incluidos los precios al por mayor. Las empresas que antes competían en áreas geográficas aisladas ahora se encuentran en una competencia feroz a escala global.

Inercia del pensamiento

Los consumidores no siempre hacen lo que creen que es mejor para ellos. A menudo hacen lo que quieren hacer. No basta con que el consumidor sepa que necesita su producto. Debe creer sinceramente que su producto es el mejor y que es mejor comprárselo por muchas razones. Pero esa fe no llega pronto.

Distribución de cuota de mercado

El peso de los competidores de una empresa está determinado principalmente por el tamaño de sus cuotas de mercado. Las empresas con grandes segmentos de mercado no siempre ofrecen a los clientes los mejores productos o servicios a los precios más atractivos. Sin embargo, son ellos quienes dictan las reglas del juego.

Es necesario analizar a fondo el trabajo de empresas tan monstruosas, porque... Ellos:

Determinar las principales características de un producto o servicio; tener un impacto significativo en el proceso de percepción de un producto o servicio por parte de los consumidores; gastar enormes cantidades de dinero para mantener cuotas de mercado máximas.

Es necesario comprender la lógica del comportamiento de las empresas que dominan el mercado para poder diferenciarse para mejor. Naturalmente, si su empresa ya tiene éxito y controla el mercado, ya tiene ventaja a la hora de determinar las características del producto. Pero en este caso surge un grave peligro: el narcisismo. No te detengas ahí, planifica conquistar nuevas alturas.

Cómo conseguir una cuota de mercado significativa

Análisis competitivo: incluso habiendo alcanzado excelentes resultados, no te relajes. ¡La rueda del negocio tarda una eternidad en girar!

Digamos que quieres crear un nuevo negocio. En un mercado donde hay muchos competidores pequeños y medianos, se sentirá más cómodo que en un mercado donde hay varios grandes actores que han dividido sus esferas de influencia. En este caso, en la sección de marketing del plan de negocios, será necesario mostrar claramente a los inversores potenciales exactamente cómo su empresa planea ganar su cuota de mercado.

El formulario “Distribución de cuotas de mercado” permite describir en términos generales la distribución de cuotas de mercado entre los principales actores, teniendo en cuenta los volúmenes de ventas en términos físicos y monetarios.

Competencia en el futuro

Entre otras cosas, el análisis de la competencia requiere que seas capaz de predecir el futuro, haciendo predicciones sobre el estado de la competencia dentro de unos meses y años. El mercado es dinámico, constantemente aparecen nuevos competidores y algunos de los antiguos se retiran :). Una previsión competitiva para los próximos 5 años, basada en conclusiones lógicas, creará una sensación de potencial a largo plazo para su proyecto entre los inversores potenciales.

Uno de los factores competitivos más importantes que debes analizar a la hora de elaborar un plan de negocio son las barreras de entrada.

A continuación consideramos las barreras más populares a las que se enfrentan los competidores novatos:

Patentes de bienes y procesos técnicos. Alto capital inicial, lo que impide la entrada al mercado de pequeños competidores. La necesidad de personal altamente calificado, tecnologías de producción complejas. Saturación del mercado con un producto (servicio), lo que dificulta la entrada al mercado.

Las barreras de entrada no siempre son duraderas, especialmente en industrias nuevas.

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Análisis de la competencia: una guía práctica

“Cuéntame y cuéntame toda la verdad: ¿Soy la más dulce del mundo?” - en mundo moderno Pocas empresas dudan de su idealidad. Por defecto, la mayoría de la gente cree que la competencia es para los débiles, o como dicen las mujeres: "¿Estás celosa?". Significa que no tengo confianza en mí mismo”. Pero hablando en serio, el análisis de la competencia cubre todo lo más importante, porque después de todo, luchamos por los mismos clientes. Por lo tanto, es necesario saber todo sobre la actividad de los competidores para poder hacerlo mejor.

saber de vista

Ya has aceptado la idea de que analizar la competencia en el mercado es bueno. Ahora el siguiente paso es encontrar a esos mismos “enemigos del pueblo”. Y como muestra la práctica, muchas empresas ponen mal su acento y, como resultado, entran en una carrera con empresas que nunca estarán a su lado.

Para comprender realmente quiénes son sus competidores, debe comenzar por identificar grupos de audiencias objetivo. Necesitas encontrar personas con potencial para ti. Luego, usted determina entre qué empresas eligen estos clientes. Y sólo entonces verás realmente qué empresas luchan por los mismos clientes que tú. Estos serán sus principales competidores.

Me gustaría llamar su atención sobre el hecho de que si no es una empresa federal del nivel M-Video u Ozon (nuestro blog rara vez se lee), NO debe fijarse el objetivo de derrotar a los monstruos de toda Rusia. No quiero ofenderlo, pero lo más probable es que todo su presupuesto publicitario (como el nuestro) para empresas federales sea un error de cálculo. Debe ser más inteligente y dirigirse a su cliente, y no intentar luchar con él por el mismo mercado.

Además de los competidores clave, existen competidores directos e indirectos. Para usted, las directas son solo redes federales y otras empresas con las que es demasiado duro. Indirectas: aquellas empresas que, por coincidencia de circunstancias en el mundo, pueden convertirse en sus competidores directos, o aquellas empresas que compiten por uno de los presupuestos de sus clientes, pero al mismo tiempo operan en un área diferente (por ejemplo, usted es un restaurante). , y tu competidor indirecto es un cine ).

¡Importante! La frecuencia del análisis se determina en función de la dinámica del mercado. Cuanto más y más a menudo se produzcan cambios en su campo, más a menudo tendrá que evaluar la situación de las empresas competidoras.

Enfoque de sistemas

“Lo sé todo sobre ellos” es la frase más común que escuchamos cuando recopilamos información sobre la competencia en consultoría o análisis de marketing. En este caso, tenemos decenas de preguntas que resolverán al cliente como balas, y le demostrarán que no es inmortal y su exceso de confianza en sí mismo sólo le perjudica.

La evaluación comparativa de la competencia no es un juego de "lo sé, no lo sé". Se trata de un enfoque sistemático que consta de técnicas, herramientas y una gran cantidad de tablas y gráficos. Por lo tanto, arrinconamos el enfoque escolar y hablamos de análisis como adultos. Y para ello necesitamos separar los dos conceptos que usaremos en el proceso.

1. El tema de estudio forma parte del negocio que se analiza.
2. El método de estudio es un enfoque para analizar una parte de un negocio.

En pocas palabras, es necesario separar los conceptos: "¿Qué estamos analizando?" y “¿Cómo analizamos (criterios de evaluación de la competencia)?” Para completar el cuadro, consideraremos ambos. Por lo tanto, prepárese para una gran cantidad de palabras y oraciones aburridas e interesantes (sí, sí). Y comenzaremos con el tema de análisis, ya que en base a él se forma el método.

Tema de estudio

Dependiendo del objetivo de analizar el entorno competitivo, tendrás diferentes zonas de evaluación. Es muy posible que literalmente un tema de estudio de la lista completa te resulte útil, pero seguro, si estudias más, no será superfluo. Por supuesto, nadie te dará una palmadita en la cabeza, pero tendrás más dinero.

1. Información básica

Al inicio del análisis, todo es como en el ejército: “¿Peso, altura, año de nacimiento?” Estudiamos la información introductoria para formar. Idea general sobre los jugadores en el campo de batalla. Lo más probable es que ya conozcas toda la información si llevas más de un año trabajando, pero te recomendamos eliminar estos pensamientos, ya que el mundo está cambiando, al igual que los competidores.

Cuanto más intensa sea la competencia, más antecedentes deberás recopilar, ya que cada detalle puede convertirse en un camino hacia la diferenciación. Para que le resulte más fácil comprender de qué estoy hablando ahora, consulte la lista de información básica recomendada para recopilar:

1. Año de fundación;
2. Región;
3. Gestión;
4. Número;
5. Cuota de mercado;
6. Dinero de trabajo;
7. Clientes clave;

Me gustaría llamar su atención sobre la estrategia de la empresa como punto aparte. Al analizar, debemos mirar más allá del "ahora". Por supuesto, es más importante que todos obtengan dinero ahora mismo. Pero no debemos olvidar que el negocio no es una carrera de velocidad, es una maratón, donde el ganador se determina después de un largo viaje. Y si no lo prevé, entonces tal vez todo le irá bien ahora, pero en unos años se irá por el desagüe.

2. Matriz de producto

Lo primero que hay que empezar a estudiar es el producto de la empresa, ya que a partir de él todo crece. No marketing, no ventas, sino el producto. La gente busca servicios y bienes, y sólo entonces acude a la empresa. Habiendo estudiado su propuesta, podremos comprender qué tan competitiva es la base de su empresa.

2.1. Producto

Debes estudiar el producto desde todos los lados, prestando atención incluso a los detalles. Esto le ayudará a encontrar sus diferencias únicas no sólo a nivel global, sino también en los detalles más pequeños. Si haces una lista básica de áreas a las que debes prestar atención, se verá así:

1. Rango;
2. Tamaño;
3. Apariencia;
4. Paquete;
5. Características;
6. Soporte de garantía;
7. Color;
8. Formato de implementación;
9. Término;
10. Grado de fama.

Además, es necesario evaluar no sólo la categoría principal de productos, sino toda la matriz de productos. Debe comprender cuáles son los productos principales, las ventas adicionales, los productos conductores, los productos premium, etc. Estudias todo lo que puedes conseguir. Después de todo, si ha realizado análisis ABC y XYZ, sabrá que hay situaciones en las que el principal beneficio lo obtienen productos de los que no lo espera.

Para que el análisis de los productos y servicios de la competencia sea más eficaz, se recomienda formatear todo esto en una tabla o gráfico. Pero, de nuevo, todo queda a tu discreción, porque no importa cómo se enmarcará al final. Lo haces todo por ti mismo y no por tu tesis (recuerdas el instituto, ¿no?).

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2.2. Precios

Cada producto tiene su propio costo. Por supuesto, esto no consiste sólo en el coste, como comúnmente se cree. Cómo empresa más grande, más otros gastos se incluyen allí, incluido el pago en exceso por la marca. Por lo tanto, en primer lugar, es necesario averiguar qué está incluido en su costo y cuál es el beneficio.

Luego hay que ir al lado del cliente y evaluar el hecho mismo del coste final, porque el coste no es importante para el consumidor, él ve el valor final y ya determina a partir de él: sí o no. Lo más probable es que analice los precios de producción de los competidores con bastante frecuencia, ya que para muchos se trata de un análisis de la competencia en el mercado.

Se recomienda analizar la política de descuentos como un punto aparte. Si ha completado con éxito la etapa de estudiar su costo (aunque sea aproximadamente), entonces ya podrá comprender de dónde obtienen dichos descuentos o, por el contrario, por qué no existen. Si no es posible luchar con los costos, intente superarlos con otras diferencias, o utilice una de las estrategias descritas en nuestro artículo “Luchar contra el dumping o en la guerra, todos los medios son justos”.

3. Comercialización

El marketing es un tema enorme a analizar. Definitivamente no lo estudiarás al 100%. Esto se debe al hecho de que nunca se sabe exactamente hacia dónde se dirige actualmente el presupuesto del plan de medios de un competidor. Sin embargo, el marketing es Puerta de entrada negocio, y si el cliente acudirá a usted o a ellos depende de qué tan correctamente esté empaquetado y formado.

3.1. Marketing Básico

El primer análisis de marketing de los competidores debería comenzar examinando los fundamentos de su enfoque. Es necesario comprender cómo se presentan y “qué respiran”. En otras palabras, analizas la marca de la empresa. Incluso si no existe a primera vista, es necesario comprender al menos hacia dónde se dirigen. Después de todo, debemos recordar que el análisis proporciona no sólo una visión táctica, sino también estratégica.

Preste especial atención al posicionamiento, al público objetivo, al discurso, a la propuesta y a la propuesta de venta única. Estos son los 5 aspectos a los que prestamos atención primero después de las estrategias de la competencia. Siempre que sus competidores sean actores importantes, asegúrese también de analizar su identidad corporativa y su misión empresarial.

No tiene sentido continuar con los puntos restantes, ya que el tema es obvio y no requiere divulgación. Pero si me equivoco, puedes escribir un comentario debajo de este artículo y te ayudaremos a identificar problemas básicos de marketing para tus competidores. Y todo esto es completamente gratis, porque no cobramos dinero por pequeñas propinas. Esta es nuestra inversión en usted para el futuro.

3.2. Atrayendo clientes

Teníamos un cliente cuyo competidor le estaba robando clientes delante de sus narices. No lo superó en presupuesto, lo pasó por alto en mente. Es decir, siempre estuvo un paso por encima de nuestro cliente. Si se trata de publicidad contextual, entonces el competidor estaba una posición más arriba. Si se trataba de un promotor, entonces estaba unos metros más cerca del tráfico. Y así sucesivamente, hasta el hecho de que colocó una pancarta justo en la curva principal hacia nosotros.

Si no quieres terminar en el lugar de nuestro cliente (por supuesto, ahora las cosas son diferentes), entonces debes tener más conocimientos que tu oponente. Hay que estar siempre un paso por delante. Para hacer esto, necesita estar en constante movimiento, en función de lo que hacen otros actores del mercado. Por tanto, el análisis de la publicidad de un competidor es sencillamente vital.

Para determinar cualitativamente la publicidad de un competidor, es necesario encontrar todos sus materiales publicitarios y evaluar por separado la eficacia de cada uno. Tenemos un artículo completo sobre este tema, así que asegúrese de leerlo después de este. Aquí está el enlace "Análisis de la publicidad de la competencia: todos los métodos offline y online".

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3.3. Retención de clientes, monetización y devolución

La parte favorita de los negocios para todos los emprendedores es atraer clientes. En 7 de cada 10 casos, durante las consultas escuchamos la pregunta: "¿Dónde conseguir nuevos clientes?" Se siente como si la luz hubiera convergido sobre ellos como una cuña. Y esta opinión errónea vaga de año en año. Pero en vano se puede aumentar la capitalización de la empresa sin atraer clientes. Para hacer esto, solo necesita trabajar correctamente con su base de clientes.

Y lo más probable es que sus competidores no pierdan esta oportunidad y aprovechen todo al máximo. Por lo tanto, es necesario estudiar todas las posibles acciones adicionales en el campo del marketing de sus compañeros de tienda. Como es habitual, os proporciono una lista básica de zonas para análisis:

1. Correo de propaganda
2. embudo de ventas
3. Lista de precios
4. Oferta comercial
5. Merchandising y materiales POS
6. Envío de SMS
7. kit de marketing
8. clases magistrales
9. Regalos adicionales

Este punto debería ser el más voluminoso para ti, ya que incluye todas las actividades de marketing que están dirigidas a los clientes. Y como el marketing incluye más de 5.000 herramientas entre ellas, admito que no podrás encontrarlas todas. Sin embargo, es necesario analizar todos los puntos de contacto clave y aislar lo bueno de su marketing.

4. Ventas

El marketing es sólo una herramienta para atraer clientes y aumentar su deseo de comprar. Todo lo demás en los negocios clásicos lo hacen personas y herramientas de ventas. Por lo tanto, es necesario saber todo sobre las ventas en la empresa de la competencia. Además, al igual que el marketing, esta parte se divide a grandes rasgos en varias partes.

4.1 Personas

Es muy malo para los negocios cuando los clientes tratan con personas en lugar de con la empresa. Pero desde el punto de vista del análisis, es necesario abordarlo desde este lado para ver realmente qué tienen los empleados que hace que los consumidores trabajen con ellos, y no sólo con nosotros. Aquí la lista de puntos analizados puede ser la siguiente:

1. Posiciones;
2. Insignias reales;
3. Cualidades personales;
4. Apariencia;
5. Estilo de comunicación;
6. Educación.

Necesitas aprender todo sobre su equipo. Es muy posible que todo su negocio dependa de las personas. Por ejemplo, porque emplean especialistas con muy nombres famosos. Esto significa para ti que si no te fortaleces al menos gente famosa, entonces tendrás que sudar en la lucha por un lugar al sol.

4.2 Herramientas de ventas

En el párrafo 3.3, analizamos herramientas que también ayudan a vender a los empleados. Pero aquí hablaremos de otra cosa. En marketing se trata de herramientas que contactan directamente con el cliente, pero en este caso hablamos de acciones y materiales que funcionan sólo dentro de la empresa y el cliente no los ve.

En lenguaje sencillo A esto lo llamaré “auditoría del departamento de ventas”, en el sentido más clásico de la frase. Aprende todo lo que hace que sus gerentes de ventas sean lo más efectivos y motivados posible. Recomiendo comenzar con los siguientes puntos:

1. Esquema motivacional;
2. sistema CRM;
3. Informes;
4. Guiones de ventas;
5. Planificadores.

Sólo los guiones de ventas se pueden evaluar sin problemas. Es prácticamente imposible estudiar el resto sin un cosaco enviado, un caballo de Troya u otras formas astutas de infiltrarse detrás de las líneas enemigas. Simplemente no se le permitirá entrar a la empresa, y la respuesta a la pregunta "¿Por qué?" es bastante obvia: "Porque". Pero si realmente lo deseas, puedes volar al espacio y obtener esta información. Con orgullo digo que ha sido probado en nuestros clientes.

5. Términos y procesos comerciales

Cuando sabes todo sobre el producto, marketing y ventas, literalmente te estás perdiendo la última pieza del rompecabezas: estos son sus términos y procesos comerciales. Recibirás parte de esta información cuando estudies las partes anteriores del negocio, pero aquí una vez más (o otra vez) debes mirar todo este asunto desde una perspectiva diferente.

Estudie su logística, estudie su producción, estudie su capacidad para ofrecer aplazamientos, planes de cuotas y productos para la venta. Es necesario estudiar todas sus condiciones de trabajo, desde la aguja hasta la cuerda. Es cierto que algunos de ellos no son tan importantes para el cliente, pero si una empresa lo hace (especialmente una que es mejor que nosotros), significa que entiende por qué lo necesita.

La forma más obvia de estudiar las condiciones y los procesos comerciales es recorrer todo el recorrido del cliente de la A a la Z, desde la llamada hasta la compra y, mejor aún, hasta la devolución/rechazo del producto, si es posible. Y debes ser el cliente más meticuloso para que estés completamente atendido y veas todas las partes del negocio.

De esta manera podrás entender cómo mejorar tus condiciones laborales. Por ejemplo, introducirás entregas más rápidas que las de ellos, o introducirás cuotas sin intereses durante 24 meses cuando todos tienen 12. Y también podrás mejorar tus procesos de negocio para diferenciarte de ellos (esta es una de las formas de diferenciarte). ), o aumentar la eficiencia, o reducir los costos.

Método de estudio

En el mundo moderno, existen decenas de métodos para realizar análisis de mercado competitivos. Incluso los hay que duran varios meses. Estudiaremos los métodos más simples y al mismo tiempo más efectivos de análisis de la competencia para los negocios clásicos ordinarios. Déjenos a nosotros los procesos complejos y voluminosos, porque nosotros también necesitamos aprender esto. Es muy difícil hacer esto en un solo artículo y sin un mentor.

Malas noticias. En el marco de este artículo, no podremos considerar en detalle todos los métodos de análisis del mercado de la competencia, ya que cada uno de ellos ocupará más de mil palabras. Por eso, analizaremos el concepto, y si te interesa alguno de ellos, leeremos más en otros artículos.

1. Análisis comparativo

La forma más sencilla y amplia (en términos de volumen de páginas) de analizar el entorno competitivo. Usted define criterios de evaluación (y basándose en el texto anterior, se dio cuenta de que hay cientos de ellos) y los utiliza para compararse con cada competidor en forma de tabla o gráfico. Puedes calificar según el principio “Sí/No”, “Sí/No” o en un valor numérico del 1 al 10. Prefiero la segunda opción, porque es más transparente.

La principal desventaja de este método es que algunos aspectos comerciales no pueden evaluarse objetivamente utilizando criterios categóricos o numéricos. Además, sólo se puede evaluar la situación actual en este momento, y no ver qué puede pasar a continuación, qué amenazas y riesgos puede haber. Y también necesitas saber esto, ya que obviamente planeas trabajar durante más de un año.

El análisis competitivo comparativo se puede realizar tanto dentro de toda la empresa como dentro de una herramienta específica para obtener la información más fiable. Pero esto llevará varias veces más tiempo, tal vez incluso decenas de veces, así que establezca sus prioridades correctamente.

2. Análisis FODA

El método más popular para analizar el mercado y los principales competidores. Un clásico del género entre los análisis que aún se enseña en los institutos. Su significado es que te comparas con un determinado competidor en 4 partes: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Estas cuatro partes se dividen en externas e internas. Este método ya vislumbra un panorama más amplio para el futuro.

Me gusta este enfoque, pero también tiene desventajas, ya que no hay una evaluación numérica, y lo que importa es que nos basamos en nuestra opinión o conclusiones subjetivas. expertos independientes, que también puede estar mal. Como resultado de una evaluación cuestionable de Sí/No, es posible que te concentres en las cosas equivocadas y pierdas el tiempo buscando tesoros inexistentes y eliminando piratas fantasmas.

3. Análisis SNW

Algunos dicen que SNW es un análisis FODA avanzado. Pero en realidad se trata de un modelo diferente que se centra en analizar el entorno interno de la empresa. Es decir, si un análisis FODA analiza las fortalezas y debilidades (2 de 4 partes), entonces en el caso del SNW también se estudian los aspectos neutrales de la empresa. En la práctica, esto le ayuda a encontrar los puntos de su competidor en un estado normal (neutral). Para usted, esto significa que puede convertirlos en su ventaja competitiva si él no les presta atención.

Este análisis es menos adecuado para las pequeñas empresas, ya que se centra en la comparación estratégica. Por lo tanto, si en este momento no está particularmente enfocado en el tema de la estrategia, entonces es mejor volver al análisis FODA o comparativo. Además, el análisis SNW realiza una calificación basada en el principio de bueno/normal/malo, lo que tampoco es una medición precisa de las tácticas.

Brevemente sobre lo principal.

En consultoría de marketing siempre comenzamos nuestro trabajo analizando las fortalezas y debilidades de los competidores. Esto generalmente resulta en que recibamos muchas críticas de los propietarios porque no ven la necesidad y piensan que estamos desperdiciando su dinero. Y te sorprenderá (o tal vez no), pero no habrá un buen final para esta historia. Después del análisis, nadie nos dice “gracias” y todavía lo consideran un desperdicio de recursos.

Hay una frase: "Deberías haber luchado contra el mal, no unirte a él". Nosotros somos precisamente los que vamos contra la corriente. Perdamos clientes porque supuestamente no vieron resultados en el primer mes de trabajo. Pero aún así realizaremos un análisis de los competidores y de la empresa al comienzo del trabajo, con la esperanza de encontrar verdaderos conocedores de un enfoque inteligente, donde cada paso se da no porque sea "cool", sino porque está justificado. Y sin análisis esto no se puede lograr.

Me perdonaréis, pero la mayoría de vosotros no haréis el análisis sabiamente. Tendrás mil excusas para hacer esto más adelante. Como dice mi amigo: "No me pagan por este argumento, así que deja que sea a tu manera". Por lo tanto, no te convenceré, pero para suavizar de alguna manera la situación, te he preparado una lista de acciones mínimas para moverte conscientemente al menos con el brazo extendido.

1. ¿Cuál es el posicionamiento y la propuesta de venta única?
2. ¿Qué canales de adquisición se utilizan?
3. ¿Según qué criterios su producto es mejor que el suyo?
4. ¿Cuál es el precio y los descuentos del producto?
5. ¿Qué tan bien venden los gerentes en persona?

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10 tablas para monitorear a la competencia - PowerBranding.ru

Si se pregunta "¿Cómo realizar un análisis de la competencia en la práctica?", definitivamente debería leer este artículo. Utilizando el ejemplo de análisis de la competencia que preparamos, podrá evaluar la competitividad de su empresa. Este ejemplo de análisis competitivo incluye 10 pasos básicos que se deben seguir al analizar el entorno competitivo de una empresa. Al final del artículo encontrarás una cómoda plantilla con tablas que te ayudarán a estructurar toda la información obtenida durante el trabajo.

Trabajo preliminar

Antes de pasar a un análisis comparativo de los competidores, haga un trabajo preliminar. Primero, identifique claramente a sus competidores (consulte la técnica "Elija correctamente a sus competidores"). En segundo lugar, defina los objetivos del análisis competitivo para no analizar información “extra” que no responda a las preguntas necesarias. En tercer lugar, realice una encuesta a los consumidores en el mercado para comprender qué ideas tiene el público objetivo sobre su producto y los productos de la competencia, y evalúe el nivel de conocimiento y lealtad.

¿Realiza un análisis de la competencia por primera vez?

• cuanto más rápido cambia el entorno del mercado
• Lo más importante es la movilidad y la rápida respuesta a los cambios.
• cuanto mayor sea el nivel de costos requeridos, las calificaciones del personal y las expectativas del producto
• más difícil es encontrar un nicho de mercado libre y una estrategia competitiva exitosa
• mayor será el riesgo de reducir las ganancias a largo plazo
• cuanto mayor sea el nivel de desarrollo y saturación del mercado

En la primera etapa del análisis competitivo, determine el número de actores, la tasa de crecimiento del mercado, la dinámica de aparición de grupos de productos y nuevos productos en la industria. Conclusiones sobre En este punto Hay que hacer algunas consideraciones sobre la intensidad de la competencia, las perspectivas de su endurecimiento y las previsiones de cambios en el mercado para los próximos 3 años. Para realizar dicha evaluación, puede utilizar la siguiente tabla de análisis de la competencia.

Es mejor recopilar datos sobre los indicadores anteriores durante 3 a 5 años, pero en ausencia de dicha información, 1 a 2 años serán suficientes. Objetivo: comprender claramente la tendencia y hacer predicciones correctas sobre la posición futura del mercado.

#2 Construye un mapa de la competencia

El mapa de la competencia ayudará a resaltar a aquellos actores que impulsan el mercado, determinará las reglas del juego en la industria y puede convertirse en un ejemplo de soluciones y estrategias exitosas.

Es fácil construir un mapa; simplemente determine la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de cada competidor:

¿Qué conclusiones se pueden sacar de la información recibida? Haz un perfil para cada competidor. Los competidores con elevadas cuotas de mercado y altas tasas de crecimiento establecen las reglas del juego en el mercado. Los competidores con tasas de crecimiento bajas o negativas pueden ser una buena fuente de crecimiento empresarial. Los competidores con altas tasas de crecimiento pueden informarle sobre técnicas de ventas exitosas.

#3 Realizar un análisis comparativo de cartera

Identifique la cartera de sus competidores y compárela con la cartera de su empresa. Asegúrese de marcar las áreas comerciales clave de cada jugador (las áreas comerciales clave en la tabla son celdas rosadas):

Áreas comerciales clave: categorías de productos que proporcionan la mayor proporción de ventas y participación en las ganancias.

Determine los más vendidos de sus competidores para cada categoría de producto y prepare un análisis comparativo del "éxito" de cada competidor con su producto. Asegúrese de tener en cuenta las propiedades clave de los productos.

Es más conveniente evaluar las propiedades en una escala de 5 puntos, donde 0 puntos es la ausencia de una propiedad y 5 puntos es Mejor oferta En el mercado

La forma más precisa de obtener una valoración veraz de los productos de su empresa y de la competencia: encuestando a los consumidores y realizando pruebas a ciegas (sin embalaje y sin la posibilidad de identificar el producto con el fabricante). La gravedad de las propiedades se presenta de forma más conveniente en el formulario de un “polígono de características de producto”:

#4 Realizar un análisis comparativo de precios

Distribuya a todos los competidores en los principales segmentos de precios: segmentos de precio bajo, precio medio, precio alto y premium.

Identifique los límites extremos de precios de los competidores y el principal rango de precios en el que el competidor hace negocios: determine el precio bajo, el precio más alto y el precio medio de venta.

#5 Realizar un análisis comparativo de la distribución de productos

Primero, identifique los canales de venta clave de bienes (por ejemplo: hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, mercados, farmacias, canales de venta directa, Internet). Luego evalúe la calidad de la exhibición de su producto y los productos de las empresas competidoras. Luego calcule la proporción del estante del supermercado.

#6 Determinar el posicionamiento de todos los actores del mercado.

En esta etapa del análisis competitivo, lo importante ni siquiera es el posicionamiento del producto de cada competidor, sino la percepción existente de los consumidores, y casi siempre se basa en los siguientes criterios:

• famoso - desconocido
• caro, barato
• alta calidad - baja calidad
• especializado - ordinario
• Propósito directo del producto o beneficio clave.

Esta percepción se refleja más fácilmente en un mapa de percepción:

Recopile también información sobre las marcas clave (o promesas) de la competencia, la popularidad de su empresa en el mercado y el nivel de lealtad hacia ella.

#7 Evaluar métodos de promoción y presupuestos publicitarios

Esta información será necesaria para formular la estrategia competitiva y de medios correcta. Se puede recopilar información detallada, detallando presupuestos precisos, cobertura e intensidad del apoyo; o describir brevemente el formato y las características de la colocación del mensaje publicitario.

Análisis de métodos de promoción directa:

Análisis de programas BTL: le permitirá crear ofertas competitivas funcionales para compradores.

No olvide recopilar y analizar los diseños de los mensajes publicitarios; ellos responderán a la pregunta sobre marcas clave y estrategias para persuadir a los consumidores.

No. 8 Describe el cliente clave de tus competidores

Los criterios de segmentación demográfica, conductual y psicográfica ayudarán a describir el público objetivo.

No. 9 Evaluar el nivel tecnológico de los competidores.

Para desarrollar estrategias competitivas, es muy importante comprender las capacidades tecnológicas de los competidores, su capacidad para lograr nivel bajo costos, acceso a recursos, nivel de calificación del personal y capacidades financieras.

No. 10 Evaluación del análisis FODA de las ventajas competitivas

La última etapa de un análisis de mercado competitivo es compilar un breve análisis FODA para cada competidor. No es necesario realizar un análisis detallado, basta con indicar 1-2 tesis por cada punto del análisis FODA.

Disponemos de una plantilla preparada con la que podrá aplicar fácilmente los conocimientos teóricos de este artículo en la práctica. Puede descargar una plantilla para realizar análisis competitivos en la sección "Plantillas de marketing útiles".

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¿Por qué es necesario realizar un análisis de la competencia en un plan de negocios?

La competencia se considera el motor de una economía de mercado y esto es cierto. Pero su desventaja es que en la competencia es la supervivencia del más fuerte. En otras palabras, aquellos que no pudieron resistir la competencia pierden sus posiciones o abandonan el mercado por completo. El análisis de la competencia es una parte necesaria de la competencia. El conocimiento de sus fortalezas y debilidades proporciona ventajas adicionales en manos de un empresario, permitiéndole construir de manera competente una política económica para la empresa, que le permitirá no sólo no incurrir en pérdidas, sino también obtener importantes ganancias. Conocer las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras no solo le permite proteger su organización de pérdidas, sino que también le ayuda a navegar correctamente en las condiciones del mercado.

De hecho, sucede a menudo que las acciones de los competidores pueden utilizarse para predecir con bastante precisión cambios futuros en el mercado. Esto, a su vez, permite planificar adecuadamente sus acciones. No puedes subestimar este lado del negocio, recordando a tus competidores sólo cuando sientes su presión. En ese momento, todos tus pasos pueden resultar inútiles y no podrás revertir la situación desfavorable a tu favor.

¡Importante! La recopilación y análisis de información debe realizarse constantemente, con la participación de fondos necesarios y recursos.

Al mismo tiempo, no conviene ir al otro extremo, dedicando a ello más esfuerzo, dinero y tiempo del necesario. El estudio de las empresas competidoras es sólo una de las herramientas de la competencia, pero es una herramienta importante y necesaria.

Para que el análisis sea correctamente correcto, es necesario delinear inmediatamente la gama de cuestiones que debe abordar. Esquema general su contenido podría verse así:

1. Identificar empresas que puedan competir con su empresa.
2. Determinando las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
3. Evaluando su potencial.
4. Evaluar las amenazas que pueden suponer.

Con base en los resultados de este análisis, las tácticas que debe seguir su negocio para:

1. Protégete al máximo de posibles amenazas.
2. Lograr la máxima promoción en el mercado de sus productos.

Intentemos considerar cada punto de este esquema con más detalle.

En primer lugar, conviene averiguar qué empresas pueden considerarse competidoras. Esta cuestión no es tan sencilla como podría parecer a primera vista: el hecho es que el número de competidores potenciales incluye no sólo a aquellas empresas que este momento producir productos similares o proporcionar servicios similares. Después de todo, si no lo hacen hoy, es probable que lo hagan mañana, por lo que los objetos de análisis no deben ser sólo las empresas con cuyos productos compite actualmente su empresa. Hay que tratar de identificar empresas que tengan la capacidad de empezar a producir productos similares a los que usted produce, además existe la competencia implícita. Podemos hablar de ello cuando los productos que crea su empresa son desplazados del mercado no por productos similares de otras empresas, sino por la aparición de nuevas tecnologías. En este caso, todo el segmento del mercado puede desaparecer debido a la transición de fabricantes a nuevos fabricantes. Para entender de qué estamos hablando, basta recordar cuántas industrias, una vez obsoletas, simplemente dejaron de existir. Por lo tanto, el análisis de la competencia necesariamente debe incluir el seguimiento de las actividades de empresas que sean capaces de utilizar nuevos desarrollos y tecnologías que no representen una amenaza clara para su negocio. Así, los competidores se pueden dividir en tres grupos:

1. Directo, produciendo productos o prestando servicios del mismo perfil que su empresa.
2. Potenciales, aquellos que son capaces de competir en el futuro.
3. No explícitos ni indirectos, es decir, aquellos cuyas acciones pueden sacar a su negocio del mercado.

El estudio de cada uno de estos grupos tiene su propio características distintivas. Pero, independientemente de a qué categoría pertenezca la empresa en estudio, el componente principal de su análisis es el estudio de su fortalezas y vulnerabilidades.

Habiendo formado una lista de empresas que son de su interés, debe decidir a cuál de ellas debe prestar atención primero. Puede parecer que tales objetos de atención profunda deberían ser competidores con grandes capacidades, pero esto no es del todo cierto. verdadero. Se debe dar prioridad a aquellos con quienes sus intereses realmente se cruzan. Es decir, aquellos con quienes su empresa tiene una base de consumidores común, además debe tener en cuenta que su empresa no es capaz de defenderse de todos los riesgos y amenazas. Por lo tanto, el segundo criterio por el cual se determinan los competidores que requieren atención especial es su capacidad para neutralizar el peligro que representan. Para las empresas y pequeñas empresas, este análisis no es demasiado difícil. Si el propietario conoce bien las particularidades de la empresa que gestiona, podrá identificar fácilmente a los competidores con los que su empresa entra en contacto especialmente estrecho. La lista de los principales parámetros mediante los cuales se evalúa una empresa rival parece, en términos generales, como este:

• Precios de productos;
• Evaluación de la calidad del producto;
• Volumen de negocios comercial;
• Nivel de atención al cliente y atención al cliente;
• Competencia de la dirección y sus características personales;
• Una relación con agencias gubernamentales, incluidos los informales;
• Composición cualitativa y cuantitativa de los empleados;
• Ubicación de puntos de venta o áreas de producción;
• Proveedores;
• Política publicitaria.

Cabe señalar que dependiendo de circunstancias específicas, esta lista puede cambiar. Pero su núcleo permanece sin cambios.

Puedes aplicar algunas técnicas técnicas que facilitarán el procesamiento de la información recibida y su análisis. Por ejemplo, se sabe que el material presentado en forma de gráfico o tabla es más fácil de percibir. En este caso, es muy útil dotar a cada columna de notas en las que puedas anotar libremente tus observaciones y conclusiones respecto al ítem seleccionado. Esta forma de organizar la información te ayudará a utilizarla en su totalidad, minimizando el riesgo de perderte algo importante.

Puede parecer que la competitividad de una empresa o firma y sus fortalezas y debilidades son la misma. Pero esta impresión es errónea, sería más correcto decir que se trata de factores de la misma serie, que se complementan entre sí. Las fortalezas y debilidades pueden atribuirse a factores subjetivos, es decir, a factores que, en un grado u otro, pueden ser regulado por la dirección. Pero la competitividad es un valor complejo que es una combinación de las debilidades y fortalezas de una empresa con circunstancias externas. Las circunstancias externas, por definición, no pueden ser controladas por la dirección de la empresa. Tales circunstancias pueden incluir:

• Legislación que regula las actividades de las empresas en este segmento de mercado;
• Condiciones de mercado;
• Características climáticas y geográficas de la región;
• Situación social y criminal en la región y mucho más.

Además, todas estas circunstancias se consideran exclusivamente en términos de su impacto en el funcionamiento de la empresa.

Otro factor importante de competitividad es la capacidad de la dirección de la empresa para adaptarse a las circunstancias externas. Además, en situaciones de crisis, esta capacidad de adaptación suele ser decisiva para la existencia de la empresa.

La clasificación de los peligros que pueden surgir de una organización o empresa competidora es bastante vaga, ya que puede estar determinada en gran medida por las condiciones locales. Dichos peligros se pueden dividir en dos grupos principales:

1. Producir productos o proporcionar servicios que puedan competir con los productos o servicios de su empresa.
2. Interferir con el normal funcionamiento de su negocio.

Las amenazas que pertenecen al primer grupo se identifican de forma muy sencilla. En cuanto al segundo grupo, la gama de amenazas relacionadas con él es muy amplia. Esto se debe a que existen muchas formas de interferir en el trabajo de una empresa o empresa y son muy diversas, algunas de ellas de carácter delictivo. Estos métodos incluyen, por ejemplo, organizar la filtración de información confidencial mediante sobornos. empleados o piratería. Es interesante señalar que este tipo de acciones pueden llevarse a cabo en el marco de un análisis por parte de sus competidores sobre la competitividad de su empresa, o solicitar la organización de diversas inspecciones por parte de agencias gubernamentales, hasta la apertura de inverosímiles procedimientos criminales. casos. Además, no se debe esperar que tales métodos de competencia sean utilizados únicamente por los grandes actores del mercado contra rivales de igual peso. Desafortunadamente, ni siquiera una pequeña empresa está a salvo de ellos: amenazas como la interceptación de suministros están más cerca de la comprensión tradicional de la competencia. Para ello, suele bastar con ofrecer a los proveedores un precio más alto por las materias primas o los productos que suministran.

En la misma categoría podemos nombrar el dumping, una técnica bien conocida que se utiliza para expulsar a los competidores del mercado. En este caso, el producto se vende a un precio claramente reducido, por lo que el competidor pierde compradores o clientes. Para utilizar esta técnica, una empresa debe tener una base sólida de recursos que le permita sobrevivir un período de tiempo en el que las operaciones se realizan con pérdidas. Vale la pena decir que un análisis bien organizado de los competidores con gran precisión le permite calcular de antemano quiénes tienen la oportunidad y el deseo de ejercer presión sobre su negocio. En este sentido, también podemos mencionar el marketing desleal, cuyas manifestaciones también pueden ser muy diversas. Podría tratarse de relaciones públicas negras en relación con su empresa y publicidad que contenga información deliberadamente falsa sobre sus propios productos o servicios. No pasamos muy lejos Lista llena tales amenazas y peligros, pero da una idea de cuál puede ser su naturaleza. Para analizar a los competidores de una gran empresa, la lista deberá ampliarse significativamente. Cuanto más grandes y diversificadas sean las actividades de una empresa, mayor será el número de parámetros que deben utilizarse al analizar a sus competidores.

Según los resultados del análisis, es imperativo posicionar la empresa en relación con la competencia. Este concepto incluye el desarrollo de una política en relación con cada grupo de amenazas potenciales que emanan de ellos, cuyo propósito es:

1. Tomar un conjunto de medidas para crear un sistema de protección contra posibles riesgos y amenazas asociados a la competencia con el fin de eliminarlos por completo o minimizar posibles daños.
2. Utilizar la información recibida para lograr la superioridad sobre la competencia y su plena implementación.

Gracias a un posicionamiento correctamente realizado, no sólo se crea un sistema de relaciones con los competidores, sino también un algoritmo para el comportamiento de la empresa en el mercado, que garantiza en la mayor medida su seguridad.

Debido al carácter dinámico de las circunstancias externas, el posicionamiento de la empresa requiere ajustes constantes.

Existen muchos métodos para recopilar información sobre competidores existentes y potenciales. Hay que decir de inmediato que para obtener la información necesaria no es necesario recurrir a formas extremas de extracción de datos, como el robo de datos o el soborno de empleados. En la gran mayoría de los casos, especialmente cuando las pequeñas empresas se ven afectados, basta con métodos completamente legales y triviales. Enumeremos algunos de ellos:

• Encuesta a clientes y clientes. Para realizar una encuesta de este tipo, no es necesario gastar demasiado esfuerzo ni dinero. Pero al mismo tiempo la encuesta debe realizarse correctamente. Esto significa que debe seleccionar hábilmente las preguntas para que las respuestas contengan la información necesaria.
• Pruebas de productos de empresas competidoras.
• El estudio de los documentos que los competidores ponen a disposición del público también puede proporcionar mucha información. Esto se aplica a presentaciones, comunicados de prensa y otros eventos.
• Los materiales publicitarios también pueden contener bastante información.

Esta lista está lejos de ser completa, pero si la empresa es relativamente pequeña, puede ser suficiente. Pero cuando necesitas analizar grandes negocios, hay que utilizar herramientas más complejas y costosas.

La principal herramienta de este tipo es la inteligencia financiera clásica, que, a pesar de cierto prejuicio, se considera relativamente método legal recopilación de información. Su propósito es obtener información sobre el potencial financiero de los competidores y el movimiento de sus flujos financieros. Se cree que solo las empresas especializadas pueden participar en inteligencia financiera, pero en realidad las capacidades de tales empresas a menudo son limitadas, y los resultados de su trabajo son más que modestos, por lo que al realizar inteligencia financiera, en primer lugar, conviene definir claramente qué tipo de información es de su interés. Y solo entonces, en base a esto, seleccione los artistas intérpretes o ejecutantes. Al mismo tiempo, para no equivocarse en la elección, es muy recomendable familiarizarse con el expediente de una empresa especializada e intentar estudiar reseñas sobre sus actividades.

Las bases de datos, los historiales crediticios, las fuentes abiertas y similares pueden convertirse en objetos de inteligencia financiera. Tampoco es ningún secreto que se pueden obtener muchos datos estableciendo conexiones informales con empleados de una empresa competidora o empleados. agencias gubernamentales. Hasta dónde llegar en este camino depende de cada empresario decidir por sí mismo.

Importante. Cabe recordar que, si bien la inteligencia financiera se considera una actividad legal, la línea entre ella y la violación de la ley puede ser muy frágil. Y es mejor no defenderla.

Conclusión

Cuando se habla de análisis de la competencia, conviene tener en cuenta la finalidad para la que se realiza. Por ejemplo, la mayoría de los planes de negocios tienen una sección dedicada a la competencia. Y aunque en este caso también hablamos de analizar a los competidores, en realidad estamos hablando sólo de su breve descripción general, vale la pena mencionar que este tipo de investigación se puede realizar no sólo en relación con los rivales. Del mismo modo puede resultar muy útil analizar tu propia empresa, además gracias al efecto de desapego puedes obtener información muy interesante, por último, cabe decir que a la hora de realizar un análisis cualitativo el papel principal lo juega un enfoque reflexivo, metódico y continuidad de la acción. Gran valor también tiene una opción de analistas para realizarlo.

Plano catastral y pasaporte catastral del terreno.

La planificación de adquisiciones según la Ley Federal 44 se lleva a cabo sobre la base