V stručnosti, kroky možno zhrnúť nasledovne.
- Identifikácia potreby a zostavenie kompetenčného modelu špecialistov, pre ktorých sa bude CR formovať.
- Zber žiadostí a odporúčaní v Kirgizskej republike.
- Hodnotenie kandidátov podľa existujúcich kritérií.
- Tvorba CD.
- Príprava, školenie účastníkov Kirgizskej republiky.
- Hodnotenie pokroku v príprave na vymenovanie do funkcie, korekcia zloženia CR.
- Vymenovanie do úradu.
Zásady organizácie CD
Za organizáciu KI sú zvyčajne zodpovedné také štrukturálne divízie organizácie ako interné školiace stredisko, assessment centrum, oddelenie personálneho rozvoja alebo HR oddelenie. Špecialisti týchto oddelení si vyberajú metódy práce a potom im dávajú normatívnu „váhu“ a schvaľujú poradie vedúceho.
Najčastejšie sa personalisti zaoberajú tvorbou CR manažérov, keďže náborové procedúry na manažérske pozície sú väčšinou náročné a výsledok ťažko predvídateľný. Vytvorením CR pre manažérov získavajú možnosť vyhnúť sa stresovým situáciám, ako aj zachovať manažérske prístupy zavedené vo firme. Dochádza teda k vertikálnemu pohybu zamestnancov.
Menej často, ale stále existuje iný typ formácie CR - horizontálny. V tomto prípade zodpovední za CI zhromažďujú údaje o zamestnancoch, ktorí nehľadajú povýšenie, ale majú záujem zmeniť typ činnosti.
Formy práce s personálnou rezervou
Úlohy interného náboru a formovania CR sú:
- Identifikácia vnútorného potenciálu zamestnancov (prostredníctvom certifikácie, hodnotenia, pohovorov, konzultácií so strednými manažérmi)
- Rozvoj, školenie, rekvalifikácia, zdokonaľovanie špecialistov zaradených v Kirgizskej republike - za účelom získania chýbajúcich kompetencií
- Posúdenie získania kompetencií potrebných na požadovanú pozíciu alebo pozíciu, pripravenosť na prestup.
Navyše CR je možné dopĺňať z externých zdrojov. Za týmto účelom náborový personál študuje životopisy prezentované na stránkach hľadania zamestnania, ktoré kandidáti posielajú sami, zúčastňujú sa špecializovaných konferencií a seminárov, odborných skupín v sociálnych sieťach - a hľadajú vhodných kandidátov, oslovujú ich s ponukou na vstup do Kirgizskej republiky. . Bohužiaľ, v praxi je účinnosť externého zdroja nízka, pretože správny špecialista pravdepodobne nebude čakať na otvorenie voľného miesta. Pri systematickej práci však takáto taktika môže priniesť dobré výsledky (často sa k nej uchyľujú high-tech spoločnosti, ktoré tvoria skupinu vzácnych špecialistov, ktorí môžu byť v budúcnosti potrební).
Aké zákony upravujú prácu s personálnou rezervou v podniku
S ohľadom na tvorbu CD to môže byť.
Príprava talentového fondu je strategickou prioritou pre väčšinu rozvíjajúcich sa spoločností. Dostupnosť kompetentných, vyškolených odborníkov, ktorí sú pripravení na postup na kľúčové pozície pre organizáciu, zaručuje personálnu istotu podniku a dôveru v budúcnosť.
Vzhľadom na rozsah a zložitosť úlohy si práca na vytváraní talentového fondu vyžaduje integrovaný prístup a starostlivé plánovanie zo strany HR manažéra. Nesprávne definovaná postupnosť úkonov pri práci s rezervou alebo preskočenie dôležitej etapy ohrozuje kvalitu a efektivitu celej práce.
Tento článok popisuje fázový program na vytvorenie personálnej rezervy podniku. Môže byť použitý ako základ a návod na vytvorenie vlastného rezervného tréningového programu.
1. fáza Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií pre prípravu rezervy.
2. fáza Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú pozíciu.
3. fáza Profilovanie cieľových pozícií.
4. fáza(cez). Príprava a realizácia aktivít na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.
5. fáza. Rozvoj pozície na personálnej rezerve.
6. fáza Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov)
7. fáza.Školenie záložníkov (realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).
8. fáza. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.
9. fáza. Plánovanie ďalšej práce s rezervou.
Pozrime sa podrobnejšie na každú fázu.
Etapa 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.
Akcie:
1. Analýza organizačnej štruktúry a personálneho obsadenia podniku.
Účel: určiť personálne obsadenie štrukturálnych divízií spoločnosti.
Dôležité: pri príprave zálohy je potrebné naplánovať obmenu vzniknutých voľných pozícií, ak sú záložníci menovaní do vyšších funkcií. Organizácia by nemala pripustiť vznik personálnych „prázdnot“, najmä ak ide o úzkych špecialistov a vzácne profesie, ktorých zástupcovia sa na zahraničnom trhu hľadajú ťažko.
2. Veková analýza súčasného vedenia podniku.
Účel: identifikovať najkritickejšie manažérske pozície z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (vedúci v dôchodkovom alebo preddôchodkovom veku)
3. Odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým manažmentom spoločnosti.
Účel: identifikovať najprioritnejšie riadiace pozície z hľadiska ich prínosu k obchodnému výsledku a vyhliadky na uvoľnenie pozície.
Kritériá pre expertnú analýzu pozícií (príklad):
- Príspevok k dosiahnutiu hospodárskeho výsledku spoločnosti.
- Perspektíva uvoľnenia (nízka perspektíva - pozícia sa neplánuje uvoľniť v najbližších 3-5 rokoch (zamestnanec sa neplánuje odísť do dôchodku, zvýšiť alebo rotovať)
- Počet podriadených zamestnancov (prítomnosť/neprítomnosť zástupcov, personálne obsadenie divízie/odboru). Personálne poddimenzované oddelenia majú nedostatok potenciálnych záložníkov.
Samostatne stojí za zmienku manažérske pozície, ktoré sa plánujú vytvoriť v spoločnosti v r perspektíva(napríklad pri vytváraní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je potrebné analyzovať aj z hľadiska dôležitosti a naliehavosti prípravy rezervy.
Výsledok etapy: boli identifikované pozície vyžadujúce prednostné vytvorenie personálnej zálohy.
Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.
Účel: zabezpečiť personálnu bezpečnosť na kľúčových pozíciách podniku (znížiť personálne riziká spojené s odmietnutím / prepustením / odchodom rezervistov).
Vzhľadom na dôležitosť a jej prioritu je potrebné určiť, koľko záložníkov bude potrebné pre každú cieľovú pozíciu vycvičiť.
Optimálny počet záložníkov na pozíciu je 2-3 osoby. Na jednej strane to „poisťuje“ cieľovú pozíciu pred rizikom straty záložníka (v dôsledku jeho odchodu zo spoločnosti alebo vypadnutia zo školiaceho programu v zálohe). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu pri kompetentnej personálnej politike vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívnym dôsledkom konkurencie na pozíciu si zaslúži samostatná diskusia).
Dva v jednom?
V niektorých prípadoch môže byť jeden rezervista potenciálnym kandidátom na viacero pozícií naraz. Je to možné, ak ide o pozície, ktoré vyžadujú podobné obchodné a odborné kompetencie (napríklad hlavný účtovník a vedúci finančného oddelenia). Takéto prípady však treba pripisovať skôr výnimkám ako pravidlu, často vznikajú z dôvodu nedostatku rezervistov na niektoré pozície. V tomto prípade sa neodporúča využívať politiku „univerzálnych“ rezervistov, pretože to zvyšuje personálne riziká a znižuje efektivitu cieleného vzdelávania zamestnancov. V situácii nedostatku kandidátov do zálohy medzi internými zamestnancami je vhodné zorganizovať vyhľadávanie potenciálnych rezervistov na trhu práce.
Výsledok etapy: je určený optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.
Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.
Analýza kľúčových pozícií a zostavenie kompetenčnej mapy (pozičný profil).
Účel: určiť základné požiadavky na odborné a obchodné kvality, znalosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec, aby uspel na konkrétnej pozícii.
Voliteľné: definujte dodatočné kritériá na výber kandidátov do zálohy (vek, dĺžka služby atď.)
Zdroje informácií:
- Popisy úloh pre cieľové pozície;
- Predpisy a obchodné plány divízií;
- Výsledky rozhovorov s vrcholovým manažmentom a držiteľmi cieľových pozícií.
Výsledok etapy: pre každú cieľovú pozíciu bol zostavený profil, vrátane zoznamu najdôležitejších kompetencií (odborných a obchodných) požadovaných pre úspešného držiteľa pozície.
4. fáza(cez). Príprava a realizácia aktivít na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.
Jednou z častých chýb pri implementácii programu talent pool je, že ho vyvíja a diskutuje veľmi úzky okruh ľudí (spravidla vedenie spoločnosti + zástupcovia HR oddelenia) a dostáva sa k zamestnancom v hotovej podobe. ako druh inovácie „zhora nadol“, ktorá je povinná vykonať. To spôsobuje prirodzenú obrannú reakciu väčšiny zamestnancov a drasticky znižuje efektivitu programu.
Z tohto dôvodu je potrebné dodržiavať tri jednoduché princípy počas vývoja nového projektu a jeho implementácie:
Informovanie. Je dôležité, aby zamestnanci poznali vývoj, spustenie a fungovanie tréningového programu talent poolu. V prvom rade potrebujú poznať ciele a zámery programu, aby pochopili, ako môže byť užitočný pre podnik ako celok a pre každého zamestnanca osobne. Nedostatočná informovanosť personálu o inovácii môže vyvolať negatívne fámy, obavy a viesť k neakceptovaniu rezervného programu niektorými zamestnancami.
Zapojenie. Aby nevznikali falošné predstavy a očakávania od rezervného vzdelávacieho programu, okrem informovania je potrebné zamestnancov cielene zapájať do diskusie o projekte, poskytnúť možnosť otvorene vyjadriť svoj názor na program, pýtať sa otázky a návrhy.
Posilnenie významu. Účasť vrcholových manažérov a neformálnych lídrov spoločnosti na konaní informačných podujatí môže výrazne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu. Existujú prípady, keď boli informačné činnosti zverené bežnému zamestnancovi personálneho oddelenia, pretože sa verilo, že ide o pomerne jednoduchú úlohu. Slová o význame programu z pier človeka, ktorý v ich očiach nemal dostatočnú právomoc, však pracovníci podniku nebrali vážne. Implementácia programu sa výrazne oneskorila, keďže ďalší čas bol venovaný opakovaným stretnutiam za účasti vrcholového manažmentu spoločnosti.
Akcie:
1. Príprava informačných materiálov o projekte personálnej rezervy.
Účel: informačné pokrytie záložného výcvikového programu vo všetkých fázach jeho práce.
Je dôležité využívať rôzne zdroje informovania zamestnancov:
- Stretnutia so zamestnancami - osobné stretnutia so zamestnancami, informovanie o cieľoch a zámeroch tréningového programu talent poolu.
- Tlačoviny - publikácie v podnikových novinách/nástenkach, informačné brožúry.
- Elektronické materiály - newslettery e-mailom, oznamy na firemnom webe / vytvorenie špeciálnej sekcie na internom webe.
2. Vypracovanie plánu informačnej podpory programu.
Prvé štádium- prípravné (1-2 mesiace pred spustením programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho prínosoch pre podnik a zamestnancov. Úlohou je vytvoriť spoločné chápanie dôležitosti programu medzi zamestnancami, prekonať prípadný odpor a skepticizmus voči inováciám včasným a úplným informovaním zamestnancov.
Druhá fáza– hlavný (spustenie programu a jeho fungovanie). Informovanie zamestnancov o priebehu programu. Úlohou je udržať pozornosť personálu voči programu, eliminovať výskyt negatívnych fám a mylných predstáv.
Tretia etapa- konečná (výsledky programu za obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu, úspechoch jeho účastníkov (najlepší mentori, najlepší záložníci), menovaní záložníkov a ďalšej práci programu. Úlohou je vyzdvihnúť efektívnosť programu, zdôrazniť súlad cieľov a zámerov so získanými výsledkami.
Dôležité! Informačná podpora programu by sa mala vykonávať vo všetkých fázach jeho implementácie.
Etapa 5. Tvorba rezervy na personálnu rezervu.
Akcie:
1. Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve.
Otázka, ktorú si mnohí HR manažéri kladú, znie: „Prečo vôbec vytvárať nariadenie? Dokážeš sa bez toho zaobísť?"
Po prvé, pozícia na personálnej rezerve pomáha štruktúrovať etapy programu, dokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu a jasne definovať ich práva a povinnosti. Nariadenie bude navyše dôležitým zdrojom informácií pre zamestnancov o cieľoch, zámeroch a mechanizme práce vzdelávacieho programu personálnej rezervy.
Po druhé, pozícia, ktorá je oficiálnym dokumentom podniku, zdôrazňuje dôležitosť personálnej rezervy pre spoločnosť a vážnosť zámerov manažmentu vo vzťahu k inováciám. Dokumentovanie zámerov manažmentu pre mnohých zamestnancov automaticky zvyšuje stav projektu, je vhodné si to zapamätať.
2. Koordinácia návrhu nariadenia o personálnej rezerve s vedúcimi oddelení.
V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a odsúhlasovania pozície na personálnej rezerve. Pomôže to nielen získať cenné dodatky k situácii zo strany vodcov, ale odstráni to aj účinok rozhodnutia „nariadeného zhora“.
3. Schválenie pozície vrcholovým vedením podniku.
Po tom, čo nariadenie prejde schvaľovacím procesom na úrovni manažérov, nadobúda štatút oficiálneho dokumentu spoločnosti.
Etapa 6. Výber do personálnej zálohy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).
Nominácia kandidátov do rezervy sa môže uskutočniť najmenej tromi spôsobmi:
1. vymenovanie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;
2. Nominácia zamestnanca vyšším manažérom (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);
3. Sebapropagácia zamestnanca.
Zamestnanci, ktorí boli nominovaní na umiestnenie v rezerve, prechádzajú štandardizovaným výberovým procesom, aby sa určil manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť na vzdelávací program. Výber by sa mal uskutočniť v 2 etapách:
Predbežný výber. Formálny súlad kandidáta s požiadavkami na prijatie do personálnej rezervy (príklad použitých kritérií):
Rezervný vek kandidáta
- Pre všetkých: minimálne 25 rokov.
- Pre ženy: nie viac ako 50 rokov.
- Pre mužov: nie viac ako 55 rokov.
Pracovné skúsenosti v podniku
- Najmenej 3 roky.
Vyhovujúce / nevyhovujúce
Dostupnosť cieľových pozícií v podniku
pre ktoré sa vyžaduje fond talentov (z obchodnej oblasti zamestnanca)
Áno nie
Žiadne disciplinárne konanie
za čas práce (za posledné 3 roky práce v organizácii)
Áno nie
Výkon zamestnancov
za obdobie (minulý + aktuálny rok)
Výkon je vysoký/rastie;
Výkon je priemerný;
Výkon je nízky/klesajúci.
Profesionálne úspechy: áno/nie.
Hlavný výber. Posudzovanie manažérskeho potenciálu (odborné a obchodné kvality) prebieha v súlade so zostaveným profilom pozície pre každú pozíciu.
Príklad hodnotených obchodných (firemných) kompetencií:
- Pochopenie podnikania;
- Schopnosti plánovania a organizácie práce;
- Schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia;
- Vodcovské vlastnosti, schopnosť budovať vzťahy;
- Záväzok k výsledkom a zodpovednosť;
- Otvorenosť novým veciam a snaha o rozvoj.
Metódy hodnotenia: assessment centrum, analýza výsledkov práce, case testing, pohovory o kompetenciách, testovanie (odborné, osobné).
Zdroje dodatočných informácií : odborné hodnotenie kolegov, manažéra, podriadených (ak existujú) zamestnanca 360-stupňovou metódou.
Ako výsledok V tejto fáze sa tvorí konečný zoznam kandidátov na zápis do personálnej zálohy.
Etapa 7. Školenie záložníkov(realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií)
Akcie:
1. Vypracovanie všeobecného programu rozvoja záložníkov.
Cieľ: rozvoj manažérskych kompetencií rezervistov aplikovateľných na všetky cieľové pozície.
V tomto prípade hovoríme o zostavení všeobecného manažérskeho vzdelávacieho programu pre všetkých rezervistov, ktorý zahŕňa skupinové formy vzdelávania (školenia, semináre, majstrovské kurzy a pod.) zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií, ktoré sú dôležité pre každú manažérsku pozíciu v spoločnosti.
Príklad najbežnejších vzdelávacích modulov v programoch rozvoja talentového fondu:
Rozvoj základných manažérskych zručností
- „4 funkcie manažéra: plánovanie, organizácia, kontrola, delegovanie“;
- "Manažérske rozhodovacie schopnosti";
- "Motivácia podriadených";
- a pod.
Rozvoj manažérskeho myslenia
- "Schopnosti systémového myslenia";
- „Financie pre nefinančných manažérov“;
- "Kreatívne myslenie v podnikaní";
- a pod.
Osobná efektívnosť manažéra
- „Efektívne komunikačné zručnosti“;
- „Zručnosti tímovej práce“;
- "Vedenie tímu" atď.;
Všeobecný vzdelávací program je spravidla plánovaný na 1 rok a je realizovaný v rámci interného školiaceho centra (internými školiteľmi), alebo so zapojením externých školiacich spoločností (prípadne kombináciou oboch).
2. Vypracovanie individuálneho školiaceho programu pre každého záložníka (individuálny plán rozvoja).
Účel: zabezpečiť výcvik záložníka na požiadavky cieľovej pozície s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti, silné a slabé stránky.
Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja pre každého rezervistu (spravidla na 1 rok), ktorý kombinuje rôzne metódy rozvoja odborných a obchodných kvalít potrebných pre úspešné pôsobenie na cieľovej pozícii. Medzi hlavné metódy rozvoja je potrebné poznamenať:
Rozvoj na pracovisku - získavanie nových skúseností bez prerušenia hlavnej výrobnej činnosti;
Rozvojové úlohy – riešenie pracovných úloh zameraných na rozvoj manažérskych kompetencií zamestnanca;
Účasť na rozvojových projektoch – formovanie projektových tímov z radov rezervárov a ostatných zamestnancov na dosiahnutie výrobných cieľov a rozvoj manažérskeho potenciálu rezervistov;
Dočasné náhrady - získanie nových manažérskych skúseností pri dočasnom výkone funkcie vyššieho vedúceho pracovníka v zálohe;
Učiť sa zo skúseností iných
(práca s mentorom) - získanie potrebných skúseností od skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho v spoločnej práci;
atď.
3. Pridelenie mentora každému rezervistovi spomedzi skúsenejších kolegov/vedúcich.
Úlohou, ktorú je potrebné v tejto fáze vyriešiť, je vytvorenie efektívneho systému motivácie samotných mentorov k výkonu ich funkcií.
Možnosti:
– pravidelný mentorský bonus (mesačný/štvrťročný);
- odmeňovanie mentorov, ktorých rezervisti preukázali najlepšie výsledky školenia na konci rozvojového programu (alebo počas strednodobého hodnotenia).
V prípade potreby užitočné vykonávať interné školenia mentorov odovzdávanie skúseností a pomoc pri rozvoji záložníkov.
4. Monitorovanie efektívnosti výcviku záložníkov.
Vedenie pravidelných dočasných stretnutí medzi záložníkmi a ich mentormi so zamestnancami HR s cieľom posúdiť pokrok vo vývoji. Včasná úprava individuálneho plánu rozvoja rezervistu, ak je to potrebné.
Výsledok etapy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.
Etapa 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.
1. Vykonávanie komplexného hodnotenia kvality výcviku záložníkov.
Pokyny na hodnotenie:
Hodnotenie výsledkov výroby – ako sa zmenila produktivita práce a výkon rezervistu na základe výsledkov školenia (zvýšila sa/klesla/zostala nezmenená);
Vyhodnotenie výsledkov absolvovania všeobecného vzdelávacieho programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili odborné a manažérske kvality rezervistu v porovnaní s ukazovateľmi prvotného hodnotenia (pri výbere);
Vyhodnotenie výsledkov projektovej práce - aké výsledky sa dosiahnu v dôsledku realizácie rozvojových projektov, určujúce príspevok rezervistu k dosiahnutiu výsledku.
Metódy hodnotenia:
- Analýza produkčných výsledkov a úspechov záložníka;
- Získanie spätnej väzby od mentora rezervistu;
- Prehodnotenie rezervistu (pozri fázu 6, odsek „Základný výber“);
- Analýza výsledkov projektových aktivít.
2. Zhrnutie výsledkov školiaceho programu pre záložníkov.
Na základe výsledkov hodnotenia kvality prípravy záložníkov sa rozhodne o:
- Povzbudzovanie úspešných záložníkov ktorí preukázali zvýšenie výkonnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií.
- Vylúčenie z rezervy zamestnancov, ktorí preukázali pokles výkonnosti a/alebo nedostatočný pokrok v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.
Výsledok etapy: identifikovali rezervistov s vysokou úrovňou pripravenosti obsadiť uvoľnené vedúce pozície.
Etapa 9. Plánovanie ďalšej práce s personálnou rezervou.
1. Ak sú v podniku otvorené cielené voľné miesta, zváženie kandidátov na náhradu spomedzi úspešných rezervistov.
2. Plánovanie a organizácia adaptačných opatrení pre záložníka pri nástupe do novej funkcie.
- Vypracovanie adaptačného plánu na novú pozíciu;
- Pridelenie rezervistovi na obdobie adaptačnej / skúšobnej doby mentora z radov vyšších manažérov na poskytovanie potrebnej podpory.
3. Ak na konci školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne voľné cielené pracovné miesta, plánovanie opatrení na udržanie perspektívnych zamestnancov v podniku.
Za čo?
Záložníci, ktorí úspešne absolvujú tréningový program a zlepšia si svoju profesionálnu úroveň, často zo svojej súčasnej pozície „vyrastú“. Táto skutočnosť a nedostatočný kariérny postup môžu vážne znížiť motiváciu zamestnancov a v extrémnych prípadoch spôsobiť ich odchod z firmy pri hľadaní perspektívnejšej práce. Na minimalizáciu tohto rizika je užitočné naplánovať program na udržanie rezervistov v organizácii.
Program môže obsahovať nasledovné retenčné metódy(v závislosti od možností a personálnej politiky spoločnosti):
Rozšírenie funkčných povinností zamestnanca, rozšírenie jeho oblasti zodpovednosti a úrovne rozhodovania (ak je to možné, pridanie niektorých manažérskych funkcií, napríklad riadenie zodpovedného projektu);
- Príplatok k mzde;
- poskytovanie dodatočných sociálnych výhod;
- Organizácia dočasných suplovania vedúceho (na dovolenku, služobné cesty, chorobu atď.);
- Možnosť stať sa mentorom pre menej skúsených zamestnancov;
atď.
V každom prípade treba brať do úvahy aj výber metód zadržiavania individuálnych potrieb zamestnanca (napr. pre niektorých zamestnancov je dôležitejšia materiálna zložka, pre niekoho získanie vyššieho postavenia vo firme a pod.)
1 -1
Čo znamená fond talentov?
Personálna rezerva (CR) sa delí na dva typy – externú a internú. Väčšinou ide o skupinu ľudí, ktorí boli vopred vybraní na akúkoľvek pozíciu v organizácii, častejšie na stredné alebo vyššie pozície. Špecialisti sú hodnotení obzvlášť starostlivo, identifikujú osobné, profesionálne a obchodné kvality potrebné na plnenie služobných povinností.
Externý fond talentov pozostáva zo životopisov kandidátov, ktorí spĺňajú požiadavky, takže môžu byť kedykoľvek pozvaní na voľné pracovné miesto. Hlavnou nevýhodou databázy je, že zastaráva, pretože ľudia rastú, rozvíjajú sa, nachádzajú si prácu a už nepotrebujú vaše ponuky.
Referencia: niekedy externú personálnu rezervu tvoria špecialisti, ktorí sa z času na čas zúčastňujú projektov a vykonávajú určité úlohy.
Vnútorná personálna rezerva- už zamestnaní zamestnanci, ktorí majú vysoký potenciál kariérneho rastu a majú manažérske schopnosti. Spravidla ide o dlhoročných špecialistov, ktorí sa dokázali osvedčiť a preukázať svoju spoľahlivosť.
Tabuľka. Porovnávacia charakteristika interných a externých zdrojov náboru
Vnútorná rezerva zahŕňa:
- vysoko odborní zamestnanci s jedinečnými znalosťami, schopní vedenia, ako aj odborného rastu v horizontálnom smere (zásoba kľúčových špecialistov);
- podriadení schopní preukázať rast vo vertikálnom smere (administratívni pracovníci);
- vyškolení manažéri, ktorí sa môžu okamžite ujať svojich povinností (prevádzkový personál);
- potenciálnych lídrov (strategická skupina zamestnancov).
Proces formovania internej personálnej rezervy trvá minimálne 2 roky, musí sa teda začať odo dňa založenia organizácie. Starostlivo sledujte všetkých zamestnancov, robte si poznámky, aby ste v prípade potreby mohli presunúť špecialistu.
V malých firmách sa málokedy vytvára personálny rezervný systém. Typicky sa zamestnanci presúvajú z pozície na pozíciu, prípadne prijímajú do firmy príbuzných, priateľov či známych, pričom sa vyhýbajú formalitám – hodnoteniam, testovaniu a pod. Treba poznamenať, že to niekedy hrozia vážne problémy až po zatvorenie spoločnosti.
|
Príklad Od založenia spoločnosti« Omega» jej majiteľ Stanislav pôsobil aj ako personálny riaditeľ. V prvom rade prijal do štábu všetkých svojich príbuzných, pozvali priateľov a známych. Stalo sa, že neprijímali cudzincov, ale hľadali kandidátov na miesto medzi« ich» . Výsledkom bolo, že vedúce pozície obsadili tí, ktorí celkom nerozumeli zložitosti práce a zodpovednosti. To negatívne ovplyvnilo ziskovosť, konkurencieschopnosť a mnohé obchodné procesy. Keď sa firma blížila ku kolapsu, Stanislav analyzoval situáciu a hodnotil zamestnancov. Rozhodol sa prepustiť niektorých pracovníkov a na ich miesto zamestnať profesionálov. Vypukol škandál. Väčšina podriadených odišla, ale rýchlo prišli ďalší uchádzači, ktorí ich nahradili. Postupne sa situácia vrátila do normálu a spoločnosť sa posunula z kategórie nerentabilných do ziskových. |
Ciele a ciele tvorby rezervy
Hlavnou úlohou CD je zlepšiť a stabilizovať finančnú situáciu organizácie. Ak existujú „rezervní“ zamestnanci, firma je chránená pred nepredvídanými situáciami z dôvodu absencie kľúčových špecialistov. Obchodné procesy prebiehajú ako obvykle, zákazníci sú spokojní so spoluprácou a ziskovosť podnikania neklesá.
Vytvorenie personálnej rezervy organizácie je potrebné aj na dosiahnutie ďalších cieľov, ktorým manažment čelí. Zvyčajne sa pomocou „náhradnej“ základne snažia:
- znížiť počet chýb pri výbere a umiestňovaní personálu;
- primerane a pomaly hodnotiť personál;
- predvídať potrebu zamestnancov;
- poskytnúť spoločnosti rezervu efektívnych špecialistov, ktorí vedia rozvíjať podnikanie v súlade so schválenou stratégiou;
- udržať a motivovať talentovaných lídrov;
- znížiť náklady na nábor, adaptáciu personálu;
- udržať si pozitívnu povesť.
Ciele, zámery, požadovaný výsledok, mechanizmy rozvoja záložníkov atď. napísať do Predpisov o tvorbe personálnej rezervy. Opravte postupnosť každej etapy, aby ste znížili a uľahčili prácu manažérov, ktorí sa budú podieľať na vytváraní personálnej rezervy.
Príklad vyhlásenia
Tvorba personálnej rezervy (FCR) organizácie prebieha za účasti vyšších orgánov. Odporúčame dodržiavať zásadu otvorenosti a transparentnosti. To znamená, neskrývajte pred ostatnými zamestnancami, že výber špecialistov v Kirgizskej republike sa začal. Je možné, že niektorí sa ukážu, aby dosiahli povýšenie.
Ak na vznik CR nie je dostatok zdrojov, prilákajte špecialistov tretích strán z personálnych agentúr, ktorí prevezmú časť úloh alebo vykonajú práce na kľúč. Držte sa daného algoritmu, uistite sa, že neprehliadnete ani jedného nádejného zamestnanca.
Etapa číslo 1. Určite potrebu tvorby rezervy
Prvá etapa je najdôležitejšia, preto k nej treba pristupovať čo najzodpovednejšie. Ak nevenujete pozornosť nuansám, proces PKR bude dlhší a nákladnejší.
Pred začatím prác na tvorbe rezervy identifikujte:
- strategické a taktické personálne požiadavky;
- skutočný stav ČR, stupeň pripravenosti zamestnancov;
- percento zníženia počtu „rezervných“ zamestnancov za posledných niekoľko rokov;
- počet uvoľnených administratívnych jednotiek, ktoré sa môžu realizovať v iných divíziách;
- pozície, z ktorých môžu byť preradení špecialisti;
- osoby zodpovedné za prácu s ČR, umiestnenie personálu.
Stanovte si, koľko môžete minúť na tvorbu personálnej rezervy, koordinujte to s finančným riaditeľom. Ak je rozpočet obmedzený, je rozumné zapojiť sa do rozvoja už zamestnaných zamestnancov a nie vyberať externých odborníkov v Kirgizskej republike.
Etapa číslo 2. Vykonajte výber zamestnancov do rezervy
Výber zamestnancov si vyžaduje veľa času, pretože v tejto fáze sa vykonáva komplexná práca pozostávajúca z doplnkových postupov. Ak na CI pracuje viacero manažérov, definujte zodpovednosti, definujte výberové kritériá.
Vo všeobecnosti platí, že pri výbere zásobníka „náhradných“ musíte:
- zoznámiť sa s informáciami z osobných spisov zamestnancov, životopisy, autobiografie;
- porozprávať sa so záložníkmi;
- simulovať situácie blízke reálnym pracovným podmienkam, pozorovať osobu;
- hodnotiť výsledky práce za určité časové obdobie;
- analyzovať, či kvality zamestnanca zodpovedajú požiadavkám na danú pozíciu.
Hlavným cieľom, ktorý treba dosiahnuť, je zhromaždiť čo najväčšie množstvo informácií o každom zamestnancovi, jeho osobných, profesionálnych a obchodných vlastnostiach a zručnostiach. Vytvorte si kartu s požiadavkami a kritériami, aby vám pri práci s kandidátmi na CR neunikli dôležité detaily.
Požiadavky na kandidátov na zaradenie do ČR:
Stiahnite si ukážku
Pri výbere personálnej rezervy stanovte motívy potenciálnych zamestnancov, ich ciele a hodnoty. Neponárajte sa do štúdia nepotrebných faktov, osobného života, pretože tieto informácie nenesú špeciálne sémantické zaťaženie, ale ich analýza si vyžaduje čas.
Etapa číslo 3. Vytvorte zoznam talentov
Po vyhodnotení kandidátov, ich vzájomnom porovnaní urobte predbežný zoznam „náhradných“. Rozdeľte ho na 2 časti. Do prvej zaraďte pracovníkov, ktorí sú zaradení do prevádzkovej časti, t.j. nahradiť kľúčové pozície hneď alebo čoskoro. Do druhej skupiny patria tí, ktorí budú tvoriť strategickú rezervu. Väčšinou ide o mladých zamestnancov s vodcovskými sklonmi, ktorí budú postupne získavať skúsenosti.
Pri zostavovaní zoznamu rezervistov dodržujte nasledujúce pravidlá:
- určiť nahradené miesta podľa nomenklatúry pozícií a personálnej tabuľky s prihliadnutím na hierarchiu;
- uveďte osobné informácie o každej personálnej jednotke;
- stanoviť čas registrácie v Kirgizskej republike;
- zaznamenávať výsledky hodnotenia kvalít, zapisovať návrhy a odporúčania na sebazdokonaľovanie a rozvoj zamestnanca.
Urobte si personálnu rezervu na niekoľko rokov dopredu. Zoznam odovzdajte na zváženie vyššiemu manažérovi – ten má právo niektorých ľudí preškrtnúť, ak podľa neho nespĺňajú potrebné kritériá. Keďže zoznam je zastaraný, je potrebné ho aktualizovať. Odstrániť odídených a pridať nových príchodzích.
Dôležité! Pri zápise vybraných záložníkov pripravte návrh na povýšenie na pozíciu, ak sa uvoľní. Dokument predložte riaditeľovi na schválenie.
Dotazník kandidáta na personálnu rezervu
Stiahnite si formulár
Školenie a rekvalifikácia uchádzačov
Po preverení evidentne nevhodných zamestnancov a zaradení nádejných špecialistov do personálnej rezervy začnite spolupracovať s tými, ktorí sa na pozície vo všeobecnosti hodia, no potrebujú ďalšie školenie. Vyberte im najlepší program, berúc do úvahy rozpočet.
Zvyčajne sa používajú tieto metódy:
Tréningový program závisí od aktuálnych skúseností, znalostí záložníka. Pri jeho výbere myslite na to, čo potrebuje zamestnanec rozvinúť, či program pomôže dosiahnuť želaný výsledok. Ak vytvárate talentový fond na obsadenie manažérskych pozícií a neexistuje spôsob, ako poskytnúť študijné voľno, venujte pozornosť vzdialeným programom. Môžete si pozrieť približný obsah niektorých kurzov, zistiť vlastnosti tejto formy vzdelávania.
Odpovede na často kladené otázky
1. Koho určiť zodpovedného za prácu s personálnou rezervou?
Za riadenie personálnej rezervy organizácie je zvyčajne zodpovedný vedúci alebo bežný špecialista služby. Vo veľkých organizáciách sa vytvára špeciálne oddelenie. Pre dosiahnutie výsledkov v práci s RC zapojte do tejto problematiky priamych supervízorov a záložníkov.
Na každú pozíciu by mali byť približne 2-3 ľudia. Urobte si zoznam, spočítajte počet potenciálnych pracovných miest.
3. Ako informovať zamestnancov o vývoji a implementácii programu?
O plánoch vytvorenia CR informovať zamestnancov písomne alebo osobne. Vysvetlite ciele a zámery programu, povedzte jeho význam zamestnancom a organizácii ako celku. Upozorňujeme, že nedostatočné informovanie personálu o inovácii môže spôsobiť negatívne fámy a obavy.
4. Aké sú spôsoby nominácie kandidátov do personálnej rezervy?
Existujú tri hlavné spôsoby nominácie: priamy nadriadený, nadriadený manažér, vlastná nominácia zamestnanca.
5. Aké sú možné problémy pri práci s personálnou rezervou?
Pri práci s CR sa rozlišujú tieto chyby:
- práca ide bez riadnej podpory manažmentu pod tlakom personálnej služby a školiaceho oddelenia;
- finančné obmedzenia neumožňujú využitie viacerých plôch na výcvik záložníkov;
- rezerva na obsadenie manažérskych pozícií je formálne vytvorená;
- rozmazanie výberových kritérií;
- neexistujú jasné kritériá na hodnotenie záložníkov.
6. Je možné pripraviť si rezervu na topy?
Áno, veľa spoločností školí rezervistov špeciálne na uzatváranie najvyšších pozícií v organizácii. Postup pri práci s nimi sa líši v tom, že na špecialistov sú kladené vyššie požiadavky.
7. Ako plánovať ďalšiu prácu s personálnou rezervou?
Po kladnom posúdení pripravenosti rezervistov sa rozhodnite, ako ďalej, napr.
- ak existujú otvorené cielené voľné miesta, zvážiť kandidátov na nahradenie spomedzi úspešných rezervistov;
- plánovať a organizovať adaptačných opatrení ;
- ak na konci školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne voľné miesta, naplánujte aktivity na udržanie perspektívnych zamestnancov.
V dôsledku práce vykonanej skôr na vytvorení a rozvoji rezervy implementovať ciele, pre ktoré bolo CD vytvorené, vypracovať ďalšie opatrenia na udržanie hodnotných zamestnancov. Nezabúdajte, že manažment talent poolu nie je len formálny postup, ale skutočná práca, ktorej sa treba systematicky venovať.
Plánovanie personálnej rezervy je organicky zabudované do celkového systému personálneho plánovania organizácie.
Personálne plánovanie je vlastne cieľové plánovanie, po prvé, potrieb v oblasti personálu a po druhé, činností, ktoré je potrebné vykonať na vytvorenie, rozvoj a tiež uvoľnenie personálu.
Personálne plánovanie si vyžaduje preštudovanie celého reťazca odborného a kvalifikačného povyšovania personálu organizácie, vrátane prepúšťania konkrétnych zamestnancov. Pre každú organizáciu je dôležité mať v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a so správnou kvalifikáciou taký personál, ktorý je potrebný na riešenie jej problémov.
Personálne plánovanie zahŕňa v prvom rade plánovanie potreby personálu, t.j. predpovedanie situácie, ktorá môže nastať v budúcnosti ohľadom personálu.
Ide predovšetkým o analýzu situácie, ktorá sa vyvinula v organizácii, ako aj o určenie vyhliadok na jej rozvoj, na základe čoho je možné personálne plánovanie. Personálne plánovanie umožňuje vopred zostaviť stratégiu povýšenia, prepúšťania a nahrádzania zamestnancov v súlade s cieľmi a zámermi organizácie. V rámci personálneho plánovania sa realizuje aj plánovanie personálnej rezervy na obsadenie manažérskych pozícií.
Plánovanie fondu talentov má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Práce s rezervou sa plánujú a vykonávajú na krátke (1-2 roky) a dlhodobé (5-10 rokov) obdobia.
V dôsledku plánovania personálnej rezervy alebo analýzy potreby rezervy je možné systematicky študovať a identifikovať personálny potenciál spoločnosti, cielene podporovať najperspektívnejších zamestnancov, ako aj včasné využívanie dodatočných opatrení na pokrytie personálneho obsadenia. potreby (externý nábor) .
V prvom rade sa pri plánovaní personálnej rezervy určujú všetky kľúčové pozície, ktoré majú osobitný vplyv na činnosť organizácie. Spravidla ide o manažérov nielen najvyššej, ale aj strednej a nižšej úrovne. Pre organizáciu je dôležité vedieť, kto zastáva tieto pozície, keďže príspevok týchto zamestnancov k dosiahnutiu organizačných cieľov je veľmi vysoký. Počet a konkrétne zloženie kľúčových pozícií závisí od veľkosti a špecifík organizácie.
Pri plánovaní talentového fondu je potrebné určiť nielen to, ktoré pozície sú dnes pre organizáciu kľúčové, ale aj to, ako bude ich zoznam vyzerať o rok, dva či päť rokov. Manažment by si mal byť vedomý toho, ako sa organizácia zmení v nasledujúcich rokoch. Vo väčšine prípadov nie je možné presne určiť budúce zloženie zamestnancov, ale je možné predpovedať rozsah expanzie podnikania, a teda určiť, ktoré pozície budú pre činnosť organizácie obzvlášť dôležité.
Pri plánovaní personálnej rezervy je potrebné určiť:
miera reálneho zabezpečenia s rezervou určitých pozícií;
mieru nasýtenia rezervy pre každú konkrétnu pozíciu alebo skupinu identických pozícií, inými slovami, koľko kandidátov z rezervy pripadá na každú pozíciu alebo ich skupinu.
Výsledkom týchto prác je určenie súčasných a budúcich potrieb organizácie v zálohe.
Optimálne kvantitatívne zloženie rezervy sa plánuje s ohľadom na prognózu potreby personálu v krátkodobom a dlhodobom horizonte. Je ovplyvnený vznikom ďalších riadiacich pozícií, tvorbou voľných pracovných miest spojených s odchodom do dôchodku, znižovaním zamestnancov, prítomnosťou už pripravenej rezervy, intenzitou odchodu zamestnancov z rôznych dôvodov z jej zloženia. Veľkosť rezervy závisí aj od ochoty ľudí zaujať uvoľnené miesta.
Podľa odborníkov by malo byť rezervistov minimálne dvakrát toľko ako potenciálnych voľných miest, pretože vždy existuje možnosť, že niekto dá výpoveď, môžu sa objaviť nové miesta a nové obchodné smery. Okrem toho majú kandidáti na tú istú pozíciu spravidla rôznu úroveň odbornej prípravy: niekto môže povýšiť za šesť mesiacov, zatiaľ čo niekto iný musí byť vyškolený ešte dva alebo tri roky.
Optimálny počet personálnej rezervy sa vypočíta takto:
identifikuje sa krátkodobá alebo dlhodobá potreba riadiaceho personálu (do piatich rokov);
určí sa skutočný počet aktuálne vyškolenej zálohy každej úrovne bez ohľadu na to, kde bol tento alebo ten zamestnanec zaradený do zálohy vyškolený;
približné percento odchodu z personálnej rezervy jednotlivých pracovníkov sa určuje napríklad z dôvodu nesplnenia individuálneho vzdelávacieho programu, v súvislosti s odchodom do inej oblasti a pod.;
určuje sa počet vedúcich pracovníkov uvoľnených v dôsledku zmeny štruktúry riadenia, ktorý je možné využiť na manažérsku činnosť v iných oblastiach.
Všetky tieto otázky sa riešia pred vytvorením personálnej rezervy a upravujú sa počas celej doby práce s ňou.
Personalisti teda vykonajú kvantitatívnu analýzu rozloženia personálu v danom čase a zistia potenciálne zmeny v rezerve. V závislosti od prijatých údajov sa určí optimálne kvantitatívne zloženie personálnej rezervy.
Plánovanie personálnej rezervy zahŕňa nielen určenie potenciálnej potreby personálu organizácie, ale aj analýzu štruktúry rezervy, ktorá v danom čase existuje.
4. Zásady a proces tvorby personálnej zálohy.
Zásady tvorby a zdrojov personálnej zálohy:
1) Princíp relevantnosti rezervy – potreba obsadenia pozícií musí byť reálna.
2) Zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom zálohy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na konkrétnej pozícii.
3) Princíp perspektívy kandidáta - orientácia na odborný rast, požiadavky na vzdelanie, veková kvalifikácia, dĺžka pôsobenia na pozícii a kariérna dynamika vo všeobecnosti, zdravotný stav.
Pri výbere kandidátov do zálohy na konkrétne pozície je potrebné brať do úvahy nielen všeobecné požiadavky, ale aj odborné predpoklady, ktoré musí spĺňať vedúci konkrétneho oddelenia, obsluhy, dielne, úseku a pod., ako aj vlastnosti požiadaviek na osobnosť kandidáta na základe analýzy situácie na oddelení, typu organizačnej kultúry a pod. .
Zdrojmi personálnej rezervy na manažérske pozície môžu byť:
vedúci pracovníci aparátu, dcérske spoločnosti akciových spoločností a podnikov;
vedúci a vedúci špecialisti;
odborníci s primeraným vzdelaním a pozitívne sa osvedčili vo výrobných činnostiach;
mladých odborníkov, ktorí úspešne absolvovali stáž.
Prvá úroveň personálnej rezervy - všetci špecialisti podniku, ďalšia úroveň - zástupcovia manažérov rôznych pozícií. Hlavnú zálohu tvoria vodcovia rôznych hodností.
Pre plnohodnotnú prácu s personálnou zálohou je potrebné vypracovať predpis personálnej rezervy, ktorý stanovuje základné princípy a postup pri tvorbe zálohy, pôsobnosť funkcionárov zodpovedných za tvorbu personálnej zálohy. V tomto dokumente je vhodné premietnuť aj otázky organizácie práce s personálnou rezervou, postup pri dopĺňaní personálnej rezervy a zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení záloh. Pre úplný obraz o aktuálnom stave práce s personálnou rezervou je potrebné zabezpečiť systém hlásenia pre zodpovedných úradníkov (vypracovanie a schvaľovanie tlačív hlásení, stanovenie frekvencie podávania hlásení, určenie okruhu osôb zodpovedných za ich kompilácia a zovšeobecnenie).
Proces formovania personálnej rezervy.
Proces tvorby rezervy a práce zahŕňa niekoľko etáp.
V prvej fáze sa robí prognóza vývoja hlavných činností organizácie, zmien v jej organizačnej a riadiacej štruktúre v krátkodobom a dlhodobom horizonte.
Stanovujú kvalitatívne, kvantitatívne a štrukturálne aspekty rezervy:
zmeny v skvalitnení štruktúry riadiacich orgánov;
vznik nových divízií;
fluktuácia zamestnancov podľa pozícií a otváranie voľných pracovných miest;
približný odchod z rezervy.
V druhej fáze sa určí špecifická pracovná štruktúra rezervy. Je vhodné ho vytvoriť pre všetky riadiace pozície firmy a jej divízií, najmä kľúčové (ak firma nevie zostaviť tím budúcich manažérov spomedzi svojich zamestnancov, svedčí to o jej slabosti). Štruktúra rezervy je založená na troch úrovniach riadenia - hornej, strednej a dolnej - v súlade so schválenou nomenklatúrou pozícií.
V tretej fáze sa stanoví optimálny počet rezervy, pričom sa zohľadní:
skutočný počet vyškolených vedúcich na každej úrovni;
predpovedanie potreby riadiacich pracovníkov v krátkodobom a dlhodobom horizonte v dôsledku zmien a zlepšení v administratívnom aparáte, vzniku ďalších administratívnych pozícií a znižovania počtu zamestnancov;
počet potenciálnych voľných pracovných miest spojených s odchodom do dôchodku;
predpokladané vyradenie z rôznych dôvodov z rezervy.
V dôsledku toho sa určí hodnota súčasnej a budúcej potreby rezervy. Je žiaduce mať na každú pozíciu v zálohe aspoň dvoch kandidátov (druhý je vždy potrebný, aby sa predišlo nehodám a stimulovalo zlepšenie prvého). Ťažko sa ale pracuje s veľkou rezervou a nízka pravdepodobnosť vymenovania do funkcie znižuje motiváciu.
Vo štvrtej fáze sa vytvára súbor požiadaviek na kandidátov. Tieto požiadavky sú rozdelené na základné, vzhľadom na špecifiká organizácie (kompetencie, osobné vlastnosti, zručnosti) a doplnkové. Dodatočnými požiadavkami sú často minimálna celková prax, skúsenosti ako vedúci alebo špecialista v príslušných jednotkách (výskum, ústredie atď.), ako aj v dočasných projektových tímoch. Niekedy hovoríme o zdravotnom stave, prítomnosti podnikateľskej praxe. Zamestnanec musí byť informovaný o všetkých požiadavkách, ktoré budú predložené.
V piatej fáze sa vyhľadávanie kandidátov uskutočňuje štúdiom dotazníkov, charakteristík, výsledkov certifikácie, rozhovorov, aktuálnych pozorovaní, pričom sa zohľadňuje súlad kandidátov s požiadavkami pozície (pracoviska), ich osobné želania a objektívne sklony k manažérske činnosti. Zároveň treba brať do úvahy, že nie každý môže byť vodcom, nebáť sa „fľakov“ v životopise a brať do úvahy rodinné pomery. Na identifikáciu zamestnancov s vysokým potenciálom rastu a napredovania je potrebný špeciálny program, ktorý sa nevyznačuje momentálnym stupňom pripravenosti, ale príležitosťami z dlhodobého hľadiska, berúc do úvahy vek, vzdelanie, osobné kvality a úroveň záujmu. Počet perspektívnych zamestnancov zahŕňa osoby, ktoré majú záujem o kariérny rast a s pravdepodobnosťou vyššou ako 0,5 môžu byť vymenovaní do vedúcich pozícií; potom sa zistí, ktorý z nich má veľkú šancu stať sa lídrom, a podrobne sa preštudujú údaje o zamestnancovi – najprv osobné údaje, potom ostatné.
V šiestej fáze prebieha výber osôb pripísaných do rezervy (s uzavretím príslušných zmlúv). Rozhodnutie padne väčšinou po pohovore, ktorý prezradí chuť pracovať na vedúcej pozícii, schopnosť plánovať si prácu, riešiť problémy v krátkom čase, pripravenosť, kvalifikáciu a pod. Pre dominantné osobnosti má postup do zálohy veľkú motivačnú hodnotu.
V praxi sa pri výbere dodržiavajú tieto zásady:
súlad kandidáta s typom rezervy a pozície, všeobecnými a odbornými požiadavkami;
„otvorenosť“ zoznamu, zápis do zálohy maximálneho počtu schopných ľudí;
vylúčenie privilégií a patronátu;
vyhliadky (vyžaduje stanovenie vekovej hranice pre určité kategórie pozícií alebo zohľadnenie času zostávajúceho do začiatku dôchodkového veku a zdravotného stavu, určenie požadovanej doby práce na pozícii, dostupnosť inovačného potenciálu).
Vek kandidátov na rezervu závisí od pozície. V súlade s domácou praxou sú do rezervy zaradení muži do 45 rokov a ženy do 40 rokov (spravidla na stredné riadiace pozície - do 30 rokov). V USA je to pre stredných manažérov 25-30 rokov, maximálne 35 rokov. Regulácia veku manažéra je potrebná tam, kde bez konkurenčného výberového mechanizmu je ťažké určiť jasné kritériá pre efektívny výkon a výsledky požadované od zamestnanca.
Pri zápise do zálohy v prvom rade zohľadňujú, ako človek zvláda aktuálnu prácu (kontrolu vykonávajú priami nadriadení a vychádza z individuálneho plánu práce). Pre manažérov sa vzťahuje na rozsah, v akom sa dosahujú ciele organizácie alebo jednotky; pre špecialistov - o pracovitosti, kreativite, zložitosti a včasnosti úloh.
Siedma etapa tvorby zálohy spočíva v hodnotení odborných vedomostí, zručností a skúseností uchádzačov, ich vhodnosti na danú pozíciu. Je neprijateľné zahrnúť do zálohy ľudí, ktorí nie sú vhodní na vedúcu prácu. Postup výberu rezervy by mal byť regulovaný a koordinovaný s postupmi nominácie a vymenovania. Niekedy je účelné uskutočniť to formou súťaže.
Hodnotenie sa vykonáva formou skúšky, rozhovoru alebo odborníkom na základe priemerného stupňa prejavu požadovaných vlastností v nich.
Ôsmym stupňom tvorby rezervy je rozhodnutie prvej osoby o zaradení zamestnanca do jej zloženia.
Vylúčenie z rezervy nastáva u neho s prihliadnutím na vek, zdravotný stav, neuspokojivé výsledky počas pobytu v rezerve. Preto sa rezerva pravidelne prehodnocuje a aktualizuje. Zvyčajne sa to robí na základe analýzy jej zloženia a personálneho nasadenia v štvrtom štvrťroku.
Pri konečnom rozhodnutí sa berú do úvahy:
odborná charakteristika predmetov;
názory priamych nadriadených a kolegov;
stupeň záujmu, ktorý má zostať v rezerve;
osobný, profesionálny a inovačný potenciál;
pravdepodobnosť voľných pracovných miest;
charakter školenia;
súlad so všeobecnými a odbornými požiadavkami budúcej pozície;
vyhliadky (zostávajúci čas do dôchodku);
ukazovatele výkonnosti;
schopnosť učiť sa;
potrebné obchodné zručnosti.
Ak zhrnieme výsledky pri tvorbe personálnej rezervy, potom možno zvážiť výhody:
ekonomický prínos (nie je potrebné míňať peniaze na hľadanie a školenie nového zamestnanca);
úspora času (čo najrýchlejšie zatváranie voľných pracovných miest);
vysokokvalifikovaný personál (zamestnanec je prevzatý zo svojich radov a vyškolený podľa vlastného rekvalifikačného programu);
podpora a povyšovanie svojich zamestnancov – personálna hodnotová politika (funguje aj ako motivačný faktor: zamestnanci nechcú opustiť firmu, kde sú viditeľné konkrétne kariérne vyhliadky);
mäkšie prispôsobenie zamestnanca v tíme (zamestnanec sa nemení, mení sa len jeho status);
zamestnanec je „šitý na mieru“ spoločnosti, dobre pozná politiku a črty vzťahov a rýchlo sa adaptuje na novú pozíciu.
náklady na čas a peniaze na výber a školenie personálu;
zvyšuje sa zaťaženie vybraných zamestnancov (musia pracovať ako zvyčajne a ešte študovať).
Ďalšou skrytou nuansou je, že pri tvorbe rezervy môže nastať odpor vedúcich oddelení a ďalších zamestnancov, na ktorých pozície sa noví kandidáti uchádzajú. Boja sa o svoje miesto a môžu proces sabotovať.
Vytvorenie talentového fondu je užitočné pre každú organizáciu, no najviac opodstatnené je v spoločnostiach, kde je vysoká fluktuácia zamestnancov. Najmä predajcovia, kde sa obslužný personál mení pomerne rýchlo. Takéto spoločnosti sú nútené mať seriózne náborové oddelenie alebo sa neustále obracajú na personálne agentúry. Tvorba a úprava práce personálnej rezervy umožňuje ušetriť na výbere personálu.
V podnikoch so stabilnejším personálnym systémom sa pozície neuvoľňujú tak často a personálna rezerva nie je príliš potrebná.
Pre ktoré spoločnosti je personálna rezerva relevantná:
pre spoločnosti s úzkymi odvetvovými aktivitami, kde sú špecialisti hodní zlata a medzi prácou v spoločnostiach je značný rozdiel,
pre maloobchodné spoločnosti s vysokým obratom a rýchlym rastom pracovných miest,
pre firmy v štádiu rýchleho rastu, keď je v krátkom čase potrebných veľa špecialistov.
V závislosti od potrieb spoločnosti sa budú líšiť aj špecifiká vytvárania personálnej rezervy:
práca so špecializovanými vzdelávacími inštitúciami či kultivácia potenciálnych zamestnancov. Vhodné do spoločnosti s úzkymi špecifikami. Akcie: zástupcovia firmy si vyberajú spomedzi študentov a následne ich sledujú počas školenia (pridávajú sa výkony, špecifické alebo prehĺbené predmety), po ukončení sú uchádzači prijímaní ihneď na pozíciu vo firme – školenia nie sú individuálne;
pracovať s bežnými odborníkmi. Vhodné pre maloobchod a rýchlo rastúce spoločnosti. Akcie: sledovanie práce zamestnanca, identifikácia potenciálu, hodnotenie rizík, realizácia výberových akcií s ďalším odborným školením na postup (maximálne na prevádzkového manažéra alebo stredného manažéra), prípadne stáž na novej pozícii pod dohľadom mentora a, v dôsledku toho presun alebo odmietnutie prekladu - školenie nie je individuálne;
pracovať s vysokokvalifikovanými odborníkmi. Vhodné pre stabilné spoločnosti ako s úzkymi špecifikami dlhodobo, tak aj pre rýchlo rastúce spoločnosti pre stredných manažérov. Akcie: školenia v mentoringu, rozvoj manažérskych zručností, podpora iniciatív, aby v budúcnosti, keď sa objaví voľné miesto, prešli na vedúcu pozíciu – individuálne školenia“.
Práca na príprave personálnej zálohy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitnej a intenzívnej prípravy každého špecialistu na samostatnú činnosť na novej vyššej úrovni.
Rozdiely v štruktúre a zložení zálohy, ako aj počiatočná pripravenosť pracovníkov určujú princíp individuálneho prístupu pri výbere foriem a metód práce, ich postupnosti a trvania.
Práca so špecialistami zaradenými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý stanovuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie povahy práce, na rozvoj vodcovských schopností a zručností špecialistu na úrovni moderných požiadaviek.
Systém tejto práce zahŕňa: štúdium v systéme pokročilého vzdelávania pre vedúcich pracovníkov s prerušením práce a bez prerušenia práce; stáž na pozícii, na ktorú je zaradený do zálohy; dočasné zastupovanie neprítomných vedúcich pracovníkov na obdobie ich pracovných ciest, dovoleniek; cesty do iných organizácií s cieľom študovať pozitívne skúsenosti; účasť na pedagogickej práci v systéme zdokonaľovania; účasť na kontrolách výrobných činností organizácie a ich divízií; účasť na príprave a konaní konferencií, seminárov a stretnutí.
Plánovanie fondu talentov má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Vyžaduje si to prepracovať sa cez celý reťazec povýšení, premiestňovania, prepúšťania konkrétnych zamestnancov.
V domácich organizáciách bol vyvinutý špeciálny zoznam odborníkov, pomocou ktorého sa vyberajú kandidáti pri zostavovaní plánu personálnej rezervy riadiacich pracovníkov.
Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie zahŕňa tieto časti: určenie potreby riadiacich pracovníkov; výber a štúdium vedúceho personálu; prijímanie rezervy, posudzovanie, koordinácia a schvaľovanie rezervy; pracovať s rezervou vedúceho personálu; kontrola nad prípravou zálohy vedúceho personálu; určenie pripravenosti rezervy riadiacich pracovníkov na vymenovanie do funkcií.
Plány fondu talentov môžu byť zostavené vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne formy v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií. Dá sa povedať, že substitučné schémy sú variantom schémy rozvoja organizačnej štruktúry zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami Individuálne orientované substitučné schémy vychádzajú zo štandardných substitučných schém. Vyvíjajú ich služby personálneho manažmentu v rámci organizačnej štruktúry a predstavujú variant koncepčného modelu rotácie pracovných miest.
Práca s personálnou rezervou v domácich organizáciách má bohaté skúsenosti.
Hlavnými kritériami pre výber kandidátov do rezervy sú: primeraná úroveň vzdelania a odbornej prípravy; skúsenosti s prácou s ľuďmi; organizačné schopnosti; osobné kvality; zdravotný stav, vek.
Zdrojmi tvorby personálnej rezervy sú: kvalifikovaní špecialisti; zástupcovia vedúcich divízií; miestny vodcovia; absolvoval! profesionálov zamestnaných vo výrobe ako robotníkov. Organizácie vyvinuli určitý postup na výber a zápis do personálnej rezervnej skupiny:
Výber kandidátov by sa mal vykonávať na základe súťaže medzi odborníkmi mladšími ako 35 rokov, ktorí sa pozitívne osvedčili v praktickej práci a majú vyššie vzdelanie;
O zaradení zamestnancov do rezervných skupín rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje organizačný poriadok;
Pre každého zamestnanca (stážistu) sa schvaľuje vedúci stáže (hlavný) a vedúci každej etapy praxe, ktorí v každej etape vypracujú individuálny plán praxe;
Vedúci stážistov zaradení do personálnej rezervnej skupiny dostávajú vecnú odmenu za úspešné absolvovanie etáp systému služby a profesijného postupu stážistom;
Stážistovi je stanovený oficiálny plat zodpovedajúci novej pozícii, ktorú zastáva, ale vyšší ako v predchádzajúcej správe, a vzťahujú sa naňho všetky druhy materiálnych stimulov, ktoré sú na túto pozíciu poskytované.
