Na wybór strategii ma wpływ wiele i różnorodnych czynników. Wyróżnijmy te najważniejsze:
Zapoznanie z działalnością i cechami branży, w której działa organizacja. Przede wszystkim brany jest pod uwagę poziom konkurencji ze strony organizacji wytwarzających te same lub zastępujące produkty i dostarczających je na te same rynki.
Stan środowiska zewnętrznego. Czy jest stabilny, czy podlega częstym zmianom? Na ile przewidywalne są te zmiany?
Charakter celów, jakie wyznacza sobie organizacja; wartości, którymi kierują się menedżerowie wyższego szczebla lub właściciele organizacji przy podejmowaniu decyzji.
Poziom ryzyka. Ryzyko jest realnym czynnikiem w życiu organizacji. Zbyt duże ryzyko może doprowadzić do upadku organizacji. Dlatego też kierownictwo zawsze staje przed pytaniem: jaki poziom ryzyka jest akceptowalny dla organizacji?
Wewnętrzna struktura organizacji, jej mocne i słabe strony. Silne obszary funkcjonalne organizacji przyczyniają się do skutecznego wykorzystania nowych możliwości. Słabe strony wymagają stałej uwagi kierownictwa przy wyborze strategii i jej wdrażaniu, aby uniknąć potencjalnych zagrożeń i skutecznie konkurować z innymi organizacjami.
Doświadczenie we wdrażaniu dotychczasowych strategii. Czynnik ten jest związany z czynnikiem ludzkim, z psychologią ludzi. Może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Często menedżerowie świadomie lub intuicyjnie wpływają na doświadczenia związane z wdrażaniem strategii wybranych przez organizację w przeszłości. Doświadczenie pozwala z jednej strony uniknąć powtarzania błędów z przeszłości, z drugiej zaś ogranicza wybór.
Czynnik czasu. Ten czynnik podczas tworzenia decyzje zarządcze gra ważną rolę. Może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji. Nawet najlepsza strategia, nowa technologia czy nowy produkt nie odniosą sukcesu, jeśli zostaną wprowadzone na rynek w nieodpowiednim momencie. A to może doprowadzić organizację do dużych strat, a nawet bankructwa.
Wieloczynnikowy charakter wyboru strategii w dużej mierze determinuje konieczność opracowania kilku alternatyw strategicznych, spośród których dokonywany jest ostateczny wybór. Alternatywy strategiczne to zbiór różnych strategii prywatnych, które pozwalają osiągnąć cele strategiczne organizacji w całej ich różnorodności, w ramach wybranego podstawowa strategia oraz ograniczenia w wykorzystaniu dostępnych zasobów. Każda alternatywa strategiczna stwarza dla organizacji inne możliwości oraz wiąże się z różnymi kosztami i korzyściami.
ODPOWIEDŹ: M. Porter uważa, że istnieją trzy główne obszary budowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa, z których pierwszy związany jest z przywództwem w minimalizacji kosztów produkcji. Ten typ strategia wiąże się z tym, że firma osiąga najniższe koszty produkcji i sprzedaży, a co za tym idzie, może wyznaczać niższe ceny na podobne produkty. Dzięki temu możemy osiągnąć większy udział w rynku. Firmy realizujące tego typu strategię muszą posiadać dobrą organizację produkcji i zaopatrzenia, najbardziej optymalną technologię oraz dobry system dystrybucji produktów.Wybór strategii wiąże się z badaniem alternatywnych kierunków rozwoju organizacji, ich oceną i wyborem najlepsza alternatywa strategiczna do wdrożenia Składa się z następujących etapów: a) ocena istniejącej strategii, b) sama faza formułowania, c) planowanie ryzyka, d) wybór alternatyw strategicznych. Wybór strategii przeprowadzona fachowo w oparciu o analizę kluczowych czynników charakteryzujących stan przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wyników analizy portfela biznesowego itp. charakter i istotę wdrażanych strategii. Kluczowe formularze przy wyborze są następujące : 1. stan branży i pozycja firmy w tej branży. Wyboru strategii można dokonać, ale podstawa macierzy Macierz Thompsona-Stricklanda składa się z czterech ćwiartek utworzonych przez oś pionową i poziomą: oś pionowa „ szybki wzrost rynek - powolny wzrost rynku", oś pozioma "słaba pozycja konkurencyjna - silna pozycja konkurencyjna". Pierwsza ćwiartka przedstawia listę strategii, które są najkorzystniejsze w przypadku silnej pozycji konkurencyjnej i szybkiego wzrostu rynku. Takie strategie to integracja pionowa i dywersyfikacja w ramach powiązanych branż. Druga ćwiartka reprezentuje strategie charakteryzujące się szybkim wzrostem rynku, ale słabą pozycją konkurencyjną. Należą do nich strategie integracji poziomej, dywersyfikacji i likwidacji. Trzecia ćwiartka charakteryzuje się słabą pozycją konkurencyjną firmy i powolnym wzrostem rynku. Najbardziej odpowiednimi strategiami dla tego kwadrantu są strategie minimalizacji kosztów, dywersyfikacja i fuzja z konkurencyjną firmą. Wreszcie czwarta ćwiartka to powolny wzrost rynku przy silnej pozycji konkurencyjnej firmy. Strategie odpowiadające tym początkowym danym to strategia dywersyfikacji w kierunku pokrewnych i nowych branż, integracja pionowa, tworzenie wspólnych przedsięwzięć i ekspansja międzynarodowa.
Jeśli próby koncentracji nie przyniosą pożądanego rezultatu, firma będzie zmuszona wdrożyć strategię downsizingu. 2 . Cele firmy. Odzwierciedla tu to, do czego dąży firma, dlatego jeśli cele nie implikują intensywności wzrostu, nie można wybrać odpowiednich strategii. 3 . zainteresowań i postaw najwyższego kierownictwa. Wybór strategii zależy od cech lidera. Na przykład menedżer nie chce rewidować strategii, unika ryzyka i odwrotnie. 4. Zasoby finansowe firmy: Wszelkie zmiany w zachowaniu firmy, takie jak wejście na nowe rynki, opracowanie nowego produktu i przejście do innej branży, wymagają dużych kosztów finansowych, dlatego firmy z ograniczonymi zasobami finansowymi mają znacznie mniej opcji strategicznych. 5 . Kwalifikacje pracowników: jest czynnikiem ograniczającym przy wyborze strategii, ponieważ przejście na nową produkcję i technologie aktualizacji istniejących wymaga zwiększonego potencjału kwalifikacyjnego pracowników. 6 . Zaangażowanie firmy w dotychczasowe strategie: nie da się całkowicie porzucić wszystkich dotychczasowych zobowiązań w związku z przejściem na nowe strategie. Przez pewien czas nadal możliwe jest podjęcie zobowiązań z lat ubiegłych, które będą ograniczać lub dostosowywać możliwość wdrażania nowych strategii. 7 . Stopień uzależnienia od otoczenia zewnętrznego: Zdarzają się sytuacje, gdy firma jest bardzo uzależniona od dostawców lub odbiorców i dlatego nie ma swobody w wyborze strategii opartej wyłącznie na możliwościach pełniejszego wykorzystania swojego potencjału. 8. Czynnik czasu. Przy wyborze strategii brany jest pod uwagę czas kalendarzowy, czas trwania etapów konkretnych działań oraz moment przeprowadzenia analizy (branże, potencjalne firmy itp.).
15. Istota planowania strategicznego i taktycznego w zarządzaniu ODPOWIEDŹ:Planowanie strategiczne - polega na określeniu głównych celów działalności organizacji i koncentruje się na określeniu wyników końcowych, biorąc pod uwagę środki i metody osiągnięcia celów oraz zapewnienie niezbędnych zasobów. Planowanie strategiczne ukierunkowane jest na następujące problemy: określenie kierunków i rozmiarów, inwestycji kapitałowych i źródeł ich finansowania; wprowadzanie innowacji technicznych i zaawansowanych technologii; dywersyfikacja działalności i odnawianie produktów; formy inwestycji zagranicznych; doskonalenie zarządzania organizacyjnego poszczególnych pionów i polityki personalnej. Plan strategiczny - od 5 lat. Taktyczny (planowanie bieżące) - realizowane poprzez szczegółowe opracowanie planów operacyjnych dla całej firmy i jej poszczególnych oddziałów (1 rok). Aby lepiej zrozumieć, co to jest planowanie taktyczne , spójrzmy na różnice między planowaniem strategicznym i taktycznym według niektórych cech. Szczegół. Planowanie strategiczne polega na planowaniu ogólnych kierunków działania przedsiębiorstwa. W planowaniu taktycznym ma miejsce planowanie szczegółowe. Poziom czasu. W planowaniu strategicznym plany charakteryzują się długoterminowością, a w planowaniu taktycznym – krótkoterminowym. Decydenci. W planowaniu strategicznym decyzje podejmuje kilku specjalistów z najwyższego kierownictwa, w planowaniu taktycznym decyzje podejmuje wielu specjalistów z kadry kierowniczej średniego szczebla. Charakter problemów. Planowanie strategiczne zajmuje się rzadko powtarzającymi się problemami i zadaniami, natomiast planowanie taktyczne zajmuje się problemami jednorodnymi. Stopień regularności działania . W planowaniu strategicznym działania mogą mieć charakter regularny lub nieregularny. W planowaniu taktycznym przyjmuje się ustalony harmonogram działań. Liczba alternatyw. W planowaniu strategicznym może istnieć wiele alternatyw, w planowaniu taktycznym jest ich niewiele. Proces planowania taktycznego składa się z dwóch powiązanych ze sobą etapów : przygotowanie planu i jego przyjęcie. Przygotowanie planu obejmuje zebranie, usystematyzowanie i wyjaśnienie różnych informacji o działalności przedsiębiorstwa, analizę otrzymanych informacji, przedstawienie celów i zadań planistycznych, wyznaczenie przez kierownika zadań poszczególnym działom strukturalnym i pracownikom w celu rozwoju przedsiębiorstwa planu oraz określenie działań, które mają zostać ujęte w planie. "Planowanie- rodzaj działalności zarządczej związanej z wyznaczaniem celów zarządzanego systemu; c poszukiwanie najskuteczniejszych metod i środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów; oraz ze sformułowaniem systemu wskaźników określających postęp prac na rzecz osiągnięcia wyznaczonych celów; efektem planowania jest plan..” i formułuje etapy tego procesu jako: „analiza stanu systemu i określenie jego możliwości; określenie celu systemu i sposobów jego osiągnięcia; przekazywanie planów wszystkim (odpowiedzialnym) realizatorom; wybór metod chirurgicznych "Planowanie strategiczne- proces zarządczy polegający na tworzeniu i utrzymywaniu strategicznego dopasowania celów przedsiębiorstwa, jego potencjalnych możliwości do sytuacji rynkowej, a także prognozowaniu działalności finansowej przedsiębiorstwa w długim okresie. Planowanie strategiczne to proces zarządzania polegający na tworzeniu oraz utrzymanie strategicznego dopasowania celów firmy i jej potencjalnych możliwości. Opiera się na jasno sformułowanej misji firmy, deklaracji celów i założeń wspierających, zdrowym portfelu biznesowym i strategii rozwoju 2 .ANALIZA PORÓWNAWCZA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO I TAKTYCZNEGO Porównując je, można uzyskać głębsze zrozumienie natury i celu planowania strategicznego i taktycznego. Można go przeprowadzić według następujących parametrów: * poziom rozwoju i podejmowania decyzji w organizacji, * ciągłość procesu planowania i wdrażania, * przewaga „twardych” lub „miękkich” problemów i rozwiązań, * liczba rozważanych alternatyw rozwiązań. ; * ilość i rodzaj wymaganych informacji zarządczych, * przedziały czasowe planowania, wdrażania i kontroli działań zarządczych, * priorytet decyzji, * szczegółowy rozwój, * wykorzystywane zasoby ludzkie, * dokładność kontroli i oceny, * przeważające interesy uczestników. w procesie decyzyjnym, * stosunek do ryzyka, stopień ryzyka i konsekwencje wdrażania ryzykownych decyzji.
16. Misja organizacji turystycznej. Nośniki interesów. Czynniki rozwoju misji. Cele formowania misji Odpowiedź: Charakterystyka branży turystycznej, która specjalizuje się w świadczeniu określonego zakresu usług klientom, wprowadza dodatkową złożoność w obszarze marketingu, planowania i zarządzania. Cykl zarządzania biurem podróży składa się z 5 głównych etapów: - zdefiniowanie biznesu i misji organizacji; - opracowanie celów długoterminowych i krótkoterminowych; - strategiczny rozwój; - wdrożenie strategii; - ocena efektywności strategii i korekta poprzednich etapów. Proces zarządzania rozpoczyna się od zdefiniowania działalności i misji organizacji. Istnieje szeroki I wąski zrozumienie misji. W szerokim znaczeniu misja to filozofia i cel, sens istnienia organizacji. W wąskim znaczeniu misja to sformułowane stwierdzenie dotyczące tego, dlaczego i z jakiego powodu istnieje organizacja, tj. misję rozumie się jako stwierdzenie ujawniające sens istnienia organizacji, w którym manifestuje się różnica między tą organizacją a podobnymi. Misja określa miejsce, rolę i pozycję przedsiębiorstwa w społeczeństwie, jego status społeczny. Misja pozwala zwykłym pracownikom i menedżerom spojrzeć na działalność przedsiębiorstwa z perspektywy, która jest niezbędna do zapewnienia długoterminowej konkurencyjności. Rolą misji organizacji jest to, że ustanawia powiązanie, orientuje w jednym kierunku interesy i oczekiwania tych ludzi, którzy postrzegają organizację od wewnątrz, i tych, którzy postrzegają organizację z zewnątrz. Nośniki interesów. Główne grupy osób, których interesy wpływają na działalność organizacji, a zatem muszą być brane pod uwagę przy ustalaniu jej celu, to: - właściciele organizacji, którzy prowadzą i rozwijają organizację w celu rozwiązywania swoich problemów życiowych poprzez wyniki działań organizacji; - pracownicy organizacji, którzy swoją pracą wspierają działalność organizacji; - nabywcy produktu organizacji, przekazujący jej swoje zasoby w zamian za produkt oferowany im przez organizację; - partnerzy biznesowi organizacji pozostający z nią w formalnych i nieformalnych stosunkach biznesowych, którzy świadczą na rzecz organizacji usługi komercyjne i niekomercyjne i otrzymują od organizacji wynagrodzenie za swoje usługi lub podobne usługi; - społeczność lokalna, będąca w interakcji z organizacją, posiadająca wieloaspektową treść, związaną przede wszystkim z kształtowaniem otoczenia społecznego i środowiskowego organizacji; - społeczeństwo jako całość, reprezentowane przez instytucje państwowe, oddziałujące z organizacją w politycznej, prawnej, ekonomicznej i innych sferach makrootoczenia, otrzymując od organizacji część bogactwa, które tworzy w celu zapewnienia dobrobytu i rozwoju społecznego. Misja organizacji powinna w większym lub mniejszym stopniu odzwierciedlać interesy wszystkich sześciu powyższych podmiotów. Stopień, w jakim interesy każdego z nich przejawiają się w misji, zależy zasadniczo od wielkości organizacji, branży, w której się znajduje, gdzie się znajduje itp. Misję należy opracować biorąc pod uwagę następujące kwestie czynniki: - historia firmy, - istniejący styl zachowań, - preferowane sposoby działania pracowników, - otoczenie rynkowe istniejące w organizacji, - zasoby, jakie organizacja może wykorzystać, aby osiągnąć swoje cele. Cele formacji misyjnej: 1 - misja daje podmiotom otoczenia zewnętrznego ogólne pojęcie o tym, czym jest organizacja, do czego dąży, jakie środki jest gotowa wykorzystać w swojej działalności, jaka jest jej filozofia itp. 2 - misja promuje jedność w organizacji i tworzenie ducha korporacyjnego. 3 – misja stwarza szansę na bardziej efektywne zarządzanie organizacją, ponieważ: – stanowi podstawę do ustalenia celów organizacji, – zapewnia ogólne podejście do podziału zasobów organizacji i stwarza podstawę do oceniając ich wykorzystanie.
Opracowanie i wdrożenie strategii konkurencyjnej to obszar procesu konkurencyjnego, w którym najdobitniej objawia się jego subiektywna strona. Dlatego też strategia jest często postrzegana jako forma wyrażenia roli czynnika subiektywnego w konkurencji, gdzie wybór strategii konkurencyjnej zależy wyłącznie od osobistych preferencji deweloperów. W tym przypadku komponentowi subiektywnemu można przypisać na tyle istotną rolę, że staje się to przyczyną zniekształconego rozumienia mechanizmu kształtowania się strategii konkurencyjnej, która w tym przypadku jest przedstawiana jako wynik subiektywnego wyboru. W rzeczywistości decydenci strategiczni nie mają swobody w dokonywaniu wyborów. Podejmowane decyzje są wyborem dokonywanym w warunkach dość rygorystycznych ograniczeń: charakterystyki popytu rynkowego, siły konkurencyjnej konkurentów i potencjału zasobowego firmy. Oznacza to, mimo całej swojej wagi, że rola czynnika subiektywnego w wyborze strategii konkurencyjnej jest ograniczona zakresem możliwości, jakie dają obiektywne warunki konkurencji. Nie umniejsza to roli czynnika subiektywnego, którego funkcją jest wybranie najatrakcyjniejszej z oferowanych możliwości, a sam wybór staje się przejawem przedsiębiorczej czujności. Oznacza to, że w tych samych warunkach rywale będą podkreślać różne zestawy możliwości, odmiennie interpretować płynące z nich korzyści i podejmować różne decyzje. Wybierając strategię konkurencyjną, należy kierować się dwiema zasadami. Po pierwsze, przestrzegać pomiędzy obiektywnymi i subiektywnymi elementami procesu konkurencyjnego. Po drugie, strategia docelowa przekształcenie zasobów i możliwości firmy w wartości, które odpowiadają oczekiwaniom klientów i są przez nich postrzegane jako lepsze od ofert konkurencji. Kto nie zastosuje się do tych zasad, jest skazany na porażkę w rywalizacji.
Wybór strategii konkurencyjnej jest ściśle powiązany z określeniem źródła przewaga konkurencyjna, zapewniając firmie długie utrzymanie się na rynku i stanowiąc w tym przypadku czynnik, na którym firma powinna się opierać przy formułowaniu strategii. W literaturze można spotkać różne podejścia do identyfikacji tego czynnika.
Można uznać za tradycyjne Podejście szkoły harwardzkiej zgodnie z którą czynnikiem kształtującym zachowania strategiczne przedsiębiorstwa jest specyficzna struktura rynku branżowego. Według niego wyniki działalności firm zależą od znajomości cech rynku i umiejętności ukształtowania modelu zachowań spełniającego te cechy. W tym przypadku te same strategie będą wdrażać firmy działające na rynku branżowym. Jednak taki determinizm jest daleki od rzeczywistości. Podejście M. Portera jest bardziej elastyczną wersją tego podejścia. W jego interpretacji o sukcesie konkurencyjnym przedsiębiorstwa, wyrażającym się w poziomie rentowności, decydują nie tylko czynniki branżowe (siły konkurencyjne), ale także pozycja rynkowa, jaką przedsiębiorstwo zajmuje na rynku. Umożliwiło to szerszą interpretację zachowań konkurencyjnych w postaci możliwości wyboru przez firmę jednej z trzech strategii: przywództwa kosztowego, różnicowania i koncentracji. Ale ponieważ o wyborze konkretnej strategii decydowały parametry środowisko była to w istocie odmiana „paradygmatu harwardzkiego”.
Podejścia te są krytykowane z dwóch stron. Naprawia się rozbieżność pomiędzy teorią i praktyką. W podejściach sukces strategiczny przedsiębiorstwa wiąże się z wyborem rynków branżowych, które zapewniają wysoką rentowność ze względu na małą intensywność konkurencji. Statystyki wskazują, że różnice w rentowności pomiędzy firmami działającymi w tej samej branży były 3-5 razy większe niż pomiędzy firmami z różnych branż. Kolejna linia krytyki dotyczy niedociągnięć metodologii analizy, która opiera się na założeniach o jednorodności zasobów przedsiębiorstw i doskonałości rynków zasobów, zapewniających przedsiębiorstwom nieskrępowany dostęp do dowolnych zasobów. W praktyce nawet firmy działające w tej samej branży dysponują zasobami o różnej jakości i borykają się z ograniczeniami w dostępie do nich, gdyż wiele zasobów ma niską mobilność, a niektórych w ogóle nie można kupić na rynku. To właśnie te okoliczności stały się podstawą odmiennego spojrzenia na źródła przewagi konkurencyjnej.
Podejście zasobowe głosi, że podstawą wyboru strategii konkurencyjnej są zdolności samego przedsiębiorstwa, które stanowią realne źródło przewagi konkurencyjnej. Podejście to opiera się na zasadniczo odmiennych przesłankach analizy zachowań przedsiębiorstw. Zamiast jednorodności, za podstawę przyjmuje się heterogeniczność firm. Zakłada się, że mobilność zasobów produkcyjnych jest niska, a nie bezwzględna. Heterogeniczność firm wiąże się z jednej strony z heterogenicznością zasobów, którymi dysponują firmy, co objawia się stopniem ich wyjątkowości, z drugiej zaś z różnicami w zdolności firm do zarządzania unikalnymi zasobami. . Niską mobilność zasobów tłumaczy się ich bliskimi powiązaniami z firmą. Wdrożony w postaci kompetencji dowolny zasób jest konsekwencją cech rozwoju i zgromadzonego przez firmę doświadczenia, tzw. trajektorii rozwoju przedsiębiorstwa. W rezultacie zasób jest ściśle powiązany z konkretną firmą, co utrudnia lub uniemożliwia jego kopiowanie i sprzedaż na rynku. Pojawiająca się zdolność do utrzymania długoterminowej kontroli nad zasobem zamienia wyłaniającą się przewagę w trwałą przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że tworząc strategię konkurencyjności, firma powinna koncentrować się nie na uwarunkowaniach branżowych, ale na własnym potencjale. Tym samym firma uzyskuje większą niezależność w wyborze strategii konkurencyjnej poprzez ograniczenie roli czynników branżowych.
Wśród wad przeciwnicy podejścia zasobowego podkreślają jego nieodłączną statyczność, która wynika z faktu, że analiza zasobów przedsiębiorstwa prowadzona jest w odniesieniu do istniejących, a nie przyszłych warunków oraz trudności w identyfikacji zasobu dzięki któremu spółka uzyskała przewagę. Główną słabość tego podejścia widzą jednak w bagatelizowaniu znaczenia otoczenia zewnętrznego w działalności przedsiębiorstwa, które jest postrzegane jako znajdujące się poza kontekstem branżowym. Zwolennicy podejścia zasobowego tłumaczą zasadność tej metody analizy zmianami w naturze samego środowiska, które zmienia się tak szybko i nieprzewidywalnie, że znajomość cech jego struktury przestaje być warunkiem tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej. W takich warunkach przewagi można tworzyć jedynie za pomocą wewnętrznych zasobów firmy, a przewagę konkurencyjną można osiągnąć dzięki Efektywne zarządzanie ich.
Złożone podejście różni się tym, że uważa podejście sektorowe i zasoby za wzajemnie uzupełniające się. Dlatego przy wyborze strategii konkurencyjnej należy wziąć pod uwagę zarówno potencjał wewnętrzny, jak i rynkowy. Zdając sobie sprawę z ograniczeń swojego wpływu na rynek, firma musi jasno zrozumieć, że stopień wykorzystania szans, jakie daje rynek, zależy od poziomu rozwoju wewnętrznych możliwości. Firma odniesie sukces, jeśli uda jej się ją wykorzystać silne strony w pełni zgodnie z szansami, jakie stwarza otoczenie konkurencyjne. Oznacza to, że strategia konkurencyjności nie powinna koncentrować się na dostosowywaniu się do warunków branżowych, ale aktywnie oddziaływać na otoczenie, uwzględniając mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.
Złożoność - Nie chodzi tu tylko o uwzględnienie parametrów branżowych i wewnątrzfirmowych. Wiąże się to także z uwzględnieniem tych zmian, które powstają w trakcie procesu konkurencyjnego, tj. jego element dynamiczny. W tej części współczesną konkurencję charakteryzują takie cechy jak niestabilność i globalność. Niestabilność rynku nie jest czymś nowym w procesie konkurencyjnym, gdyż jest generowany przez samą konkurencję. W tym sensie każdy stabilny stan rynku jest kompromisem pomiędzy konkurencją a stabilnością. Jakościowo nową cechą współczesnej konkurencji jest gwałtowne skrócenie okresów stabilności. Co więcej, zmiany warunków konkurencji zachodzą na tyle nieoczekiwanie i z taką szybkością, że tworzą nowy, niezaobserwowany wcześniej profil konkurencji, w którym elastyczność w zarządzaniu unikalnymi zasobami już nie wystarcza. Konieczne jest przejście do nowych sposobów tworzenia przewag konkurencyjnych: opartych na współpracy wyspecjalizowanych zasobów, którymi dysponuje otoczenie konkurencyjne – dostawców, klientów, partnerów, a nawet rywali. W rezultacie ustanowienie systemu interakcji z otoczeniem konkurencyjnym staje się obowiązkowym elementem strategii konkurencyjnej, a nieodzowną umiejętnością przedsiębiorstwa jest dostępność umiejętności wykorzystania efektów współpracy z tym otoczeniem.
Globalność- jest to źródło niestabilności, która bezpośrednio zależy od skali rynku: im większy rynek, tym mniej stabilny. Jednak główną rolą globalności jest podważanie ochronnych właściwości względnych przewag konkurencyjnych, które powstają na podstawie cech gospodarek narodowych. Dostęp do tanich zasobów produkcyjnych, wielkość rynku, specyfika popytu i prowadzenie działalności w gospodarce globalnej nie są czynnikami chroniącymi przed globalną konkurencją. I to nie tylko ze względu na swobodny przepływ kapitału pomiędzy krajami. Powodem jest zmiana mechanizmu zdobywania przewag. W gospodarce globalnej przewaga konkurencyjna nie wynika z korzystnej lokalizacji zdolności produkcyjne firm, ale dzięki możliwości koordynowania działań w różnych krajach w celu zwiększenia produktywności w każdym punkcie łańcucha wartości.
Niestabilność i globalność nie są łatwe cechy nowoczesna scena rozwój konkurencji. Są to parametry determinujące charakter funkcjonowania rynków branżowych i zachowania konkurentów. Oznacza to, że o rodzaju konkurencji branżowej determinują nie tyle różnice w strukturze branż, ile różnice w poziomie niestabilności i globalności. Im bardziej globalny i niestabilny jest rynek branżowy, tym większy jest na nim stopień nasilenia konkurencji. Te same czynniki wpływają na zachowania konkurentów, z jednej strony testując ich potencjały zasobowe, z drugiej zaś stwarzając możliwości manifestacji ich potencjałów konkurencyjnych. Firma działająca na większą skalę i w bardziej zmiennym otoczeniu będzie miała większą siłę konkurencyjną niż firma działająca na mniejszym rynku i w bardziej stabilnym otoczeniu. Jak widzimy, wpływ niestabilności i globalności przejawi się w typie konkurencja rynkowa oraz w formie zachowań konkurentów.
Analiza PEST nie obejmuje analizy: otoczenia polityczno-prawnego konkurencji, otoczenia ekonomicznego, otoczenia wewnętrznego
A. Thompson i A. Strickland uważają, że konieczna jest ocena pięciu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w celu: zrozumienia bieżącej strategii, analizy portfela produktów, ustalenia strategicznych jednostek biznesowych, oceny dopasowania strategicznego
Analiza portfela produktów nie obejmuje: analizy struktury organizacyjnej, wyboru poziomów organizacyjnych do analizy, określenia parametrów macierzy analitycznych, gromadzenia i analizy danych.
Kluczowymi czynnikami wyboru strategii nie są: wskaźniki makroekonomiczne, mocne strony branży, pozycja konkurencyjna firmy, zobowiązania firmy.
Ocena wybranej strategii nie jest przeprowadzana w następujących obszarach: zgodność strategii ze strategią wewnątrzbranżową, zgodność strategii ze stanem i wymaganiami otoczenia, zgodność strategii z potencjałem i możliwościami firmy, akceptowalność ryzyka związanego ze strategią
Jeśli organizacja nie zmienia branż, ale jednocześnie zachodzą w niej radykalne zmiany, wówczas wybiera następujący typ zmian: transformacja radykalna transformacja umiarkowana restrukturyzacja organizacji zmiany zwykłe
W matrycy „oporu przed zmianami” nie uwzględnia się następującego typu postaw wobec zmiany: „niebezpieczny przeciwnik” „bierny zwolennik” „przeciwnik” „element niebezpieczny”
Czynniki wpływające na wybór struktura organizacyjna, nie obejmują: stanu aktywów finansowych dynamiki otoczenia zewnętrznego strategii technologii
Zdaniem M. Portera do obszarów rozwoju strategii nie zalicza się: lokalizacji geograficznej, przywództwa w minimalizacji kosztów, specjalizacji w wytwarzaniu produktów, fiksacji określonego segmentu rynku.
Kierunki rozwoju, zgodnie z którymi ustalane są parametry podejmowania rutynowych, niestrategicznych decyzji, nazywane są politykami, koncepcjami rozwoju, standardami rozwoju, instrukcjami
Korelacja codziennych działań z celami długoterminowymi, budowana na podstawie sytuacyjnej, nazywa się strategicznym planowaniem sytuacyjnym celu taktycznego
Strategia dywersyfikacji polega na włączeniu do portfela obszarów biznesowych organizacji nowych obszarów bez: działalności na rynkach walutowych przejmowania organizacji tworzenia organizacji „od zera” tworzenia wspólnych organizacji
Strategia zakłada istnienie istotnej korespondencji strategicznej pomiędzy obszarami biznesowymi: dywersyfikacja powiązana dywersyfikacja niepowiązana dywersyfikacja arbitralna dywersyfikacja dominująca
Za przyczynę restrukturyzacji portfela nie można uznać: zmiany poszczególnych menadżerów na szczeblu korporacyjnym braku długoterminowych perspektyw pojawienia się nowych technologii konieczności sfinalizowania dużej transakcji
Macierz BCG pozwala na: określenie perspektyw rozwoju obszarów biznesowych określenie perspektyw działania na rynkach akcji tworzenie alternatywnych strategii portfelowych modelowanie optymalnej struktury aktywów
Do wad Macierze BCG Koncentrowanie uwagi wyłącznie na dynamicznych branżach, prostota i powierzchowność analizy, zawodność identyfikacji priorytetów inwestycyjnych, niemożność wyboru strategii, nie powinny być przypisywane problematycznym obszarom biznesu.
Strategie funkcjonalne nie obejmują strategii konkurencyjnych na różnych etapach koło życia przedsiębiorstwa integracji pionowej rywalizują w branżach rozdrobnionych, konkurując na różnych etapach cyklu życia branży
Zdobycie przewagi konkurencyjnej w nowym, jeszcze nie ukształtowanym, ale perspektywicznym segmencie i zmuszenie konkurenta do nadrobienia zaległości – to rodzaj strategii ofensywnej zwanej: przejmowaniem linii strategicznych, atakiem partyzanckim, wielostronnymi ofensywnymi działaniami wyprzedzającymi.
2. Antytaylorystów, którzy ostro sprzeciwiali się utożsamianiu tayloryzmu z naukową organizacją pracy, reprezentowali w Rosji Jermanski i Bechterew
3. Opracował biurokratyczny model budowy organizacji
4. W rozwoju nauk o zarządzaniu wyróżnia się _____ szkoły zarządzania
5. W rozwoju teorii i praktyki zarządzania zwyczajowo wyróżnia się cztery ______okresy (okresy) historyczne
6. Przedmiotem zarządzania jest wprowadzenie nowych wyrobów do produkcji
innowacyjne
7. Pojawienie się doktryny relacji międzyludzkich jest zwykle kojarzone z nazwą Mayo
8. Jako pierwszy kwestię konieczności reformy zarządzania w Rosji poruszył m.in
Pososzkow
9. Analiza po raz pierwszy różne formy dokonany podział pracy
10. Po raz pierwszy zastosowano dywizjonalną strukturę zarządzania
11. Owen jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako zespół zasobów ludzkich w procesie osiągania celów przedsiębiorstwa
12. Kompleksowy biurokratyczny system zarządzania w Rosji powstał za panowania Mikołaja I
13. Druga (po NEP-ie) próba demontażu system administracyjny zarządzanie w Rosji zostało podjęte w ____ 1965 r
14. Wysoka jakość produktów jako podstawowa zasada zarządzania jest charakterystyczna dla japońskiego modelu zarządzania
15. Głównym celem zarządzania każdą organizacją jest
zwiększenie efektywności i efektywności przedsiębiorstwa
16. Za Zarządzanie rosyjskie charakterystyczna jest scena współczesna
zarządzanie na poziomie zdrowy rozsądek„, przewaga struktur liniowo-funkcjonalnych
17. Pomysł, że wydajność produkcji wzrasta, jeśli każdy pracownik specjalizuje się w wąskiej dziedzinie, został po raz pierwszy wysunięty przez Whitneya
18. Idea stworzenia nauki o ogólne zasady organizację (tektologię) zaproponował radziecki naukowiec Bogdanow
19. Pomysł” konstruktywny konflikt„, zgodnie z którym konflikty należy uważać za „normalny proces” w działalności organizacji, mający na celu rozwiązywanie powstałych problemów, zaproponował Follet
20. Pogląd, że decydujący wpływ na wzrost wydajności pracy nie mają czynniki materialne, ale głównie psychologiczne i społeczne, jako pierwszy wysunął Follett
21. Pomysł, że jednym z głównych czynników intensyfikacji rozwoju produkcji socjalistycznej jest jej naukowa organizacja i zarządzanie, wysunął Afanasjew
22. Indywidualizm jest zasadą stanowiącą podstawę systemu zarządzania
23. Badanie społecznych aspektów zarządzania w Rosji w latach dwudziestych wiąże się z nazwiskami krajowych naukowców Ulitsky'ego, Nefedova
24. Kluczowym elementem koncepcji 7S jest
strategia organizacji
25. Koncepcja „postaw pracowniczych”, zgodnie z którą praca robotnika powinna być twórcza, a sam robotnik powinien być aktywnym racjonalizatorem proces produkcji- opracowany przez radzieckiego naukowca Gasteva
26. Koncepcja nowoczesne zarządzanie, co sugeruje, że niewielkie zmiany mogą prowadzić do radykalnych konsekwencji w zachowaniu systemu, natomiast pomimo pozornie losowego zachowania takich systemów, pewne „wzorce” zachowań można przewidzieć za pomocą statystycznego oszacowania prawdopodobieństwa – jest to teoria „ chaos"
27. Koncepcja współczesnego zarządzania, która zakłada, że podstawą każdej organizacji jest człowiek i od niego przede wszystkim zależy powodzenie funkcjonowania organizacji – to teoria
28. Opracowano koncepcję szwedzkiego „modelu socjalizmu”.
Myrdalem
29. Wykresy taśmowe, nadal używane do planowania i kontroli pracy we wszystkich obszarach produkcji, zostały po raz pierwszy zaproponowane przez Gantta
30. Elementem modelu zarządzania jest metoda „zarządzania partycypacyjnego”.
31. Emerson zaproponował metodę osiągnięcia maksymalnej wydajności w odniesieniu do dowolnej produkcji
32. Metody ustalania wymagań wobec kandydatów odpowiednich do danego zawodu w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa jako pierwszy zaproponował Münsterberg
33. Na najwyższym szczeblu funkcje wykonawcze zajmują zwykle ____% całkowitego budżetu czasu menedżerów
34. Na niższym poziomie funkcje wykonawcze zajmują zwykle ___% całkowitego budżetu czasu menedżerów
35. Początek stosowania metod matematycznych w badaniach ekonomicznych w XIX wieku wiąże się z nazwą Kaunot
36. Twierdzenie to jest błędne
menedżerowie każdego szczebla pełnią określone funkcje charakterystyczne tylko dla tego poziomu zarządzania
37. Potrzebę różnorodności form własności i pluralizmu typów gospodarstw rolnych uznano na szczeblu państwowym już pod koniec ____ 1980 r.
38. Przedmiotem zarządzania organizacją jest
mechanizm realizacji funkcji zarządczych
39. Przedmiotem zarządzania produkcją jest
kontrola jakości
40. Ograniczenia zasad zarządzania Fayola polegają na tym, że postrzegał on przedsiębiorstwo jako system zamknięty (zamknięty)
41. Jedną z głównych zasad zarządzania, zgodnie z doktryną administracyjną Fayola, jest podział pracy i specjalizacja
42. Według Meskona, Khedouriego i innych amerykańskich ekspertów jedną z podstawowych zasad zarządzania jest jedność dowodzenia
43. Jedną z podstawowych zasad efektywnego funkcjonowania organizacji, zgodnie z koncepcją „Z”, jest trwałość personelu (długoterminowe zatrudnianie personelu)
44. Definicję pojęcia organizacji jako jednej z form jednoczenia ludzi dla osiągnięcia wspólnego celu po raz pierwszy podali Mooney i Riley
45. Za twórców idei „demokracji przemysłowej” uważa się Cole’a i Gotza
46. Założycielem programowania liniowego w ZSRR był
Kantorowicz
47. Założyciel naukowe zarządzanie liczy
48. Rozważany jest twórca ogólnej teorii systemów
Bertalanffy’ego
49. Twórcą podejścia do organizacji i zarządzania z perspektywy „systemów społecznych” był Pareto
50. Podstawy nauki o ogólnych zasadach racjonalnej organizacji działalności ludzkiej (prakseologii) położył radziecki naukowiec Słucki
51. Podstawy nauki o gospodarstwie domowym (prototyp współczesnej ekonomii politycznej) położył Arystoteles
52. Otwartość na środowisko zewnętrzne jest zasadniczą cechą systemu zarządzania
53. Pierwszą próbę wprowadzenia samorządu miejskiego w Rosji podjął Ordin-Naszczekin
54. Pierwsze osiągnięcia w cybernetyce i metodach badań operacyjnych pojawiły się w połowie ______ XX wieku, w latach 40. XX wieku
55. Pierwszym, który sklasyfikował formy rządów, był
56. Podejście do teorii zarządzania, którego centrum badań stanowią zasady i funkcje zarządzania organizacją – jest to szkoła klasyczna
57. Podejściem do teorii zarządzania skupiającym się na zarządzaniu produkcją i poprawie efektywności pracy jest szkoła zarządzania naukowego
58. Podejście do teorii zarządzania polegające na zastosowaniu metody naukowe analiza wydajności systemy produkcyjne i rozwiązywanie problemów sterowania z wykorzystaniem narzędzi matematycznych, wyposażenie komputera i systemy informacyjne – jest to podejście ilościowe
59. Podejście do teorii zarządzania, według którego organizacja to zbiór wzajemnie powiązanych elementów, jest podejściem systemowym
60. Zwolennikami Taylora, skłonnymi utożsamiać tayloryzm z naukową organizacją pracy, w Rosji byli Kannegieser i Gredeskul
61. Przedstawicielami klasycznej szkoły zarządzania byli
Fayolle, Mooney, Riley
62. Przedstawicielami szkoły nauk o zarządzaniu byli
Churchman, Marzec, Rife
63. Przedstawicielami szkoły naukowego zarządzania byli
Taylor, F. i L. Gilbert, Gantt
64. Przedstawiciele szkoły nauk behawioralnych byli
Likerta, Maslowa i McGregora
65. Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich byli
Munsterberg, Follett, Mayo
66. Charakterystyczna dla modelu zarządzania jest realizacja jednocześnie wielokierunkowych trendów w zarządzaniu (np. centralizacji i decentralizacji)
67. Rozważany jest założyciel szkoły klasycznej (administracji).
68. Münsterberg uważany jest za twórcę szkoły psychologii przemysłowej („psychotechniki”)
69. Senat jako organ rządowy powstał za panowania Piotra I w Rosji
70. System naukowej organizacji pracy Taylora opiera się na ____ podstawowych zasadach pięciu
71. System zatrudnienia na całe życie w Japonii obejmuje około ____% siła robocza
72. Twórcą koncepcji czynnika ludzkiego w zarządzaniu, która antycypowała wiele założeń szkoły stosunków międzyludzkich wysuwanej na Zachodzie, był radziecki uczony Witke
73. Przedmiotem zarządzania rachunkowością jest analiza porównawcza działalności gospodarczej w organizacji
74. Zwolennicy podejścia w teorii zarządzania, którzy uzasadniali wpływ na organizację jako system zarządzania nie tylko wewnętrznymi, ale także czynniki zewnętrzne, - byli przedstawicielami szkoły nauk o zarządzaniu
75. Opracowano teorię 7S
Petersa i Watermana
76. Wąskość podejścia do zarządzania przedstawicieli klasycznej szkoły zarządzania polegała na tym, że ignorowali osobę i jej potrzeby
77. Zarządzanie oparte na krótkoterminowych, subiektywnych celach jest elementem rosyjskiego modelu zarządzania
78. Przedmiotem zarządzania jest tworzenie portfela inwestycyjnego
budżetowy
79. Formacja proletariatu w Rosji zakończyła się głównie na początku ____ lat XIX wieku w latach 80.
80. Sokrates jako pierwszy scharakteryzował zarządzanie jako szczególną sferę działania
81. Szkoła NOT, której przedstawiciele opowiadali się za koniecznością uogólnień teoretycznych w zakresie NOT i szerokiego zaangażowania społeczeństwa w prace nad NOT, to „Platforma 17”
82. Szkoła NOT, której zwolennicy ostrzegali przed niebezpieczeństwami nadmiernego teoretyzowania i proponowali zajmowanie się przede wszystkim kwestiami praktycznymi – to „Grupa 4”
83. Szkoła zarządzania, która postrzegała przedsiębiorstwo jako System społeczny i ignorował czynniki produkcyjne i technologiczne - to jest szkoła relacji międzyludzkich
84. Szkoła, której przedstawiciele za główny czynnik uznali zwiększenie efektywności zasobów ludzkich organizacji wydajna praca, jest szkołą nauk behawioralnych
85. Reforma ekonomiczna Rok 1979 w ZSRR dotyczył zagadnień
doskonalenie społecznego planowania produkcji
1. Adaptacja planów realizowana jest poprzez
planowanie sytuacyjne
2. Algorytm racjonalna decyzja problemy obejmują
pięć powiązanych ze sobą działań
3. Najważniejsze z nich to analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowo-skutkowe (przyczynowe) w prognozowaniu
metody ilościowe
4. Analiza raportów rynkowych i finansowych, wywiady, konsultacje, ankiety to metody gromadzenia informacji
formalny
5. Nazywa się analizą strategii przedsiębiorstwa, która określa stopień, w jakim może ono osiągnąć swoje cele
selektywny
6. Analiza, która polega na porównaniu zewnętrznych czynników otoczenia z profilem firmy w celu określenia jej mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń dla biznesu, nazywa się
Analiza SWOT
7. Podstawą sporządzenia planu likwidacji jest
plan rozwoju organizacji
8. Procedura kontrolna składa się z etapów
9. W warunkach pewności istnieje następująca liczba alternatyw:
10. Najważniejszym obszarem kontroli w przedsiębiorstwie jest kontrola
jakość
11. Najważniejszym środkiem kontroli finansowej jest
12. Probabilistyczny sąd o przyszłości oparty na specyfice badania naukowe- Ten
13. Drugi etap planowanie strategiczne Jest
analiza próbki
14. Wybory, których musi dokonać menedżer, aby wypełnić obowiązki na danym stanowisku, są następujące:
decyzja organizacyjna
15. Wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu jest decyzją
na podstawie wyroku
16. Wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia słuszności jest decyzją.
intuicyjny
17. Opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników i podjęcie niezbędnych działań korygujących – trzy etapy
kontrola
18. Identyfikacja procesu rozwoju zjawiska, głównej ścieżki, trendu i tempa rozwoju w wyniku wygładzenia krzywej i doprowadzenia jej do jakiejś funkcji matematycznej nazywa się
Analiza szeregów czasowych
19. Elastyczność, łatwość dostosowywania planów do nieoczekiwanych zmian czynników zewnętrznych jest
zdolność adaptacji
20. Roczny plan organizacji obejmuje co do zasady:
cztery główne sekcje
21. Dane dotyczące wyłącznie konkretnego problemu, osoby, celu i okresu są
istotna informacja
22. Uszczegóławianie planów, opracowywanie polityk i mechanizmów regulacyjnych, planowanie budżetu to formy planowania
krótkoterminowy (prądowy)
23. Diagnoza problemu, sformułowanie ograniczeń i kryteriów, identyfikacja alternatyw, ocena alternatyw i ostateczny wybór – etapy akceptacji
racjonalna decyzja
24. Planami są dyrektywy mające na celu zwiększenie ogólnej efektywności poprzez przestrzeganie najprostszych zasad organizacji
stabilny
25. Prawo, zgodnie z którym złożony system wymaga złożonego mechanizmu kontroli, nazywa się
prawo niezbędnej różnorodności
organizacyjny
27. Planowanie orientacyjne jest
28. Intuicyjny, osądzający i racjonalne podejście- to są podejścia do akceptacji
29. Informacje, które mają znaczenie operacyjne i nie mają perspektyw długoterminowych, są
informacje wizualne i pisemne
30. Informacje uzyskane z drukowanych źródeł periodyków, biuletynów nazywa się
pisemny
31. Informacje otrzymywane od mediów (z wyjątkiem organy prasowe), zwany
wizualny
32. Każdy menedżer rozwiązuje swoje zadania wspólnie ze swoim bezpośrednim przełożonym, a nie z wyższą kadrą kierowniczą. Ten mechanizm podejmowania decyzji jest typowy dla
Zarządzanie amerykańskie
33. Kluczowymi obszarami zastosowania kontroli wstępnej są zasoby
ludzkiego, materialnego i finansowego
34. Konkretne cele, według których można mierzyć postęp, to:
standardy
35. Strategia przywództwa kosztowego, różnicowania i koncentracji – trzy rodzaje strategii planowania
strategiczny
36. Plany marketingowe, finansowe, produkcyjne – główne rodzaje planów
funkcjonalny
37. Metodą naukowego przewidywania możliwych kierunków przyszłego rozwoju obiektu lub procesu jest
prognozowanie
38. Nazywa się metodę planowania i programowania, w której cele planu są powiązane z zasobami za pomocą programów
ukierunkowane na program
39. Metoda kontroli oparta na zasadzie: system kontroli powinien działać tylko w przypadku zauważalnych odchyleń od norm – tzw. zasada
wyjątki
40. Modelowanie służące do przewidywania zjawisk z kilkoma (co najmniej dwoma) zmiennymi niezależnymi nazywa się
przyczynowo-skutkowy, czyli przyczynowy
41. Najczęstszą zasadą klasyfikacji planów jest aspekt
czasowy
42. Większość skuteczna metoda wybór alternatywy przy rozwiązywaniu złożonego problemu
"burza mózgów"
43. Nazywa się kierunek lub grupę powiązanych obszarów działalności gospodarczej organizacji, które mają wyraźną specjalizację, pewien krąg dostawców, konsumentów, konkurentów i rynków
jednostka strategiczna, gospodarcza (SHP)
44. Nazywa się obszar działalności zarządczej obejmujący etap logistyki, produkcji i sprzedaży
Logistyka
45. Początkiem każdej działalności zarządczej jest
ustalanie celów
46. Brak oceny prawdopodobieństwa potencjalnych wyników podjęta decyzja- Ten
niepewność
47. Świadomy wniosek o konieczności podjęcia pewnych działań bezpośrednio lub pośrednio związanych z osiągnięciem celów stojących przed organizacją jest
decyzja zarządu
48. Dyskusja na temat aktualnej sytuacji i osobiste obserwacje to metody gromadzenia informacji
nieformalny
49. Elementy to ogólne zarządzanie (hierarchia), zasady i procedury, plany, docelowe grupy wielofunkcyjne, komunikacja horyzontalna i interakcja typu matrycowego
technologie podejmowania decyzji
50. Pewność, ryzyko i niepewność – parametry
środowisko podejmowania decyzji
51. Główną treścią planów długoterminowych jest ustalenie
cele i strategia
52. Główną treścią kontroli końcowej jest:
dostosowanie wyników lub standardów
53. Głównymi środkami realizacji kontroli wstępnej są
zasady i procedury
54. Stosunek do zjawisk, działalności człowieka, zachowań, ustalania ich znaczenia, przestrzegania określonych norm i zasad
55. Brak działań, eliminacja odstępstw od standardów i rewizja samych standardów to typowe opcje.
Trzeci etap kontroli
56. Pierwszym etapem planowania strategicznego jest
Analiza SWOT
57. Plan działania składający się z szeregu kroków, które należy wykonać podczas wykonywania pojedynczych (powtarzających się) zadań lub wykonywania określonych obowiązków, nazywa się
procedura (instrukcje standardowe)
58. Nazywa się plan, według którego ustalane są parametry podejmowania powtarzających się mniejszych decyzji
Polityka
59. Planowanie, którego istota wyraża się w konieczności powiązania codziennych działań z rozważaniami o długoterminowych celach i konsekwencjach i które budowane jest na bazie sytuacyjnej, nazywa się planowaniem
strategiczny
60. Plany regulujące bieżącą działalność przedsiębiorstwa nazywane są planami
taktyczny
61. Polityki, procedury (instrukcje standardowe) i zasady (wytyczne) – trzy rodzaje planów
stabilny
62. Sekwencja zbioru liczb charakteryzujących zmianę w czasie wielkości zjawiska to
szereg czasowy
63. Przewidywanie możliwych strategii i taktyk konkurentów oraz ich udziału w rynku
prognoza rozwoju konkurencji
64. Nazywa się zalecenia dotyczące tego, jakie działania należy (a czego nie należy) podejmować w każdej konkretnej sytuacji
65. Założenie, że tendencje, które miały miejsce w przeszłości, powtórzą się w przyszłości, jest następujące
ekstrapolacja
66. Prognozowanie, modelowanie i programowanie to kroki, podfunkcje
planowanie
67. Metoda programu-celu opiera się na konstrukcji dwóch wykresów:
drzewo celów i drzewo zasobów
68. Programy i projekty są rodzajami planów
jeden raz
69. Proces wyboru celów i rozwiązań wraz z opracowaniem odpowiedniej technologii umożliwiającej ich osiągnięcie jest
planowanie
70. Proces budżetowania składa się z etapów
71. Proces zarządzania nakładem pracy (EBP) składa się z
z czterech etapów
72. Istnieją trzy główne rodzaje kontroli:
wstępne, bieżące i ostateczne
73. Najczęściej stosowanymi metodami są modele regresyjne, ekonometryczne i wskaźniki ekonometryczne
analiza przyczynowo-skutkowa (przyczynowa).
74. Regularnie powtarzana ocena regresji mająca na celu przewidzenie głównych zmian wskaźniki ekonomiczne, zwany
wskaźnik ekonometryczny
75. Decyzja jest wyborem
alternatywy
76. Decyzja, która nie jest uzależniona od przeszłych doświadczeń, ale opiera się na obiektywnym procesie analitycznym
racjonalny
77. Nazywa się decyzją będącą wynikiem wyboru w nowych sytuacjach, w których występują czynniki niepewne i nieznane
niezaprogramowany
78. Decyzję będącą wynikiem wykonania określonej sekwencji kroków lub działań nazywa się decyzją
zaprogramowany
79. Z punktu widzenia relacji między centralizacją a decentralizacją kontrola dzieli się na
strategiczne i operacyjne
80. Najtrudniejszym i najdroższym elementem kontroli jest
pomiar wyników
81. Gromadzenie, przetwarzanie i analiza informacji, porównywanie otrzymanych danych z zaplanowanymi wskaźnikami, podejmowanie działań naprawczych, księgowość i raportowanie to funkcje
kontrola
82. System państwowej monopolistycznej regulacji gospodarki w oparciu o kompleksowe ogólnogospodarcze programy odzwierciedlające preferowaną opcję rozwoju produkcji społecznej i strategiczną koncepcję polityki społeczno-gospodarczej
programowania gospodarczego
83. Systematyczne monitorowanie postępu powierzonych zadań przy jednoczesnej korekcie pracy jest
kontrolowanie
84. Nazywa się sytuacje, które są pewne
deterministyczny
85. Metody główne: nieformalna, ilościowa, jakościowa – to metody główne
prognozowanie
86. Złożonym problemem teoretycznym lub sytuacją praktyczną charakteryzującą się rozbieżnością pomiędzy stanem rzeczywistym a stanem pożądanym jest
problem
87. Zbiór planów sytuacyjnych, z których każdy wchodzi w życie w określonych sytuacjach rozwijających się w środowisku zewnętrznym organizacji,
adaptacyjny plan strategiczny
88. Rozwija się nowoczesna organizacja
cztery grupy powiązanych ze sobą planów
89. Specjalista ds. technologii ubezpieczeniowych, który dokonuje obliczeń matematycznych w celu uzasadnienia składek ubezpieczeniowych, premii itp. - to jest ubezpieczenie
specjalista od ubezpieczeń
90. Standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory, nazywane są
kryteria decyzyjne
91. Szacunek statystyczny oparty na układzie równań regresji służących do obliczania stanu gospodarki i głównych trendów gospodarczych nazywa się
model ekonometryczny
92. Nazywa się oszacowanie statystyczne służące do określenia wpływu zmiennych niezależnych, których wartości są znane, na pożądaną wartość
Model regresji
93. Zarządzanie strategiczne, polegające na szczegółowy opis nazywa się całą nadchodzącą pracę i rozwój pewnej liczby wzorców powtarzalnych zachowań
zarządzanie programem
94. Zarządzanie strategiczne, które polega na wspólnym definiowaniu celów dla każdego stanowiska przez członków organizacji i koordynowaniu wysiłków na rzecz ich osiągnięcia, nazywa się
zarządzanie przez cele (UPS)
95. Strategia koncentracji na określonej części rynku i przyciągania konsumentów o „specjalnych potrzebach” nazywana jest
ogniskowy
96. Strategia niskie ceny ze względu na niskie koszty i duże wolumeny produkcji tzw
przywództwo cenowe
97. Nazywa się strategią poszerzania asortymentu i podnoszenia poziomu jakości
strategia różnicowania
98. Istotą budżetu jest ujęcie ilościowe
zasoby i cele
99. Istotą procesu planowania strategicznego jest
analiza alternatyw i wybór strategii
100. Obszary działalności organizacji związane z pozyskiwaniem funduszy i dystrybucją środków znajdują odzwierciedlenie w
materialnie
101. Plan taktyczny organizacji to
plan biznesowy
102. Dokładna znajomość wyniku każdego z nich opcje alternatywne wybór jest
pewność
103. Zarządzanie przez cele i zarządzanie programami to główne rodzaje zarządzania
strategiczny
104. Warunki, w których wyniki decyzji nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku, są warunkami
105. Plan finansowy(lista dochodów i wydatków za dany okres), która służy jako przewodnik i środek kontroli przyszłych operacji
106. Plany funkcjonalne, jednorazowe i stabilne to trzy rodzaje planów
107. Ekspertyzy dotyczą metod prognozowania
wysoka jakość
K. Alderfera
7. Według teorii motywacji Maslowa istnieją główne typy potrzeb
8. Transmisja (odbieranie) środków komunikacji werbalnej
7% wiadomości
9. Rodzaj kontrolowanego napięcia między celami, związany z przeciwstawieniem sobie równoległych celów wzdłuż jednej linii poziomej, nazywa się konfliktem
Etapy i czynniki wyboru strategii
Proces wyboru strategii. Po przeanalizowaniu zagrożeń zewnętrznych i nowych szans oraz dostosowaniu do nich struktury wewnętrznej kierownictwo organizacji może przystąpić do wyboru strategii. Wybór strategii jest punktem centralnym zarządzanie strategiczne. Proces wyboru strategicznego składa się z etapów opracowania, udoskonalenia i analizy (oceny) strategii (ryc.). W praktyce etapy te są trudne do rozdzielenia, gdyż reprezentują różne poziomy jednego procesu analitycznego. Jednakże pod względem merytorycznym, metodologicznym i informacyjnym tego rodzaju działania zarządcze mają swoje istotne cechy, których nie można zignorować i wskazane jest rozważenie ich osobno.
Na pierwszym etapie (opracowanie alternatyw strategicznych) Strategie tworzone są po to, aby osiągnąć wyznaczone cele. Jednocześnie ważne jest opracowanie jak największej liczby możliwych strategii alternatywnych, angażując w tę pracę nie tylko menedżerów wyższego szczebla, ale także menedżerów średniego szczebla. Dzięki temu możesz znacząco poszerzyć swój wybór strategiczny i nie przegapić potencjalnie lepszej opcji.
Na drugim etapie (dopracowanie strategii) strategie są dopracowane do poziomu adekwatności do celów rozwojowych organizacji w całej ich różnorodności i powstaje ogólna strategia. Dodatkowo na tym etapie brany jest pod uwagę rozwój sytuacji w otoczeniu zewnętrznym.
Na trzecim etapie (analiza/ewaluacja strategii) alternatywy są analizowane w ramach wybranej ogólnej strategii organizacji. Ryż. Proces wyboru strategicznego
i są one oceniane pod kątem osiągnięcia głównych celów i misji jako całości. Strategia ogólna jest wypełniona konkretną treścią, a strategie prywatne opracowywane są dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji.
Czynniki determinujące wybór strategii
Na wybór strategii ma wpływ wiele i różnorodnych czynników. Wyróżnijmy te najważniejsze:
1. Zapoznanie z działalnością i cechami branży, w której działa organizacja. Przede wszystkim brany jest pod uwagę poziom konkurencji ze strony organizacji wytwarzających te same lub zastępujące produkty i dostarczających je na te same rynki.
2. Stan środowiska zewnętrznego. Czy jest stabilny, czy podlega częstym zmianom? Na ile przewidywalne są te zmiany?
3. Charakter celów które organizacja sama sobie wyznacza; wartości, którymi kierują się menedżerowie wyższego szczebla lub właściciele organizacji przy podejmowaniu decyzji.
4. Poziom ryzyka. Ryzyko jest realnym czynnikiem w życiu organizacji. Zbyt duże ryzyko może doprowadzić do upadku organizacji. Dlatego też kierownictwo zawsze staje przed pytaniem: jaki poziom ryzyka jest akceptowalny dla organizacji?
5. Wewnętrzna struktura organizacji, jej mocne i słabe strony. Silne obszary funkcjonalne organizacji przyczyniają się do skutecznego wykorzystania nowych możliwości. Słabe strony wymagają ciągłej uwagi kierownictwa przy wyborze strategii, jej wdrażaniu, aby uniknąć potencjalnych zagrożeń i skutecznie konkurować z innymi organizacjami.
6. Doświadczenie we wdrażaniu dotychczasowych strategii. Czynnik ten jest związany z czynnikiem ludzkim, z psychologią ludzi. Może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Często menedżerowie świadomie lub intuicyjnie wpływają na doświadczenia związane z wdrażaniem strategii wybranych przez organizację w przeszłości. Doświadczenie pozwala z jednej strony uniknąć powtarzania błędów z przeszłości, z drugiej zaś ogranicza wybór.
7. Czynnik czasu. Czynnik ten odgrywa ważną rolę przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji. Nawet najlepsza strategia, nowa technologia czy nowy produkt nie odniosą sukcesu, jeśli zostaną wprowadzone na rynek w nieodpowiednim momencie. A to może doprowadzić organizację do dużych strat, a nawet bankructwa.
Wieloczynnikowy charakter wyboru strategii w dużej mierze determinuje konieczność opracowania kilku alternatyw strategicznych, spośród których dokonywany jest ostateczny wybór. Alternatywy strategiczne- zbiór różnych strategii prywatnych, które pozwalają na osiągnięcie celów strategicznych organizacji, w całej ich różnorodności, w ramach wybranej strategii podstawowej i ograniczeń w wykorzystaniu dostępnych zasobów. Każda alternatywa strategiczna stwarza dla organizacji inne możliwości oraz wiąże się z różnymi kosztami i korzyściami.
