Gwałtowny wzrost Dlaczego organizacje w trybie wykładniczym są dziesiątki razy bardziej wydajne niż Twoja (i co z tym zrobić). Morgan Brown Wybuchowy wzrost. Jak dzisiejsze szybko rozwijające się firmy dokonują udanych przełomów

Co to jest gwałtowny wzrost? Hakowanie wzrostu to modne hasło wśród marketerów, ale wielu nadal nie wie, co to znaczy i jak działa.

Jeśli jesteś typem osoby, która nie wie, nie martw się, nie jesteś sam. Dziś pomożemy Ci zrozumieć, czym jest gwałtowny wzrost i jak ta strategia wpływa na firmy i ich klientów. Dzięki gwałtownemu rozwojowi i krótszym ścieżkom użytkowników możesz znacznie przewyższyć konkurencję.

Zapraszamy do zbadania, czym jest gwałtowny wzrost i jak skutecznie go wykorzystać.

Co to jest gwałtowny wzrost?

Zdefiniowanie gwałtownego wzrostu nie jest łatwe. Ogólnie rzecz biorąc, jest to szybkie eksperymentowanie z różnymi taktykami marketingowymi, możliwościami reklamowymi, rozwiązaniami do projektowania stron internetowych i innymi zadaniami w celu szybkiej konwersji potencjalnych klientów i zwiększenia sprzedaży.

Co ważniejsze, strategia gwałtownego wzrostu kładzie mniejszy nacisk na analizę skuteczności wydatków marketingowych i reklamowych oraz innych wskaźników.

Z definicji, gwałtowny wzrost jest, jak się domyślacie, skupiony na wzroście.

Po pierwsze, gwałtowny wzrost następuje bardzo szybko. Celem jest wypróbowanie technik eksperymentalnych, zaakceptowanie lub wykluczenie ich i przejście do następnej. Brak długoterminowego celu poza wzrostem.

Dlaczego to ma znaczenie? Ponieważ rozwój może stworzyć lub zniszczyć małą / młodą firmę. Być może słyszałeś o restauracjach, które zamykają się kilka miesięcy po ich otwarciu. Dzieje się tak, ponieważ nie urosły wystarczająco, aby osiągnąć zysk.

Istnieje powszechne błędne przekonanie, że haker wzrostu musi być marketerem. W rzeczywistości sposób myślenia wielu marketerów nie nadaje się do wdrożenia strategii gwałtownego wzrostu.

Marketerzy uczą się obniżać koszty, skupiać się na konwersjach i przeprowadzać długoterminowe eksperymenty, które są szkodliwe dla gwałtownego wzrostu. Uprawiany haker to ktoś, kto nadaje priorytet rozwojowi we wszystkich wskaźnikach. Zamiast skupiać się na konkretnych metrykach, haker grow próbuje uzyskać jak najwięcej metryk, często używając niedrogi marketing dla dobrych wyników.

Na przykład startup może szybko się rozwijać dzięki płatnej reklamie. Jednocześnie rozwijający się hakerzy nie biorą pod uwagę kosztów decydowania o tym, jak postępować - nie mogą wydawać pieniędzy, których nie mają.

Wybuchowe strategie rozwoju mogą obejmować marketing treści, wysokie rabaty na produkty lub usługi, zachęty, media społecznościowe i podobne taktyki. Ale ich głównym zasobem jest zwykle kreatywność.

Na przykład twórca GoPro zbudował swoją firmę wokół kreatywności. W szczególności firma prosi o treści generowane przez użytkowników, aby zwiększyć wiarygodność wśród potencjalnych klientów. Ponadto prowadzą konkursy, w których wygrali 1 000 000 $.

3 przykłady gwałtownego wzrostu

Firmy nieustannie szukają sposobów na unowocześnienie swojej przestrzeni marketingowej i często tworzą lejek sprzedaży w swoich produktach lub usługach. Ważne jest, aby móc skupić się na tym, co Gary Vee nazywa „nawiedzającą uwagą”.

Krótko mówiąc, jego pomysł polega na tym, że nie można osiągnąć gwałtownego wzrostu bez dosłownego prześladowania swoich perspektyw. Jeśli po prostu usiądziesz cicho w kącie, nie znajdziesz klientów, nie zwracaj na siebie ich uwagi.

Idź do swoich odbiorców. Jeśli Twoi potencjalni klienci są online 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, Ty też powinieneś tam być. Jeśli kochają filmy, potrzebujesz kanału YouTube i konta na Instagramie. Może wielu Twoich potencjalnych klientów śledzi celebrytę? Współpracuj z nimi.

Oto kilka inspirujących przykładów wybuchowych strategii wzrostu.

Prawdopodobnie znasz tę usługę rezerwacji zakwaterowania, ale czy wiesz, że sukces Airbnb zaczął się od umieszczania ogłoszeń na Craigslist? Haunting Attention in Action: Airbnb zdało sobie sprawę, że duża część ich docelowych odbiorców korzystała z Craigslist, aby znaleźć zakwaterowanie. Aby skorzystać z tego rynku, Airbnb zaoferował użytkownikom, którzy umieścili swoje propozycje na stronie internetowej startupu, możliwość umieszczenia ich również na Craigslist.

Firma dowiodła już swojej kreatywności podczas wyborów prezydenckich w USA w 2008 roku. Ale prawdziwy wzrost nastąpił, gdy zaczęli publikować swoje reklamy na Craigslist. Dzięki Craigslist Airbnb urósł z 50 000 do 550 000 ofert.

Google+ nie jest najpopularniejszą siecią społecznościową, ale firma zastosowała ciekawe taktyki, aby osiągnąć gwałtowny wzrost. Początkowo firma oferowała tylko wybranym osobom tworzenie kont w Google+. Innymi słowy, możesz zarejestrować się w Google+ za zaproszeniem. A ludzie odpowiadali na zaproszenia. Niektóre firmy wykorzystały to ograniczenie do swojego rozwoju:

To świetna sztuczka do gwałtownego wzrostu, gdy nie możesz obsłużyć dużego przepływu klientów podczas premiery i jeśli chcesz zwiększyć popyt na swój produkt lub usługę. Ludzie chcą tego, co jest dostępne w ograniczonych ilościach.

Dropbox to kolejny przykład gwałtownego wzrostu. Firma zaoferowała dodatkowe bezpłatne miejsce magazynowe dla każdej sprowadzonej osoby, aby przekonać klientów do rozmowy o usłudze.

W rzeczywistości zasób wykorzystywał typową metodę marketingową: przeprowadzanie klientów przez dystrybucję produktów. Jednak Dropbox podniósł stawkę, umieszczając wezwanie do działania z poleceniem znajomego praktycznie wszędzie i zwiększając nagrody za polecenie. Udało się, a teraz Dropbox jest synonimem wiodącej usługi przechowywania w chmurze.

Jeśli jesteś gotowy, aby wypróbować strategię gwałtownego wzrostu, oto 12 technik na początek. Skorzystaj z tych technik, aby przyspieszyć konwersje i rozwijać się we wszystkich innych obszarach swojej firmy.

Wzrost jest często powiązany ze sprzedażą, ale ważne są również inne wskaźniki. Na przykład, w zależności od tego, czy rośnie liczba obserwatorów w mediach społecznościowych, rośnie liczba adresów e-mail lub liczba komentarzy na blogu, Twoja firma rozwija się inaczej.

Oto 12 najlepszych technik gwałtownego wzrostu. Wybierz dowolną z nich lub wszystkie naraz.

1. Znajdź sieci społecznościowe, których nie używają Twoi konkurenci

Jeśli w Twojej branży panuje silna konkurencja, nie będziesz w stanie zdominować Instagrama ani Facebooka. Rozważ na przykład poszukanie małych sieci społecznościowych dla inwestorów giełdowych lub kreatywnych ludzi.

Kiedy dominujesz nad konkurentami w sieci społecznościowej, masz nieograniczony dostęp do docelowych odbiorców. Ponadto możesz przekierować ruch z jednej z platform społecznościowych i odwrotnie, tworząc przyjemne środowisko do interakcji z potencjalnymi klientami.

2. Nawiąż współpracę z inną firmą, aby udostępnić swoją publiczność

Jeśli chodzi o odbiorców, partnerstwa z innymi firmami to świetny sposób na eksplozję. Jeśli Twoja publiczność to 50 000, a inna firma z pokrewnej branży również ma 50 000, możesz współpracować, aby dotrzeć do 100 000 odbiorców.

Nie szukaj bezpośredniego konkurenta. Poszukaj firmy, której produkt lub usługa uzupełnia Twoją ofertę. Załóżmy na przykład, że sprzedajesz karmę dla zwierząt. Możesz współpracować z firmą, która sprzedaje zabawki dla zwierząt lub spersonalizowane obroże.

Poznaj potencjalnych partnerów przez e-mail lub telefon. Przygotuj się do spotkania, zastanów się, jak organicznie połączyć publiczność. Na przykład, oznaczając się w mediach społecznościowych, oferując zestawy ze swoimi produktami lub po prostu pozostawiając linki do innych witryn.

3. Podaruj coś za darmo

Freebie jest sprawdzony i niezawodny sposób szybko przyciągnij uwagę ludzi do swojej marki.

Możesz też zaoferować swoim klientom specjalną premię przy zakupie produktu. Rozważmy przykład karmy dla zwierząt. Powiedzmy, że każdy nowy klient może otrzymać bezpłatną próbkę dla swojego zwierzaka.

Jest to bardzo ważne, jeśli używasz strategii gwałtownego wzrostu. Jeśli coś nie działa, nie będziesz wiedział dlaczego, dopóki nie sprawdzisz dwóch opcji.

• wstęp
• strona główna
• kończenie postów na blogu
• strony cenowe
• informacje kontaktowe

Skoncentruj się na jednym obszarze każdej strony, aby uniknąć wypaczenia wyników. Jeśli zmienisz więcej niż jeden przedmiot, nie będziesz wiedział, co dokładnie wpłynęło na wzrost wydajności.

Służy do dystrybucji ruchu i konfigurowania testów podziału na stronie docelowej. Kiedy masz statystyki, twoje zmiany stają się znacznie bardziej efektywne, ponieważ wiesz, co działa, a co nie.

5. Zmień układ

Jeśli Twoja strona docelowa nie angażuje odbiorców, być może czas zacząć od zera. Jest to szczególnie ważne, jeśli podzieliłeś test i nadal uzyskujesz niskie współczynniki konwersji.

Spójrz na swoją stronę docelową. Co przekonałoby Cię do konwersji, gdybyś był klientem?

Możesz być skierowany do młodszych odbiorców, którzy preferują gry wideo. Dostosowując swój landing page w tym stylu, sprawisz, że będzie bardziej atrakcyjny dla takich odbiorców.

6. Zaproś swoich odbiorców do zadawania pytań e-mailem

Ta taktyka może być bardzo skuteczna. Możesz zaprosić subskrybentów do wysłania Ci wiadomości e-mail z pytaniami, komentarzami, odpowiedziami na zadane im pytania, pocztą elektroniczną.

E-maile, na które nie można odpowiedzieć, odcinają połączenia z potencjalnymi klientami. Takie listy zdają się mówić: „Nie obchodzi mnie, co o tym myślisz”. Otwierając ten kanał komunikacji, będziesz mógł komunikować się i zbierać interesujące informacje od swoich odbiorców.

7. Weź udział w małych lokalnych wydarzeniach

Prawdziwy haker nigdy nie przegapi ani jednej potencjalnej okazji prowadzącej do jego celu. Oznacza to również przejście do trybu offline, aby napędzać wzrost.

Jeśli w Twojej okolicy odbywają się wydarzenia związane z Twoją branżą, weź w nich udział. Możesz przyjechać jako gość lub zarezerwować stoisko dla swojej firmy.

Spotykając ludzi osobiście, ściskając im ręce i pytając o ich potrzeby, możesz zbudować zaufanie i zaoferować bardziej atrakcyjne rozwiązania niż firma bez twarzy w Internecie.

8. Oferuj treści interaktywne

Treści interaktywne są teraz popularne. Od infografik i quizów po kalkulatory i - ludzie uwielbiają wchodzić w interakcje z treściami online.

Dlaczego nie zaoferujesz im tego rodzaju treści?

Nie ma nic prostszego niż zatrudnianie profesjonalistów do tworzenia interaktywnych treści dla Twojej witryny. Witryny takie jak Freelancehunt, Youdo czy Fl oferują wiele ofert dla freelancerów, które zrobią, co chcesz. Czytaj recenzje artystów, rozmawiaj z nimi i zamawiaj interaktywne treści.

9. Zaproponuj wyzwanie

Świetnym sposobem na nawiązanie kontaktu z odbiorcami i zbudowanie wiarygodności jest wyzwanie. Może być związany z rozwojem osobistym, działalnością charytatywną lub twórczym przedsięwzięciem.

Na przykład inwestor giełdowy Tim Sykes rozpoczął wyzwanie handlowe. Wykorzystał swój program nauczania do edukacji kilku milionerów, a także wielu handlowców.

Sekretem sukcesu jest udostępnienie wyzwania ograniczonej liczbie uczestników. Tim zaprasza ludzi do podjęcia wyzwania, a nie do przyłączenia się do niego.

Podobnie gwiazdy, które zajmują się filantropią, mogą pomóc przyciągnąć uwagę publiczności do Twojej firmy. Udział w tym, jakie zainteresowania i co cię podnieca, w naturalny sposób zwróci na ciebie uwagę ludzi o podobnych poglądach.

Wspomnieliśmy o Gary Vee powyżej. Wielu jego fanów i naśladowców nawet nie wie, że zaczynał od sprzedaży wina. Ludzie kochają Gary'ego Vee za jego osobowość. Bez względu na to, gdzie wchodzi w interakcję z publicznością, pozostaje sobą.

Jeśli masz ekstrawagancką osobowość, wykorzystaj to na swoją korzyść. Stań się twarzą swojej marki, inspiruj i pomagaj innym. Gwałtowny rozwój często wymaga zastanowienia się, co możesz zrobić dla innych, zanim poprosisz o konwersję lub sprzedaż.

11. Oferta freemium

Jeśli masz oprogramowanie lub firmę SaaS, możesz rozważyć programowanie. To jest świetne do wszelkiego rodzaju zastosowań.

Zaproponuj coś za darmo. Może nie mieć dużego wpływu na sprzedaż, ale na pewno przyciągnie ludzi. Gdy zobaczą, że mogą skorzystać na Twoim produkcie, chcą więcej. Niektórzy użytkownicy nigdy sami nie przejdą na wersję płatną, ale możesz skupić się na procesie wdrażania.

Łatwiej jest zatrzymać klientów niż ich pozyskać. Dlatego model freemium działa tak dobrze. Masz już użytkowników, wystarczy ich przekonać do korzystania z płatnej wersji produktu.

12. Utwórz darmowe, przydatne narzędzie

Hakerzy zajmujący się rozwojem zaczynają rozumieć zalety bezpłatnych narzędzi. Będziesz je ulepszać każdego dnia, gdy zdasz sobie sprawę, że generują ruch.

Zacznij korzystać ze strategii gwałtownego wzrostu już teraz

Czy jesteś gotowy, aby zostać hakerem wzrostu? Gwałtowny wzrost nie jest łatwy i naturalny dla każdego. Zacznij od listy najlepszych technik dla Twojej firmy na podstawie tego artykułu lub innych postów na blogu. Po wybraniu kilku technik szybko je zastosuj. Nie wątp w siebie.

Aby przetestować swoje teorie i monitorować wydajność. Możesz mieć dobry ruch na swojej stronie docelowej, ale nie spowoduje to konwersji. Musisz dowiedzieć się, dlaczego strona docelowa nie działa.

Problemem może być zdanie, projekt lub nagłówek. Ale nie dowiesz się, dopóki nie sprawdzisz.

Niektóre taktyki gwałtownego wzrostu okażą się nieskuteczne. To normalne. Po prostu przestań ich używać i od razu przełącz się na inną taktykę. Taka jest mentalność hodowcy.

Wniosek

Gwałtowny wzrost jest często mylony z marketingiem konwersji i generowaniem potencjalnych klientów. W rzeczywistości jest to zupełnie inne.

Haker wzrostu nie przejmuje się nieznacznymi liczbami. Chce wywołać gwałtowny wzrost w mgnieniu oka. Czasami będzie to wymagało wydania dużych pieniędzy na reklamę, rozdawanie prezentów i darmowe bonusy. W innych przypadkach wydarzenia i wyzwania będą działać lepiej.

Tylko Ty wiesz, co jest najlepsze dla Twojej firmy. Wypróbuj przynajmniej trzy z opisanych przez nas gwałtownych technik wzrostu i podziel się swoimi wrażeniami w komentarzach pod postem.

Firmy takie jak Snapchat, WhatsApp czy Uber zarabiają pierwszy miliard od około dwóch lat, mimo że nie tak dawno temu zajęło to dziesięciolecia. Współzałożyciel Singularity University, Salim Ismail, nazywa je organizacjami wykładniczymi, które wypierają duże korporacje z rynku dzięki agresywnemu wykorzystaniu technologii i nowemu sposobowi prowadzenia działalności. T&P publikuje fragment artykułu Wybuchowy wzrost: Dlaczego organizacje wykładnicze są dziesiątki razy bardziej produktywne niż twoje (i co z tym zrobić), opublikowanego pod koniec grudnia przez wydawnictwo Alpina.

Organizacja wykładnicza (ExO) to organizacja, która ma nieproporcjonalnie duży wpływ (lub ma nieproporcjonalnie wysoką produktywność) w porównaniu z innymi podobnymi organizacjami dzięki zastosowaniu nowego modelu organizacyjnego i szybko rozwijających się technologii. Zamiast korzystać z armii ludzi lub ogromnych zakładów produkcyjnych, organizacje wykładnicze polegają na technologii informatycznej, która digitalizuje to, co kiedyś istniało w fizycznej, namacalnej formie i udostępnia je każdemu.

Chociaż koncepcja wykładniczej organizacji może wydawać się rewolucyjna, wiele jej cech już dawno stało się rzeczywistością w pewnych obszarach świata biznesu - w szczególności w Hollywood.

Dlaczego Hollywood, które znajduje się trzy tysiące mil od teatralnego świata Broadwayu i finansowego świata Nowego Jorku, stało się światową stolicą przemysłu filmowego pod koniec lat dwudziestych? Pierwotny powód był elementarny: obfitość naturalnego światła. Ale wkrótce pojawił się drugi powód: Zachodnie Wybrzeże jego oddalenie od tradycyjnej kultury Wschodniego Wybrzeża, praktycznie nieograniczony dostęp do tanich nieruchomości i bardzo przychylne władze lokalne dały wczesnym rekinom przemysłu filmowego pełną swobodę, w tym możliwość ustalania własnych reguł gry.

Powyższy zbieg okoliczności doprowadził do narodzin systemy studia filmowe, w których pierwsi twórcy filmowi posiadali dosłownie wszystko, co było potrzebne do robienia filmów - od przestrzeni studyjnej i planów zdjęciowych po personel. Studia filmowe zawarły umowy na wyłączność z aktorami, a ich filmy były dystrybuowane wyłącznie przez własny system kinowy.

Ta strategia pozwoliła w krótkim czasie stworzyć jedną z najdroższych gałęzi przemysłu na świecie. Z czasem jednak nieefektywność wzrosła, przepisy antymonopolowe zaostrzyły się, a do lat 60. załamał się system studiów filmowych. System, który go zastąpił, był niemal dokładnym przeciwieństwem tego, co było wcześniej.

Dziś Hollywood przekształciło się w luźno zorganizowane środowisko sieciowe, jakim jest ekosystem ExO. Każdy członek tego ekosystemu, od pisarzy i aktorów po reżyserów i operatorów filmowych, jest autonomiczny i samodzielnie zarządza swoją karierą. Agenci na wszystkich poziomach pomagają znaleźć i połączyć talenty i zasoby - szukają genialnych scenariuszy i producentów do tych scenariuszy, aktorów obsady, wynajmują zespoły kamer itp. Obecnie nad kręceniem filmu pracuje cały rój niezależnych profesjonalistów i organizacji. 24/7 w ścisłej współpracy ze sobą. Po zakończeniu zdjęć następuje demontaż scenerii, przenoszenie sprzętu zdjęciowego w inne miejsca, a aktorzy, reżyserzy, kamerzyści, pomocnicy itp. Przechodzą do innych projektów, które często rozpoczynają się następnego dnia.

Hollywood nie planowało takiej metamorfozy; wyewoluował w ekosystem podobny do ExO, naturalnie ze względu na samą naturę kręcenia filmów, gdzie każdy film jest oddzielnym projektem, a proces tworzenia filmu wymaga unifikacji i intensywnej współpracy, połączonej z koncentracją w jednej fizycznej przestrzeni wielu niezależnych aktorów. Czynniki te uczyniły Hollywood pionierem w dziedzinie organizacji wirtualnych i są teraz łączone z nowymi technologiami społecznymi i komunikacyjnymi, aby wprowadzić go w awangardę wykładniczej rewolucji. […]

Informacja wszystko przyspiesza

Gdziekolwiek spojrzymy, nowy paradygmat informacji, zrodzony przez prawo Moore'a i inne podstawowe siły, przyspiesza metabolizm firm, branż i rynków. We wszystkich branżach cykle rozwoju produktów i usług kurczą się. I tak jak to było podczas przejścia od fotografii filmowej do cyfrowej, przejście od materialnego, fizycznego podłoża do informacji i technologii cyfrowej stwarza warunki do nieuchronnego gwałtownego wzrostu.

W 1995 roku tysiące salonów fotograficznych przetworzyło 710 milionów klisz fotograficznych. W 2005 r. Wykonano 200 miliardów zdjęć cyfrowych - co odpowiada około 8 miliardom filmów fotograficznych - i nie tylko zrobiono, ale edytowano, przechowywano i rozpowszechniano w sposób niewyobrażalny jeszcze kilka lat temu. Obecnie użytkownicy witryn takich jak Snapchat, Facebook i Instagram przesyłają do Internetu prawie miliard zdjęć. w dzień.

Przejście od analogu do cyfrowego następuje w wielu fundamentalnych obszarach technologicznych, generując efekty multiplikatywne na skrzyżowaniach technologii. Ten proces „wirtualizacji”, obejmujący jedną branżę po drugiej, rozwija się nie tylko w tempie wykładniczym, ale nawet kilkukrotnie szybszym, co wynika z tego, że dziś można zbierać i analizować dane (big data) na wielu elementach jednego obiektu lub procesu w sposób systematyczny i zautomatyzowana (z wykorzystaniem oprogramowania analitycznego). A to dopiero początek: gdy dostarczamy czujniki - tryliony czujników - do każdego urządzenia, procesu i osoby, proces „wirtualizacji” przyspieszy do prawie niewyobrażalnych prędkości. Wreszcie, Ericsson Research przewiduje, że w ciągu następnych ośmiu lat zobaczymy następne pokolenie sieci bezprzewodowe (5G) z szybkościami transmisji danych przekraczającymi 5 gigabitów na sekundę. Wyobraź sobie, jakie możliwości otwiera przed nami ta nowa technologia.

Kiedy w 2011 roku Marc Andreessen stwierdził w artykule w Dziennik Wall Streetże „oprogramowanie połyka świat”, miał na myśli właśnie to zjawisko. Andreessen, który pomógł wynaleźć pierwszą przeglądarkę internetową i jest dziś jednym z najbardziej wpływowych inwestorów venture capital w Dolinie Krzemowej, twierdzi, że w każdej branży, na każdym poziomie, oprogramowanie automatyzuje i przyspiesza rzeczywisty świat. Chmura obliczeniowa i ekosystemy sklepów z aplikacjami są wyraźnymi oznakami tego trendu: platformy Apple i Android mają ponad 1,2 miliona aplikacji, a większość z nich jest generowana przez użytkowników.

Być może najbardziej godne uwagi jest to oszałamiające tempo zmian w sektorze konsumentów Internetu. Obecnie wiele produktów jest wypuszczanych na rynek na wczesnym etapie rozwoju - niedokończonych, w wiecznej wersji beta - których jedynym celem jest jak najwcześniejsze zbieranie danych od użytkowników, aby określić, jak „skompletować” produkt. Dane od pierwszych użytkowników są szybko analizowane w celu zidentyfikowania błędów, które wymagają naprawy, oraz dodatkowych funkcji, które użytkownicy chcieliby zobaczyć w nowym produkcie. Po wprowadzeniu zmian produkt jest ponownie wypuszczany na rynek w wersji beta ... i cały proces się powtarza.

Jak trafnie ujął założyciel LinkedIn Reid Hoffman: „Jeśli nie wstydzisz się wypuścić swojego produktu na rynek, to wypuszczasz go za późno”. […]

To przyspieszenie informacji wpływa nie tylko na dziedzinę tworzenia oprogramowania. Dzieje się tak również w świecie sprzętu. Weźmy na przykład firmę biotechnologiczną Illumina, która jest pionierem w rozwoju szybkich urządzeń do dekodowania genomu. W 2008 roku urządzenia Illumina były sprzedawane po 500 000 USD za sztukę plus 200 000 USD rocznie na materiały eksploatacyjne zapewniające ich działanie. W tym samym czasie cykl rozwoju nowych modeli trwał 18 miesięcy.

Ten 18-miesięczny cykl okazał się ogromnym wyzwaniem. Czemu? Faktem jest, że wykorzystanie nowych technologii informacyjnych do dekodowania genomu spowodowało tak wysoki wskaźnik zmian w tym obszarze, że każde urządzenie stało się przestarzałe po 9 miesiącach. Oznacza to, że w czasie, gdy zespół sprzedaży Illumina sprzedawał jedną wersję sekwencera, kolejne dwie wersje tego urządzenia były już na różnych etapach rozwoju.

Jednoczesna sprzedaż i rozwój trzech generacji tej samej technologii wiązało się ze znacznymi kosztami dla wszystkich zainteresowanych stron. Ale potem na scenie pojawiła się nowa społeczność o nazwie OpenPCR, której celem było opracowanie urządzenia do testowania DNA typu open source o wartości zaledwie 599 USD. Podobnie, pasjonujący hobbysta Homebrew Computer Club wynalazł pierwszy komputer osobisty i zrewolucjonizował przemysł komputerowy. Wysiłki OpenPCR zmieniły branżę i faktycznie otworzyły ją dla publiczności, a wszyscy, w tym Illumina, odnieśli korzyści.

Chociaż niewiele branż przeszło tak samo oszałamiającą transformację jak przemysł biotechnologiczny, podobne trendy można zaobserwować w wielu innych obszarach sprzętu. Na przykład, podczas gdy pierwsza drukarka 3D kosztowała prawie 40000 USD w 2007 r., Nową drukarkę Peachy - opracowaną ze zbiorowego finansowania na Kickstarterze - można teraz kupić za jedyne 100 USD. Trochę, dyrektor generalny Wiodąca na rynku firma 3D Systems, Avi Reicental, powiedział, że nie widzi przeszkód, by jego firma wprowadzała na rynek wysokiej klasy drukarki 3D w cenie zaledwie 399 USD w ciągu najbliższych pięciu lat. […]

Ta cyfryzacja zasadniczo zmienia krajobraz konkurencyjny w wielu sektorach, otwierając drzwi na rynek dla najbardziej nieprawdopodobnych graczy. Ostatnio możemy obserwować, jak banki zaczynają wkraczać na rynek turystyczny; biura podróży ubezpieczają, a sprzedawcy detaliczni zajmują się mediami (Amazon, Net, ix). Prowadzi to do tego, że bez względu na to, jaką działalność prowadzisz, napotkasz nowych i nieprzewidzianych konkurentów.

Efektem końcowym tego trendu jest to, że wydaje się, że wkraczamy w erę rynków, w których zwycięzca bierze wszystko. W rzeczywistości w dzisiejszym świecie istnieje tylko jedna wyszukiwarka (Google), jedna aukcja internetowa (eBay) i jeden sklep internetowy (Amazon). Efekty sieciowe i zaangażowanie klientów poprzez doświadczenie użytkownika są głównymi przyczynami tej fundamentalnej zmiany w naturze konkurencji.

Tendencja do demonetyzacji

Jednym z najważniejszych - i najmniej dyskutowanych - postępów w Internecie w ciągu ostatniej dekady było zmniejszenie kosztów krańcowych marketingu i sprzedaży o prawie do zera.

Rozumiemy przez to, że dzisiaj, dzięki Internetowi, możesz promować swoje produkty i usługi na całym świecie niewielkim kosztem w porównaniu z tym, co kosztowało zaledwie dwadzieścia pięć lat temu. Korzystając z wirusowej pętli poleceń, możesz obniżyć koszt pozyskania nowych klientów do poziomu, który wcześniej uważano za niemożliwy - czyli do zera. To właśnie ta zaleta pozwoliła firmom takim jak Craigslist, eBay i Amazon rozwinąć się z niewiarygodną szybkością i stać się jedną z największych firm na świecie w mgnieniu oka.

Korzyści płynące z wirtualnego charakteru tych firm przerosły ich konkurentów. Craigslist skutecznie zniszczył tradycyjne reklamy prasowe. Dzięki możliwości bezpłatnego umieszczania reklam w Internecie zamiast płatnych reklam w gazetach, konsumenci zalewali strony takie jak Craigslist i eBay. W rezultacie przychody gazet spadły do \u200b\u200b18,9 mld USD w 2012 r., Osiągając niski poziom od 1950 roku, kiedy American Newspaper Association zaczęło śledzić te dane. Nie mogąc konkurować z darmowymi wirtualnymi odpowiednikami, wiele gazet zbankrutowało, a reszta zamieniła się w wyblakłe pozory samych siebie.

Ta rewolucja trwa. Niedawno francuski startup Free zaczął oferować usługi mobilne po niewiarygodnie niskich kosztach. Jest wspierany przez bardzo aktywną i dużą społeczność cyfrową entuzjastycznych obserwujących. Należą do nich wielu popularnych liderów opinii, którzy wchodzą w interakcje ze swoimi rozległymi sieciami kontaktów za pośrednictwem blogów, mediów społecznościowych i innych kanałów internetowych, tworząc efekty falujące, które szybko rozprzestrzeniają się w cyfrowym krajobrazie. Chociaż Free ma dość mały budżet marketingowy, firma zdobyła już znaczący udział w rynku i zapewnia bardzo wysoki poziom satysfakcji klientów.

Ważne jest, aby zrozumieć, że w erze gwałtownych zmian nowe technologie oparte na informacjach doprowadzą do gwałtownych spadków wartości nie tylko w sprzedaży i marketingu, ale także we wszystkim inne funkcje biznesowe. […]

A to jeszcze nie wszystko. Badając zjawisko ExO, odkryliśmy - i to jest niezwykle ważne - że koszty krańcowe wynikające ze skalowania również dążą do zera.

Oto dobry przykład: dla Ubera uzupełnienie floty taksówek o nowych kierowców i samochody jest prawie bezpłatne. Podobnie firma Quirky znajduje nowe produkty konsumenckie, które można wprowadzić do produkcji niemal za darmo. Innymi słowy, ExO są w stanie prawie całkowicie skalować swoją działalność na podstawie kosztów zmiennych, nawet w tradycyjnie kapitałochłonnych branżach.

Ta zaleta jest najbardziej widoczna w sektorach opartych na informacjach lub zależnych od informacji. Ale nie możemy dziś o tym zapominać wszystko branże zaczynają zaliczać się do tej kategorii w wyniku cyfryzacji niektórych ich aspektów. Na przykład takim aspektem może być poszukiwanie niewykorzystanych aktywów do wspólnej konsumpcji, jak to miało miejsce w sektorze hotelarskim. W rezultacie Airbnb był w stanie obniżyć koszt krańcowy dodawania nowych wynajmowanych lokali do prawie zera - co nie ma miejsca w przypadku Hyatt czy Hilton. Jedną z głównych przyczyn tego spadku wartości krańcowej jest (względna) obfitość podaży. Jak argumentują Peter Diamandis i Stephen Kotler w książce Abundance, postęp technologiczny wprowadza nas w świat dostatku, w którym dostęp zatriumfuje nad własnością. Różni się to znacznie od naszego znanego nam modelu dostaw lub niedoboru zasobów, w którym koszty pozostają wysokie, a posiadanie jest bardziej wydajne niż dostęp.

Ruch współkonsumpcji nabiera obecnie rozpędu na całym świecie, którego celem jest bardziej efektywne wykorzystanie zasobów fizycznych. Wykorzystując siłę Internetu i mediów społecznościowych, ruch ten napędza przejście od „własności” do „dostępu” i już przekształcił wiele tradycyjnych rynków pionowych. Niektóre przykłady to: handel wymienny, samochód, rower, dzielenie się łodzią, carpooling (podróżowanie z innymi podróżnikami), biura zbiorowe, coworking, finansowanie społecznościowe, wspólne mieszkania, dzielenie się ogrodami, współwłasność, wynajem peer-to-peer, wymiana nasion, przejażdżki taksówką, banki usług wzajemnych, wirtualna waluta itp. (źródło: Wikipedia).

Jak już zauważyliśmy, w tradycyjnych branżach, które zostały całkowicie przeniesione na podłoże informacyjne, nowi gracze na rynku doprowadzili do zdumiewającego spadku przychodów starych firm. Modele biznesowe w branży muzycznej, gazetowej i książkowej przeszły radykalną transformację i dziś nie przypominają modeli biznesowych sprzed dziesięciu lat. Ocalałe gazety przeniosły większość swoich wysiłków na rzecz generowania przychodów na swoje platformy internetowe; przemysł muzyczny przeszedł od sprzedaży albumów i płyt CD do sprzedaży singli i plików MP3 według utworów; a wiele dzisiejszych bestsellerów generuje większość sprzedaży online dla wydawców.

Dziś cała branża medialna, która z definicji jest biznesem informacyjnym, chociaż wykorzystuje różne rodzaje informacji do sprzedaży informacji ” fizyczne znaczenie„Przechodzi opisany powyżej proces digitalizacji i demonetyzacji. Uważamy, że jako następna branża telewizyjna padnie ofiarą nieustannego ataku lodowiska informacyjnego.

Przełomowa zmiana to nowa norma

W swojej bestsellerowej książce The Innovator's Dilemma Clayton Christensen zauważa, że \u200b\u200bprzestrzeganie status quo rzadko prowadzi do przełomowych innowacji. Zwraca również uwagę, że gracze o ugruntowanej pozycji w branży rzadko są skłonni oprzeć się przełomowym innowacjom, które zaczynają radykalnie zmieniać charakter branży. Doskonałym tego przykładem jest branża prasowa, która nic nie robiła przez dekadę, podczas gdy Craigslist systematycznie niszczył swój model biznesowy płatnych ogłoszeń drobnych.

Nowicjusze mają dziś wszystkie zalety. Nie obciążeni ciężką spuścizną w postaci materialnych aktywów i stałej siły roboczej, ale przy minimalnych kosztach ogólnych i wykorzystując w pełni trend w kierunku demokratyzacji informacji i nowoczesnych technologii, mogą działać bardzo szybko i przy minimalnych kosztach. Ci nowi gracze są doskonale przygotowani do atakowania praktycznie każdego rynku, w tym Twojego - dosłownie niszcząc Twoje marże i strumienie przychodów na naszych oczach.

W rzeczywistości tempo zmian jest obecnie tak szybkie, że musisz budować swój biznes w oparciu o założenie, że takie przełomy nastąpią, i to w najbardziej nieoczekiwanych kierunkach. Jak zauważa Steve Forbes: „Albo sam wejdziesz na ścieżkę destrukcyjnej zmiany, albo zrobi to za Ciebie ktoś inny”. Dotyczy to każdego rynku, branży i położenia geograficznego.

Sto lat temu konkurencja opierała się na produkcji. Marketing stał się głównym motorem konkurencji czterdzieści lat temu. Dzisiaj, w dobie internetu, w wyniku cyfryzacji i demokratyzacji produkcji i marketingu, na pierwszy plan wysuwają się idee i ideały.

Współczesny marketing w coraz większym stopniu ogranicza się do innowacji produktowych: dobry produkt sam się sprzedaje. A ponieważ młodym ludziom i start-upom nie brakuje pomysłów i ideałów, krajobraz konkurencyjny i przewaga konkurencyjna coraz bardziej przesuwają się w kierunku ich pola gry. Jest to jeden z głównych powodów, dla których przełomowa zmiana - i główne zagrożenie konkurencyjne - pochodzi obecnie najczęściej ze start-upów, a nie od tradycyjnych, bezpośrednich konkurentów.

Z pewnością zajmie znacznie więcej czasu, zanim ten trend rozprzestrzeni się na kapitałochłonne branże, takie jak ropa i gaz, górnictwo i budownictwo. Ale możesz być pewien, że oni również czekają radykalna przemiana. Na przykład energia słoneczna, w dużej mierze oparta na technologii informacyjnej, podwaja swój stosunek ceny do wydajności co trzy lata. W rzeczywistości przewiduje się, że osiągnie parytet sieci w Stanach Zjednoczonych w ciągu czterech lat, zmieniając na zawsze równanie energii.

Tymczasem inne tradycyjne branże, w tym nieruchomości i motoryzacja, już uległy temu nowemu zeitgeistowi. Wraz z pojawieniem się całkowicie elektrycznej Tesli, fundamenty przemysłu samochodowego zaczęły pękać w szwach. Tesla Model S to coś więcej niż tylko szybki, luksusowy samochód. W Dolinie Krzemowej nazywają to komputerem na kołach. Kto by przypuszczał, że w ciągu zaledwie trzech lat zespół inżynierów elektryków i programistów może stworzyć najbezpieczniejszy samochód na świecie? Można śmiało powiedzieć, że twórczy duch tych wynalazców nie był zdominowany przez 120-letnią historię przemysłu motoryzacyjnego, ponieważ zdominował on inżynierów Chevroleta podczas projektowania samochodu hybrydowego Volt. Choć inżynierom udało się rozwiązać problem zasięgu - samochód ma generator elektryczny, który zasilany jest tradycyjnym silnikiem benzynowym i ładuje akumulator - układ skrzyni biegów jest bardzo złożony i drogi.

Badając zjawisko przełomowych zmian w różnych obszarach, stwierdziliśmy, że każdy taki przełom obejmuje następujące etapy:

Każdy obszar (lub technologia) przechodzi w format informacyjny.

Następuje wykładniczy spadek kosztów, a co za tym idzie demokratyzacja dostępu.

Entuzjaści spotykają się i tworzą społeczność open source.

Technologie łączą się i powstają nowe kombinacje.

Pojawiają się nowe produkty i usługi, które są wielokrotnie lepsze i tańsze niż poprzednie.

Istniejące status quo ulega zniszczeniu, co prowadzi do radykalnej transformacji całego regionu. […]

Uwaga, "eksperci"!

Jak głosi stary żart, „eksperci to ludzie, którzy wyjaśnią Ci, dlaczego nie możesz robić tego, co chcesz”. Dziś ten żart staje się bardziej prawdziwy niż kiedykolwiek. Historia pokazuje, że eksperci rzadko wymyślają coś nowego, a najlepsze wynalazki i pomysły prawie zawsze pochodzą od tych, którzy nie są ekspertami w tej dziedzinie, ale są w stanie zaoferować świeże spojrzenie i nieszablonowe myślenie.

Firma analityczna Kaggle odkryła, że \u200b\u200bna początku każdego nowego konkursu eksperci niezmiennie jako pierwsi pojawiają się na scenie, z przekonaniem deklarując: „Znamy ten obszar, robiliśmy to już wcześniej, więc znajdziemy rozwiązanie”. I prawie nieuchronnie, po kilku tygodniach niespecjalistyczni nowicjusze znajdują lepsze rozwiązanie. Na przykład w 2012 roku Hewlett Foundation sponsorowała konkurs na opracowanie algorytmu do automatycznego oceniania esejów szkolnych. W zawodach wzięło udział 155 drużyn. Ostatecznie nagrodę w wysokości 100 000 dolarów przyznano zespołowi trzyosobowemu, któremu udało się opracować program komputerowy, który ocenia eseje tak dokładnie, jak prawdziwi nauczyciele. Zaskakujące jest, że żaden z tych trzech członków zespołu (fizyk, meteorolog i doktorant) nie miał doświadczenia w analizie tekstu i przetwarzaniu języka naturalnego. Niemniej jednak udało im się pokonać ekspertów z wieloletnim doświadczeniem.

Nie może to tylko wstrząsnąć istniejącym status quo. Jak zauważa Raymond McCauley, szef Wydziału Biotechnologii i Bioinformatyki na Singularity University, „Dziś, jeśli ktoś w Dolinie Krzemowej chce dostać pracę w dziedzinie biotechnologii, ukrywa swój dyplom, żeby nie wyglądać na wąskiego specjalistę”.

Ale jeśli nie możemy ufać ekspertom, do kogo możemy się zwrócić? Jak wspomniano powyżej, dziś wszystko staje się mierzalne. A najnowszym zawodem, który zapewnia taką mierzalność, są analitycy danych. Andrew McAfee nazywa tę nową generację analityków danych „maniakiem” i uważa, że \u200b\u200bich głównym naturalnym wrogiem jest HiPPO (opinia osoby o najwyższych dochodach) - „opinia najlepiej opłacanej osoby w firmie” - ponieważ prezesi nadal wolą polegać na swojej intuicji lub szósty zmysł. Nie uważamy, że jedna ze stron musi koniecznie wygrać w tym konkursie. Jak widać na przykładzie ExO, te dwie grupy mogą współistnieć, harmonijnie się uzupełniając, ale z jednym zastrzeżeniem: rola „opinii najlepiej opłacanej osoby” (lub ekspertów) musi się zmienić. Zadaniem ekspertów jest identyfikacja kluczowych problemów, zadaniem analityków danych jest wydobycie informacji niezbędnych do znalezienia rozwiązań tych problemów.

Śmierć planów pięcioletnich

Jeden z cechy charakterystyczne duże firmy mają swoje oddziały planowanie strategiczneopracowywanie planów pięcioletnich. Przypuszczalnie działy te powinny formułować długofalową wizję i cele firmy, a także strategie ich osiągnięcia. W rzeczywistości wiele działów rozwoju strategicznego zajmuje się opracowywaniem szczegółowych planów zakupów, zasobów ludzkich i operacji.

W przeszłości plany pięcioletnie były niejawnymi dokumentami wewnętrznymi. Jednak w ostatnich latach nawet korporacje starszej generacji, takie jak krajowy przewoźnik drogowy Amtrak, United States Postal Service i Chrysler, zaczęły publikować swoje pięcioletnie plany, uznając potrzebę zaangażowania dostawców i klientów w ich krucjatę. […]

Kilkadziesiąt lat temu planowanie przez tak długi czas było nie tylko możliwe, ale i konieczne. Firmy dokonały strategicznych inwestycji, patrząc w przyszłość przez dziesięć lat i dłużej, a pięcioletni plan był podstawowym dokumentem opisującym szczegółowo, w jaki sposób te długoterminowe cele strategiczne zostaną osiągnięte. Ale w dzisiejszym wykładniczym świecie plan pięcioletni stał się nie tylko nieskuteczny, ale także w dużej mierze przynosił skutki odwrotne do zamierzonych. Nadejście ery ExO oznaczało koniec ery planów pięcioletnich.

Na pierwszy rzut oka może się to wydawać sprzeczne z intuicją. W końcu, jeśli firmy przyspieszają coraz szybciej, czy nie powinny wyraźnie widzieć celu i drogi do niego? Teoretycznie tak. W praktyce rzeczywistość zmienia się tak szybko, że każda próba spojrzenia w przyszłość, zwłaszcza pięć lat do przodu, jest praktycznie skazana na niepowodzenie. Jest bardzo prawdopodobne, że wszystkie twoje scenariusze będą błędne, a oparty na nich pięcioletni plan poprowadzi cię w złym kierunku. Weźmy na przykład uruchomienie słynnego programu TEDx. Wyobraź sobie, że Chris Anderson zebrał swój zespół na początku 2009 roku i powiedział: „Uruchommy i uruchommy ten projekt TEDx. Proponuję wyznaczyć sobie cel - 5 tysięcy wydarzeń w ciągu najbliższych 5 lat! ” Natychmiast straciłby poparcie, bo taki cel brzmi zniechęcająco i niemożliwie.

Teraz wyobraź sobie, że Anderson poprosił Larę Stein, założycielkę i dyrektor programu TEDx, o opracowanie pięcioletniego planu strategicznego. […]

Dziś wiemy, że w ciągu tych pięciu lat odbyło się ponad 12 000 wydarzeń TEDx! W momencie uruchomienia programu nikt nie mógł nawet pomyśleć o takiej liczbie. Teraz wyobraź sobie, że Anderson i Stein wyznaczyli swojej drużynie cel 2500 wydarzeń - z jednej strony może to spowodować zamieszki na statku, z drugiej może niechcący ustawić poprzeczkę. Ale nie zrobili tego. Zamiast tego po prostu uruchomili program i pozwolili społeczności TEDx nadać tempo. W rzeczywistości Anderson, Stein i ich zespół nie mieli pojęcia, że \u200b\u200bbyli w stanie utrzymać tak szalone tempo wzrostu, dopóki nie stało się to rzeczywistością.

Krótko mówiąc, pięcioletni plan ExO to droga do samobójstwa. Albo kieruje firmę w złym kierunku, albo, nawet jeśli pyta we właściwy, maluje niewłaściwy obraz tego, co nas czeka. Jedynym rozwiązaniem jest wyznaczenie sobie znaczącego celu transformacyjnego, stworzenie struktury ExO, opracowanie (maksymalnego) rocznego planu i obserwowanie rozwoju, dostosowywanie kursu w czasie rzeczywistym. Tak właśnie zrobił zespół TED i wszystkie odnoszące sukcesy firmy będą robić w przyszłości. […]

Małe bity duże (lub „rozmiar ma znaczenie”)

W 1991 roku Ronald Coase otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii za swoją teorię, która argumentowała, że \u200b\u200bduże firmy są bardziej wydajne, ponieważ gromadzą wszystkie niezbędne aktywa pod swoim dachem, a tym samym minimalizują koszty transakcji. Dwie dekady później rewolucja informacyjna wyeliminowała wiele kosztów transakcyjnych i potrzebę posiadania aktywów.

Od dziesięcioleci firmy dążyły do \u200b\u200bwzrostu wielkości i skali. Większe firmy odnosiły większe sukcesy i zyskiwały dzięki tzw. Korzyściom skali i umiejętności negocjowania z pozycji siły. To był jeden z powodów, dla których od pokoleń szkoły biznesu i firmy konsultingowe uczyły tylko tworzenia i prowadzenia bardzo dużych firm. Wall Street również faworyzował duże firmy... Wzbogacała się, handlując akcjami gigantycznych korporacji, które często łączyły się, tworząc jeszcze większe korporacje.

Ale wszystko się zmienia. W Life as a Startup Reed Hoffman pokazuje, że w dzisiejszych czasach koszty transakcyjne nie są już ważnym czynnikiem i każdy może (i powinien) prowadzić swoje życie jak biznes. Czemu? Jednym z powodów jest to, że dzisiaj małe grupy ludzi, a nawet pojedyncze osoby mają bezprecedensowe, nigdy wcześniej nie widziane możliwości robienia znaczących rzeczy i wywierania wpływu - a te możliwości będą się rozszerzać tylko w miarę postępu technologii wykładniczych. Już widzimy zwinność i zwinność przewyższające rozmiary i skalę, a ten trend będzie się nasilał w nadchodzących latach.

Doskonałym tego przykładem jest historia sukcesu małej firmy Net ix, która dzięki swojemu modelowi wysyłania pocztą DVD okazała się bardziej zwinna i ostatecznie zniszczyła potężnego giganta Blockbuster, który miał 9000 sklepów i lokalizacji w całym kraju. Coś podobnego widzimy w branży oprogramowania, gdzie Salesforce.com miażdży swojego rywala SAP, uruchamiając swoje systemy całkowicie w chmurze i pozwalając mu znacznie szybciej dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych niż SAP, którego programy wymagają instalacji na sprzęcie klienta. ...

Jak powiedzieliśmy, Airbnb, którego model biznesowy opiera się w całości na wykorzystaniu majątku innych ludzi - mieszkań należących do jego użytkowników - jest obecnie ceniony bardziej niż międzynarodowa sieć hoteli Hyatt Hotels. Podczas gdy Hyatt zatrudnia 45 000 pracowników w 549 hotelach na całym świecie, Airbnb zatrudnia zaledwie 1324 osoby w jednym biurze. Podobnie Lending Club, Bitcoin, Clinkle i Kickstarter prowadzą do radykalnej przebudowy sektora bankowego i venture capital. (Żaden z tych zaawansowanych technologicznie startupów finansowych nie ma punktów sprzedaży detalicznej).

Jak często podkreśla Peter Diamandis, jedną z kluczowych zalet małego zespołu jest to, że może on podejmować znacznie większe ryzyko niż duży zespół. […]

Często zadaje się nam pytanie „Jak duży może urosnąć ExO?” Uważamy, że jest ważniejsze pytanie: „Co dzieje się z ExO, gdy rośnie?”

Chociaż ten paradygmat pojawił się całkiem niedawno i wciąż jest w powijakach, wczesne oznaki wskazują, że udana egzO, opierająca się na zewnętrznych siłach i mechanizmach, ostatecznie stanie się platforma. […]

Widzimy następującą ścieżkę: stworzyć wokół nas infrastrukturę i stworzyć możliwości pojawienia się nowych ExO, które będą działać na tej platformie.

Prawdopodobnie najwcześniejszym przykładem takiej platformy jest Google. Wyższość jej wyszukiwarki pozwoliła jej na szybki rozwój, a gdy firma osiągnęła masę krytyczną, uruchomiła platformę AdWords, która umożliwiła innym firmom szybki rozwój. Google bierze udział w tym wzroście, opodatkowując go. Serwis społecznościowy Facebook również z powodzeniem przekształcił się w platformę niezrównaną pod względem penetracji rynku i znajomości jej użytkowników. Ta platforma dała już początek takim ExO, jak szybko rozwijająca się platforma do gier Zynga. Amazon to kolejna historia sukcesu, podobnie jak ekosystem Sklep z aplikacjami Apple, który jest prawdopodobnie najbardziej znanym przykładem transformacji ExO w platformę. W tym samym czasie sieci społecznościowe, takie jak MySpace i Friendster, nie stały się platformami. […]

Należy zauważyć, że platforma powinna być zbudowana na zasadach symbiotycznego (wzajemnie korzystnego) współistnienia z jej wieloma „nadbudówkami”. Wszyscy wiemy najpopularniejsza gra Angry Birds marki Rovio. Ale niewiele osób wie, że dla Rovio jest to 53. gra - firma istnieje na rynku od początku lat 90. Faktem jest, że dwadzieścia lat temu firma musiała negocjować każdą grę z każdym ze 150 producentów telefonów komórkowych i operatorów komórkowych, a każdy chciał uzyskać 75% przychodów. Uwagę, czas i energię Rovio włożył w te negocjacje. Wraz z pojawieniem się platformy Apple wszystko się zmieniło. Rovio musiało teraz negocjować tylko z jedną firmą, co pozwoliło jej skupić się na tworzeniu gier - scenariuszu, o którym, jak podejrzewamy, marzy większość twórców aplikacji.

Zderzenie z „asteroidą informacyjną” na zawsze zmieniło charakter globalnej gospodarki. Era dominacji tradycyjnych, hierarchicznych firm zajmujących się dinozaurami dobiega końca. Odtąd świat należy do małych i dynamicznych organizmów organizacyjnych. Obecnie obserwujemy taką ewolucyjną zmianę w branżach opartych na informacji, ale wkrótce rozszerzy się ona na bardziej tradycyjne branże.

Jeszcze do niedawna miliard zarabiał firmom dziesiątki lat. Obecnie wiele firm, takich jak Snapchat, WhatsApp i Uber, poszło w ten sposób w ciągu kilku lat. Weszliśmy w erę dużych prędkości, teraz, aby przetrwać i odnieść sukces, firmy są zmuszone do szybkiego rozwoju. Kluczowe pytania: jak skutecznie konkurować w tym nowym świecie? Jak uniknąć notorycznych bólów wzrostu? Odpowiedzią jest stać się organizacją wykładniczą.

Ta książka jest praktycznym przewodnikiem po tworzeniu i zarządzaniu gwałtownymi firmami. Autorzy opowiadają o doświadczeniach biznesowych, które wpisują się w nowe warunki i udzielają porad, jak dostosować istniejące organizacje do zmian. Dzięki Explosive Growth każda firma, od startupu po wielką korporację, nauczy się wykorzystywać nowe technologie, aby osiągnąć wykładniczy wzrost.

Pod koniec lat osiemdziesiątych Motorola podjęła strategiczny krok w celu zdobycia dominującej pozycji w rodzącej się branży telefonii komórkowej, tworząc system telefonii satelitarnej o nazwie Iridium. W tamtych czasach technologie mobilne były dość drogie, więc wprowadzano je tylko w dużych miastach o dużej gęstości zaludnienia. Motorola wcześniej niż inni operatorzy zwracała uwagę na brak podobnych rozwiązań dla regionów poza metropolią, zwłaszcza na obszarach wiejskich. Jednak obliczenia wykazały, że pokrycie tych rozległych terytoriów wieżami komórkowymi, które kosztują około 100 000 dolarów każda, nie wspominając o kosztach operacyjnych i wysokich kosztach budowy telefonów komórkowych wielkości cegieł, nie opłaci się.

Wkrótce jednak narodziło się bardziej radykalne i pozornie realne rozwiązanie - stworzenie konstelacji 77 satelitów komunikacyjnych na niskiej orbicie okołoziemskiej (liczba ta odpowiada liczbie atomowej irydu w układzie okresowym, stąd nazwa programu - Iridium), która pokryje całą powierzchnię globu i zapewni usługi mobilne w tej samej cenie niezależnie od lokalizacji. Firma obliczyła również, że jeśli co najmniej milion ludzi w krajach rozwiniętych kupi telefon satelitarny za 3000 dolarów za sztukę i zapłaci 5 dolarów za minutę, sieć szybko stanie się rentowna.

Jak dziś wiemy, program Iridium zakończył się niepowodzeniem i zabrał w zapomnienie 5 miliardów dolarów z pieniędzy inwestorów. W rzeczywistości ten system satelitarny był skazany na zagładę jeszcze zanim został stworzony, stając się jedną z najbardziej imponujących ofiar postępu technologicznego.

Przyczyn niepowodzenia Iridium było kilka. Gdy Motorola wypuściła swoje satelity, koszt budowy wież komórkowych spadł, prędkość sieci gwałtownie wzrosła, a telefony komórkowe spadły pod względem wielkości i ceny. W trosce o uczciwość musimy przyznać, że nie tylko Motorola w swoich prognozach myliła się. Jej konkurenci Odyssey i Globalstar popełnili te same fundamentalne błędy w obliczeniach. W sumie inwestorzy stracili ponad 10 miliardów dolarów w wyniku błędnego założenia, że \u200b\u200btempo zmian technologicznych będzie zbyt wolne, aby nadążyć za popytem na rynku.

Według Dana Colussiego, który nadzorował wykup Iridium w 2000 r., Głównym powodem tego błędu było niepowodzenie Motoroli w zaktualizowaniu założeń modelu biznesowego. „Biznesplan Iridium został opracowany dwanaście lat przed uruchomieniem systemu” - mówi. Nawet jak na ówczesne standardy był to olbrzymi okres, który w rzeczywistości nie pozwalał przewidzieć, jaki będzie stan rzeczy w dziedzinie łączności cyfrowej w momencie uruchomienia systemu satelitarnego. To tutaj podejście wykorzystujące linie i przeszłe trendy może prowadzić do prognozowania przyszłości. Będziemy nazywać to podejście mentalnością typu Iridium w dalszej części tej książki.

Innym doskonałym przykładem mentalności w stylu Iridium jest niesławna historia Eastmana Kodaka, który ogłosił upadłość w 2012 roku po wynalezieniu, a następnie odrzuceniu pomysłu aparatu cyfrowego. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy Kodak zamknął swoje podwoje, startup Instagram, utworzony zaledwie trzy lata temu i zatrudniający 13 pracowników, został przejęty przez Facebook za 1 miliard dolarów. (Paradoksalnie stało się to w czasie, gdy Kodak wciąż posiadał patenty na fotografię cyfrową).

Błędy w obliczeniach w stylu Iridium i epicka zmiana w fotografii z Kodaka na Instagram nie były odosobnionymi wydarzeniami. Obecnie czołowe firmy z listy Fortune 500 w USA stają w obliczu konkurencji nie tylko i nie tyle ze strony największych firm chińskich i indyjskich. Jak słusznie zauważył Peter Diamandis, ich konkurenci w coraz większym stopniu to startupy, które są tworzone przez sprytnych facetów w ich garażach i inteligentnie wykorzystują technologie gwałtownego wzrostu. YouTube wyrósł ze startupu finansowanego przez Chada Hurleya iw niecałe półtora roku zyskał tak ogromną popularność, że został przejęty przez Google za 1,4 miliarda dolarów. Groupon potrzebował mniej niż dwa lata od pomysłu do firmy o wartości 6 miliardów dolarów. Najdroższy startup świata, Uber, jest obecnie wyceniany na prawie 17 miliardów dolarów, czyli dziesięciokrotnie więcej niż dwa lata temu. Widzimy, jak nowy typ organizacji rośnie i generuje wartość w tempie niespotykanym wcześniej w świecie biznesu. Poniższy wykres wyraźnie pokazuje przyspieszający metabolizm gospodarki.

Witamy w nowym świecie organizacji wykładniczych lub ExO. To świat, w którym, jak przekonał się Kodak na własnej skórze, wiek, wielkość, reputacja, a nawet obecna sprzedaż nie gwarantują jutrzejszego przetrwania. To świat, w którym szybko rozwijająca się, dynamiczna i inteligentna organizacja jest w stanie osiągnąć sukces - sukces wykładniczy - który nigdy wcześniej nie był możliwy. A wszystko to przy minimalnych zasobach i w minimalnym czasie.

Weszliśmy w erę miliardów, a wkrótce bilionów dolarów w start-upach, erę błyskawicznych prędkości, kiedy firmy i instytucje będą zmuszone poruszać się z prędkością światła, aby przetrwać i prosperować. Jeśli nie przejdziesz do organizacji wykładniczej i nie trzymasz się tradycyjnego modelu, wkrótce zobaczysz, że twoi konkurenci znikną za horyzontem, a ty, podobnie jak Kodak, znikniesz w zapomnieniu.

W 2011 r. F. Olin Graduate School of Business przy Babson College przewidziała, że \u200b\u200bza dziesięć lat 40% firm z listy Fortune 500 przestanie istnieć. Richard Foster z Yale University obliczył, że średnia długość życia spółek S&P 500 spadła z 67 lat w latach dwudziestych XX wieku do 15 lat obecnie. I zgodnie z jego prognozami w najbliższych latach wskaźnik ten jeszcze bardziej spadnie, bo gigantyczne korporacje nie tylko będą zmuszone do konkurowania, ale też zostaną całkowicie wyparte z rynku i niemal z dnia na dzień przez nowe typy firm, które wykorzystują pełen potencjał technologii wykładniczych - z pracy grupowej. oraz eksploracja danych do biologii syntetycznej i robotyki. Wraz ze wzrostem znaczenia Google te nowe firmy staną się liderami światowej gospodarki w dającej się przewidzieć przyszłości.

Podwójne zjawisko

Przez większość historii ludzkości produktywność społeczności zależała od samych ludzi: mężczyźni i kobiety polowali, gromadzili się, budowali, a dzieci im pomagały. Aby podwoić produktywność, społeczność musiała podwoić liczbę pracowników zajmujących się zbieraniem lub zbieraniem mięsa.

Z biegiem czasu ludzkość udomowiła zwierzęta juczne, w tym konie i byki, co spowodowało dodatkowy wzrost produktywności. Ale równanie było nadal liniowe. Podwojenie liczby zwierząt oznaczało podwojenie produktywności.

Wraz z nadejściem ery przemysłowej i kapitalizmu rynkowego nastąpił gigantyczny skok wydajności pracy. Teraz jedna osoba mogła prowadzić maszynę, która pracowała dla 10 koni lub 100 pracowników. Prędkość pojazdów, a tym samym transportu i dystrybucji, podwoiła się, a następnie, po raz pierwszy w historii ludzkości, potroiła.

Wzrost wydajności pracy poprawił warunki życia wielu ludzi i ostatecznie doprowadził do wielokrotnego wzrostu poziomu życia. Począwszy od końca XVIII wieku, w dużej mierze dzięki rewolucji przemysłowej i postępowi współczesnej nauki, oczekiwana długość życia ludzi podwoiła się, a dochód na mieszkańca skorygowany o inflację potroił się i tendencje te utrzymują się do dziś.

Na poprzednim etapie historii ludzkości głównym czynnikiem ograniczającym wzrost produktywności nie była siła życiowa (czyli liczba ludzi czy zwierząt), ale mechaniczna (liczba maszyn) i ilość dostępnego kapitału. Jednak liniowość pozostała, a podwojenie wielkości produkcji kontynuowano poprzez podwojenie zdolności produkcyjnych. Firmy rosły i rozwijały się na całym świecie. Wzrost wielkości pozwolił na zwiększenie zasięgu globalnego, zdobycie dominującej pozycji na rynku, a tym samym zagwarantowanie zrównoważonego i rentownego biznesu.

Ale taki wzrost wymaga czasu i, z reguły, znacznych inwestycji kapitałowych. Biorąc pod uwagę wszystkie trudności związane z projektowaniem i budową nowych obiektów produkcyjnych, organizacją systemów logistycznych, zatrudnianiem personelu itp., Czas realizacji takich projektów wciąż mierzy się w dziesięcioleciach. Często dyrektorzy generalni i zarządy, tak jak w przypadku Iridium, są zmuszeni iść za wszystko, stawiając na nowy biznes, który wymaga setek milionów, a nawet miliardów dolarów w długoterminowych inwestycjach kapitałowych. Firmy farmaceutyczne, lotnicze, motoryzacyjne i energetyczne działają w tym tradycyjnym schemacie, dzięki czemu inwestycje, które (jeśli zaczną) staną się opłacalne dopiero po wielu latach.

Chociaż ten system działa dobrze, jest daleki od optymalnego. Za dużo pieniędzy i cennych talentów inwestuje się w dziesięcioletnie projekty, które często przypominają loterię, ponieważ ich sukces lub porażka ujawnia się dopiero na samym końcu. Prowadzi to do kolosalnych marnotrawstwa zasobów, nie wspominając o utraconych szansach i niezrealizowanych pomysłach, które mogą przynieść korzyści ludzkości.

Ta sytuacja nie jest już akceptowalna ani akceptowalna. Sprostanie globalnym wyzwaniom XXI wieku wymaga użycia całej kreatywnej energii, całej zdolności do innowacji, jaką posiada ludzkość.

Musimy znaleźć lepsze sposoby na zorganizowanie się. Dowiedzieliśmy się, jak tworzyć szybko rozwijające się, wysoce wydajne i tanie technologie - teraz nadszedł czas, aby dowiedzieć się, jak tworzyć organizacje na miarę tych technologii. Nowy wiek wymaga nowego sposobu prowadzenia interesów, napędzania rozwoju i wzrostu, organizowania ludzi i rozwiązywania problemów.

To nowe podejście oferuje nam organizacja wykładnicza.

© 2017 Sean Ellis i Philip Morgan Brown

© Byblos LLC, 2018.

* * *

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Przetrwa nie najsilniejszy ani najmądrzejszy, ale ten, który najlepiej dostosowuje się do zmian

Charles Robert Darwin

FENOMENALNY SZYBKI SUKCES Niektóre nowe firmy doprowadziły do \u200b\u200bkonieczności ponownego przemyślenia tradycyjnych modeli biznesowych, pojawienia się teorii „gwałtownego wzrostu”. Temat ten został rozwinięty w pismach różnych badaczy, w tym Seana Ellisa i Morgana Browna. Wybuchowy wzrost to książka, na którą czekało wielu biznesmenów pod presją trudnych warunków ekonomicznych. Sytuacja kryzysowa, wzrost konkurencji, rosnące wymagania konsumentów - to czynniki, które dla wielu przedsiębiorców komplikują realizację nowych inicjatyw biznesowych. Przecież panuje opinia, że \u200b\u200btylko firmy z długą historią i silną marką mogą odnieść sukces na rynku w tak trudnym czasie. Ale w tej książce autorzy obalają ten mit, wykorzystując liczne przykłady pokazujące, że stosując pewne, niestandardowe, a czasem dość odważne podejścia, można zarówno ożywić już działający (choć bez większego sukcesu) biznes, jak i otworzyć naprawdę udany i zyskowny startup. , który w krótkim czasie zdobędzie ogromną publiczność.

Gwałtowny wzrost lub rozwój hakowania - od słowa „hack”, w żargonie komputerowym „dowcipne rozwiązanie każdego problemu”. W tej książce „hacki” to te same podejścia, które można wykorzystać do zmiany tradycyjnej ścieżki rozwoju i uzyskania znaczących wyników dziesiątki razy szybciej.

W szybko zmieniającym się środowisku odnieść sukces mogą tylko ci, którzy wiedzą, jak podejmować szybkie decyzje. Firmy często nie mają dziś czasu na powolne wdrażanie długoterminowych strategii. Fundamentalizacja wielkiego biznesu, która wiąże się ze skomplikowaniem procesów, wzrostem biurokracji, okazuje się dziś często niezgodna z realiami współczesności. Gwałtowny wzrost jest w pewnym sensie rozwiązaniem „opozycyjnym”, które zapewnia maksymalne uproszczenie i przyspieszenie wszystkich procesów biznesowych. Robiąc to, często stosując skuteczne, kreatywne podejścia.

Przykładem jest pop-up, szybko rozwijający się format sprzedaży detalicznej. Nazwane z angielskiego „spontanicznie”, pop-upy nagle otwierają się na ulicy w mieście i równie nagle zamykają, zapewniając klientom znaczne rabaty w godzinach otwarcia. Zazwyczaj sklepy te znajdują się w specjalnych tymczasowych strukturach. Brak konieczności wydawania pieniędzy na czynsz czy poważną budowę sprawia, że \u200b\u200bwybór tej metody handlu jest bardzo atrakcyjny, a poczta pantoflowa przyciąga do sklepu wielu kupujących. Jeśli chodzi o promocję, np wylot ma na celu stymulację sprzedaży i może rozwiązać te same problemy, na które zwykle stawia się tradycyjne promocje: wyprzedaż sezonowa, utylizacja resztek itp. Ale dla konsumenta ten format jest również interesujący, ponieważ zawiera pewien element gry. Z góry nie wiadomo: gdzie dokładnie pojawi się sklep, w którym można kupić towary swoich ulubionych marek ze znaczną zniżką. Takie informacje są śledzone i szybko przekazywane klientom ustnie. W wielu krajach Europy, w tym w Wielkiej Brytanii i Niemczech, sklepy typu pop-up są już znane lokalnym klientom. Ten format to wciąż nowość w Rosji.

Aby znaleźć pomysły i rozwinąć biznes w kierunku „wybuchowego wzrostu”, autorzy pokazują, jak konieczne jest tworzenie specjalnych zespołów. Piony te uzupełniają strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, ich głównym zadaniem jest ustanowienie procesów systematycznego wzrostu. Na przykład, tak jak sieci handlowe tradycyjnie używają „zespołów startowych”, które zajmują się wszystkimi kwestiami związanymi z otwieraniem nowego sklepu, a następnie przenoszą się do innych sklepów w sieci, tak tutaj „zespoły wzrostu” są wykorzystywane do ciągłej pracy nad ustanowieniem procesów i algorytmów zapewniających gwałtowny wzrost ...

Kluczową kwestią, na którą zwracają uwagę autorzy, jest to, że szukając skutecznych rozwiązań, nie należy ograniczać się do liczby pomysłów, nawet jeśli okażą się one błędne. Badania pokazują, że stosunek dobrych i złych pomysłów jest prawie taki sam dla zwykłych ludzi i geniuszy. Po prostu geniusze generują ich tak dużą liczbę, że niektórzy zdecydowanie „strzelają” i zmieniają otaczający nas świat. Na przykład w 1879 roku słynny wynalazca żarówki Thomas Edison, według różnych źródeł, przeprowadził do 10 000 eksperymentów, zanim uzyskał tę samą żarówkę, której używa cały świat.

Na tym polega „duch hakerski” samego podejścia biznesowego: w poszukiwaniu oryginalnych i super skutecznych rozwiązań. Konieczne jest ciągłe testowanie pojawiających się pomysłów, szybkie wdrażanie tych, które potwierdziły swoją wartość, unikając bezwładności dotychczasowych doświadczeń, aby nie zadziałało, jak w znanym powiedzeniu „broń kupuje - trzeba strzelać”. W takim przypadku można zastosować pewien schemat „priorytetyzacji eksperymentów”, który pozwala uszeregować pomysły i eksperymenty pod względem ważności i wdrażać je w ścisłej kolejności, aczkolwiek w bardzo szybkim tempie. Autorzy wzywają do takiej szybkości podejmowania decyzji, która zapewniłaby nie ilościowe, ale jakościowe zmiany. Podobnie jak w przypadku Helmet Basilisk - jaszczurki, która dzięki ultraszybkiemu kopaniu nogami jest w stanie biec po wodzie. W ten sposób osiągnięcie wysokiej wartości prędkości roboczej pozwala osiągnąć niesamowity wynik nowej jakości.

Przy wyborze kierunków rozwoju autorzy proponują poszukiwanie pomysłów samych konsumentów, w których mogą pomóc badania operacyjne, a także skupienie się na mikro-niuansach zachowań konsumenckich. Ale musisz zrozumieć, że całe podejście „gwałtownego wzrostu” może działać skutecznie tylko wtedy, gdy firma ma naprawdę wartościowy produkt. Produkt ten, oprócz tego, że jest potrzebny konsumentowi, musi mieć także charakter marketingowy, to znaczy musi zawierać elementy promocji. Należy w nim skoncentrować pewną wartość, która zapewni nie tylko satysfakcję klienta, ale także efekt wirusowy: chęć doradztwa i dalszej promocji produktu. Skierowane są również na to taktyki komunikacyjne: stosowana jest idea pobudzenia konsumentów do przyciągnięcia innych klientów, co z kolei przyniesie dodatkowe korzyści przy zamawianiu produktu, który tworzy tzw. Pętlę klienta.

Dużo uwagi należy poświęcić zwiększeniu współczynnika konwersji narzędzi marketingowych. Praktyka pokazuje, że jest to ogromny zasób zwiększający wydajność. Zwiększenie konwersji na każdym etapie lejka sprzedażowego ma znacznie większy wpływ niż inwestowanie zasobów w początkowe pozyskiwanie klientów.

W książce zaproponowano również zastosowanie uproszczonych (nie jakościowych, ale czasowych i wysiłkowych) metod oceny wyników pracy, w tym poprzez rejestrowanie i analizowanie udanych i nieudanych doświadczeń.

Z punktu widzenia marketingu podejście „gwałtownego wzrostu” można opisać jako nową, „eksperymentalną formę marketingu”, która pojawiła się w odpowiedzi na szybko zmieniające się środowisko. Koncentruje się na taktyce i dostosowuje zrozumienie możliwości marketingowych i wyznaczania celów. Jego zadanie można nazwać dostarczeniem skalowalnego, przyspieszonego, iteracyjnego procesu wzrostu, aw ramach rozwoju paradygmatu marketingu „gwałtowny wzrost” jest kolejną rundą jego ewolucji opartej na konwergencji współczesnych teorii marketingu i zarządzania.

Valery Nikishkin,

dr. econ. Sci., Profesor Wydziału Marketingu,

dyrektor UC ds. Przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia Rosyjskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej G.V. Plekhanova,

honorowy członek Gildii Marketerów

Podziękowanie

« Szybki wzrost ”opiera się na wiedzy, które zgromadziliśmy przez całą naszą karierę, dlatego chciałbym podziękować tym, którzy dali mi możliwość studiowania. Po pierwsze, moja rodzina za cierpliwość z powodu tego, że cały dzień znikałem w pracy, kiedy testowaliśmy w naszych startupach. Jak również założyciele i prezesi, którzy powierzyli mi eksperymentowanie w ich startupach i ich cennych wczesnych użytkownikach. Szczególnie Mike Simon z LogMeIn i Uproar, który zaryzykował i przejął mnie, oraz David Veden, Adam Smith i Mat Brezin z Xobni; Drew Houston z Dropbox; Kevin Hartz z Eventbrite; John Hering z Lookout, wszyscy faworyzowali moje niekonwencjonalne pragnienie pełnienia funkcji tymczasowego lidera zespołu rozwojowego na najbardziej wrażliwych etapach ich startupów. Chcę również podziękować Davidowi Barrettowi z Polaris Partners i Tony'emu Konradowi z True Ventures, wiceprezesom, którzy wspierali mnie jako założyciela i pozwolili mi wiele się nauczyć na GrowthHackers.com.

Na koniec chciałbym podziękować wspaniałemu zespołowi, który pomógł stworzyć tę książkę. Przede wszystkim mój współautor Morgan Brown, którego poświęcenie i ciężka praca pomogły od początku utrzymać się na właściwym kursie. Nasz utalentowany zespół, w tym Lisa DiMona, Emily Luz i Talia Krohn, pomógł nam wynieść wybuchowy wzrost na wyższy poziom.

Jest tak wielu osobom, którym chciałbym podziękować pod koniec pracy, a raczej takiej podróży. Pracowaliśmy nad tą książką od trzech lat i oczywiście jest to wynik wszystkiego, czego nauczyłem się w swojej karierze. Pierwszymi osobami, które zasługują na szczególne podziękowania, są moja rodzina: żona i dzieci Erica, Banks i Audrey Grace. Poświęcili tyle wieczorów, kolacji i weekendów, że mogłem pracować nad książką, że z przerażeniem zastanawiam się, ile czasu z nimi zmarnowałem, aby Wybuchowy Rozwój ujrzał światło dzienne. Mam nadzieję, że nie pracowałem na próżno, a oni wiedzą, że zrobiłem to dla nich z wielką miłością. Jestem im wdzięczny za tę możliwość. Dziękuję Erica za poświęcenie, zrozumienie i życzliwość. Jesteś niesamowitą osobą i bez Twojej miłości i wsparcia nie poradziłbym sobie z tym zadaniem. Kocham Cię, mon ange.

Podziękowania dla Seana, mojego współautora, który powierzył mi rolę partnera w tym projekcie i podzielił się ze mną swoim doświadczeniem i wiedzą. Trudno przecenić wpływ, jaki praca z Tobą wywarła na moją karierę i jestem zawsze wdzięczna za możliwość uczenia się od Ciebie. Trudno jest znaleźć dobrego mentora i pod tym względem mam szczęście.

Nie można od razu napisać czystej książki, jest napisana, przepisana, przekreślona i zmieniona. To nie jest dzieło dwojga, ale wielu ludzi i wszyscy zasługują na uznanie. Najpierw Lisa, nasza agentka, która przyjrzała się genialnemu pomysłowi w głębi brzydkiej propozycji i poświęciła czas, aby pomóc nam usprawnić nasz plan pracy i znaleźć odpowiednich ludzi. Bez jej wizji i wskazówek ta książka nie istniałaby. Następnie Emily, nasza redaktorka i współpracowniczka, zmieniła nasz prymitywny język, zagmatwane myśli i język ptasi w lekką narrację, która czyta się tak, jak powinna. Talia i Tina oraz cały zespół Crown Business, którzy uwierzyli w tę książkę i pomogli ją opublikować, dziękujemy za zaufanie i pracę zespołową.

Ta książka powstała po siedemnastu latach w marketingu cyfrowym, od mojej pierwszej pracy po ukończeniu college'u na SalesMountain.com, po wszystkie startupy i firmy, dla których miałem szczęście pracować od tamtej pory. Wybierając kolejny projekt kierowałem się zasadą „najważniejsza dla zespołu jest optymalizacja” i dzięki temu miałem zaszczyt pracować niesamowici ludzie... Chcę podziękować tak wielu! „Stoję na ramionach gigantów” i jestem wdzięczny za czas i mądrość, które mi dali. To tylko kilka osób, którym chciałbym podziękować: Jack Abbott, dziękuję za nauczenie mnie sztuki wirtuozerii, umiejętności tworzenia wartości z niczego. Mark Affleck, Twoje wskazówki, jak budować pewność siebie i korzystać z silne strony, każdego dnia pomóż mi się rozwijać. Laura Goldberg, twój standard doskonałości i nieustanna chęć oparcia się na faktach wywarły na mnie ogromny wpływ - sposób, w jaki pracuję i zarządzam. Oraz Brad Inman, który nauczył mnie, że nie ma pewniejszej drogi do sukcesu niż poszukiwanie nowych możliwości.

Na koniec serdeczne podziękowania dla moich rodziców. Bez nich nie byłoby mnie, który przypadkiem napisałby tę książkę. Wielkie dzięki dla mojej mamy za niesamowite wsparcie, chociaż czasami po prostu na to nie zasługiwałam. Twoja nieskończona miłość to prawdziwy prezent. Mojemu ojcu, który zawsze inspirował mnie, że mogę zrobić więcej, niż myślę, jestem wdzięczna za wysokie standardy, do których mogę dążyć. Dziękuję też mojemu bratu Graimy, najlepszemu przyjacielowi - dziękuję za wieloletnią przyjaźń i zrozumienie. Kocham was wszystkich.

Morgan Brown

O Autorach

Sean Ellis - CEO i współzałożyciel GrowthHackers.com, wiodącej internetowej społeczności hakerów, która ma 1,8 miliona użytkowników na całym świecie. Sean ukuł termin „haker wzrostu” w 2010 roku i jest producentem konferencji Growth Hacker Conference. Jest częstym mówcą dla start-upów i firm z listy Fortune 100, publikował artykuły w New York Times, Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com i TechCrunch.

Morgan Brown Jest weteranem marketingu startupowego, współzałożycielem GrowthHackers.com wraz z Seanem. Regularnie przemawiają na najważniejszych konferencjach, takich jak SXSW, TechWeek, HubSpot i inne.

Wprowadzenie

Kiedy w 2008 roku (pokazane) Dzwonił Drew Houston, założyciel Dropbox i od razu zaintrygowała mnie trudna sytuacja, w jakiej znalazł się jego roczny startup. Firma oferowała usługi wymiany i przechowywania danych w chmurze, co pozwoliło jej zbudować solidną bazę klientów, skierowaną głównie do techników z Doliny Krzemowej. Jeszcze przed zakończeniem rozwoju produktu Houston uruchomił internetowy prototyp wideo szczegółowo opisujący sposób działania usługi, pozyskując wsparcie wpływowego inkubatora biznesowego YCombinator, aby przyciągnąć strumień użytkowników.

Gdy tylko ten film pojawił się w agregatorze wiadomości Digg i stał się hitem - lista oczekujących na wersję eksperymentalną wzrosła z 5 000 do 75 000 w mgnieniu oka, od razu było oczywiste, że Houston wpadło na genialny pomysł. Kolejna fala użytkowników, którzy pojawili się po oficjalnej premierze produktu, była zadowolona z usługi, ale Houston walczył o wyjście poza elitę technologiczną. A czas uciekał. Rywalizacja była brutalna. Jeden startup, Mozy, wszedł na rynek trzy lata temu, podczas gdy inny, Carbonite, otrzymał 48 milionów dolarów finansowania, w przeciwieństwie do 1,2 miliona dolarów kapitału na start, który udało się zdobyć Houston. W międzyczasie duże firmy, takie jak Microsoft i Google, również planowały rozwinąć przestrzeń dyskową w chmurze. W jaki sposób Dropbox może zwiększyć bazę klientów przy tak zniechęcającej konkurencji?

Houston chciał sprawdzić, czy mógłbym pomóc im w tworzeniu stabilnej, ale niewymiarowej bazy klientów. Właśnie miałem ukończyć mój tymczasowy projekt jako wiceprezes ds. Marketingu w Xobni, startupie prowadzonym przez bliskiego przyjaciela Drew Adama Smitha, kiedy Adam zaprosił nas na spotkanie i omówienie problemu, z jakim mierzy się Dropbox. W Dolinie Krzemowej mam reputację kogoś, kto wie, jak pomóc firmom z budżetem takim jak Dropbox w rozpoczęciu działalności, szczególnie w tak zaciekłej konkurencji. Moim pierwszym udanym projektem był wzrost sprzedaży pioniera gier online Uproar, który podczas swojej pierwszej oferty publicznej w grudniu 1999 r. Znalazł się wśród 10 najlepszych witryn z grami online z 5,2 milionami graczy, a wszystko to w obliczu agresywnych inwazji firm Sony, Microsoft i Yahoo. w dziedzinie gier online. Następnie podjąłem projekt rozwojowy w LogMeIn, innowacyjnej usłudze założonej przez założyciela Uproar. Tam udało mi się przekształcić firmę w lidera rynku, pomimo aktywnej kampanii marketingowej jej głównego konkurenta GoToMyPC. Jaki jest sekret? Pracowałem z projektantami, aby wykorzystać technologię do nietypowych, z ich punktu widzenia, celów, a mianowicie, aby opracować nowy sposób znajdowania, komunikowania się i badania klientów, który umożliwi zrozumienie rynek docelowyposzerz swoją bazę klientów i jak najlepiej wykorzystaj pieniądze marketingowe.

Nie wiedziałem absolutnie nic o tworzeniu oprogramowania; W 1994 roku zacząłem swoją karierę w sprzedaży powierzchni reklamowej w drukowanych magazynach biznesowych w czasie, gdy biznesy tylko myślały o wejściu do internetu. Ale udało mi się zobaczyć perspektywy biznesu internetowego, a kiedy spotkałem założyciela Uproar, postanowiłem zainwestować część swoich ciężko zarobionych prowizji i zacząłem pracować nad portalem z grami - i ponownie sprzedawać reklamy. Wkrótce jestem całkowicie zdał sobie sprawę, jak niebezpieczne jest poleganie tylko na metody tradycyjne marketing - nawet do nowych, sieciowych wersji starych metod, takich jak banery internetowe, w celu zwiększenia sprzedaży. W końcu odzyskałem światło, gdy wiodące firmy reklamowe, z którymi próbowałem współpracować (takie jak Saatchi i Ogilvy), odmówiły rekomendowania banerów reklamowych na Uproar swoim klientom, ponieważ strona nie miała dużej bazy użytkowników. Przy pustych kieszeniach i ryzyku utraty prowizji od sprzedaży, której bardzo potrzebowałem, nieoczekiwanie dostałem od założyciela strony zadanie, aby dowiedzieć się, jak przyciągnąć użytkowników, a im szybciej, tym lepiej. Płatne reklamy na portalach internetowych, takich jak Yahoo! a to oczywiście stymulowało rozwój firmy. Ale nie było to tanie i, jak szybko odkrył Drew Houston, zwrot z reklamy nie był wart swojej ceny. Tymczasem Sony, Yahoo! a Microsoft przeszedł do ofensywy, zalewając sieć reklamami gier, a młody start-up, taki jak Uproar, nie miał wystarczających środków finansowych, by konkurować na równych zasadach. Zrozumiałem, że będę musiał pójść w drugą stronę.

I wtedy wpadłem na pomysł, aby tworzyć absolutnie nowy rodzaj reklamy, które umożliwią właścicielom witryn oferowanie gier Uproar za darmo w swoich witrynach, to znaczy strona będzie mogła oferować odwiedzającym ciekawe nowe opcje, a Uproar będzie miał dostęp do każdego, kto odwiedza te strony. Założyciel dał zielone światło i po kilku tygodniach wraz z programistami opracowaliśmy nową grę niestandardową, którą można było dodać do dowolnej witryny za pomocą prostego kodu; był to jeden z pierwszych wbudowanych widżetów. Właściciele witryn nawiązali współpracę z firmą Uproar, która wydała zaledwie 0,50 USD na każdego nowego gracza rekrutowanego za pośrednictwem swoich witryn. Niskie koszty rozwiązały nasze ręce, a ponieważ gra okazała się naprawdę ekscytująca i atrakcyjna, partnerzy szczęśliwie opublikowali ją na swojej stronie internetowej. Oprócz przyciągania nowych graczy do Uproar, eksperymentowaliśmy z linkiem „Dodaj grę do swojej witryny”, który umożliwiał innym właścicielom witryn łatwe udostępnianie gry.

Kiedy zobaczyliśmy, że gra się zakorzeniła, zaczęliśmy eksperymentować z różnymi wersjami gry i opcjami dalszych działań, aby znaleźć najbardziej efektywną kombinację. Rezultatem był gwałtowny rozwój firmy Uproar; darmowe gry wkrótce znalazły się na 40 000 witryn, a Uproar dotarł na szczyt rynku gier, pokonując graczy wagi ciężkiej swoimi efektownymi kampaniami marketingowymi. Od tego czasu wiele innych firm stosuje tę samą strategię rozwoju, zwłaszcza YouTube, który później osiągnął zapierający dech w piersiach wzrost, opracowując swój słynny widżet, wbudowany odtwarzacz wideo, który umożliwia udostępnianie filmów z YouTube w Internecie, przekształcając wideo online w fenomen.

Ten sukces skłonił założyciela Uproar do poproszenia mnie o pomoc w opracowaniu jego kolejnego pomysłu, LogMeIn. Ten oryginalny produkt zapewniał użytkownikom dostęp do swoich plików, poczty e-mail i programów na komputerze domowym lub służbowym z dowolnego innego komputera z Internetem. Jednak, podczas gdy agresywna kampania marketingowa w wyszukiwarkach doprowadziła do dobrych początkowych subskrybentów, wzrost szybko zahamował i zdałem sobie sprawę, że reklamy są znowu zbyt drogie i nieskuteczne - zwłaszcza gdy zasugerowałem, że LogMeIn przeszedł z płatnego modelu. do freemium, próbując odróżnić ich usługi od usług niebezpiecznego konkurenta GoToMyPC. Przy miesięcznych wydatkach na reklamę w wysokości 10 000 USD koszty pozyskania klientów nie były już opłacalne. Pomimo dokładnej analizy wydajności reklam i eksperymentów ze słowami kluczowymi i platformami reklamowymi, współczynnik konwersji okazał się frustrująco niski - jak na usługę, która była nie tylko użyteczna, ale i bezpłatna. Po raz kolejny zwróciłem się do technologii internetowej, aby znaleźć nowe rozwiązanie problemu.

Uznałem, że warto zapytać o opinię osoby, które zapisały się, ale nie korzystały z usługi. Zostawili swój adres e-mail podczas rejestracji, a my wysłaliśmy wiadomość e-mail z pytaniem, dlaczego nie używają LogMeIn. Wydaje się to oczywiste, ale wtedy był to pomysł radykalny. Zaledwie kilka dni później odpowiedzi abonentów jasno wyjaśniły problem: nie wierzyli, że usługa jest naprawdę bezpłatna. W tamtych czasach oprogramowanie freemium było nowością i dla wielu ludzi nadal wydawało się zbyt dobrą ofertą, aby mogła być prawdziwa. Na podstawie tych danych przeprowadziłem burzę mózgów z zespołem marketerów i programistów, aby przedyskutować, jak zmienić stronę docelową, aby użytkownicy od razu zrozumieli, że nie ma żadnego haczyka, a LogMeIn oferuje całkowicie bezpłatną wersję produktu. Wypróbowaliśmy wiele odmian tekstu i projektu strony, ale nawet to nie prowadziło do znaczących ulepszeń. Wtedy zdecydowaliśmy się dodać link do zakupu płatnej wersji produktu. A to pozwoliło mi stworzyć optymalną kombinację projektu, przekazu i oferty, która potroiła współczynnik konwersji. To był dopiero pierwszy krok. Po dokładnym przeanalizowaniu danych znaleźliśmy jeszcze większy odpływ użytkowników, którzy pobrali program, ale go nie używali. Kontynuowaliśmy eksperymenty - wprowadziliśmy zmiany w procesie instalacji, rejestracji itd. - i ostatecznie poprawiliśmy współczynnik konwersji do tego stopnia, że \u200b\u200breklama w wyszukiwarce nie tylko znów stała się rentowna, ale jej skuteczność mogła wzrosnąć o 10 000%. Firma właśnie to zrobiła i natychmiast nastąpił wzrost.

Po raz kolejny rozwiązanie zostało znalezione w ciągu zaledwie kilku tygodni, przy użyciu przepisu, który obejmował rozsądne dawki myślenia lateralnego, współpracę międzyfunkcyjną i pracę zespołową w celu rozwiązywania problemów, walidację rynku i eksperymentowanie w czasie rzeczywistym (przy minimalnych kosztach lub bez) oraz elastyczność i umiejętność podejmowania odpowiednich działań na wynikach pracy. To są główne składniki, które później wniosłem do Techniki Wybuchowego Wzrostu, o której przeczytasz w tej książce.

Oczywiście Uproar i LogMeIn nie były jedynymi start-upami, które połączyły wiedzę z zakresu programowania i marketingu z postępem sieci w celu napędzania wzrostu. Na przykład Hotmail był jedną z pierwszych firm, które wykorzystały produkty internetowe - jego zdolność do „sprzedawania się” po dodaniu całkowicie prostego sloganu: „P.S. Otwórz darmowy e-mail w Hotmail ”(P.S. Uzyskaj bezpłatny e-mail w Hotmail) na końcu każdego e-mailktóry został wysłany do użytkowników z linkiem do strony docelowej, na której mogą założyć konto. Jednocześnie PayPal wykazał niesamowity potencjał wzrostu, tworząc synergie między produktem a popularną platformą internetową - w tym przypadku eBay. Kiedy zespół zauważył, że handlowcy zalecali PayPal jako najłatwiejszy sposób płacenia zwycięzcom aukcji, opracowali AutoLink, narzędzie, które automatycznie dodawało logo PayPal i łącze do subskrybowania wszystkich odpowiednich aukcji. To narzędzie potroiło liczbę sprzedaży na aukcjach za pomocą PayPal w serwisie eBay i pobudziło ogromny rozwój platformy. LinkedIn, który z trudem ruszył z miejsca w pierwszym roku swojego istnienia, osiągnął bezprecedensowy wzrost pod koniec 2003 roku, kiedy zespół projektowy przeznaczony dla użytkowników Internetu oryginalny sposób bezboleśnie pobieraj i zapraszaj swoje kontakty z poczty e-mail (z książki adresowej Outlook), znacznie zwiększając wydajność sieci. I w każdym z tych przypadków udało się osiągnąć wzrost nie za pomocą tradycyjnej reklamy, ale dzięki pomysłowości programistów z niezwykle skromnym budżetem.

Te podejścia do budowania, poszerzania i utrzymywania bazy klientów, nie oparte na tradycyjnych planach marketingowych, kosztownym wejściu na rynek i potwornych kosztach reklamy, ale na projektowaniu oprogramowania do osadzania marketingu w samych produktach, okazały się niezwykle skuteczne i zaskakująco opłacalne. Co najważniejsze, zdolność firm do gromadzenia, przechowywania i analizowania dużych ilości danych użytkowników, a także śledzenia ich w czasie rzeczywistym, pozwoliła nawet małym startupom na eksperymentowanie z nowymi funkcjami, nowymi komunikatami i brandingiem czy innymi nowymi metodami marketingowymi - przy minimalnych kosztach - znacznie szybciej i wydajniej. ... Rezultatem było radykalne podejście do napędzania gwałtownego wzrostu rynku poprzez szybkość i wielofunkcyjne eksperymenty, dla którego wkrótce ukułem nazwę Hacking growth.

Po sukcesie strategii wzrostu w LogMeIn zdecydowałem się pomóc startupom w rozwoju poprzez eksperymenty. A kiedy Drew Houston skontaktował się ze mną w celu omówienia mojej współpracy z Dropbox, bardzo chciałem zastosować w praktyce wypracowaną przeze mnie metodę. Moim pierwszym krokiem było uzyskanie zgody Houston na przeprowadzenie prostej ankiety wśród użytkowników w celu obliczenia tego, co nazwałem „Wymaganym wynikiem” (więcej na ten temat przeczytasz w odpowiednim rozdziale książki). Chciałem zadać proste pytanie: „Jak bardzo będziesz rozczarowany, jeśli nie możesz już korzystać z Dropbox?” i podaj opcje odpowiedzi: „Byłbym bardzo rozczarowany”, „Byłbym nieco rozczarowany”, „Nie zawiodłem się (to nie jest tak przydatne)” i „Nie dotyczy. Już nie używam produktu ”. (Sformułowałem pytanie w ten sposób, ponieważ stwierdziłem, że pytanie ludzi, czy są zadowoleni z produktu, nie daje żadnych znaczących informacji, a rozczarowanie sprawia, że \u200b\u200bokreślenie lojalności wobec produktu jest o wiele dokładniejsze). Przeprowadziłem tę ankietę dla startupów nie raz i stwierdziłem, że firmy, w których ponad 40% respondentów deklaruje, że będą „bardzo rozczarowane”, jeśli nie będą w stanie korzystać z produktu, mają bardzo duży potencjał wzrostu, a jeśli ta liczba jest poniżej 40%, wtedy firmom było dużo trudniej się rozwijać (ze względu na obojętność użytkowników). Chociaż po obejrzeniu wyników ankiety nawet ja nie mogłem uwierzyć własnym oczom: wynik był zaporowo wysoki, zwłaszcza od użytkowników, którzy w pełni przestudiowali wszystkie funkcje produktu.

Wskazało to na ogromny potencjał wzrostu, a kolejnym wyzwaniem było to, jak go wykorzystać. Zasugerowałem, żebym poeksperymentował z Houston i poszukał alternatywnych sposobów rozwoju poza płatną reklamą. Houston zgodził się i mianował mnie dyrektorem ds. Marketingu firmy na sześć miesięcy. Inżynier projektowania i absolwent MIT, Houston z powodzeniem zastosował już swoje umiejętności projektowe w opracowywaniu produktów; teraz zamierzaliśmy wykorzystać te umiejętności, aby udostępnić produkt nowym klientom - i upewnić się, że im się spodoba.

Następnie przeszliśmy do drugiego kroku w procesie wzrostu - analizy danych użytkowników Dropbox. Jednym z odkryć było to, że jedna trzecia nowych użytkowników pochodziła z rekomendacji obecnych użytkowników produktu. Oznacza to, że poczta pantoflowa zadziałała, nawet jeśli nie przyniosła wystarczająco szybkiego wzrostu. Innymi słowy, Houston stworzył produkt, który ludzie bardzo lubili i reklamowali swoim znajomym, ale to nie pozwoliło mu w pełni uwolnić potencjału produktu w zakresie pozyskiwania nowych klientów. Był to doskonały przykład fałszywych oczekiwań, które wciąż są zbyt powszechne wśród startupów: przekonanie, że najważniejsze jest stworzenie świetnego produktu, a klienci przyjdą.

Zastanawiałem się, czy Dropbox mógłby znaleźć sposób na wzmocnienie „plotek”, sprawienie, by fani tego produktu mogli łatwo i przyjemnie opowiedzieć o nim znajomym? Drew i ja przeprowadziliśmy burzę mózgów ze stażystą zaprzęgniętym przez Drew, Alberta Nye i ostatecznie zdecydowaliśmy się opracować program poleceń, taki jak ten, który z powodzeniem wdrożył PayPal. Jedynym haczykiem związanym z PayPal było to, że zaoferował wpłacenie 10 USD na konto użytkownika w zamian za polecenia i chociaż całkowite koszty nie zostały ujawnione (współzałożyciel Elon Musk powiedział później, że wynoszą one 60-70 milionów USD), Dropbox nie mógł sobie pozwolić na „kupowanie »Użytkownicy, aby osiągnąć pożądane tempo wzrostu. I wtedy dotarło do nas: a co jeśli w zamian za rekomendacje zaoferujemy ludziom coś innego, coś wartościowego, np. Dodatkową pamięć? W tym czasie Dropbox korzystał z tanich serwerów internetowych Amazon S3 do przechowywania danych, które pojawiły się kilka lat temu, więc łatwo (i tanio) byłoby zwiększyć pojemność pamięci. Używając PayPal jako szablonu, nasz mały zespół szybko zaprojektował program polecający, który oferował 250 megabajtów pamięci użytkownikom w zamian za polecanie ich znajomym, którzy również otrzymali dodatkowe 250 megabajtów na swoje konto. W tamtym czasie 250 megabajtów równało się rozmiarowi dysku twardego - i było darmowe, więc zachęta była potężna.

Eric Ries, „How Dropbox Started as a Minimum Viable Product”, TechCrunch, 19 października 2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.

Następnie zacząłem pracować nad inicjatywami rozwojowymi w LogMeIn, usłudze hostowanej przez założyciela Uproar, która umożliwia użytkownikom dostęp do plików, poczty e-mail i oprogramowania z dowolnego komputera na świecie. Udało nam się przekształcić firmę w lidera rynku pomimo masowych kampanii marketingowych prowadzonych przez naszego głównego konkurenta, GoToMyPC. Jaki jest sekret? Oprócz znajomości marketingu i sprzedaży, współpracowałem z inżynierami, aby znaleźć zupełnie nowe zastosowanie technologii: opracować nowe metody wyszukiwania, docierania i analizowania klientów, aby zrozumieć, które docelowi odbiorcy pracujemy nad poszerzeniem naszej bazy klientów i uzyskaniem jak największej wartości z pieniędzy marketingowych.

Steve Jurvetson i Tim Draper, „Viral Marketing: Viral Marketing Phenomenon Explained”, 1 stycznia 1997 r., Blog DFJ, dostęp 13 września 2016 r., Dfj.com/news/article_26.shtml.

Eric M. Jackson, The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia and the Rest of Planet Earth (WND Books: 2012), 35–40.

Josh Elman, „3 sposoby na rozwój: Sekrety napędzania ogromnego wzrostu liczby użytkowników”, nakręcony w sierpniu 2013; opublikowano na YouTube w sierpniu 2013 r., youtube.com/watch?v \u003d AaMqCWOfA1o.

... „Conversation with Elon Musk”, wideoklip online, Khan Academy, 17 kwietnia 2013 r. Dostęp 13 września 2016 r.

Bieżąca strona: 1 (w sumie książka ma 26 stron) [dostępny fragment do przeczytania: 6 stron]

Michael Malone, Salim Ismail, Yuri van Geest

Gwałtowny wzrost: dlaczego gwałtowne organizacje są dziesiątki razy bardziej produktywne niż Twoja (i co z tym zrobić)

Opublikowano przy pomocy Fintech przyszłości

Interpretator Irina Evstigneeva

Redaktor naukowy Alex Fork

Redaktor Pavel Litvinenko

Menadżer projektu A. Wasilenko

Korektor E. Aksyonova

Układ komputera K. Svishchev

Projekt okładki Yu. Buga

© 2014 ExO Partners, LLC

To wydanie zostało opublikowane na podstawie umowy z Agencją Literacką Levine Greenberg Rostan i Agencją Literacką Synopsis.

© Wydanie w języku rosyjskim, tłumaczenie, projekt. LLC „Alpina Publisher”, 2017

Wszelkie prawa zastrzeżone. Praca przeznaczona jest wyłącznie do użytku prywatnego. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie ani w jakikolwiek sposób, w tym umieszczanie w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku publicznego lub zbiorowego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich. W przypadku naruszenia praw autorskich ustawa przewiduje wypłatę odszkodowania właścicielowi praw autorskich w wysokości do 5 mln rubli (art. 49 ZOAP), a także odpowiedzialność karną w postaci kary pozbawienia wolności do 6 lat (art. 146 kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej).

* * *

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Myśli o gwałtownym wzroście, hackowaniu wzrostu i nietrywialnych ruchach biznesowych zawładnęły mną w 2012 roku: wśród moich przedsiębiorczych przyjaciół rozpoczęło się aktywne poszukiwanie nowych podejść do biznesu i postanowiliśmy rozpracować ten temat. Najpierw przeprowadziliśmy wywiady z naszymi znajomymi i znaleźliśmy tych, którzy lubią podobne pomysły, a następnie zaprosili trenera, który zbudował proces naszej zbiorowej komunikacji. Potem zaczęliśmy eksperymentować ... i zmarnowaliśmy dużo czasu i pieniędzy. Ale jednocześnie wciąż szukali po omacku pewne zasady i wzory.

W tym czasie napisałem książkę o bitcoinie i niespodziewanie zacząłem wpadać w bardzo ciekawe kręgi komunikacji, których przedstawiciele są zaniepokojeni problemami zmiany architektury finansowej na świecie. W tej dziedzinie kryptowalut i blockchain, pomimo ogólnej depresji w biznesie, projekty zaczęły pojawiać się jak grzyby po deszczu, których kapitalizacja w ciągu kilku miesięcy sięgnęła dziesiątek milionów dolarów, a niektóre, jak Ethereum, nawet miliardy dolarów! Było to spowodowane fenomenalnym wzrostem Bitcoina: dwukrotnie w 2013 r. Wzrósł ponad pięciokrotnie - projekty takie jak Bitfury zrobiły prawdziwy skok sprzedaży w ciągu sześciu miesięcy - o dziesiątki milionów dolarów. Projekt Waves zebrał 16 milionów dolarów w ciągu jednego miesiąca. Wcześniej nie można było nawet o tym pomyśleć! Dzisiejszy biznes eksplodował i nadal eksploduje jak popcorn.

Na moich oczach podobne projekty pojawiły się w innych branżach: na przykład Viber, około półtora roku po założeniu, został sprzedany za 900 milionów dolarów! (Takich przykładów jest wiele: Prisma, Periscope, World of Tanks - to pierwsze rzeczy, które przychodzą na myśl.) Ale sam model biznesowy jest zaskakujący: część zespołu programistów znajduje się na Białorusi, część założycieli pochodzi z Izraela, firma jest zarejestrowana w Luksemburgu, a inwestorzy są z Japonii! A to są fakty, czyli rzeczywistość, w której żyjemy.

Razem z grupą przedsiębiorców postanowiliśmy utrwalić doświadczenia i napisać książkę o fenomenie szybko rozwijających się firm. Dziś nadal nad tym pracujemy, a jeśli napiszesz mi prywatną wiadomość na fb.com/fork.alex, jestem gotowy, aby dodać Cię do naszej społeczności. W trakcie gromadzenia materiału natknęliśmy się na monumentalne dzieło Salima Ismaila i oczywiście po przeczytaniu książki poczuliśmy żarliwą chęć przetłumaczenia jej na język rosyjski.

Ale opublikowanie tej książki w trywialny sposób byłoby przestępstwem. Oczywistym rozwiązaniem była kampania crowdfundingowa. Projekt podniósł wymaganą kwotę w trzy godziny od momentu publikacji.

Oto wybuchowy wzrost w akcji! Muszę powiedzieć, że nie znałem Iwana i nigdy nie widzieliśmy się przed wydaniem rosyjskojęzycznej wersji tej książki. Dziękuję mu za nieoceniony i aktualny wkład w naszą wspólną sprawę.

Jestem niesamowicie szczęśliwy, że żyję w tym czasie wielkich zmian!

Świat rozwija się w niesamowitym tempie. Żyjemy w epoce, w której wartość tworzona jest w tempie, którego wcześniej nie można było sobie wyobrazić.

Minęło zaledwie półtora roku od publikacji tej książki w Stanach Zjednoczonych, a teraz ukazuje się ona w języku rosyjskim. Czemu?

We współczesnym świecie nowy projekt może przejść od setek użytkowników do miliona bez niepotrzebnych wysiłków i opóźnień. Mniej oczywista jest odpowiedź na pytanie, jak skalować strukturę samej organizacji - do tej pory taki proces był złożony, liniowy i stopniowy.

Autorzy książki od trzech lat badają to zjawisko i odkryli dziesiątki nowych projektów, które można nazwać organizacjami wykładniczymi (ExO). Głównym wnioskiem, do którego doszli, jest to, że ExO jest co najmniej dziesięć razy bardziej skalowalne niż inne organizacje w tej samej dziedzinie. Prace wykonał zespół wspomagany przez grupę 160 ekspertów ExO w 45 krajach. Wynik tej pracy można obejrzeć pod linkiem http://top100.exponentialorgs.com

Wybuchowy wzrost pomaga zrozumieć zupełnie nowe zasady „kultury organizacyjnej”; zobacz, co sprawia, że \u200b\u200bniektóre uprawy są bardziej wydajne niż inne. Często pozornie proste lekcje są bardzo trudne do zastosowania w praktyce. A ponieważ ta książka po raz pierwszy rzuci światło na ukryte procesy tworzenia szybko rozwijających się globalnych projektów, z pewnością stanie się klasykiem literatury biznesowej.

Wydaje się to szczególnie istotne, ponieważ nie ma ani jednej firmy o krajowych korzeniach na arenie światowej, która wywróciłaby swoją branżę do góry nogami, zmieniła paradygmat biznesowy i osiągnęła kapitalizację w wysokości 1 miliarda dolarów w ciągu 1-2 lat. I to jest wyzwanie, przed którym stoi rosyjskojęzyczna społeczność biznesowa! I na pewno zostanie przyjęty, ponieważ książka „Wybuchowy wzrost” ukazała się po rosyjsku. Za każdym razem z przyjemnością spotykam ludzi, których droga życiowa doprowadziła ich do podobnych pomysłów iz reguły nie dzieje się to przypadkiem.

Pozostaje tylko zazdrościć tym, którzy zaczną czytać książkę: czeka ich ekscytująca intelektualna przygoda.

...

Alex Fork, autor książki „Bitcoin. Więcej niż pieniądze ”, Członek Zarządu Blockchain.community, Szef Fintech Cluster Future Funtech

Przedmowa

Witamy w erze gwałtownych zmian - moim zdaniem najbardziej niesamowitej epoce w całej historii ludzkości.

Na łamach tej książki mój kolega i przyjaciel Salim Ismail, jeden z czołowych teoretyków i praktyków w dziedzinie przyszłości organizacji, przedstawia swój pogląd na świat przyszłości - i to, jak zmieni on nasz sposób życia, sposób myślenia i podejście do pracy i biznesu. Salim przebadał dziesiątki firm, które potrafiły inteligentnie wykorzystać nowy zestaw realiów iw rezultacie osiągnąć stopy wzrostu wielokrotnie wyższe niż normalne stopy wzrostu tradycyjnych firm. Co ważniejsze, przeprowadził dogłębną analizę i opracował praktyczne zasady adaptacji istniejących organizacji do tych zmian. Uważam, że książka, którą trzymasz, jest najlepszym przewodnikiem dla liderów i przedsiębiorców, którzy chcą dowiedzieć się, jak sprawić, by ich firmy prosperowały w erze przemian.

Eksplodujący wzrost: Dlaczego organizacje wykładnicze są dziesiątki razy bardziej produktywne niż twoje (i co z tym zrobić) to zarówno mapa drogowa, jak i przewodnik przetrwania dla kadry kierowniczej, przedsiębiorców i kadry kierowniczej - dla tych, którzy dziś przewodzą organizacjom i szczególnie dla tych, którzy będą ich jutro prowadzić. Przyjmijcie moje gratulacje z powodu dotychczasowych sukcesów, które doprowadziły Was na wyżyny obecnej kariery, ale nie spocznijcie na laurach. Chcę Cię ostrzec, że Twoje umiejętności są nieaktualne. Koncepcje przedstawione w tej książce, w połączeniu z praktycznymi zasadami, stanowią nowy paradygmat myślenia dla tych, którzy chcą utrzymać konkurencyjność swoich organizacji i pozostać w grze. We współczesnym świecie korporacji pojawił się nowy typ organizmu instytucjonalnego, który zaczyna dominować - organizacja wykładnicza - a jeśli nie pójdziesz tą ewolucyjną ścieżką i sam nie zamienisz się w taką organizację, ostatecznie znikniesz z powierzchni ziemi, jak dinozaury.

Koncepcja organizacji wykładniczej (ExO) została opracowana na Singularity University, którego współtworzyłem wraz ze znanym futurystą, wynalazcą i dyrektorem technicznym Google, Raymondem Kurzweilem w 2008 roku. Ray i ja chcieliśmy stworzyć nowy rodzaj uniwersytetu ze stale aktualizowanym programem nauczania. Z tego powodu Singularity University nigdy nie otrzymał akredytacji rządowej - nie dlatego, że nie chcieliśmy, ale dlatego, że jego program nauczania zmienia się zbyt szybko. Uniwersytet koncentruje się na szybko rozwijającej się technologii zdolnej do gwałtownego wzrostu i rozwoju zgodnie ze słynnym prawem Moore'a. Nasze obszary zainteresowania obejmują nieskończoną moc obliczeniową, czujniki, sieci, sztuczną inteligencję, robotykę, produkcję cyfrową, biologię syntetyczną, medycynę cyfrową i nanomateriały. Celem naszej uczelni jest kształcenie i inspirowanie studentów do budowania zrównoważonych organizacji - zarówno jako przedsiębiorców, jak i liderów wiodących firm z listy Fortune 500 - które będą miały pozytywny wpływ na całą ludzkość.

Pomysł na Singularity University narodził się na konferencji w Ames Research Center NASA w Dolinie Krzemowej we wrześniu 2008 roku. Pamiętam, jakby to było wczoraj, pod koniec pierwszego dnia konferencji, Larry Page, współzałożyciel Google, wyszedł na scenę i wygłosił zaimprowizowaną, ognistą mowę, w której wezwał do stworzenia nowego rodzaju uniwersytetu skoncentrowanego na rozwiązywaniu istotnych problemów ludzkości: „Używam jednego bardzo prostego kryterium - zadaję ludziom pytanie: czy pracujesz nad czymś, co może zmienić świat na lepsze? Tak lub nie? 99,99999% ludzi mówi, że nie. Myślę, że musimy uczyć ludzi, jak wywrzeć pozytywny wpływ na nasz świat. Jednym z oczywistych sposobów jest zrobienie tego za pomocą technologii. Widzieliśmy już, jak postęp technologiczny zmienił życie ludzi na lepsze w przeszłości. A technologia pozostanie głównym motorem postępu w przyszłości ”.

Wśród osób, które wysłuchały przemówienia Page'a, był Salim Ismail, ówczesny szef wewnętrznego inkubatora przedsiębiorczości Yahoo, Brickhouse. Pod wrażeniem tego ognistego apelu Salim dołączył do Singularity University w ciągu kilku tygodni jako współzałożyciel i dyrektor generalny. Osobiście założył kilka startupów i ma bogate praktyczne doświadczenie w przezwyciężaniu typowych kryzysów, z którymi boryka się każda start-upowa firma, Salim odegrał kluczową rolę w zapewnieniu dzisiejszego sukcesu naszej uczelni. I być może najważniejszym wkładem Salima jest to, że zebrał i usystematyzował szeroki wachlarz osiągnięć i badań praktycznych przeprowadzonych w ramach naszej uczelni i stworzył holistyczną wizję nowego typu organizacji, która działa dziesiątki razy wydajniej, szybciej i wydajniej niż tradycyjne organizacje zaledwie dziesięć lat temu.

Z wielką przyjemnością uczestniczyłem w pracach Salima, Yuri van Geesta i Michaela Malone'a nad tą książką, pomagając w wyartykułowaniu podstawowych pojęć, cech i metod pracy organizacji wykładniczych. Dzięki naszej dogłębnej i wszechstronnej analizie osiągnęliśmy nowy poziom zrozumienia tego, jak szybko rozwijające się technologie zmieniają przemysł, kraje i ludzkość jako całość, co jest podstawą tego praktycznego przewodnika po budowaniu organizacji wykładniczych. Niektóre z przedstawionych tu materiałów są echem mojej książki Abundance: The Future Is Better Than You Think (współautorstwo ze Stephenem Kotlerem). Ma to jednak na celu przedstawienie wam obrazu przyszłości, która nas czeka większość informacje mają bezpośrednie zastosowanie do dzisiejszych organizacji i wskazują drogę, którą powinny podążać.

Na najwyższe uznanie zasługują również współpracownicy Salima. Juri van Geest jest absolwentem Singularity University, czołowym światowym ekspertem w dziedzinie technologii mobilnych i zapalonym badaczem wykładniczych technologii i trendów. Yuri ma bogate doświadczenie w projektowaniu organizacyjnym i zajmuje się tą książką od samego początku. Michael Malone jest światowej klasy szanowanym dziennikarzem high-tech. Ponadto Michael opracował dwa powszechnie uznane modele organizacyjne - poprzednik koncepcji ExO: model wirtualnej korporacji (opracowany z Billem Davidowem) i wielowariantowy model organizacji ( organizacja protean).

Salim oferuje nam wizję organizacji wykładniczej, której nie sposób przecenić. Potężne nowe siły wkraczają dziś na świat - technologia wykładnicza, ruch innowacji dla majsterkowiczów, crowdsourcing, finansowanie społecznościowe, „rosnący miliard” i tak dalej - które dają możliwość w ciągu najbliższych dwóch do trzech dekad na znalezienie rozwiązania dla wielu wyzwania o skali globalnej i zaspokajające potrzeby wszystkich i każdego mieszkańca planety. Dzięki tym samym siłom dziś małe grupy ludzi są w stanie robić to, co wcześniej było dostępne tylko dla największych korporacji i rządów.

Trzy miliardy nowych umysłów napłynie do światowej gospodarki w ciągu następnych półtorej dekady. Będzie to miało dwie ważne konsekwencje. Po pierwsze, trzy miliardy ludzi to nowe pokolenie konsumentów, którzy nigdy wcześniej nie kupowali. Innymi słowy, są to długi ogon zmieniającej się siły konsumenckiej wartej dziesiątki bilionów dolarów. Nawet jeśli nie wszyscy są Twoimi bezpośrednimi klientami, nie martw się: będą klientami Twoich klientów. Po drugie, ta grupa - „rosnący miliard” - to nowa klasa przedsiębiorców uzbrojonych w technologie internetowe najnowszej generacji, od Google i sztucznej inteligencji po druk 3D i biologię syntetyczną. W związku z tym będziemy świadkami gwałtownego wzrostu tempa innowacji, gdy miliony młodych innowatorów zaczną opracowywać nowe produkty i usługi oraz zakładać nowe firmy. Jeśli prędkość innowacji przyprawia Cię o zawrót głowy w ostatnich latach, ostrzegam: to dopiero początek!

Zmiana jest jedyną stałą we współczesnym świecie, a tempo zmian tylko przyspiesza. Dziś jesteście zmuszeni konkurować nie tylko i nie tyle z uznanymi międzynarodowymi korporacjami. Twoim konkurentem może być każdy facet z Doliny Krzemowej lub hrabstwa Bandra w Bombaju, który siedzi w swoim garażu i korzysta z najnowszych narzędzi internetowych do opracowywania i dystrybucji swoich innowacyjnych produktów.

Kluczowe pytanie brzmi: jak wykorzystać całą tę twórczą energię na swoją korzyść? Jak stworzyć organizację tak innowacyjną, elastyczną i dynamiczną, jak ludzie w niej pracujący? Jak skutecznie konkurować w tym przyspieszającym, nowym świecie? Jak zapewnić stabilny wzrost?

Odpowiedź brzmi: stać się organizacja wykładnicza.

Muszę powiedzieć, że nie będziesz miał wielkiego wyboru. Opisane powyżej przyspieszenie nabiera tempa i wkrótce obejmie większość branż. Niedawno opracowałem system sześciu D, który opisuje sześć głównych składników wykładniczej zmiany: cyfryzacja, oszustwo, zakłócenie, dematerializacja, demokratyzacja i demonatyzacja.

Każda technologia, która przechodzi od fizycznej do cyfrowej (tj. Przechodzi cyfryzację), znajduje się na ścieżce wykładniczego wzrostu, który początkowo wygląda na pozornie nieistotny (oszustwo). Podwojenie małych liczb (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) wydaje się bliskie zeru dla niewtajemniczonego obserwatora. Ale dziesięć takich podwojeń już daje tysiąckrotny wzrost, dwadzieścia - milion razy, a trzydzieści - miliard.

Po osiągnięciu pewnego progu wzrost staje się zauważalny i rozpoczyna się trzeci etap - przełom ( zakłócenie). W kolejnym etapie przełomowa technologia zostaje zdematerializowana. Na przykład dzisiaj nie musimy już nosić ze sobą nawigatora GPS, kamery wideo czy latarki - wszystkie te technologie zdematerializowały się w postaci funkcji i aplikacji na naszym smartfonie. Po dematerializacji produkt lub usługa jest demonetyzowana. Na przykład Uber zdemonetyzował branżę taksówkową, a Craigslist zdemonetyzował amerykański rynek drobnych ogłoszeń (w ten sposób powodując bankructwo wielu gazet).

Wreszcie ostatni etap to demokratyzacja lub ogólna dostępność. Trzydzieści lat temu być może tylko giganci tacy jak Coca-Cola czy GE, zatrudniający tysiące pracowników w setkach krajów, mieli okazję zaoferować swoje produkty miliardowi ludzi. Dziś każdy sprytny facet na całym świecie może opracować aplikację, pobrać ją na kilka kluczowych platform i rozpowszechnić wśród miliarda użytkowników. Technologia uczyniła ludzkość dostępną dla wszystkich.

Dzięki swoim badaniom Salim i jego zespół zobaczyli na własne oczy, co zrozumiesz, czytając tę \u200b\u200bksiążkę: Żaden organizacje komercyjne, rządowe i non-profit w formie, w jakiej istnieją obecnie, nie są w stanie nadążyć za gwałtowną zmianą rozwijającą się w układzie „sześciu D”. Wymaga to czegoś radykalnie nowego - nowego typu organizacji o tym samym wysokim poziomie kompetencji technologicznych, zdolności adaptacyjnych i zaangażowania (oraz zaangażowania nie tylko własnych pracowników, ale także miliardów ludzi za pośrednictwem platform społecznościowych), a także nowego świata, w którym będzie działać - i która i ostatecznie ona się zmieni.

Taka jest wizja organizacja wykładnicza.

...

Peter Diamandis,założyciel i szef X-Prize Foundation, Santa Monica, Kalifornia, 25 sierpnia 2014 r

Wprowadzenie

Mentalność w stylu Iridium

Pod koniec lat 80-tych Motorola podjęła strategiczny krok w kierunku zdobycia dominującej pozycji w rodzącej się branży telefonii komórkowej, tworząc system telefonii satelitarnej o nazwie Iridium. W tamtych czasach technologie mobilne były dość drogie, więc wprowadzano je tylko w dużych miastach o dużej gęstości zaludnienia. Motorola wcześniej niż inni operatorzy zwracała uwagę na brak podobnych rozwiązań dla regionów poza metropolią, zwłaszcza na obszarach wiejskich. Jednak obliczenia wykazały, że pokrycie tych rozległych terytoriów wieżami komórkowymi, które kosztują około 100 000 dolarów każda, nie wspominając o kosztach operacyjnych i wysokich kosztach budowy telefonów komórkowych wielkości cegieł, nie opłaci się.

Wkrótce jednak narodziło się bardziej radykalne i pozornie realne rozwiązanie - stworzyć konstelację 77 satelitów komunikacyjnych na niskiej orbicie okołoziemskiej (liczba ta odpowiada liczbie atomowej irydu w układzie okresowym, stąd nazwa programu - Iridium), która pokryje całą powierzchnię globu i zapewni usługi mobilne w tej samej cenie niezależnie od lokalizacji... Firma obliczyła również, że jeśli co najmniej milion ludzi w krajach rozwiniętych kupi telefon satelitarny za 3000 dolarów za sztukę i zapłaci 5 dolarów za minutę, sieć szybko stanie się rentowna.

Jak dziś wiemy, program Iridium zakończył się niepowodzeniem i zabrał w zapomnienie 5 miliardów dolarów z pieniędzy inwestorów. W rzeczywistości ten system satelitarny był skazany na zagładę jeszcze zanim został stworzony, stając się jedną z najbardziej imponujących ofiar postępu technologicznego.

Przyczyn niepowodzenia Iridium było kilka. Gdy Motorola wypuściła swoje satelity, koszt budowy wież komórkowych spadł, prędkość sieci gwałtownie wzrosła, a telefony komórkowe spadły pod względem wielkości i ceny. W trosce o uczciwość musimy przyznać, że nie tylko Motorola w swoich prognozach myliła się. Jej konkurenci Odyssey i Globalstar popełnili te same fundamentalne błędy w obliczeniach. W sumie inwestorzy stracili ponad 10 miliardów dolarów w wyniku błędnego założenia, że \u200b\u200btempo zmian technologicznych będzie zbyt wolne, aby nadążyć za popytem na rynku.

Według Dana Colussiego, który nadzorował wykup Iridium w 2000 r., Głównym powodem tego błędu było niepowodzenie Motoroli w zaktualizowaniu założeń modelu biznesowego. „Biznesplan Iridium został opracowany dwanaście lat przed uruchomieniem systemu” - mówi. Nawet jak na ówczesne standardy był to olbrzymi okres, który w rzeczywistości nie pozwalał przewidzieć, jaki będzie stan rzeczy w dziedzinie łączności cyfrowej w momencie uruchomienia systemu satelitarnego. To tutaj podejście wykorzystujące linie i przeszłe trendy może prowadzić do prognozowania przyszłości. W dalszej części tej książki będziemy odnosić się do tego podejścia jako mentalność w stylu Iridium.

Innym doskonałym przykładem mentalności w stylu Iridium jest niesławna historia Eastmana Kodaka, który ogłosił upadłość w 2012 roku po wynalezieniu, a następnie odrzuceniu pomysłu aparatu cyfrowego. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy Kodak zamknął swoje podwoje, startup Instagram, utworzony zaledwie trzy lata temu i zatrudniający 13 pracowników, został przejęty przez Facebook za 1 miliard dolarów. (Paradoksalnie stało się to w czasie, gdy Kodak wciąż posiadał patenty na fotografię cyfrową).

Błędy w obliczeniach w stylu Iridium i epicka zmiana w fotografii z Kodaka na Instagram nie były odosobnionymi wydarzeniami. Obecnie czołowe firmy z listy Fortune 500 w USA stają w obliczu konkurencji nie tylko i nie tyle ze strony największych firm chińskich i indyjskich. Jak słusznie zauważył Peter Diamandis, ich konkurenci w coraz większym stopniu to startupy, które są tworzone przez sprytnych facetów w ich garażach i inteligentnie wykorzystują technologie gwałtownego wzrostu. YouTube wyrósł ze startupu finansowanego przez Chada Hurleya iw niecałe półtora roku zyskał tak ogromną popularność, że został przejęty przez Google za 1,4 miliarda dolarów. Groupon potrzebował mniej niż dwa lata od pomysłu do firmy o wartości 6 miliardów dolarów. Najdroższy startup świata, Uber, jest obecnie wyceniany na prawie 17 miliardów dolarów, czyli dziesięciokrotnie więcej niż dwa lata temu. Widzimy, jak nowy typ organizacji rośnie i generuje wartość w tempie niespotykanym wcześniej w świecie biznesu. Poniższy wykres wyraźnie pokazuje przyspieszający metabolizm gospodarki.

Witamy w nowym świecie Organizacje wykładnicze lub ExO... To świat, w którym, jak przekonał się Kodak na własnej skórze, wiek, wielkość, reputacja, a nawet obecna sprzedaż nie gwarantują jutrzejszego przetrwania. To świat, w którym szybko rozwijająca się, dynamiczna i inteligentna organizacja jest w stanie osiągnąć poziom sukcesu - sukces wykładniczy - który nigdy wcześniej nie był możliwy. A wszystko to przy minimalnych zasobach i w minimalnym czasie.

Weszliśmy w erę miliardów, a wkrótce bilionów dolarów w start-upach, erę błyskawicznych prędkości, kiedy firmy i instytucje będą zmuszone poruszać się z prędkością światła, aby przetrwać i prosperować. Jeśli nie przejdziesz do organizacji wykładniczej i nie trzymasz się tradycyjnego modelu, wkrótce zobaczysz, że twoi konkurenci znikną za horyzontem, a ty, podobnie jak Kodak, znikniesz w zapomnieniu.

W 2011 r. F. Olin Graduate School of Business przy Babson College przewidywała, że \u200b\u200b40% ówczesnych firm z listy Fortune 500 przestanie istnieć za dziesięć lat. Richard Foster z Yale University obliczył, że średnia długość życia spółek S&P 500 spadła z 67 lat w latach dwudziestych XX wieku do 15 lat obecnie. I zgodnie z jego prognozami w najbliższych latach wskaźnik ten będzie się jeszcze bardziej obniżał, gdyż gigantyczne korporacje będą nie tylko zmuszone do konkurowania, ale też zostaną całkowicie wyparte z rynku i niemal z dnia na dzień przez nowe typy firm, które wykorzystują pełen potencjał technologii wykładniczych - z pracy grupowej. oraz eksploracja danych do biologii syntetycznej i robotyki. Wraz ze wzrostem znaczenia Google te nowe firmy staną się liderami światowej gospodarki w dającej się przewidzieć przyszłości.