Yra trijų tipų strategijos:
- kainų lyderystė,
- diferenciacija,
- fokusavimas.
strategijos vadinamos pagrindinis, nes jomis vadovaujasi visų tipų įmonės ar pramonės šakos, nepaisant to, ar jos gamina, aptarnauja, ar yra ne pelno įmonės.
Pigios vadovavimo strategijos privalumai yra lyderio gebėjimas pasiūlyti mažesnę kainą nei konkurentai esant tokiam pačiam pelno lygiui, o kainų karo sąlygomis – galimybė geriau atlaikyti konkurenciją dėl geresnių starto sąlygų.
Diferencijavimo strategijos tikslas yra pasiekti konkurencinį pranašumą kuriant produktus ar paslaugas, kuriuos vartotojai suvokia kaip unikalius. Tokiu atveju įmonės gali pasinaudoti padidinta (premium) kaina. Diferencijavimo strategijos pranašumas yra tas, kad įmonė yra apsaugota nuo konkurentų tol, kol vartotojai išlieka tvirtai lojalūs jos produktams. Tai suteikia jai konkurencinį pranašumą.
Su fokusavimo strategija pasirenkama ribota segmentų grupė. Rinkodaros nišą galima nustatyti geografiškai, pagal vartotojo tipą arba prekių asortimento segmentą. Pasirinkusi segmentą, įmonė jame taiko arba diferencijavimą, arba žemos kainos metodą.
Ryžiai. M. Porterio konkurencijos matrica
M. Porteris išskyrė tris pagrindines strategijas, kurios yra universalios ir taikomos bet kuriai konkurencinei jėgai.
Vadovavimas kaštų srityje sukuria didesnį veiksmų kompleksą tiek kainų politikoje, tiek nustatant pelningumo lygį. Pagrindinė mintis: visi įmonės veiksmai ir sprendimai turi būti nukreipti į sąnaudų mažinimą
. Diferencijavimas reiškia įmonės atliekamą gaminio ir paslaugos sukūrimą su unikaliomis savybėmis, kurios dažniausiai užtikrinamos prekės ženklu. Strategija tapo plačiai paplitusi dėl vartotojų paklausos prisotinimo ir individualizavimo. Unikalumas leidžia nustatyti aukštą kainą
Segmento fokusavimas- tai yra susitelkimas į vieną iš rinkos segmentų ir jame arba kaštų lyderio, arba specialios pozicijos, arba abiejų pasiekimas.
Papildyti. medžiaga (1):
Konkurencinės strategijos
Pagrindines (referencines) konkurencines strategijas Porteris aiškiausiai pateikia atitinkamos matricos forma.
Porterio konkurso matrica (1975)
Išlaidų mažinimo strategija (išlaidų lyderystė)
Paskata naudoti šią strategiją yra didelė masto ekonomija ir daugybės vartotojų pritraukimas, kuriems kaina yra lemiamas veiksnys perkant.
Strategijos pranašumai:
Papildomas pardavimų apimties augimas ir perteklinio pelno gavimas mažinant konkurentų, turinčių aukštesnes panašių produktų kainas, rinkos dalį;
Konkurentų strategijos sunaikinimas produktų diferenciacijos ir rinkos lokalizavimo srityje dėl jų gaminių įperkamumo;
Sugriežtinti sąnaudų barjerą įmonėms, siekiančioms patekti į šią pramonės šaką;
Didelių atsargų prieinamumas didėjant žaliavų, medžiagų ir komponentų kainoms;
Garantuotas pelnas net sumažinus kainas iš artimiausių konkurentų;
Pakaitinių prekių išstūmimas dėl masinės gamybos ir mažų gamybos sąnaudų.
didelė įmonės dalis rinkoje, įmonė turi prieigą prie pigių žaliavų;
pagamintos produkcijos paklausa yra elastinga kainai ir gana homogeniškos struktūros;
konkurencija pirmiausia vyksta kainų srityje;
vartotojai netenka didelės savo pajamų dalies, kai kyla kainos;
įmonė ir pramonė gamina standartizuotus produktus, o dabartinėmis sąlygomis nėra efektyvių būdų juos atskirti.
didelio masto arba masinė gamyba;
pažangios išteklius taupančios technologijos;
griežta produktų kaštų kontrolė;
daugiausia didmeninė prekyba produktais;
rinkodaros orientacija į visą rinką.
Destabilizuojantys veiksniai:
technologinės naujovės;
besikeičiantys vartotojų pageidavimai;
vartotojų jautrumo kainoms mažinimas;
konkurentų darbo metodų kopijavimas.
Diferencijavimo strategija (skirtumo strategija)
Ši strategija grindžiama specializacija gaminant specialius (originalius) gaminius, kurie turi aiškius išskirtinius pranašumus vartotojų požiūriu. Tai apima produkto diferenciaciją rinkoje dėl jo kokybės savybių.
Strategijos pranašumai:
papildomas pardavimų apimčių augimas ir perteklinio pelno gavimas užkariaujant įvairių vartotojų grupių pageidavimus dėl aukščiausios kokybės ir didesnio pasirinkimo;
sugriežtinti kliūtis patekti į pramonę dėl nusistovėjusių vartotojų pageidavimų;
garantuotas pelnas iš įmonės, besinaudojančios tik šios įmonės paslaugomis, pardavus produkciją;
pakaitinių prekių išstūmimas stiprinant ryšius su vartotojais.
Reikalingos rinkos sąlygos:
išskirtines produkto savybes suvokia ir vertina vartotojai;
pagamintų produktų paklausa yra gana įvairi;
konkurencija pirmiausia vyksta ne kainų srityje;
nedaugelis įmonių taiko diferenciacijos strategiją.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
lengvai perkonfigūruojamos gamybos prieinamumas;
aukštas dizaino paruošimo gamybai lygis;
mažmeninė arba nedidelė didmeninė produktų prekyba.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės prekės įvaizdžio kūrimo išlaidos, dėl kurių smarkiai išauga kainos;
per didelis prekės diferencijavimas, kai vartotojas nustoja jausti, kad produktas priklauso tam tikrai grupei.
Ši strategija dažnai naudoja asmeninį pardavimą dalyvaujant pardavimo agentams.
Segmento fokusavimo strategija (koncentracijos strategija)
Šia strategija siekiama suteikti pranašumų prieš konkurentus atskirame specifiniame rinkos segmente. Tuo pačiu metu garantuojami stabilūs pardavimai, tačiau, kaip taisyklė, reikšmingo augimo šiame segmente nepastebėta (konkurencijos vengimo strategija).
Taip įmonė gali efektyviau aptarnauti savo siaurą tikslinį segmentą nei konkurentai, kurie išsklaido savo pastangas visoje rinkoje.
Strategijos pranašumai:
papildomas pardavimų apimties ir pelno generavimo augimas mažinant rinkos dalį ir įmonės specializaciją konkrečiame segmente (specialių specifinių poreikių pirkėjų grupė);
galimybė ribotam vartotojų skaičiui naudoti sąnaudų mažinimo strategijas arba produktų diferencijavimą tikslinis segmentas turgus;
kompleksinis konkretaus rinkos segmento aptarnavimas, pagrįstas sąnaudų mažinimo strategijų ir produktų diferencijavimo kombinuotu naudojimu santykinai siaurai pirkėjų grupei;
konkrečių klientų poreikiais besirūpinančios įmonės įvaizdžio kūrimas.
Reikalingos rinkos sąlygos:
aiškiai apibrėžtos atskiros konkrečių poreikių vartotojų grupės buvimas;
konkurentai nesistengia specializuotis šiame segmente;
Įmonės resursai ir rinkodaros galimybės neleidžia jai aptarnauti visos rinkos.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
kaip taisyklė, padalintas valdymo struktūros organizavimas (pagal prekes);
didelis gamybos ir pardavimo veiklos diversifikavimas;
arti gamybos padalinių vietos vartotojams;
daugiausia nedidelio masto gamybos tipas;
turintis savo mažmeninės prekybos tinklą.
Destabilizuojantys veiksniai:
prekės savybių skirtumai tiksliniam segmentui ir visai rinkai tampa nereikšmingi;
kainų mažinimas panašioms prekėms, kurias gamina įmonės, taikančios kaštų mažinimo strategiją.
Vėliau prie trijų pagrindinių Porterio konkurencijos strategijų buvo pridėtos dar dvi strategijos.
Inovacijų diegimo strategija.
Šios strategijos besilaikančios įmonės sutelkia savo pastangas į iš esmės naujų, iki šiol nežinomų produktų rūšių, gamybos organizavimo metodų, pardavimų skatinimo technikų paieškas.
Ši strategija yra didelių pardavimo apimčių ir perteklinio pelno šaltinis, tačiau yra susijusi su padidėjusia rizika. Tai, kaip taisyklė, yra įmonė - esplerent. Čia naudojamos matricinės organizacinės struktūros, projektinės arba naujos. Riziką lemia didelis rezultato neapibrėžtumas.
Strategijos pranašumai:
perteklinio pelno gavimas dėl monopolinių kainų ("grietinėlės nugriebimo" strategija);
blokuoti patekimą į pramonę dėl monopolinės nuosavybės teisių į produktus, technologijas, paslaugas (patentus, licencijas);
pakaitinių prekių trūkumas;
sukurti įmonės kaip novatoriaus įvaizdį.
Reikalingos rinkos sąlygos:
produktų analogų trūkumas;
potencialios siūlomų naujovių paklausos buvimas;
investuotojų buvimas.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
aukštos kvalifikacijos personalas;
rizikos verslo organizavimas, ypač pirmajame pradiniai etapai.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės išlaidos pradiniuose kūrimo etapuose;
dideli investicijų poreikiai;
rinkos priešprieša;
neteisėtas kitų įmonių inovacijų imitavimas;
didelė bankroto rizika.
Greito reagavimo į rinkos poreikius strategija.
Šią strategiją įgyvendinančios įmonės siekia kuo greičiau patenkinti atsirandančius rinkos poreikius. Pagrindinis veiklos principas – esamomis rinkos sąlygomis pelningiausių projektų parinkimas ir įgyvendinimas, galimybė greitai perorientuoti gamybą, keisti technologijas, siekiant per trumpą laiką gauti maksimalų pelną.
Strategijos pranašumai:
perteklinio pelno gavimas dėl didelių ribotų produktų kainų;
didelis vartotojų susidomėjimas prekių pirkimu;
nedidelis pakaitinių prekių skaičius;
sukurti įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad iš karto patenkintų kylančius klientų poreikius, įvaizdį.
Reikalingos rinkos sąlygos:
produktų paklausa yra neelastinga;
įeiti į pramonę ir išeiti iš jos nėra sunku;
mažas konkurentų skaičius;
rinkos nestabilumas.
Reikalavimai gamybos ir valdymo organizavimui:
maža lanksti nespecializuota įmonė, turinti didelį diversifikacijos laipsnį;
projekto struktūra;
didelis personalo mobilumo laipsnis;
sukurta rinkodaros paslauga;
tyrimai buvo orientuoti tik į labai pelningus neilgalaikius projektus.
Destabilizuojantys veiksniai:
didelės vieneto sąnaudos;
ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;
daug destabilizuojančių aplinkos veiksnių;
pelno garantijų trūkumas;
didelė bankroto rizika.
Papildyti. medžiaga (2):
Pramonės pelningumas- tik vienas iš veiksnių, lemiančių konkurencinės strategijos pasirinkimą. Antroji pagrindinė problema renkantis konkurencinę strategiją yra įmonės padėtis konkrečioje pramonės šakoje. Priklausomai nuo jo padėties kitų rinkos dalyvių atžvilgiu, jos pajamos bus didesnės arba mažesnės už pramonės vidurkį. Įmonė, turinti palankią padėtį, uždirbs didelį pelną, net jei pramonės struktūra pasirodys nepalanki, todėl vidutiniai pelningumo rodikliai bus žemi.
Efektyvios įmonės veiklos ilgalaikėje perspektyvoje pagrindas yra tvarus konkurencinis pranašumas. Ir nors kiekviena įmonė turi daug stipriųjų ir silpnųjų pusių, palyginti su konkurentais, jos paprastai gali turėti tik dviejų tipų konkurencinius pranašumus: mažos sąnaudos ir produktų diferenciacija. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių reikšmingumą galiausiai lemia jos gebėjimas kuo labiau sumažinti kaštus (lyginant su konkurentais) arba pasiekti didesnę savo produkto diferenciaciją, lyginant su konkurentų produktais. Galimybė sumažinti išlaidas arba diferencijuoti produktus savo ruožtu priklauso nuo pramonės struktūros.
Dvi pagrindiniai konkurencinių pranašumų tipai kartu su pramone, kurioje įmonė bando tuos pranašumus pasiekti, leidžia jai sukurti tris dažniausiai pasitaikančias konkurencijos strategijas, kurios gali pasiekti aukštesnio lygio veiklos rezultatus, viršijančius pramonės vidurkį: išlaidų lyderystė, diferenciacija ir dėmesys. Fokusavimo strategija yra dviejų tipų: sutelkiant dėmesį į išlaidas Ir sutelkiant dėmesį į diferenciaciją. Šios trys strategijos pateiktos Fig. 1.3.
Kiekviena bendroji strategija apima iš esmės Skirtingi keliaiįgyti konkurencinius pranašumus, kurie susideda iš paties tam tikros rūšies siekiamų pranašumų pasirinkimo, taip pat strateginių tikslų, kurių ribose planuojama gauti šiuos pranašumus, skalės.
Sąnaudų vadovavimo ir diferencijavimo strategijos dažniausiai yra orientuotos į gavimą Konkurencinis pranašumasįvairiuose pramonės segmentuose, o tikslinės strategijos siekia sąnaudų pranašumų arba diferenciacijos siauruose pramonės segmentuose. Konkretūs veiksmai, kurių reikia kiekvienai strategijai įgyvendinti, skirsis priklausomai nuo pramonės tipo, taip pat skirsis konkrečios bendros strategijos įgyvendinimo galimybės konkrečioje pramonės šakoje. Pasirinkti bendrą strategiją nėra lengva, o dar sunkiau ją įgyvendinti praktiškai, tačiau yra logiškų būdų įgyti konkurencinį pranašumą, ir šiuos metodus galima išbandyti bet kurioje pramonės šakoje.
Ryžiai. 1.3. Bendrosios konkurencijos strategijos
Pagrindinis dalykas, kurį reikia suprasti kalbant apie dažniausiai naudojamas strategijas, yra tai, kad kiekviena iš šių strategijų iš esmės yra orientuota į tam tikrų konkurencinių pranašumų įgijimą ir, norėdama šiuos pranašumus, įmonė turi pasirinkti, tai yra nuspręsti, kokio tipo konkurencinį pranašumą ji turi. poreikius ir kokiu mastu įmonė šią naudą pasieks. Neįmanoma būti „viskas visiems žmonėms“ – tai strateginis vidutiniškos ir neefektyvios veiklos receptas; tai dažnai reiškia, kad įmonei trūksta konkurencinio pranašumo.
IŠLAIDŲ MAŽINIMAS
Galbūt iš trijų labiausiai paplitusių strategijų išlaidų mažinimas yra akivaizdžiausias ir suprantamiausias. Vykdydama šią strategiją, bendrovė siekia sukurti pigią pramonės prekių gamybą. Paprastai tokia įmonė turi plačią veiklos sritį: įmonė aptarnauja kelis pramonės segmentus, o esant galimybei užfiksuoja ir susijusias pramonės šakas – dažnai būtent tokia plati veiklos sritis leidžia įmonei siekti kaštų mažinimo lyderystės. Sąnaudų pranašumų šaltiniai gali būti įvairūs ir skirtis priklausomai nuo pramonės tipo. Tai gali būti didesnis efektyvumas dėl masto ekonomijos, patentuotos patentuotos technologijos, specialios prieigos prie žaliavų šaltinių teisės ir daugelis kitų veiksnių. Pavyzdžiui, televizijos pramonėje išlaidų lyderystė apima optimalaus dydžio vaizdo vamzdžius, nebrangų dizainą, automatizuotą surinkimą ir pasaulinį gamybos mastą, kuris finansuoja mokslinius tyrimus ir plėtrą. Jei įmonė teikia saugos paslaugas, kaštų pranašumai atsiranda dėl mažų pridėtinių išlaidų, pigios darbo jėgos gausos ir efektyvių mokymo programų, reikalingų dėl didelės darbuotojų kaitos šioje srityje. Būti pigaus produkto gamintoju reiškia daugiau nei tiesiog gauti naudos iš mokymosi kreivės. Šie gamintojai turi nuolat ieškoti naujų sąnaudų pranašumų šaltinių ir jais pasinaudoti.
Jei įmonė yra pasiekusi neginčijamą lyderystę mažinant sąnaudas ir ilgą laiką išlaikiusi šį pranašumą, tokios įmonės efektyvumas gerokai viršys rinkos vidurkį, tačiau su sąlyga, kad įmonė sugebės išlaikyti savo gaminių kainas vidutiniame lygyje. arba šiek tiek ją viršijančiu lygiu. Sąnaudų mažinimo lyderė dėl šio pranašumo įmonė gaus didelį pelną net ir kainomis, kurios yra panašios į konkurentų, arba mažesnėmis nei konkurentų. Tačiau tokia įmonė neturi pamiršti diferenciacijos pagrindų. Įmonės prekė pirkėjų turi būti įvertinta kaip prilyginama konkurentų produkcijai arba bent jau visai priimtina, nes priešingu atveju įmonė, net ir būdama kaštų minimizavimo lyderė, bus priversta gerokai sumažinti gaminių kainas, kad pardavimai pasiektų reikiamus lygius. Tai gali paneigti bet kokią naudą, gautą iš išlaidų mažinimo pozicijos. Pavyzdžiui, „Texas Instruments“ (laikrodžių gamyba) ir „Northwest Airlines“ (oro transportas) pateko į šiuos spąstus: abi bendrovės sugebėjo gerokai sumažinti išlaidas. Tačiau tada „Texas Instruments“ negalėjo išspręsti savo produktų diferenciacijos problemų ir turėjo pasitraukti iš rinkos.
„Northwest Airlines“ anksti pripažino problemą, o vadovybė stengėsi pagerinti rinkodarą, keleivių aptarnavimą ir bilietų pardavimo paslaugas, siekdama užtikrinti, kad bendrovės produktai būtų tokie pat konkurencingi kaip ir konkurentų produktai.
Taigi, kad ir kiek įmonė remtųsi konkurenciniais pranašumais kaštų mažinimo forma, ji vis tiek turi pasiekti lygybę ar bent apytikslę lygybę savo produktų diferencijavimo pagrindų, palyginti su konkurentų produktais, atžvilgiu – tik tada gali įmonė pasiekia vidutinį rinkos lygį viršijančius veiklos rodiklius. Lygybė diferenciacijos pagrindų srityje leidžia įmonei, kuri yra išlaidų mažinimo lyderė, savo žemų sąnaudų pranašumą tiesiogiai paversti dideliu pelnu – didesniu nei konkurentų. Tačiau net ir esant maždaug vienodoms diferenciacijos bazėms, žemos kainos, reikalingos norint kontroliuoti norimą rinkos dalį, niekaip neįtakoja lyderio pranašumų mažinant išlaidas, dėl kurių lyderis gauna didesnes pajamas nei rinkos vidurkis.
Sąnaudų valdymo strategijos logika paprastai reikalauja, kad įmonė taptų vienintele lydere, o ne tiesiog priklausytų kitų, siekiančių šios pozicijos, grupei. Daugelis įmonių, kurios atsisako pripažinti šį faktą, padarė rimtą strateginę klaidą. Kai yra keli kandidatai į kaštų minimizavimo lyderio poziciją, konkurencija tarp jų tampa ypač aštri – nes kiekvienas, net ir mažiausias, rinkos fragmentas pradeda būti lemiamas. Ir kol viena įmonė neužims lyderio pozicijų, taip „įtikindama“ kitus konkurentus keisti strategiją, šios kovos dėl pelningumo (o taip pat ir pramonės struktūros ilgalaikėje perspektyvoje) pasekmės gali būti labai žalingos, ir būtent tai yra atvejis su keliomis naftos chemijos įmonėmis.
Taigi sąnaudų lyderystės strategija iš esmės grindžiama pirmumo teise į tam tikrą pranašumą – teise, kurios įmonė yra priversta atsisakyti, nebent tam tikru momentu ji gali radikaliai pakeisti savo sąnaudų poziciją dėl didelių technologijų pažangos.
DIFERENCIACIJA
Antra labiausiai paplitusi konkurencinė strategija yra diferenciacijos strategija, kuris susideda iš to, kad įmonė stengiasi užimti unikalią poziciją tam tikroje pramonės šakoje, suteikdama produktui tokias savybes, kurias įvertins daugybė pirkėjų. Tokių savybių ar atributų gali būti viena ar kelios – svarbiausia, kad jos būtų tikrai svarbios pirkėjams.
Šiuo atveju įmonė, kurios gaminiai per šiuos atributus tenkina konkrečius klientų poreikius, išsidėstė kažkokiu unikaliu būdu, o atlygis už šį išskirtinumą yra klientų pasiryžimas mokėti aukštas kainas už įmonės produkciją.
Skirstymo metodai įvairiose pramonės šakose skiriasi. Atskyrimas gali būti pagrįstas unikaliomis paties produkto savybėmis, pardavimo ypatybėmis, specialiais rinkodaros metodais, taip pat daugybe kitų veiksnių. Pavyzdžiui, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar gaminių diferenciacija grindžiama ilgu mašinos tarnavimo laiku, priežiūra, atsarginių dalių prieinamumas ir puikus pardavėjų tinklas. Kvepalų ir kosmetikos pramonėje diferenciacijos pagrindas dažniausiai yra prekės įvaizdis ir jo išdėstymas universalinių parduotuvių lentynose.
Įmonė, galinti tam tikru būdu diferencijuoti produktus ir išlaikyti pasirinktą kryptį ilgą laiką, veiks efektyviau nei vidutinė savo pramonės įmonė, tačiau tik tuo atveju, jei įmonės produktų antkainiai viršys papildomas diferenciacijos išlaidas, t. kad gaminys būtų išskirtinis. Todėl įmonė, besirenkanti diferenciacijos strategiją, turi nuolat ieškoti naujų diferenciacijos būdų – tokių, kurie galėtų generuoti pelną, viršijantį pačios diferenciacijos išlaidas. Tačiau diferenciacijos keliu einanti įmonė neturėtų pamiršti apie kaštus: bet kokie, net ir didžiausi antkainiai nieko neleis, jei įmonė užims kaštų atžvilgiu nepelningą poziciją. Taigi, jei įmonė pasirenka diferencijavimą kaip strategiją, ji turėtų siekti pariteto arba apytikslio kaštų pariteto konkurentų atžvilgiu, mažinant išlaidas visose srityse, kurios nėra tiesiogiai susijusios su pasirinkta diferenciacijos kryptimi.
Diferencijavimo strategijos logika reikalauja, kad įmonė diferencijavimą pagrįstų tokiomis produkto savybėmis, kurios išskirtų ją nuo konkuruojančių įmonių produkto. Jei įmonė nori, kad už savo gaminius jai būtų sumokėta didelė kaina, ji turi būti tikrai unikali arba pirkėjų suvokiama kaip unikali. Tačiau skirtingai nei kaštų lyderystės strategija, diferenciacijos strategijai įgyvendinti nebūtinas tik vienas pramonės lyderis – tokiu atveju gali būti kelios įmonės, kurios sėkmingai įgyvendina diferenciacijos strategiją, tačiau su sąlyga, kad šios pramonės šakos produktai turi keletą parametrų, kuriuos ypač vertina pirkėjai.
FOKUSAVIMAS
Trečioji bendroji konkurencinė strategija yra fokusavimo strategija. Ši strategija skiriasi nuo kitų: ji pagrįsta siauros konkurencijos srities pasirinkimu konkrečioje pramonės šakoje. Įmonė, priėmusi fokusavimo strategiją, pasirenka konkretų segmentą ar pramonės segmentų grupę ir nukreipia savo veiklą aptarnauti išskirtinai tą segmentą ar segmentus. Įmonė, optimizuodama savo strategiją pagal tikslinius segmentus, bando įgyti specifinių konkurencinių pranašumų tuose segmentuose, nors gali ir neturėti bendrų konkurencinių pranašumų visoje pramonės šakoje.
Fokusavimo strategija yra dviejų tipų. Sutelkite dėmesį į išlaidas yra strategija, kai įmonė, veikdama savo tiksliniame segmente, per mažas išlaidas bando įgyti pranašumą. At sutelkiant dėmesį į diferenciacijąįmonė išsiskiria savo tiksliniame segmente. Abu strategijos variantai yra pagrįsti tomis savybėmis, kurios išskiria pasirinktą tikslinį segmentą iš kitų pramonės segmentų. Tiksliniame segmente greičiausiai yra ir ypatingų poreikių turintys klientai, ir juos tenkinančios gamybos bei platinimo sistemos geriausias būdas ir šiuo pagrindu skiriasi nuo pramonės standartų. Dėmesys sąnaudoms įmonė naudojasi skirtingų pramonės sektorių kaštų struktūros skirtumais, o diferencijuojanti įmonė gauna naudos iš to, kad tam tikri rinkos segmentai turi specialias klientų grupes, turinčias specifinių poreikių. Tokių kaštų struktūros ir vartotojų paklausos skirtumų buvimas rodo, kad šiuos segmentus prastai aptarnauja plačią specializaciją turintys konkurentai – tokios įmonės šiuos specialius segmentus aptarnauja lygiai kaip ir visus kitus. Tokiu atveju fokusavimo strategiją pasirinkusi įmonė įgauna konkurencinių pranašumų visiškai sutelkdama savo darbą į šį segmentą. Nesvarbu, ar tai siauras, ar platus segmentas: fokusavimo strategijos esmė ta, kad įmonė generuoja pajamas dėl tų tam tikro segmento ypatybių, kurios išskiria ją iš kitų pramonės sektorių. Siauros specializacijos savaime nepakanka, kad įmonė pasiektų veiklos rodiklius, viršijančius rinkos vidurkį.
Apsvarstykite Hammermill Paper Company pavyzdį. Šios įmonės darbas yra puikus fokusavimo strategijos pavyzdys: įmonė priėmė strategiją, pagrįstą gamybos proceso skirtumais, o vėliau optimizavo gamybą pagal pasirinktą tikslinį segmentą. „Hammermill“ vis labiau pereina prie santykinai nedidelio kiekio aukštos kokybės popieriaus gamybos specifiniams tikslams, o didelės įmonės, kurių įranga sukonfigūruota gaminti didelius kiekius, gamindamos tokį produktą patirtų didelių nuostolių. Hammermill įranga labiau tinka mažoms prekių partijoms gaminti ir dažnam perkonfigūravimui, kad atitiktų tam tikrus gaminio parametrus.
Įmonė, pasirinkusi fokusą kaip konkurencinę strategiją, turi didelį pranašumą prieš plačią specializaciją turinčius konkurentus, būtent: tokia įmonė gali pasirinkti optimizavimo kryptį – diferencijavimą arba kaštų mažinimą. Pavyzdžiui, gali būti, kad konkurentai neaptarnauja tam tikro rinkos segmento pakankamai gerai, kad patenkintų to sektoriaus klientų poreikius, todėl įmonei paliekama puiki galimybė sutelkti dėmesį į diferenciaciją. Kita vertus, konkurentai, turintys plačią specializaciją, greičiausiai išleidžia per daug pinigų ir pastangų aptarnaujant šį segmentą, o tai reiškia, kad jų kaštai patenkinti šio segmento klientų poreikius yra per dideli. Tokiu atveju įmonė turi galimybę pasirinkti orientuotis į kaštus – juk sumažinti išlaidas galima skiriant pinigus vien šio segmento klientų poreikių tenkinimui, ir nieko daugiau.
Jei įmonės tikslinis segmentas niekuo nesiskiria nuo kitų segmentų, fokusavimo strategija norimų rezultatų neatneš. Pavyzdžiui, gaiviųjų gėrimų pramonėje „Coca-Cola“ ir „Pepsi“ gamina platų asortimentą skirtingos sudėties ir skonių gaminių, o „Royal Crown“ nusprendė specializuotis tik kolos gėrimų gamyboje. Įmonės pasirinktame segmente jau puikiai aptarnauja „Coke“ ir „Pepsi“ – nors šios įmonės aptarnauja ir kitus segmentus. Todėl „Coke“ ir „Pepsi“ turi aiškų pranašumą prieš „Royal Crown“ kolos segmente, nes gamina platesnį produktų asortimentą.
Fokusavimo strategiją pasirinkusios įmonės veiklos rodikliai viršys pramonės vidurkį, jei:
a) įmonė sugebės pasiekti tvarią lyderystę savo segmente mažindama sąnaudas (orientuojantis į kaštus) arba maksimaliai išskiria savo produktą šiame segmente (orientuojantis į diferenciaciją);
b) šiuo atveju segmentas bus patrauklus savo struktūros požiūriu. Struktūrinis segmento patrauklumas yra būtina sąlyga, nes kai kurie pramonės segmentai akivaizdžiai bus mažiau pelningi nei kiti. Dažnai pramonė suteikia galimybių sėkmingai įgyvendinti kelias ilgalaikes fokusavimo strategijas, tačiau tik tuo atveju, jei šią strategiją pasirinkusios įmonės jos siekia skirtinguose segmentuose. Daugumoje pramonės šakų yra keli skirtingi segmentai, kuriems būdingi specifiniai klientų poreikiai arba gamybos ir pristatymo sistemos, todėl jos yra puikios dėmesio strategijos bandymų aikštelės.
"ĮSTRIGĘS VIDURYJE"
Įmonė, kuri nesėkmingai bandys įgyvendinti visas tris strategijas, neišvengiamai „įstrigs“ viduryje tarp lyderių ir atsilikėlių. Ši strateginė padėtis yra tikras prastos įmonės veiklos požymis ir receptas, kaip neįgauti konkurencinių pranašumų. „Stingusi“ įmonė visada atsidurs itin nepalankioje padėtyje konkurenciniu požiūriu – bet kuriame rinkos segmente visas palankias pozicijas užims arba kaštų minimizavimo lyderiai, arba įmonės, pasirinkusios diferenciaciją ar fokusavimą. Net jei įstrigusi įmonė laimei atranda pelningą produktą ar perspektyvi grupė pirkėjai, konkurentai, kurie turi pranašumų ir žino, kaip išlaikyti šiuos pranašumus, greitai įsuks į visus pelningus radinius. Daugumoje pramonės šakų visada yra keletas klestinčių įmonių.
Staiga įstrigusi įmonė gaus didelį pelną tik tuo atveju, jei tam bus itin palanki pramonės struktūra arba įmonei taip pasisekė, kad jos konkurentai taip pat pasirodys įstrigusios firmos. Tačiau tokios įmonės paprastai uždirba daug mažesnį pelną nei tos, kurios nuosekliai įgyvendina vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų. Kai pramonė pasiekia brandos etapą savo vystymosi procese, dėl to „lėkštų“ įmonių ir įmonių, įgyvendinančių vieną iš bendrųjų strategijų, veiklos skirtumas tampa labiau pastebimas, akivaizdesnis. Juk tokiu būdu tampa aišku, kad įmonės strategija nuo pat pradžių buvo klaidinga, tačiau spartus pramonės augimas iš pradžių neleido pastebėti strategijos trūkumų.
Kai įmonė pradeda strigti, tai dažnai reiškia, kad jos vadovybė tuo metu sąmoningai nepasirinko strategijos. Tokia įmonė labai stengiasi įgyti konkurencinį pranašumą, tačiau dažniausiai nesėkmingai – kai vienu metu bandote pasiekti skirtingų tipų konkurencinį pranašumą, jūsų veiksmai tampa nenuoseklūs. Jie netgi gali „užstrigti“ sėkmingų įmonių: tie, kurie vardan įmonės augimo ar prestižo nutarė leistis į kompromisus įgyvendindami vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų. Klasikinis to pavyzdys – „Laker Airways“, savo veiklą Šiaurės Atlanto rinkoje pradėjusi turėdama aiškiai apibrėžtą kaštų orientavimo strategiją: bendrovė buvo orientuota į tą avialinijų rinkos segmentą, kur klientams bilietų kainos buvo svarbiausios, todėl įmonė siūlė tik pačias pagrindines paslaugas. Tačiau laikui bėgant įmonė pradėjo siūlyti naujas paslaugas ir naujus maršrutus, taip į savo paslaugą įtraukdama prabangos elementą. Tai neigiamai paveikė įmonės įvaizdį ir pakenkė jos paslaugų ir tiekimo grandinei. Pasekmės buvo tragiškos: įmonė galiausiai bankrutavo.
Pagunda nukrypti nuo sistemingo vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimo (tai neišvengiamai veda prie „užstrigimo“) ypač didelė toms įmonėms, kurios, pasirinkusios fokusavimo strategiją, dominuoja savo rinkos segmente. Specializacija reikalauja, kad įmonė sąmoningai apribotų galimus pardavimus. Sėkmė dažnai apakina, o fokusavimo strategiją įgyvendinanti įmonė pamiršta, kas ją atvedė į sėkmę, ir dėl tolimesnio augimo daro kompromisus dėl pasirinktos strategijos. Tačiau užuot paaukojusi pradinę strategiją, įmonė turėtų ieškoti naujų, augimą žadančių pramonės šakų, kuriose įmonė taip pat galėtų įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų arba pasinaudoti esamais tos pramonės ryšiais.
AR GALIMA ĮGYVENDINTI DAUGIAU NEI VIENĄ STRATEGIJĄ VIENU METU?
Kiekviena iš labiausiai paplitusių konkurencijos strategijų atspindi iš esmės skirtingą požiūrį į konkurencinio pranašumo įgijimą ir jo išlaikymą ilgą laiką. Kiekviena tokia strategija apjungia tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, kurį įmonė siekia pasiekti, taip pat strateginio tikslo apimtį.
Paprastai įmonė turi pasirinkti konkretų abiejų tipų tipą – kitaip jos laukia likimas „įstrigti“ tarp lyderių ir atsilikėlių. Jei įmonė bando vienu metu aptarnauti daugybę skirtingų rinkos segmentų, pasirinkdama orientuotis į sąnaudas ar diferencijavimą, ji praranda naudą, kurią galėtų gauti optimizuodama savo strategiją atsižvelgdama į konkretų tikslinį segmentą (fokusą). Kartais įmonė gali sukurti du visiškai nepriklausomus verslo padalinius vienoje korporacijoje ir kiekvienas iš šių padalinių įgyvendina savo strategiją. Geras pavyzdys Didžiosios Britanijos viešbučių įmonė „Trusthouse Forte“ yra tokia: bendrovė sukūrė penkis atskirus viešbučių tinklus, kurių kiekvienas yra orientuotas į konkretų rinkos segmentą. Tačiau tokia įmonė turi griežtai atskirti vienas nuo kito padalinius, orientuotus į skirtingų strategijų įgyvendinimą – kitaip nei vienas iš šių padalinių nepasieks konkurencinių pranašumų, kurių tikimasi įgyti įgyvendinus vadovybės pasirinktą strategiją. Požiūris į konkurenciją, kai valdymas leidžia perkelti įmonės kultūrą iš vieno verslo padalinio į kitą ir neturi aiškiai apibrėžtos politikos kiekvienam verslo padaliniui, kenkia tiek kiekvieno verslo padalinio, tiek visos korporacijos konkurencinei strategijai ir sukelia tai, kad įmonė tampa viena iš „užstrigusių“.
Paprastai išlaidų vadovavimas ir diferencijavimas nedera kartu – diferencijavimas yra gana brangus. Kad įmonė būtų išskirtinė ir taip priverstų klientus už savo gaminius mokėti didžiausias kainas, vadovybė yra priversta didinti išlaidas – tai yra diferenciacijos kaina. Konkrečiai, statybinės įrangos pramonėje Caterpillar vadovybė padarė būtent tai. Priešingai, kaštų mažinimas dažnai reikalauja kompromisų diferencijuojant – mažinant pridėtines ir kitas išlaidas neišvengiamai atsiranda produktų standartizavimas.
Tačiau sąnaudų mažinimas ne visada reikalauja nuolaidų produktų diferencijavimo srityje. Daugelis kompanijų rado būdų, kaip sumažinti išlaidas, o savo gaminius dar labiau diferencijuoti, naudodamos efektyvius organizacinius metodus arba iš esmės skirtingas technologijas. Kartais tokiu būdu galima pasiekti radikalų sumažinimą neprarandant diferenciacijos – nebent, žinoma, įmonė anksčiau buvo griežtai orientuota į sąnaudų mažinimą. Tačiau paprastas išlaidų mažinimas turėtų būti atskirtas nuo sąmoningo sąnaudų mažinimo, kaip tam tikro konkurencinio pranašumo, pasiekimo. Kai įmonė konkuruoja su stipriais konkurentais, kurie taip pat konkuruoja dėl išlaidų lyderystės, ilgainiui visada pasiekiamas taškas, kai tolesnio sumažinimo negalima pasiekti nepažeidžiant produktų diferenciacijos. Būtent šiuo metu įmonės strategija gali tapti nenuosekli ir įmonė yra priversta rinktis.
Jei įmonė gali pasiekti kaštų lyderio poziciją, išlikdama diferencijuota preke, ji gaus gausų atlygį už pastangas: diferenciacija apima aukštas produktų kainas, o išlaidų lyderystė reiškia mažas išlaidas.
Taigi, nauda yra kaupiama. Pavyzdys įmonės, kuri sugebėjo pirmauti tiek išlaidų mažinimo srityje, tiek įgyvendinti diferenciacijos strategiją, yra metalinių pakuočių įmonė „Crown Cork & Seal“. Įmonė specializuojasi skystų produktų – alaus, gaiviųjų gėrimų, aerozolių – taros gamyboje. Įmonės gaminiai gaminami iš plieno – skirtingai nuo kitų įmonių gaminių, gaminančių tiek plieninę, tiek aliuminio tarą. Bendrovė išskiria savo produktą tiksliniuose segmentuose, teikdama specialias paslaugas ir technologinį palaikymą, taip pat siūlydama visą plieninių sandarių skardinių, metalinių dangčių ir skardinių sandarinimo įrangos liniją. Tokį diferencijavimą būtų sunkiau pasiekti kituose pramonės sektoriuose, kur klientų poreikiai skiriasi. Tuo pačiu metu „Crown“ savo gamyboje daugiausia dėmesio skiria tik tokių konteinerių, kurių reikia tikslinių sektorių klientams, gamybai ir daug investuoja į pažangiausias dviejų dalių sandarių skardinių pakavimo technologijas. Dėl to „Crown“ savo rinkos segmentuose greičiausiai jau pasiekė pigių sąnaudų gamintojo statusą.
Įmonė gali vienu metu vykdyti diferenciacijos strategiją ir siekti išlaidų lyderystės, jei tenkinamos šios trys sąlygos: Įmonės konkurentai yra įstrigę. Kai įmonės konkurentai įstringa, niekas negali padaryti įmonės tokioje padėtyje, kurioje išlaidų lyderystė ir diferencijavimas yra nesuderinami. Būtent taip atsitiko „Crown Cork“ situacijoje. Rimčiausi įmonės konkurentai nebuvo investavę į pigių plieninių konteinerių technologiją, todėl bendrovė sugebėjo sutaupyti, neprarandant produktų diferenciacijos. Tačiau jei įmonės konkurentai būtų priėmę išlaidų lyderystės strategiją, Crown bandymas tapti pigių, diferencijuotų produktų gamintoju būtų pasmerktas: įmonė būtų įstrigusi. Juk tokiu atveju visas galimybes sumažinti išlaidas neprarandant diferenciacijos jau būtų išnaudoję „Crown“ konkurentai.
Tačiau situacija, kai konkurentai stringa, o pati įmonė dėl to įgyja pranašumų tiek kaštų, tiek diferenciacijos srityje, dažnai yra laikina. Galų gale vienas iš konkurentų pradės įgyvendinti vieną iš bendrųjų konkurencijos strategijų ir taip pat puikiai pavyks rasti pusiausvyrą tarp išlaidų ir diferenciacijos. Tai reiškia, kad įmonė vis tiek turi pasirinkti tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, į kurį ji orientuojasi ir kurį stengsis išlaikyti ilgą laiką. Pavojingi ir silpni konkurentai: tokiomis sąlygomis įmonė bando siekti ir diferenciacijos, ir kaštų mažinimo, bandydama derinti šias dvi strategijos kryptis, tačiau dėl to tokia įmonė bus atskleista, jei rinkoje atsiras naujas galingas konkurentas. turgus.
Išlaidų lygiui įtakos turi rinkos dalis ir pramonės santykiai. Vienu metu galima pirmauti kaštų mažinimo ir diferenciacijos srityje, jei kaštų lygį lemia rinkos dydis, o labiau nei gaminio dizainas, pagaminamumas, aptarnavimo lygis ir kiti veiksniai. Jei įmonė gauna pranašumų turėdama didelę rinkos dalį, kaštų pranašumai leidžia įmonei išlaikyti sąnaudų lyderio poziciją, net jei įmonė patiria papildomų išlaidų kitose srityse. Kitu atveju, turint tam tikrą įmonės rinkos dalį, diferenciacijos kaštus galima sumažinti iki mažesnio nei konkurentų. Lygiai taip pat galima pasiekti ir sąnaudų mažinimą, ir diferencijavimą tose srityse, kuriose yra tarp pramonės šakų jungtys, kurios gali būti naudingos tik tam tikroms įmonėms, o ne jų konkurentams.Tokie unikalūs tarpusavio ryšiai gali padėti sumažinti diferenciacijos išlaidas arba bent jau kompensuoti didelės išlaidos jai. Ir vis dėlto bandymas vienu metu siekti lyderystės mažinant sąnaudas ir aukštą produktų diferenciacijos laipsnį visada daro įmonę pažeidžiama ir neapsaugota prieš tokius konkurentus, kurie aktyviai investuos į vienos iš bendrųjų strategijų įgyvendinimą, koreliuojančią savo strategiją. arba su tam tikra rinkos dalimi, arba su esamais ryšiais pramonėje.
Įmonė tampa pagrindinių inovacijų pradininke. Didžiulių technologinių naujovių diegimas pramonėje leidžia įmonei vienu metu sumažinti išlaidas ir žengti didelę pažangą diferencijuojant produktus ir taip pasiekti abiejų strategijų sėkmės. Tokį poveikį gali turėti naujų automatizuotų gamybos technologijų įdiegimas, kaip ir naujų informacinių technologijų naudojimas logistikoje ar kompiuterizuotas gaminių projektavimas. Tą patį efektą galima pasiekti naudojant naujovišką organizacinę praktiką, kuri nenaudoja technologijų.
Tačiau galimybė pasiekti diferencijuoto pigaus produkto gamintojo statusą tiesiogiai priklauso nuo to, kiek įmonė gali tapti vienintele teisių į inovacijas savininke. Kai inovaciją perima vienas iš konkurentų, įmonė vėl yra priversta rinktis tarp sąnaudų mažinimo ir diferencijavimo, atsidurdama, pavyzdžiui, tokio tipo dilemoje: ar įmonės informacinė sistema, palyginti su ta pačia sistema konkurentas, geriau tinkantis sumažinti išlaidas ar diferencijuoti? Pirmaujanti įmonė netgi gali atsidurti nepalankioje padėtyje, jei, siekdama sumažinti išlaidas ir tuo pačiu metu diferencijuoti, jos vadovybė nenumatė galimybės, kad jos konkurentai atkartos naujovę. Inovacijai tapus konkurentų, pasirinkusių vieną iš bendrųjų strategijų, nuosavybe, pionierė įmonė negalės pasiekti nė vieno iš privalumų.
Įmonė visada turėtų aktyviai siekti išlaidų mažinimo galimybių, kurios nereikalauja diferenciacijos kompromisų. Tuo pačiu įmonė turi išnaudoti visas diferenciacijos galimybes, kurios nereikalauja didelių išlaidų. Tačiau jei įmonei nepavyksta rasti abiejų galimybių tipų sankirtos, įmonės vadovybė turi būti pasirengusi pasirinkti tam tikrą konkurencinio pranašumo tipą, kad atitinkamai pakoreguotų kaštų ir diferenciacijos balansą.
M. Porteris išskyrė tris pagrindines strategijas, kurios yra universalios ir taikomos bet kuriai konkurencinei jėgai. tai - išlaidų pranašumas, diferenciacija ir dėmesys.
Išlaidų pranašumas sukuria didesnę veiksmų pasirinkimo laisvę tiek kainų politikoje, tiek nustatant prekės pelningumo lygį. Išlaidų mažinimo strategija buvo plačiai naudojama XIX amžiaus pabaigoje ir XX amžiaus pradžioje. Šiandien ji įgauna naują populiarumą dėl to, kad išsivysčiusios rinkos ekonomikos įžengė į vadinamąją „defliacijos erą“ (dėl rinkų prisotinimo), o tai reiškia bendrą kainų ir gyventojų pajamų mažėjimą. Pagrindinis strategijos trūkumas: dėl kaštų mažinimo dažnai nepagrįstai smunka pagamintos prekės kokybė.
Diferencijavimas reiškia, kad įmonė sukuria produktą ar paslaugą, turinčią unikalių savybių, kurios dažniausiai užtikrinamos prekės ženklu. Kai prekės unikalumas užtikrinamas paprasta deklaracija, tada kalbama apie įsivaizduojamą diferenciaciją. Ši strategija išsivysčiusiose ekonomikose paplito XX amžiaus antroje pusėje. dėl vartotojų paklausos prisotinimo ir individualizavimo. Pagrindinis strategijos trūkumas: dažnai reikia didelių investicijų į MTEP ir inovacijų procesus.
Fokusavimas- tai dėmesio sutelkimas į vieną iš rinkos segmentų: specialią pirkėjų grupę, prekes arba ribotą geografinį jų platinimo regioną. Pagrindinis jo trūkumas yra tikslių rinkodaros tyrimų rezultatų reikalavimas, kuris ne visada įmanomas.
Kiekviena iš šių strategijų reikalauja reikalingų vadovų išteklių, įgūdžių ir teisingų valdymo veiksmų.
Dėl to mūsų laikais buvo suformuoti penki požiūrio į įmonės konkurencijos strategiją variantai, būtent:
1. Išlaidų lyderystės strategija numato bendros prekės ar paslaugos gamybos savikainą mažinti, o tai pritraukia daug pirkėjų.
2. Plati diferenciacijos strategija siekiama suteikti įmonės produktams specifinių savybių, išskiriančių juos iš konkuruojančių įmonių produktų, o tai padeda pritraukti daugiau klientų.
3. Optimali kaštų strategija leidžia klientams gauti daugiau vertės už savo pinigus derinant mažas išlaidas ir platų produktų diferenciaciją. Tikslas – užtikrinti optimalias (mažiausias) sąnaudas ir kainas, palyginti su panašių savybių ir kokybės gaminių gamintojais.
4. Tikslinga strategija arba rinkos nišos strategija, pagrįsta mažomis sąnaudomis, yra orientuota į siaurą pirkėjų segmentą, kur įmonė lenkia konkurentus dėl mažesnių gamybos sąnaudų.
5. Suformuluota strategija arba rinkos nišos strategija, pagrįsta produktų diferenciacija, siekia pasiūlyti pasirinkto segmento atstovams jų skonį ir reikalavimus geriausiai atitinkančias prekes ar paslaugas.
 |
4.1 pav. Penkios pagrindinės konkurencijos strategijos
(iš knygos Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)
Fig. 4.1 paveiksle pavaizduoti penki pagrindiniai konkurencinės strategijos požiūriai; kiekvienas iš jų užima skirtingas pozicijas rinkoje ir pateikia visiškai skirtingus požiūrius į verslo valdymą. Lentelėje 4.1 pateikta charakterio bruožai iš šių konkurencinių strategijų (paprastumo dėlei dvi kryptingos strategijos atmainos yra sujungtos į vieną antraštę, nes vienintelis jų skiriamasis bruožas yra konkurencinio pranašumo pagrindas.
4.1 lentelė. Pagrindinių konkurencijos strategijų skiriamieji bruožai
| Charakteristika | Išlaidų lyderystė | Plati diferenciacija | Optimalios išlaidos | Sutelkti dėmesį į mažas išlaidas ir diferencijavimą |
| Strateginis tikslas | Nukreipimas į visą rinką | Nukreipimas į visą rinką | Vertybę žinantis pirkėjas | Siaura rinkos niša, kurioje vartotojų poreikiai ir pageidavimai labai skiriasi nuo likusios rinkos |
| Konkurencinio pranašumo pagrindas | Gamybos kaštai yra mažesni nei konkurentų | Galimybė pasiūlyti klientams kažką kitokio nei konkurentai | Suteikti klientams puikią vertę už jų pinigus | Mažesnės išlaidos aptarnaujamoje nišoje arba galimybė klientams pasiūlyti kažką ypatingo, atitinkančio jų poreikius ir skonį |
| Asortimento rinkinys | Geras pagrindinis produktas be jokių smulkmenų (tinkama kokybė ir ribotas pasirinkimas) | Daug produktų veislių, platus pasirinkimas, didelis pasirinkimas tarp skirtingų savybių | Produkto savybės – nuo geros iki puikios, nuo būdingų savybių iki ypatingų | Konkrečių tikslinio segmento poreikių tenkinimas |
| Gamyba | Nuolat ieškoma būdų, kaip sumažinti išlaidas neprarandant kokybės ir nepabloginant pagrindinių produkto savybių | Ieškoti būdų, kaip sukurti vertę klientams; įsipareigojimas kurti aukščiausios kokybės produktus | Ypatingų savybių ir charakteristikų pristatymas už mažą kainą | Suteiktą nišą atitinkančių prekių gamyba |
| Rinkodara | Produkto savybių, kurios leidžia sumažinti sąnaudas, nustatymas | Sukurti tokias gaminio savybes, už kurias pirkėjas mokės Padidintos kainos nustatymas papildomoms diferenciacijos išlaidoms padengti | . Siūlome produktus, panašius į konkurentų produktus mažesnėmis kainomis | Tikslingų, unikalių galimybių susiejimas, siekiant patenkinti konkrečius pirkėjo reikalavimus |
| Strategijos palaikymas | Priimtinos kainos/gera vertė | Funkcijų skirtumų, už kuriuos žmonės mokės, kūrimas Susitelkite į keletą pagrindinių skirtumų; stiprinant juos ir kuriant produkto reputaciją bei įvaizdį | Individualus kaštų mažinimo valdymas ir produkto/paslaugos kokybės gerinimas vienu metu | Išlaikyti aukštesnį nei konkurentų paslaugų lygį; užduotis yra nemažinti įmonės įvaizdžio ir nebarstyti pastangų plėtojant kitus segmentus ar pridedant naujų produktų, siekiant išplėsti savo buvimą rinkoje. |
Tipinės plėtros strategijos
Esama nuoroda (standartinis) organizacijos plėtros strategijos:
· koncentruotos augimo strategijos;
· integruotos augimo strategijos;
· diversifikuotos augimo strategijos;
· mažinimo strategijos.
Pažvelkime į kiekvieną iš jų.
1 grupė. Koncentruoto augimo strategijos:
· jau sukurto produkto pozicijų stiprinimo jau sukurtoje rinkoje strategija (rinkodaros pastangomis);
· strategija ieškant naujų rinkų jau pagamintam produktui;
· naujo produkto kūrimo strategija jau išsivysčiusioje rinkoje.
2 grupė. Integruotos augimo strategijos:
· strategija atvirkštinė vertikali integracija(integracija su tiekėjais);
· strategija pirmyn integracija(integracija su platintojais ir pardavimo organizacijomis).
3 grupė. Įvairios augimo strategijos:
· strategija orientuota diversifikacija(ieškoti papildomų galimybių naujų gaminių gamybai pagal esamą seną produkciją; ji išlieka verslo centre);
· strategija horizontalus diversifikavimas(gamyba Nauji produktai naudojant naują technologiją, kuri skiriasi nuo tos, kuri naudojama jau išsivysčiusioje rinkoje);
· strategija konglomerato diversifikacija(įmonė plečiasi gamindama naujus produktus, technologiškai nesusijusius su jau gaminamais; naujose rinkose parduodami nauji produktai; tai sudėtingiausia plėtros strategija).
4 grupė. Sumažinimo strategijos:
· verslo likvidavimo strategija;
· „derliaus“ strategija (sumažinti pirkimus ir išlaidas už darbo, per trumpą laiką gaunant maksimalias pajamas iš esamų produktų pardavimo);
· darbuotojų mažinimo strategija (uždaryti arba parduoti padalinius ar įmones, kurios nedera su likusiais);
· kaštų mažinimo strategija (eilės sąnaudų mažinimo priemonių sukūrimas).
5 tema SBU ir jų galimybių nustatymas:
Apie Porterį. Konkurencinė strategija pagal Michaelą Porterį: trys pagrindinės koncepcijos.
Porterio metodas renkantis įmonės plėtros strategiją
Rašinį apie discipliną „Verslo pagrindai“ užbaigė V kurso studentė gr. 9212 Kirsanov E.A.
Maskvos valstybinis pramonės universitetas
Ekonomikos, vadybos ir informacinių technologijų fakultetas
Maskva, 2002 m
Įvadas
Michaelas Porteris yra Harvardo verslo mokyklos verslo administravimo profesorius; vadovaujantis specialistas konkurencinės strategijos ir konkurencijos tarptautinėse rinkose srityje. Jis įstojo į Harvardo verslo mokyklą 1973 m. ir buvo jauniausias profesorius kolegijos istorijoje. Jo idėjos buvo vieno iš populiarių koledžo kursų pagrindas. Kartu su kitais pagrindiniais Harvardo verslo mokyklos fakultetais profesorius Porteris dėsto strategijos kursą. Jis yra kursų vyresniems vadovams autorius didelės korporacijos kurie neseniai buvo paskirti ir pradėjo eiti savo pareigas pagal nauja pozicija. Dažnai valstybinės organizacijos ir privačios korporacijos iš viso pasaulio kviečia M. Porterį pasisakyti konkurencinės strategijos klausimais.
M. Porteris yra 15 knygų ir daugiau nei 50 straipsnių autorius. 1980 m. išleista jo knyga „Konkurencinė strategija: pramonės šakų ir konkurentų analizės metodai“ yra plačiai pripažinta vienu iš pirmaujančių šios srities darbų. Kitos dvi jo knygos „Konkurencinis pranašumas: geresnio našumo kūrimas ir palaikymas“ ir „Tautų konkurencinis pranašumas“, išleistos atitinkamai 1985 ir 1990 m., siūlo naują jo teoriją apie konkurenciją tarp tautų, valstybių ir regionų. Paskutiniame savo tyrime jis grįžta ten, kur pradėjo – prie įmonės strategijos.
Apie Porterį
Michaelas Porteris: devintojo dešimtmečio guru (mokytojas).
70-ųjų viduryje. XX amžiaus Harvardo verslo mokyklos profesorius Michaelas Porteris, vėliau jauniausias mokyklos profesorius, studijavo kai kuriuos tuo metu pažangiausius konkurencinės strategijos metodus ir buvo nepatenkintas. Jis žinojo, kad konkurencinė strategija yra svarbiausias vadovų prioritetas, nes ji sprendžia esminius klausimus, į kuriuos turėjo atsakyti visi verslo lyderiai, pavyzdžiui:
Kas skatina konkurenciją mano pramonėje arba pramonės šakose, į kurias tikiuosi patekti?
Kokie galimi mano konkurentų veiksmai ir kaip geriausiai į šiuos veiksmus reaguoti?
Kaip vystysis mano pramonė?
Kokią poziciją gali užimti mano įmonė, kad galėtų konkuruoti ilgalaikėje perspektyvoje?
Nepaisant šių klausimų svarbos, Porteris išsiaiškino, kad pasaulyje pirmaujantys strategijos ekspertai pasiūlė nedaug konkurencinės analizės metodų, kuriuos vadovai galėtų panaudoti atsakydami į tokius klausimus, arba jų visai nėra. Vietoj tikrai analitinių metodų, guru rekomendavo, Porterio nuomone, silpnus ir primityvius modelius, kuriems trūksta platumo ir visapusiškumo. Porteris ypač abejojo tuo metu populiariausios augimo / rinkos dalies matricos verte.
1 pav. Augimo / rinkos dalies matrica, sukurta Boston Consulting Group
Augimo / rinkos dalies matricą sukūrė ir reklamavo Bostonas konsultacinė grupė septintajame dešimtmetyje Ši matrica buvo tiesiog elegantiška, kiekybinė, apskaičiuojama, gyvybinga ir, svarbiausia, todėl spėlioti ir spėlioti nebereikėjo. Ir, žinoma, tai padarė Bostono grupei daugybę pinigų.
Norėdami nustatyti savo strategiją, naudodamas augimo/rinkos dalies matricą, vadovas turėjo tik įvertinti savo įmonės padalinių užimamą poziciją pagal du parametrus – pramonės augimo tempą ir santykinę rinkos dalį. Įdėjus vienetus į matricos langelius, galima lengvai priimti sprendimus ir atitinkamai paskirstyti ribotus išteklius.
Padaliniai, patenkantys į viršutinį kairįjį matricos kvadratą, žymimi terminu „žvaigždės“. Jiems priklauso didelė sparčiai augančių rinkų dalis. Šiems padaliniams reikalingas finansavimas, kad jie galėtų toliau vystytis, tačiau, kadangi jie yra konkurencingi, galima tikėtis, kad jie gaus didelį pelną ir gaus daug pinigų. Tikimasi, kad žvaigždės pasirūpins savo finansiniais poreikiais. Bet jei jiems reikia lėšų, jos turi būti numatytos, nes... investicijų grąža žada būti didelė. Jei visi kiti dalykai yra vienodi, jokiu būdu neturėtumėte siurbti pinigų iš tokių vienetų, nes tai tikrai jiems pakenks.
Apatiniame kairiajame kvadrante grynųjų pinigų karvės yra tos, kurios yra labai konkurencingoje padėtyje ir turi didelę lėto augimo rinkų dalį. Tikimasi, kad grynieji karvės uždirbs daug pinigų, tačiau jų poreikiai yra labai kuklūs. Iš jų galima pamelžti pinigų kitiems įmonės padaliniams arba moksliniams tyrimams ir plėtrai finansuoti.
„Klaustukai“ – skyriai, esantys viršutiniame dešiniajame matricos kvadrate – tikrai yra „probleminiai vaikai“. Jiems reikia didžiulio kapitalo, nes jie turi finansuoti savo augimą, tačiau mažai tikėtina, kad šie padaliniai generuos didelius kapitalo kiekius, nes... Jie bando užimti rinkos dalį ir dar nepasinaudojo sutaupyta gamybine patirtimi (vadinamoji mokymosi kreivė). Klaustukai kelia problemų, nes ateityje, rinkai bręstant, jie gali tapti žvaigždėmis arba pinigų badaujančiais šunimis. Apskritai modelis rodo, kad daug žadantys klaustukai turėtų trumpam laikui padidinti pinigų ir pamatyti, ar jie gali virsti žvaigždėmis. Tačiau jei tokios įmonės tampa „šunėmis“, joms reikia akies ir akies.
„Šunys“ – tai vienetai, kurie dirba nuostolingai ir kartais net virsta finansiniais spąstais. Tai apima įmones, kurios turi nedidelę lėtai augančių rinkų dalį. Galite tikėtis, kad jie negaus pelno arba neturės jokio pelno. Mažai ką galima padaryti norint padėti „šunims“. Yra tam tikra, nors ir nelabai didelė, galimybė iš naujo nukreipti šunį į mažą rinkos nišą ir kažkaip paversti jį žvaigžde ar grynąja karve pasikeitusioje rinkoje. Apskritai mažai tikėtina, kad tokie stebuklingų transformacijų bandymai bus sėkmingi. Jų reikėtų vengti. Pagal Bostono konsultantų modelį geriausia nemaitinti „šunų“ pinigais ir neleisti jiems numirti. Nepelningus verslus dar geriau parduoti ar likviduoti.
Tokia buvo analizė ir tokios buvo tuo metu rekomendacijos. Viskas paprasta, tvarkinga, lengva ir logiška. Kai nustatote, ar turite žvaigždę, gryną karvę, klaustuką ar šunį ant rankų, tiksliai žinote, ką daryti. Jūs suprantate, kurioms įmonėms duoti lėšų, kurias galite melžti, o kurias palikti likimo valiai. Tačiau Porteris sako, kad yra viena problema. Nors viskas atrodo puikiai, iš tikrųjų augimo/rinkos dalies matrica yra visiškai nenaudinga. Kodėl?
„šunų“ ir „karvių“ pabaiga
Porteris nustatė, kad augimo / rinkos dalies matrica buvo klaidinga daugeliu atžvilgių. Pirma, norint naudoti šį modelį, rinka turi būti tinkamai apibrėžta, o tai dažnai reikalauja didžiulio analitinio darbo. Tačiau modelis nesuteikia jokių įrankių tokiai analizei. Apskritai, jūs esate paliktas savo reikalams. Antra, modelyje daroma prielaida, kad rinkos dalis yra geras galimų pinigų srautų rodiklis, o augimas yra toks pat geras pinigų poreikių rodiklis. Tačiau Porteris sako, kad nė vienas nėra toks patikimas rodiklis, kaip rodo modelis. Pajamos ir pinigų srautai priklauso nuo daugelio kitų veiksnių, išskyrus rinkos dalį ir augimą. Galiausiai (ir svarbiausia) augimo / rinkos dalies matrica, teigia Porteris, pati savaime nėra labai naudinga nustatant konkrečios įmonės strategiją. Supaprastintos rekomendacijos – badauti „šunį“ arba pakelti „žvaigždę“ iš „klaustuko“ – toli gražu nėra pakankamos, kad būtų patarimai vadovams. Vadovams reikia išmesti visas šias „žvaigždes“, „klaustukus“, visas „karves“ ir „šunis“, taip pat kitus vaikiškus žaislus ir pereiti prie tam tikros suaugusiųjų konkurencijos analizės. Žinoma, verslo lyderiams reikės tam tikrų analizės įrankių ir metodų, taip pat reikės guru, kuris jiems patartų ir vadovautų. Porteris neabejojo, kokios priemonės ir metodai būtų naudingiausi, o jei guru mantija nukristų ant jaunų jo pečių, tebūnie!
Michaelio Porterio konkurencinė strategija: trys pagrindinės koncepcijos
Pirmasis Porterio bandymas suteikti reikiamas analitines priemones buvo knygos „Konkurencinė strategija“ forma. 1980 m. išleista knyga paleido Porterį į guru orbitą ir dešimtmetį garantavo šešiaženkles konsultacines pajamas. Antroji ir trečioji Porterio knygos „Konkurencinis pranašumas“ (1985) ir „Tautų konkurencinis pranašumas“ (1990) įtvirtino jo aukštą statusą. Porteris tapo kažkokia strateginių planuotojų dievybe. Devintajame dešimtmetyje ir dešimtojo dešimtmečio pradžioje, kai šie ekspertai aptarinėjo strategijos, konkurencingumo ir lyderystės rinkoje klausimus, jie visada su pagarba minėjo savo dievybės vardą. Aukščiausio rango vadovai pagarbiai klausėsi kiekvieno Porterio žodžio, o nesėkmingi guru žiūrėjo į jį su pavydu.
Porteris teigė, kad tam, kad vadovai galėtų atlikti analizę, reikalingą gauti tikrus atsakymus į aukščiau paminėtus svarbiausius strategijos klausimus, jie turi suprasti tris pagrindines (pagrindines) sąvokas.
Pirmoji pagrindinė koncepcija susijusi su santykiniu skirtingų pramonės šakų patrauklumu ilgalaikio pelningumo požiūriu. Pramonės šakų patrauklumas, pasak Porteris, skiriasi priklausomai nuo penkių pagrindinių konkurencinių jėgų, o šių jėgų supratimas esminę svarbą sukurti strategiją ir pasiekti pranašumą prieš konkurentus.
Porteris teigė, kad nors geriausia bet kurios įmonės strategija priklauso nuo konkrečių jos aplinkybių, bendriausiu lygmeniu įmonė gali užimti tik tris pagrįstas ir apginamas pozicijas, kurios leis jai sėkmingai susidoroti su penkiomis konkurencinėmis jėgomis ir aprūpinti savo akcininkus. su didesne investicijų grąža, palyginti su konkuruojančiomis įmonėmis, ir ilgainiui lenkia konkurentus.
Galiausiai, Porteris manė, kad bet kokia konkurencinio pranašumo šaltinių analizė turėtų vykti ne visos įmonės lygmeniu, o atskirų įmonių, užsiimančių projektavimu, gamyba, rinkodara, tiekimu ir palaikymu, veiksmų lygmeniu. savo produkto. Trumpai tariant, kiekvienas verslas gali būti laikomas veiklos grandine, kuri kuria vertę klientams, ir tik atidžiai išanalizavusios vertės grandinę įmonės gali rasti tvaraus konkurencinio pranašumo šaltinius. Pažvelkime į kiekvieną iš pagrindinių Porterio sąvokų išsamiau.
1 pagrindinė koncepcija: pagrindinės konkurencinės jėgos
Pirmoji pagrindinė Porterio koncepcija nurodo penkias pagrindines konkurencines jėgas, kurios, jo manymu, lemia konkurencijos intensyvumą bet kurioje pramonės šakoje. „Bet kurioje pramonės šakoje veikiančios įmonės konkurencinės strategijos tikslas yra rasti poziciją toje pramonės šakoje, kurioje įmonė galėtų geriausiai apsiginti nuo konkurencinių jėgų veiksmų arba paveikti jas savo naudai. Tai penkios konkurencinės jėgos.
Naujų konkurentų atsiradimo į pramonę grėsmė.
Jūsų klientų galimybė derėtis dėl žemesnių kainų.
Jūsų tiekėjų galimybė derėtis dėl aukštesnių savo produktų kainų.
Jūsų produktų ir paslaugų pakaitalų atsiradimo rinkoje grėsmė.
Aršios kovos tarp esamų konkurentų pramonėje laipsnis.
Kiekviename iš sekančių skyrių nagrinėjama viena iš šių jėgų.
Pirmoji konkurencinė jėga: naujų konkurentų grėsmė
Pirmoji jėga, kurią Porteris nustatė, yra susijusi su lengvumu ar sunkumais, su kuriais gali susidurti naujas konkurentas, įžengęs į pramonę. Akivaizdu, kad kuo sunkiau patekti į pramonės šaką, tuo mažesnė konkurencija ir didesnė tikimybė gauti pelno ilguoju laikotarpiu. Porteris įvardija septynias kliūtis, dėl kurių naujiems konkurentams sunku patekti į rinką.
Masto ekonomija. Kai kuriose pramonės šakose didelės įmonės turi pranašumų, nes didėjant absoliučiai gamybos apimčiai mažėja produkcijos vieneto pagaminimo ar kokių nors operacijų atlikimo kaštai. Vadinasi, naujas konkurentas turi išleisti daug pinigų, kad pradėtų veikti dideliu mastu, arba, pradėdamas nuo mažo masto, prisiimti didelius nuostolius dėl didelių išlaidų. Porteris pažymi, kad „gamybos, mokslinių tyrimų ir plėtros, rinkodaros ir paslaugų masto ekonomija yra pagrindinės kliūtys patekti į pagrindinių kompiuterių pramonę“.
Produktų diferenciacija. Rinkoje jau įsitvirtinusios įmonės turi gerai žinomus prekės ženklus ir džiaugiasi laikui bėgant susiformavusiu vartotojų lojalumu. Naujas konkurentas turės išleisti daug pinigų, kad jo prekės ženklas pranoktų jau įsitvirtinusius prekės ženklus (pavyzdžiui, Coca-Cola) ir laimėtų nuolatinius klientus.
Kapitalo investicijų poreikis. Kuo didesnių finansinių išteklių reikia veiklai pradėti, tuo didesnis barjeras turi būti tam skirtas. Tai ypač aktualu, jei pradinės tiesioginės investicijos, tokios kaip MTEP ar reklama, yra rizikingos arba negali būti susigrąžintos. Pavyzdžiui, išlaidos ir rizika, susijusios su naujos farmacijos įmonės steigimu, bus daug didesnės nei išlaidos ir rizika, susijusi su mažos konsultacinės įmonės steigimu.
Keitimo išlaidos. Įėjimo į rinką kliūtis atsiranda ir tada, kai vartotojai patiria didelių nuostolių, pereidami nuo vieno tiekėjo prie kito. Pavyzdžiui, lašintuvai, skirti intraveniniai tirpalai, gaminamas skirtingų firmų, skiriasi, o slaugytojai tikrai nemėgsta pereiti nuo vienos prie kitos, nes tai sukelia techninių sunkumų.
Prieiga prie platinimo kanalų. Kiekvienas, kuris organizuoja naują kabelinės televizijos kanalą, yra priverstas kovoti dėl žiūrovų. Ieškokite, pavyzdžiui, plačios ir brangios reklamos, kuri skatina žiūrovus prašyti savo paslaugų įmonių prieigos prie istorijos kanalo, romanų kanalo ar kitų panašių naujovių. Su panašia problema susiduria ir dėl vietos prekybos centrų lentynose kovoja naujų maisto produktų gamintojai.
Išlaidos, atsirandančios nepriklausomai nuo veiklos masto. Įsisteigusios įmonės gali turėti mažesnes sąnaudas dėl daugelio priežasčių, įskaitant technologijos nuosavybę, tam tikro produkto gamybos patirtį, žaliavų prieinamumą, palankią padėtį, vyriausybės subsidijas, darbuotojų įgūdžius ir kt.
Vyriausybės politika. Valdžia gali trukdyti arba neleisti patekti į pramonę, įvesdama licencijas tam tikrai veiklai, apribojimus patekti į žaliavas (tarkime, anglis), į valstybines žemes ir daugeliu kitų būdų. Tarp pramonės šakų, kurioms taikomas vyriausybės reguliavimas, yra kelių ir geležinkelių transportas bei krovinių pristatymas.
Antroji konkurencinė jėga: pakaitalų spaudimas
Antroji konkurencinė jėga, kurią nustatė Porteris, yra susijusi su tuo, kaip pirkėjas gali pakeisti vienos rūšies produktą ar paslaugą kitu. Pavyzdžiui, stiklo pluošto izoliacijos gamintojams pakaitinės medžiagos yra celiuliozė, asbesto pluoštas ir polistirolo izoliacija; Kukurūzų sirupas naudojamas kaip cukraus pakaitalas didelis kiekis fruktozė. Porteris pastebi, kad pakaitalai tampa ypač didele grėsme, kai pirkėjams suteikia ne tik alternatyvius produktus ir paslaugas, bet ir žymiai pagerina kainos ir kokybės santykį. Pavyzdžiui, elektroninių signalizacijos sistemų įdiegimas turėjo neigiamos įtakos apsaugos verslui, nes šios sistemos užtikrino vienodą apsaugos laipsnį žymiai mažesnėmis sąnaudomis.
Trečioji konkurencinė jėga: skirtingos pirkėjų galios sumažinti kainas
Trečia, sako Porteris, klientai nėra lygūs. Pirkėjai tampa daug galingesni šiais atvejais.
Kai jie perka dideliais kiekiais, o tai leidžia jiems reikalauti mažesnės vieneto kainos. Apsvarstykite, pavyzdžiui, „Wal-Mart“ galią reikalauti iš tiekėjų žemesnių kainų ir palyginkite ją su mažos parduotuvės galia.
Kai jie yra labai suinteresuoti sutaupyti pinigų, nes perkamas produktas sudaro didelę jų visų išlaidų dalį. Pavyzdžiui, aviakompanijai kur kas labiau rūpi kuro sąnaudos nei, tarkime, mažmenininkui, kuris turi tik vieną pristatymo sunkvežimį.
Kai jie perka standartinius produktus ar prekes, į kurias įeina siuntimo ir aptarnavimo mokesčiai. Jei produktas yra plačiai prieinamas rinkoje, tikėtina, kad yra daug alternatyvių tiekėjų, todėl pirkėjas gali konkuruoti su jais, kad gautų optimalias sandorio sąlygas. Pavyzdžiui, pirkėjas, norintis įsigyti keturių durų sedaną, turi daug daugiau šansų gauti sandorį nei tas, kuris ieško prabangaus sportinio automobilio.
Kai jie susiduria su poreikiu patirti mažas perėjimo išlaidas. Vienos įmonės pagamintų popierinių rankšluosčių pakeitimas tokiais pat kito gamintojo rankšluosčiais paprastai yra susijęs su mažais keitimo kaštais arba visai jų nėra. Priešingai, perėjimas nuo „Windows“ kompiuterinės sistemos prie „Apple Macintosh“ gali būti gana brangus, kai reikia pakeisti aparatinę ir programinę įrangą bei konvertuoti duomenų failus.
Kai jie turi mažas pajamas. Kuo mažesnės pirkėjų pajamos, tuo didesnė tikimybė, kad jie ieškos pigesnių tiekėjų. Turtingi pirkėjai yra daug rečiau jautrūs kainoms.
Kai jie patys gamina perkamą prekę. Didelės automobilių įmonės, nustatydamos sandorių sąlygas, dažnai kaip spaudimo tiekėjams svertą naudoja tai, kad pačios gali pagaminti panašų produktą. „Jūs nenorite tiekti mums stabdžių už kainą, kurios reikalaujame? Gerai, mes patys pradėsime juos gaminti.
Kai jie labai susirūpinę perkamo produkto kokybe. Pavyzdys yra didžiulės išlaidos, susijusios su naftos gręžinių valymu. Natūralu, kad alyvos gavybos įrangos pirkėjams kur kas labiau rūpi įrenginių, neleidžiančių valyti, kokybe ir patikimumu nei šių įrenginių kaina.
Kai jie turi visą informaciją. Vartotojas, kuris derasi dėl naujo automobilio kainos atidžiai ištyręs pardavėjo ir naudotų automobilių kainas, labiau tikėtina, kad gaus gerą sandorį nei tas, kuris aklai pasitiki pardavėju, kuris teigia, kad siūlo geriausią pasiūlymą.
Ketvirtoji konkurencinė jėga: tiekėjų gebėjimas kompensuoti kainų padidėjimą
Tiekėjų galimybės pasiekti aukštesnes kainas yra panašios į pirkėjų galimybes pasiekti mažesnes kainas. Porterio teigimu, į asociacijas susibūrę tiekėjai turi didelę galią šiais atvejais.
Kai pramonėje, kurioje veikia tiekėjai, dominuoja kelios įmonės ir yra didesnė gamybos koncentracija nei pirkėjų pramonėje. Tikimybė, kad pirkėjai susivienys prie mažesnių kainų, pagerins jiems tiekiamų prekių kokybę ar pasieks sau palankesnes pristatymo sąlygas, yra maža.
Kai tiekėjams nereikia kovoti su pakaitalais, kuriuos parduoda jų pramonė. Kitaip tariant, pirkėjas neturi didelio pasirinkimo.
Kai nemaža dalis konkretaus tiekėjo pardavimų nepriklauso nuo konkretaus pirkėjo.
Kai tiekėjo prekė yra kažkuo unikali arba kai pirkėjo bandymai rasti pakaitinę prekę yra susiję su didelėmis sąnaudomis ir sunkumais.
Kai tiekėjai kelia realią grėsmę „į priekį integracijai“ – tiekėjų grupė gali tapti pirkėjo konkurente, panaudodama parduodamas žaliavas ir/ar produktus gamindama prekę, kurią pirkėjas šiuo metu gamina.
Penktoji konkurencinė jėga: esamų operatorių konkurencija
Galiausiai, sako Porteris, konkurencijos lygį pramonėje lemia esamų konkurentų kova. Porteris teigia, kad konkurencija yra aršesnė pramonės šakose, kuriose vyrauja šios sąlygos.
Pramonėje konkuruoja daug firmų arba konkuruojančių firmų dydis ir (ar) turimų išteklių kiekis yra maždaug vienodi.„Jei pramonė yra labai koncentruota arba dominuoja viena įmonė (kelios firmos) ... pirmaujanti įmonė (lyderiai) ) gali diktuoti sąlygas, nustatyti discipliną. Jei pramonėje yra daug konkuruojančių įmonių ir (arba) jos yra maždaug vienodos, tada tikimybė, kad viena iš konkuruojančių įmonių imsis staigus nuosmukis kainos, kad įgytumėte pranašumą.
Ši pramonė vystosi lėtai. Jei pramonės augimas sulėtėja arba sustoja, vienintelis būdas, kuriuo konkurentai gali pagerinti savo veiklą, yra neleisti konkuruojančioms įmonėms veikti.
Įmonės turi dideles fiksuotas išlaidas. Fiksuotos išlaidos – tai išlaidos, susijusios su kasdiene veikla, pvz., vadovų atlyginimai, išeitinės ir atostogų išmokos, draudimas ir kt. Paprastai tokios sąnaudos nesikeičia priklausomai nuo gamybos apimčių. Jei fiksuotos išlaidos yra didelės, palyginti su bendra pagaminto produkto savikaina, įmonės patiria didelį spaudimą gaminti tiek, kiek leidžia jų gamybos pajėgumai, siekiant sumažinti vieneto sąnaudas.
Įmonės patiria dideles produktų saugojimo išlaidas. Jei gatavų prekių atsargų laikymo išlaidos yra didelės, įmonės linkusios mažinti kainas, kad prekės būtų gabenamos greičiau.
Įmonės yra priverstos atsižvelgti į terminus, per kuriuos jos turi parduoti prekę. Pavyzdžiui, aviakompanijoms niekada nekompensuojama žala, padaryta dėl neparduotų bilietų. Todėl aviakompanijos turi parduoti visus bilietus net su didele nuolaida.
Pirkėjai prekę ar paslaugą suvokia kaip prekę, kurios yra gausiai ir įvairių variantų, o pirkėjo perkeitimo nuo vienos rūšies prekės prie kitos ar vieno gamintojo prie kito kaštai yra nedideli. Tokiais atvejais pirkėjai derasi dėl kainų ir reikalauja papildomų ar lengvatinių paslaugų, sustiprėja konkurencija.
Reikia smarkiai padidinti gamybos pajėgumus. Kai kuriose pramonės šakose, pvz., chloro, polivinilchlorido ir karbamido, įmonės arba negali laipsniškai didinti pajėgumų, arba joms nėra ekonomiškai efektyvu palaipsniui didinti pajėgumus. Todėl tokioms pramonės šakoms būdingi staigūs svyravimai – nuo perteklinių pajėgumų laikotarpių, kai įmonės gali pagaminti daugiau, nei reikia rinkoje, iki nepakankamo pajėgumo laikotarpių, kai prekės paklausa pradeda viršyti įmonių teikiamą pasiūlą. Nepakankamas pajėgumas skatina jį plėsti. Dėl būtinybės didinami pajėgumai dideliais kiekiais, o tai vėl lemia jų atleidimą, o tai savo ruožtu lemia mažesnes kainas ir aštresnę konkurenciją.
Konkurentai turi skirtingas strategijas, skirtingą kilmę, įvairių žmonių ir tt Porteris pastebi, kad užsienio įmonės apsunkina konkurencinę aplinką, nes savo veikloje siekia skirtingų tikslų ir uždavinių, palyginti su vietinėmis, įsitvirtinusiomis firmomis. Tas pats pasakytina apie palyginti naujas ir mažas įmones, kurias valdo jų savininkai. Tokios įmonės gali būti agresyvesnės ir verslesnės.
Varžybų statymas yra didelis. Pavyzdžiui, konkurencija tarp tolimojo susisiekimo paslaugų teikėjų Jungtinėse Valstijose buvo ypač intensyvi per pirmuosius kelerius metus po pramonės reguliavimo panaikinimo, nes konkurentai manė, kad laikas, skirtas pritraukti klientus ir pasidalyti rinka, buvo ribotas. Teikėjai nerimavo, kad telefono paslaugų teikėją jau pasirinkę klientai nėra linkę pereiti prie kito.
Rimtos kliūtys pasitraukti iš pramonės. Kapituliacija ir pasitraukimas iš verslo įmonei gali brangiai kainuoti ekonominiu, strateginiu ir (arba) emociniu požiūriu. Todėl įmonės stengiasi išlikti rinkoje, net jei joms ir nelabai apsimoka tęsti žaidimą. Porteris pateikia šiuos tokių kliūčių pavyzdžius:
brangi ir labai specializuota įranga, kurią sunku parduoti ar likviduoti;
darbo sutarties buvimas, kurio pažeidimas kainuos brangiai;
emocinis vadovų ir kapitalo savininkų įsipareigojimas šiam verslui;
užsienyje labai paplitę darbo sustabdymo ir įmonių uždarymo apribojimai.
2 pagrindinė koncepcija: bendrosios konkurencinės strategijos
„Konkurencinė strategija, – rašo Porteris, – tai gynybinis arba puolimas veiksmas, kuriuo siekiama užimti stiprią poziciją pramonėje, sėkmingai įveikti penkias konkurencines jėgas ir taip gauti didesnę investicijų grąžą. Nors Porteris pripažįsta, kad įmonės pademonstravo daugybę skirtingų būdų, kaip pasiekti šį tikslą, jis primygtinai teigia, kad pranašesni už kitas įmones galima tik trimis nuosekliomis ir sėkmingomis strategijomis. Tai yra tipiškos strategijos:
Kaštų mažinimas.
Diferencijavimas.
Koncentracija.
Pirmoji tipinė strategija: išlaidų mažinimas
Kai kuriose įmonėse vadovai didelį dėmesį skiria išlaidų valdymui. Nors jos neapleidžia kokybės, aptarnavimo ir kitų reikalingų dalykų, tačiau pagrindinis šių įmonių strategijoje yra kaštų mažinimas, lyginant su konkurentų kaštais pramonėje. Mažos sąnaudos suteikia šioms įmonėms apsaugą nuo penkių konkurencinių jėgų keliais būdais. Porteris paaiškina: „Tokios įmonės sąnaudų padėtis suteikia jai apsaugą nuo konkurencinės konkurencijos, nes mažesnės sąnaudos reiškia, kad įmonė gali gauti pajamų dar ilgai po to, kai konkurentai išnaudojo savo pelną dėl konkurencijos. Mažos išlaidos apsaugo šią įmonę nuo galingų pirkėjų, nes pirkėjai gali panaudoti tik savo galią, kad sumažintų kainas iki tų, kurias siūlo konkurentas, kuris atsilieka nuo įmonės efektyvumo. Mažos sąnaudos apsaugo įmonę nuo tiekėjų ir suteikia daugiau lankstumo joms atremti didėjant sąnaudų sąnaudoms. Veiksniai, lemiantys mažas išlaidas, taip pat sukuria dideles kliūtis konkurentams patekti į pramonę – masto ekonomiją arba išlaidų pranašumus. Galiausiai dėl mažų sąnaudų įmonė paprastai atsiduria palankesnėje padėtyje, palyginti su pakaitalais. Taigi, žemų sąnaudų pozicija apsaugo įmonę nuo visų penkių konkurencinių jėgų, nes konkurencija dėl palankių sandorio sąlygų gali sumažinti jos pelną tik tol, kol nebus sunaikintas kito geriausio konkurento pelnas. Mažiau efektyvios įmonės bus pirmosios, kurios nukentės dėl didėjančios konkurencijos.
Žinoma, mažiausių sąnaudų strategija tinka ne kiekvienai įmonei. Porteris tvirtino, kad įmonės, norinčios įgyvendinti tokią strategiją, turi kontroliuoti didesnes rinkos dalis, palyginti su konkurentais, arba turėti kitų pranašumų, pavyzdžiui, geresnę prieigą prie žaliavų. Produktai turi būti suprojektuoti taip, kad juos būtų lengva gaminti; Be to, protinga gaminti platų tarpusavyje susijusių gaminių asortimentą, kad būtų tolygiai paskirstytos išlaidos ir jas būtų sumažinta kiekvienam produktui atskirai. Be to, pigių sąnaudų įmonė turi pasiekti plačią vartotojų bazę. Tokia įmonė negali tenkintis mažomis rinkos nišomis. Kai įmonė tampa kaštų mažinimo lydere, ji sugeba išlaikyti aukštą pelningumo lygį, o išmintingai reinvestuojant savo pelną į įrangos ir gamyklų atnaujinimą, gali kurį laiką išlaikyti lyderio poziciją. Porteris kaip tai padariusių įmonių pavyzdžius mini Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker ir Du Font.
Kaip ir galima tikėtis, Porteris įspėja, kad išlaidų lyderystė yra susijusi su tam tikromis išlaidomis, nepatogumais ir pavojais. Nors dėl didėjančių gamybos apimčių dažnai mažėja kaštai, masto ekonomija neatsiranda automatiškai, o pigių įmonių vadovai turi būti nuolat budrūs, kad potencialus sutaupymas būtų realiai realizuotas. Vadovai turi nedelsiant reaguoti į poreikį išardyti pasenusį turtą, investuoti į technologijas – trumpai tariant, nepamiršti išlaidų. Galiausiai kyla pavojus, kad koks nors naujas ar senas konkurentas pasinaudos lyderio technologijomis ar kaštų valdymo būdais ir laimės. Sąnaudų lyderystė gali būti veiksmingas atsakas į konkurencines jėgas, tačiau ji nesuteikia jokios garantijos prieš pralaimėjimą.
Antroji tipinė strategija: diferenciacija
Kaip alternatyvą kaštų lyderystei Porteris siūlo produktų diferencijavimą, t.y. jos skirtumas nuo kitų pramonės šakų. Įmonei, kuriai taikoma diferenciacijos strategija, mažiau rūpi sąnaudos ir labiau rūpi, kad ji būtų laikoma unikalia savo pramonės šakoje. Pavyzdžiui, Caterpillar pabrėžia savo traktorių ilgaamžiškumą, serviso ir dalių prieinamumą bei puikų atstovų tinklą, kad išsiskirtų iš konkurentų. „Jenn-Air“ daro tą patį, montuodama unikalias dalis savo gaminamuose įrenginiuose. Coleman gamina aukštos kokybės lauko įrangą. Skirtingai nuo vadovavimo sąnaudoms, kuri leidžia turėti vieną tikrąjį pramonės lyderį, diferenciacijos strategija leidžia pramonėje egzistuoti keliems lyderiams, kurių kiekvienas išlaiko tam tikrą išskirtinį savo produkto bruožą.
Diferencijavimas reikalauja tam tikro išlaidų padidėjimo. Šios strategijos besilaikančios įmonės turi daugiau investuoti į mokslinius tyrimus ir plėtrą, nei tai daro išlaidų lyderiai. Įmonės, taikančios diferenciacijos strategiją, turėtų turėti geriau suprojektuotus produktus. Jie turi užtikrinti aukštesnę kokybę ir dažnai naudoti brangesnes žaliavas. Jie turi daug investuoti į klientų aptarnavimą ir būti pasirengę atsisakyti tam tikros rinkos dalies. Nors kiekvienas gali atpažinti išskirtinius produktus ir paslaugas, kurias siūlo įmonės, siekiančios diferenciacijos, daugelis vartotojų negali arba nenori mokėti už juos daugiau. Pavyzdžiui, Mercedes – ne kiekvienam skirtas automobilis.
Tačiau Porteris teigė, kad produktų diferencijavimas yra perspektyvi strategija. Vartotojų įsipareigojimas tam tikram prekės ženklui tam tikru mastu yra apsauga nuo konkurentų. Diferencijavimo strategiją taikančių firmų siūlomų prekių ar paslaugų išskirtinumas yra pakankama kliūtis naujiems konkurentams. Didesnis diferenciacijos sukuriamas pelningumas suteikia tam tikrą apsaugą nuo tiekėjų, nes leidžia turėti finansinių rezervų alternatyvių įvesties išteklių šaltinių paieškai. Diferencijavimo strategiją besilaikančių firmų siūlomi produktai ir paslaugos nėra lengvai pakeičiami. Todėl vartotojai turi ribotą pasirinkimą ir ribotas galimybes derėtis dėl kainų.
Tuo pat metu diferenciacija kelia tam tikrą riziką, kaip ir vadovavimo strategija mažinant išlaidas. Pirma, jei įmonių, kurios minimalizuoja kaštus, produkto kaina yra daug mažesnė nei įmonių, taikančių diferenciacijos strategiją, vartotojai gali teikti pirmenybę pirmajai. Gali būti, kad pirkėjas, siekdamas mažesnių kaštų, nuspręs paaukoti kai kurias antrosios grupės įmonių siūlomas dalis, paslaugas ir išskirtinumą. Antra, tai, kuo šiandien įmonė skiriasi, rytoj gali nebeveikti. O pirkėjų skonis – permainingas. Unikali ypatybė, kurią siūlo įmonė, kuri vykdo diferenciacijos strategiją, ilgainiui pasens. Galiausiai konkurentai, besilaikantys sąnaudų mažinimo strategijų, sugeba sėkmingai imituoti diferenciacijos strategiją taikančių firmų produktus, siekdami pritraukti vartotojus ir perjungti juos pas save. Pavyzdžiui, „Harley-Davidson“, kuri turi aiškią diferenciacijos strategiją didelių variklių motociklų gamyboje ir visame pasaulyje žinomą prekės ženklą, gali nukentėti nuo „Kawasaki“ ar kitų Japonijos motociklų gamintojų, siūlančių „Harley“ tipo gaminius, konkurencijos. už mažesnę kainą.
Trečia tipinė strategija: koncentracija
Paskutinė tipinė Porterio aprašyta strategija yra koncentracijos strategija. Tokios strategijos besilaikanti įmonė savo pastangas sutelkia į konkretaus kliento, konkrečios produktų linijos ar rinkos konkrečiame geografiniame regione patenkinimą. „Nors sąnaudų mažinimo ir diferencijavimo strategijos yra skirtos visos pramonės šakos tikslams pasiekti, visapusiško dėmesio strategija yra sukurta siekiant labai gerai aptarnauti konkretų klientą. Pavyzdžiui, „Porter Paint“ sutelkia savo pastangas aptarnauti tik profesionalius dažytojus, o masinę rinką palieka kitoms dažų įmonėms. Pagrindinis šios strategijos skirtumas nuo dviejų ankstesnių yra tas, kad koncentracijos strategiją pasirinkusi įmonė nusprendžia konkuruoti tik siaurame rinkos segmente. Užuot pritraukusi visus klientus siūlydama jiems nebrangius arba unikalius produktus ir paslaugas, koncentracijos strategijos besilaikanti įmonė aptarnauja labai specifinį klientų tipą. Veikdama siauroje rinkoje tokia įmonė gali bandyti tapti kaštų lydere arba savo segmente įgyvendinti diferenciacijos strategiją. Tuo pačiu metu ji susiduria su tais pačiais pranašumais ir nuostoliais, kaip ir lyderiai sąnaudų mažinimo srityje bei įmonės, gaminančios unikalius produktus.
Pavojus įstrigti kelionės viduryje
Taigi, bet kuri įmonė gali pasirinkti vieną iš trijų strategijų: siekti išlaidų mažinimo, diferenciacijos ir koncentracijos lyderystės. Pastaroji, savo ruožtu, apima dvi galimybes – išlaidų mažinimą ir diferencijavimą. Pasak Porterio, šios strategijos yra trys labai perspektyvūs konkurencinių jėgų pasipriešinimo būdai, o Porteris įspėja visus verslo lyderius pasirinkti tik vieną iš šių metodų. Jei nesilaikysite tik vieno, vadovai ir jų įmonės įstrigs viduryje be jokios nuoseklios, apgintinos strategijos. Tokia įmonė neturėtų „rinkos dalies, investicijų ir ryžto žaisti sąnaudų mažinimo žaidimą arba diferencijuoti pramonės šaką, reikalingą to išvengti siauresniame rinkos segmente“. Tokia įmonė neteks tiek klientų, kurie perka produkciją dideliais kiekiais ir reikalauja mažų kainų, tiek klientų, kurie reikalauja unikalių produktų ir paslaugų. Įmonė, įstrigusi kažkur per vidurį, turės mažą pelną, susilpnėjusią įmonės kultūrą, nenuoseklias organizacines struktūras, silpnas skatinimo sistemas ir pan. Porteris teigia, kad užuot rizikuoję tokiomis beviltiškomis aplinkybėmis, vadovai turėtų atsižvelgti į gerą patarimą pasirinkti vieną iš trijų strategijų. Bet kaip? Norėdami tai padaryti, turite susipažinti su trečiąja ir paskutine Porterio pagrindine koncepcija – vertės grandinės koncepcija.
3 pagrindinė koncepcija: vertės grandinė
„Konkurencinio pranašumo negalima suprasti žiūrint į visą įmonę“, – rašo Porteris. Tikroji išlaidų mažinimo ir diferencijavimo nauda turi būti randama veiksmų, kurių įmonė imasi, siekdama suteikti tam tikrą vertę savo klientams, grandinėje. Atliekant išsamią strateginę analizę ir pasirenkant strategiją, Porteris siūlo atsigręžti būtent į vertės grandinę.
Jis nustato penkias pagrindines ir keturias antrines veiklas, kurios sudaro tokią grandinę bet kurioje įmonėje. Štai penki pagrindiniai veiksmai.
Logistinė pagalba įmonės veiklai. Tai veikla, susijusi su sąnaudų resursų gavimu, saugojimu ir paskirstymu, pavyzdžiui, fizinis žaliavų ir medžiagų tvarkymas, jų sandėliavimas, atsargų apskaita, planavimas. Transporto priemonė, atsiskaitymai su tiekėjais.
Gamybos procesai. Tai veikla, susijusi su žaliavų pavertimu galutiniais produktais, pavyzdžiui, apdirbimas, pakavimas, surinkimas, įrangos priežiūra, gatavų gaminių bandymai, spaudinių gamyba ir gamybos zonų bei įrenginių eksploatavimas.
Logistika ir techninė pagalba pardavimui. Tai operacijos, susijusios su produktų surinkimu, saugojimu ir fiziniu pristatymu klientams, pavyzdžiui, gatavų gaminių sandėliavimas, fizinis gatavų gaminių tvarkymas, pristatymo transporto priemonių valdymas, užsakymų apdorojimas ir planavimas.
Rinkodara ir pardavimas. Visi su prekės pirkimu ir pardavimu susiję veiksmai – reklama, prekių skatinimas rinkoje, pardavimo operacijos, kvotos, platinimo kanalų parinkimas, santykiai su rinkodaros specialistais ir kainodara.
Aptarnavimas. Veikla, susijusi su paslaugų, kurios padidina arba palaiko produkto vertę, teikimu, pvz., įrengimas, remontas, mokymas, komponentų tiekimas ir derinimas.
Keturi antriniai (arba pagalbiniai) veiksmai yra tokie.
Pirkimas. Veikla, susijusi su žaliavų, reikmenų ir kitų vartojimo reikmenų, be mašinų, įrangos (įskaitant laboratorinę ir biuro įrangą) ir pastatų pirkimu.
Technologijų plėtra. Veikla, susijusi su produkto ir (arba) procesų tobulinimu, įskaitant mokslinius tyrimus ir plėtrą, gaminių inžineriją ir projektavimą, žiniasklaidos tyrimus, gamybos procesų projektavimą, priežiūros procedūras ir kt.
Žmogiškųjų išteklių valdymas. Veikla, susijusi su personalo pritraukimu, samdymu, mokymu, ugdymu ir atlyginimu.
Įmonės infrastruktūros priežiūra. Tokios veiklos kaip bendrasis valdymas, planavimas, finansavimas, apskaita, ryšiai su valdžia, kokybės valdymas ir kt.
Žinoma, Porteris sako, kad ši veikla yra tik standartinės vertės grandinės dalys. Kiekvieną standartinę (arba tipinę) kategoriją galima ir reikia suskirstyti į unikalius veiksmus, būdingus tik tai konkrečiai įmonei. Pavyzdžiui, rinkodara ir pardavimas, kurie yra pagrindinės veiklos rūšis, skirstomi į rinkodaros vadybą, reklamą, pardavėjų valdymą, pardavimų skyriaus veiklą, techninės literatūros rengimą ir produkto reklamavimą rinkoje. Ir šiuos atskirus veiksmus galima suskirstyti į dar konkretesnius veiksmus. Šio suskirstymo (arba, kaip Porteris vadina, „suskirstymo“) tikslas yra padėti įmonėms pasirinkti vieną iš trijų bendrųjų strategijų. Norėdami tai padaryti, turite pabrėžti tas potencialaus konkurencinio pranašumo sritis, kurias įmonė gali įgyti priešindama penkias konkurencines jėgas, būdingas kiekvienai pramonės šakai ir konkrečiai įmonei. Taigi, „...priklausomai nuo pramonės, kiekviena iš kategorijų gali būti gyvybiškai svarbi norint įgyti konkurencinį pranašumą. Distributoriui išskirtinę reikšmę turi gamybos ir pardavimų logistika... Bankui, užsiimančiam kreditavimu įmonėms, esminę reikšmę turi rinkodara ir pardavimas, t.y. efektyvus darbuotojų darbas lemia... paskolų suteikimo būdą ir jų teikimo sąlygas... Šokolado pramonėje kakavos pupelių pirkimas, o elektrinėse... kuro pirkimas yra svarbiausi veiksniai. kaštų lygio ir atitinkamos strategijos... Plieno pramonėje gamybos technologijos – vienintelis svarbiausias veiksnys, suteikiantis konkurencinį pranašumą.
Trumpai tariant, visi bet kurios įmonės tvaraus konkurencinio pranašumo šaltiniai yra čia, giliai vertės grandinėje. Šią analizę turėtų atlikti visi įmonės vadovai, ji turėtų būti atliekama etapais. Vadovams naudinga braižyti diagramas, analizuoti savo įmonių kaštus ir tada atlikti tą pačią analizę, susijusią su konkuruojančiomis įmonėmis. Galiausiai atsiras tobula strategija. Taip, gali atsitikti. O gal ir ne.
Išvada
Porterio išsamios analizės tikslas buvo pašalinti spėlionių apie ateitį elementą ir įvesti tvarką verslo pasaulyje. Postulatai, kuriais grindžiama ši sudėtinga teorija, yra paprasti. Jei kiekviena įmonė planuos ir nuosekliai laikysis Porterio sistemos, konkurencija stabilizuosis ir užleis vietą tokiai būklei, kurioje bet kuri įmonė, kuri siekia tapti sąnaudų lydere, vykdo diferenciacijos strategiją arba orientuojasi į koncentraciją, atsidurs savoje. Tada konkurencija praras pagreitį ir išnyks. Žinoma, ši pranašystė nepasitvirtino, o rekomendacijos pasirodė neveiksmingos.
Pagrindinė priežastis, kodėl Porterio idėjos nepasiteisino, yra ta, kad kai kurios įmonės paprasčiausiai atsisakė žaisti pagal jo gebenėmis ir laurais aptrauktas taisykles. Devintajame dešimtmetyje, kol Porteris tobulino savo idėjas, daugelis Japonijos ir kai kurių amerikiečių įmonių, tokių kaip Wal Mart, padarė tai, ką Porteris manė akivaizdžiai neįmanoma – ir sumažino išlaidas, ir siekė diferencijuoti. Porterio terminologija jos buvo įstrigusios kažkur per vidurį, bet kartu ne tik išliko, bet ir pasisekė, suklestėjo. Amerikos korporacijoms tapo aišku, kad Porterio teorija nebeatitinka tikrovės. Kodėl visa ši analizė, kuria, atrodo, apsvaigė Porteris ir jo pasekėjai? Strateginis planavimas? Kai kurie ėmė domėtis, kokie naudingi yra strateginio planavimo rezultatai. Tarp abejojančiųjų buvo šios srities ekspertai. Henry Mintzbergas, McGill universiteto (Monrealis) vadybos profesorius, du kartus apdovanotas McKinsey prizu už geriausią straipsnį Harvardo verslo apžvalgoje, apibendrino strateginio planavimo kritiką 1994 m. išleistame žurnale „Strateginio planavimo kilimas ir kritimas“, kuris tapo savotišku šios veiklos nekrologas.
Tačiau, nepaisant visko, Porteris įnešė didžiulį indėlį į ekonomikos plėtrą, už ką daugelis žmonių jam labai dėkoja.
Bibliografija
D. G. Boyette ir D. T. Boyette „Išminties karalystės vadovas. Geriausios idėjos vadybos meistrai“
Straipsnis internete iš svetainės www.management.com.ua (Michael Porter apie naujas valdymo tobulinimo strategijas).
O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas, Vadyba: „žmogus, strategija, organizacija, procesas“, M., 1995 m
Strateginio pasirinkimo metodo, pagrįsto konkurencijos samprata, autorius yra Harvardo verslo mokyklos profesorius M. Porteris, pasiūlęs standartinių strategijų rinkinį, pagrįstą idėja, kad kiekviena iš jų pagrįsta konkurenciniu pranašumu ir įmonė turi jį pasiekti. pasirinkdamas savo strategiją.
Ji turi nuspręsti, kokio tipo konkurencinio pranašumo ji nori ir kurioje srityje.
Taigi pirmasis strateginio pasirinkimo komponentas pagal šį modelį yra konkurencinis pranašumas, kuris skirstomas į du pagrindinius tipus: mažesnius kaštus ir produktų diferenciaciją.
Mažos sąnaudos atspindi įmonės gebėjimą kurti, gaminti ir parduoti panašų produktą mažesnėmis sąnaudomis nei jos konkurentai. Parduodama prekę ta pačia (arba maždaug tokia pat) kaina kaip ir konkurentai, įmonė tokiu atveju gauna didesnį pelną.
tikra istorija. Taigi Korėjos firmos, gaminančios plieninius ir puslaidininkinius prietaisus, tokiu būdu nugalėjo užsienio konkurentus. Jie gamina panašius produktus labai mažomis sąnaudomis, naudodami mažai apmokamą, bet labai produktyvią darbo jėgą ir moderni technologija ir įranga, įsigyta užsienyje arba pagaminta pagal licenciją.
Diferenciacija – tai galimybė suteikti pirkėjui unikalią ir didesnę vertę naujos prekės kokybės, ypatingų vartotojų savybių ar garantinio aptarnavimo forma. Taigi Vokietijos staklių įmonės konkuruoja diferencijuodami aukštą produkto našumą, patikimumą ir greitą priežiūrą. Diferenciacija leidžia įmonei diktuoti aukštas kainas, kurios, nors sąnaudos yra lygios konkurentų, suteikia didesnį pelną.
Antrasis strateginio pasirinkimo komponentas yra konkurencijos sritis, į kurią įmonė orientuojasi savo pramonėje. Viena iš priežasčių, kodėl konkurencija yra svarbi, yra ta, kad pramonės šakos yra suskirstytos į segmentus. Beveik kiekviena pramonės šaka turi aiškiai apibrėžtus produktų tipus, kelis platinimo ir pardavimo kanalus bei kelis pirkėjų tipus. Iš esmės šio komponento pasirinkimas yra toks: arba konkuruoti „plačiame fronte“, arba nukreipti į vieną rinkos sektorių. Pavyzdžiui, automobilių pramonėje pirmaujančios Amerikos ir Japonijos įmonės gamina daugybę automobilių skirtingos klasės, tuo tarpu BMW ir Daimler-Benz (Vokietija) įmonės pirmiausia gamina galingus, greitus ir brangius aukštos klasės automobilius ir sportinius automobilius, o Korėjos kompanijos Hyundai ir Daewoo orientavosi į mažų ir itin mažų klasių automobilius.
M. Porteris sujungia konkurencinio pranašumo tipą ir sritį, kurioje jis pasiekiamas tipinių strategijų koncepcijoje, kurios parodytos fig. 4.3.
Pavyzdžiui, laivų statybos srityje Japonijos firmos taiko diferenciacijos strategiją ir siūlo platų aukštos kokybės laivų asortimentą aukštomis kainomis. Korėjos laivų statybos įmonės pasirinko išlaidų lyderystės strategiją ir siūlo įvairių tipų geros kokybės laivus, tačiau Korėjos laivų kaina yra mažesnė nei japoniškų. Sėkmingų Skandinavijos laivų statyklų strategija yra sutelkta diferenciacija. Jie gamina specializuotų tipų laivus, pavyzdžiui, ledlaužius ar kruizinius laivus, kurių gamyboje naudoja specializuotus
Ryžiai. 4.3. Tipiškos konkurencijos strategijos pagal M. Porterį
naujų technologijų. Šie laivai parduodami labai brangiai, kad pateisintų darbo sąnaudas, kurios Skandinavijos šalyse yra brangios. Galiausiai Kinijos laivų statytojai, kurie pastaruoju metu pradėjo aktyviai konkuruoti pasaulinėje rinkoje, siūlo palyginti paprastus ir standartinius laivus su dar mažesnėmis sąnaudomis ir mažesnėmis kainomis nei korėjietiški (strategija – orientacija į sąnaudų lygį).
Konkurencinių strategijų automobilių pramonėje pavyzdį pateikia J. Thompsonas.
Pavyzdžiui, „Toyota“ kompanija visame pasaulyje yra žinoma dėl mažos savo automobilių kainos, išlaikant tam tikrą, gana aukštą kokybės lygį.
4.4 pav. M. Porterio konkurencinių strategijų modelis, susijęs su pasauline automobilių pramone (situacija 80-ųjų pabaigoje – 90-ųjų pradžioje)
Savo ruožtu „General Motors“, konkuruojanti su „Toyota“ tuose pačiuose rinkos segmentuose, daugiausia dėmesio skyrė savo gaminių išskyrimui pagal spalvų ir specifikacijų įvairovę. Taigi 1988 metais JK rinkoje buvo pasiūlyti 105 Vauxhalls automobilių modeliai, kurių kainos svyravo nuo 4800 iki 20500 svarų.
„Hyundai“ yra žinomas visame pasaulyje, nes gamina mažus automobilius už mažą kainą (Pony 1.3 ir Pony 1.6).
BMW ir Mercedes strategija skirta gaminti aukštos kokybės automobilius tam tikram, turtingam gyventojų sluoksniui. Tuo pačiu metu papildomų specifikacijų tipo skirtumas leidžia pasiekti parduodamo automobilio išskirtinumą konkrečiam pirkėjo užsakymui, o aukštas pačių įmonių įvaizdis leidžia užimti stabilią rinkos dalį.
Taigi pagrindinė bendrųjų strategijų samprata yra mintis, kad kiekviena strategija yra pagrįsta konkurenciniu pranašumu ir, kad jį pasiektų, įmonė turi pagrįsti ir pasirinkti savo strategiją.
Įmonės pelno gavimo schema, priklausomai nuo pasirinktos standartinės strategijos, gali būti pateikta taip (4.5 pav.).
Kalbant apie išlaidų lyderystės strategiją, yra daug būdų, kaip sumažinti išlaidas išlaikant vidutinę pramonės kokybę. Tačiau kai kurie sąnaudų mažinimo būdai apima judėjimą pagal patirties kreivę, didinant gamybos mastą, kad būtų galima sutaupyti maksimaliai.
Fig. 4.6 paveiksle pateiktas patirties kreivės pavyzdys. Didėjant gamybos apimtims pasiekiamas mažesnis sąnaudų lygis.
Ryžiai. 4.5. Tipiškos strategijos ir pelningumas
Ryžiai. 4.6. Patirties kreivė
gamyba, t. y. pakartotinai gaminant tos pačios rūšies produktą bus galima rasti daugiau efektyvus metodas jo gamyba.
Masto ekonomijos filosofija remiasi vadinamąja patirties kreive. Jis buvo pasiūlytas 1926 m., kai atlikus empirinę analizę buvo nustatyta, kad vieneto gamybos sąnaudos sumažėjo 20%, kai gamyba padvigubėja. Ši teorija akcentuoja įmonės rinkos dalies didinimą, nes tai leidžia jai padidinti gamybą ir judėti kreive žemyn link mažesnių gamybos sąnaudų. Taip galite pasiekti aukštesnį pajamų ir pelno maržų lygį, taigi ir didesnį įmonės konkurencingumą rinkoje.
Savo ruožtu gamybinių įgūdžių perdavimas ir veiklos sričių paskirstymas leidžia diversifikuojančiai įmonei iš bendros veiklos gauti didesnį pelną, nei gautų savarankiškai veikiančios pramonės šakos. IN tokiu atveju Masto ekonomija gamyboje atsiranda tada, kai tampa įmanoma sumažinti skirtingos gamybos valdymo išlaidas centralizuoto valdymo būdu, taip pat sumažinti išlaidas bet kurioje gamybos proceso grandyje dėl esamų vidinių santykių. Nors šis strateginis atitikimas gali įvykti bet kuriuo gamybos proceso momentu, dažniausiai į jį žiūrima trimis pagrindiniais būdais.
Fig. 4.7 paveiksle pavaizduota masto ekonomija pramonėje.
Vieneto kaštai
Ryžiai. 4.7. Masto ekonomija
Jei gamybos apimtis šioje kreivėje atitinka tašką X, tai pagal gamybos kaštus esate prastesnis už įmonę, kurios padėtis atitinka tašką Y diagramoje.
Pagrindinė šių dviejų efektų idėja yra ta, kad jie reiškia, kad pardavimo apimtis yra svarbi mažų gamybos sąnaudų sąlyga. Norint pasiekti geresnių rezultatų, reikia užimti ir išlaikyti didelę rinkos dalį. Dėl to, kai dalyvauja kelios įmonės, konkurencija dėl rinkos dalies gali labai sumenkinti bet kokį pigių kainų pranašumą, jei kainas mažina įmonės, siekiančios konkrečių pardavimo apimčių (4.8 pav.).
Ryžiai. 4.8. Sąnaudų mažinimas ir kainų mažinimas
Kaip žema kaina suteikia įmonei konkurencinį pranašumą, jei jos produktai iš esmės yra tokie patys kaip kitų pramonės gamintojų? Mažos išlaidos gali leisti įmonei:
Pirma, jei reikia, vykdykite kainų konkurenciją;
Antra, sukaupti pelną, kurį būtų galima reinvestuoti į gamybą, siekiant pagerinti produkcijos kokybę, o šių produktų kaina atitiks vidutinę pramonės kainą.
Taigi konkurencinius pranašumus sukuria ne pati maža kaina, o jos suteikiamos galimybės gerinti produktų konkurencingumą.
Yra keletas rizikos rūšių, susijusių su išlaidų valdymo strategija.
Pirma, per didelis efektyvumo akcentavimas gali priversti įmonę nereaguoti į besikeičiančius klientų poreikius. Visų pirma, daugelyje pramonės šakų vartotojų poreikiai tapo modernesni ir labiau individualizuoti. Nebrangus gamintojas, gaminantis standartinį, be prekės ženklo produktą, vieną dieną gali pastebėti, kad jo klientų bazę išstumia konkurentai, kurie koreguoja ir tobulina savo produktus, kad atitiktų laiką.
Antra, jei pramonė iš tikrųjų yra plataus vartojimo prekių pramonė, tada mažų sąnaudų strategijos rizika yra žymiai didesnė. Taip yra todėl, kad šiuo atveju gali būti tik vienas kaštų lyderis, o jei įmonės konkuruoja tik kaina, tada buvimas antroje ir trečioje pagal kainą suteikia tik nedidelių pranašumų.
Trečia, daug būdų, kaip pasiekti mažas išlaidas, gali būti lengvai nukopijuotas. Pavyzdžiui, konkurentai gali įsigyti gamyklą su efektyviausiu gamybos mastu, o pramonei bręstant patirties kreivės poveikis bus paneigtas, nes dauguma firmų jau turės visą sukauptos patirties naudą. Tačiau turbūt didžiausią grėsmę kelia konkurentai, kurie gali nustatyti kainą pagal pramonės ribines sąnaudas, nes turi kitas, pelningesnes produktų linijas, kurios daugiau nei padengia jų fiksuotas gamybos sąnaudas.
Jei kalbame apie diferenciacijos strategiją, tai reiškia, kad reikia kažkuo skirtis nuo kitų. Raktas į sėkmę diferencijuojant yra unikalumas, kurį vertina klientai. Jei klientai nori mokėti priemoką už šias unikalias savybes, o išlaidas kontroliuoja įmonė, tada kainos priemoka padidins pelningumą.
Svarbiausia šioje strategijoje yra suprasti pirkėjo poreikius. Įmonė turi žinoti, ką vertina klientai, pateikti tiksliai reikiamą savybių rinkinį ir atitinkamai nustatyti kainą. Jeigu įmonė pasiekė sėkmės, tai tam tikra pirkėjų grupė šiame rinkos segmente kitų įmonių siūlomų produktų nelaikys savo produkcijos pakaitalais. Taip įmonė sukuria nuolatinių klientų grupę, beveik mini monopolį.
Sėkminga diferenciacijos strategija sumažina konkurencijos intensyvumą, kuris dažnai pasireiškia vartojimo prekių pramonėje. Jei tiekėjai kelia kainas, „lojalūs“ pirkėjai, mažai jautrūs kainai, greičiausiai sutiks su galimu išskirtinės prekės gamintojo pasiūlytu kainos padidinimu. Be to, klientų įsipareigojimas yra tam tikra kliūtis naujiems gamintojams ateiti į šią rinką ir pakeisti šį produktą kitais panašiais gaminiais.
Tačiau diferenciacijos strategija nėra nerizikinga strategija.
Pirma, jei diferenciacijos pagrindą, tai yra, kaip įmonė nori skirtis nuo kitų, galima lengvai nukopijuoti, kitos įmonės bus suvokiamos kaip siūlančios tą patį produktą ar paslaugą. Tuomet konkurencija šioje pramonės šakoje greičiausiai virs kainų konkurencija.
Antra, įmonės, kurios orientuojasi į platų diferenciaciją, gali būti atskirtos įmonių, kurios orientuojasi tik į vieną konkretų segmentą.
Trečia, jei strategija grindžiama nuolatiniu produkto tobulinimo procesu (siekiant visada būti vienu žingsniu priekyje savo konkurentų), įmonė rizikuoja tiesiog atsidurti nepalankioje padėtyje, nes patirs didžiausias išlaidas moksliniams tyrimams ir naujai plėtrai. , o konkurentai išnaudos jos veiklos rezultatus savo naudai.
Ketvirta, jei įmonė ignoruoja diferenciacijos kaštus, tada kainos pakėlimas neduos didesnio pelno.
Terminas diferenciacija plačiai vartojamas tiek strateginiame planavime, tiek rinkodaroje. Tačiau jis taip pat gali būti naudojamas daugiau siaurąja prasme nustatant įmonės padėtį pramonėje. Daugumoje pramonės šakų įmonės nesiūlo produktų, kurie būtų visiškai tokie patys kaip jų konkurentai. Pavyzdžiui, jie gali skirtis stiliumi, naudojamu platinimo tinklu, garantinio aptarnavimo lygiu. Jeigu tokie skirtumai lemia tai, kad įmonė gali imti didesnę kainą nei esama vidutinė pramonės kaina, tuomet galima laikyti, kad įmonė yra diferencijuota, vartojant M. Porterio terminiją. Tačiau daugeliu atvejų tokie skirtumai tik leidžia įsivaizduoti, kokia yra konkrečios įmonės padėtis pramonėje.
Dėl to, kad yra nedaug pramonės šakų, gaminančių prekes " gryna forma“, dauguma pramonės įmonių neišvengiamai turi pasiūlyti kažką šiek tiek kitokio, kad liktų žaidime. Todėl tokios įmonės nesiskiria, nebent jos gali imti didesnę kainą.
Fokusavimo strategija apima siauro segmento ar segmentų grupės pasirinkimą pramonėje ir to segmento poreikių tenkinimą efektyviau nei gali konkurentai, aptarnaujantys platesnį rinkos segmentą. Fokusavimo strategiją gali naudoti sąnaudų lyderis, aptarnaujantis tam tikrą segmentą, arba diferenciatorius, atitinkantis specialius rinkos segmento reikalavimus taip, kad būtų galima nustatyti didelę kainą. Taigi įmonės gali konkuruoti plačiu frontu (aptarnaujančios kelis segmentus) arba sutelkti dėmesį į siaurą sritį (tiksliniai veiksmai). Abi dėmesio strategijos yra pagrįstos skirtumais tarp tikslinių segmentų ir likusios pramonės dalies. Būtent šiuos skirtumus galima pavadinti priežastimi susiformuoti segmentui, kurį prastai aptarnauja stambiu mastu veikiantys ir prie specifinių šio segmento poreikių neturintys galimybių prisitaikyti konkurentai. Į sąnaudas orientuota įmonė gali pranokti plataus masto įmones dėl savo gebėjimo pašalinti perteklių, kurių tas segmentas nevertina.
Be to, dažnai painiojama plati diferenciacija ir kryptingas diferencijavimas. Pagrindinis skirtumas tarp šių dviejų yra tas, kad plataus diferencijavimo įmonė savo strategiją grindžia plačiai vertinamais skirtumais (pvz., IBM kompiuteriuose), o sutelktas gamintojas ieško ir tenkina segmentą su specifiniais poreikiais.
Akivaizdus fokusavimo strategijos pavojus yra tai, kad tikslinis segmentas dėl kokių nors priežasčių gali išnykti. Be to, į šį segmentą įeis kai kurios kitos įmonės, kurios savo dėmesio centre pralenks šią įmonę ir atvilios klientus arba dėl kokių nors priežasčių (pavyzdžiui, pasikeis skoniai, įvyks demografiniai pokyčiai) segmentas susitrauks.
Tačiau yra tam tikro patrauklumo idėja sutelkti dėmesį į siaurą tikslinės rinkos segmentą ir pritaikyti savo produktą konkrečių vartotojų poreikiams. Jei įmonė tai teisingai supras, ji gali turėti daug naudos. Bet jei įmonė kažkada buvo gamintoja didelis kiekis skirtingos prekės plačiam vartotojų ratui ir nusprendžia sutelkti savo pastangas į dideles pajamas gaunantį segmentą, naudodamas kryptingo diferencijavimo strategiją, tai gali sukelti neigiamų pasekmių ateityje.
Jei įmonė atrado galimybę pasipelnyti parduodant prekę didesne kaina tam tikriems vartotojams, tuomet galite būti tikri, kad kitos įmonės taip pat galėjo apsvarstyti šią galimybę. Prieš tai, kai įmonė tai supras, kainoms jautrūs vartotojai turės daugybę firmų, iš kurių gali rinktis, todėl įmonė nebegalės imti didesnės kainos. Be kainų spaudimo, yra ir kita problema, susijusi su išlaidų lygiu. Įmonės interesų perkėlimas iš plačios rinkos į ribotą segmentą dažniausiai reiškia staigų gamybos apimčių sumažėjimą. Savo ruožtu tai gali lemti itin dideles vieneto sąnaudas, nebent įmonė sumažino pridėtines išlaidas, kurios turi atitikti mažesnes gamybos apimtis ir kurias skatina siauresnė klientų bazė. Taigi įmonė gali nutraukti savo veiklą naudodama tiek kainų, tiek sąnaudų spaudimą.
Didžiausia strateginė klaida, anot M. Porterio, yra noras vytis visus zuikius, tai yra naudoti visas konkurencines strategijas vienu metu. Kitaip tariant, M. Porterio teigimu, įmonė, kuri nepasirinko strategijų – būti kaštų lydere ar užsiimti diferenciacija – rizikuoja įstrigti pusiaukelėje. Tokios įmonės bando pasiekti pranašumų tiek remdamosi mažomis sąnaudomis, tiek dėl diferenciacijos, tačiau iš tikrųjų nieko negauna. Prastos veiklos rezultatai atsiranda dėl to, kad sąnaudų lyderis, diferencijuotas asmuo arba įmonė, turinti kryptingą strategiją, turės geresnę rinkos padėtį, kad galėtų konkuruoti bet kuriame segmente. Viduryje įstrigusi firma gaus nemažą pelno dalį tik tuo atveju, jei pramonės situacija bus itin palanki arba visos kitos įmonės bus panašioje padėtyje. Spartus augimas ties ankstyvosios stadijos Pramonės gyvavimo ciklo raida gali leisti tokioms įmonėms gauti gerą investicijų grąžą, tačiau pramonei bręstant ir didėjant konkurencijai, įmonės, kurios nepasirinko iš esamų alternatyvių strategijų, rizikuoja būti priverstos išeiti iš rinkos.
Taikant vieną ar kitą standartinę strategiją, įmonei būtina turėti tam tikrus apribojimus (barjeras), dėl kurių konkurentams būtų sunku imituoti (kopijuoti) jos pasirinktas strategijas. Kadangi šios kliūtys nėra neįveikiamos, įmonė paprastai turi pasiūlyti savo konkurentams besikeičiantį tikslą nuolat investuodama ir atsinaujindama.
Su visais būdingų M. Porter strategijų išskirtinumu ir įvairove, jos vis dėlto turi bendrų elementų: abi strategijos reikalauja, kad verslininkai skirtų didelį dėmesį tiek produkto kokybei, tiek išlaidų kontrolei. Todėl labai svarbu šias dvi strategijas vertinti ne kaip vienas kitą paneigiančias alternatyvas, o kaip orientacijas (4.9 pav.).
Ryžiai. 4.9. Diferenciacija ir efektyvumas
Iš pav. 4.9 paveiksle matyti, kad įmonė, esanti grafiko A pozicijoje, neabejotinai siektų strategijos, kurios tikslas būtų išsiskirti aptarnaujant konkretų rinkos segmentą, siūlant produktą su unikaliu savybių deriniu, ir galėtų imti didesnę kainą.
B poziciją užimanti įmonė laikosi grynai veiksmingos strategijos. Stengiamasi sumažinti išlaidas visuose darbo etapuose. Pagrindinis pelnas gaunamas dėl mažų sąnaudų vidutinėmis pramonės kainomis.
C poziciją užimanti įmonė nesilaiko nei vienos strategijos. Kaip sako M. Porteris, ši įmonė „įstrigo viduryje“. Diferencijavimo trūkumas reiškia nesugebėjimą pakelti kainų virš pramonės vidurkio, o efektyvumas lemia didesnes išlaidas.
D pozicijoje esanti įmonė yra palankioje padėtyje, nes turi pranašumų abiejose strategijose. Įmonės gebėjimas diferencijuoti lemia galimybę imti didesnę kainą, o tuo pačiu efektyvumas suteikia išlaidų pranašumų. Tuo pačiu metu įmonei gana sunku pasinaudoti dviem strategijomis vienu metu. Tai paaiškinama tuo, kad dėl diferenciacijos dažniausiai atsiranda poreikis tobulinti produktus, o tai savo ruožtu padidina išlaidas. Ir atvirkščiai, siekiant mažiausių sąnaudų pramonėje, įmonė paprastai yra priversta atsisakyti diferenciacijos dėl produktų standartizavimo. Tačiau dažniausiai didelių sunkumų kyla dėl gamybos organizavimo reikalavimų, kuriuos reiškia kiekviena strategija, nesuderinamumo ir netgi prieštaravimo.
F. Kotleris siūlo savo konkurencinių strategijų klasifikaciją pagal įmonei (firmai) priklausančią rinkos dalį.
1. „Lyderio“ strategija. „Lyderė“ įmonė prekių rinkoje užima dominuojančią padėtį, tai pripažįsta ir jos konkurentai. Pirmaujanti įmonė turi daugybę strateginių alternatyvų:
Pirminės paklausos išplėtimas, kuriuo siekiama surasti naujus prekės vartotojus, išplėsti jos panaudojimo sritį, padidinti vienkartinį prekės panaudojimą, kurį dažniausiai patartina naudoti pradiniai etapai produkto gyvavimo ciklas;
Apsaugos strategija, kurią imasi novatoriškos įmonės, siekdama apsaugoti savo rinkos dalį nuo pavojingiausių konkurentų;
Įžeidžianti strategija, kurią dažniausiai sudaro pelningumo didinimas maksimaliai išnaudojant patirtį. Tačiau, kaip rodo praktika, yra tam tikra riba, kurią peržengus tolesnis rinkos dalies didinimas tampa nuostolingas;
Demarketingo strategija, apimanti savo rinkos dalies mažinimą, siekiant išvengti kaltinimų monopolija.
2. „Iššūkio“ strategija. Įmonė, kuri neužima dominuojančios padėties, gali pulti lyderį, tai yra mesti jam iššūkį. Šios strategijos tikslas – užimti lyderio vietą. Šiuo atveju raktu tampa dviejų svarbių užduočių sprendimas: pasirinkti trampliną atakai prieš lyderį vykdyti ir įvertinti jo reakcijos bei gynybos galimybes.
3. „sekite lyderį“ strategija. „Sekėjas“ – tai konkurentas, turintis nedidelę rinkos dalį, kuris pasirenka prisitaikantį elgesį derindamas savo sprendimus su konkurentų sprendimais. Ši strategija labiausiai būdinga smulkiajam verslui, todėl atidžiau pažvelkime į galimas strategines alternatyvas, užtikrinančias smulkiajam verslui priimtiniausią pelningumo lygį.
Kūrybinės rinkos segmentavimas. Maža įmonė turėtų sutelkti dėmesį tik į tam tikrus rinkos segmentus, kuriuose ji gali geriau išnaudoti savo kompetenciją arba turi didesnį judrumą, kad išvengtų susidūrimų su pagrindiniais konkurentais.
Efektyviai naudokite mokslinius tyrimus ir plėtrą. Kadangi mažos įmonės negali konkuruoti su didelėmis šios srities įmonėmis pagrindiniai tyrimai, tiek, kiek jos turėtų sutelkti mokslinius tyrimus ir plėtrą į technologijų tobulinimą, kad sumažintų išlaidas.
Likite mažas. Sėkmingos mažos įmonės daugiausia dėmesio skiria pelnui, o ne pardavimų ar rinkos dalies didinimui, ir siekia specializuotis, o ne diversifikuoti.
Stiprus lyderis. Vadovo įtaka tokiose įmonėse neapsiriboja strategijos formavimu ir jos komunikacija darbuotojams, taip pat apima ir kasdienės įmonės veiklos valdymą.
4. Specialisto strategija „Specialistas“ pirmiausia orientuojasi tik į vieną ar kelis rinkos segmentus, t.y. jam labiau rūpi kokybinė rinkos dalies pusė. Panašu, kad ši strategija labiausiai siejama su M. Porterio fokusavimo strategija. Be to, nepaisant to, kad „specialistų“ įmonė tam tikru būdu dominuoja savo rinkos nišoje, konkretaus produkto rinkos (plačiąja prasme) požiūriu, ji tuo pačiu metu turi įgyvendinti „toliau“. lyderis“ strategija.
Nuo praėjusio amžiaus 90-ųjų vidurio G. Hamelio ir K. K. Prokholado „pagrindinių korporacijos kompetencijų“ teorija tapo populiari strategijų kūrimo koncepcija. Pagrindinės šios krypties idėjos strateginio valdymo srityje buvo paskelbtos Vakaruose gerai žinomoje šių autorių knygoje „Konkurencija dėl ateities“, išleistoje 1994 m. ir išversta į rusų kalbą.
Vadovai, kurie skelbia šią teoriją, mato daugiau nei tradiciniai verslo administratoriai. Jie pasitelkia vaizduotės galią kurdami produktus, paslaugas ir net pramonės šakas, kurių dar nėra, o vėliau savo svajones paverčia realybe. Tokiu būdu jie sukuria naują rinkos erdvę, kurioje gali dominuoti konkurencijoje, nes šią rinkos erdvę jie sugalvojo.
Norėdami tai padaryti, kaip mano G. Hamel ir K. K. Prokholad, vadovai turėtų suvokti savo įmonę ne kaip įmonių rinkinį, o kaip pagrindinių pagrindinių komponentų derinį, tai yra įgūdžių, gebėjimų ir technologijų derinį, leidžiantį jiems suteikti naudos vartotojams. Eiti ne iš rinkos prie įmonės gaminamo produkto, o nuo produkto į rinką, net ir visiškai naują – tokia yra pagrindinių kompetencijų teorijos esmė. G. Hamelis ir K. K. Prahalad rašo: „Įvairios įmonės yra kaip medis, kurio kamienas ir didžiausios šakos yra pagrindiniai produktai, kitos šakos – padaliniai, o lapai, žiedai ir vaisiai – galutiniai produktai. Šaknų sistema, suteikianti medžiui mitybą, atramą ir stabilumą, formuoja pagrindines kompetencijas. Analizuodami konkurencingus produktus nepamirškite už juos slypinčių jėgų. Taip, laja yra medžių puošmena, bet nereikėtų pamiršti ir šaknų.
Pagrindiniai komponentai yra „egzistencijos forma“, visos organizacijos kolektyvinės patirties rezultatas, ypač kai kalbama apie koordinavimą.
Ryžiai. 4.10. Kompetencijos kaip konkurencingumo šaknys
plataus asortimento gaminių gamybos veiksmų dinaminimas ir įvairių technologinių sričių integravimas.
Taigi įmonėms sunku numatyti savo konkurencingą ateitį, nes vadovybė žvelgia į priekį per siaurą rinkų, kuriose jos egzistuoja ir kuriose jos aptarnauja, prizmę. Bet į bet kurią įmonę, anot G. Hamelio ir K. K. Prahalado, galima žiūrėti iš įvairių taškų pavyzdžiui, apie Honda įmonę.
Ar „Honda“ vadovai į savo įmonę žiūri tik kaip į motociklų gamintoją ar kaip į įmonę, turinčią unikalių galimybių projektuojant ir gaminant variklius ir elektrinius traukinius? Pirmoje kiekvieno iš šių klausimų dalyje išreikštas požiūris yra ribotas, todėl būsimi produktai ir paslaugos atrodo labai panašūs į tuos, kurie buvo gaminami ir tiekiami praeityje. Pavyzdžiui, nuomonė „Honda gamina tik motociklus“ leidžia daryti išvadą, kad įmonė turėtų orientuotis į modernesnių motociklų gamybą.
Antrasis požiūris išlaisvina ir siūlo platų ateities produktų ir paslaugų spektrą, tai yra, skatina bendrovę be motociklų kurti, gaminti ir parduoti automobilius, vejapjoves, mini traktorius, jūrinius variklius ir generatorius.
Iškart po paskelbimo G. Hamelio ir K. K. Prahalado koncepcija sulaukė kritikos. Pagrindinė „tezė prieš“ labai priminė praėjusio amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžios strateginio planavimo kritiką: svarbiausia ne sukurti pagrindinių kompetencijų sistemą ir net jas turėti, o svarbiausia jas įgyvendinti. . „Microsoft“, pasinaudojusi „Apple“ plėtra, „General Motors“, kurios „strateginė architektūra“ sumažino rinkos dalį nuo 46 iki 35%, pavyzdžiai patvirtino šią poziciją. Pagrindinės kompetencijos yra tik dalis konkurencinės sėkmės. Reikia įtikinamesnių argumentų. 1995 m. juos pasiūlė M. Tracey ir F. Wiersema savo knygoje „Rinkos lyderių disciplina“, kuri buvo tik 208 puslapių. Jie pristatė tris vertės disciplinas arba būdus, kaip suteikti vertę vartotojui – veiklos meistriškumą, produkto lyderystę ir klientų intymumą. Įmonės, kurios nori įgyti konkurencinį pranašumą ir dominuoti rinkoje, turi pasirinkti tik vieną iš šių disciplinų ir joje pasiekti meistriškumo.
1. Veiklos meistriškumas. Tokios vertės disciplinos įmonių pavyzdžiai yra „AT&T“, „McDonald's“, „General Electric“. Jos savo vartotojams teikia kokybės, kainos ir pirkimo paprastumo derinį, kuriam niekas kitas rinkoje neprilygsta. Šios įmonės nesiūlo naujų produktų ar paslaugų ir nepuoselėti ypatingų, netradicinių santykių su savo vartotojais Jie garantuoja žema kaina arba besąlyginis, paprašius, paslauga.
Pagrindinis akcentas – gamybos procesų optimizavimas ir racionalizavimas, griežtas valdymas, glaudžių ir netrukdomų santykių su tiekėjais plėtojimas, nuostolių netoleravimas ir atlygio efektyvumas, standartinių pagrindinių paslaugų teikimas be ginčų su vartotoju ir jo pirmam pageidavimu.
2. Produkto lyderystė. Tokios vertės disciplinos įmonių pavyzdžiai yra „Microsoft“, „Motorola“, „Reebok“, „Revlon“. Įmonės šio tipo sutelkti savo pastangas siūlyti prekes ir paslaugas, kurios peržengia esamas efektyvumo ir kokybės ribas, ir pristato iš esmės naujas vartotojų savybes savo produktams. Pagrindinis akcentas – išradimas, produkto kūrimas ir rinkos išnaudojimas, decentralizuotas valdymas, išskirtinis kūrybiškumas ir idėjų komercializavimo greitis, sprendimų priėmimo greitis ir tinkamas gamybos procesų organizavimas.
Jei pirmuoju atveju su gamybos meistriškumu raktas į sėkmę yra sumanus unikalių žinių supynimas, technologijų panaudojimas ir griežtas valdymas, tai šiuo atveju tai yra nuolatinės įtampos įveikimas, optimalios pusiausvyros tarp senų gaminių modernizavimo užtikrinimas. ir naujos kartos produkto kūrimas.
3. Artumas vartotojui. Tokių įmonių, turinčių šią vertybių discipliną, pavyzdžiai yra IBM, Cannon, Airbone Express. Jie teikia vertę per artumą vartotojui, pateikdami ne tai, ko nori rinka, o tai, ko reikalauja konkretus vartotojas, nuolat pritaikydami savo produktus ir paslaugas vartotojo poreikiams už priimtiną kainą. Pagrindinis akcentas – ilgalaikių santykių su vartotojais kūrimas, produktų ir paslaugų pritaikymas klientų poreikiams, atsakomybės perdavimas darbuotojams, tiesiogiai dirbantiems su klientais. Tokių įmonių sėkmės raktas – darbuotojų kvalifikacijos derinimas, pritaikymas šiuolaikiniai metodai plataus produktų ir paslaugų teikimo pajėgumų tinklo diegimas.
Kaip ir M. Porteris su savo konkurencinėmis strategijomis, M. Tracy ir F. Wiersema tvirtai teigia, kad norint sėkmingai konkuruoti, įmonė turi pasirinkti vieną iš vertybinių disciplinų, o ne išbarstyti jėgas ir resursus, sukeldama įtampą, sumaištį ir mirtį. Tačiau pats pasirinkimas yra vienas iš centrinių koncepcijos taškų ir, pasak autorių, suskirstytas į tris raundus.
1 ratas: Status quo supratimas
Šio turo metu aukščiausioji vadovybė turi išsiaiškinti, kokia yra dabartinė įmonės padėtis, ty nustatyti ją išorinės verslo aplinkos realijų ir įmonės išteklių potencialo požiūriu.
2 ratas: aptarkite realias galimybes
Šiame etape vyresnioji vadovybė pereina nuo dabartinės situacijos analizės prie ateities variantų aptarimo. Vadovai nustato vertybinių disciplinų galimybes (kiekvienam variantui) ir įvertina apytiksles jų įgyvendinimo išlaidas.
3 turas. Konkrečių projektų rengimas ir sprendimų priėmimas
Šiame etape vyresnioji vadovybė perduoda savo planus specialioms komandoms, kurios pagrindines idėjas paverčia konkrečiais projektais, o vyresniajai vadovybei suteikiama teisė priimti galutinį sprendimą – pasirinkti konkrečią vertybių discipliną, kuri užtikrins firmai dominavimą rinkoje. atitinkamus konkurencinius pranašumus.
M. Tracy ir F. Wiersema požiūriai pasirodė kaip sėkla, nukritusi ant derlingos dirvos, nes jie grąžino verslininkus prie tradicinės, suprantamos konkurencijos sampratos kaip mūšio akis į akį principu „mano laimėjimas yra tavo praradimas“. Tačiau šiuolaikinės pasaulio ekonomikos tendencijos pasirodė sudėtingesnės ir daugialypesnės. Štai kodėl nei G. Hamelio ir K. K. Prahalado koncepcija, nei M. Tracy ir F. Wiersemos pažiūros negalėjo pateikti universalių receptų visoms progoms.
„Kad įmonė generuotų stabilias, augančias pajamas, ji turi užimti lyderystę vienoje iš trijų sričių: produkto, kainos arba siauros rinkos nišos“, – sakė Michaelas Porteris, pristatydamas pasauliui savo efektyvios konkurencijos teoriją. Šiame straipsnyje apžvelgsime pagrindines įmonės konkurencines strategijas pagal Porterį ir pasiūlysime veiksmų planą įmonei, kuri dar nenustatė strateginės verslo plėtros krypties. Kiekviena mūsų išnagrinėta konkurencinės strategijos rūšis yra aktyviai naudojama rinkodaroje visame pasaulyje. Pateikta konkurencinių strategijų klasifikacija yra labai patogi ir tinkama bet kokio dydžio įmonei.
Pagrindinis konkurencinės strategijos profesionalas yra Michaelas Porteris. Per visą savo profesinę karjerą jis dalyvavo sisteminant visus konkurencijos modelius ir kuriant aiškias konkurencijos vykdymo rinkoje taisykles. Žemiau esančiame paveikslėlyje parodyta šiuolaikinė Porterio konkurencinių strategijų klasifikacija.
Supraskime konkurencinės strategijos verslui sampratą ir esmę. Konkurencinė strategija yra veiksmų, kurių įmonė imasi siekdama gauti didesnį pelną nei jos konkurentai, sąrašas. Veiksmingos konkurencinės strategijos dėka įmonė greičiau pritraukia vartotojus, patiria mažesnes klientų pritraukimo ir išlaikymo išlaidas, gauna didesnę pardavimo grąžą.
Porteris nustatė 4 pagrindinių konkurencijos strategijų tipus pramonėje. Konkurencinės strategijos tipo pasirinkimas priklauso nuo įmonės galimybių, išteklių ir ambicijų rinkoje.
1 pav. Maiklo Porterio konkurencinių strategijų matrica
Porterio konkurencinių strategijų matrica remiasi 2 parametrais: rinkos dydžiu ir konkurencinio pranašumo tipu. Rinkos tipai gali būti platūs (didelis segmentas, visa produktų kategorija, visa pramonės šaka) arba siaura (maža rinkos niša, kaupianti labai siauros ar specifinės rinkos poreikius). tikslinė auditorija). Konkurencinis pranašumas gali būti dviejų variantų: maža prekių kaina (arba didelis produktų pelningumas) arba platus asortimentas. Remdamasis šia matrica, Michaelas Porteris nustato 3 pagrindines įmonės konkurencinio elgesio pramonėje strategijas: išlaidų lyderystę, diferenciaciją ir specializaciją:
- Konkurencingumas arba diferenciacija reiškia unikalaus produkto kūrimą pramonėje;
- Konkurencinga arba kainų lyderystė reiškia įmonės gebėjimą pasiekti daugiausiai žemas lygis išlaidos;
- Konkurencinga arba nišinė lyderystė – tai visų įmonės pastangų sutelkimas į konkrečią siaurą vartotojų grupę;
Nėra „vidurinių“ strategijų
Aiškios konkurencinės strategijos krypties nepasirinkusi įmonė yra „įstrigusi per vidurį“, nedirba efektyviai ir veikia itin nepalankioje konkurencinėje situacijoje. Įmonė, neturinti aiškios konkurencinės strategijos, praranda rinkos dalį, neefektyviai valdo investicijas, uždirba mažas pelno maržas. Tokia įmonė praranda klientus, besidominčius maža kaina, nes nesugeba jiems pasiūlyti priimtinos kainos neprarandant pelno; ir, kita vertus, jis negali pritraukti pirkėjų, besidominčių specifinėmis produkto savybėmis, nes nekoncentruoja pastangų į diferenciacijos ar specializacijos ugdymą.
Veiksmų planas
Jei jūsų įmonė dar neapsisprendė dėl savo konkurencinės strategijos vektoriaus, laikas permąstyti pagrindinius verslo tikslus ir uždavinius, įvertinti įmonės išteklius bei galimybes ir atlikti 3 nuoseklius veiksmus:
