Ukratko, koraci se mogu sažeti na sljedeći način.
- Identifikacija potreba i izrada modela kompetencija stručnjaka za koje će se formirati CR.
- Prikupljanje zahtjeva i preporuka u Kirgiskoj Republici.
- Ocjenjivanje kandidata za ispunjavanje postojećih kriterija.
- Formiranje CD-a.
- Priprema, obuka sudionika Kirgiske Republike.
- Procjena napretka u pripremi za imenovanje na radno mjesto, korekcija sastava CR.
- Imenovanje u ured.
Načela organizacije CD-a
Organizacija CI-ja obično je odgovornost takvih strukturnih odjela organizacije kao što su interni centar za obuku, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Stručnjaci ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući nalog voditelja.
Kadrovski službenici najčešće se bave stvaranjem CR menadžera, budući da su procedure zapošljavanja na rukovodeća mjesta obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Kreiranjem CR-a za menadžere, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanja uspostavljene u tvrtki. Dakle, postoji vertikalno kretanje zaposlenika.
Rjeđe, ali ipak postoji još jedna vrsta CR formacije - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CI prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne traže napredovanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.
Oblici rada s kadrovskom rezervom
Zadaci internog zapošljavanja i formiranja CR-a su:
- Identifikacija internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, procjenu, intervjue, konzultacije sa srednjim menadžerima)
- Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan - kako bi stekli nedostajuće kompetencije
- Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za premještaj.
Osim toga, CR se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da bi se to postiglo, životopisi studija regruta predstavljeni su na stranicama za traženje posla, šalju ih kandidati sami, sudjeluju na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalnim grupama na društvenim mrežama - i pronalazeći dostojne kandidate, obraća im se s ponudom za ulazak u Republiku Kirgistan . Nažalost, u praksi je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer pravi stručnjak vjerojatno neće čekati da se otvori slobodno radno mjesto. Međutim, uz sustavan rad, takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skupinu rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).
Koji akti reguliraju rad s rezervom osoblja u poduzeću
Što se tiče stvaranja CD-a, to može biti.
Priprema baze talenata strateški je prioritet za većinu tvrtki u razvoju. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključne pozicije za organizaciju, jamči kadrovsku sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.
S obzirom na opseg i složenost zadatka, rad na stvaranju bazena talenata zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane HR menadžera. Netočno definiran redoslijed radnji u radu s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cjelokupnog rada.
Ovaj članak opisuje fazni program za formiranje kadrovske rezerve poduzeća. Može se koristiti kao osnova i vodič za razvoj vlastitog programa obuke pričuve.
1. faza. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.
Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svako mjesto.
Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Faza 4(kroz). Priprema i provedba aktivnosti informacijske potpore programu osposobljavanja kadrovske pričuve.
Faza 5. Razvoj pozicije na kadrovskoj rezervi.
Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i ocjenjivanje kandidata)
Faza 7. Osposobljavanje pričuvnika (provedba programa razvoja stručnih i rukovodećih kompetencija).
Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika.
Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s pričuvom.
Zadržimo se detaljnije na svakoj fazi.
Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.
Radnje:
1. Analiza organizacijske strukture i kadrovske popunjenosti poduzeća.
Svrha: odrediti osoblje strukturnih odjela tvrtke.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, ukoliko se pričuvnik postavlja na više dužnosti. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih "praznina", osobito kada je riječ o uskim stručnjacima i rijetkim profesijama, čije je predstavnike teško pronaći na stranom tržištu.
2. Dobna analiza sadašnjeg menadžmenta poduzeća.
Svrha: identificirati najkritičnija rukovodeća radna mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (čelnici mirovinske ili predmirovinske dobi)
3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg menadžmenta poduzeća.
Svrha: identificirati najprioritetnije rukovodeće pozicije s obzirom na njihov doprinos poslovnom rezultatu i izglede za povlačenje pozicije.
Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos ostvarenju poslovnog rezultata društva.
- Mogućnost otpuštanja (niska perspektiva - ne planira se oslobađanje pozicije u sljedećih 3-5 godina (ne planira se umirovljenje, povećanje ili rotacija zaposlenika)
- Broj podređenih zaposlenika (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli koji su kadrovski popunjeni nedostaju potencijalnim pričuvnicima.
Zasebno je vrijedno istaknuti rukovodeća radna mjesta koja se planiraju otvoriti u tvrtki u perspektiva(primjerice, prilikom formiranja novih odjela u sklopu širenja poslovanja). Prilikom izrade popisa ciljnih položaja potrebno je analizirati i važnost i hitnost pripreme pričuve.
Rezultat etape: utvrđena su mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske pričuve.
Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaki ciljni položaj.
Svrha: osigurati sigurnost osoblja za ključne pozicije poduzeća (smanjiti rizike osoblja povezane s odbijanjem / otpuštanjem / umirovljenjem rezervista).
S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je odrediti koliko će se pričuvnika trebati osposobiti za svaki ciljni položaj.
Optimalan broj rezervista za položaj je 2-3 osobe. S jedne strane, time se ciljna pozicija “osigurava” od rizika gubitka pričuvnika (zbog njegovog odlaska iz satnije ili ispadanja iz programa obuke pričuvnog sastava). S druge strane, prisutnost više kandidata za jedno mjesto, uz kompetentnu kadrovsku politiku, stvara zdravu konkurenciju među pričuvnicima, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice konkurencije za poziciju zaslužuje posebno razmatranje). zasebna rasprava).
Dva u jedan?
U nekim slučajevima jedan pričuvnik može biti potencijalni kandidat za više pozicija odjednom. To je moguće kada se radi o pozicijama koje zahtijevaju slične poslovne i stručne kompetencije (primjerice, šef računovodstva i voditelj financijske službe). No, takve slučajeve treba pripisati prije iznimkama nego pravilu, često nastaju zbog manjka pričuvnika za pojedina mjesta. U ovom slučaju nije preporučljivo koristiti politiku "univerzalnih" pričuvnika, jer se time povećavaju kadrovski rizici i smanjuje učinkovitost ciljane obuke djelatnika. U situaciji nedostatka kandidata za pričuvu među internim zaposlenicima, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim pričuvnicima na tržištu rada.
Rezultat etape: određuje se optimalan broj pričuvnika za svaki ciljni položaj.
Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil pozicije).
Namjena: utvrditi osnovne uvjete za stručne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora posjedovati da bi uspio na određenom radnom mjestu.
Neobavezno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata u pričuvu (dob, radni staž i dr.)
Izvori informacija:
- Opis poslova za ciljana radna mjesta;
- Pravilnike i poslovne planove odjela;
- Rezultati intervjua s top menadžmentom i nositeljima ciljanih pozicija.
Rezultat etape: za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil s popisom najvažnijih kompetencija (stručnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog obnašatelja pozicije.
Faza 4(kroz). Priprema i provedba aktivnosti informacijske potpore programu osposobljavanja kadrovske pričuve.
Jedna od čestih pogrešaka pri implementaciji programa prikupljanja talenata je da ga razvija i raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu menadžment tvrtke + predstavnici HR odjela) i da do zaposlenika dolazi u gotovom obliku. kao svojevrsna "top down" inovacija, obavezna za izvršenje. To kod većine osoblja izaziva prirodnu obrambenu reakciju i drastično smanjuje učinkovitost programa.
Iz tog razloga potrebno je pridržavati se tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove implementacije:
Informiranje. Za zaposlenike je važno da budu upoznati s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke za skup talenata. Prije svega, moraju znati ciljeve i ciljeve programa, kako bi razumjeli koliko može biti koristan za poduzeće u cjelini i za svakog zaposlenika osobno. Nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do neprihvaćanja programa pričuve od strane dijela zaposlenika.
Uključenost. Kako bi se izbjeglo stvaranje pogrešnih predodžbi i očekivanja od programa obuke pričuvnog sastava, osim informiranja, potrebno je djelatnike svrhovito uključiti u raspravu o projektu, omogućiti im otvoreno izražavanje mišljenja o programu, pitati pitanja i davati prijedloge.
Jačanje značaja. Sudjelovanje u održavanju informativnih događaja od strane top menadžera i neformalnih lidera tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada su informativne aktivnosti povjerene običnom zaposleniku kadrovske službe, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa iz usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljan autoritet. Provedba programa znatno je odgođena jer je dodatno vrijeme potrošeno na održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.
Radnje:
1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske pričuve.
Namjena: informativno pokrivanje programa obuke pričuvnog sastava u svim fazama njegova rada.
Važno je koristiti različite izvore informiranja zaposlenika:
- Sastanci sa zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i ciljevima programa obuke talent pool-a.
- Tiskani materijali - objave u korporativnim novinama/oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali - bilteni e-poštom, najave na korporativnoj web stranici / izrada posebne rubrike na internoj web stranici.
2. Izrada plana programske informacijske podrške.
Prva razina- pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim prednostima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je kod zaposlenika formirati zajedničko razumijevanje važnosti programa, pravodobnim i potpunim informiranjem osoblja prevladati eventualne otpore i skepticizam prema novosti.
Druga faza– glavni (pokretanje programa i njegov rad). Informiranje zaposlenika o tijeku programa. Zadatak je zadržati pozornost osoblja na programu, eliminirati pojavu negativnih glasina i zabluda.
Treća faza- konačni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji pričuvnici), imenovanjima pričuvnika i daljnjem radu programa. Zadatak je istaknuti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i ciljeva s dobivenim rezultatima.
Važno! Informacijsku podršku programu treba provoditi u svim fazama njegove provedbe.
Faza 5. Razvoj odredbe o rezervi osoblja.
Radnje:
1. Izrada nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Možeš li bez toga?"
Prvo, mjesto kadrovske pričuve pomaže u strukturiranju faza programa, dokumentiranju područja odgovornosti sudionika programa te jasno definiranju njihovih prava i obveza. Osim toga, Uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa obuke kadrovske pričuve.
Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave u odnosu na inovacije. Dokumentiranje namjera uprave za mnoge zaposlenike automatski podiže status projekta, korisno je to zapamtiti.
2. Usklađivanje nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi s načelnicima odjela.
U ovoj fazi vrlo je važno uključiti menadžment tvrtke u proces finaliziranja i usuglašavanja pozicije kadrovske rezerve. To ne samo da će pomoći da se dobiju vrijedni dodaci situaciji od strane vođa, već će također ukloniti učinak odluke "nametnute odozgo".
3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što propis prođe proces odobravanja na razini rukovoditelja, poprima status službenog dokumenta poduzeća.
Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).
Predlaganje kandidata za pričuvu može se provesti na najmanje tri načina:
1. Imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;
2. Imenovanje zaposlenika od strane višeg rukovoditelja (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samopromocija zaposlenika.
Zaposlenici koji su nominirani za rezervni raspored prolaze kroz standardizirani proces selekcije kako bi se utvrdio njihov menadžerski potencijal i spremnost za program obuke. Odabir treba provesti u 2 faze:
Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata s uvjetima za prijem u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):
Dob rezervnog kandidata
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.
Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladno/nesukladno
Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću
za koje je potreban fond talenata (iz područja poslovanja zaposlenika)
Da ne
Nema disciplinskih mjera
za vrijeme rada (u zadnje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne
Učinak zaposlenika
za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Performanse su visoke/rastu;
Performanse su prosječne;
Performanse su niske/u padu.
Profesionalna postignuća: da/ne.
Glavni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (stručnih i poslovnih kvaliteta) provodi se prema sastavljenom profilu radnog mjesta za svako radno mjesto.
Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje poslovanja;
- Vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analize informacija i donošenja informiranih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Predanost rezultatima i odgovornost;
- Otvorenost prema novome i težnja za razvojem.
Metode ocjenjivanja: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučaja, razgovori o kompetencijama, testiranje (stručno, osobno).
Izvori dodatnih informacija : stručno ocjenjivanje kolega, voditelja, podređenih (ako ih ima) zaposlenika metodom 360 stupnjeva.
Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za upis u kadrovsku pričuvu.
Faza 7. Obuka rezervista(provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija)
Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja pričuvnih snaga.
Cilj: razvoj menadžerskih kompetencija pričuvnika primjenjivih na svim ciljanim radnim mjestima.
U ovom slučaju riječ je o izradi općeg programa menadžerskog osposobljavanja za sve pričuvnike, koji uključuje grupne oblike osposobljavanja (obuke, seminare, majstorske tečajeve i dr.) s ciljem razvoja univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koju rukovodeću poziciju u tvrtke.
Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja bazena talenata:
Razvoj osnovnih menadžerskih vještina
- “4 funkcije menadžera: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje”;
- "Vještine menadžerskog odlučivanja";
- "Motivacija podređenih";
- i tako dalje.
Razvoj menadžerskog mišljenja
- "Vještine sistemskog mišljenja";
- "Financije za nefinancijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslovanju";
- i tako dalje.
Osobna učinkovitost menadžera
- “Vještine učinkovite komunikacije”;
- “Vještine timskog rada”;
- "Vođenje tima" itd.;
Opći program obuke planira se u pravilu u trajanju od 1 godine i provodi se u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera), ili uz sudjelovanje vanjskih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacijom oba).
2. Izrada individualnog programa obuke za svakog pričuvnika (individualni razvojni plan).
Namjena: osigurati osposobljenost pričuvnika za zahtjeve ciljanog položaja, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, prednosti i slabosti.
Izrada individualnog razvojnog plana za svakog pričuvnika (obično za 1 godinu), koji objedinjuje različite metode razvoja stručnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnom mjestu. Među glavnim metodama razvoja treba istaknuti:
Razvoj na radnom mjestu - stjecanje novih iskustava bez prekidanja glavne proizvodne djelatnosti;
Razvojni zadaci – rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj menadžerskih kompetencija zaposlenika;
Sudjelovanje u razvojnim projektima – formiranje projektnih timova iz redova pričuvnika i ostalih djelatnika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj menadžerskog potencijala pričuvnika;
Privremene zamjene - stjecanje novog rukovodećeg iskustva tijekom privremenog obnašanja dužnosti višeg rukovoditelja od strane pričuvnika;
Učenje iz iskustava drugih
(rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.
3. Određivanje mentora svakom pričuvniku iz reda iskusnijih kolega/načelnika.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranja samih mentora za obavljanje njihovih funkcija.
Mogućnosti:
– redovni mentorski bonus (mjesečni/tromjesečni);
- nagrađivanje mentora čiji su pričuvnici pokazali najbolje rezultate osposobljavanja na kraju programa usavršavanja (odnosno tijekom ocjenjivanja na polugodištu).
Od pomoći kada je potrebno provoditi internu edukaciju mentora prijenos iskustva i pomoć u razvoju pričuvnika.
4. Praćenje učinkovitosti obuke pričuvnika.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka između pričuvnika i njihovih mentora s osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka razvoja. Pravovremeno prilagođavanje individualnog razvojnog plana pričuvnika, ako je potrebno.
Rezultat etape: razvoj potrebnih kompetencija pričuvnika.
Faza 8. Evaluacija rezultata obuke pričuvnika.
1. Provođenje cjelovite procjene kvalitete osposobljenosti pričuvnika.
Upute za ocjenjivanje:
Ocjenjivanje proizvodnih rezultata – kako se promijenila produktivnost rada i učinak pričuvnika temeljem rezultata obuke (povećala/smanjila/ostala nepromijenjena);
Evaluacija rezultata položenog općeg programa osposobljavanja i individualnih planova razvoja - koliko su se poboljšale stručne i menadžerske kvalitete pričuvnika u odnosu na pokazatelje početne procjene (tijekom odabira);
Evaluacija rezultata rada na projektu - koji se rezultati postižu kao rezultat provedbe razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa pričuvnika u postizanju rezultata.
Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća pričuvnika;
- Dobivanje povratne informacije od mentora pričuvnika;
- Ponovna procjena pričuvnika (vidi fazu 6, stavak "Osnovni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.
2. Zbrajanje rezultata programa obuke pričuvnika.
Na temelju rezultata ocjene kvalitete obučenosti pričuvnika donosi se odluka o:
- Poticanje uspješnih pričuvnika koji su pokazali povećanje uspješnosti i povećanje razine razvijenosti stručnih i menadžerskih kompetencija.
- Isključenje iz pričuve zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i/ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.
Rezultat etape: identificirani pričuvnici s visokim stupnjem spremnosti za popunu upražnjenih rukovodećih mjesta.
Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovskom rezervom.
1. Ako u poduzeću postoje otvorena ciljana slobodna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu među uspješnim pričuvnicima.
2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe pričuvnika prilikom stupanja na novu dužnost.
- Izrada plana adaptacije na novo radno mjesto;
- Raspoređivanje pričuvniku na razdoblje prilagodbe/probnog rada mentora iz redova viših rukovoditelja za pružanje potrebne podrške.
3. Ako nema otvorenih ciljanih slobodnih mjesta na kraju programa obuke za pričuvnike, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.
Za što?
Pričuvnici koji uspješno završe program obuke i usavrše svoju profesionalnu razinu često „izrastu“ iz sadašnje pozicije. Ta činjenica i izostanak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, dovesti do toga da napuste tvrtku u potrazi za perspektivnijim poslom. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program zadržavanja pričuvnika u organizaciji.
Program može uključivati sljedeće metode zadržavanja(ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):
Proširenje funkcionalnih dužnosti zaposlenika, proširenje njegovog područja odgovornosti i razine odlučivanja (ako je moguće, dodavanje nekih menadžerskih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Dodatak na plaću;
- Omogućavanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena voditelja (za godišnji odmor, službena putovanja, bolest i sl.);
- Mogućnost postati mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.
U svakom slučaju, izbor metoda zadržavanja također se mora uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (npr. nekim zaposlenicima je važnija materijalna komponenta, a nekima stjecanje višeg statusa u tvrtki i sl.)
1 -1
Što znači fond talenata?
Kadrovska rezerva (HR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koji su prethodno odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, češće za srednje ili više pozicije. Stručnjaci se ocjenjuju posebno pažljivo, identificiraju osobne, profesionalne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje službenih dužnosti.
Vanjski bazen talenata sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete, tako da u svakom trenutku mogu biti pozvani na upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je da zastarijeva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više ne trebaju vaše ponude.
Referenca: ponekad se vanjska kadrovska rezerva sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.
Interna rezerva osoblja- već zaposleni zaposlenici koji imaju visok potencijal za razvoj karijere i posjeduju menadžerske sposobnosti. U pravilu, to su stručnjaci koji rade dugo vremena, koji su se uspjeli dokazati i pokazati svoju pouzdanost.
Stol. Usporedna obilježja unutarnjih i vanjskih izvora zapošljavanja
Unutarnja rezerva uključuje:
- visokostručni zaposlenici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (zaliha ključnih stručnjaka);
- podređeni sposobni pokazati rast u vertikalnom smjeru (administrativno osoblje);
- obučeni rukovoditelji koji mogu odmah preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
- potencijalni lideri (strateški fond osoblja).
Proces formiranja unutarnje kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, stoga se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo promatrajte sve zaposlenike, napravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.
U malim tvrtkama rijetko se stvara sustav kadrovske rezerve. Obično se zaposlenici premještaju s radnog mjesta na radno mjesto ili primaju u tvrtku rođake, prijatelje ili poznanike, izbjegavajući pritom formalnosti – ocjenjivanje, testiranje i sl. Valja napomenuti da ponekad to prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.
|
Primjer Od osnutka tvrtke« Omega» njen vlasnik Stanislav obnašao je i dužnost kadrovskog direktora. Prije svega, primio je svu svoju rodbinu u osoblje, pozvali su prijatelje i poznanike. Dogodilo se da nisu primali autsajdere, nego su tražili kandidate za mjesto među« njihov» . Kao rezultat toga, rukovodeće položaje zauzeli su oni koji nisu baš razumjeli zamršenost posla i odgovornosti. To je negativno utjecalo na profitabilnost, konkurentnost i mnoge poslovne procese. Kad se tvrtka približila kolapsu, Stanislav je analizirao situaciju i procijenio zaposlenike. Donio je odluku da će neke radnike otpustiti i na njihova mjesta zaposliti profesionalce. Izbio je skandal. Većina podređenih je otišla, ali su na njihovo mjesto brzo stigli drugi kandidati. Situacija se postupno vratila u normalu, a tvrtka je iz kategorije neprofitabilnih prešla u profitabilne. |
Ciljevi i zadaci formiranja pričuve
Glavna zadaća CD-a je poboljšati i stabilizirati financijski položaj organizacije. Ako postoje "rezervni" zaposlenici, tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi teku uobičajeno, kupci su zadovoljni suradnjom, a isplativost poslovanja ne pada.
Formiranje kadrovske rezerve organizacije također je potrebno za postizanje drugih ciljeva s kojima se menadžment suočava. Obično uz pomoć "rezervne" baze pokušavaju:
- smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju osoblja;
- adekvatno i polagano procijeniti osoblje;
- predvidjeti potrebe za zaposlenicima;
- osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
- zadržati i motivirati talentirane vođe;
- smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
- zadržati pozitivnu reputaciju.
Ciljevi, zadaci, željeni rezultat, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. napisati u Pravilniku o stvaranju kadrovske pričuve. Popravite slijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.
Primjer izjave
Formiranje kadrovske rezerve (FCR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših vlasti. Preporučamo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati od drugih zaposlenika da je započeo odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki pokazati kako bi postigli promaknuće.
Ako nema dovoljno resursa za formiranje CR-a, privucite stručnjake trećih strana iz agencija za zapošljavanje koji će preuzeti dio zadataka ili obavljati posao po principu "ključ u ruke". Držite se zadanog algoritma, pazite da niti jedan perspektivan zaposlenik ne bude zanemaren.
Faza broj 1. Utvrditi potrebu za formiranjem pričuve
Prva faza je najvažnija, pa joj se mora pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, PKR proces će biti duži i skuplji.
Prije početka rada na formiranju rezerve, identificirajte:
- strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
- stvarno stanje CR, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
- postotak smanjenja broja "rezervnih" zaposlenika u posljednjih nekoliko godina;
- broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjelima;
- radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premještati;
- osobe odgovorne za rad s CR, postavljanje osoblja.
Odredite koliko možete potrošiti na formiranje kadrovske rezerve, uskladite to s financijskim direktorom. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgiskoj Republici.
Faza broj 2. Provesti izbor djelatnika za pričuvu
Odabir zaposlenika oduzima puno vremena jer se u ovoj fazi odvija složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako više menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.
Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" trebate:
- upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
- obaviti razgovor s rezervistima;
- simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
- ocjenjuju rezultate rada za određeno vremensko razdoblje;
- analizirati ispunjavaju li kvalitete zaposlenika uvjete za radno mjesto.
Glavni cilj koji se želi postići je prikupiti što veću količinu podataka o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, stručnim i poslovnim kvalitetama i vještinama. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje u radu s CR kandidatima.
Zahtjevi za kandidate za upis u CR:
Preuzmite uzorak
Prilikom odabira rezerve kadrova odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubiti u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer ove informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, ali vam je potrebno vrijeme da ih analizirate.
Faza broj 3. Napravite popis talenata
Nakon ocjenjivanja kandidata, međusobne usporedbe, napravite preliminarni popis "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sklonostima, koji će postupno stjecati iskustvo.
Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavati se sljedećih pravila:
- utvrđuje zamijenjena radna mjesta prema nomenklaturi radnih mjesta i rasporedu zaposlenih, vodeći računa o hijerarhiji;
- navesti osobne podatke o svakoj jedinici osoblja;
- odrediti vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
- bilježiti rezultate procjene kvaliteta, zapisivati prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenika.
Napravite kadrovsku rezervu za nekoliko godina unaprijed. Popis dostaviti višem rukovoditelju na razmatranje – on ima pravo precrtati neke osobe ako po njegovom mišljenju ne zadovoljavaju potrebne kriterije. Budući da popis zastarijeva, potrebno ga je ažurirati. Izbrišite odlazne i dodajte nove dolaske.
Važno! Pri upisu izabranih pričuvnika pripremiti prijedlog za promaknuće u zvanje ako se ono upražni. Predajte dokument ravnatelju na odobrenje.
Upitnik kandidata za pričuvu osoblja
Preuzmite obrazac
Osposobljavanje i prekvalifikacija kandidata
Nakon odabira očito neprikladnih zaposlenika i upisa obećavajućih stručnjaka u kadrovsku rezervu, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za radna mjesta, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir proračun.
Obično se koriste sljedeće metode:
Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu, znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate bazen talenata za popunjavanje menadžerskih pozicija, a ne postoji način da osigurate studijski dopust, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj pojedinih tečajeva, saznati značajke ovog oblika obrazovanja.
Odgovori na često postavljana pitanja
1. Koga imenovati odgovornim za rad s kadrovskom rezervom?
Obično je upravljanje rezervom osoblja organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. U velikim organizacijama stvara se poseban odjel. U svrhu postizanja rezultata u radu s RC-ima uključiti neposredne starješine i pričuvnike u ovu problematiku.
Trebalo bi biti oko 2-3 osobe za svaku poziciju. Napravite popis, prebrojite potencijalne poslove.
3. Kako informirati osoblje o razvoju i provedbi programa?
Obavijestite zaposlenike o planovima za izradu CR pismenim putem ili osobno. Objasniti ciljeve i ciljeve programa, prenijeti njegov značaj zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine i zabrinutost.
4. Koji su načini predlaganja kandidata za kadrovsku pričuvu?
Postoje tri glavna načina imenovanja: neposredni nadređeni, nadređeni rukovoditelj, samoimenovanje zaposlenika.
5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?
Prilikom rada s CR razlikuju se sljedeće pogreške:
- posao ide bez odgovarajuće potpore menadžmenta pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
- financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje određenog broja prostora za obuku pričuvnika;
- formalno je sastavljena pričuva za popunjavanje rukovodećih pozicija;
- zamagljivanje kriterija odabira;
- nema jasnih kriterija za ocjenu pričuvnika.
6. Može li se pripremiti rezerva za vrhove?
Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste posebno za zatvaranje vodećih pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima nameću viši zahtjevi.
7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?
Nakon pozitivne ocjene spremnosti pričuvnika odlučiti što dalje, npr.:
- ako ima otvorenih ciljanih upražnjenih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
- planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
- ako na kraju programa obuke pričuvnika nema slobodnih mjesta, planirati aktivnosti za zadržavanje perspektivnih djelatnika.
Kao rezultat prethodno obavljenog rada na stvaranju i razvoju rezerve, provedba ciljeva za koje je CD stvoren, razvoj dodatnih mjera za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje bazenom talenata nije samo formalni postupak, već pravi posao kojem se treba sustavno posvetiti.
Planiranje kadrovske rezerve organski je ugrađeno u cjelokupni sustav kadrovskog planiranja organizacije.
Kadrovsko planiranje zapravo je ciljno planiranje, prvo, potreba u području kadrova, a kao drugo, aktivnosti koje je potrebno provesti za stvaranje, razvoj, ali i otpuštanje kadrova.
Kadrovsko planiranje zahtijeva proučavanje cijelog lanca stručnog i kvalifikacijskog napredovanja osoblja organizacije, uključujući i otpuštanje određenih zaposlenika. Za svaku je organizaciju važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s pravim kvalifikacijama ima kadar potreban za rješavanje problema.
Kadrovsko planiranje uključuje, prije svega, planiranje potreba za kadrovima, tj. predviđanje situacije koja se može pojaviti u budućnosti u vezi s osobljem.
Prije svega, radi se o analizi situacije koja se razvila u organizaciji, kao i određivanju izgleda za njezin razvoj, na temelju čega postaje moguće planiranje osoblja. Planiranje osoblja omogućuje vam da unaprijed izgradite strategiju za promicanje, otpuštanje i zamjenu zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije. U sklopu kadrovskog planiranja provodi se i planiranje kadrovske rezerve za popunjavanje rukovodećih radnih mjesta.
Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Rad s rezervom planira se i provodi u kratkom (1-2 godine) i dugoročnom (5-10 godina) razdoblju.
Kao rezultat planiranja kadrovske rezerve ili analize potrebe za rezervom, postaje moguće sustavno proučavati i identificirati kadrovski potencijal poduzeća, svrhovito promovirati najperspektivnije zaposlenike, kao i pravodobno koristiti dodatne mjere za pokrivanje kadrovske popunjenosti. potrebe (vanjsko zapošljavanje) .
Prije svega, pri planiranju kadrovske pričuve utvrđuju se sve ključne pozicije koje imaju poseban utjecaj na djelovanje organizacije. U pravilu se radi o menadžerima ne samo najviše, nego i srednje i niže razine. Za organizaciju je važno znati tko je na tim pozicijama, budući da je doprinos tih zaposlenika u postizanju organizacijskih ciljeva vrlo visok. Broj i specifični sastav ključnih pozicija ovisi o veličini i specifičnostima organizacije.
Prilikom planiranja bazena talenata potrebno je odrediti ne samo koje su pozicije ključne za organizaciju danas, već i kako će njihova lista izgledati za godinu, dvije ili pet godina. Menadžment treba biti svjestan kako će se organizacija promijeniti u nadolazećim godinama. U većini slučajeva nije moguće točno odrediti budući sastav osoblja, ali je moguće predvidjeti opseg širenja poslovanja i stoga odrediti koja će mjesta biti posebno važna za aktivnosti organizacije.
Prilikom planiranja kadrovske rezerve potrebno je odrediti:
stupanj stvarne osiguranosti s rezervom pojedinih pozicija;
stupanj zasićenosti pričuve za svako pojedino radno mjesto ili skupinu istovrsnih radnih mjesta, odnosno koliko kandidata iz pričuve pada na svako radno mjesto ili skupinu njih.
Rezultat ovih radova je utvrđivanje sadašnjih i budućih potreba organizacije u rezervatu.
Optimalni kvantitativni sastav pričuve planira se uzimajući u obzir prognozu potrebe za osobljem u bliskoj i dugoročnoj budućnosti. Na to utječe pojava dodatnih rukovodećih pozicija, formiranje slobodnih radnih mjesta povezanih s odlaskom u mirovinu, smanjenje osoblja, prisutnost već pripremljene rezerve, intenzitet odlaska zaposlenika iz različitih razloga iz njenog sastava. Veličina pričuve ovisi i o spremnosti ljudi da zauzmu upražnjena mjesta.
Pričuvnika bi, kažu stručnjaci, trebalo biti najmanje duplo više nego potencijalnih upražnjenih mjesta, jer uvijek postoji mogućnost da netko odustane, da se pojave nova mjesta i novi pravci poslovanja. Osim toga, kandidati za istu poziciju u pravilu imaju različite razine obuke: netko može ići na napredovanje za šest mjeseci, a netko se treba školovati dvije ili tri godine.
Optimalni broj kadrovske rezerve izračunava se na sljedeći način:
utvrđuje se kratkoročna ili dugoročna potreba poduzeća za rukovodećim kadrovima (do pet godina);
utvrđuje se stvarni broj trenutno obučene pričuve svake razine, neovisno o tome gdje se ovaj ili onaj djelatnik upisan u pričuvu obučavao;
utvrđuje se okvirni postotak napuštanja kadrovske pričuve pojedinih radnika, na primjer, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja, u vezi s odlaskom na drugo područje i sl.;
utvrđuje se broj rukovoditelja koji se oslobađaju zbog promjene upravljačke strukture, a koji se mogu koristiti za rukovodeće aktivnosti u drugim područjima.
Sva ova pitanja rješavaju se prije formiranja kadrovske rezerve i prilagođavaju se tijekom cijelog razdoblja rada s njom.
Tako kadrovski časnici provode kvantitativnu analizu rasporeda osoblja u određenom trenutku i utvrđuju moguće promjene u pričuvi. Ovisno o dobivenim podacima određuje se optimalni kvantitativni sastav kadrovske pričuve.
Planiranje kadrovske rezerve ne uključuje samo određivanje potencijalne potrebe organizacije za kadrovima, već i analizu strukture rezerve koja postoji u određenom trenutku.
4. Načela i proces formiranja kadrovske pričuve.
Načela formiranja i izvori kadrovske rezerve:
1) Načelo relevantnosti pričuve - potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.
2) Načelo usklađenosti kandidata s radnim mjestom i vrstom pričuve - uvjeti za osposobljenost kandidata za rad na određenom radnom mjestu.
3) Načelo perspektive kandidata - usmjerenost na profesionalni razvoj, zahtjevi obrazovanja, dobna granica, duljina službe na radnom mjestu i općenito dinamičnost karijere, zdravstveno stanje.
Prilikom odabira kandidata za pričuvu za pojedina radna mjesta potrebno je voditi računa ne samo o općim, već i o stručnim zahtjevima koje mora ispunjavati voditelj pojedinog odjela, službe, radionice, odsjeka i sl., kao i osobine zahtjeva za osobnost kandidata, na temelju analize stanja u jedinici, tipa organizacijske kulture i sl. .
Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta mogu biti:
rukovoditelji aparata, podružnica dioničkih društava i poduzeća;
glavni i vodeći stručnjaci;
stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno dokazani u proizvodnim aktivnostima;
mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.
Prva razina kadrovske rezerve - svi stručnjaci poduzeća, sljedeća razina - zamjenici rukovoditelja različitih rangova. Glavnu pričuvu čine čelnici raznih rangova.
Za punopravni rad s kadrovskom rezervom potrebno je razviti propis o kadrovskoj rezervi, koji utvrđuje osnovna načela i postupak formiranja rezerve, djelokrug službenika odgovornih za formiranje kadrovske rezerve. Također je preporučljivo u ovom dokumentu odraziti pitanja organizacije rada s rezervom osoblja, postupak nadopunjavanja pričuve osoblja i izmjene kvantitativnog i kvalitativnog sastava rezervista. Da bi se dobila cjelovita slika trenutnog stanja rada s kadrovskom rezervom, potrebno je osigurati sustav izvješćivanja odgovornih službenika (izrada i odobravanje obrazaca izvješćivanja, utvrđivanje učestalosti izvješća, određivanje kruga osoba odgovornih za njihovo sastavljanje). i generalizacija).
Proces formiranja kadrovske rezerve.
Proces formiranja pričuve i rada uključuje nekoliko faza.
U prvoj fazi izrađuje se prognoza za razvoj glavnih aktivnosti organizacije, promjene u njezinoj organizacijskoj i upravljačkoj strukturi za bliži i duži rok.
Oni određuju kvalitativne, kvantitativne i strukturne aspekte rezervata:
promjene u poboljšanju strukture tijela upravljanja;
pojava novih podjela;
fluktuacija osoblja prema pozicijama i otvorenim radnim mjestima;
okvirno umirovljenje iz pričuve.
U drugoj fazi utvrđuje se konkretna struktura poslova pričuve. Preporučljivo ga je kreirati za sve rukovodeće pozicije tvrtke i njezinih odjela, posebice one ključne (ako tvrtka ne može formirati tim budućih menadžera iz redova svojih zaposlenika, to je znak njezine slabosti). Struktura pričuve izgrađena je na tri razine upravljanja - višoj, srednjoj i donjoj - sukladno odobrenoj nomenklaturi položaja.
U trećoj fazi utvrđuje se optimalni broj rezerve, uzimajući u obzir:
stvarni broj obučenih voditelja na svakoj razini;
predviđanje potrebe za rukovodećim osobljem u bliskoj i dugoročnoj budućnosti kao rezultat promjena i poboljšanja u administrativnom aparatu, pojavljivanja dodatnih administrativnih pozicija i smanjenja osoblja;
broj potencijalnih slobodnih radnih mjesta povezanih s odlaskom u mirovinu;
očekivano zbrinjavanje iz raznih razloga iz pričuve.
Na temelju toga utvrđuje se vrijednost sadašnje i perspektivne potrebe za pričuvom. Poželjno je imati barem dva kandidata za svako mjesto u pričuvi (drugi je uvijek neophodan kako bi se izbjegle nezgode i potaknulo usavršavanje prvog). Ali teško je raditi s velikom rezervom, a mala vjerojatnost imenovanja na neko mjesto smanjuje motivaciju.
U četvrtoj fazi formira se skup zahtjeva za kandidate. Ti se zahtjevi dijele na osnovne, zbog specifičnosti organizacije (kompetentnost, osobne kvalitete, vještine), i dodatne. Dodatni uvjeti često su minimalno ukupno radno iskustvo, iskustvo kao voditelj ili stručnjak u relevantnim jedinicama (istraživanje, sjedište, itd.), kao iu privremenim projektnim timovima. Ponekad govorimo o zdravstvenom stanju, prisutnosti poduzetničke prakse. Zaposlenik mora biti obaviješten o svim zahtjevima koji će mu biti predočeni.
U petoj fazi, potraga za kandidatima provodi se proučavanjem upitnika, karakteristika, rezultata certifikacije, razgovora, trenutnih zapažanja, uzimajući u obzir usklađenost kandidata sa zahtjevima radnog mjesta (radnog mjesta), njihove osobne želje i objektivne sklonosti menadžerske aktivnosti. Pritom treba uzeti u obzir da ne mogu svi biti lideri, ne bojati se "mrlja" u biografiji, voditi računa o obiteljskim prilikama. Potreban je poseban program za identifikaciju zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje, koji se ne karakterizira trenutnim stupnjem pripremljenosti, već mogućnostima na duži rok, uzimajući u obzir dob, obrazovanje, osobne kvalitete i razina interesa. Broj perspektivnih kadrova uključuje osobe koje su zainteresirane za razvoj karijere i s vjerojatnošću većom od 0,5 mogu biti postavljene na rukovodeća radna mjesta; zatim se utvrđuje tko od njih ima velike šanse postati vođa, a podaci o zaposleniku se detaljno proučavaju - prvo osobni podaci, a potom i ostali.
U šestoj fazi provodi se odabir osoba koje se upisuju u pričuvu (uz sklapanje odgovarajućih sporazuma). Odluka se obično donosi nakon razgovora na kojem se vidi želja za radom na rukovodećoj poziciji, sposobnost planiranja rada, rješavanja problema u kratkom roku, spremnost, kvalifikacije i sl. Za dominantne osobe unapređenje u pričuvu ima veliku motivirajuću vrijednost.
U praksi se slijede sljedeća načela odabira:
usklađenost kandidata s vrstom pričuve i radnog mjesta, općim i stručnim uvjetima;
„otvorenost“ popisa, upis u pričuvu maksimalnog broja sposobnih ljudi;
isključenje privilegija i pokroviteljstva;
izgledi (zahtijeva uspostavljanje dobne granice za određene kategorije radnih mjesta ili uzimajući u obzir vrijeme preostalo prije početka dobi za umirovljenje, i zdravstveno stanje, određivanje potrebnog razdoblja rada na položaju, dostupnost inovativnog potencijala).
Dob kandidata za pričuvu ovisi o poziciji. U skladu s domaćom praksom, u pričuvu se ubrajaju muškarci mlađi od 45 godina i žene mlađe od 40 godina (obično za srednje rukovodeće pozicije – do 30 godina). U SAD-u za srednje menadžere to je 25-30 godina, maksimalno 35 godina. Reguliranje dobi menadžera potrebno je tamo gdje je bez kompetitivnog selekcijskog mehanizma teško utvrditi jasne kriterije za učinkovito djelovanje i rezultate koji se od zaposlenika traže.
Pri upisu u pričuvu, prije svega, vodi se računa o tome kako se osoba nosi s tekućim radom (kontrolu toga provode neposredni nadređeni i temelji se na individualnom planu rada). Za menadžere se odnosi na mjeru u kojoj su ciljevi organizacije ili jedinice postignuti; za specijaliste - o marljivosti, kreativnosti, složenosti i pravovremenosti zadataka.
Sedma faza formiranja rezerve sastoji se od procjene stručnog znanja, vještina i iskustva kandidata, njihove prikladnosti za položaj. Nedopustivo je uključivanje u pričuvu osoba nepodobnih za rukovodeći rad. Proceduru odabira za pričuvu treba urediti, uskladiti s procedurom predlaganja i imenovanja. Ponekad je svrsishodno provesti u obliku natjecanja.
Ocjenjivanje se provodi u obliku ispita, razgovora ili od strane stručnjaka na temelju prosječnog stupnja očitovanja potrebnih kvaliteta u njima.
Osma faza formiranja pričuve je odluka prve osobe o uključivanju zaposlenika u njen sastav.
Isključenje iz rezerve događa se po njegovoj želji, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate pokazane tijekom boravka u rezervi. Stoga se pričuva redovito pregledava i ažurira. To se obično radi na temelju analize njegovog sastava i rasporeda osoblja u četvrtom kvartalu.
Pri donošenju konačne odluke uzimaju se u obzir sljedeće:
stručne karakteristike ispitanika;
mišljenja neposrednih rukovoditelja i kolega;
stupanj interesa za ostanak u rezervi;
osobni, profesionalni i inovativni potencijal;
vjerojatnost slobodnih radnih mjesta;
priroda obuke;
usklađenost s općim i stručnim zahtjevima buduće pozicije;
izgledi (preostalo vrijeme do mirovine);
indikator performansi;
sposobnost učenja;
potrebne poslovne vještine.
Ako sumiramo rezultate u formiranju kadrovske rezerve, tada se mogu razmotriti prednosti:
ekonomska korist (nema potrebe za trošenjem novca na pronalaženje i obuku novog zaposlenika);
ušteda vremena (zatvaranje radnih mjesta što je prije moguće);
visokokvalificirano osoblje (zaposlenik je uzet iz svojih redova i osposobljen prema vlastitom programu prekvalifikacije);
podrška i promicanje svojih zaposlenika - kadrovska vrijednosna politika (djeluje i kao motivacijski čimbenik: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku, gdje su vidljivi specifični izgledi za karijeru);
mekša prilagodba zaposlenika u timu (zaposlenik se ne mijenja, već samo njegov status);
zaposlenik je "naoštren" za tvrtku, dobro poznaje politiku i značajke odnosa i brzo se prilagođava novoj poziciji.
trošak vremena i novca za odabir i obuku osoblja;
povećava se opterećenje odabranih zaposlenika (moraju raditi kao i obično i još učiti).
Još jedna skrivena nijansa je da prilikom formiranja pričuve može doći do otpora šefova odjela i drugih zaposlenika za čija se mjesta javljaju novi kandidati. Boje se za svoje mjesto, a mogu i sabotirati proces.
Stvaranje bazena talenata korisno je za svaku organizaciju, međutim, najopravdanije je u tvrtkama u kojima postoji velika fluktuacija osoblja. Konkretno, trgovci na malo, gdje se prodajno osoblje dosta brzo mijenja. Takve tvrtke prisiljene su imati ozbiljan odjel za zapošljavanje ili se stalno prijavljivati agencijama za zapošljavanje. Stvaranje i prilagodba rada kadrovske rezerve omogućuje uštedu na odabiru osoblja.
U poduzećima sa stabilnijim kadrovskim sustavom radna mjesta se rjeđe napuštaju i nema velike potrebe za kadrovskom rezervom.
Za koje tvrtke je kadrovska rezerva relevantna:
za tvrtke uske industrijske djelatnosti, gdje stručnjaci vrijede zlata, a postoji značajna razlika između rada u tvrtkama,
za maloprodajna poduzeća s velikim prometom i brzim rastom broja radnih mjesta,
za tvrtke u fazi brzog rasta, kada je potrebno mnogo stručnjaka u kratkom vremenu.
Ovisno o potrebama tvrtke, razlikovat će se i specifičnosti stvaranja kadrovske rezerve:
rad sa specijaliziranim obrazovnim ustanovama ili uzgoj potencijalnih zaposlenika. Pogodno za tvrtku uske specifičnosti. Akcije: predstavnici tvrtke odabiru među studentima i prate ih tijekom obuke (dodaju se izvedba, specifični ili detaljni predmeti), nakon diplome kandidati se odmah primaju na mjesto u tvrtki - obuka nije individualna;
rad s običnim stručnjacima. Prikladno za maloprodaju i brzorastuće tvrtke. Radnje: praćenje rada zaposlenika, prepoznavanje potencijala, procjena rizika, provođenje selekcijskih događaja uz daljnje stručno osposobljavanje za napredovanje (maksimalno do operativnog menadžera ili srednjeg menadžera), ili pripravnički staž na novom radnom mjestu pod nadzorom mentora i, kao rezultat, prijenos ili odbijanje prijevoda - obuka nije individualna;
rad s visokokvalificiranim stručnjacima. Prikladno za stabilne tvrtke kako s uskim specifičnostima na duži rok, tako i za brzorastuće tvrtke za srednje menadžere. Akcije: osposobljavanje za mentorstvo, razvoj menadžerskih vještina, potpora inicijativama, kako bi u budućnosti, kada se pojavi slobodno mjesto, prešao na voditeljsko mjesto – individualno osposobljavanje“.
Rad na pripremi rezervnog kadra je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.
Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika određuju načelo individualnog pristupa u izboru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.
Rad sa specijalistima uključenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla, razvijanje sposobnosti vođenja specijalista i vještina na razini suvremenim zahtjevima.
Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja za rukovoditelje sa i bez prekida rada; pripravnički staž na radnom mjestu za koje se upisuje u pričuvu; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja, godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijama proizvodnih aktivnosti organizacije i njihovih odjela; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.
Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva proraditi cijeli lanac napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.
U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom izrade plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.
Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje potrebe za rukovodećim kadrovima; izbor i proučavanje vodećih kadrova; novačenje pričuvnog sastava, razmatranje, usklađivanje i odobravanje pričuvnog sastava; rad s rezervom rukovodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve rukovodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećeg kadra za imenovanje na radna mjesta.
Planovi bazena talenata mogu se sastaviti u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Može se reći da su supstitucijske sheme varijanta sheme razvoja organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.Individualno orijentirane supstitucijske sheme temelje se na standardnim supstitucijskim shemama. Izrađuju ih službe za upravljanje kadrovima za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.
Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.
Glavni kriteriji za odabir kandidata u pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i osposobljenosti; iskustvo u radu s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.
Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odsjeka; grassroots lideri; diplomirao! stručnjaci zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u pričuvnu skupinu osoblja:
Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje;
Odluku o uključivanju djelatnika u pričuvne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredbom za organizaciju;
Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj pojedinog stupnja pripravničkog staža koji izrađuju individualni plan pripravničkog staža po svakom stupnju;
Voditelji pripravnika uključenih u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju materijalnu naknadu za uspješno okončanje faza sustava službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika;
Vježbeniku se utvrđuje službena plaća koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali je veća od prethodnog Izvješća, te ima sve vrste materijalnih stimulacija predviđenih za to radno mjesto.
