Plan estratégico es el principal tipo de plan. Su finalidad es determinar metas, programas de producción, programas de innovación, estrategias, formación y aprovechamiento de los recursos consumidos. Todas las actividades de la empresa se reflejan en el plan estratégico. Debe desarrollarse en función del uso. métodos modernos planificación, ser integral y científicamente sólido. El plan estratégico se desarrolla durante varios años, es decir. está orientado en el tiempo. Este podría ser un plan para 3-5 años o más. Esto depende de la duración de la implementación de la estrategia y de la complejidad de la producción. Los principales elementos de la planificación estratégica son definir objetivos y elegir opcion optima implementación de la estrategia, así como programas para implementar la opción óptima.

Una vez completado el desarrollo del plan estratégico, conviene evaluarlo elaborando un cuadro resumen de los principales indicadores técnicos y económicos.

Con la ayuda de la planificación estratégica se forma un sistema de objetivos para el funcionamiento de la empresa y se combinan los esfuerzos de todo el equipo para lograrlo. Proporcionar las innovaciones necesarias para la vida de una empresa es la tarea más importante de la planificación estratégica. Planificación estratégica Incluye cuatro tipos de actividades. Estos incluyen: distribución de recursos, coordinación y regulación de procesos económicos, adaptación al entorno externo, cambios organizativos.

El plan estratégico, a diferencia de los planes táctico y operativo, no tiene una estructura rígida. Cada empresa aborda la selección de sus secciones e indicadores de forma individual. Sin embargo, en Últimamente Ha surgido una estructura hipotética de plan estratégico generalmente aceptada, que nos permite juzgar cómo una empresa y sus divisiones estructurales gestionan sus recursos.

El plan estratégico incluye los siguientes apartados:

• productos y servicios);
• mercados;
• recursos;
• mision corporativa;
• competencia;
• portafolio de negocios";
• innovación, inversión.

Proceso de planificación estratégica incluye lo siguiente:

• definir la misión de la organización;
• determinar las metas y objetivos de la empresa;
• análisis del entorno externo y evaluación de su impacto en el funcionamiento de la organización;
• análisis del entorno interno y evaluación de su impacto en las actividades de la empresa;
• análisis y desarrollo de alternativas estratégicas;
• definir e implementar la estrategia operativa;
• Evaluación y control de la implementación de la estrategia.

En la Fig. 4.1 presenta las principales etapas de la planificación estratégica.

Arroz. 4.1.

2.Formulación de metas y objetivos para el funcionamiento de la empresa.

El nivel al que es necesario elevar las actividades de servicio al consumidor debe corresponder a las metas y objetivos de la empresa. Deben crear motivación para las personas que trabajan en la empresa. Hay una serie de áreas dentro de las cuales las empresas establecen sus objetivos. Éstas incluyen:

• capacidad de producción de la empresa;
• productos (nomenclatura, surtido, indicadores de calidad, competitividad, monto de costos de I + D, desarrollo y plazos de desarrollo, etc.);
• ingresos de la empresa (monto de ingresos, ganancias, ganancias por acción, etc.);
• recursos empresariales, incluidos financieros, materiales y laborales (estructura y cantidad de capital fijo y de trabajo, activos de la empresa, cuentas por pagar y por cobrar, etc.);
• eficiencia (costos, coste primo, rentabilidad, productividad, consumo de materiales, etc.);
• posición de mercado (participación de mercado, volumen de ventas, participación de mercado relativa, participación de productos individuales, etc.);
• cambios organizativos en la empresa (relacionados con la dotación de personal, estructura de producción, responsabilidades funcionales trabajadores, etc.);
• calidad del trabajo con los clientes (rapidez del servicio, número de quejas, número de reclamaciones y reclamaciones, etc.);
• responsabilidad social de la empresa (actividades benéficas, protección ambiente etcétera.);
• necesidades de los empleados (salarios, condiciones de trabajo y descanso, desarrollo Social equipo);
• desarrollo de la empresa (tasa de crecimiento de la actividad económica).
• 3.Análisis y evaluación del entorno externo. Al analizar el entorno externo, se examinan los siguientes componentes: el macroambiente y el entorno inmediato. El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia en la empresa de componentes ambientales tales como el estado de la economía, los procesos políticos, la regulación legal, entorno natural y recursos, nivel científico y tecnológico, componentes sociales y culturales de la sociedad, infraestructura, etc. El entorno inmediato se analiza según los siguientes nuevos componentes: clientes, proveedores, competidores, mercado. fuerza laboral, organizaciones financieras y crediticias, etc.
• 4. Análisis y evaluación de la estructura interna de la empresa. El análisis del entorno interno determina las capacidades internas y el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de lograr sus objetivos. El entorno interno se estudia en las siguientes áreas: investigación y desarrollo, producción, marketing, recursos, promoción de productos. El análisis realizado en la planificación estratégica nos permite identificar amenazas e indicar oportunidades que pueden surgir en el entorno externo en relación a la empresa, las fortalezas y debilidades que posee. Para analizar el entorno externo e interno en la planificación estratégica se utilizan los siguientes métodos: método EMPOLLÓN, Matriz de Thompson y Stickland, Matriz de Boston grupo Asesor etcétera.
• 5. Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas. Este es el proceso central de la planificación estratégica porque es aquí donde se toman las decisiones sobre cómo la empresa alcanzará sus objetivos y realizará la misión corporativa. El contenido de la estrategia depende de la situación en la que se encuentre la empresa. Pero también existen enfoques generales para la formación de estrategias. Al desarrollar una estrategia, una empresa suele enfrentarse a tres preguntas: ¿qué actividades detener, cuáles continuar y en qué negocio entrar?

La estrategia adoptada sirve como base para la elaboración de un plan estratégico. Dependiendo de la estrategia elegida, el plan estratégico puede ser ofensivo o defensivo. El plan ofensivo implica el desarrollo comercial de la empresa. esta siendo creado grandes compañias con un alto potencial, dicho plan implica el desarrollo de nuevos productos, la entrada a nuevos mercados, inversiones importantes en la expansión de actividades comerciales, etc. El plan defensivo tiene como objetivo mantener las posiciones alcanzadas en el mercado y contiene medidas para prevenir las consecuencias negativas del mercado y la quiebra de la empresa.

Las principales direcciones de formación de estrategias en la economía moderna son las siguientes:

• especialización en producción cierto tipo productos y servicios);
• lograr liderazgo en el campo de la minimización de costos de producción;
• fijación de un determinado segmento de mercado y concentración de los esfuerzos de la empresa en este segmento.
• 6. Elección de estrategia. Eficaz elección estratégica proporciona un concepto claro y compartido por todos del desarrollo de la empresa. Por tanto, la elección estratégica que haga el director de la empresa debe ser definitiva e inequívoca. En esta etapa, de todas las estrategias consideradas, se debe seleccionar la que satisfaga en mayor medida todas las necesidades de la empresa.
• 7. Implementación de la estrategia. La ejecución del plan estratégico es un proceso crítico porque el plan real lleva a la empresa al éxito. Pero también ocurre al revés: un plan estratégico puede “fracasar” si no se toman medidas para implementarlo. En este caso, las empresas no pueden implementar la estrategia elegida. Las razones de esto son las siguientes:
  • análisis incorrectos y conclusiones erróneas;
  • la incapacidad de la empresa para involucrar su potencial interno en la implementación de la estrategia;
  • cambios imprevistos en el entorno externo.

Para implementar con éxito la estrategia, se deben cumplir los siguientes requisitos:

• los objetivos y actividades de la estrategia deben estar bien estructurados, comunicados a los empleados y percibidos por ellos;
• El plan de acción para implementar la estrategia debe ser claro y contar con todos los recursos necesarios.
• 8. Evaluación y control de estrategias. Se determina en qué estado se encuentra la empresa, qué estrategias está implementando y qué tan efectivas son. Una vez evaluado lo anterior, es necesario realizar análisis comparativo industrias y mercados en los que opera la empresa, con el fin de evaluar el riesgo, su rentabilidad potencial e identificar en qué medida la estrategia comercial existente de la empresa corresponde a las capacidades y características específicas del negocio en estas industrias.

El proceso final en la planificación estratégica es la evaluación y el control de la implementación de la estrategia. Este proceso proporciona retroalimentación entre el proceso de consecución de las metas establecidas en el plan estratégico y las metas mismas. Para garantizar dicho cumplimiento, es necesario resolver los siguientes problemas:

• determinar sistemas de parámetros controlados;
• evaluar el estado de los parámetros del objeto controlado;
• averiguar las razones de las desviaciones de los parámetros del objeto de los estándares, regulaciones y otros estándares aceptados;
• realizar ajustes, si es necesario, a los indicadores del plan o al avance de la estrategia.

La tarea principal de dicho control es descubrir cómo la implementación de esta estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa. Los ajustes basados ​​​​en los resultados del control estratégico pueden relacionarse tanto con la estrategia como con los objetivos de la empresa, a diferencia del control operativo, en el que los objetivos del plan actual son inquebrantables.

Los economistas modernos identifican cuatro alternativas estratégicas. Estas estrategias incluyen:

• estrategia de crecimiento concentrado (limitado). Incluye aquellas estrategias que están asociadas con cambios en el producto y (o) mercado y no afectan la industria, la tecnología o la posición de la empresa dentro de la industria. Los principales tipos de estrategias de este grupo son:
• estrategia de desarrollo de servicios o productos;
• estrategia para fortalecer la posición en el mercado;
• estrategia de desarrollo de mercado;
• estrategia de crecimiento integrada, lo cual se puede lograr a través de un aumento significativo en las tasas de ventas en comparación con el período de tiempo anterior. Se acostumbra distinguir dos tipos principales de este tipo de estrategias: la estrategia de integración vertical previa y la estrategia de integración vertical hacia atrás. La primera estrategia es crear o establecer control sobre las organizaciones que se encuentran entre la empresa y los consumidores finales de sus bienes y servicios. Al mismo tiempo, el segundo tiene como objetivo incrementar la tasa de crecimiento de la organización a través del control sobre los proveedores;
• estrategia de crecimiento diversificada, que se puede utilizar si la organización no es capaz de desarrollarse en una industria determinada en el mercado de sus productos. Las principales estrategias de este grupo:
  • - estrategia de diversificación concéntrica - producción de nuevos tipos de productos basados ​​en la producción existente;
  • - estrategia de diversificación horizontal: aumentar la tasa de crecimiento de la organización en el mercado existente mediante el desarrollo de la producción de nuevos tipos de productos que requieren nuevas tecnologías;
  • - estrategia de diversificación del conglomerado - expansión de la empresa mediante la producción de productos fundamentalmente nuevos vendidos en nuevos mercados;
• estrategia de reducción. Ocurre cuando es necesario llevar a cabo una reestructuración después de un crecimiento a largo plazo o para mejorar la eficiencia de la organización durante una recesión. Se distinguen los siguientes cuatro tipos de estrategias de este tipo:
• - estrategia de liquidación (este tipo de estrategia se utiliza si es imposible seguir realizando el negocio);
• - estrategia de éxito rápido (se utiliza cuando no hay perspectivas comerciales, cuando la empresa no se puede vender con ganancias, pero en este momento puede generar buenos resultados);
• - estrategia de reducción de costos (consiste en reducir costos y reducir los costos de funcionamiento de un negocio que son de naturaleza temporal);
• - estrategia de reducción (implica cerrar una o más de sus sucursales o divisiones con el fin de cambiar la estructura empresarial).

Es importante destacar que una organización puede utilizar simultáneamente varios tipos de estrategias, tanto de forma paralela como secuencial.

• Definir la misión de la empresa. En esta etapa se establece el significado de la existencia de la empresa, su propósito, papel y lugar en la economía moderna. En la literatura extranjera, a esto se le suele llamar misión corporativa o concepto de negocio, y caracteriza la dirección del negocio en la que se centra la empresa, en función de las necesidades del mercado, las características del producto, la naturaleza de los consumidores y la disponibilidad. ventajas competitivas y barreras.

La planificación estratégica determina los principales objetivos y direcciones de las acciones de la organización, asegura el logro de objetivos seleccionados utilizando las ventajas existentes y creando otras nuevas. Un plan estratégico es un programa de acciones ampliadas para lograr los objetivos establecidos.

La planificación estratégica es el proceso de definir los objetivos de una organización y los cursos de acción para alcanzarlos. La decisión de planificación decisiva para la organización es la formulación de la misión y la definición de metas específicas que aseguren su implementación. Con base en los objetivos adoptados y teniendo en cuenta los resultados del análisis estratégico, se toman decisiones sobre las principales direcciones de acción y los correspondientes procedimientos de gestión.

El diagrama 17 muestra la secuencia de acciones que componen la planificación estratégica en forma de ciclo. Este ciclo comienza con el desarrollo de una misión y metas. Una misión formulada permite definir objetivos mensurables expresados ​​en indicadores apropiados. En la práctica, una vez aclarados los objetivos, la misión suele aclararse nuevamente y el ciclo comienza de nuevo.

El siguiente paso en la planificación estratégica es determinar los parámetros del entorno externo que influyen en las actividades de la organización. Este paso de planificación estratégica es de naturaleza exploratoria y, a menudo, lo realizan terceros. Los resultados de un estudio del entorno externo muchas veces nos obligan a volver a aclarar la misión y los objetivos, por lo que el procedimiento de planificación estratégica vuelve a la etapa inicial.

En la siguiente etapa de la planificación estratégica se realiza un análisis FODA, que identifica factores externos e internos positivos y negativos de la organización o proyecto.

Los resultados de un análisis FODA a menudo conducen a un retorno a la declaración de misión y los objetivos y complementan el estudio del entorno externo. Es este paso en el diagrama 17 el que está representado por líneas de puntos.

Formulación de misión, objetivos, análisis FODA: todos estos elementos de la planificación estratégica se han utilizado y se utilizan con éxito en la práctica no solo comercial, sino también organizaciones gubernamentales, y se utilizaron hace varios siglos.

Un ejemplo de enfoque estratégico en la administración pública es la actividad de Jean Baptiste Colbert, ministro de la corte de Luis XIV, que sirvió como jefe de gobierno del "Rey Sol" durante 23 años. En muchos de sus esfuerzos, partió de los principios de la planificación estratégica. Uno de los episodios de su actividad es muy característico. Siguiendo sus instrucciones, se plantaron robles en grandes extensiones de Francia. En el territorio de la Francia moderna todavía se pueden encontrar restos de robledales creados por orden de J.B. Colbert. Estas plantaciones a finales del siglo XVII. fueron hechos con el único propósito: para que a mediados del siglo XIX. (!) Francia se convertiría en propietaria de la mejor madera para mástiles de Europa y así se abastecería del mejor material para la construcción naval.

Colbert estaba interesado en crear nuevas ventajas competitivas para el estado en su conjunto, desde el desarrollo de la flota en el siglo XVII. fue de importancia decisiva para el país. Todos los elementos de la planificación estratégica son visibles en las acciones de Colbert: definición de la misión y los objetivos, análisis FODA, desarrollo de la estrategia y su implementación.

La planificación estratégica y la planificación a largo plazo no son lo mismo, aunque los planes estratégicos generalmente son de largo plazo por naturaleza. Los planes a largo plazo pueden ser tanto estratégicos como operativos. Los primeros incluyen la justificación de los objetivos, su jerarquía, la evaluación de las condiciones externas, los pros y los contras internos y las principales direcciones de acción. El segundo se refiere a herramientas de gestión más simples e incluye una lista de acciones necesarias, características cuantitativas de estas actuaciones, plazos, responsables de las actuaciones y procedimientos de control. Planes operativos, siendo planos detallados Las acciones suelen complementar las estratégicas, siendo una herramienta para la implementación de planes estratégicos. Al mismo tiempo, no pueden tener éxito sin un estudio analítico preliminar en la etapa de planificación estratégica.

La planificación estratégica se puede llevar a cabo en diferentes niveles de la jerarquía gerencial. Por ejemplo, en una gran organización comercial, es posible desarrollar una estrategia a nivel corporativo en su conjunto, determinando en qué tipos de negocios es mejor ingresar. En este caso, se resolverán principalmente cuestiones de diversificación de actividades, integración con otras organizaciones similares, absorción de competidores, etc. En un nivel de gestión inferior en el marco de una determinada corporación, se determina la estrategia de negocio, es decir, una respuesta. Se busca la cuestión de cómo llevar a cabo el negocio de tal o cual tipo. Se determinan su nicho de mercado, estrategia de precios, geografía comercial, estrategia de innovación y inversión. Al mismo tiempo, en el marco de cada negocio se identifican sus propias estrategias funcionales: financiera, productiva, estrategia de marketing, estrategia de I+D, estrategia de información, etc. Estas estrategias determinan qué y cómo hacer en la implementación de las funciones correspondientes.

De la misma manera, podemos considerar los diferentes niveles de gobierno. gestión estratégica: federal, regional, municipal. Por ejemplo, la estrategia de desarrollo del país se refleja en el programa de desarrollo económico y reformas políticas; Cada región forma su propia estrategia de acuerdo con programas y planes federales, teniendo en cuenta su propio desarrollo socioeconómico específico y aprovechando sus ventajas. Lo mismo puede decirse de la estrategia urbana en relación con la estrategia regional.

Para realizar un análisis estratégico, toda organización requiere una estrategia Sistema de informacion. La mayoría de las organizaciones grandes tienen unidades especiales de información y análisis. En organizaciones pequeñas, donde no es posible tener su propio departamento de información y análisis, utilizan sus propias fuentes específicas de información estratégica, como experiencia personal, informes, libros, revistas, periódicos, conferencias, reuniones profesionales, subordinados, contratistas externos. , etc.

En el proceso de desarrollo de una estrategia, es útil utilizar pronósticos, construir escenarios y modelos y crear un concepto de desarrollo.

No es necesario detenerse aquí en detalle en los métodos de previsión1. Baste decir que una parte orgánica del desarrollo de la estrategia es la previsión del desarrollo del objeto de control bajo varios supuestos básicos. Por ejemplo, basándose en una variante del pronóstico, se pueden considerar diferentes escenarios de desarrollo: qué sucederá si no cambia nada y continúa actuando de acuerdo con los enfoques y métodos de gestión antiguos y establecidos, así como qué sucederá si implementa diferentes opciones de estrategia.

Análisis varias opciones Es recomendable llevar a cabo el desarrollo no solo para la organización en su conjunto, sino también para sus divisiones individuales, así como para aspectos o tipos de actividades individuales.

De los modelos especiales utilizados en el desarrollo de estrategias, los más utilizados son los modelos estratégicos construidos sobre la base de varias matrices analíticas, incluida la matriz de Boston Consulting Group (matriz BCG), que se utiliza con éxito para desarrollar estrategias y analizarlas en muchas organizaciones comerciales. .

Para desarrollar un plan de desarrollo estratégico, tanto las organizaciones grandes como las pequeñas suelen recurrir a la ayuda de consultores profesionales.

La planificación estratégica se ha establecido firmemente en la vida de casi todas las organizaciones comerciales. Las tecnologías tradicionales de planificación estratégica son planes de negocios y proyectos comerciales. La práctica ha demostrado una alta eficiencia y, en algunos casos, la urgente necesidad de utilizar la planificación estratégica no solo en las actividades comerciales, sino también en otros tipos de actividad humana. Recientemente, la planificación estratégica se ha utilizado cada vez más en la práctica laboral. organizaciones sin ánimo de lucro(fundaciones, iglesias, universidades) y en la administración pública, incluida la administración regional.

Es legítimo plantear la cuestión de la estrategia del país en su conjunto, región o ciudad, ministerio, departamento. Todos estos objetos de gestión son muy diferentes a una empresa comercial, por lo que su estrategia de desarrollo tiene características propias. Al mismo tiempo, coinciden los principales elementos de la estrategia de un país, región, ciudad, ministerio, departamento y organización comercial.

La planificación estratégica se utiliza con éxito en el trabajo de universidades, hospitales y organizaciones sin fines de lucro. El uso de la planificación estratégica en la gestión del desarrollo de la región está resultando especialmente fructífero.

Todos los procedimientos de planificación estratégica, con la adaptación adecuada, son aplicables a la planificación del desarrollo regional y urbano. La planificación estratégica puede utilizarse con éxito no sólo para elaborar planes integrales de desarrollo socioeconómico, sino también para implementar medidas anticrisis en regiones y ciudades, gestionar proyectos de infraestructura a gran escala y realizar inversiones.

Algunas técnicas de planificación estratégica, formalizadas en la planificación empresarial, ya se utilizan bastante en la práctica de los órganos de gobierno regional. Sin embargo, en Al máximo Todos los elementos constructivos de la planificación estratégica y la gestión estratégica aún no se han introducido en la práctica de las administraciones municipales y regionales.

La economía está cambiando tan rápidamente que sólo la planificación estratégica en la empresa ayudará a elaborar un pronóstico formal de los riesgos y oportunidades potenciales. Es este método el que ayuda a la dirección o al propietario a establecer objetivos a largo plazo, crear un plan para su implementación que minimice los riesgos e incluya las tareas de los departamentos de la empresa.

¿Cuáles son las características de la planificación táctica, operativa y estratégica en una empresa?

Quienes están seriamente involucrados en los negocios suelen establecer algún tipo de objetivo estratégico para la empresa. Este, a su vez, consta de varios subobjetivos que incluyen tareas. Es decir, el proceso de implementación de los planes en la empresa se lleva a cabo desde el establecimiento del objetivo más grande y significativo hasta la implementación de las pequeñas tareas cotidianas.

Para optimizar el proceso de planificación, se divide en varios tipos:

• táctico;
• Operacional;
• estratégico.

Planificación estratégica

El tipo de planificación más común es la estratégica. No debe compararse con el largo plazo. Desarrollar una estrategia de empresa es fijarse un objetivo más global. Por ejemplo, L. Mittal, siguiendo la estrategia de máximo ahorro, se convirtió en una de las personas más ricas del mundo. La estrategia fue reducir los costes al límite de los principales parámetros de actividad (personal, materias primas, recursos, etc.).

Es el gerente o propietario quien se dedica a la planificación estratégica.

Planificación táctica

EN tiempo soviético Se establecieron planes a medio plazo en las empresas. La planificación táctica es algo similar a esta práctica, pero todavía existen diferencias significativas. Al mismo tiempo, los planes tienen un tiempo limitado, pero este es el tiempo asignado para la implementación de los objetivos. La planificación táctica es una consecuencia de la planificación estratégica. L. Mittal en su empresa se fijó objetivos tácticos como optimizar el personal, adquirir depósitos de carbón para la producción de sus propias materias primas y automatizar los procesos comerciales y de producción.

Como regla general, los jefes de departamento son responsables de desarrollar un plan táctico. Si hablamos de una pequeña empresa, esta tarea está incluida en el abanico de responsabilidades del responsable directo de toda la organización.

Planificación operativa

Los planes operativos se crean en base a un período de tiempo corto. Según las circunstancias, se puede planificar acciones para un día, varios días o una semana. Sin embargo, será mejor para el personal y para usted si hay una lista de tareas para cada día que se pueda cambiar fácilmente según la situación. La planificación operativa permite registrar resultados y ejercer control.

En algunas áreas de actividad, es más conveniente que las empresas formen diferentes tipos planes de los tres tipos. Por ejemplo, la planificación financiera, el marketing o la inversión se llevan a cabo a nivel operativo y táctico.

Los diferentes métodos de planificación le permitirán organizar el trabajo de la manera más eficiente posible, seleccionar a los artistas adecuados y controlar la implementación de las tareas asignadas.

Cómo crear un plan de desarrollo estratégico

Muchos directivos creen erróneamente que los planes estratégicos a largo plazo pueden sustituirse con éxito por planes de ventas. El desarrollo de empresas encabezadas por tales gerentes es difícil debido a la falta de comprensión de los objetivos comerciales por parte de la alta dirección y, por lo tanto, a la incapacidad de utilizar los medios para lograrlos.

Para evitar que una empresa se estanque en la rutina, necesita un plan estratégico. Descargar ejemplo algoritmo para desarrollar e implementar un plan estratégico Puedes hacerlo en el artículo de la revista electrónica “Director General”.

Los principales objetivos de la planificación estratégica en la empresa.

La definición de planes estratégicos en la empresa también consiste en formar y transferir al funcionario designado tal medida de responsabilidad y autoridad que le permita gestionar íntegramente la empresa durante todo el período de su mandato. La planificación estratégica tiene los siguientes objetivos:

1. Crear y mostrar un modelo empresarial en perspectiva. en cuanto a su ámbito de actividad, misión, desarrollo.

2. Establecer metas al director general o gerente durante todo el período de su actividad de conformidad con el contrato celebrado.

A la hora de implementar las metas y objetivos del plan estratégico de una empresa, conviene recordar Posibles problemas, impidiendo el movimiento hacia adelante. Es necesario identificar estos problemas y encontrar formas de resolverlos. Las tareas más importantes en este tipo En la planificación se consideran los siguientes:

• análisis del proceso de crecimiento de las actividades de la empresa desde el inicio, así como el cumplimiento de los planes estratégicos planificados;
• evaluación de factores externos y desarrollo interno empresas hoy;
• ajustar la misión y visión de la empresa en su campo de actividad;
• establecer objetivos generales de desarrollo;
• análisis del principal problema en la gestión empresarial y desarrollo de un método de eliminación;
• desarrollo del concepto empresarial;
• buscar oportunidades y formas de implementarlas para transferir la empresa a la esfera activa TO-BE;
• creación y distribución de acciones proactivas para implementar el plan estratégico;
• finalización de determinados matices y disposiciones en áreas de actividad de la empresa que dependen de la planificación estratégica: inversiones, finanzas, marketing, etc.

Planificación estratégica de las actividades empresariales: ventajas y desventajas.

La planificación estratégica en una empresa es la formulación y establecimiento de tareas estratégicamente importantes basadas en pronósticos de las actividades de la empresa en el contexto de factores externos cambiantes, así como la identificación de las áreas de desarrollo más importantes y la selección de formas de completar las tareas.

Este tipo de planificación se basa en la aplicación inmediata de ideas innovadoras, así como acciones proactivas para minimizar riesgos y acelerar el desarrollo de la empresa.

El método estratégico de planificación se diferencia del método táctico en los siguientes aspectos:

1. La previsión de procesos y resultados futuros se realiza sobre la base de un análisis estratégico de las actividades de la empresa, los riesgos, las oportunidades de cambiar la situación a nuestro favor, etc., y no mediante la observación de las tendencias existentes.
2. Este es un método que requiere más tiempo y recursos, pero en última instancia proporciona información más precisa y completa.

El proceso de realización de esta planificación en la empresa se realiza mediante las siguientes acciones:

1. Determinar las tareas y objetivos más importantes a largo plazo.
2. Organización de departamentos estratégicamente importantes en la empresa.
3. Establecimiento de objetivos al realizar actividades de investigación en el campo del marketing.
4. Análisis de la situación actual y determinación del vector de desarrollo en el ámbito económico.
5. Planificación del incremento de la producción, desarrollando una estrategia de marketing para la empresa en su conjunto.
6. Determinar un conjunto de herramientas para alcanzar tus objetivos.
7. Realización de medidas de control y ajuste de la estrategia si fuera necesario.

La planificación estratégica tiene sus propios rasgos característicos:

• se caracteriza por un constante análisis externo de las actividades para identificar riesgos potenciales, problemas que puedan afectar el trabajo, así como tendencias, alternativas de desarrollo, etc.;
• la actividad económica de la empresa se adapta fácilmente a las circunstancias cambiantes;
• se realiza constantemente el proceso de optimización de las tareas asignadas;
• está enfocado a los objetivos y etapas de desarrollo más importantes de la empresa;
• la planificación en la empresa se distribuye de manera óptima desde los puestos superiores a los inferiores;
• Existe una correlación constante entre los planes tácticos y estratégicos.

Las ventajas de este tipo de planificación son las siguientes:

1. Los planes se basan en probabilidades razonables y pronósticos de eventos.
2. La dirección de la empresa tiene la oportunidad de fijar objetivos a largo plazo.
3. Es posible tomar decisiones en base a los planes estratégicos establecidos.
4. Se reduce el riesgo al tomar una determinada decisión.
5. Une las metas marcadas y sus ejecutores.

Sin embargo, además de las ventajas, también existen una serie de deficiencias.

La planificación estratégica, por su naturaleza, no proporciona una descripción clara del futuro. El resultado de este tipo de planificación será la creación de un modelo de comportamiento potencial y de la posición de mercado deseada de la empresa en el futuro, pero aún no está claro si la empresa se mantendrá a flote hasta ese momento.

La planificación estratégica no tiene un algoritmo claro para la elaboración e implementación de un plan. Los objetivos se establecen y alcanzan a través de las siguientes acciones:

• la empresa monitorea constantemente la actividad externa;
• Los empleados involucrados en el establecimiento de objetivos tienen una oh un mayor grado de profesionalismo y pensamiento creativo;
• la empresa es activamente innovadora;
• todos los empleados están involucrados en la consecución de los objetivos marcados.

La planificación estratégica requiere invertir muchos recursos, económicos y de tiempo. La planificación tradicional no requiere tal esfuerzo.

Las consecuencias de no implementar planes estratégicos suelen ser mucho más graves que las de la planificación convencional.

La planificación por sí sola no producirá resultados. Se deben preparar mecanismos para implementar las tareas asignadas.

El proceso de planificación estratégica en una empresa es necesario para determinar las posibles opciones de desarrollo en el ámbito económico y esferas sociales el estado en su conjunto. Empresa y cuerpos gubernamentales deben interactuar para intercambiar información de forma voluntaria.

¿En qué consiste el sistema de planificación estratégica en una empresa?

El concepto de planificación estratégica hoy consta de los siguientes puntos: “decisión - toma de cambios - control”. Es decir, podemos decir que este tipo de planificación se basa en tres elementos: la decisión de hacer algo, realizar ciertos cambios posteriormente y monitorear el resultado. Cada elemento representa un proceso organizado.

La planificación estratégica se asegura gracias a varios subsistemas de la empresa: personal, metodológico, informativo y analítico. En otras palabras, la planificación estratégica se puede representar como un conjunto de subsistemas que, al interactuar, permiten alcanzar las metas marcadas.

Subsistema de toma de decisiones estratégicas

Este elemento consta de métodos para identificar los problemas de la empresa, analizar formas efectivas eliminándolos y tomando decisiones para mejorar las actividades de la organización en el futuro. El subsistema incluye un determinado círculo de personas involucradas en los problemas identificados, así como un conjunto de acciones para analizar y encontrar soluciones óptimas.

Subsistema de gestión de cambios

Este elemento es un conjunto de herramientas que permite desarrollar planes y preparar proyectos para realizar los cambios necesarios en la estructura o actividades funcionales de la empresa.

Sin embargo, no surgirán planes ni se implementarán programas por sí solos. Esto requiere personas proactivas. Son estas personas, junto con los directivos, quienes llevan a cabo los procesos de elaboración de estrategias, planificación y modelado de negocio.

1. Al elaborar estrategias, la dirección desarrolla una visión del lugar futuro de la empresa en la economía externa, sus actividades y los medios por los cuales se alcanzará esta posición.
2. Con la ayuda de la planificación, se discuten las actividades alternativas de la empresa en una situación determinada, se hacen suposiciones basadas en hechos sobre lo que le espera en el futuro;
3. En el modelado de negocios, los modelos del comportamiento comercial de una empresa se construyen o modifican en función de objetivos a largo plazo y una misión designada.

Subsistema de control estratégico

Este elemento permite evaluar cómo se está implementando la estrategia elegida, qué cambios se están produciendo dentro de la empresa y en sus actividades externas, qué tan bien se corresponden los objetivos marcados con los planes desarrollados y también permite, si es necesario, cambiar rápidamente el escenario de desarrollo del plan estratégico.

Controlan la parte ya completada de programas y proyectos previamente planificados. Es necesario resumir los resultados para motivar a los directivos. Los informes deben describir no sólo los resultados obtenidos, sino también los problemas estratégicos que ocurrieron o podrían ocurrir.

Subsistema de información y análisis.

Con la ayuda de este elemento, todos los participantes directos en el proceso de planificación estratégica reciben la información más reciente y relevante sobre los eventos que ocurren dentro y fuera de la empresa.

Este subsistema tiene como objetivo la plena implementación de los objetivos estratégicos marcados mediante el uso de fuentes y tecnologías de información.

Es decir, no sólo informa a los participantes sobre los procesos cotidianos. Además de los informes formales diarios, tiene tareas de un nivel más global.

Subsistema metodológico

Este subsistema se crea para llevar a cabo el proceso de soporte completo de información de la empresa durante el desarrollo de un plan estratégico. La información se obtiene, analiza y aplica.

El aspecto metodológico de las actividades de la empresa consiste en varios métodos recopilación y aplicación estratégicamente información importante en el proceso de gestión, estableciendo objetivos estratégicos y monitoreando su implementación. También proporciona herramientas para implementar los objetivos estratégicos.

Subsistema organizativo y de personal.

Este elemento representa la interacción de las actividades organizacionales y las políticas de personal. Con un liderazgo competente, organizan formas especiales de interacción en la empresa, que se utilizan en la formulación e implementación de planes estratégicos.

Subsistema de gestión de planificación estratégica.

Este subsistema se utiliza para implementar estrategias y planes desarrollados, el proceso de gestión y control sobre el mismo, así como para conocer qué tan efectivos son los procesos en curso y si es necesario mejorarlos.

Las actividades de este subsistema se llevan a cabo con la ayuda de una unidad autónoma especialmente organizada. Implementa las estrategias desarrolladas, organiza los procesos necesarios para ello, monitorea su implementación y resultados. Todo esto se hace con el apoyo de un marco normativo y metodológico y sobre la base de documentos oficiales.

Organización paso a paso de la planificación estratégica en una empresa.

El establecimiento de objetivos estratégicos en una empresa pasa por las siguientes etapas:

Etapa 1. Definición de la misión de la empresa.

El proceso de identificación de una misión implica responder a la pregunta de por qué existe la empresa, cuál es su papel y su lugar en la esfera económica exterior. Establecer una misión estratégica es importante para la implementación de actividades internas y externas por parte de la empresa. En las actividades internas, un rol claramente definido ayuda al personal a sentir unidad y adherirse a una cultura de comportamiento.

En las actividades externas, una misión claramente expresada ayuda a establecer una imagen unificada de la empresa en el mercado, una imagen única para ella, habla sobre el papel de la empresa en las esferas económica y social, así como cómo debe ser percibida por clientes.

La declaración de misión consta de cuatro elementos:

• estudiar la historia de los orígenes y actividades de la empresa;
• estudio del campo de actividad;
• identificación de objetivos principales;
• las aspiraciones de la empresa en términos estratégicos.

Etapa 2. Formulación de las metas y objetivos de la empresa.

Los objetivos marcados no sólo muestran el estado al que llegará la empresa tras alcanzarlos, sino que también deben motivar a los empleados para implementarlos.

Por tanto, las metas deben cumplir los siguientes parámetros:

• funcionalidad: es importante determinar las funciones de los objetivos establecidos, ya que el gerente debe poder adaptar el objetivo y delegarlo de manera adecuada;
• Selectividad: siempre se atraen ciertos recursos para lograr un objetivo. Pero si son insuficientes, se deben identificar algunos objetivos específicos en los que concentrarse y para lograr qué recursos y esfuerzos se utilizan. Es decir, hay una especie de selectividad de objetivos;
• multiplicidad: se establecen metas y objetivos para todas las áreas importantes de las actividades de la empresa;
• alcanzables, realistas: los objetivos deben ser realistas. Los empleados deben ver que, aunque lograr los objetivos requerirá un trabajo muy duro, en última instancia se pueden lograr y están dentro del ámbito de lo posible. El establecimiento de objetivos poco realistas e inalcanzables desmotiva y afecta negativamente las actividades de los empleados y, como resultado, de la empresa en su conjunto;
• flexibilidad: debería ser posible cambiar el objetivo o los medios para lograrlo en el proceso de trabajar en su implementación, si los factores de las actividades externas o internas de la empresa así lo requieren;
• mensurabilidad: el objetivo debe ser evaluable tanto en dimensiones cuantitativas como cualitativas, no sólo en el momento de su establecimiento, sino también mientras se trabaja en su implementación;
• Compatibilidad: todos los objetivos establecidos por la empresa deben ser compatibles entre sí. Es decir, las metas a largo plazo deben cumplir con los requisitos de la misión de la empresa, y las metas a corto plazo deben surgir de metas a largo plazo;
• aceptabilidad – al momento de establecer una meta, se deben tener en cuenta los intereses de los dueños de negocios, gerentes, empleados de la empresa, socios, clientes, etc.;
• especificidad: el objetivo debe estar claramente formulado. Debe dejar claro cómo funcionará la empresa, qué sucederá al lograr el objetivo, cuáles serán los resultados, quién participa en su implementación y durante cuánto tiempo.

La estructura de objetivos al establecer planes se revela de dos maneras. La primera es la centralización. Representa el establecimiento de objetivos por parte de la dirección de la empresa. El segundo enfoque es la descentralización. EN en este caso Tanto la dirección como los empleados de todos los niveles participan en el establecimiento de objetivos.

La estructura de metas se determina mediante el paso secuencial de cuatro etapas:

• procesamiento de datos sobre las actividades externas de la empresa;
• establecer objetivos globales claros;
• organizar las metas en orden de importancia;
• establecer objetivos específicos para determinados eventos.

Etapa 3. Análisis y evaluación del entorno externo.

Al analizar las actividades externas y el medio ambiente se tienen en cuenta dos componentes: el macroambiente y el microambiente:

Al estudiar el macroambiente se analizan los siguientes elementos:

• actividad económica y su nivel de desarrollo;
• soporte legal;
• esferas sociales y culturales de la vida;
• nivel de desarrollo técnico y científico;
• nivel de infraestructura;
• estado político de la sociedad;
• nivel de recursos, estado del medio ambiente.

El microambiente de una empresa incluye aquellas empresas que están en interacción directa con la empresa, es decir, se estudian empresas que están constantemente en contacto con ella. Éstas incluyen:

• empresas proveedoras;
• empresas consumidoras de productos manufacturados;
• organizaciones intermediarias, incluidas aquellas entre la empresa en estudio y el Estado (servicio tributario, compañías de seguros, etc.);
• empresas competidoras;
• varias sociedades, comerciales y no, que influyen en la imagen pública formada de la empresa (por ejemplo, los medios de comunicación, la Sociedad para la Protección de los Derechos del Consumidor, etc.).

Etapa 4. Análisis y evaluación de la estructura interna de la empresa.

Estudiar el entorno interno de una empresa ayuda a comprender qué recursos y oportunidades potenciales están disponibles para que la empresa avance hacia sus objetivos.

En este caso, el análisis y estudio se realiza en las siguientes áreas:

• marketing;
• producción;
• investigación e innovación;
• la distribución del producto;
• oportunidades de recursos.

El trabajo analítico en este caso implica estudiar los riesgos potenciales para las actividades de la empresa, así como identificar aspectos positivos y rasgos negativos, característico de la empresa.

La investigación de factores externos e internos se lleva a cabo utilizando los siguientes métodos matriciales:

• Stickland y Thompson;
• Grupo Asesor de Boston;
• Análisis FODA.

Etapa 5. Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas

Se exploran alternativas para determinar formas de alcanzar las metas establecidas y cumplir las tareas definidas en la misión de la organización. El escenario dependerá de la posición de la empresa que existe en este momento.

Al mismo tiempo, cuando se trabaja en una alternativa estratégica, es necesario decidir sobre tres puntos:

• qué actividades se están liquidando;
• qué actividades están en curso;
• en qué dirección empresarial iniciar una nueva actividad.

La estrategia se está desarrollando en base a las siguientes áreas:

• alcanzar el nivel de líder en la posición de reducir los costos de producción;
• presencia y desarrollo constante de actividades en un área de mercado determinada;
• producción constante y de alta calidad del surtido establecido.

Etapa 6. Seleccionar una estrategia

Para elegir la estrategia más eficaz, es necesario confiar en un sistema de actividades de la empresa claramente estructurado y acordado. La elección de la estrategia debe ser clara e inequívoca. Es decir, se debe elegir la dirección que mejor se adapte a las actividades de una determinada empresa. Las etapas en las que se desarrolla la estrategia y la forma en que se transmite al equipo tienen una forma generalizada y pueden cambiar según las actividades de la empresa.

Etapa 7. Implementación de la estrategia

Este proceso es un eslabón muy importante en las actividades de la empresa. De hecho, si tiene éxito, conducirá a la plena implementación de los planes estratégicos. La implementación se realiza a través de un conjunto de acciones: se desarrollan diversos programas y procedimientos, a partir de los cuales se elaboran planes a corto y largo plazo. Para una implementación completa, realice los siguientes pasos:

• familiarizar a los empleados de la empresa con los objetivos marcados para que participen en el proceso de consecución de los mismos;
• la empresa siempre proporciona los recursos necesarios para una implementación exitosa y prepara un plan para su implementación;
• Al realizar actividades para lograr los objetivos establecidos, los gerentes de cada nivel actúan de acuerdo con sus competencias y tareas asignadas.

Etapa 8. Evaluación de la estrategia elegida (implementada)

La estrategia se evalúa respondiendo a la pregunta: ¿podrá la empresa alcanzar sus objetivos? Si la estrategia desarrollada da una respuesta positiva a esta pregunta, se analiza más a fondo de acuerdo con parámetros de este tipo:

• en qué medida se correlaciona con las demandas de las actividades externas;
• en qué medida se correlaciona con el potencial de desarrollo de la empresa;
• ¿Qué tan aceptable es el nivel de riesgo en esta estrategia?

Se evalúa la implementación de la estrategia. Los comentarios lo ayudan a monitorear este proceso y realizar cambios si es necesario.

Métodos de planificación estratégica en una empresa.

Existe una clasificación de los métodos de planificación estratégica en una empresa según el momento en el que se aplican.

Método 1. Análisis FODA

Este tipo de análisis fue creado para determinar la efectividad/ineficacia de las actividades de una empresa en el mercado externo. Esta es una especie de quintaesencia de un gran volumen analítico de información, que le permite comprender y sacar una conclusión sobre los pasos posteriores de la empresa. ¿Dónde debería moverse, cómo desarrollarse, cómo distribuir los recursos? Como resultado de este análisis, se crea una estrategia de marketing o patrón de comportamiento esperado con el fin de probarlo.

El método clásico de análisis FODA funciona comparando una empresa con sus competidores más importantes. A partir de los resultados obtenidos se identifican los pros y los contras de las actividades de la empresa, los riesgos y posibles éxitos.

Método 2. "Árbol de metas"

Este método implica dividir el objetivo global en tareas más pequeñas, que a su vez se dividen en otras aún más pequeñas. El método es muy importante para estudiar. varios sistemas en la gestión, porque es posible imaginar las actividades de la empresa en forma de cumplimiento constante de las metas y objetivos establecidos. Vale la pena utilizar el método del “árbol de objetivos”, aunque sólo sea porque le permite crear una columna vertebral, un marco estable que permanecerá sin cambios bajo factores y circunstancias cambiantes.

Método 3. Matriz BCG

Esta herramienta también se llama Matrix BCG. Se utiliza para el análisis estratégico de la empresa y sus productos en el ámbito de actividad económica y comercial. Para el análisis, se toman datos sobre el volumen de participación de mercado de una empresa determinada y su crecimiento. Este método es bastante sencillo, pero al mismo tiempo muy eficaz. Por tanto, se utiliza no sólo en el ámbito económico, sino también en el ámbito del marketing y la gestión. Con la ayuda de la matriz, puede ver los productos o departamentos más exitosos y menos líquidos de la empresa. Con su ayuda, un comercializador o gerente tendrá claro el desarrollo de a qué producto o departamento de la empresa debe dedicar recursos y qué debe reducirse o eliminarse por completo.

Método 4. Matriz McKinsey

Este tipo de matriz como herramienta de planificación fue desarrollada por un departamento especialmente creado de McKinsey. La orden de desarrollo la dio General Electric. El método es una mejora. matriz BCG. Sin embargo, en comparación con este último, permite una financiación más flotante de la estrategia que se sigue. Por ejemplo, si, según el análisis, se determina que la empresa es débil como competidor en el mercado y la dinámica de crecimiento del mercado no es visible, entonces aún se pueden continuar las actividades de financiamiento en esta área. Dado que existe la posibilidad de reducir el riesgo en esta área o crear un efecto de sinergia debido a una mayor trabajo eficiente en otras áreas de actividad.

Método 5. Matriz de Ansoff

Este tipo de matriz es un método de análisis en gestión estratégica, inventado por Igor Ansoff. También se le llama matriz producto-mercado.

Esta matriz se puede representar como un campo de coordenadas, donde en el eje horizontal se ubicarán los productos de la empresa (existentes y nuevos), y en el vertical se ubicarán los mercados en los que está presente la empresa (ya usados ​​y potenciales nuevos). eje. La intersección de los ejes da cuatro puntos.

La matriz resultante proporciona 4 opciones de estrategias de marketing para aumentar el volumen de ventas y/o mantener el volumen existente: llegar a nuevos mercados, desarrollarse en el mercado de ventas actual, desarrollar surtido, ampliar mercados y gama de productos.

La opción adecuada se elige en función de la frecuencia con la que la empresa puede actualizar su gama de productos y del grado de saturación del mercado en este momento. Puedes combinar dos o más opciones.

1. Llegar a nuevos mercados: entrar en nuevos mercados con un producto existente. Al mismo tiempo, se supone que los mercados son de diferentes escalas: internacional, regional, nacional;
2. Desarrollo en el mercado de ventas actual: realización de diversas actividades de marketing para fortalecer la posición del producto en el mercado;
3. Desarrollo de la gama de productos: ofrecer nuevos productos en el mercado existente para fortalecer la posición de la empresa;
4. Diversificación: ampliar los mercados de ventas, atraer nuevos mercados y ampliar la gama de productos. Sin embargo, hay que tener cuidado con los esfuerzos dispersos.

Planificación de escenarios- una herramienta que apareció recientemente para establecer planes estratégicos para una empresa. Con su ayuda se desarrollan escenarios alternativos para el futuro de la empresa. Este método analiza las actividades externas de la organización y combina tanto la información real conocida como los puntos importantes esperados al formar un escenario. Las alternativas desarrolladas necesariamente combinan predeterminismos (que simplemente existen en este momento) y opciones de desarrollo aún inciertas. puntos importantes actividades. Una estrategia empresarial para la planificación estratégica, desarrollada sobre la base del método de escenarios, se caracteriza por su flexibilidad y permite a la empresa actuar con éxito en diferentes situaciones.

Método 6. Método SADT

Otro método llamado Técnica de Diseño y Análisis Estructurado (abreviado SADT) es un conjunto de acciones mediante las cuales se construye un modelo de un determinado objeto en un área determinada. Es un método de análisis y creación de proyecciones. Con su ayuda se determina la estructura funcional de un objeto, es decir, la conexión entre las acciones que realiza y el análisis de las acciones mismas.

Método 7. IDEF0

Como continuación del anterior, se desarrolló el método IDEF0, cuya esencia es construir un modelo y gráfico de la funcionalidad de un objeto. Describe procesos en los negocios, indica la relación subordinada de los objetos y también los formaliza. El método examina la conexión lógica de las obras, pero no su secuencia temporal. La información obtenida se puede presentar en forma de una “caja negra” con orificios para entradas y salidas, mecanismos en su interior, cuyos contornos aparecen gradualmente hasta el nivel deseado. Utilizando IDEF0, los proyectos se organizan para modelar varios procesos (por ejemplo, organizativos, administrativos, etc.).

• Cómo encontrar inspiración para resolver problemas estratégicos

¿Qué problemas están asociados con la planificación estratégica para el desarrollo empresarial?

Hoy en día existe una triste tendencia al rechazo del método de planificación estratégica global por parte de una capa de directivos clave. Y te hace preguntarte cuál es el motivo. ¿Y hubo siquiera un período en el que gestión estratégica¿Era popular y utilizado en todas partes? Podemos concluir que la “fórmula de oro” que intentaron derivar y aplicar no funcionó, y esto sucedió debido a varios factores. A continuación se detallan algunas de las razones que influyeron en la valoración que hacen los empresarios actuales de la situación actual en el campo de la planificación estratégica.

1. Uno de razones principales La razón es que la conexión “estrategia empresarial – proyectos y actividades subyacentes”, incluso con la ayuda del BSC, resulta muy engorrosa. Eventos reales muestran que es necesaria la correlación, por ejemplo, de tarjetas corporativas, pero esto no es rentable debido a la falta de recursos gratuitos.
2. Hoy en día, la planificación estratégica y sus métodos son demasiado estáticos, mecanicistas y no tienen la flexibilidad necesaria. Por tanto, en determinadas etapas el modelo construido resulta irrelevante. Aquí sería posible recurrir al modelado de escenarios para crear modelos de diferentes versiones del negocio actual, pero para ello sería necesario asignar fondos adicionales para organizar una estructura de planificación especial.
3. La tercera razón es un problema puramente ruso: la base de la planificación estratégica en los negocios es el crecimiento del capital y las ganancias. Y, por un lado, este es un objetivo digno, especialmente desde el punto de vista del propietario de una empresa. Pero en nuestro país, esta posición permite que el número de inversores especulativos crezca por encima del número de accionistas clave de buena fe. Además, la actitud hacia las tareas estratégicas establecidas por estos dos partidos suele ser radicalmente diferente. El primer tipo quiere, en última instancia, vender su participación de la forma más rentable posible, por lo que las ganancias de capital son importantes para ellos. Se puede decir que una estrategia desarrollada bajo la influencia de tal mensaje devalúa el hecho mismo de establecer objetivos estratégicos.

¿Significa todo lo anterior que en las empresas rusas ya no se desarrolla la planificación a largo plazo? La respuesta es no. Hay perspectivas de desarrollo, pero debemos buscarlas no copiando los modelos de negocio y las teorías de las escuelas de negocios occidentales, sino llevando a cabo investigación científica y la evolución de esta industria en el mercado interno. La estrategia, como cúspide del modelo de gestión, necesita el apoyo ideológico de los empresarios, pero ahí no termina la cuestión.

Y aunque las empresas nacionales son parte del sistema empresarial global, tienen sus propias particularidades. Existe la posibilidad de que en un futuro próximo se nacionalice cada vez más. En este sentido, el desarrollo de un nuevo sistema para establecer objetivos estratégicos se puede crear utilizando tanto la ideología estatal como nuevos métodos de desarrollo empresarial. Si el Estado encontrara la manera de patrocinar el estudio y desarrollo de nuevos conceptos, de complementar la gestión estratégica con nuevas investigaciones, esto contribuiría a una mayor y mejor penetración de nuestras empresas en la esfera de la economía internacional.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda a la dirección de la empresa a tomar las decisiones estratégicas correctas y ajustarlas en consecuencia. vida diaria organizaciones.

La planificación estratégica es un conjunto de decisiones y acciones llevadas a cabo por la dirección de una empresa para lograr los objetivos de la organización.

La planificación estratégica incluye cuatro tipos principales de actividades de gestión:

Asignación de Recursos: Asignación de fondos disponibles, personal altamente calificado y experiencia tecnológica y científica disponible en la organización.

Adaptación al entorno externo: acciones que mejoran la relación de la empresa con el entorno externo que la rodea, es decir. relaciones con el público, gobierno, diversas agencias gubernamentales.

Coordinación interna del trabajo de todos los departamentos y divisiones. Esta etapa incluye la identificación de fortalezas y debilidades empresas para lograr una integración efectiva de las operaciones dentro de la organización.

Comprender las estrategias organizacionales. Esto tiene en cuenta la experiencia de decisiones estratégicas pasadas, lo que permite predecir el futuro de la organización.

Uno de los componentes clave de la gestión estratégica es la estrategia, que es un proceso integral y detallado. plan Integral. Debe desarrollarse desde la perspectiva de toda la corporación y no desde la perspectiva del individuo. Es raro que el fundador de una empresa pueda permitirse combinar planes personales con estrategias organizativas. La estrategia implica el desarrollo de medidas y planes razonables para lograr los objetivos previstos, que deben tener en cuenta el potencial científico y técnico de la empresa y sus necesidades de producción y ventas.

A partir del análisis realizado en el proceso de desarrollo de una estrategia, la formación de pensamiento estrategico discutiendo y acordando con el personal de la línea gerencial sobre el concepto de desarrollo de la empresa en su conjunto, recomendando nuevas estrategias de desarrollo, formulando borradores de metas, preparando directivas para la planificación a largo plazo, desarrollando planes estratégicos y su control.

La gestión estratégica supone que una empresa determina sus posiciones clave para el futuro en función de la prioridad de sus objetivos.

Una empresa enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales: crecimiento limitado, crecimiento, contracción y una combinación de estas estrategias.

La mayoría de las organizaciones de los países desarrollados siguen un crecimiento limitado. Se caracteriza por el establecimiento de metas basadas en lo logrado, fusiones ajustadas de empresas en industrias no relacionadas.

Los gerentes rara vez eligen una estrategia de reducción. En él, el nivel de objetivos perseguidos se fija por debajo de lo alcanzado en el pasado. Para muchas empresas, la reducción de personal puede significar un camino hacia la racionalización y reorientación de las operaciones. En este caso, son posibles varias opciones: liquidación (venta completa de los inventarios y activos de la organización); deducción de exceso (separación por parte de las empresas de algunas de sus divisiones o actividades); Reducción de personal y reorientación (reducción de parte de las actividades propias en un intento de aumentar los beneficios).

Las estrategias de reducción de personal se utilizan con mayor frecuencia cuando el desempeño de una empresa continúa deteriorándose, durante una crisis económica o simplemente para salvar la organización.

La estrategia de combinar todas las alternativas será seguida por grandes empresas que operan en varias industrias.

Habiendo elegido una alternativa estratégica específica, la dirección debe recurrir a una estrategia específica. Objetivo principal: seleccionar una alternativa estratégica que maximice la efectividad a largo plazo de la organización. Para ello, los directivos deben tener una visión clara y compartida de la empresa y su futuro. El compromiso con una elección particular a menudo limita la estrategia futura, por lo que la decisión debe estar sujeta a un examen y evaluación cuidadosos. La elección estratégica está influenciada por varios factores: riesgo (un factor en la vida de la empresa); conocimiento de estrategias pasadas; la reacción de los accionistas, que a menudo limitan la flexibilidad de la dirección a la hora de elegir la estrategia; factor tiempo dependiendo de la elección del momento adecuado.

La toma de decisiones sobre cuestiones estratégicas se puede llevar a cabo en diferentes direcciones: "de abajo hacia arriba", "de arriba hacia abajo", en la interacción de las dos direcciones mencionadas anteriormente (la estrategia se desarrolla en el proceso de interacción entre la alta dirección, la planificación unidades operativas y de servicio).

La formación de la estrategia de la empresa en su conjunto adquiere todo. valor mas alto. Se trata de la prioridad de los problemas a resolver, la determinación de la estructura de la empresa, la justificación de las inversiones, la coordinación e integración de estrategias.

El plan estratégico debe estar respaldado por investigaciones y pruebas exhaustivas. Por tanto, es necesario recopilar y analizar constantemente una gran cantidad de información sobre sectores de la economía nacional, el mercado, la competencia, etc. Además, un plan estratégico le da a la empresa un sentido de identidad que le permite atraer ciertos tipos de empleados y ayudarla a vender productos o servicios.

La planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito, y una organización que elabora planes estratégicos puede fracasar debido a fallas en la organización, la motivación y el control. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores favorables importantes para la organización de las actividades empresariales. Saber lo que la organización quiere lograr ayuda a aclarar los cursos de acción más apropiados.

Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la dirección reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la organización o la situación externa. Por tanto, la planificación ayuda a crear unidad de propósito común dentro de la organización.

La formación de un plan estratégico es una preparación exhaustiva y sistemática para las actividades futuras de una empresa (empresa), realizada por la alta dirección, e incluye los siguientes puntos: elección de la misión; formación de metas (largo plazo, mediano plazo, corto plazo); desarrollo de planes de apoyo (política, estrategia, procedimientos, reglas, presupuestos).

Una vez desarrollada la estrategia de la organización, comienza la etapa de su implementación.

Las principales etapas de la implementación de la estrategia son: tácticas, políticas, procedimientos y reglas.

Las tácticas son planes de acción a corto plazo que están alineados con el plan estratégico. A diferencia de la estrategia, que suele ser desarrollada por la alta dirección, las tácticas las desarrollan los mandos intermedios; las tácticas son de naturaleza más a corto plazo que la estrategia; Los resultados de la táctica se manifiestan mucho más rápido que los resultados de la estrategia.

El desarrollo de políticas es el siguiente paso en la implementación del plan estratégico. Contiene lineamientos generales de acción y toma de decisiones para facilitar el logro de las metas organizacionales. La política es de largo plazo. Se forman políticas para evitar retrocesos en la toma de decisiones cotidianas. las decisiones de gestión de los principales objetivos de la organización. Muestra formas aceptables de lograr estos objetivos.

Después de desarrollar las políticas de la organización, la dirección desarrolla procedimientos basados ​​en la experiencia previa en la toma de decisiones. El procedimiento se utiliza cuando la situación ocurre con frecuencia. Incluye una descripción de las acciones específicas que deben tomarse en una situación determinada.

Cuando es apropiada una ausencia total de libertad de elección, la dirección desarrolla reglas. Se utilizan para garantizar que los empleados realicen con precisión sus funciones en una situación específica. Las reglas, a diferencia de un procedimiento que describe una secuencia de situaciones repetidas, se aplican a una situación única y específica.

Un paso importante en la planificación es desarrollar un presupuesto. Representa una forma de asignar recursos de la manera más efectiva, expresada en forma numérica y dirigida a lograr ciertos objetivos.

Un método de gestión eficaz es el método de gestión por objetivos.

Consta de cuatro etapas: formulación de objetivos claros y concisos; desarrollar los mejores planes para lograr estos objetivos; control, análisis y evaluación de resultados del trabajo; ajustando los resultados de acuerdo con los planes.

El desarrollo de metas se lleva a cabo en orden descendente a través de la jerarquía desde la alta dirección hasta los niveles posteriores de gestión. Los objetivos del gerente subordinado deben garantizar el logro de los objetivos de su superior. En esta etapa de desarrollo de objetivos se requiere retroalimentación, es decir, un intercambio bidireccional de información, necesario para coordinarlos y asegurar su coherencia.

La planificación determina lo que se debe hacer para lograr un objetivo determinado. Se pueden distinguir varias etapas de la planificación:

Determinar las tareas que deben resolverse para lograr las metas;

Establecer la secuencia de operaciones, crear un plan calendario;

Aclaración de la autoridad del personal para realizar cada tipo de actividad;

Estimación de costos de tiempo;

Determinar los costos de los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones mediante la elaboración de un presupuesto;

Ajuste de planes de acción.

decisión de elección estructura organizativa aceptado por la alta dirección de la organización. Los niveles directivos medios e inferiores proporcionan información inicial y, en ocasiones, ofrecen sus propias opciones para la estructura de las unidades subordinadas a ellos. la mejor estructura Se considera que una organización tiene una estructura que le permite interactuar de manera óptima con el entorno externo e interno, satisfacer las necesidades de la organización y lograr sus objetivos de la manera más efectiva. La estrategia de la organización siempre debe determinar la estructura de la organización y no al revés.

El proceso de elección de una estructura organizacional consta de tres etapas:

Dividir la organización en bloques ampliados de forma horizontal, de acuerdo con las áreas de actividad;

Establecer el equilibrio de poderes de los cargos;

Definición responsabilidades laborales y confiar su implementación a personas específicas.

Tipos de estructuras organizativas:

Funcional (clásico). Esta estructura implica dividir la organización en elementos funcionales, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas claras. Esta estructura es típica de empresas u organizaciones de tamaño mediano que producen una gama relativamente limitada de bienes y operan en condiciones estables. Condiciones externas, y donde las decisiones de gestión estándar suelen ser suficientes.

Divisional. Se trata de la división de una organización en elementos y bloques por tipo de bienes o servicios, o por grupos de consumidores, o por regiones donde se venden los bienes.

Tienda de comestibles. Con esta estructura, la autoridad para producir y vender cualquier producto se transfiere a un gerente. Esta estructura es más eficaz para desarrollar, dominar la producción y organizar la venta de nuevos productos.

Regional. Esta estructura proporciona mejor solución Problemas asociados con la toma en cuenta de las características específicas de la legislación local, así como de las tradiciones, costumbres y necesidades de los consumidores. La estructura está diseñada principalmente para promover productos a regiones remotas del país.

Estructura orientada al cliente. Con esta estructura, todas las divisiones se unen en torno a determinados grupos de consumidores que tienen necesidades similares o específicas. El objetivo de dicha estructura es satisfacer estas necesidades lo más plenamente posible.

Proyecto. Esta es una estructura creada temporalmente para resolver un problema específico o para implementar un proyecto complejo.

Matriz. Se trata de una estructura que se obtiene como resultado de la superposición de una estructura de proyecto a una funcional, y asume el principio de “doble” subordinación (tanto al director funcional como al director del proyecto).

Conglomerado. Implica la conexión de varias divisiones y departamentos que funcionan funcionalmente, pero que están enfocados a lograr los objetivos de otras estructuras organizativas del conglomerado. Muy a menudo, esta estructura se utiliza en grandes corporaciones nacionales e internacionales.

El grado de centralización de la estructura organizativa juega un papel importante. En una organización centralizada, todas las funciones de gestión se concentran en la alta dirección. La ventaja de esta estructura es un alto grado de control y coordinación de las actividades de la organización. En una organización descentralizada, algunas de las funciones de gestión se transfieren a sus sucursales, departamentos, etc. Este marco se utiliza cuando el entorno externo se caracteriza por una fuerte competencia, mercados dinámicos y tecnología que cambia rápidamente.

Para un trabajo más eficaz del personal de una organización, su motivación es obligatoria. La motivación es el proceso de motivar a otras personas a actuar para lograr los objetivos organizacionales.

Las teorías modernas sobre la motivación se dividen en dos categorías: contenido y proceso. Las teorías del contenido de la motivación se basan en la definición de necesidades. La necesidad es el sentimiento de carencia de una persona, la ausencia de algo. Para motivar a un empleado a actuar, los gerentes utilizan recompensas: externas (monetarias, avance profesional) e internas (sentimiento de éxito). Las teorías del proceso de la motivación se basan en elementos de la psicología del comportamiento humano.

El control es el proceso de asegurar que una empresa alcance sus objetivos. El control se puede dividir en: control preliminar, control actual, control final.

En general, el control consiste en establecer estándares, medir los resultados alcanzados y hacer ajustes si se logran resultados que difieren de los estándares establecidos.

El control preliminar se lleva a cabo antes de que la organización comience a trabajar. Se utiliza en tres industrias: recursos humanos (reclutamiento); recursos materiales (selección de proveedores de materias primas); Recursos financieros (formación del presupuesto de la empresa).

El control actual se lleva a cabo directamente durante el trabajo y las actividades diarias de la organización e implica un control periódico del personal subordinado, así como la discusión de los problemas que surjan. Al mismo tiempo, la retroalimentación entre los departamentos y la alta dirección de la empresa es necesaria para garantizar su funcionamiento exitoso.

La inspección final se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Proporciona información al responsable de la empresa para una planificación e implementación más óptima de tareas similares en el futuro.

El comportamiento de los empleados orientado al control produce resultados más efectivos. Sin embargo, deben existir mecanismos de recompensa y castigo. Al mismo tiempo, es necesario evitar un control excesivo, que puede irritar a los empleados y al personal. Los controles efectivos deben ser estratégicos, reflejar las prioridades generales de la empresa y respaldar las operaciones de la organización. El objetivo final del control no es sólo la capacidad de identificar un problema, sino también resolver con éxito los problemas asignados a la organización. El control debe ser oportuno y flexible. La simplicidad y eficacia del control, así como su rentabilidad, son muy relevantes. La presencia de un sistema de información y gestión en una organización ayuda a incrementar la eficiencia del control y planificación de las actividades de la empresa. El sistema de información de gestión debe contener información sobre el pasado, presente y futuro de la organización. Esta información permite a la dirección de la empresa tomar decisiones óptimas.

Planificación estratégica en la empresa.– esta es la base de la gestión estratégica, que establece la dirección de las actividades de la organización durante ciertos períodos de tiempo (con mayor frecuencia de un año a 10 años).

En los años 70-90. Siglo XX Muchas organizaciones han elegido el camino de la descentralización de la gestión y la planificación agrícola. La dirección de las empresas quedó a cargo de la planificación científica y técnica (investigación, desarrollo de nuevas generaciones de equipos y tecnologías básicas) y financiera (inversiones, préstamos, emisión de acciones, compra y venta de propiedades y papeles valiosos en una escala significativa).

La planificación estratégica a nivel macro se ocupa de pronosticar cambios estructurales y proporciones básicas en la economía del país en su conjunto o de su gran región.

Planificación estratégica a nivel micro: desarrollo del nivel científico y técnico de producción y la competitividad de la empresa en su conjunto, evaluación de las inversiones, su recuperación, ganancias y su distribución, así como evaluación del proceso de producción de bienes específicos de desde la compra de materias primas hasta la venta de productos y servicios terminados.

El principal objetivo de la planificación estratégica en la empresa.– coordinación de las distintas direcciones de desarrollo de la empresa en períodos de tiempo predeterminados.

La ejecución del plan es un medio para organizar eficazmente el trabajo de la organización. El plan debe ajustarse teniendo en cuenta la situación del mercado. La eficiencia de los departamentos no se evalúa por el porcentaje de cumplimiento o, especialmente, de superación de los planes, sino por el cumplimiento de los plazos de entrega, la calidad del producto (número de defectos por cada 100 productos), el uso. capacidad de producción, el nivel y la dinámica de los costos de producción y las ganancias (basados ​​​​en los precios de liquidación intraempresa de piezas, productos semiacabados, servicios, etc.).

Composición del plan estratégico:
1) pronóstico a largo plazo durante 6 a 15 años (un supuesto probabilístico informado sobre cambios en la estructura y demandas del mercado, equipos y tecnología, producción y sus consecuencias socioeconómicas);
2) plan de desarrollo para 3 a 5 años, desglosado por año;
3) programas específicos para resolver problemas críticos.

Estructura de un plan estratégico de 5 años.
1. Objetivos de desarrollo de la organización.
2. Inversiones y renovación de la producción.
3. Orientaciones para mejorar el uso de los recursos.
4. Mejorar la gestión.
5. Problemas de incrementar la competitividad de una organización y formas de solucionarlos.
6. Distribución de recursos entre las unidades estructurales de la empresa y los proyectos estratégicos de la organización.
7. Directrices a largo plazo para la empresa y tareas de sus unidades estructurales en términos de eficiencia productiva.

Etapas de la planificación estratégica en una empresa.
1. Previsión del desarrollo de la organización en base a investigación de mercado y evaluar su competitividad.
2. Divulgación de los principales problemas que frenan la mejora de las posiciones en el mercado, justificación de las opciones para resolverlos, evaluación de las probables consecuencias de una elección en particular.
3. Desarrollo de un plan de largo plazo que establezca metas de desarrollo y los indicadores regulatorios correspondientes.
4. Programas focalizados a áreas estratégicas de gestión.