Garrington Emerson(1853-1931) – Científico estadounidense, representante de la escuela. gestión científica.

G. Emerson se educó en Europa (Inglaterra, Alemania, Francia, Grecia, Italia). Tras graduarse en la Universidad Politécnica de Baviera en Munich, se convirtió en ingeniero mecánico. G. Emerson hablaba con fluidez diecinueve idiomas e inicialmente trabajó como profesor de lenguas modernas, a los veintitrés años se convirtió en decano de la facultad. idiomas extranjeros en la Universidad de Nebraska. Realizó estudios económicos y de ingeniería para el Ferrocarril de Burlington. En 1901, comenzó a trabajar como consultor en gestión de producción y pronto se convirtió en uno de los expertos en gestión más famosos de Estados Unidos. Recibió reconocimiento mundial por sus logros en la introducción de un sistema de cálculo de costos, contabilidad y salarios de bonificación. Considerado el "primer ingeniero de eficiencia".

Obras principales:“La productividad laboral como base de la gestión y la remuneración” (1900), “La eficiencia como base de la actividad productiva y los salarios” (1908). Los más famosos e importantes para la promoción de ideas. gestión científica es la obra "Doce principios de productividad" (1912).

A diferencia de G. Gantt, los Gilbreth, S. E. Thompson y algunos otros representantes de la escuela de gestión científica, que se dedicaban al desarrollo de métodos para la organización racional del trabajo dentro de una empresa y en relación con una profesión, G. Emerson exploró la posibilidades de aplicar la gestión científica a cualquier producción en cualquier sector de la economía. Consideró ineficaz todo el sistema económico del país. En su opinión, la eficiencia de la producción nacional no es función de exceso o deficiencia. recursos naturales: incluso teniéndolos en cantidades suficientes, un país puede perder sus ventajas debido a políticas ineficaces y uso irracional recursos. Sólo la organización adecuada puede garantizar aplicación efectiva máquinas, materiales y esfuerzo humano, reduciendo los costes de producción.

Principios de actuación. En su obra "Los Doce Principios de la Productividad", G. Emerson presentó el concepto general de uso eficiente del trabajo y formuló los principios. organización adecuada tanto el trabajo de un artista individual como proceso de producción empresas en su conjunto. La obra consta de dieciséis capítulos. Los primeros capítulos examinan los tipos de organizaciones y cómo operan. G. Emerson dice que desde el comienzo de la vida en nuestro planeta ha habido y hay sólo dos tipos de organización: funcional y militar. El primer tipo también puede denominarse organización de la creación, y el segundo, organización de la destrucción. Tanto la planta como el Estado, con cualquier tipo de organización, pueden pasar de la improductividad extrema a la productividad más alta en muy poco tiempo, y el principal requisito previo e instrumento para la productividad serán las teorías y principios organizacionales.

Antes de pasar a caracterizar los principios básicos de la productividad, G. Emerson distingue entre trabajo productivo y trabajo intenso. El voltaje y la productividad no sólo no son lo mismo, sino que son exactamente lo contrario. Trabajar duro significa poner el máximo esfuerzo en algo; Ser productivo significa poner un mínimo de esfuerzo en una tarea. La verdadera productividad siempre produce los máximos resultados con el mínimo esfuerzo; la tensión, por el contrario, sólo produce resultados bastante importantes con esfuerzos anormalmente intensos. El pago a destajo se basa en el principio de voltaje, y el racionamiento de la producción y el sistema de bonificación se basan en el principio de productividad.

G. Emerson enfatizó que cualquier empresa puede operar con la máxima productividad sólo si existe una organización correcta y adecuadamente equipada, encabezada por un líder experimentado que aplica los principios correctos. La aplicación de estos principios cambia la antigua visión de la gestión y requiere una nueva forma de pensar por parte del directivo. Aunque cada uno de los principios de la obra está dedicado a un capítulo separado (del tercero al decimocuarto), el autor no los considera aislados, sino interconectados e interdependientes. En una interpretación simplificada, se pueden reducir a lo siguiente:

1. Establecer con precisión ideales u objetivos. Su presencia es un requisito previo gestión eficaz. Este principio enfatizó la necesidad de lograr un acuerdo entre todos los miembros de la organización, no debe haber contradicciones entre gerentes y empleados. Los ideales de un líder deben comunicarse a todos los empleados. Si las personas no comprenden o no tienen un objetivo común, las consecuencias serán incertidumbre, inseguridad, falta de compromiso y conflictos intraorganizacionales.

2. Sentido común. El principio enfatizaba la importancia de estudiar un problema en profundidad y utilizar conocimientos especializados siempre que sea posible. El sentido común también implica reconocer los errores individuales y buscar sus causas. La principal consecuencia de este principio es la ausencia de despilfarro (gasto irrazonable de recursos, dinero, equipos no utilizados en la empresa).

3. Consulta competente. El contenido principal de este principio es el requisito de crear una sede de consultoría en la empresa. Los consultores de innovación deben trabajar para mejorar la productividad basándose en los conocimientos más recientes y precisos de las diversas áreas que la empresa atendida pueda necesitar. Un asesoramiento competente debe impregnar la empresa de arriba a abajo.

4. Disciplina. Su base es una coordinación clara, asegurando la subordinación de las personas a las reglas adoptadas en la organización, el control de su cumplimiento, la contabilidad precisa y el uso de un sistema de recompensas. La responsabilidad disciplinaria recae en el empleado inmediatamente después de su contratación. Para establecer disciplina puedes usar varios métodos– comenzando con lecciones de vida y terminando con castigos impuestos deliberadamente por una persona. Además, la disciplina más elevada no es creada por el miedo, sino por un sentimiento superior.

5. Trato justo al personal. La equidad se considera desde varios ángulos e implica: selección justa del personal, equidad en las relaciones entre trabajadores y empleadores, cumplimiento de los requisitos de protección laboral, establecimiento de un equilibrio entre producción y remuneración. G. Emerson enfatizó que al elegir personas para trabajar, características como la educación y la fuerza física no son tan importantes, la atención principal debe prestarse a las habilidades e inclinaciones internas, al carácter, a lo que en última instancia determina a una persona. El gerente debe identificar en qué trabajo el sujeto puede esperar tener el máximo éxito.

La administración de la empresa está obligada a conocer las necesidades y deseos de los trabajadores, tenerlos en cuenta y escuchar sus instrucciones de producción. La normalización de las condiciones de trabajo implica reducir la jornada laboral a límites razonables y utilizar horas extraordinarias sólo en casos de extrema necesidad. Al mismo tiempo, los requisitos generales de seguridad y salud tienen un impacto directo en el estado de ánimo y el nivel moral de los trabajadores, pero ninguno de ellos está dictado por motivos filantrópicos o altruistas.

Uno de los más difíciles es la cuestión de establecer salarios justos. Pregunta sobre salarios pueden resolverse con éxito mediante un acuerdo justo que determine los salarios por hora, las horas de trabajo y el equivalente de tiempo para cada operación.

6. Contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y permanente. La contabilidad documental proporciona información importante para la gestión, recupera hechos anteriores, advierte y permite realizar previsiones para el futuro. “Hay una contabilidad de las condiciones normalizadas, una contabilidad de las operaciones normalizadas, una contabilidad de la disciplina, una contabilidad de la justicia. Pero lo principal es tener en cuenta los costes y la productividad”. G. Emerson enfatiza la necesidad de tener en cuenta todos los detalles, lo que resulta en tener en cuenta el todo, cada elemento individual para cada día, todos los elementos durante un largo período de tiempo: “Sólo quien tiene en cuenta todas las cantidades y todos precios, quien tiene en cuenta la eficiencia de ambos, tiene en cuenta en relación a todos los consumibles, tiene en cuenta el tiempo invertido, la tarifa horaria y la productividad laboral de cada operación, quien tiene en cuenta tiempo de trabajo y el coste operativo por hora de las máquinas, sólo él puede aplicar verdaderamente todos los demás principios y lograr una alta productividad”.

7. Despacho. El envío implica una planificación secuencial preliminar y una implementación precisa del día a día de los planes. El término "despacho" en sí fue tomado de la práctica del servicio de tráfico.

8. Normas y horarios. Los estándares físicos le permiten medir con precisión cualquier deficiencia en el rendimiento y trabajar de forma inteligente para reducir las pérdidas. Para desarrollar racional normas laborales Son necesarios un calendario preciso de todas las operaciones, suficiente competencia del administrador que desarrolla el plan, así como el uso de todos los logros de ciencias como la física, la antropología, la fisiología y la psicología.

9. Normalización de condiciones. Según G. Emerson, hay dos completamente diferentes caminos Normalización, o adaptación de condiciones: o adaptarse al entorno, o adaptar el entorno a uno mismo, normalizarlo según las propias necesidades. Para lograr la normalización de las condiciones, primero es necesario tener una comprensión adecuada del tiempo, el esfuerzo y el costo. Las condiciones normalizadas son necesarias para una contabilidad precisa, rápida y completa, la elaboración de cronogramas precisos y un aumento de la productividad laboral.

10. Racionamiento de operaciones. Cada operación debe diseñarse varias veces antes de ser aceptada e incluida en las instrucciones en su forma final. Sólo sobre la base de un material enorme, completo y verificado con la mayor precisión se pueden elaborar fichas de instrucciones precisas para los trabajadores. G. Emerson enfatizó que al racionar las operaciones “se eliminará toda pérdida innecesaria de tiempo y nunca se desperdiciará energía”.

11.Instrucciones estándar escritas. Las instrucciones escritas no deben referirse a "reglamentos internos" secundarios y auxiliares, sino que deben redactarse de tal manera que cada empleado de la empresa comprenda toda la organización en su conjunto y su lugar en ella. Una empresa sin instrucciones escritas estándar no puede avanzar de manera constante y no podrá lograr rápidamente nuevos éxitos.

12. Recompensa por el desempeño. Según G. Emerson, ni los salarios diarios ni a destajo, ni la participación en los beneficios corresponden al principio de recompensa por la productividad. Sólo podemos hablar de verdadera recompensa por la productividad cuando el propio trabajador puede entender esta recompensa como estrechamente relacionada con su éxito personal en el trabajo, cuando se le paga por el buen desempeño de la tarea misma de la que es responsable. Además, las recompensas por la productividad no deberían limitarse únicamente a una bonificación monetaria. Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales.

Para que el trabajo dé los máximos resultados y vaya acompañado de un auge saludable y alegre, se deben cumplir tres condiciones: el trabajo debe ser divertido, no debe ser un trabajo duro, sino un juego; el trabajo debe exigir tal o cual resultado en tal o cual período, no debe ser una carga indefinida, interminable; Se requiere facilidad profesional.

El propósito de G. Emerson al desarrollar los doce principios de productividad era eliminar el desperdicio, y no importaba en qué negocio en particular eliminar el desperdicio. Subrayó que si no se aplican estos principios de productividad, una alta productividad es imposible, y también es imposible en el caso de que sólo se reconozcan teóricamente, pero no se comprueben en la práctica.

G. Emerson prestó gran atención al estudio de la eficiencia de la gestión. En su opinión, una empresa desarrollada, incluso una que utilice todos los principios de productividad, no puede funcionar eficazmente sin un director experimentado y razonable, sin un equipo bien formado. estructura organizativa. EN grandes compañias se produce una disminución de la eficiencia de la gestión como resultado de la presencia de una estructura organizativa engorrosa y una coherencia insuficiente en las decisiones de varios departamentos y unidades de la empresa. Los principios del diseño de un sistema de gestión también afectan la productividad y los costos.

Principios de organización de la gestión. A principios del siglo XX. las más comunes fueron las estructuras lineales, funcionales y de personal de la organización. Al igual que F.W. Taylor, G. Emerson creía que es posible aumentar la eficiencia de una organización complementando el principio lineal de estructura con el principio del personal. Al mismo tiempo, para el trabajo coordinado de las unidades de gestión de línea y de personal, es necesaria una coordinación y definición clara del sistema de sus relaciones. El superior jerárquico tiene la autoridad para iniciar acciones, pero esto no debería ocurrir independientemente de los miembros del personal. El objetivo principal de las unidades de la sede es garantizar que "cada miembro de la unidad de línea pueda beneficiarse en todo momento del conocimiento y la asistencia del personal".

Las funciones de la sede incluyen:

Selección, preparación, organización y distribución de recursos humanos;

Correcta colocación y mantenimiento de maquinaria y equipos;

Desarrollo métodos óptimos mano de obra y organización de la entrega de materiales en el momento y lugar adecuados.

Además, para mejorar la eficiencia de toda la organización, se necesita un líder fuerte que controle, regule y armonice tanto los niveles de línea como de personal.

De acuerdo con el concepto de Estado Mayor, cuando surge un problema complejo, se divide en varios temas separados, cada uno de los cuales es elaborado en detalle por uno de los miembros del personal. A continuación, toda la información disponible sobre este problema se acumula y procesa en la sede y se presenta al gerente de forma concentrada. Sólo el administrador tiene la autoridad para aceptar decisión definitiva y asume la responsabilidad personal de sus consecuencias. Además, el líder puede no ser un especialista ni en la parte de personal ni en la operativa, pero tiene aquellas cualidades que permiten a una persona gestionar personas y coordinar sus esfuerzos.

G. Emerson formuló la posición de que cada nivel jerárquico de gestión se crea para mejorar el servicio del nivel inferior y no para facilitar la existencia de niveles superiores de la pirámide de gestión.

G. Emerson se convirtió en uno de los seguidores más famosos de F.W. Taylor, un promotor de los principios de la gestión científica entre los trabajadores. Muchas de las ideas de Harrington Emerson sobre formas de mejorar la eficiencia de una empresa, racionalizar su estructura organizativa y los principios de productividad no han perdido su relevancia en la actualidad.

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Kredisov A. I. Historia de la enseñanza de la gestión. Kiev: Vira-R, 2000. P. 129.

Emerson G. Doce principios de productividad. Cap. I. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr002.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Emerson G. Doce principios de productividad. Cap. II. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr003.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Justo ahí. Cap. VII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr007.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Emerson G. Doce principios de productividad. Cap. VIII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr008.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Justo ahí. Cap. X. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr010.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Justo ahí. Cap. XII. URL: http://orel.rsl.ru/nettext/ekonomik/emerson/12pr012.htm (fecha de acceso: 27/01/2010).

Duncan W. J. Ideas fundamentales en gestión. Lecciones de los fundadores de la gestión y la práctica de la gestión: trad. De inglés Moscú: Delo, 1996. P. 34.

Salida del tutorial:

Historia de la gestión: libro de texto / E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universidad Federal del Sur. - Rostov del Don: Editorial de la Universidad Federal del Sur, 2014. - 606 p.

4 de agosto de 2012 a las 20:11

Los 12 principios de productividad de Emerson para el autónomo

Gestión de proyectos

A principios del siglo XX, Garington Emerson formuló 12 principios de productividad y organización laboral que pueden aplicarse literalmente a cualquier área y permiten lograr los máximos resultados de la actividad humana y de la empresa en su conjunto. Después de leer su libro, me di cuenta de que llegué a la mayoría de sus principios con mi propia cabeza a través de errores en mi vida, parece que si hubiera leído su libro antes, mi vida habría sido más productiva. En esta publicación, analizaré estos principios para trabajar por cuenta propia.

1. Objetivos de producción claramente definidos y tareas del personal claramente definidas. Piense en cuál es el objetivo de su(s) proyecto(s) actual(es). Definitivamente no se trata de escribir código o ganar dinero. ¿Conocen otros participantes del proyecto estos objetivos? ¿Los están persiguiendo? Por ejemplo, un administrador de sistemas piensa que su principal objetivo en el proyecto es garantizar que el servidor no falle; todo lo que hace es proporcionar redundancia y total tolerancia a fallos. Y el programador necesita ayuda para instalar Gaerman y no sabe cómo instalarlo, y el administrador del sistema le dice que estoy ocupado y que lo principal para mí es que el servidor no falle. Como resultado, el proyecto no se completará y a nadie le importará si el servidor falló o no.

2. Sentido común. No olvides mirar los objetivos y métodos con ojos sobrios; tal vez veas muchas cosas llevadas al punto del absurdo. Por ejemplo, si compras un i7 de gama alta, que es tres veces más caro que un i7 de gama media, ¿está esto justificado desde el punto de vista? sentido común(aumentando la productividad en un 15 por ciento debido a un aumento de tres veces en el costo del equipo)?

3. Consulta competente. Constantemente hago preguntas en qa habrahabr, soporte. diferentes proyectos, foros y simplemente contratar especialistas para consultas, pago aproximadamente de 1 a 5 mil rublos por una consulta. A menudo es más fácil, más rentable y más rápido preguntar que resolverlo por completo usted mismo. Debemos recordar que no es realista entenderlo todo por tu cuenta.

4. Disciplina. Sí, sí, sí, disciplina obligatoria. Cuando vivo en Tailandia, todos los días a la misma hora en mi café favorito trabajo al menos 2 horas. Tengo como norma responder en un plazo de 24 horas a cualquier solicitud de mis clientes, excepto los fines de semana. No puedes construir ningún tipo de negocio si todos en tu empresa son propensos a desaparecer, como la mayoría de los autónomos.

5. Trato justo al personal, expresado en la idea “trabajas mejor, vives mejor”. Sus empleados no deben pasar hambre, no dormir por la noche ni experimentar otras arbitrariedades por su parte. El sentido común, por supuesto, no niega dos noches de insomnio por trimestre durante el período de liberación, pero el resto del tiempo una persona debe trabajar fuera de su cuota y tener tiempo suficiente para descansar. De aquí viene la comida gratis en las empresas.

6. Contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y permanente. Hay que tener en cuenta todo: cambios en el código usando git, todas las transacciones financieras del proyecto, comunicaciones, contactos, horas dedicadas a los programadores, etc.

7. Orden y planificación del trabajo, despacho. Crea un sistema de gestión de proyectos y planifica tu trabajo, hasta el último detalle. Para cosas pequeñas que requieren 1 o 2 acciones, uso miniplan.ru con notificaciones por correo electrónico y sms gratuitos, para cosas más globales, planfix.ru. Cada tarea debe tener un plazo y un responsable. Debe comprender claramente cuándo un proyecto se está descarrilando y redistribuir los recursos.

8. Normas y horarios. Estandariza el trabajo, para algunos son horas hombre, para otros son tareas completadas. Tenga en cuenta las zonas horarias, haga la carga de trabajo mínima.

9. Normalización de condiciones. Hacer condiciones normales mano de obra. Para el control de versiones utilice git y github. Para el servidor de prueba, continúe la integración. Mantener una base de conocimientos para el proyecto. Dáselo a los programadores computadoras rapidas y servidores de prueba rápidos. Esto reducirá su esfuerzo para completar el trabajo y aumentará la eficiencia. Capacite a sus empleados.

10. Racionamiento de operaciones. Por lo general, la práctica siempre ayuda aquí: realizar ciertos procedimientos requiere mucho tiempo y las personas deben cumplir con esos plazos. El método Scrum es muy adecuado para estimar tareas para programadores. Los programadores se reúnen y reciben tarjetas con números del 1 al 10, se publica una lista de tareas con pequeñas explicaciones, y para cada una votan cuántas horas se necesitan para completar, todos votan en secreto y luego abren las tarjetas, si todos están de acuerdo aproximadamente, Se toma la puntuación media de la tarea. Si no está de acuerdo, entonces se discute lo que está mal, los programadores experimentados suelen dar detalles sobre los peligros y, después de la discusión, se realiza una segunda votación en la que siempre converge.

11. Instrucciones estándar escritas. Aquí, en mi opinión, lo más importante son las instrucciones para principiantes sobre cómo ingresar al proyecto y cómo trabajar. Entonces vino el empleado y ¿qué sigue? Debe crear automáticamente una cuenta en el foro corporativo, compartir la wiki, abrir el acceso a Git y al servidor de prueba y darle al principiante una hoja de papel sobre cómo trabajar con él y con quién consultar sobre los matices de cada sistema. Recomiendo escribir descripciones de trabajo para todos los empleados permanentes y no permanentes.

12. Recompensa por el desempeño. Si una persona hace un trabajo que normalmente requiere 100 horas de 90, debería recibir una recompensa y debería dedicar las 10 horas restantes al siguiente proyecto. Inmediatamente por qué, siguiendo el sentido común, si una persona hace el trabajo en 10 horas en lugar de las 100 horas estándar, en algún momento cometió un error. Esto podría ser una evaluación del trabajo o algún tipo de gancho para una mayor automatización del proyecto, en tales casos es imperativo revisar los estándares. Si a una persona se le ocurre un método para realizar un determinado trabajo 10 veces más rápido, entonces, por supuesto, debería ser recompensado y aplicar su método.

Estoy dispuesto a revelar más sobre los puntos que no están del todo claros, si los hay. Habla sobre las experiencias de otras personas y las tuyas.
¿Sigue usted alguno de estos principios y su empresa?

Introducción.

Introducción.
Ingeniero mecánico Garrington Emerson (1853-1931), formado en el Politécnico de Munich (Alemania), enseñó durante algún tiempo en la universidad estado americano Nebraska, luego participó en la construcción de una gran ferrocarril, en el diseño y construcción de una serie de estructuras de ingeniería y minería en Estados Unidos, México y Alaska.
Su obra "Los Doce Principios de la Productividad" despertó gran interés y atrajo la atención de especialistas y empresarios no sólo en Estados Unidos, sino también en otros países. En aquel momento escribieron: “Estos principios pueden tomarse como norma. Con esta medida se puede examinar cualquier producción, cualquier empresa industrial, cualquier operación; el éxito de estas empresas está determinado y medido por el grado en que su organización se desvía de los doce principios de productividad”.
El concepto de productividad o eficiencia es lo principal que Emerson introdujo en la ciencia de la gestión. La eficiencia es la relación más favorable entre los costos totales y los resultados económicos. Fue Emerson quien propuso este término como el principal para el trabajo de racionalización, y toda la presentación del libro se basa en este término.
G. Emerson planteó y fundamentó la cuestión de la necesidad y conveniencia, expresada en lenguaje científico moderno, de utilizar un enfoque sistemático e integrado para resolver problemas prácticos complejos y multifacéticos de la organización de la gestión de la producción y de todas las actividades en general.
El libro de G. Emerson es, por así decirlo, el resultado de sus casi cuarenta años de observaciones y racionalizaciones en el campo de la organización específica de la producción.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el libro de G. Emerson fue escrito en otra época, en diferentes condiciones socioeconómicas y en diferentes niveles de desarrollo de las fuerzas productivas.
El primer principio es establecer objetivos con precisión.
El primer principio es la necesidad de ideales u objetivos definidos con precisión.
La confusión destructiva de ideales y aspiraciones heterogéneas, competitivas y mutuamente neutralizantes es extremadamente típica de todas las empresas manufactureras estadounidenses. No menos típica para ellos es la mayor vaguedad e incertidumbre del objetivo principal. Ni siquiera los directivos más responsables lo tienen claro.
La incertidumbre, la incertidumbre y la falta de metas claramente definidas que son tan características de nuestros ejecutivos son solo un reflejo de la incertidumbre, la incertidumbre y la falta de metas claramente definidas que plagan a los propios líderes. No debe haber contradicciones entre el conductor y el despachador, entre el despachador y el horario, aunque es el horario el que determina, hasta el segundo, todos los tiempos del tren, recorriendo miles de kilómetros de distancia a una velocidad colosal.
Si cada trabajador responsable en la industria formulara claramente sus ideales, los persiguiera persistentemente en su empresa, los predicara en todas partes, los inculcara en todos sus subordinados desde lo más alto hasta lo más bajo de la escala jerárquica, entonces nuestras empresas manufactureras alcanzarían la misma alta productividad individual y colectiva. Ese buen equipo de béisbol.
ante el líder empresa industrial, a menos que carezca de sentido común, sólo se abren dos caminos. O expone sus ideales personales y abandona todos los principios de productividad que no le convienen o, por el contrario, acepta la organización productiva y los principios de productividad y desarrolla elevados ideales que les corresponden.
El segundo principio es el sentido común.
Crear una organización creativa y constructiva, desarrollar cuidadosamente ideales sólidos para luego implementarlos firmemente, considerar constantemente cada nuevo proceso no desde el punto de vista inmediato, sino desde un punto de vista superior, buscar conocimientos especiales y asesoramiento competente donde sea posible. encontrar, apoyar a la organización, una alta disciplina de arriba a abajo, construir cada negocio sobre la sólida roca de la justicia: estos son los principales problemas para cuya resolución inmediata se requiere el sentido común. orden superior. Pero tal vez le resulte aún más difícil hacer frente a los desastres del exceso de equipamiento, resultado directo de una organización primitiva acostumbrada a trabajar con recursos naturales colosales.
El tercer principio es la consulta competente.
El talentoso presidente de la junta directiva del ferrocarril transcontinental se encontró en grandes dificultades debido a una crecida del río que arrasó la vía que discurría por la ladera de una colina. Ingenieros altamente cualificados aconsejaron apartar la calzada, lo que costaría 800.000 dólares, y el presidente llamó a un contratista y a un capataz de carreteras irlandés. Se dirigieron apresuradamente al lugar en el carruaje personal del presidente de la junta y deambularon por allí todo el día, estudiando la zona.
Siguiendo sus consejos y planes, se cavaron varias zanjas que drenaron el agua de la colina. Todo el trabajo costó $800 y fue un completo éxito.
Un consejo verdaderamente competente nunca puede venir de una sola persona. Estamos rodeados por todos lados por las leyes naturales del mundo, leyes que son parcialmente comprendidas y resumidas en sistemas, y parcialmente desconocidas para cualquiera. Necesitamos instrucciones directas o indirectas de cada persona que sabe más que otras sobre un tema particular; No podemos ni debemos limitarnos a la información. la semana pasada, el último mes, año, década o incluso siglo, pero están obligados a utilizar siempre conocimientos especiales que hoy están en manos de unos pocos, pero que mañana se extenderán por todo el mundo.
El asesoramiento competente debe impregnar todas las empresas de arriba a abajo, y si de hecho no se pone en práctica, entonces la culpa se debe a la insuficiencia de la organización, a la ausencia de alguna unidad necesaria en ella. Y esta unidad aún no creada es un aparato especial para aumentar la productividad.
El cuarto principio es la disciplina.
El creador de disciplina más despiadado es la naturaleza.
Con una gestión verdaderamente racional, casi no existen reglas especiales de disciplina y aún menos castigos por violarlas. Pero existen instrucciones escritas estándar, a partir de las cuales cada empleado sabe cuál es su papel en causa común, definición precisa responsabilidades, hay una contabilidad rápida, precisa y completa de todas las acciones y resultados importantes, hay condiciones normalizadas y operaciones normalizadas y, finalmente, hay un sistema de recompensas por el desempeño.
Casi todos empresas manufactureras los trabajadores y los empleados no son lo suficientemente disciplinados, la administración no los trata de manera justa y honesta, el despacho está tan mal organizado que las órdenes de producción apenas llegan a las tiendas y talleres, no hay una planificación precisa y racional en casi todas partes, y donde la hay, es muy débil, está escrito de manera estándar. No hay instrucciones, el equipo no está normalizado, las operaciones no están normalizadas y los sistemas de recompensa por desempeño no son buenos.
Un verdadero organizador, sea un santo o un asesino, bajo ninguna circunstancia permite entrar en su organización a aquellas personas por las que puedan surgir fricciones en el futuro; eliminando así nueve décimas partes de la posibilidad de desorden. Un verdadero organizador ciertamente cuida el espíritu del equipo, lo que a su vez elimina nueve décimas partes de las posibilidades restantes de malestar. Por lo tanto, la posibilidad de violaciones de la disciplina se reduce a una posibilidad entre cien, lo cual es una proporción completamente normal, ya que el organizador siempre y muy fácilmente hace frente a esta única posibilidad.
Si algunos empleadores tienen ciertos ideales, esto no es suficiente; Estos ideales deben transmitirse a todos los trabajadores y empleados, y cualquiera que haya estudiado psicología de masas sabe que esto es muy fácil de hacer. Pero esperar que el trabajador medio vea las cosas desde un punto de vista más amplio que el que le revela su lugar de trabajo es absurdo. Si esto lugar de trabajo desordenado, sucio, desordenado, si el trabajador no tiene las comodidades necesarias, entonces ni las máquinas más avanzadas, ni las estructuras, ni en general toda la masa desprovista de equipos, en los que tantas esperanzas pusimos en el pasado, inspirarán el obrero.
La disciplina automática, que merece ser incluida entre los principios de la productividad, no es otra cosa que la subordinación de los otros once principios y su más estricta observancia, de modo que estos principios en ningún caso se conviertan en doce reglas separadas e independientes.
Quinto principio: trato justo al personal
Como todos los demás principios de productividad, el trato justo a los trabajadores y empleados debe normalizarse, debe estar en armonía con los otros once principios y debe ser objeto especial del trabajo de un grupo especial de personal altamente calificado, que disfrute de la ayuda. y asesoramiento de numerosos especialistas: caracterólogos, higienistas, fisiólogos, psicólogos, bacteriólogos, expertos en seguridad, ingenieros de calefacción e iluminación, economistas, especialistas en salarios, contables, abogados. En una palabra, en este trabajo, como en cualquier otro, es necesario utilizar todo el tesoro del conocimiento humano relevante. Apoyado en una correcta organización de la empresa, basada en ideales y en el sentido común, desarrollándose bajo la influencia del asesoramiento de especialistas competentes, simplificando sus tareas eliminando inmediatamente el elemento humano inadecuado, el principio de justicia se lleva a cabo con prontitud, exactitud y contabilidad completa, mediante operaciones de racionamiento, mediante instrucciones escritas precisas, mediante cronogramas detallados y en general todo lo que los doce principios de productividad exigen a las empresas.
El sexto principio es una contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y constante.
El propósito de la contabilidad es aumentar el número y la intensidad de las advertencias para brindarnos información que no recibimos a través de los sentidos externos.
La contabilidad tiene como objetivo la victoria en el tiempo. Nos lleva al pasado y nos permite mirar hacia el futuro. También conquista el espacio, reduciendo, por ejemplo, todo un sistema ferroviario a una simple curva gráfica, expandiendo un dibujo desde una milésima de milímetro hasta un pie entero, midiendo la velocidad de movimiento de las estrellas más distantes a lo largo de las líneas de un espectroscopio. .
Llamamos documento contable a todo aquello que nos aporta información.
El administrador o contador no puede conocer la situación de su empresa hasta que los datos contables le informen de la siguiente información respecto de cada función u operación:
Cantidad normal de materiales;
Eficiencia en el uso de materiales;
Precio normal del material por unidad;
Eficiencia de precios;
El número normal de unidades de tiempo para un trabajo determinado;
Eficiencia del tiempo real invertido;
Tasas salariales normales para mano de obra debidamente calificada;
Efectividad de las tarifas reales;
Horario normal de trabajo del equipo;
Eficiencia (porcentaje) del tiempo de trabajo real de las máquinas;
Costo normal por hora de operación del equipo;
La eficiencia del uso del equipo, es decir, la relación entre el costo de operación real por hora y el normal.
Uno de los principios de la productividad es tener en cuenta todos los detalles, lo que da como resultado la contabilidad del todo, de cada elemento individual para cada día, de todos los elementos durante un largo período de tiempo. Sólo quien tiene en cuenta todas las cantidades y todos los precios, quien tiene en cuenta la eficiencia de ambos, tiene en cuenta respecto de todos los materiales consumibles, ya sea una tonelada de rieles o un litro de petróleo, sólo quien tiene en cuenta el tiempo invertido, la tarifa por hora y la productividad de la mano de obra para cada operación, quien tiene en cuenta el tiempo de trabajo y el costo operativo por hora de las máquinas (nuevamente para cada operación), sólo él puede aplicar verdaderamente todos los demás principios y lograr una alta productividad. .
El séptimo principio es enviar

El mismo término "despacho" fue tomado de la práctica del servicio de tráfico y, por lo tanto, en nuestro trabajo adoptamos la organización de este servicio. Como en el taller el maquinista corresponde a un maestro, tuvimos que crear un nueva posición despachador, y el lugar de trabajo de este despachador estaba conectado con todos los trabajadores operativos mediante teléfono y servicio de mensajería. En cuanto al sistema de contabilidad de despacho, se tomó prestado de la práctica bancaria. El empleado que acepta dinero del depositante escribe el monto en su libro personal y al mismo tiempo lo acredita en el libro de caja del banco y en la cuenta personal del depositante. Cuando el depositante escribe un cheque y lo presenta en la ventanilla donde se emite el dinero, el empleado le paga la cantidad correspondiente y nuevamente lo carga tanto en efectivo como en cuentas personales. Al final del día, el efectivo disponible debería ser igual al saldo de todas las cuentas.
La contabilidad de despacho se organiza exactamente de la misma manera: en el tablero de despacho, como en un libro de caja, se tiene en cuenta todo el trabajo asignado. Inmediatamente después de su finalización, cada operación se ingresa en el débito del pedido correspondiente.
La práctica ha demostrado que es mejor supervisar incluso el trabajo irregular que normalizarlo sin supervisarlo. Aquí la situación es la misma que en el servicio de tráfico, donde es mejor despachar trenes, incluso si no están a tiempo, que circularlos a tiempo y luego no despacharlos.
El despacho, como todos los demás principios, es una rama de la ciencia de la gestión, una parte determinada de la planificación; pero aunque el ojo pueda discernirlo, como un guijarro separado en un mosaico, debe ser intangible al tacto, como el mismo guijarro. la mas bella y ejemplo perfecto despacho es el plan de alimentación persona saludable, desde el momento en que se lleva un trozo a la boca hasta la restauración de los tejidos internos destruidos. Conscientemente, sólo percibimos el agradable sabor de la comida, y todo el camino magníficamente organizado a lo largo del cual cada molécula del trozo comido llega a su destino final permanece invisible para nosotros.

Octavo principio - normas y horarios

Normas y horarios. Son de dos clases: por una parte, las normas físicas y químicas, reconocidas y establecidas en el siglo pasado, caracterizadas por una precisión matemática, y por otra, las que se basan en reglas o normas, cuyos límites son aún no lo conocemos.
Estimulan una tensión excesiva, obligan a los trabajadores a esforzarse al máximo, cuando en realidad necesitamos una mejora de las condiciones que dé los máximos resultados con, por el contrario, un esfuerzo reducido.
Los estándares físicos nos permiten medir con precisión cualquier deficiencia de desempeño y trabajar de manera inteligente para reducir las pérdidas; pero al desarrollar estándares y horarios para el trabajo humano, primero hay que clasificar a las personas mismas, a los propios trabajadores, y luego darles ese equipo, equiparlos de tal manera que puedan, sin gastar esfuerzos adicionales, producir seis veces, siete veces , y tal vez , y cien veces más que ahora.
El desarrollo de normas laborales racionales para las personas requiere, por supuesto, la sincronización más precisa de todas las operaciones,4 pero además, requiere toda la habilidad del administrador que desarrolla el plan, todo el conocimiento de un físico, antropólogo, fisiólogo, psicólogo. Requiere un conocimiento ilimitado, guiado, dirigido y animado por la fe, la esperanza y la compasión por el hombre.
En el futuro, debemos resolver plenamente la tarea principal de la humanidad: la tarea de aumentar constantemente los resultados y al mismo tiempo reducir constantemente el esfuerzo invertido.

El noveno principio es la normalización de las condiciones.

Hay dos formas completamente diferentes de normalizar o adaptar las condiciones: o normalizarse de tal manera que se vuelva más alto que lo que no ha cambiado factores externos- la tierra, el agua, el aire, la gravedad, las vibraciones de las ondas, o normalizar los hechos externos de tal manera que nuestra personalidad se convierta en el eje alrededor del cual se mueve todo lo demás.
Para vivir una vida verdaderamente plena, a cada individuo se le ofrecen sólo dos formas posibles y al mismo tiempo más sencillas: adaptarse al entorno o adaptar el entorno a sí mismo, normalizarlo según sus necesidades.
Necesitamos condiciones normalizadas para una contabilidad precisa, rápida y completa y para la elaboración de calendarios precisos. Así, antes de hablar de horarios, conviene esbozar la normalización de condiciones. Pero sin elaborar al menos un calendario teórico, no podemos saber qué condiciones y en qué medida deberían normalizarse.
El ideal de normalizar las condiciones no es un ideal utópico, sino directamente práctico; Sin un ideal, la selección y selección de lo que se necesita es imposible. Al crear una estatua, el escultor griego copió un brazo de un modelo, una pierna de otro, un torso de un tercero, una cabeza de un cuarto y las características de estos. Gente diferente se fusionaban en un solo ideal, pero en la cabeza del artista este ideal tenía que preceder a la obra, de lo contrario no podía elegir modelos.

Décimo principio – normalización de las operaciones

Una cosa es construir un acorazado, seleccionando y ensamblando las piezas tal como vienen de fábrica, será un sistema aleatorio. Otra cosa es desarrollar primero un plan, asignar ciertos plazos, ciertos tamaños, ciertos lugares, cierta producción a todos los detalles. Y luego, gradualmente, complete y ensamble todas estas piezas con la precisión y exactitud de un reloj. Existe la misma diferencia que entre el flujo de arena a través de un agujero aleatorio y no normalizado y la precisión de un cronómetro. Los resultados valiosos no se logran por casualidad.
Cualquiera que sea el sector de actividad, pero si en él se incluye la planificación previa elemento permanente, en el orden de la habilidad sólida, entonces todas las dificultades inevitablemente ceden ante la paciencia y la perseverancia de los intérpretes.
La planificación es beneficiosa, al igual que la aplicación de todos los principios generales de productividad. Pero el racionamiento de las operaciones es el principio que llama con más fuerza que todos los demás a la individualidad del hombre, el trabajador. En relación con los trabajadores, los ideales son pasivos, el sentido común es pasivo, la planificación es pasiva en todas sus etapas, pero una buena ejecución estandarizada da al trabajador alegría personal, le da la riqueza de la manifestación activa de su fuerza personal.
Principio Once: Instrucciones estándar escritas
Para que una producción o cualquier otra empresa realmente avance, es necesario no sólo tener en cuenta todos los éxitos, sino también consolidarlos por escrito de forma cuidadosa y sistemática.
El trabajo de aplicación de los diez principios de productividad ya descritos puede y debe escribirse, resumirse en instrucciones estándar firmes para que cada empleado de la empresa comprenda toda la organización en su conjunto y su lugar en ella. Pero en muchas fábricas no hay instrucciones escritas, salvo reglamentos internos auxiliares menores, redactados en una forma inaceptablemente grosera y siempre terminando con la amenaza de un cálculo.
Una colección de instrucciones escritas estándar es una codificación de las leyes y prácticas de una empresa. Todas estas leyes, costumbres y prácticas deben ser examinadas cuidadosamente por un trabajador competente y altamente calificado, y luego compiladas por él en un código escrito.
Una empresa sin instrucciones escritas estándar no puede avanzar de manera constante. Las instrucciones escritas nos brindan la oportunidad de lograr cada vez más éxitos mucho más rápido.
Principio Doce – Recompensa por el Desempeño
Para dar a los trabajadores una compensación justa por su productividad, se deben establecer de antemano equivalentes laborales precisos. No es tan importante cuánto se pagará el equivalente de trabajo, la unidad de trabajo: el principio es importante. Los empleadores y los trabajadores pueden acordar un salario mínimo por una jornada máxima de trabajo, no hay necesidad de objetar esto; pero en cualquier caso, cada jornal debe corresponder a un equivalente de trabajo completamente determinado y cuidadosamente calculado.
Según Emerson, la aplicación del principio de recompensa por el desempeño se formula de la siguiente manera.
1. Pago por hora garantizado.
2. Productividad mínima, cuyo incumplimiento significa que el trabajador no es apto para este trabajo y que debe ser capacitado o trasladado a otro lugar.
3. Bonificación por desempeño progresiva, comenzando en un nivel tan bajo que no recibir la bonificación sea imperdonable.
4. Un estándar de desempeño general establecido sobre la base de una investigación detallada y exhaustiva, incluidos estudios de tiempo y movimiento.
5. Para cada operación existe una determinada norma de duración, una norma que crea un auge gozoso, es decir, un equilibrio entre una lentitud abrumadora y una velocidad demasiado agotadora.
6. Para cada operación, las normas de duración deberán variar según las máquinas, las condiciones y la personalidad del ejecutante; por tanto, los horarios deben ser individualizados.
7. Determinación de la productividad media de cada trabajador individual para todas las operaciones realizadas por él durante un largo período.
8. Revisión periódica constante de normas y precios, adaptándolos a las condiciones cambiantes. Este requisito es importante y necesario. Si las condiciones cambiantes exigen que los trabajadores mejoren sus habilidades o incrementen sus esfuerzos, entonces también se deben aumentar los salarios. Las normas sobre la duración de las operaciones no tienen nada que ver con las tarifas. Es necesario revisarlos y modificarlos no para influir en los salarios de un modo u otro, sino para que sigan siendo precisos constantemente, en todas las condiciones cambiantes.
9. El trabajador debe poder completar la operación no en un horario estándar exacto, sino un poco antes o un poco después, dentro de una zona estándar determinada. Si la duración normal no le parece adecuada, entonces debería poder limitarse a un salario por hora y ofrecer una baja productividad. Tal comportamiento aumentará enormemente el costo de producción y el empleador tendrá que, en su propio interés, normalizar las condiciones físicas o mentales de trabajo para ayudar al trabajador a producir el estándar completo.
Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales; deben tener la esperanza de una alta recompensa por su productividad; de lo contrario, ni los sentidos externos, ni el espíritu, ni la mente recibirán ningún estímulo.
Literatura:
1. Emerson G. doce principios de productividad. Moscú. Economía.1992.

2. Sentido común. No olvides mirar los objetivos y métodos con ojos sobrios; tal vez veas muchas cosas llevadas al punto del absurdo. Por ejemplo, si compras un i7 de gama alta, que es tres veces más caro que un i7 de gama media, ¿está esto justificado desde el punto de vista del sentido común (un aumento del 15 por ciento en la productividad debido a un aumento de tres veces en el costo del equipo)?

3. Consulta competente. Constantemente hago preguntas en qa habrahabr, apoyo varios proyectos, foros y simplemente contrato especialistas para consultas, pagando aproximadamente de 1 a 5 mil rublos por una consulta. A menudo es más fácil, más rentable y más rápido preguntar que resolverlo por completo usted mismo. Debemos recordar que no es realista entenderlo todo por tu cuenta.

8. Normas y horarios. Estandariza el trabajo, para algunos son horas hombre, para otros son tareas completadas. Tenga en cuenta las zonas horarias, haga la carga de trabajo mínima.

9. Normalización de condiciones. Hacer condiciones normales de trabajo. Para el control de versiones utilice git y github. Para el servidor de prueba, continúe la integración. Mantener una base de conocimientos para el proyecto. Proporcione a los programadores computadoras y servidores de prueba veloces. Esto reducirá su esfuerzo para completar el trabajo y aumentará la eficiencia. Capacite a sus empleados.

“Trabajar duro significa esforzarse
máximo esfuerzo en el trabajo;
trabajar productivamente significa hacer un esfuerzo
mínimo esfuerzo para ir al grano"

Garrington Emerson

Harrington Emerson interesado en cuestiones de organización holística de la empresa y mejora de la eficiencia de la gestión. Basándose en su experiencia como consultor empresarial, formuló un sistema de principios para aumentar la productividad laboral:

"1. El principio de producción dirigida, identificación clara de las tareas del personal.

2. El principio de sentido común. El gerente debe tener el coraje de enfrentar la verdad: si hay dificultades para organizar la producción (no genera ganancias, los bienes producidos no se venden en el mercado, etc.), entonces hay razones específicas que dependen principalmente de gerentes. Es necesario encontrar estas causas y eliminarlas con audacia y decisión.

3. El principio de consulta competente. Significa que es aconsejable y rentable involucrar a especialistas en este campo en la mejora continua del sistema de gestión. [...]

4. El principio de disciplina. La cuestión es que la verdadera disciplina, en primer lugar, requiere una distribución competente de funciones: los gerentes y los ejecutores deben conocer claramente sus responsabilidades; todos deben ser conscientes de de qué son responsables, de quién y cómo pueden ser recompensados o castigados.

5. El principio de trato justo al personal, expresado en la idea: “Si trabajas mejor, vives mejor”. Debe excluirse la arbitrariedad en relación con los empleados.

6. Principio de retroalimentación. Le permite tener en cuenta y controlar de forma rápida, fiable y completa las acciones realizadas y los productos fabricados. Las violaciones en la retroalimentación provocan fallas en el sistema de control.

7. El principio de mantener un estricto orden mediante la planificación del trabajo.

8. El principio de tener normas y horarios. Esto significa que los altos resultados en el trabajo no están asociados con un aumento, sino con una reducción del esfuerzo. La reducción del esfuerzo se logra mediante el conocimiento y la consideración de todas las reservas de productividad, la capacidad de implementarlas en la práctica y evitar costos laborales injustificados, pérdidas de tiempo, materiales y energía. La verdadera productividad siempre produce los máximos resultados con el mínimo esfuerzo.

9. El principio de normalización de condiciones. No es necesario adaptar una persona a una máquina, sino crear máquinas y tecnologías que permitan a una persona producir más y mejor.

10. El principio de racionamiento de las operaciones significa que el trabajo debe estar correlacionado con los estándares para que el trabajador pueda completar la tarea y ganar un buen dinero (estamos hablando de la viabilidad de las condiciones laborales).

11. El principio de claridad y exactitud de las instrucciones (estamos hablando de instrucciones estándar emitidas a los trabajadores). Según Emerson, estos planes de acción escritos sirven para liberar al empleado de memorizar información rutinaria.

12. El principio de recompensa por el desempeño. Es aconsejable introducir un sistema de remuneración que tenga en cuenta tanto el tiempo dedicado por el empleado como sus habilidades, que se manifiestan en la calidad de su trabajo”.

Sharukhin A.P., Psicología de la gestión: Tutorial, San Petersburgo, “Rech”, 2005, p. 18.