Sección “Gestión de empresas, industrias y complejos modernos”

En 2014, a partir de 2012, se introdujo un subsidio para las pequeñas y medianas empresas (productores de bienes, obras y servicios) con el fin de reembolsar parte de los costos asociados con la implementación de proyectos innovadores, incluidos los destinados a la comercialización de productos innovadores. desarrollos (tecnologías, productos, servicios).

En el futuro, como parte de la infraestructura de apoyo a las pequeñas empresas innovadoras, se creará una plataforma de innovación sobre la base de la Universidad Agraria Estatal de Siberia, que incluirá un parque tecnológico, un centro de transferencia y otras estructuras destinadas a resolver problemas de comercialización de desarrollos y tecnologías. Está previsto desarrollar el parque tecnológico sobre la base de la infraestructura de innovación de SibSAU con la participación de las empresas básicas de FSUE NPO PM, FSUE Krasmash y los institutos de KSC SB RAS con el fin de intensificar las actividades de producción mediante el uso de los recursos existentes. y atrayendo nuevas tecnologías.

Esta infraestructura para apoyar a pequeñas empresas innovadoras en la ciudad de Krasnoyarsk

ske, en colaboración con la infraestructura de apoyo regional, se convertirá en una excelente plataforma para la implementación de proyectos innovadores y la formación de pequeñas empresas innovadoras en la ciudad de Krasnoyarsk.

1. Programa de objetivos urbanos a largo plazo “Apoyo y desarrollo de pequeñas y medianas empresas en la ciudad de Krasnoyarsk” para 2012-2014, aprobado por Resolución de la ciudad de Krasnoyarsk de 14 de octubre de 2011 No. 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Problemas de formación de emprendimientos innovadores // Cuestiones de economía. M, 2009. No. 5. P. 36-41.

3. Seguimiento de las actividades de las pequeñas empresas innovadoras en Krasnoyarsk // Noticias de la ciudad. 2011. 9 de abril

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Supervisor científico - A. V. Kukartsev Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia que lleva el nombre del académico M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN DE D. MCGREGOR Y APLICACIÓN EN LA PRÁCTICA RUSA

Se consideran las teorías de la motivación de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y, y se realiza un análisis comparativo de estas teorías. Se analiza la experiencia de introducir teorías en las empresas rusas.

El problema de motivar a la gente a trabajar siempre ha sido relevante. Desde la antigüedad se han realizado intentos de encontrar formas de aumentar la productividad de las personas a través de la motivación. Otro alrededor de 2 mil años antes de Cristo. mi. El rey de Babilonia, Hammurabi, estableció legalmente un nivel para algunos súbditos salarios. Los directivos, incluidos los de mayor rango, consciente o inconscientemente intentaron cumplir la función de motivar a los empleados. En la antigüedad, esto se hacía mediante castigos y, para los pocos elegidos, recompensas. Los métodos de motivación siempre han estado asociados con el nivel de desarrollo de la producción, las condiciones sociales, las necesidades, la cultura, las tradiciones y la religión.

Las teorías X e Y caracterizan dos posibles opciones para la actitud de una persona hacia el trabajo. De acuerdo con la primera opción (Teoría X), el conjunto de características de los empleados es el siguiente: el individuo promedio es aburrido, tiende a eludir sus deberes, no le gusta el trabajo, es pasivo, prefiere ser guiado, no quiere tomar en el riesgo y la responsabilidad, se centra sólo en la seguridad personal y la ganancia material, es decir, este es un "hombre económico". En base a esto, la mayoría de las personas necesitan ser coaccionadas y controladas estrictamente para garantizar que se logren los objetivos de la organización. A diferencia de los directivos de la Teoría X, que consideran que su principal responsabilidad es gestionar a los empleados,

Los impulsores de la teoría Y se esfuerzan por ayudar a los empleados a dominar las habilidades de autogestión.

La teoría Y supone que existe otra categoría de trabajadores. Para ellos, el gasto de trabajo físico y mental es tan natural y necesario como el juego o el descanso, por lo que no evitan los esfuerzos laborales. Estos empleados no sólo no eluden la responsabilidad, sino que también se esfuerzan por alcanzarla, no necesitan control y son capaces de controlarse a sí mismos, muestran imaginación, ingenio e iniciativa.

El gerente, según D. McGregor, debe, basándose en supuestos apropiados sobre la motivación humana, adherirse a un cierto estilo Liderazgo: autoritario en el primer caso y democrático en el segundo. El estilo autoritario (una variante de la motivación según la Teoría X) es un control estricto, coerción para trabajar, sanciones negativas y énfasis en los incentivos materiales. El estilo democrático (una variante de la motivación según la Teoría Y) enfatiza el uso de las habilidades creativas de los subordinados, el control flexible, la falta de coerción, el autocontrol, la participación en la gestión y la estimulación moral.

En Rusia se utilizan diversas teorías sobre la motivación del personal. A la hora de gestionar personal no se puede prescindir de una experiencia global, sin embargo, hay que tener en cuenta que la transferencia directa no es posible. Los fundadores de la ciencia de la gestión fueron los estadounidenses. Exactamente

Problemas reales aviación y astronáutica. Socioeconómico y humanidades.

crearon la imagen del gerente como un profesional con educación especial, invirtieron enormes cantidades de dinero en la creación de una infraestructura para la gestión en forma de cientos de escuelas de negocios, etc. Luego los japoneses tomaron la iniciativa, enseñando a los gerentes no solo negocios , pero también el arte de las relaciones humanas. Rusia ocupa una posición intermedia entre las dos ciencias de la gestión.

Adaptar las teorías X o Y al “suelo” ruso enfrenta muchos problemas.

El dualismo de la mentalidad rusa, su dinámica y las tendencias emergentes permiten modelar un sistema de gestión adecuado a la mentalidad rusa. Contiene los siguientes bloques sintetizadores:

1. “Colectivismo - individualismo” presupone lo más amplia gama Técnicas y métodos de gestión utilizados. En cada caso especial es necesario tener en cuenta su relación y, en función de ello, intentar determinar la estructura las decisiones de gestión; una combinación de responsabilidad colectiva e individual; control colectivo e individual; salarios de brigada e individuales, etc.

2. La proporción entre trabajo duro y pereza. El contraste del alma rusa absorbe como ningún otro esta unidad contradictoria. Por un lado, para funcionar se necesita un “látigo” y un “puño”. Por otro lado, tenemos ejemplos de la mayor diligencia, que todo el mundo admira con razón. En este caso, la “zanahoria” será la más eficaz. Alto y co-

remuneración acorde con el trabajo duro y el talento. Básicamente, dicho pago dejó de aplicarse en 1917.

Formación gestión rusa Hay que tener en cuenta la tendencia principal en el desarrollo de la mentalidad hacia el individualismo, centrándose cada vez más en el individuo, la implementación del control individual, teniendo en cuenta la contribución individual y el pago correspondiente. Esto significa que en las empresas todo valor mas alto Los ascensos deben basarse no en conocidos y conexiones familiares, sino únicamente en las habilidades personales de cada individuo. Al formar un sistema de gestión, es necesario tener en cuenta tanto como sea posible. cualidades comerciales el individuo, su capacidad de percibir cosas nuevas, la perseverancia.

Es recomendable utilizar trabajadores con psicología colectivista en áreas donde se utilicen métodos de gestión específicos que les sean adecuados, con énfasis en el trabajo colectivo, la responsabilidad y el control colectivo, el uso de una forma brigada de organización y remuneración del trabajo, etc.

Un directivo ruso moderno debe ser flexible a la hora de definir las metas y objetivos de gestión y firme, cuando elige una meta, en una búsqueda incesante de su consecución. Este tipo de líder, que combina flexibilidad, adaptabilidad y enormes cualidades de voluntad, tardará muchos años en desarrollarse.

Por tanto, no puede aplicarse a la realidad rusa en forma pura teorías de D. McGregor. Una característica de la gestión rusa es la flexibilidad, adaptabilidad, agilidad y dialéctica. Es necesario tener en cuenta: 1) el dualismo de mentalidad establecido; 2) sus diferencias en diferentes regiones; 3) las vastas extensiones del país.

1. Egorshin A.P. Gestión de personal. 2da ed. N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Problema y tareas de motivación del personal // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2009.

3. Sheldrake J. Teoría de la gestión: del taylorismo a la japonización. San Petersburgo : Pedro, 2009. San Petersburgo, 2004.

D. A. Galitskaya Supervisor científico - A. V. Kukartsev Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia que lleva el nombre del académico M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

METODOLOGÍA KAIZEN EN RUSIA

Se consideran el sistema Kaizen, las características de su implementación en las empresas rusas y los problemas de su aplicación por parte de los directivos nacionales.

EN japonés La palabra "kaizen" significa "mejora continua". La filosofía Kaizen asume que nuestra vida en su conjunto (laboral, social)

públicos y privados) deben estar enfocados a la mejora continua. A partir de esta estrategia, todos se implican en el proceso de mejora -desde mí-

Esta teoría está algo aislada de otras teorías de procesos de motivación descritas, debido a que describe los tipos y el comportamiento de los líderes organizacionales. Sin embargo, debido a que los gerentes también son empleados del equipo, quienes se caracterizan por la motivación laboral y un cierto comportamiento en el proceso de trabajo, también se clasifica como una teoría procesual de la motivación.

Como característica de comportamiento de un líder, D. McGregor identificó el grado de control sobre sus subordinados. Los polos extremos de esta característica son el liderazgo autocrático y democrático.

El liderazgo letocrático significa que el líder impone sus decisiones a sus subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, se trata de la formulación de tareas para los subordinados y las normas para su trabajo. McGregor llamó teoría "X" a los requisitos previos para el estilo de comportamiento autocrático de un líder. Segun ella:

El hombre es perezoso por naturaleza, no le gusta trabajar y lo evita en todos los sentidos.

La persona carece de ambición, evita la responsabilidad, prefiriendo dejarse guiar.

El trabajo eficaz sólo se logra mediante la coerción y la amenaza de castigo.

Cabe señalar que esta categoría de trabajadores existe. Por ejemplo, personas que son psicastenoides por tipo de personalidad. Sin mostrar ninguna iniciativa en su trabajo, obedecerán voluntariamente a la dirección y al mismo tiempo se quejarán de sus condiciones laborales, bajos salarios, etc.

El liderazgo democrático significa que el líder evita imponer su voluntad a sus subordinados y los incluye en el proceso de toma de decisiones y determinación de las normas laborales. McGregor llamó “Y” a los requisitos previos para una teoría del estilo de liderazgo democrático. Segun ella:

El trabajo para una persona es un proceso natural.

En condiciones favorables, una persona se esfuerza por lograr la responsabilidad y el autocontrol.

Es capaz de soluciones creativas, pero se da cuenta de estas habilidades sólo parcialmente.

Son estas personas y este estilo de liderazgo los más adecuados para lograr una motivación eficaz en las condiciones del mercado.

61. Teoría del liderazgo de Likert (1947-1967)

Ranis Likert y sus colegas de la Universidad de Michigan desarrollan un modelo de liderazgo en el que existen dos orientaciones de líder: orientada al trabajo o orientada a las personas. Posteriormente, identificó 4 estilos de liderazgo: 1) explotador-autoritario (líder orientado a tareas, duro y autoritario); 2) benévolo-autoritario (la relación es autoritaria, pero también hay una participación limitada de los subordinados en la toma de decisiones); 3) consultivo-democrático (la relación entre el líder y el subordinado es en gran medida abierta y de confianza); 4) basado en la participación (los subordinados participan en la toma de decisiones). Según Likert, el liderazgo participativo es más eficaz, sin embargo, se ha demostrado más investigación, - no siempre.

Siendo partidario de la famosa teoría de D. McGregor, adjuntó gran importancia Clima moral y psicológico dentro de la organización. Consideró necesario evaluar estrictamente el “estado de la organización humana” y castigar a los dirigentes que permitieron que se deteriorara.

62. Estilos de liderazgo de Blake-Mouton (1971)

Arroz. 4. Estilos de gestión según Blake-Mouton

Caractericemos los estilos de gestión según Blake-Mouton:

1.1 - el gerente hace esfuerzos mínimos, suficientes únicamente para preservar la organización;

1.9 - actitud atenta hacia las personas, que crea un ambiente agradable y amigable en la organización (el ambiente de un “club de campo”);

9.1 - el gerente asegura un alto nivel de funcionamiento de la organización, descuidando los intereses de las personas;

5.5 - equilibrio entre la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio;

9.9 - el trabajo es realizado por personas dedicadas que comprenden los objetivos de la organización, lo que crea una relación de confianza y respeto.

Blake y Mouton, como K. Levin, identifican el estilo más eficaz, en su opinión, el 9,9, pero admiten que cuando la situación cambia (especialmente en conflicto), es posible una reestructuración del estilo principal.

63. La teoría del liderazgo de Fiedler

El enfoque situacional fue desarrollado en la teoría del liderazgo de Fiedler. Su idea principal era la suposición de que el comportamiento del liderazgo debería ser diferente en diferentes situaciones.

Para evaluar el estilo de liderazgo, Fiedler utilizó una escala de ocho puntos para construir un perfil del empleado (colega) menos preferido (LPR).

El modelo de liderazgo situacional de Fiedler incluye tres variables situacionales:

Relaciones entre el líder y el equipo: buena - mala (esta variable refleja el nivel de lealtad, confianza, apoyo y respeto, es decir, reconocimiento del líder en el equipo);

Trabajo estructurado: alto - bajo (claridad de objetivo; múltiples medios para lograr objetivos; validez de decisiones);

Autoridad (poder oficial): fuerte - débil (el nivel de poder formal del líder necesario para utilizar métodos adecuados de incentivos (recompensa - castigo).

Con base en un análisis de estas tres variables situacionales en combinación con los dos estilos de liderazgo, Fiedler identificó ocho tipos de situaciones que son favorables a un estilo de liderazgo particular.

Fiedler descubrió que la eficiencia se logra si:

En la situación menos favorable y en la situación más favorable, los líderes más eficaces son aquellos que demuestran un estilo orientado al trabajo (estilo CPD bajo);

En la situación intermedia de favorabilidad moderada, el estilo orientado a las relaciones (estilo NPR alto) es más efectivo. Las tareas están estructuradas, pero la posición del líder es bastante débil. En consecuencia, en estas condiciones el líder se ve obligado a mostrar interés en las emociones de sus subordinados.

Así, según Fiedler, aunque el tipo de liderazgo no cambia, uno u otro tipo de liderazgo es más favorable en una situación determinada. La importancia práctica del modelo es que permite seleccionar un líder en función de la situación actual. En este caso, el principal criterio de selección es la correspondencia del estilo del gerente con la situación de producción específica.

64. Teoría del liderazgo de Harsay-Blanshard

Según este concepto, la eficacia del liderazgo depende de la madurez de los seguidores. La madurez consta de dos aspectos, el profesional y el psicológico. Y es de cuán maduros sean los seguidores para cumplir las órdenes del líder y de su voluntad de trabajar bajo su liderazgo de lo que depende su éxito en el grupo.

P. Hersey y C. Blanchard identificaron cuatro etapas de madurez de los subordinados.

M1 - la gente no puede ni quiere trabajar;

M 2 - las personas no son capaces, pero quieren trabajar;

M3: las personas son capaces, pero no quieren trabajar;

M4: las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que el líder les sugiere.

El grado de madurez no es sólo una característica de los subordinados, sino que también depende de la tarea que se realiza. Al realizar una tarea, el grado de madurez puede ser alto, mientras que en otra, bajo.

También hay dos Características del comportamiento del líder.

1. Comportamiento centrado en las tareas (control): muestra hasta qué punto el gerente utiliza la comunicación unidireccional al explicar qué y cómo debe hacer un subordinado.

2. Comportamiento antropocéntrico (de apoyo): la medida en que el líder utiliza la comunicación bidireccional al brindar apoyo socioemocional a los subordinados.

A partir de una comparación de estos tres factores (el grado de madurez de los subordinados, el comportamiento centrado en la tarea y el comportamiento antropocéntrico), el modelo identifica cuatro tipo de liderazgo:

5 1 (señalar) se caracteriza por una alta centralidad en la tarea y una baja antropocentricidad. Efectivo cuando se trabaja con personas que tienen un menor nivel de madurez para realizar una tarea determinada;

5 2 (persuasivo): con una orientación moderada hacia la tarea y las personas, eficaz cuando se trabaja con personas que tienen un nivel de madurez bajo o medio;

5 3 (participante): con alto antropocentrismo y bajo centrado en la tarea será más adecuado para personas con promedio y nivel alto madurez;

5 4 (delegar): con un bajo antropocentrismo y centrado en la tarea conducirá al éxito cuando trabajen personas con un alto nivel de madurez.

65. Modelo de toma de decisiones Vroom-Yetton-Yago.

Víctor Vroom es un investigador estadounidense en el campo de la teoría de la motivación, desarrollador de la teoría de las expectativas, autor de obras como "La toma de decisiones como proceso social", "Liderazgo y toma de decisiones" y "Trabajo y motivación".

Philip Yetton- Investigador en el campo de las teorías del comportamiento y los modelos de liderazgo. Junto con Victor Vroom, desarrolló y probó durante un año y medio un árbol de decisiones para determinar un modelo de liderazgo.

Arturo Yago - Investigador en el campo del liderazgo y la toma de decisiones gerenciales.

El modelo es similar a los anteriores en el sentido de que propone que el estilo de liderazgo efectivo se determine dependiendo de la situación, además supone que un mismo líder puede utilizar diferentes estilos. La principal diferencia del modelo es que se centra en un solo aspecto del comportamiento del liderazgo: involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Se anima al líder a centrarse en el problema que debe resolverse y en la situación en la que surgió el problema.

La idea principal del modelo es que el grado o nivel de participación de los subordinados en la toma de decisiones depende de las características de la situación. No existe una solución única para todas las situaciones.

Después de analizar y evaluar cada aspecto del problema, el líder determina qué estilo, en términos de participación de los subordinados en la toma de decisiones, le conviene más utilizar.

66. La teoría del liderazgo de Mitchell y House

Uno de los modelos de liderazgo situacional. “el camino es la meta” Fue desarrollado por Terence Mitchell y Robert House. En este modelo, el líder puede alentar a los subordinados a lograr los objetivos de la organización influyendo en las formas de lograrlos. Al analizar este enfoque, el profesor House señala que un líder puede influir en sus subordinados “aumentando el beneficio personal de que los subordinados logren la meta de un trabajo determinado. Un líder también puede facilitar el camino hacia este beneficio explicando los medios para lograrlo, eliminando obstáculos y trampas y aumentando las oportunidades de satisfacción personal a lo largo del camino hacia el beneficio. Técnicas mediante las cuales un gerente puede influir en las formas o medios para lograr las metas: 1. Aclaración de lo que se espera de un subordinado. 2. Brindar apoyo, asesorar y eliminar bloqueos. 3. Dirigir los esfuerzos de los subordinados para lograr el objetivo. 4. Crear en los subordinados necesidades que sean competencia del gerente y que éste pueda satisfacer. 5. Satisfacer las necesidades de los subordinados cuando se logra el objetivo. House inicialmente consideró dos estilos de liderazgo en su modelo: el estilo de apoyo y el estilo instrumental. El estilo de apoyo es similar al estilo orientado a la persona o al estilo orientado a las relaciones humanas. El estilo instrumental es similar al estilo de trabajo o orientado a tareas. Posteriormente, el profesor House incluyó dos estilos más: el estilo participativo y el estilo orientado al logro. Gran parte de la investigación se ha centrado en los estilos instrumental y de apoyo.

67. Teoría del liderazgo de Tannenbaum-Schmidt

De acuerdo con este modelo, el líder elige uno de siete posibles patrones de comportamiento dependiendo de la fuerza de la influencia de tres factores en la relación de liderazgo: el propio líder, sus seguidores y la situación actual. La Figura 6.5 muestra toda la gama de opciones entre alternativas democráticas y autoritarias, respectivamente asociadas con el interés en las relaciones o el trabajo. La distinción entre estos dos estilos de liderazgo extremos se basa en las suposiciones del líder sobre las fuentes de su poder y la naturaleza del hombre. El demócrata cree que el poder se lo dan los seguidores que dirige y que la gente tiene fundamentalmente la capacidad de autogobierno y trabajo creativo cuando está debidamente motivada. El autócrata cree que el poder proviene de su posición en el grupo/organización y que las personas son inherentemente vagas y difíciles de confiar. En el primer caso, existe la oportunidad de participar en la gestión, en el segundo, los objetivos, medios y políticas los determina el propio líder. Según los autores del modelo, entre estos dos extremos existen cinco estilos de liderazgo intermedios más. Al desarrollar este modelo, los académicos han encontrado dificultades al considerar todas las interacciones posibles entre el líder, los seguidores y la situación al establecer relaciones de causa y efecto en las relaciones de liderazgo.

Introducción

Actualmente el estilo de liderazgo es muy importante, ya que el éxito y eficiencia de la organización depende del éxito del líder y del estilo de liderazgo que utilice. Por lo tanto, a lo largo de muchos años, algunos líderes tienen más éxito y disfrutan del respeto de sus subordinados, mientras que otros parecen "tiranos" a los ojos de sus subordinados. Esto se debe al hecho de que los estilos de liderazgo difieren entre los distintos directivos. Por tanto, la teoría de D. McGregor sobre las teorías "X" e "Y" es muy relevante. Su base es que la teoría "X" se caracteriza por: estilo autoritario liderazgo, y para la teoría "Y" - democrática. Esta teoría es la más utilizada.

El propósito de este trabajo es considerar la esencia y el significado de la teoría de “X e Y” de D. McGregor.

revelar la esencia de los estilos de liderazgo y la teoría del liderazgo de D. McGregor;

Determinar el significado práctico de la teoría del liderazgo de D. McGregor.

La esencia de la teoría "X" e "Y" de D. McGregor

La gestión y el liderazgo se convirtieron en objetos de estudio a principios del siglo XX, cuando se estudió por primera vez la gestión. Es necesario prestar atención al hecho de que sólo en el período comprendido entre 1930 y 1950. El estudio del liderazgo se llevó a cabo a gran escala y de manera sistemática. Estos primeros estudios tenían como objetivo identificar los atributos o características de personalidad de los líderes eficaces. Según la teoría de la personalidad del liderazgo, también conocida como la teoría del gran hombre, los mejores líderes tienen un cierto conjunto de cualidades personales que son comunes a todos. Según esta idea, se puede argumentar que si se pudieran identificar estas cualidades, las personas podrían aprender a cultivarlas y así convertirse en líderes eficaces.

en los años 40 Los científicos comenzaron a estudiar los hechos recopilados sobre la relación entre las cualidades personales y el liderazgo. A pesar de muchos estudios realizados, los científicos no han llegado a un consenso sobre el conjunto de cualidades que sin duda distinguen líder importante. En 1948, Stogdill realizó una revisión exhaustiva de la investigación sobre liderazgo y señaló que el estudio de los rasgos de personalidad seguía produciendo resultados contradictorios. Encontró que los líderes se distinguían por la inteligencia, el deseo de conocimiento, la confiabilidad, la responsabilidad, la actividad, la participación social y el estatus socioeconómico. Stogdill también señaló que los líderes eficaces exhibían diferentes cualidades personales en diferentes situaciones. Por lo tanto, llegó a la conclusión de que una persona no se convierte en líder solo porque tiene un cierto conjunto de cualidades personales.

Otros estudios han demostrado que factores adicionales pueden desempeñar un papel fundamental en la eficacia del liderazgo. Estos factores son situacionales e incluyen las necesidades y cualidades personales de los subordinados, la naturaleza de la tarea, las demandas e influencias del entorno, así como la información disponible para el gerente.

Los científicos modernos están tratando de determinar qué estilos de comportamiento y cualidades personales son los más adecuados para determinadas situaciones. Los resultados de su investigación indican que, de manera similar a cómo Diferentes situaciones requieren diferentes Estructuras organizacionales, por lo que debemos elegir y varias maneras manuales, es decir dependiendo de la naturaleza de la situación específica. Esto significa que un líder debe poder comportarse de manera diferente en diferentes situaciones.

La base para la clasificación de los estilos de liderazgo fue creada por el enfoque conductual. Esta ha sido una contribución importante y una herramienta útil para comprender las complejidades del liderazgo. Según el enfoque conductual del liderazgo, la eficacia no está determinada por las cualidades personales del líder, sino por su comportamiento hacia los subordinados. El enfoque conductual ha avanzado en el estudio del liderazgo al centrarse en el comportamiento real de un líder que quiere motivar a las personas para alcanzar las metas organizacionales. El principal inconveniente de este enfoque fue su tendencia a asumir que existe un estilo de liderazgo óptimo. Cabe señalar que al resumir los resultados de los estudios que utilizan este enfoque, un grupo de autores sostiene que no existe un estilo de liderazgo "óptimo".

El estilo de liderazgo en el contexto de la gestión es la forma habitual en que un líder se comporta con sus subordinados para influir en ellos y motivarlos a alcanzar los objetivos de la organización. El grado en que un gerente delega su autoridad, los tipos de poder que utiliza y su preocupación principalmente por las relaciones humanas o el cumplimiento de tareas reflejan el estilo de liderazgo que caracteriza a ese líder.

En la teoría de la gestión existen varias clasificaciones Estilos de gestión, sin embargo, la más común y utilizada es una clasificación basada en la identificación de dos tipos de personas y dos estilos de gestión que mejor se adaptan a cada una de ellas. Esta clasificación fue propuesta por el psicólogo Douglas McGregor, quien la denominó “Teoría X y Teoría Y”. Según el enfoque de McGregor, las acciones de gestión son en gran medida ineficaces debido a ideas erróneas de los directivos sobre los motivos del comportamiento y la naturaleza del hombre en el trabajo. En lugar de analizar la situación objetiva de la empresa e identificar errores en la gestión, los gerentes tienden a ver la fuente de todos los problemas en la pereza o estupidez de los empleados, la inercia de su pensamiento y la falta de voluntad para cooperar. Este enfoque fue característico del taylorismo.

Según la “Teoría X”, a la mayoría de las personas no les gusta trabajar y tratan de evitarlo por todos los medios posibles. Si tienen la opción de trabajar o descansar, descansarán. Necesitan ser monitoreados constantemente y obligados a trabajar, empujados, de lo contrario se relajan. Además, la mayoría de las personas no son especialmente ambiciosas y prefieren hacer lo que les dicen, es decir, no se esfuerzan por asumir la responsabilidad, prefiriendo que la cargue otra persona. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a las personas es mediante el castigo: si las personas saben que la retribución es inevitable, seguirán las reglas y se esforzarán al máximo en el trabajo. Lo principal por lo que se esfuerza la gente es la seguridad y la protección, así como el bienestar material, lo que da esa sensación de seguridad.

Si la mayoría de las personas son como están representadas en la Teoría X, entonces resulta que la mayoría estilo efectivo gestión - autoritaria. El estilo autoritario se caracteriza por las siguientes características:

La toma de decisiones se produce de forma individual, las instrucciones de gestión no están sujetas a discusión, seguir estrictamente las instrucciones es tarea del ejecutante.

A menudo, las decisiones se toman de forma espontánea, demasiado rápida, sin aclarar las circunstancias y, como resultado, algunas de ellas deben cancelarse posteriormente o simplemente “olvidarse” de ellas.

Un líder autoritario está dispuesto a controlar cada paso del artista. La libertad en cualquier forma no es bienvenida. El mejor intérprete es un intérprete disciplinado. Un líder autoritario puede hablar de la necesidad de tomar la iniciativa, pero en realidad resulta que cualquier iniciativa se vuelve contra el ejecutor.

La palabra del líder es ley, todas las instrucciones se dan de manera autorizada e indiscutible.

Si la tarea no se completa o no se completa a tiempo, el ejecutante es sancionado sin que se tengan en cuenta razones objetivas o subjetivas.

En general, en comparación con los años veinte, ha habido una mejora notable en las relaciones entre los trabajadores y las empresas en los Estados Unidos, cree McGregor, pero aún no es tan grande como para que los gerentes puedan abandonar la "Teoría X". En la práctica, sigue siendo el modelo predominante de estilo de liderazgo.

Para una reorientación decisiva de la gestión en relación con los cambios en las condiciones históricas y socioeconómicas específicas en los Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XX, se necesita un nuevo enfoque, al que llamó "Teoría Y". Según esta teoría, a la mayoría de las personas les gusta trabajar y lograr sus objetivos; el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural para una persona como el descanso o el entretenimiento. El trabajo puede brindar placer a las personas; pueden trabajar bien no sólo bajo presión. Sólo necesita guiarlos un poco y podrán organizar su trabajo y trabajar perfectamente por sí solos. Si se anima a los empleados, trabajan con renovado vigor.

En condiciones favorables, las personas dan por sentada la necesidad de asumir la responsabilidad y se esfuerzan por desempeñarse bien y demostrar su valía. Las personas también quieren expresar su inteligencia, son creativas y aprecian especialmente que se les dé la oportunidad de expresar sus habilidades. Al alcanzar los objetivos de la organización que le interesa, el individuo ejerce el autocontrol; La contribución a la causa común es función de la recompensa asociada a ella. En las condiciones adecuadas, el empleado no sólo acepta la responsabilidad, sino que también se esfuerza por cumplirla. La creatividad, que no se explota plenamente en las organizaciones, es inherente a la mayoría de las personas. Adoptar un concepto negativo (“Teoría X”) significa excluir a los subordinados de la participación en la toma de decisiones y suprimir la iniciativa con un control detallado y mezquino.

El concepto positivo ("Teoría Y"), que supone que el gerente ejerce el control general e involucra a los trabajadores en la gestión, es más consistente con un estilo de liderazgo democrático.

Líder que se adhiere a estilo democrático La gestión se distingue por las siguientes características de comportamiento:

La toma de decisiones se produce en dos etapas: primero, el gerente consulta con los subordinados y los involucra en el proceso de gestión. Después de recopilar la información necesaria y realizar diversas aprobaciones con los empleados más competentes, él es el único que toma las decisiones.

Las decisiones se toman con la suficiente rapidez, pero no apresuradamente.

Los gerentes que siguen un estilo de gestión democrático utilizan un control selectivo de las actividades de los empleados.

No controlan cada paso y dan a sus subordinados la oportunidad de tomar la iniciativa y realizar su potencial creativo.

Se utilizan tanto la recompensa como el castigo.

El lema de tal líder es: "Confía, pero verifica"; los subordinados a menudo los consideran estrictos, pero justos.

Una característica fundamental del concepto de McGregor, a la que no siempre se presta atención, es que la “Teoría X” y la “Teoría Y” no son de naturaleza investigativa, es decir, No responda la pregunta de cómo sucede esto realmente. En primer lugar, tienen valor recomendatorio, porque hablan de cómo se debe hacer esto. La esencia del concepto es establecer una relación entre el estilo de gestión y el comportamiento de los empleados.

Un líder autoritario no es necesariamente una persona que conscientemente considera a sus subordinados criaturas perezosas e inertes, capaces sólo de obedecer gritos y amenazas. De hecho, muchos directivos perciben de forma bastante realista a las personas tal como son en realidad, con sus complejidades. mundo interior, pero por circunstancias objetivas u otras razones se comportan con sus subordinados como se describe en el modelo de un líder autoritario. Además, es posible que esto no siempre dependa de las condiciones sociales. Incluso en un sistema democrático, muchos líderes practican métodos de gestión autocráticos.

A veces, detrás de su arrogancia exterior, en realidad esconden una visión cínica de la gente. Con mucha mayor frecuencia, el estilo autoritario es impuesto por condiciones objetivas, a pesar de que subjetivamente probablemente no se sientan inclinados a ello. Por tanto, se cree que en otras situaciones no es la persona quien elige su estilo de liderazgo, sino el estilo quien elige a la persona. Y la elección es independiente de la voluntad y la conciencia del propio líder. Las razones para elegir un modelo autoritario pueden ser la desorganización de la producción, el colapso disciplina laboral, incompetencia del gerente o subordinados.

Nacido en 1906. En 1934 se doctoró en la Universidad de Harvard. Trabajó como profesor en la Universidad de Harvard. En 1937 se trasladó a la Universidad de Massachusetts. Instituto de Tecnologia(MIT) fue presidente del Antioch College. Regresó al MIT en 1954. Murió en 1964.

Teoría X: una persona es perezosa y tiende a evitar el trabajo; la dirección y el control estrictos son los principales métodos de gestión; los trabajadores no son muy ambiciosos, temen la responsabilidad y quieren ser guiados; el deseo de seguridad domina el comportamiento de los trabajadores. Para lograr los objetivos, es necesario obligar a los trabajadores a trabajar bajo amenaza de sanciones, sin olvidarse de la remuneración.

La gente es perezosa No les gusta el trabajo Para que la gente trabaje, necesitan ser controlados, dirigidos y retenidos bajo amenaza de castigo. Evitan la responsabilidad No tienen ambiciones. La gente es perezosa. Trabajan lo menos posible para que la gente trabaje. necesitan ser controlados, dirigidos y retenidos bajo pena de castigo. Evitan la responsabilidad. No tienen ambiciones. Se resisten a los cambios. En las actividades de un líder debe prevalecer la motivación negativa basada en el miedo al castigo.

Teoría Y 1 la desgana para trabajar no es una cualidad innata del empleado, sino una consecuencia de las malas condiciones laborales que suprimen el amor innato por el trabajo; 3 los mejores medios lograr los objetivos de la organización: remuneración y desarrollo personal 2 con experiencia pasada favorable y exitosa, los empleados tienden a asumir responsabilidades 4 con presencia buenas condiciones los empleados desarrollan cualidades como la autodisciplina y el autocontrol; 5 el potencial laboral de los trabajadores es mayor de lo que comúnmente se cree. En la producción moderna, sus capacidades creativas se utilizan sólo parcialmente.

Las personas aman el trabajo Se gestionan según sus objetivos Aceptan la responsabilidad Son ambiciosas y creativas Las personas aman el trabajo Se gestionan según sus objetivos Están motivados Aceptan la responsabilidad Son ambiciosos y creativos Si no quieren trabajar, significa que hay condiciones adecuadas no se han creado para ellos. Es necesario ofrecer a los trabajadores más libertad para ejercer su independencia y creatividad.

Conclusiones: Teoría X: Las actividades del líder deben estar dominadas por la motivación de los subordinados, basada en el miedo al castigo. Teoría Y: es necesario dar a los empleados más libertad para ejercer la iniciativa y la creatividad y crear condiciones favorables para ello.

Los empleados deben utilizarse teniendo en cuenta el estado específico de conciencia y motivación de los empleados. Los directivos deben esforzarse por desarrollar el grupo, si no está suficientemente motivado, del estado de "X" al estado de "Y", o del estado de "hombre económico" al "hombre social". Teoría Z Teoría Z

La teoría de las necesidades fisiológicas de A. Maslow (comida, bebida, sueño, necesidades sexuales, ropa, vivienda); necesidades de seguridad y confianza en el futuro (necesidades de seguridad física del individuo, estabilidad, seguridad, necesidad de orden, leyes y límites. En relación con la empresa, esto significa protección laboral, seguros, un sistema claro de normas y reglas, protección contra la arbitrariedad, falta de miedo a la pérdida de beneficios y ventajas obtenidos, etc.)

Teoría de las necesidades A. La necesidad de Maslow enamorado (dado que la necesidad de amor y la necesidad de sexo a menudo se confunden, este nivel se define mejor como necesidades sociales). Este concepto incluye un sentimiento de pertenencia a algo o alguien, un sentimiento de ser aceptado por los demás, un sentimiento de reciprocidad, cariño y apoyo, la necesidad de identificación personal con los objetivos del grupo, los objetivos de la empresa;

A. La teoría de las necesidades de Maslow es la necesidad de respeto o la necesidad de diferenciación de la personalidad (la necesidad de reconocimiento, respeto, autoestima, atención de otras personas, promoción, necesidad de poder, estatus, título, creencia en las propias habilidades). ) la necesidad de autorrealización (la necesidad de realización sus capacidades potenciales y crecimiento como individuo, éxito en el logro de metas, resolución de tareas asignadas, obtención y comprensión de información, realización de tareas creativas, independencia en la toma e implementación de decisiones, influencia en el entorno externo implementando sus ideas, etc.).

Perfil motivacional de F. Herzberg Cada uno de nosotros está impulsado por 2 factores: la necesidad de evitar el sufrimiento; la necesidad de crecimiento psicológico. La empresa necesita crear: factores de higiene (prevenir insatisfacción) motivadores (dar satisfacción, motivación para los logros) Métodos de identificación: encuestas, pruebas, observación, comunicación empresarial.

V. Teoría de la motivación de las expectativas de Vroom = (Z-P) × (P-V) × (UV), donde (Z – P) son los costos laborales: los resultados del esfuerzo darán los resultados deseados; Debería haber un nivel de requisitos alto pero realista. (P-B) son resultados: recompensa, la expectativa de que recibirán una determinada recompensa por un determinado resultado; Se debe establecer una relación firme entre resultados y recompensas sólo para trabajo efectivo. HC es satisfacción con la remuneración; la remuneración debe ser valiosa y satisfacer las necesidades.

Teoría de la justicia y la igualdad (A. Adamson) Las personas perciben las recompensas subjetivamente y las comparan con las recompensas de otras personas por un trabajo similar, y si un trabajador considera que su recompensa es injusta, reduce significativamente la productividad y la calidad del trabajo.

Situación a analizar Usted es el empleado A (Alexey). Su colega, el empleado B (Boris), trabaja con usted en el mismo departamento y realiza tareas similares. Su jefe R (Roman) destacó el trabajo de Alexey en el trimestre actual. Sabes que se ha preparado un pedido de bonificaciones para Alexey. Está convencido de que no trabaja menos que Alexey y no trabaja peor que él. Al mismo tiempo, su trabajo no queda marcado de ninguna manera. ¿Cuál es tu reacción? ¿Tus acciones?

¡Dime lo que necesitas, tal vez te dé lo que quieras! La motivación no puede resolver todos los problemas, aunque a menudo se la considera como una máquina en perpetuo movimiento para lograr un alto rendimiento. Al resolver problemas de motivación de los empleados, un gerente siempre debe recordar que la productividad laboral de un empleado consta de tres componentes: - la capacidad de trabajar productivamente, - la capacidad de trabajar productivamente, - la voluntad de trabajar productivamente. ¡Tiene sentido hablar del tercer componente sólo después de haber analizado los dos primeros componentes!

Como especialista en Psicología Social DoctoradoDouglas McGregor por mucho tiempo trabajó en temas de gestión. Tras el final de la Segunda Guerra Mundial, su nombre quedó estrechamente asociado a ideas brillantes en este ámbito.

Desafortunadamente, Douglas McGregor contribuyó a la gestión sólo a través de un trabajo completado. Este trabajo fue el único que el científico pudo presentar al mundo antes de que la muerte se lo llevara a los 57 años de su vida. La Teoría X e Y de Douglas McGregor y varios borradores de artículos que nunca se completaron son el único legado de este sociólogo estadounidense.

La idea principal de McGregor sobre X

Douglas McGregor hizo dos suposiciones sobre la naturaleza humana del comportamiento. Durante su investigación, se dio cuenta de cuán dual puede ser la esencia humana.

Así, la Teoría X de Douglas McGregor supone una opinión negativa sobre las personas.

Caracteriza a una persona como alguien que:

tiene ambición (aunque sea en pequeña medida, este rasgo es inherente a todos);
no le gusta trabajar;
busca eludir la responsabilidad;
sólo puede funcionar eficazmente bajo la más estricta supervisión.

La idea principal de McGregor sobre Y

A su vez, la Teoría Y de Douglas McGregor caracteriza a una persona desde un punto de vista positivo.

Muestra a una persona como una persona que es capaz de:

a la autoorganización;
asumir la responsabilidad;
Perciben el trabajo como algo natural, comparable al juego o la relajación.

Estas teorías contradictorias se han propuesto sobre la base de la investigación realizada.

Definición de parámetros de la teoría.

Hay una serie de factores subyacentes que Douglas McGregor ha analizado. La teoría xey se basa en las actividades del ejecutante en su lugar de trabajo. Como resultado del estudio, se reveló que existen ciertos parámetros que determinan las acciones del intérprete. Al tomarlos bajo su control, el gerente podrá controlar las acciones de sus subordinados.

Estas opciones se basan en:

tareas recibidas por un subordinado;
tiempo de recepción de tareas;
las creencias que tiene el subordinado en garantizar la recepción de una remuneración adecuada;
calidad del desempeño de las tareas laborales;
tiempo esperado de ejecución de la tarea;
el equipo (entorno cercano) en el que trabaja el subordinado;
fondos previstos para la ejecución de tareas;
instrucciones emitidas por la dirección;
las creencias del subordinado en conseguir lo que pueda para completar la tarea;
el monto de la remuneración garantizada por el trabajo completado con éxito;
el nivel de participación del subordinado en el área problemática relacionada con la tarea.

Douglas McGregor expresó la opinión de que las disposiciones relacionadas con la Teoría Y se acercan más a la verdad. Reflejan con mayor precisión la esencia de los empleados, por lo que estas disposiciones deben tenerse en cuenta al elaborar una estrategia y práctica de gestión.

Teoría X: sus principales disposiciones.

Las disposiciones relacionadas con la Teoría X son las siguientes:

Según su naturaleza, los empleados tienen fuertes actitud negativa trabajar. Intentan por cualquier medio evitarlo si las condiciones lo permiten.
Para lograr el resultado deseado, se debe obligar a los subordinados a trabajar. El empleado debe estar bajo estricta supervisión. Una alternativa a esto puede ser la amenaza de castigo por mal desempeño.
Los empleados practican tácticas para evadir sus responsabilidades asignadas. Para seguir desempeñando el trabajo, casi siempre que se presentan los requisitos necesarios se requieren instrucciones formales.
La prioridad para la mayoría de los trabajadores es la sensación de seguridad, y sólo entonces todos los demás factores relacionados con el trabajo. Como regla general, una gran ambición rara vez se manifiesta en tales condiciones.

Teoría Y: sus principales disposiciones

Esta teoría de Douglas McGregor incluye los siguientes puntos:

Los empleados aceptan la percepción del trabajo de la misma forma natural que el juego o la relajación.
Sujeto a la dedicación del personal a su empresa y su enfoque en la obtención buen resultado Durante el trabajo no se requerirán instrucciones adicionales ni control externo.
Una persona estadísticamente promedio puede aprender a asumir la responsabilidad de sus actividades e incluso aprender a desarrollar el deseo de hacerlo.
Entre la población, la capacidad de tomar decisiones correctas está bastante extendido. Esta capacidad no es necesariamente inherente al personal de nivel directivo.

Teoría X: aclaración del primer punto

Douglas McGregor señala que las disposiciones inherentes a la Teoría X están bastante extendidas en la literatura sobre organizaciones. En realidad, las prácticas y políticas de gestión utilizan estas disposiciones en muy raras ocasiones.

Teniendo en cuenta que la persona promedio nace con un sentimiento de disgusto por el trabajo, McGregor pudo rastrear incluso la historia del desarrollo de este puesto e identificar el énfasis que guía a los gerentes. Expresan preocupación por la probable limitación de los volúmenes de producción. Esto conduce a la formación de un sistema especial de remuneración individual. Su papel demuestra plenamente que la base de este sistema es la creencia de que se requieren esfuerzos por parte de la dirección para combatir la tendencia humana a eludir el trabajo.

Teoría X: aclaración del segundo punto

El segundo punto se desprende de lo anterior. Si tenemos en cuenta la reticencia innata de una persona a trabajar, es necesario que la dirección adopte determinadas medidas.

Estas acciones son para:

obligar a un individuo a realizar un trabajo;
ejercer control;
dirigirlo a la acción;
practicar una política de intimidación contra la mayoría de las personas.

Todas estas acciones tienen como objetivo obligar a las personas a hacer su contribución factible para lograr los objetivos generales de la organización.

En este caso, se llega a la conclusión de que el sistema de recompensas no es garantía de que el empleado complete con éxito las tareas asignadas. El único factor convincente puede ser la amenaza de castigo. Y todo esto surge de la creencia de que las personas sólo pueden realizar un trabajo bajo la influencia de coerción y control externos.

Teoría X: Aclaración del tercer punto

La tercera proposición establece que el individuo promedio preferiría ser controlado por otros. Tiene miedo de la responsabilidad, no se caracteriza por la presencia de ambiciones especiales y en sus actividades se esfuerza principalmente por la seguridad.

Aunque los valores sociales y políticos estadounidenses sugieren que la persona promedio tiene virtudes ideales, La mayoría de gerentes en vida real vivir con la convicción de que “las masas son mediocres”.

Basándose en las disposiciones destacadas, McGregor intenta demostrar que este esquema intelectual no es abstracto. Está muy extendido en la práctica de la gestión en el mundo moderno.

Explicación de la teoría Y

McGregor criticó las disposiciones de la Teoría X. Según la teoría U, una persona gasta su fuerza física y mental no sólo en descansar o jugar, sino también en el trabajo, lo que indica la naturaleza natural de este gasto. Por lo tanto, el individuo promedio no necesariamente mostrará aversión a completar las tareas asignadas.

En tales condiciones no hay necesidad de control externo. Una persona estará sujeta al autogobierno y al autocontrol, de los cuales son responsables las funciones de recompensa, que el individuo asocia con sus propios logros. Además, por parte del individuo, la recompensa más valiosa por su trabajo es el sentimiento de satisfacción de sus necesidades de autorrealización y autoafirmación.

Son estas aspiraciones las que forman la base para lograr los objetivos de la organización en el marco de la teoría de U.