Ejemplo de método de planificación de red. Optimización de modelos de red. Propósito y objetivos de la planificación de la red.

Planificación de la red: un método para analizar el tiempo (temprano y tardío) del comienzo y el final de las partes no realizadas del proyecto, le permite vincular la implementación de varios trabajos y procesos en el tiempo, obteniendo un pronóstico de la duración total de todo proyecto.

El método apareció combinando dos métodos:

El primer método es el método de la ruta crítica, desarrollado en 1956 por M. Walker, especialista en computación de DuPont, y con D. Kelly, quien trabajó en el grupo de planificación de construcción de capital en Remington Red.

El segundo método - un método de evaluación y análisis de los programas desarrollados en la Marina de los EE.UU.

El método combinado se llama método planificación de la red y gestión.

La planificación y gestión de la red consta de tres pasos principales:

Planificación estructural;

Planificación del calendario;

gestión operativa.

El propósito de la planificación estructural es describir la composición y la relación de las operaciones tecnológicas que deben realizarse para implementar el proyecto. En la teoría de planificación de redes, tales operaciones se denominan trabajos o tareas. Además, en este paso se requiere determinar la duración del trabajo. El resultado de la planificación estructural es el cronograma de la red del proyecto.

El diagrama de red consta de elementos de dos tipos, obras y eventos, y le permite visualizar la estructura del proyecto en términos de las obras incluidas en él. En otras palabras, un diagrama de red muestra las relaciones entre las actividades dentro de un proyecto y el orden en que se realizan. El diagrama de red permite, en primer lugar, evaluar las características temporales del proyecto y las obras incluidas en él. En este sentido, lo más importante en la construcción de un plan de proyecto son las denominadas obras críticas. El trabajo se considera crítico si un retraso en su inicio retrasa la finalización del proyecto en su conjunto. El trabajo no crítico se caracteriza por el hecho de que el intervalo de tiempo entre su comienzo temprano y su finalización tardía es mayor que su duración real. La ruta crítica es una secuencia continua de actividades críticas que conecta los eventos iniciales y finales de la red. Para construir una ruta crítica, es necesario identificar todas las actividades críticas del proyecto.

El proceso de resolución de problemas relacionados con la asignación y distribución de recursos ocurre en la siguiente etapa de la planificación de la red, en la etapa de creación de un calendario. El cronograma del calendario se basa en el diagrama de Gantt. Un gráfico de Gantt es un gráfico de líneas que establece las fechas de inicio y finalización de las actividades relacionadas, junto con los recursos utilizados para completarlas.

La secuencia lógica de operaciones (obras) se puede ilustrar mediante un gráfico. Hay varios tipos de gráficos, pero dos tipos son los más utilizados: los llamados gráficos de vértice y de flecha. Sin embargo, cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, y la elección de uno u otro gráfico es una cuestión de preferencia personal o está determinada por el propósito de crear y usar este gráfico.

En los gráficos de tipo flecha, cada trabajo se representa con una flecha. La longitud de las flechas no importa. La dirección de la flecha refleja el paso del tiempo y suele indicarse de izquierda a derecha. El comienzo y el final de cada trabajo se denominan eventos y se representan en el gráfico mediante círculos o un nodo.

Las obras se denotan con una letra o palabra y los eventos con un número. Dado que cualquier obra se caracteriza por un par de eventos, también se puede denotar mediante números correspondientes a estos eventos. Un nodo puede corresponder (entrar o salir) a varias operaciones. No se considera que ha tenido lugar un evento representado en un gráfico utilizando un nodo hasta que se haya completado todo el trabajo incluido en él. El trabajo que sale de algún nodo no puede comenzar hasta que se alcanza el evento de inicio, es decir, hasta que se complete todo el trabajo incluido en el evento de inicio nodal.

Se introduce una flecha lógica ficticia en el gráfico si es necesario reflejar que algún evento no puede aparecer antes que otro evento, y con la ayuda de flechas ordinarias correspondientes a trabajos esto no se puede hacer. La función de una operación lógica ficticia es mostrar la secuencia en la que ocurren los eventos.

A las actividades lógicas ficticias se les asigna una duración de ejecución cero y, por lo general, se representan con una línea de puntos.

En el tipo de vértice de los gráficos de red, los trabajos se representan mediante nodos de gráfico y sus interconexiones se muestran mediante flechas. En tales gráficos, no hay necesidad de introducir operaciones ficticias. Como en el caso anterior, el flujo del tiempo debe representarse en la dirección de izquierda a derecha.

Cada uno de los tipos de gráficos descritos tiene sus propias ventajas y desventajas. Por lo general, no importa qué sistema se utilice. Si en los gráficos de flechas es necesario introducir suficiente Número grande entonces se prefieren mucho más las transacciones ficticias.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1

Existe una amplia variedad de herramientas de software diseñadas para resolver los problemas de planificación, mantenimiento e implementación de proyectos. Se diferencian en la escala de cobertura: sistemas de gestión de proyectos para pequeñas y medianas empresas y sistemas de gestión de proyectos para grandes corporaciones, empresas: sistemas profesionales de gestión de proyectos.

En esto Papel a plazo hablaremos de los sistemas de gestión de proyectos para pequeñas y medianas empresas como los sistemas más utilizados en nuestro país debido a la presencia en el mercado de un número cada vez mayor de empresas y firmas de esta envergadura. En particular, consideraremos el sistema de gestión de proyectos de Microsoft Project.

Microsoft Project es el sistema de gestión de proyectos ideal.

En primer lugar, el sistema proporciona la mayoría de las funciones necesarias.

En segundo lugar, Microsoft Office es la aplicación de oficina más extendida no solo en Rusia, sino también en el mundo. Esto es muy importante, por ejemplo, para la integración de aplicaciones.

Más detalle importante gestión de proyectos con aplicaciones fuera de línea es obtener ventaja competitiva, en relación con el tiempo de respuesta a los cambios en los proyectos. Ahora no es necesario tener una educación especializada sólida (por supuesto que no duele), el sistema en sí mismo resolverá todos los problemas que surjan durante la planificación.

La planificación de la red es una de herramientas esenciales gestión, que se utiliza en el proceso de desarrollo, toma e implementación de decisiones complejas.

La norma industrial alemana DIN 69900 define la planificación de redes como todas las técnicas para analizar, describir, planificar y gestionar procesos basados ​​en la teoría de grafos, en los que se pueden tener en cuenta el tiempo, los costes, los recursos y otros parámetros influyentes.

El plan de red puede considerarse la herramienta de planificación más precisa, especialmente útil para proyectos grandes y complejos. Tiene las siguientes características principales: 1.

La elaboración de un plan de red obliga a todos los participantes del proyecto a considerar cuidadosamente su curso, realizar las aprobaciones necesarias por adelantado y tomar las decisiones apropiadas. Esto juega un papel importante, especialmente en los casos en que diferentes empresas o diferentes divisiones de la misma empresa están involucradas en la implementación del proyecto. 2.

Pendiente representación gráfica obras plan de red ofrece una excelente visión general del proyecto y le permite capturar visualmente su curso planificado. 3.

Las ventajas anteriores facilitan el control de la integridad de la planificación.

Cada plan de red es imagen grafica el curso del proyecto, que contiene un cierto número de nodos y líneas que los conectan.

Una herramienta eficaz en la gestión de proyectos son las denominadas matrices de red, que son más nivel alto desarrollo científico de los diagramas de red tradicionales. La matriz de red es una representación gráfica del proceso de implementación del proyecto, donde se muestra todo el trabajo (gestión y producción) en una determinada secuencia tecnológica y la necesaria interconexión y dependencia. La matriz de red se combina con la cuadrícula de tiempo de escala de calendario. Las líneas de la matriz indican el nivel de dirección, unidad estructural o funcionario que realiza tal o cual trabajo; columnas: la etapa y las operaciones individuales del proceso de gestión de proyectos que ocurren en el tiempo. Para un ejemplo en la fig. 6.7 muestra un fragmento de la red matriz de separación de tareas administrativas

Figura 6.7. Fragmento de matriz de red

Al construir una matriz de red, se utilizan tres conceptos básicos: "trabajo" (incluidas las expectativas y las dependencias), "evento" y "ruta". “Trabajo” se refiere a un proceso laboral que requiere tiempo y recursos. En el gráfico, el trabajo se representa como una flecha sólida. El concepto de "trabajo" también incluye el proceso de espera, que no requiere mano de obra ni recursos, pero lleva tiempo. Para distinguirlo del trabajo real, se representa como una flecha punteada con una designación del tiempo de espera encima. Una dependencia entre dos o más eventos que no requiere tiempo ni recursos, sino que solo indica la existencia de una conexión entre actividades, es decir. el hecho de que el inicio de un trabajo (o trabajos) en particular dependa de la finalización de otros trabajos se representa mediante una flecha punteada sin indicación de tiempo.

Se entiende por "evento" el resultado de la ejecución de todos los trabajos comprendidos en dicho evento, lo que permite iniciar trabajos posteriores. En la matriz de red, un evento generalmente se representa como un círculo.

Por "camino" se entiende una secuencia continua de trabajo, comenzando desde el evento inicial y terminando con el final. La ruta de mayor duración se denomina ruta crítica y se indica en la matriz con una flecha gruesa o doble.

Desde 1956, se han desarrollado muchas variantes de planificación de redes, que generalmente se combinan en tres grupos: el método de ruta crítica, el método PERT y el método de potencial de medidor.

Método del camino crítico

La flecha generalmente muestra el nombre del trabajo y, debajo de la flecha, la hora correspondiente en que se completó. El primer nodo se llama

El método se desarrolló en los EE. UU. y se denominó "método de ruta crítica" - Método de ruta crítica (CPM).En este método, el trabajo se representa como una flecha y las dependencias entre ellos se muestran como nodos (Fig. 6.8) .

el evento de inicio, el segundo es el evento final. A los nodos se les asignan números secuenciales.

El nodo 1, al que no se ajustan las flechas, se denomina nodo de inicio o evento de inicio. Si ninguna flecha sale del nodo 4, entonces se llama el evento objetivo. Estos dos nodos limitan el inicio y el final del proyecto.

El trabajo D solo puede comenzar después de que se hayan completado tanto el trabajo A como el trabajo C. Esto está simbolizado por el nodo 3, cuya condición es la finalización de los trabajos A y C. Por lo tanto, las dependencias representadas en el nodo pueden percibirse como estados que debe lograrse para que el trabajo posterior pueda comenzar.

Para estos eventos, también se pueden especificar los marcos de tiempo correspondientes. Hay dos celdas para esto. El primer número muestra más término temprano, cuando el evento puede ocurrir (fin temprano del RC), el segundo - la última fecha admisible en la que el evento necesariamente debe ocurrir (final tardío del PC). El evento de inicio tiene un final anticipado PK=0.

Al elaborar un plan de red, primero determine secuencialmente el final temprano de cada evento. Los finales tardíos de los eventos se determinan contando hacia atrás. Si dos trabajos se ejecutan en paralelo, es decir, comienzan y terminan con los mismos eventos, luego, para su representación inequívoca, se introduce el llamado trabajo ficticio (trabajo 5 en la Fig. 6.9).

Arroz. 6.9. Visualización de trabajos paralelos

Las actividades ficticias siempre tienen una duración de cero. Se introducen para aclarar la presentación del trabajo y en el caso de que un evento complete (o inicie) muchos trabajos, incluso si no todos los trabajos que comienzan requieren la finalización de todos los trabajos anteriores. En el ejemplo de la figura 6.10, la introducción del trabajo ficticio 5 nos permite demostrar que la condición de inicio para el trabajo B es la finalización de los trabajos A y C, y la condición de inicio para el trabajo D es solo el final del trabajo C.

Arroz. 6.10. Trabajo ficticio en el plan de red.

En la fig. 6.11 en la primera columna se encuentran los errores típicos en la elaboración de planes de red, y en la segunda columna se encuentran las soluciones correctas.

Cabe recordar que a la hora de calcular el tiempo, y por tanto en el plano de la red, también hay que tener en cuenta los tiempos de espera, por ejemplo, para el secado, curado del hormigón, etc. Para ello, se deben introducir en el plan de red actividades con la duración adecuada.

Método del potencial del medidor

En el método MPM (Metra-Potenzial-Method) desarrollado en Francia, los trabajos se muestran por nodos y sus relaciones se muestran mediante flechas (Fig. 6.12). El nodo en este caso contiene toda la información relacionada con el trabajo, y las flechas muestran solo las dependencias, es decir. trabajo anterior y posterior.

En el rectángulo que muestra la obra se coloca su número de serie, título y duración. Además, se pueden colocar textos cortos, por ejemplo, indicando las obras de los intérpretes A FA B FA SA SA. Además, junto con la duración del trabajo, se indican las reservas de tiempo libre, así como los tiempos anteriores y posteriores de la figura "612" Principio del método de potencial de medición

inicio y fin de obra. Método PERT

Otra versión del plan de red es el método PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) desarrollado a principios de la década de 1960 por la Marina de los EE. UU. Se ha utilizado con éxito en la gestión de un proyecto de misiles balísticos. En este proyecto hubo una serie de obras que requirieron investigación científica y acontecimientos, cuya duración no pudo estimarse con una precisión aceptable. El método PERT implementa un enfoque probabilístico para determinar la duración del trabajo utilizando el valor promedio de la distribución ^:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

donde a, b > 0 son parámetros fijos arbitrarios, y

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

función beta.

Para cada paquete de trabajo se dan tres estimaciones de su tiempo de ejecución: optimista (a), más probable (t) y pesimista (b), y el valor medio de T y Desviación Estándar 5 se calculan mediante fórmulas

a + 4m + b _b - a T - , ^ -

Tenga en cuenta que la distribución β otorga el mayor peso al valor más probable.

Además, el plan de red se calcula de la misma forma que en el método CPM. El tiempo esperado para completar el proyecto en su conjunto será igual a la suma de los tiempos promedio para completar las actividades en la ruta crítica. La desviación estándar del tiempo del proyecto se puede definir como la raíz cuadrada de la suma de las desviaciones estándar al cuadrado de todas las actividades en la ruta crítica.

Si se establece la duración del trabajo (por ejemplo, por parte del cliente), entonces se debe evaluar la probabilidad de cumplir con este plazo. Obviamente, el tiempo promedio calculado para completar el proyecto se logrará en el 50% de los casos. Para calcular la probabilidad de cumplir con un plazo determinado, debe calcular la diferencia entre este plazo y el promedio calculado. Al dividir este valor por la desviación estándar, podemos usar tablas estadísticas para determinar la probabilidad deseada de que el proyecto se complete en la fecha requerida.

Una característica del método PERT también es que no muestra el trabajo en sí, sino la ocurrencia de ciertos eventos durante el proyecto. Estos eventos están representados por nodos y las relaciones entre ellos están representadas por flechas. Tal plan de red contiene información menos detallada en comparación con los dos anteriores y no es adecuado para obtener instrucciones de trabajo para procesos individuales directamente de él. Su uso es útil en los casos en que aún no existe suficiente información o se desea una presentación concentrada del plan para brindar una mejor visibilidad. Por ejemplo, si el plan se usa para informar a otras partes de la empresa sobre el progreso del proyecto o su estado actual, entonces puede tener sentido ignorar los detalles y concentrarse en los eventos significativos. Tales eventos significativos se llaman hitos.

Los elementos de las tres variantes consideradas del plan de red se pueden combinar entre sí. Entonces, por ejemplo, en el método Metra-potencial, se pueden introducir adicionalmente hitos significativos que, a diferencia de las obras, se representan con círculos. Entonces estos hitos marcan ciertos eventos en los que se monitorea el estado del proyecto, o se reportan a la gerencia de la empresa o al cliente.

Junto a los tres planes de red considerados CPM, MPM y PERT, también se han generalizado en el mundo las siguientes variantes y combinaciones de los mismos:

LESS - Estimación y Programación de Costo Mínimo;

CPS - Planificación del Camino Crítico;

CPPS - Planificación y Programación del Camino Crítico;

RAMPS - Asignación de Recursos y Programación de Proyectos Múltiples;

PCS - Sistema de Control de Proyectos.

planificación del tiempo de trabajo

Con una duración conocida del proyecto y una fecha determinada de su inicio, el tiempo de su finalización puede determinarse mediante cálculo secuencial. Este enfoque se llama planificación progresiva del tiempo. De manera similar, dada una fecha de finalización del proyecto, la última fecha en la que el proyecto debe comenzar se puede calcular hacia atrás. Este enfoque se llama planificación regresiva del tiempo. Si el cálculo muestra que no es posible cumplir con los plazos del proyecto, entonces es necesario acordar con el cliente el aplazamiento de la fecha de finalización del proyecto o encontrar soluciones alternativas que permitan completar el trabajo en un plazo más corto. tiempo.

El tiempo del proyecto es complicado por el hecho de que muchas actividades están relacionadas con otras actividades. La Norma Industrial Alemana DIN 69900 define el trabajo como una acción con un inicio fijo y un final fijo, que se caracteriza además por el hecho de que, una vez iniciada, se realiza sin interrupción hasta el final.

Las dependencias entre trabajos individuales pueden ser causadas por una variedad de razones, por ejemplo:

necesidad técnica,

requerimientos tecnológicos,

recursos limitados,

regulación legislativa,

los requerimientos de las autoridades

consideraciones organizativas,

la necesidad de equipar el sitio de construcción,

la decisión de la dirección de la empresa,

requisitos del empleador

Consideraciones financieras.

Algunas de estas razones están casi fuera de control, mientras que otras pueden cambiarse dentro de ciertos límites, ya sea mediante negociaciones o con costos adicionales.

Este problema puede ser relevante desde el comienzo mismo del proyecto, cuando como resultado de la planificación resulta que los plazos obtenidos como resultado del cálculo son inaceptables. También puede volverse relevante durante el transcurso del proyecto, cuando sea necesario compensar el backlog acumulado desde los plazos previstos. Un error común en la planificación del tiempo es que el número de empleados se planifica en base al 100% del presupuesto de tiempo de trabajo, aunque se sabe que una parte importante del tiempo pueden estar ocupados con actividades que no están relacionadas con el proyecto.

Algunas actividades pueden llevarse a cabo en paralelo, pero algunas pueden iniciarse y ejecutarse solo después de que otras actividades se hayan completado total o parcialmente. Por lo tanto, antes de la planificación directa del tiempo, sobre la base del plan estructural del proyecto, se desarrolla un plan del proceso de implementación del proyecto, que refleja las interdependencias mencionadas. Este plan, que se puede presentar en forma de gráfico o tabla, contiene información sobre qué obras se relacionan entre sí y cómo se deben ordenar en el tiempo, teniendo en cuenta dichas dependencias. Para hacer esto, primero, sobre la base del plan de estructura del proyecto (WBS), todos los trabajos (paquetes de trabajo) se ingresan en la tabla de trabajo. Luego, cada trabajo se analiza en busca de sus dependencias con otros trabajos, y estos trabajos se marcan en la tabla como "precedentes" o "siguientes".

El alcance de las actividades u operaciones que se combinan bajo el concepto de "trabajo" suele ser proporcional al riesgo asociado con él (tanto en términos de tiempo como de costo). porque el riesgo buen trabajo difícil de evaluar y aún más difícil de administrar, todo gerente de proyecto debe esforzarse por dividir el trabajo en un cierto nivel. Este nivel viene determinado por el grado de visibilidad de la obra. Al mismo tiempo, el riesgo está bastante bien calculado. Además, los responsables de la ejecución de los trabajos deben cuidar estos riesgos con las medidas preventivas adecuadas.

Determinar todas las relaciones en proyectos grandes y complejos solo es posible con un enfoque sistemático para su definición. En la práctica, se utilizan dos métodos principales. La forma más común es empezar por el final del proyecto e ir paso a paso hasta el principio. Para cada obra específica se determinan todas las acciones previas (obras) que se deben realizar para poder comenzar a realizar esta obra. Otra forma menos común es comenzar con el primer trabajo desde el inicio del proyecto y determinar todo el trabajo posterior que se puede iniciar.

La siguiente tarea es estimar la duración de cada trabajo. Para ello, primero se selecciona alguna unidad de tiempo que sea práctica para este proyecto (días, horas, semanas, etc.). La fiabilidad de la estimación del tiempo es extremadamente importante para la planificación del tiempo futuro. Por lo tanto, este asunto debe tomarse con seriedad y, si es necesario, para el seguro, los expertos o aquellas personas que posteriormente se encargarán de cumplir con estos plazos están involucrados en la evaluación. En cuanto a si definir términos optimistas, pesimistas o promedio, hay opiniones diferentes. Depende principalmente del proyecto específico.

Como siguiente paso, para cada actividad, se determina su hora de inicio anticipado (EO) y su hora de finalización anticipada (EC). Esto se hace por conteo directo, a partir del momento en que se inicia el proyecto. Si varias actividades pueden comenzar al mismo tiempo sin actividades previas, comience con una de estas actividades. Las actividades que requieren la finalización de una o más actividades precedentes no pueden comenzar hasta la finalización de la más reciente.

Después de determinar las horas de inicio y finalización más tempranas para cada trabajo, se deben calcular las horas más tardías en las que se debe iniciar o finalizar el trabajo, respectivamente. La determinación de estos tiempos - inicio tardío (L) y finalización tardía (PC) - se realiza contando hacia atrás desde el momento de finalización anticipada del proyecto determinado por conteo directo, o desde el plazo permitido para la finalización del trabajo especificado por el contrato.

La hora de finalización tardía (PC) es a la vez plazo tardío el comienzo del trabajo subsiguiente, en otras palabras, el trabajo debe terminar no más tarde de lo que debe comenzar el trabajo que le sigue, y para muchos trabajos posteriores, no más tarde de lo que debe comenzar el primero de ellos.

Comparando las fechas de inicio temprano y finalización temprana de trabajo con las fechas de inicio tardío y finalización tardía de trabajo, es posible determinar los tiempos de reserva de trabajo que son muy importantes para la maniobra posterior. Al mismo tiempo, se distingue entre la reserva total de trabajo (OR) y la reserva libre de trabajo (SR). Su determinación también ocurre en dos etapas. La holgura total del tiempo de funcionamiento se define como

O \u003d PN - RN \u003d PC - RK, es decir la reserva general es la diferencia entre la fecha en que debe estar terminada la obra y la fecha más temprana posible para su terminación.

Varios trabajos tienen una holgura de tiempo libre igual a cero. Si la duración del trabajo se estima correctamente y las interdependencias del trabajo se establecen correctamente, esto significa que cualquier retraso conducirá simultáneamente a un cambio en el trabajo posterior y, en consecuencia, a un cambio en la fecha de finalización del proyecto. como un todo. Debido a su importancia, las actividades de cero holgura también se conocen como actividades críticas.

La presencia de una reserva general de tiempo de trabajo no significa todavía que se pueda utilizar libremente específicamente para este trabajo, de lo contrario, algunos trabajos posteriores pueden resultar sin reserva. En este sentido, también se calcula la reserva libre de tiempo de trabajo, que se define como el tiempo durante el cual se puede retrasar el trabajo, con la condición de que todavía se pueda iniciar el trabajo posterior en su inicio anticipado.

Determinar la holgura pone una herramienta útil en manos de la gestión de proyectos. Las reservas de tiempo libre proporcionan una cierta libertad de acción. Pero incluso cuando la holgura libre es cero, pero la holgura total es mayor que cero, el retraso dentro de estos límites aún se puede compensar si la gestión del proyecto logra renunciar a la holgura libre para el trabajo de seguimiento.

Los trabajos con cero reservas de tiempo libre y total se encuentran en el llamado camino crítico. Cualquier retraso en el camino conduce a un retraso en la finalización de todo el proyecto, a menos que, por supuesto, la gestión del proyecto en las etapas posteriores debido a medidas especiales no se puede reducir el tiempo de respuesta. Esto, por regla general, solo es posible atrayendo recursos adicionales y, en consecuencia, genera costos adicionales. Si la fecha de finalización anticipada del proyecto, según el cálculo, supera los plazos contractuales, entonces debe buscar oportunidades para reducir el tiempo de finalización del trabajo, especialmente aquellos que se encuentran en la ruta crítica.

El siguiente paso es vincular el trabajo al calendario, donde los fines de semana y vacaciones y a veces vacaciones.

Para una representación más visual de la planificación del tiempo, se utiliza un diagrama de Gantt. Los trabajos separados se ingresan en filas y su duración se anota en la parte del calendario del diagrama, a partir del día de inicio. Una ventaja particular de esta técnica radica en la visibilidad, gracias a la cual, en cualquier momento, puede averiguar qué trabajo ya debería haberse iniciado o completado. Si más adelante en el diagrama, los momentos reales del comienzo y el final del trabajo se marcan adicionalmente en un color diferente, entonces puede ver claramente la correspondencia (o discrepancia) entre el progreso real y planificado del trabajo. Además, es claramente visible qué trabajo se está realizando al mismo tiempo.

Los trabajadores no planificados entienden rápida y fácilmente un diagrama de este tipo y, por lo tanto, es muy popular. Cada trabajador puede elaborar dicho diagrama sin capacitación ni instrucciones especiales. Sin embargo, esta circunstancia a veces conduce a un enfoque ligero de la planificación del trabajo. Los gráficos rápidos a menudo pierden detalles esenciales, lo que da como resultado planes de trabajo ilusorios. La planificación del tiempo poco realista, a su vez, conduce a una planificación de costos poco realista. Experiencia práctica en el uso de la planificación de redes, como destaca con razón E. Wisniewski ^. Wishnewski), es muy controvertido. Por un lado, generalmente se acepta que la elaboración y mantenimiento de los planes de red es el alfa y el omega de la gestión de proyectos. Los planes de red tienen la ventaja innegable de que representan visualmente las interdependencias del trabajo. Además, incluyen el tiempo y el cálculo de la ruta crítica. Definitivamente es valioso medios auxiliares en la planificación y gestión de proyectos.

Por otra parte, la metodología de planificación de la red impone una alta exigencia al saber hacer de los trabajadores que la componen. En la mayoría de los casos, los planes de red son elaborados directamente por los ejecutores del proyecto. Además, este trabajo es realizado por empleados que solo conocen las disposiciones básicas de planificación de redes. Por regla general, no tienen un conocimiento profundo de las técnicas de planificación de redes.

El tiempo dedicado a compilar un plan de red, independientemente del nivel de conocimiento de los compiladores, siempre es muy significativo. Un plan de red solo es útil si se hace bien. Dado que su compilación requiere información detallada sobre todas las obras, se necesita mucha preparación para su compilación. Después del primer paso, cuando la fecha de finalización del proyecto normalmente calculada supera los plazos contractuales, se hace necesario optimizar el plan de la red. A menudo, la fecha estimada de finalización del proyecto va más allá de los términos contractuales que es necesario buscar intensamente varias reservas.

La práctica ha demostrado que en muchos proyectos implementados, incluso si fue posible desarrollar cuidadosamente planes de red para ellos, su seguimiento posterior requirió una gran cantidad de tiempo. Si, por simplicidad, solo se elabora un plan de red aproximado, todo este "ejercicio" sirve solo para satisfacer al cliente que quiere verlo.

En relación con esto, un plan de red que se ha elaborado una vez por lo general no se actualiza (voluntariamente) durante el transcurso del proyecto. Por ejemplo, cuando el Instituto de Investigación de Altas Tensiones de la TPU estaba creando un simulador de explosión nuclear "Reper R/T", se elaboró ​​un cronograma de red ante la insistencia de la Representación del Ministerio de Defensa. Se pasó mucho tiempo aprendiendo técnicas de planificación de redes y elaborando el cronograma de la red en sí. En realidad, no se utilizó para gestionar el proyecto. Por tanto, aunque el plan de red contiene información muy importante para la gestión de proyectos, su elaboración y mantenimiento no siempre es la herramienta adecuada para la gestión de proyectos. Una cierta forma de salir de este callejón sin salida es el uso de herramientas de software modernas, de las cuales la más común es Microsoft Project, que se ejecuta bajo el shell de Windows, es totalmente compatible con MS-Office y, en consecuencia, puede usar MS-EXEL, MS- Accede a bases de datos y al editor de texto de Word. 6.4.

Un gerente de proyecto en la etapa de planificación a menudo se enfrenta a una situación en la que las estructuras, un plan de hitos por sí solo, no son suficientes para desarrollar un cronograma del proyecto. Esto ocurre para tareas de proyectos muy grandes, donde el contenido del trabajo planificado debe llevarse a cabo de la manera más racional, al tiempo que reduce el consumo de recursos de tiempo. La planificación de redes puede ayudar a un administrador de proyectos como una solución instrumental implementada de acuerdo con un algoritmo de optimización estándar.

Método de modelado de redes

La planificación y gestión de redes se ha desarrollado activamente desde la década de 1950, primero en los EE. UU., luego en otros países desarrollados y en la URSS. Tales métodos de planificación de red como CPM, PERT permitieron elevar significativamente el "barra" de la gestión de proyectos en la dirección de optimizar los parámetros de tiempo y contenido de los horarios de trabajo. Esto hizo posible desarrollar cronogramas de proyectos basados ​​en una metodología de modelado de red más eficiente que incorpora todas las mejores prácticas (a continuación se proporciona un diagrama de los métodos de programación). El diagrama de red tiene varios nombres, entre ellos:

• gráfico de red;
• modelo de red;
• neto;
• gráfico de red;
• diagrama de flechas;
• gráfico PERT, etc.

Visualmente, el modelo de red del proyecto es un diagrama gráfico de un conjunto secuencial de obras y vínculos entre ellas. Vale la pena señalar que el sistema de gestión y planificación de proyectos se muestra holísticamente en una forma gráfica de la composición de las operaciones, sus períodos de tiempo y eventos interrelacionados. La base del método de construcción de modelos es una rama de las matemáticas llamada teoría de grafos, que se formó a principios de los años 50 y finales de los 60.

Métodos de programación y gestión de proyectos

En el modelo de planificación y gestión de redes, un grafo se entiende como figura geometrica, que incluye un conjunto infinito o finito de puntos y líneas que conectan estas líneas. Los puntos límite de un gráfico se denominan vértices y los puntos orientados en las direcciones que los conectan se denominan aristas o arcos. El modelo de red incluye grafos dirigidos.

Tipo de gráfico dirigido

Analicemos otros conceptos básicos del modelo de red del proyecto.

1. El trabajo es una parte de un proceso de producción o proyecto que comienza y termina en la forma de un resultado descrito cuantitativamente, que requiere tiempo y otros recursos. El trabajo se refleja en el diagrama en forma de una línea de flecha unidireccional. Podemos considerar operaciones, eventos y acciones como la forma de trabajo.
2. Evento: el hecho de completar el trabajo, cuyo resultado es necesario y suficiente para iniciar la implementación de las siguientes operaciones. El tipo de evento en el modelo se refleja en forma de círculos, rombos (hitos) u otras figuras, dentro de las cuales se coloca el número de identificación del evento.
3. Un hito es un trabajo de duración cero y denota un evento importante y significativo en el proyecto (por ejemplo, la aprobación o firma de un documento, el acto de terminar o iniciar una etapa del proyecto, etc.).
4. Una espera es un procedimiento que no consume más recursos que el tiempo. Se muestra como una línea con una flecha al final con una marca de duración y una indicación del nombre de la espera.
5. trabajo ficticio o dependencia: un tipo de conexión tecnológica y organizativa de las obras que no requiere ningún esfuerzo ni recursos, incluido el tiempo. Se muestra como una flecha punteada en un diagrama de red.

Opciones de relación y relación de precedencia

Los métodos de planificación de redes se basan en modelos en los que el proyecto se presenta como un conjunto integral de actividades interrelacionadas. Estos modelos están formados en gran medida por el tipo y tipo de vínculos entre las operaciones de implementación del proyecto. Desde el punto de vista del tipo, se distinguen vínculos duros, blandos y de recursos. La diferencia específica en la interconexión de las operaciones se basa en la relación de precedencia. Considere los principales tipos de comunicación.

1. Conexiones blandas. Corresponden a una lógica especial, "discrecional", que proporciona una base "suave" para elegir las operaciones que se colocarán en el diagrama, dictada por la tecnología. Si bien la tecnología se ha desarrollado a lo largo de muchos ciclos durante mucho tiempo, se están desarrollando reglas comerciales que no requieren fijación ni planificación adicionales. Esto ahorra tiempo, espacio en el modelo, costo y no requiere control adicional del PM. Por lo tanto, el propio director del proyecto decide si necesita o no una operación tan dedicada.
2. Conexiones duras. Este tipo de conexión se basa en la lógica tecnológica. Prescriben la ejecución de acciones específicas estrictamente después de otras, lo que es consistente con la lógica procesal. Por ejemplo, el ajuste del equipo se puede realizar solo después de su instalación. Está permitido probar las deficiencias de la tecnología si se ha puesto en funcionamiento de prueba, etc. En otras palabras, la tecnología adoptada (no importa en qué área se implemente) impone rígidamente una secuencia de actividades y eventos del proyecto, lo que determina el tipo de comunicación adecuado.
3. Enlaces de recursos. Cuando se asignan varias tareas a un recurso responsable, este se sobrecarga, lo que puede generar un aumento en el costo del proyecto. Al agregar un recurso adicional a una tarea menos crítica, esto se puede evitar, y dichos enlaces se denominan enlaces de recursos.

En el momento de la formación del cronograma del proyecto, primero se aplican vínculos rígidos y luego se aplican vínculos flexibles. Además, si es necesario, algunos enlaces blandos están sujetos a reducción. Debido a esto, se puede lograr cierta reducción en la duración total del proyecto. En condiciones de congestión de algunos recursos responsables debido al trabajo paralelo, está permitido resolver los conflictos que han surgido mediante la introducción de enlaces de recursos. Sin embargo, se debe controlar que las nuevas conexiones no supongan cambios significativos en el plan general.

Los trabajos asociados como una cierta secuencia de la tarea de diseño están conectados entre sí. Llamémoslas operaciones A y B. Introduzcamos el concepto de relación de precedencia, que se considera como una cierta restricción en el tiempo y la duración total, ya que la operación B no puede comenzar hasta el final de la operación A. Esto significa que B y A están conectados por una relación de precedencia simple, mientras que no es en absoluto necesario que B comience al mismo tiempo que termina A. Por ejemplo, los trabajos de acabado comienzan después de la construcción del techo de una casa, pero esto no significa que deban llevarse a cabo en el mismo momento en que ocurre el evento especificado.

Método de modelo de red número uno

La planificación y gestión de red (SPM) implica dos opciones para construir un diagrama de red de un proyecto: "trabajo en el borde" y "trabajo en la parte superior". En la primera versión de la visualización del gráfico, se implementan el método de la ruta crítica y el método PERT. El método tiene un nombre diferente: "evento superior", que, de hecho, refleja el otro lado de un solo contenido. En la interpretación en inglés, esta versión de construir un modelo de red se llama AoA (Actividad en diagrama de flechas) por abreviatura. Los eventos del proyecto dominan el método. Los eventos son de tres tipos:

• evento inicial;
• evento intermedio;
• evento final.

La estructura de la tarea de diseño es tal que en el proceso de su implementación solo hay un evento inicial y uno final. No se realiza ningún trabajo antes del evento de inicio y después del evento de finalización. En el momento del evento final, el proyecto se considera terminado. Todas las operaciones entrantes deben completarse antes de que ocurra el evento intermedio. Da lugar a todas las operaciones que salen de él. Los trabajos ficticios se aplican después de los trabajos si no se sabe cuál será el último.

Un ejemplo de un diagrama de red del método "borde - trabajo"

La planificación de la red al crear un diagrama de red AoA se guía por el siguiente conjunto de reglas básicas.

1. Los eventos de diseño están sujetos a numeración consecutiva. Los números se asignan a los eventos sin espacios.
2. Debe haber un solo evento de inicio y fin.
3. El trabajo no se puede programar y colocar en la dirección de un evento de proyecto que tenga un número menor que el evento original.
4. No se permite una secuencia cerrada de operaciones, y las líneas de flecha se colocan en la dirección de izquierda a derecha.
5. No se permiten enlaces dobles entre eventos.

El algoritmo de formación del diagrama es el siguiente.

1. Coloque el evento de inicio en el lado izquierdo del campo.
2. Busque en la lista obras que no tengan predecesores y coloque sus eventos finales en el diagrama a la derecha del evento inicial sin indicar números.
3. Conecte los eventos de inicio y recién colocados con líneas de trabajo de flecha.
4. De la lista de trabajos que aún no están en el diagrama, seleccione el trabajo para el que ya se ha colocado el predecesor.
5. A la derecha del evento anterior, inserte un nuevo evento sin número y vincúlelo al trabajo seleccionado.
6. Dada la relación de precedencia, conecte el evento de inicio del trabajo colocado y el evento colocado en el diagrama de red con un trabajo ficticio.

Anotación: Planificación estructural. Planificación del calendario. Gestión operativa. Lecciones prácticas estructural y de programación. Tareas para el trabajo de control.

2.1. Curso teórico

2.1.1. Planificación estructural

La planificación estructural incluye varias etapas:

1. dividir el proyecto en un conjunto de obras individuales, cuya implementación es necesaria para la implementación del proyecto;
2. construir un diagrama de red que describa la secuencia de trabajo;
3. evaluación de las características temporales del trabajo y análisis del diagrama de red.

El papel principal en la etapa de planificación estructural lo desempeña el cronograma de la red.

diagrama de Red es un gráfico dirigido, en el que los vértices indican el trabajo del proyecto y los arcos indican las relaciones temporales del trabajo.

El diagrama de red debe satisfacer las siguientes propiedades.

1. Cada trabajo corresponde a uno y sólo un vértice. Ningún trabajo puede representarse dos veces en un diagrama de red. Sin embargo, cualquier trabajo se puede dividir en varios trabajos separados, cada uno de los cuales corresponderá a un vértice separado del gráfico.
2. No se puede iniciar ningún trabajo hasta que se hayan completado todos los trabajos inmediatamente anteriores. Es decir, si los arcos entran en un cierto vértice, entonces el trabajo puede comenzar solo después del final de todos los trabajos de los que salen estos arcos.
3. Ningún trabajo que sigue inmediatamente a otro puede comenzar antes del momento de su finalización. En otras palabras, si varios arcos abandonan un trabajo, ninguno de los trabajos que incluyen esos arcos puede comenzar antes del final de ese trabajo.
4. El inicio y el final del proyecto se indican mediante obras de duración cero. Tal trabajo se llama hitos y marcar el inicio o el final de las fases más importantes del proyecto.

Ejemplo. Como ejemplo, considere el proyecto "Desarrollo de un paquete de software". Supongamos que el proyecto consta de obras, cuyas características se dan en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1.

Número de empleo	Título profesional	Duración
1	inicio del proyecto	0
2	Formulación del problema	10
3	Desarrollo de interfaz	5
4	Desarrollo de módulos de procesamiento de datos.	7
5	Desarrollo de la estructura de la base de datos.	6
6	Poblando la base de datos	8
7	Depuración de software	5
8	Pruebas y corrección de errores	10
9	Recopilación de la documentación del programa.	5
10	Finalización del proyecto	0

El diagrama de red para este proyecto se muestra en la Figura 2.1. Tiene vértices correspondientes a trabajo ordinario, se encierran en un círculo con una línea delgada y los hitos del proyecto se encierran en un círculo con una línea gruesa.

Arroz. 2.1.

El diagrama de red le permite encontrar las actividades críticas del proyecto y su ruta crítica por los valores dados de la duración del trabajo.

crítico es aquel trabajo para el que un retraso en su inicio dará lugar a un retraso en la finalización del proyecto en su conjunto. Tal trabajo no tiene un margen de tiempo. Las actividades no críticas tienen cierta holgura y, dentro de esa holgura, su inicio puede retrasarse.

camino critico- este es el camino desde el vértice inicial hasta el final del diagrama de red, pasando solo por trabajos críticos. La duración total de las actividades de la ruta crítica determina el tiempo mínimo de implementación del proyecto.

Encontrar la ruta crítica se reduce a encontrar actividades críticas y se realiza en dos etapas.

1. cálculo hora de inicio temprano cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo antes del cual no se puede iniciar el trabajo.
2. cálculo hora de inicio tardío cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo después del cual no se puede iniciar el trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Los trabajos críticos tienen el mismo valor de tiempo de inicio temprano y tardío.

Designemos - la hora de ejecución de la obra, - la hora de inicio temprano de la obra, - la hora de inicio tardío de la obra. Entonces

donde es el conjunto de trabajos que preceden inmediatamente al trabajo. Se supone que el tiempo de inicio anticipado del proyecto es cero.

Dado que la última actividad del proyecto es un hito de duración cero, su tiempo de inicio temprano es el mismo que la duración de todo el proyecto. Denotemos este valor. Ahora se toma como la hora de inicio tardío del último trabajo, y para otros trabajos, la hora de inicio posterior se calcula mediante la fórmula:

Aquí hay un conjunto de trabajos que siguen inmediatamente al trabajo.

Esquemáticamente, los cálculos de los tiempos de inicio temprano y tardío se representan, respectivamente, en la Fig. 2.2 y fig.2.3.

Arroz. 2.2.

Arroz. 2.3.

Ejemplo. Encontremos los trabajos críticos y la ruta crítica para el proyecto "Desarrollo de un paquete de software", cuyo cronograma de red se muestra en la Fig. 2.1, y la duración del trabajo se calcula en días y se proporciona en la Tabla 2.1.

Primero, calculamos la hora de inicio temprano de cada trabajo. Los cálculos parten del trabajo inicial y terminan con el trabajo final del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.4.

El resultado de la primera etapa, además de la anticipación del tiempo de inicio de los trabajos, es la duración total del proyecto .

En la siguiente etapa, calculamos la hora de inicio tardío del trabajo. Los cálculos comienzan en el último trabajo y terminan en el primer trabajo del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.5.

Arroz. 2.4.

Arroz. 2.5.

Los resultados resumidos de los cálculos se dan en la Tabla 2.2. En él se destacan las obras críticas. La ruta crítica se obtiene conectando las actividades críticas en el diagrama de red. Se muestra con flechas punteadas en la Fig. 2.6.

Tabla 2.2.

Trabajo	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
hora de inicio temprano	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Hora de inicio tardío	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
tiempo de reserva	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Descripción bibliográfica:

Nesterov A. K. Planificación de red [Recurso electrónico] // Enciclopedia educativa sitio web

El objetivo principal de la metodología de planificación de redes en la gestión es minimizar la duración del proyecto. Con la ayuda de modelos de red, el gerente puede evaluar sistemáticamente el progreso actual y futuro de las operaciones planificadas, lo que permite administrar el proceso de implementación del proyecto en su totalidad. La planificación de redes de calendario también le permite operar de manera racional con los recursos a su disposición.

Propósito y objetivos de la planificación de la red.

El objetivo principal de la planificación de red se deriva de su propósito: construir un modelo de implementación de proyecto basado en la formación de un conjunto de obras, estableciendo su orden, determinando los recursos necesarios y las tareas que deben resolverse para completar el proyecto. En consecuencia, es necesario lograr una reducción al mínimo de la duración del proyecto.

El método de planificación de red le permite coordinar las actividades de los participantes del proyecto, determinar el orden en que se deben realizar el trabajo, las operaciones y las acciones planificadas. Al mismo tiempo, la base es la duración de cada operación, las acciones que deben determinarse teniendo en cuenta las necesidades de recursos materiales, laborales y financieros.

- este es un método de gestión basado en el aparato matemático de la teoría de grafos y un enfoque sistemático, persigue las tareas de construir objetivamente un plan de operaciones para un período de tiempo dado debido a la algoritmización de trabajos interconectados. A través de este enfoque, se logra el objetivo.

La aplicación de la metodología de planificación de redes en la gestión implica la formalización de la estructura de operaciones en forma de tabla de información, a partir de la cual se estructuran las operaciones por intervalos de tiempo y la agrupación de operaciones paralelas para la ejecución óptima de todo el proyecto. en su conjunto se lleva a cabo. En base a esto, se construye una tabla de operaciones, en la que se resumen todos los datos significativos de cada operación de acuerdo con la estructura formalizada de operaciones y grupos de operaciones paralelas. El resultado es la construcción de un diagrama de red, que está sujeto a ajuste en caso de discrepancia entre las acciones planificadas y el tiempo total para su implementación, o períodos de tiempo separados dentro de la estructura de tiempo general del proyecto.

Tareas de planificación de red:

1. Determinar la lista de actividades o actividades críticas (es decir, aquellas actividades que tienen el mayor impacto en la duración total del proyecto);
2. Cree un plan de proyecto de red de tal manera que todo el trabajo y las operaciones planificadas se lleven a cabo de conformidad con los plazos especificados y con un costo mínimo.

La unidad de dicho modelo de red es una operación (trabajo o tarea), lo que significa algún tipo de actividad, como resultado de lo cual se lograrán ciertos resultados.

El resultado de la planificación de la red es una visualización gráfica de la secuencia de operaciones, cuya implementación conducirá al logro del objetivo final del proyecto. El principal método de visualización son los modelos matemáticos y económicos de red. Más adecuado para actividades de gestión. Con la ayuda del modelo de red, se forma la posibilidad de una representación sistemática de todas las operaciones y condiciones para gestionar el proceso de implementación del proyecto. Si es necesario, el método de planificación de red le permite maniobrar los recursos dentro del modelo para lograr el objetivo final.

Los líderes a menudo tienden a depender de experiencia personal que es limitado y subjetivo. Este nivel limitado de competencia rara vez es útil en un entorno dinámico y, a veces, puede ser francamente perjudicial.

La planificación de la red le permite eliminar la influencia de los factores subjetivos en la gestión de proyectos, lo que ayuda a reducir el tiempo de implementación del proyecto en al menos un 15-20%, racionaliza el uso de los recursos disponibles y optimiza los costos. Al mismo tiempo, las operaciones individuales se consideran elementos separados de un sistema integral, y los ejecutantes actúan como enlaces en este sistema.

Métodos de planificación de redes

Al aplicar (gráfico de red, diagramas PERT), se deben considerar los siguientes aspectos:

• diagrama de red refleja complejo completo obras y etapas del proyecto;
• las dependencias entre operaciones deben establecerse en el diagrama de red;
• los diagramas de red no son diagramas de flujo;
• los diagramas de red contienen solo operaciones y dependencias lógicas entre ellos (no hay entradas, procesos, salidas, etc.);
• los modelos de red no permiten repetir ciclos, etapas, "bucles" de operaciones.

La planificación de la red está enfocada a minimizar la duración del proyecto, para lo cual se pueden utilizar dos métodos:

1. método del camino crítico,
2. Método de evaluación y revisión de planes.

"La ruta completa más larga en la red se llama crítica; el trabajo que se encuentra en esta ruta también se llama crítico. Es la duración de la ruta crítica lo que determina la duración total más corta del trabajo en el proyecto como un todo". Aumentar o reducir el tiempo de ejecución de las actividades de la ruta crítica conduce a un aumento y disminución de la duración del proyecto, respectivamente. El método de la ruta crítica consiste en calcular los cronogramas de trabajo, la duración de cada actividad, con el fin de determinar la ruta crítica del proyecto y luego tomar medidas para reducirla.

El método de evaluación y revisión de los planes es adherirse a los cronogramas de diseño, producción, organización del trabajo y otros plazos establecidos. De acuerdo con esta técnica, todo el proyecto se "divide" en una serie de subtareas y, para cada tarea, se estima el tiempo necesario para completarla, y a cada tarea también se le asigna una prioridad de ejecución. Dependiendo de la prioridad de la tarea y su impacto en el proyecto, se toman medidas para optimizar su ejecución con el fin de reducir la duración del proyecto.

Así, el proceso de planificación de la red consiste en describir un proyecto o plan de acción específico para un período determinado en forma de un conjunto específico de actividades, tareas, medidas, procedimientos o trabajos.

Al mismo tiempo, se observa la relación de objeto entre todos los procedimientos y operaciones que se incluyen en la estructura del proyecto o plan de acción para un período determinado. El desarrollo de los métodos de gestión de proyectos a principios del siglo XXI condujo al hecho de que, en caso de discrepancia entre la tecnología real para realizar el trabajo, la planificación de la red se convierte en un "tick formal", como resultado, la idea misma de ​​el uso de tecnologías de planificación de redes y calendario está desacreditado.

Metodología para la construcción de modelos de red.

Los diagramas de red muestran el modelo de red de un proyecto o plan de acción específico para un período determinado en forma de un conjunto de vértices que corresponden a las operaciones y procedimientos planificados dentro de este plan. Cada vértice está conectado a los vértices anterior y siguiente por líneas lógicas que representan la relación entre operaciones. La excepción es el pico inicial y final, correspondientes a la primera y última operación dentro de un proyecto o plan de acción específico en un período determinado.

Antes de la construcción directa del diagrama de red, se trabaja para formar operaciones en el marco de un proyecto o plan de acción específico para un período determinado. Una estructura formalizada de operaciones se compila preliminarmente en forma tabular.

Con base en la estructura de operaciones formalizada, se calcula el tiempo calendario para la implementación del plan de acción, el cual se realiza de acuerdo al calendario del año y período correspondiente en el que se prevé la implementación de estas operaciones. Si las operaciones planificadas deben realizarse dentro de un período de calendario determinado, por ejemplo, un mes, el cálculo se basa en días hábiles.

Por ejemplo, del 01/09/2018 al 30/09/2018, cada semana laboral incluye 5 días hábiles, por lo tanto, el cálculo debe realizarse en base a la disponibilidad de 20 días para completar todas las operaciones planificadas.

La distribución de los ejecutantes en el marco de una estructura formalizada de operaciones en la planificación de la red se realiza sobre la base de sus funciones funcionales en cumplimiento de tres principios:

1. Cada departamento o empleado específico realiza sólo aquellas operaciones previstas por su responsabilidades funcionales. Es imposible atraer especialistas para trabajos que no correspondan a sus competencias y deberes.
2. regulares y tipos obligatorios las obras se incluyen en el proyecto o plan de acción para un período determinado de acuerdo con su frecuencia especificada, por ejemplo, semanalmente. Ignorarlos en el marco del plan de operaciones está plagado de incumplimiento del plazo previsto.
3. Los trabajos paralelos se agrupan en el marco de todo el proyecto o plan de acción para un período determinado, o para intervalos de tiempo separados. Por ejemplo, si el proyecto está diseñado para un mes calendario, entonces es recomendable agrupar el trabajo paralelo dentro de las semanas laborales, si es posible.

A partir del trabajo realizado en el cálculo del tiempo calendario para la ejecución del proyecto o plan de acción para un período determinado, se elabora la estructuración de operaciones por semanas y la agrupación de trabajos paralelos.

Construcción de un diagrama de red

Después de la estructuración de las operaciones, se realiza la planificación primaria y la construcción de un modelo de red de acuerdo con las operaciones planificadas. Para hacer esto, se compila un formulario de transacción en forma de tabla, que contiene los siguientes datos:

• una lista secuencial de todas las operaciones que deben realizarse en el marco del proyecto o plan de acción para un período determinado;
• para cada operación, se debe indicar su duración y el número de ejecutantes involucrados en su ejecución;
• cada operación, excepto la operación inicial, debe corresponder a la operación anterior.

En la tabla se muestra un ejemplo de una tabla de operaciones para el proyecto de realizar un concurso para seleccionar la mejor escuela de la ciudad.

Ejemplo de tabla de operaciones

	el nombre de la operación	Operaciones anteriores	Duración (Días	Número de intérpretes, pers.
	Firma de la orden de celebración del concurso
	Registro escolar
	Encontrar un lugar para la competencia.
	Selección de personal para la competición.
	Preparación de la habitación
	Desarrollo de un plan de competición.
	sesión informativa del personal
	Arreglo del local antes de la competencia
	celebración de una competencia
	Resumen de los resultados de la competición.

De acuerdo con la estructura de operaciones formalizada y la tabla de operaciones, es necesario construir un modelo de red.

Usemos los datos sobre las operaciones de la tabla y presentemos un diagrama de red de estos trabajos.

Un ejemplo de construcción de un diagrama de red.

En este modelo de red, el vértice representa una operación específica y las líneas representan la relación entre ellos. En este diagrama, en cada vértice, el dígito superior indica el número de la operación, el inferior indica la duración de esta operación en días, semanas u otras unidades. Este enfoque también se denomina diagrama de precedencia y sucesión y es la representación más común de los modelos de red en la planificación.

La construcción de modelos de red según el tipo de "nodo de trabajo" es más común en la práctica de gestión y se usa activamente en el campo de la administración estatal y municipal, en la planificación en empresas industriales, manufactureras y comerciales en varios sectores de la economía.

El camino crítico, como se puede ver en la figura, consta de las siguientes operaciones: 1, 2, 6, 9 y 10.

Por lo tanto, la longitud del camino crítico es:

1+4+8+1+1=15 días.

Con base en los resultados de la planificación y construcción de un modelo de red, se puede sacar una de dos conclusiones:

1. Si el modelo de red y la longitud de la ruta crítica indican que todo el conjunto de operaciones en términos de duración se ajusta al tiempo especificado, entonces se considera que la implementación del proyecto o el plan de acción especificado se llevará a cabo correctamente.
2. Si las actividades para la implementación del proyecto o de un determinado plan de acción no se ajustan al tiempo asignado para ello, se ajusta el modelo de red.

Ajuste del modelo de red

La corrección del modelo de red se puede llevar a cabo en el primer caso, si existe la oportunidad de mejorar la eficiencia de las operaciones planificadas.

En la planificación de redes, hay tres formas de corregir el modelo:

1. cambiar el momento de las operaciones críticas atrayendo recursos adicionales, que pueden ser efectivo, materiales o recursos humanos;
2. cambiar los plazos para realizar operaciones críticas atrayendo a artistas empleados en otras operaciones, manteniendo los parámetros originales de recursos;
3. cambiando el tiempo de las operaciones combinando su desempeño.

En el primer caso, el modelo de red se corrige sin cambiar el diagrama de red. Este enfoque se practica con mayor frecuencia en los casos en que quedan recursos libres para realizar operaciones que no están involucradas en otras operaciones.

En el segundo caso, el diagrama de red también permanece sin cambios. Este enfoque se utiliza en los casos en que es posible aumentar el tiempo de ejecución de las operaciones que no pertenecen a la ruta crítica.

El tercer caso se utiliza cuando es imposible utilizar recursos adicionales e implica reconstruir el diagrama de red.

Después del ajuste, se construye un modelo de red alternativo.

Cabe señalar que el propósito fundamental de la planificación de redes es ajustar el modelo de red. Gracias a la construcción de modelos de red, ya en Etapa temprana planificación, se pueden identificar condiciones que indican que será imposible completar el proyecto dentro de los plazos especificados. Por lo tanto, para obtener términos aceptables desde el punto de vista de las metas del proyecto, es posible corregir el cronograma de operaciones basado en el principio de cambiar la duración de las operaciones críticas. Por lo tanto, si el proyecto o un plan de acción dado no se ajusta a los plazos, se intenta reducir el tiempo de las operaciones críticas cambiando su dependencia de los parámetros especificados inicialmente para su implementación.

Literatura

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