Tečajna naloga o strateških dejavnostih podjetja. Vloga in nujnost strategije v delovanju organizacije

Sodobno orodje za obvladovanje razvoja organizacije v kontekstu vse večjih sprememb zunanjega okolja in s tem povezane negotovosti je metodologija strateškega managementa.

Praksa kaže, da tiste organizacije, ki izvajajo celovito strateško načrtovanje in upravljanje, poslujejo uspešneje in ustvarjajo dobičke, ki so bistveno višji od povprečja panoge. Številni managerji z izkušnjami pri načrtovanju in preprosto energični ljudje ne dosežejo želenega uspeha zaradi dejstva, da razpršijo svoja prizadevanja, poskušajo pokriti čim več trgov, proizvesti čim več različnih izdelkov in zadovoljiti potrebe različnih skupin. strank. Uspeh zahteva ciljno koncentracijo sil in pravo strategijo. Z drugimi besedami: kdor bolje načrtuje svojo strategijo, hitreje doseže uspeh.

Model strateškega upravljanja organizacije je predstavljen na sliki 5.

riž. 5

Izbrana strategija organizacije bo določila prihodnji razvoj organizacije in posledično, s katerimi dejavnostmi se bo ukvarjala. Toda osnova vodenja organizacije ni le razvoj strategije, temveč tudi njeno prilagajanje posebnostim dejavnosti organizacije z naknadnim postopnim izvajanjem.

Strategija je usmerjena v krepitev položaja organizacije in zagotavljanje koordinacije vseh gibanj in akcij njenih enot.

Vloga strategije je predstavljena na sliki 6.

riž. 6

Potreba po strategiji v dejavnostih organizacije

Tako je strategija organizacije podrobneje predstavljena na sliki 7.

riž. 7

Strategija, ki jo uporablja organizacija, hitro postane standardna strategija, tj. preneha zagotavljati konkurenčne prednosti, vendar še vedno ustvarja spremembe v splošnem kontekstu konkurence. Zato je treba posebno pozornost nameniti obvladovanju teh sprememb, ki zahteva pravilno uporabo tega procesa.

torej strateško upravljanje Organizacija mora rešiti tri probleme, ki so med seboj povezani.

1. Upravljanje tržne strategije Razvoj, izvajanje in izpopolnjevanje strategij, ki zagotavljajo zmago na trgu. Strategija je sredstvo, s katerim se spreminjajo odnosi organizacije s partnerji in konkurenti. Zaradi tega pridobi konkurenčno prednost.

2. Organizacijski management: notranje spremembe v organizaciji, ki določajo tako njeno delovanje na trgu kot smer teh dejanj. Brez takšnih sprememb si organizacija ne more obetati, da bo spremenila svoje TOP značilnosti (celotno tehnično opremo podjetja, njegovo organizacijska struktura in strokovne sposobnosti njenih vodij in zaposlenih). To ji omogoča, da se ustrezno odziva na okoljske spremembe, se jim prilagaja in jih uporablja za lastne namene.

3. Implementacija strateškega managementa: interakcija med strategijo (kaj organizacija počne na trgu) in organizacijskimi procesi (kaj se dogaja v sami organizaciji). V tej knjigi bomo raziskovali, kako se razvija strateško upravljanje, saj v veliki meri določa, ali lahko podjetje danes zmaga na trgu in kako se pozicionira za prihodnost.

Potrebo po strateškem upravljanju v ruskih razmerah pojasnjujejo naslednji razlogi. Prvič, v zadnjih desetih letih se je okolje, v katerem delujejo domače organizacije, korenito spremenilo. Nestabilen ekonomski položaj številnih organizacij je povezan s pomanjkanjem poglobljenega ekonomskega znanja, vodstvenih veščin in izkušenj v konkurenčnih razmerah pri večini menedžerjev ter potrebo po prilagajanju organizacije nenehno spreminjajočim se razmeram v okolju.

Drugič, odmik od centraliziranega načrtovanja, privatizacija in celoten potek gospodarskih preobrazb v Rusiji zahtevajo od menedžerjev sposobnost predvidevanja, oblikovanja strategije, določanja prednosti in konkurenčnih prednosti, odpravljanja strateških groženj in nevarnosti, to je uporaba vseh orodij strateškega upravljanja. . Tretjič, uporaba idej in načel strateškega upravljanja, potreba po spremembah sistema upravljanja ni pomembna le za velika podjetja, s katerimi je bil povezan nastanek strateškega upravljanja, ampak tudi za srednja in celo mala podjetja. Če je prej veljalo, da ima veliki večje možnosti za zmago v primerjavi z majhnim, zdaj postaja vse bolj jasno dejstvo, da ima v konkurenci prednost hitrejši.

Pospeševanje sprememb v okolju, pojav novih povpraševanj in sprememb položaja potrošnikov, vse večja konkurenca za vire, internacionalizacija poslovanja, pojav novih, pogosto povsem nepričakovanih poslovnih priložnosti, razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo bliskovito hitro širjenje in sprejemanje informacij, široka dostopnost sodobne tehnologije, spreminjajoča se vloga človeških virov in številni drugi dejavniki so privedli do močnega povečanja pomena strateškega managementa.

Poslovna praksa je pokazala, da strategije, ki bi bila enotna za vsa podjetja, ni, tako kot ni enotnega univerzalnega strateškega managementa. Vsaka organizacija je edinstvena na svoj način in proces razvoja strategije za vsako organizacijo je edinstven, saj je odvisen od položaja podjetja na trgu, dinamike njegovega razvoja, njegovega potenciala, obnašanja konkurentov, značilnosti podjetja. blago, ki ga proizvaja ali storitve, ki jih zagotavlja, stanje v gospodarstvu in kulturnem okolju ter še marsikaj.

Hkrati obstaja vrsta temeljnih točk, ki nam omogočajo, da govorimo o nekaterih splošnih načelih izvajanja strateškega upravljanja. Seveda se morate tega vedno spomniti strateško upravljanje- gre predvsem za produkt ustvarjalnosti najvišjega managementa, hkrati pa lahko govorimo o določeni teoriji strateškega managementa, katere poznavanje omogoča učinkovitejše vodenje organizacije.

Prav tako je na sliki 8 predstavljeno izboljšanje organizacijske strukture organizacije, usmerjene v inovacije.

strategija organizacija diverzificirana rast

riž. 8

Potrebo po strategiji pojasnjuje tudi alternativnost, tj. posebnost procesa strateškega načrtovanja, ki je povezana s potrebo po stalnih strateških odločitvah. Glavni elementi te izbire so poslanstvo in cilji, strategije, strateški cilji, programi, viri in načini njihove razdelitve. Tako slika 9 predstavlja elemente strateške izbire.

riž. 9

Vse organizacije v ostrem konkurenčnem in hitro spreminjajočem se okolju se ne smejo osredotočati le na notranje zadeve, ampak tudi razviti dolgoročno strategijo, ki jim omogoča, da sledijo spremembam, ki se dogajajo v njihovem okolju. Današnji čas narekuje potrebo po upravljanju, ki bi zagotavljalo prilagajanje sistema hitro spreminjajočemu se okolju.

Jasna in dobro utemeljena strategija vam ne bo le omogočila, da se izognete tveganjem, uresničite potencial rasti, racionalno upravljate svoje vire, ampak tudi povečate obvladljivost organizacije. Izgradnja jasnega sistema strateškega načrtovanja, opredelitev strateških ciljev upravljanja in načinov za njihovo doseganje so sestavine uspeha vsake organizacije.

Torej lahko sklepamo iz vsega preučenega in obravnavanega gradiva. Bolj formalno povedano, je strategija slika prihodnosti, pa tudi jasen akcijski program za njeno izgradnjo. Če upoštevamo notranje okolje organizacije, potem je strategija integrator ciljne strukture organizacije. Organizacija je heterogena.

Tam je veliko skupin. Ustanovitelj (ali ustanovitelji), delničarji, investitorji, vodstvo, zaposleni, samo podjetje ...

In vsaka skupina ima svoje interese. Še več, tudi znotraj skupin obstajajo različni interesi. Na primer, nekateri delničarji razmišljajo le o današnjem dobičku, drugi pa so bolj zaskrbljeni za razvoj poslovanja in s tem prihodnji dobiček. In to je le eno od možnih protislovij. Veliko jih je.

In povečujejo se, ko se organizacija širi. In zunanje okolje ponuja vedno več možnosti za ukrepanje. Posledica je razpršenost ciljev, fermentacija umov, entropija. Torej jasna strategija, o kateri so se dogovorile vse interesne skupine, omogoča integracijo »vektorjev« različnih skupin nosilcev ciljev.

A to ni najpomembnejše. Glavna stvar je, da strategija ne dopušča, da podjetje "stagnira". Če menedžersko vrednost strategije opredelimo z vidika organizacije kot take, potem lahko rečemo, da strategija daje organizaciji zagon za razvoj.

Vse organizacije ne potrebujejo sistematične, strukturirane strategije.

Pri tem igra zelo pomembno vlogo faza življenjskega cikla organizacije. Ko se organizacija premika skozi faze svojega življenjskega cikla, se strategija spreminja iz sanj v umu in srcu ustanovitelja v jasno strukturiran dokument, ki je osnova življenja podjetja.

In vodje organizacije morajo zelo jasno videti gibanje svojega podjetja iz faze v fazo in na ustrezen način zgraditi strategijo. Opozoriti je treba, da nekateri startupi že v zelo zgodnjih fazah resno razmišljajo o tem, da bi zapisali vsaj ključne določbe strategije organizacije. Navsezadnje je to osnova poslovnega načrta. Še enkrat, pomembno je videti vzorce in uporabiti določena orodja za upravljanje na mestu. Poudariti je treba, da resno ukvarjanje s strateškim menedžmentom zahteva visoko vodstveno usposobljenost vodij podjetja, pa tudi veliko managersko voljo vodje. Tudi to ni značilno za vse organizacije.

Dajanje novega zdravila na trg traja 10-15 let in stane astronomske zneske. Če pogledate na trg informacijske tehnologije, potem lahko štetje traja več mesecev ali celo dni. Pri določanju obdobja, za katero se razvija strategija, je treba upoštevati naslednje dejavnike: tehnološki cikel izdelka (kot v farmacevtskem primeru), celotno dinamiko trga/panoge, vizijo ustanovitelja in stopnja mobilnosti makro poslovnega okolja. Slednje je pogosto zanemarjeno. Skrajšale pa so se vzročno-posledične verige in spremembe, ki se dogajajo na makro ravni (tehnologija, družba, ekonomija, politika itd.), veliko hitreje »dosežejo« podjetja.

Kar zadeva pregled strategije, normalne razmere Letna strateška srečanja pogosto zadoščajo. Seveda pod pogojem, da ne bo sprememb, ki bi lahko vplivale na strategijo. Običajno so to spremembe v zunanjem okolju (pogosteje) ali v notranjem. Potem, če ima organizacija veščine strateškega upravljanja, bo hitro revidirala svojo strategijo na ad hoc osnovi.

Strateški proces je nenehno gibanje med sedanjostjo in prihodnostjo. In to ni enostavno. Hkrati je treba biti v »svetli prihodnosti« in »ostri sedanjosti«. Po eni strani, da se znebimo omejitev, ki obstajajo danes, po drugi strani, da ne "odletimo" zelo daleč. Domislite se stvari, povezanih z razvojem podjetja, in jih nato dosledno izvajajte v načinu operativnega vodenja. To zahteva posebno mentalno disciplino.

Obstajajo ekipe, ki so sposobne reševati probleme za razvoj podjetja. Imenujejo se "harmonične ekipe". Njihova načela: imeti jasno nalogo; ekipa ima avtoriteto, moč in strokovno znanje za rešitev problema; poseben odnos do časa; obstoj delovnih pravil; razpoložljivost tehnologij za razvoj in sprejemanje odločitev; timska logistika; posebno vzdušje, ki spodbuja sodelovanje, učenje in razvoj; porazdelitev vlog. Vendar pa za vsakim od teh načel obstaja filozofija in posebna orodja, ki izhajajo iz nje.

Kot predmet raziskave sem izbral podjetje Tandem LLC trgovske verige Grant.

To podjetje prodaja gospodinjske kemikalije, kozmetiko in parfume.

Trgovina se nahaja na naslovu: Zelenograd, ul. Krasnoarmejska, 77.

Podjetje maloprodajne verige Grant je bilo ustanovljeno leta 2004 v mestu Zelenograd, od leta 2006 pa so se podružnice začele odpirati v drugih regijah Rusije.

Namen in predmet dejavnosti podjetja je prodaja blaga na drobno.

Tandem LLC, mreža trgovin Grant, zavzema površino 1000 metrov v mestu Zelenograd. Na tem ozemlju je 2-nadstropna upravna stavba. Podjetje ima skladišče za uvožene izdelke (gospodinjski kemikaliji, ki se prodajajo v trgovinah Grant). Odobreni kapital Tandem LLC je 17 milijonov rubljev.

Za spremljanje dela podjetja in zaposlenih vodi vodstvo trgovske verige Grant različne sestanke in preglede, kot so:

upravni odbor (poteka 2-krat tedensko; obravnavana tema: strateški načrti za razvoj podjetja);

načrtovalni sestanek (2x tedensko; udeleženci: direktor, vodje vseh oddelkov; obravnavana tema: trenutne dejavnosti podjetja);

proizvodni sestanek (1x na 2 tedna; udeleženca: generalni direktor in komercialni direktor, obravnavana tema: razvoj proizvodnje, razvoj in uvajanje novih vrst izdelkov);

Podjetje zaposluje strokovnjaka za strateško načrtovanje. Razvija poslovni načrt za podjetje za leto, izračuna gospodarske in finančne kazalnike trgovske mreže. Njegove odgovornosti vključujejo tudi določanje optimalnega obsega prodaje za povečanje dobička podjetja.

Strateški cilj podjetja je letno povečanje prodaje blaga za 15 %.

Značilnosti okoljskih dejavnikov

Vsako podjetje se nahaja in deluje v okolju. Vsako dejanje podjetja je možno le, če okolje omogoča njegovo izvajanje. Toda pogoji za lokacijo podjetja se nenehno spreminjajo. To je posledica raznolikosti odnosov, ki se razvijejo med njim in različnimi gospodarskimi subjekti. Skupaj teh odnosov tvori koncept zunanjega okolja, ki v veliki meri določa naravo dejavnosti podjetja. Za določitev strategije obnašanja podjetja in njeno izvajanje je potrebno poglobljeno razumevanje zunanjega okolja, njegovih razvojnih trendov in mesta, ki ga podjetje v njem zaseda. Zunanje okolje v strateškem managementu obravnavamo kot kombinacijo dveh relativno neodvisnih podsistemov: makrookolja in neposrednega okolja.

Zunanje okolje je vir, ki oskrbuje organizacijo z viri, potrebnimi za vzdrževanje njenega notranjega potenciala na ustrezni ravni. Organizacija je v stanju nenehne izmenjave z zunanjim okoljem, s čimer si zagotavlja možnost preživetja. Naloga strateškega managementa je zagotoviti interakcijo organizacije z okoljem, ki bi ji omogočila ohranjanje potenciala na ravni, potrebni za doseganje ciljev.

Za učinkovito preučevanje stanja komponent makrookolja organizacije, a poseben sistem spremljanje zunanjega okolja. Ta sistem naj bi izvajal tako vedenje posebnih opazovanj, povezanih z nekaterimi posebnimi dogodki, kot vedenje rednih (običajno enkrat letno) opazovanj stanja zunanjih dejavnikov, pomembnih za organizacijo. Opazovanja se lahko izvajajo na veliko različnih načinov. Najpogostejše metode opazovanja so:

Analiza izkušenj podjetja;

Preučevanje mnenj zaposlenih v organizaciji;

Vodenje sestankov in razprav znotraj organizacije.

Preučevanje komponent makrookolja se ne bi smelo končati samo z ugotovitvijo stanja, v katerem so bile ali so zdaj.

Pomembno je tudi razkriti trende, ki so značilni za spremembe v stanju posameznih dejavnikov, in poskušati predvideti trende razvoja teh dejavnikov, da bi predvideli, kakšne grožnje lahko pričakujejo organizacijo in kakšne priložnosti se ji lahko odprejo v prihodnosti.

Sistem za analizo makrookolja daje želeni učinek: če je podprt z makrookoljem, je tesno povezan s sistemom načrtovanja v organizaciji in končno, če je delo analitikov, ki delajo v tem sistemu, kombinirano z delom strokovnjakov na strateških vprašanj, ki znajo izslediti povezavo med podatki o stanju makrookolja in strateškimi cilji organizacije ter te informacije ovrednotiti z vidika nevarnosti in dodatnih priložnosti za uresničevanje strategije organizacije.

Študija neposrednega okolja organizacije je namenjena analizi stanja tistih komponent zunanjega okolja, s katerimi je organizacija v neposredni interakciji.

Analiza strank.

Analiza kupcev kot sestavin neposrednega okolja podjetja je namenjena predvsem sestavitvi profila tistih, ki kupujejo izdelek, ki ga podjetje prodaja. Preučevanje kupcev omogoča organizaciji, da bolje razume, na kakšen obseg prodaje lahko računa, v kolikšni meri so kupci zavezani izdelku te organizacije in koliko se lahko krog razširi. potencialni kupci, kaj izdelek čaka v prihodnosti in še mnogo več.

Profil kupca je mogoče sestaviti z uporabo naslednjih značilnosti:

Geografska lega;

Demografske značilnosti (starost, izobrazba, področje delovanja itd.);

Socialne in psihološke značilnosti (položaj v družbi, slog vedenja, okusi, navade itd.);

Odnos kupca do izdelka (zakaj kupi ta izdelek, ali je sam uporabnik izdelka, kako ocenjuje izdelek itd.).

S preučevanjem kupca podjetje tudi samo razume, kako močan položaj ima v odnosu do njega v procesu pogajanj.

Obstajajo številni dejavniki, ki določajo kupčevo trgovalno moč, ki jih je treba razkriti in preučiti med postopkom analize. Ti dejavniki vključujejo:

Razmerje med stopnjo odvisnosti kupca od prodajalca in stopnjo odvisnosti prodajalca od kupca;

Obseg nakupov, ki jih opravi kupec;

Stopnja ozaveščenosti kupca;

Razpoložljivost nadomestnih izdelkov;

Strošek kupca zaradi prehoda na drugega prodajalca;

Občutljivost kupca za ceno, odvisno od Skupni stroški nakupe, ki jih opravi, na njegovo usmerjenost k določeni blagovni znamki, na prisotnost določenih zahtev za kakovost izdelka, na višino njegovega dohodka.

Prodaja blaga trgovske verige Grant poteka preko prodajaln.

Za ustvarjanje prihodnjega potenciala bi morali biti osredotočeni na njihovo implementacijo s strani začasnih razvojnih skupin. Sistem prav tako predvideva, da vodje SBU upravljajo operativne in strateške dejavnosti ter so odgovorni za ustvarjanje dobička in razvoj svojih SBU v interesu podjetja.

Posebnost projekti so usmerjeni v doseganje strateških ciljev in ne v delo divizij družbe. Projekti nastajajo začasno, ne trajno, pri vodenju projektov je razčlenitev korakov drugačna od letnega obdobja. Ciljno razporejanje sredstev za strateške dejavnosti (ločeni proračuni za strateške programe) je učinkovit vzvod za upravljanje razvoja podjetja. Splošni problem je torej zagotoviti ravnovesje med strateško in trenutno usmeritvijo podjetja, med trenutnimi in prihodnjimi problemi, za kar je priporočljivo organizirati sistem dvojnega upravljanja tekočih in strateških nalog. V zvezi s tem je treba opozoriti, da obstaja še eno uporabno orodje, ki se pogosto uporablja v procesu izvajanja načrtov. To so postopki oziroma predpisi.

Izvesti ustrezen odziv 1. Uvesti dvojni organski sistem upravljanja (taktične in strateške aktivnosti organizacije) 2. Izvajati ciljni nadzor nad strateškimi spremembami 3. Ciljno nagrajevati učinkovite strateške aktivnosti 4. Ohranjati strateški proračun

Zagotovite ciljno nagrajene učinkovite strateške dejavnosti.

Notranje usklajevanje vključuje usklajevanje strateških dejavnosti, ki odražajo prednosti in slabosti podjetja, da se doseže učinkovito povezovanje notranjih prizadevanj in zmogljivosti.

Notranje usklajevanje vključuje usklajevanje strateških dejavnosti, ki odražajo prednosti in slabosti organizacije, da se doseže učinkovita integracija notranjih operacij. Zagotavljanje učinkovitega notranjega poslovanja podjetja je sestavni del dejavnosti upravljanja.

Položaj glede na strateške dejavnosti konkurentov

Drugič, marketing je strateške dejavnosti, namenjen razvoju podjetja na trgu in inovativnih procesov na njem. Kot pri vseh naložbah je ključna izbira vodstva odločitev, kakšne odnose s strankami želi vzpostaviti in razvijati. Očitno mora prodajalec omejiti svoje obveznosti tako v razmerju do družbenikov, s katerimi se

Notranja koordinacija je povezana s strateškimi aktivnostmi podjetja, saj pomaga prepoznati njegove prednosti in slabosti za doseganje učinkovite integracije notranjega delovanja.

Ocenite, kako dobro deluje obstoječa strategija. Vključuje pregled preteklih strateških aktivnosti organizacije in identifikacijo logičnih odnosov. posamezne dele strategije.

Najočitnejši indikatorji strateškega delovanja so naslednji:

Upoštevajte, da je moč upora neposredno sorazmerna s stopnjo povečanja spremembe. Raziskovalci, ki preučujejo pojav sistemske odpornosti, navajajo Greshamov zakon načrtovanja, ki pravi, da rutinske, ponavljajoče se tekoče operativne dejavnosti ponavadi izrivajo nove, epizodne strateške dejavnosti.

Noben proizvodni sistem ne deluje v vakuumu; deluje v zelo diferenciranem okolju. Zunanje okolje vključuje vse sile in institucije, predvsem tržne, s katerimi se organizacija srečuje pri svojem operativnem in strateškem delovanju. V ta koncept lahko vključimo vse, kar lahko imenujemo zunaj organizacije, saj lahko vsi elementi okolja vplivajo nanjo, torej vplivajo z vidika njenega delovanja, predvsem pa na učinkovitost njenega upravljanja3. Komunikacijske potrebe organizacije so odvisne od okoljskih dejavnikov. Če bi bilo treba analizirati, kaj ljudje v organizaciji dejansko govorijo, pišejo in berejo, bi bilo treba glavno pozornost usmeriti na nekatera vprašanja, ki so povezana s potrebami po informacijski interakciji z

Zapiski predavanj in napotki

"Strateško načrtovanje

v občinah"

Novorosijsk 2015

Uvod……………………………………………………………………………………….
1. Vrste načrtovanja …………………………………………………...
2. Osnovni pojmi in izrazi, ki se uporabljajo v strateškem načrtovanju …………………………………………………………………………………
3. Vrste planskih dokumentov…………………………………….
4. Legitimacija in legalizacija planskih dokumentov……………
5. Strateške dejavnosti………………………………………...
6. Metodološke osnove strateškega načrtovanja……….
7. Načela strateškega prostorskega načrtovanja…….
8. Izhodišča oblikovanja koncepta celovitega družbenoekonomskega razvoja občine……………..
9. Faze priprave dokumentov strateškega načrtovanja
10. Faze razvoja in usklajevanja regionalnih in občinskih konceptov strateškega družbenoekonomskega razvoja …………………………………………………………………….
11. Bistvo in zgradba koncepta družbenoekonomskega razvoja občine…………………………………..
12. Postopek oblikovanja zasnove družbenoekonomskega razvoja občine…………………………………..
13. Analiza izhodiščnih pogojev in ocena začetne situacije………..
14. Strateški cilji družbeni razvoj ………………………
15. Oblikovanje strateške izbire občine ………………………………………………………………………………………
16. Strateški cilji gospodarskega razvoja …………………..
17. Lokalna socialno-ekonomska politika……………………..
18. Usklajevanje interesov…………………………………………….
19. Mehanizem za uresničevanje koncepta družbenoekonomskega razvoja…………………………………………………………………..
20. Vodilni projekti…………………………………………………………….
Vprašanja za kontrolo…………………………………………………………………..
Zaključek …………………………………………………………………
Literatura………………………………………………………………….
Dodatek 1. Približna struktura koncepta strateški razvoj občinski okraj …………………………………………………………
Priloga 2. Okvirna struktura programa celovitega družbenoekonomskega razvoja občinskega okraja………

Uvod

Med radikalnim gospodarsko reformo v Rusiji v zgodnjih 90. letih dvajsetega stoletja so bili temelji spodkopani upravna ekonomija predvsem pa je bil porušen sistem direktivnega načrtovanja. Ob pozitivnih vidikih tega procesa so se pojavile tudi negativne plati, povezane s popolno razgradnjo planskega principa v gospodarjenju, pojavila so se nasprotja med planom in trgom.

Na občinski ravni se je proces rušenja obstoječega sistema načrtovanja izrazil predvsem v krčenju ciljnih in zaposlitev za nedoločen čas o celoviti analizi družbenoekonomskih razmer, ki se razvijajo na ozemlju, napovedovanju razvoja gospodarstva, socialne sfere, oblikovanju programov itd. Posledično so bili skoraj v celoti ukinjeni načrtovalci v strukturah regionalne in občinske uprave, izgubljene so bile prej oblikovane informacijske podlage za napovedovanje in analitične izračune, prišlo je do odliva usposobljenega kadra iz področja komunalnega načrtovanja.

V razmerah novega gospodarskega mehanizma, ki se pojavlja v Rusiji, je centraliziran pristop objektivna potreba za reševanje problemov medsektorske in teritorialne narave, kar posledično zahteva uporabo ustreznih metod in oblik načrtovanja na vseh ravneh upravljanja.

Zato je treba strateško načrtovanje obravnavati kot orodje učinkovita rešitevštevilne specifične težave kompleksnega družbeno-ekonomskega razvoja sestavnih subjektov Ruske federacije in občin, ki dopolnjujejo tržne gospodarske mehanizme in jim ne nasprotujejo.

Pojavljajoč se trend uporabe orodij strateškega načrtovanja v praksi občinskega upravljanja in oživitev občinskih načrtovalskih struktur lahko le pozdravimo, vendar pa poskuse analize izdelanih projektnih dokumentov, ki označujejo strateški razvoj občin (koncepti, strateški načrti, prognoze, itd.) kažejo, da imajo številne temeljne pomanjkljivosti.

Zato je treba komunalnim strokovnjakom za načrtovanje in upravljanje ponuditi metodološki okvir, ki lahko bistveno izboljša kakovost strateškega načrtovanja.

Vrste načrtovanja

Vrste in metode načrtovanja so splošno znane, zato se bomo osredotočili le nanje Kratek opis in o značilnostih njihove uporabe v občinski upravi.

Ob upoštevanju glavnih oblik dejavnosti organov lokalna vlada (proračunsko financiranje, upravljanje, izvrševanje občinskih funkcij, zagotavljanje komunalnih storitev, pravna ureditev) načrtovanje v občinski upravi lahko razdelimo na finančno načrtovanje, akcijsko načrtovanje in načrtovanje oblikovanja pravil.

Ne da bi se podrobneje ukvarjali z vprašanji finančnega načrtovanja, ki so ločena tema V razmislek ugotavljamo, da je glavna oblika finančnega načrtovanja v lokalnih samoupravah bila in ostaja priprava predloga lokalnega proračuna za eno leto. Hkrati s proračunskim načrtovanjem se postopoma uveljavlja tudi finančno (proračunsko) planiranje za dve leti po enoletnem proračunskem obdobju ter (čeprav v bolj redkih primerih) izdelava finančne bilance ozemlja. In če resno govorimo o strateškem načrtovanju razvoja občin, potem brez teh razmeroma novih oblik finančnega načrtovanja postaneta strateško načrtovanje in strateško upravljanje neizvedljiva.

Z akcijskim načrtovanjem razumemo pripravo akcijskih načrtov, ki naj bi se uresničili v določenem planskem obdobju, iz njih pa izpostavljamo aktivnosti v zvezi s pripravo in sprejemanjem občinskih pravnih aktov (plansko normativno delo).

Po obdobjih načrtovanja izstopati kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno načrtovanje. V občinski upravi kratkoročno načrtovanje praviloma pomeni načrtovanje za obdobje do enega leta, srednjeročno načrtovanje za obdobje do treh let (včasih do petih let) in dolgoročno načrtovanje za obdobje, daljše od treh (več kot petih) let.

Nekateri avtorji enačijo dolgoročno načrtovanje, predvsem za obdobja, daljša od desetih let, s strateškim načrtovanjem. To stališče se zdi napačno, saj uvajamo koncept strateško načrtovanje, moramo primerjati z njim taktično načrtovanje. Ti dve vrsti načrtovanja se bistveno razlikujeta ne v terminih, temveč v ciljih načrtovane dejavnosti. Strateški (temeljni) cilji razvoja občine se praviloma dosegajo dolgoročno, lahko pa so doseženi srednjeročno in celo kratkoročno, odvisno od izhodiščnih pogojev ob izdelavi in sprejemanju strateških načrtov ter sredstva za njihovo izvedbo. Taktično načrtovanje je usmerjeno v doseganje tistih vmesnih ciljev in reševanje tistih nalog, ki prispevajo k doseganju strateških ciljev. Zato moramo pri strateškem načrtovanju najprej odgovoriti na vprašanje, kaj je treba doseči, pri taktičnem načrtovanju - kako to doseči.

Osnovni pojmi in izrazi, ki se uporabljajo v strateškem načrtovanju

Pri obravnavi vprašanj strateškega načrtovanja in strateškega upravljanja v občinah bomo uporabljali naslednje osnovne pojme in izraze.

Prednostne funkcije občinska tvorba - ključni sektorji in dejavnosti, opredeljeni kot "poli gospodarskega razvoja" občinske tvorbe (sektorji specializacije, mestotvorni, prevladujoči, propulzivni, tj. z multiplikacijskim učinkom).

Razvojni cilj občinska tvorba - pričakovani (načrtovani) razumni rezultat, ugotovljen kvalitativno (besedno, vsebinsko), kvantitativno in časovno.

Strateška izbira občinska tvorba - sklop prednostnih funkcij, katerih izvajanje v obravnavani prihodnosti naj bi zagotovilo doseganje glavnih ciljev celovitega družbeno-ekonomskega razvoja občinske tvorbe.

Vrste planskih dokumentov

Določimo vrste in seznam temeljnih planskih dokumentov, katerih prisotnost je zaželena v posamezni občini.

Osnovni dokument za naknadno načrtovanje aktivnosti je koncept družbenoekonomskega razvoja občine – napovedno-analitični dokument, ki vsebuje sistem idej o strateških odločitvah, strateških ciljih in prednostnih nalogah za razvoj ozemlja, glavne določbe strategije in socialno-ekonomske politike v okviru njenih posameznih sestavin in sredstev za doseganje ciljev.

Naslednji v hierarhiji planskih dokumentov je strateški načrt– kratek dokument predstavitvene narave, ki vsebuje sistem ukrepov in projektov za ustvarjanje pogojev za izvajanje prednostnih nalog, opredeljenih kot strateška izbira.

Nadaljnji razvoj Sistem planskih dokumentov temelji na reševanju vprašanja, kako (s kakšnimi sredstvi, kdo, s kakšnimi aktivnostmi, v kakšnem roku) uresničiti zasnovo in s tem strateški načrt družbeno-ekonomskega razvoja občine. . Zbirni planski dokument, ki odgovarja na to vprašanje, je program celovitega družbenoekonomskega razvoja občinska tvorba - napovedni in projektni dokument za uresničevanje koncepta, ki vsebuje nabor aktivnosti, povezanih z viri, izvajalci in roki izvedbe, namenjenih doseganju ciljev družbenoekonomskega razvoja in uresničevanju strateških usmeritev.

Glede na to, da je sedanje vodenje občinskega gospodarstva usmerjeno v zagotavljanje delovanja sistemov za vzdrževanje življenja in socialne sfere občine, brez razvoja vseh smeri in področij delovanja pa je njihova stagnacija neizogibna, dolgoročno načrtovanje in uvajanje programsko-oblikovnih metod vodenja v vse sektorje komunalnega gospodarstva. Temu služi izdelava in sprejemanje bolj »ozko usmerjenih« programov na posameznih področjih in področjih občinskega upravljanja kot pa celovit program družbenoekonomskega razvoja občine.

Takšni programi so ciljnih programov– programi, namenjeni doseganju posameznih razvojnih ciljev (razvojnih ciljev na enem področju ali na enem področju delovanja), na primer programi za razvoj šolstva, zdravstva, stanovanjskega varstva itd., programi za posamezne sestavine teh področij in področij. – programi informatizacije šol, opremljanje zdravstvenih ustanov z diagnostično opremo, razvoj individualne stanovanjske gradnje, kot tudi oddelčnih programov– programi s področij delovanja organov (strukturnih enot) lokalne uprave.

V nekaterih primerih se ciljni in resorni programi morda ne razlikujejo po ciljih in vsebini, razlikujejo pa se po načinu sprejemanja in razporeditvi sredstev za izvajanje. Razviti in sprejeti so ciljni programi splošni postopek ustanovljena za izdelavo in sprejemanje občinskih razvojnih programov, se sredstva za njihovo izvajanje zagotavljajo v občinskem proračunu v posameznih razdelkih, pododdelkih in postavkah. Oddelčne programe razvijajo in sprejemajo organi (strukturni oddelki) lokalne uprave in se izvajajo na račun sredstev, zagotovljenih v lokalnem proračunu za izvajanje tekočih dejavnosti na ustreznih področjih. Oddelčni programi so praviloma skupek dejavnosti, ki jih izvajajo organi (strukturni) deli lokalne uprave v sedanjem načinu upravljanja, hkrati pa so strukturirani in med seboj povezani, tako kot v drugih programih, glede ciljev in virov.

Dostopnost dokumentov vnaprejšnje načrtovanje, načrtovanje družbenoekonomskega razvoja ne izključuje posvojitve operativni načrti– tedensko, mesečno in četrtletno.

Izvajanje razvojnih programov in načrtov je v veliki meri zagotovljeno z izvajanjem sklopa projekti, ki se razumejo kot vrste dejavnosti, za katere so značilne naslednje značilnosti:

Usmerjeni so k doseganju specifičnih ciljev;

Vključujejo usklajeno izvajanje medsebojno povezanih dejanj

Imajo časovno omejen obseg, z določenim začetkom in koncem;

Vsi so do neke mere edinstveni in edinstveni. Ker je vodenje projektov podobno posebna vrsta dejavnost v sodobnem razumevanju precej nova, primerjajmo jo s tradicionalnim upravljanjem (tabela 1).

Vsi navedeni koncepti, programi, načrti in projekti, vrste in faze načrtovanja skupaj tvorijo celostni planski sistem občinske uprave, ki zagotavlja ciljno, predvidljivo in trajnostno delovanje komunalnega gospodarstva ter razvoj občine. Hierarhija glavnih planskih dokumentov v občinski upravi je predstavljena v diagramu 1.

Tabela 1. Razlike med tradicionalnimi kontrolami

in vodenje projektov

Shema 1. Hierarhija planskih dokumentov v občinski upravi

Legitimacija in legalizacija planskih dokumentov

Ker so lokalne samouprave nosilci javne oblasti, sta zanje še posebej pomembni legitimacija (pridobitev soglasja lokalne skupnosti) in legalizacija (sprejem/potrditev na predpisan način) planskih dokumentov.

Izvaja se lahko uzakonitev načrtov in programov razvoja občine različne poti. Še posebej, Zvezni zakon z dne 6. oktobra 2003 št. 131-FZ “On splošna načela Organizacije lokalne samouprave v Ruski federaciji" predvideva takšne oblike civilne udeležbe v lokalni samoupravi, kot so lokalni referendum, zbor državljanov, zbor in konferenca državljanov, anketa državljanov, javne obravnave, vsak ki se lahko uporablja za široko obravnavo načrtov in programov razvoja občine. Poleg tega je mogoče njihovo razpravo organizirati v lokalna sredstva mediji, vključno s tistimi, ki jih ustanovijo lokalne oblasti. Ampak Posebna pozornost pozornost je treba nameniti dvema od teh oblik - lokalnemu referendumu in javni obravnavi.

Posebej pomembna in temeljna vprašanja razvoja občine se lahko predložijo na lokalni referendum, odločitev, sprejeta na lokalnem referendumu, pa se obvezno izvrši na območju občine. Se pravi, če dobi prebivalstvo na lokalnem referendumu soglasje s predlaganimi usmeritvami razvoja občine, pridobijo te usmeritve najvišjo legitimnost.

Javne obravnave ne dajejo takšne legitimnosti sprejetim razvojnim načrtom in programom, vendar navedeni zvezni zakon neposredno predpisuje obveznost predložitve osnutkov teh načrtov in programov v javno obravnavo. Vsekakor javna obravnava vsem zainteresiranim omogoča, da sodelujejo v razpravi in izrazijo svoja mnenja, ki se upoštevajo pri sprejemanju načrtov in programov.

Legalizacija načrtov in programov (njihova pravna in zavezujoča veljavnost) se izvede s sprejetjem pravnih aktov s strani pooblaščenih organov in uradnih oseb. Predvsem je v izključni pristojnosti predstavniškega organa občinske tvorbe sprejemanje načrtov in programov razvoja občinske tvorbe.

Strateške dejavnosti

Strateška dejavnost je triada:

Strateško načrtovanje;

Strateško upravljanje;

Strateško razmišljanje.

Strateško načrtovanje postavlja teoretično utemeljene smernice za prihodnost.

Strateško upravljanje povezuje nastavitve, ki jih postavlja strategija, z aktualno prakso upravljanja.

Strateško razmišljanje določene izvajalce naredi za dirigente te teorije in prakse.

Strateška dejavnost je mogoča le, če so prisotne vse njene naštete komponente, saj brez strateškega upravljanja ni uresničevanje strateških načrtov, strateško upravljanje pa brez strateško razmišljanje.

Zato bi morali na primer bodoče izvajalce vključiti v proces strateškega načrtovanja, da bi razvili svoje sposobnosti strateškega razmišljanja in postavili temelje za strateško upravljanje.

Metodološke osnove strateškega načrtovanja

Obstajajo tri glavne znanstvene šole strateškega načrtovanja:

Tradicionalni (konzervativni);

Futuristično;

Mešano.

Tradicionalna (konservativna) šola temelji na analizi predhodno dogajajočih se procesov, opaženih trendov in njihovem prenosu (interpolaciji) v prihodnost, torej na napovedi, ki temelji na preteklosti in sedanjosti (»pogled v prihodnost«).

Futuristična šola, nasprotno, temelji na viziji želene prihodnosti (»pogled iz prihodnosti«).

Mešana šola, kot pove že ime, vključuje elemente obeh imenovanih šol in se zdi bolj »praktičen«.

obstaja veliko številošole za izdelavo strateških dokumentov:

Šola načrtovanja razvoj strategije obravnava kot formalni proces in ga gradi kot detajlen razvoj sistema postopkov na vseh ravneh - od postavljanja nalog do načrtovanja poslovanja - na podlagi dekompozicije in formalizacije delovnih procesov.
Šola za pozicioniranje razvoj strategije obravnava kot analitični proces in ga gradi kot izbiro položaja organizacije na podlagi analitičnih izračunov.
Šola za podjetništvo obravnava razvoj strategije kot proces predvidevanja in ga konstruira kot oblikovanje perspektive za dejavnost, ki temelji na intuitivni viziji.
Kognitivna šola razvoj strategije obravnava kot mentalni proces in ga gradi kot kognicijo, ki temelji na prikazovanju in organiziranju informacij.
Šola za oblikovanje na razvoj strategije gleda kot na proces refleksije in ga konstruira kot vzpostavljanje ujemanja med značilnostmi organizacije in priložnostmi, ki ji jih ponuja zunanje okolje, na podlagi natančne analize in razmišljanja.
Šola za usposabljanje obravnava razvoj strategije kot razvijajoči se proces in ga gradi kot vrsto razdrobljenih korakov, ki se izvajajo v različne dele organizacije na podlagi analize izkušenj, pridobljenih v njih.
Šola moči obravnava razvoj strategije kot pogajalski proces in ga gradi kot doseganje dogovora med različnimi skupinami in koalicijami na podlagi političnih sredstev.
Šola za kulturo razvoj strategije obravnava kot kolektivni proces in ga gradi kot oblikovanje modelov dejavnosti, ki temeljijo na globokih zmožnostih organizacije, ki temeljijo na razumevanju in upoštevanju prevladujočih vrednot v njej.
Šola zunanjega okolja razvoj strategije obravnava kot proces in ga gradi kot zagotavljanje prilagajanja organizacije spremembam v zunanjem okolju na podlagi prepoznavanja zunanjih sil.
Šolska konfiguracija razvoj strategije obravnava kot proces transformacije in ga gradi kot dosleden sistem ukrepov, namenjenih ohranjanju stabilnosti organizacije in njeni reorganizaciji, ki temelji na idejah o razlikah med fazami njenega življenjskega cikla.

Očitno je tudi pri pripravi strateških planskih dokumentov v občinah priporočljivo, potem ko je ena od šol izbrana za osnovno, vanjo vnesti pozitivne (a ne bistveno tuje) elemente iz drugih šol.

Načela strateškega prostorskega načrtovanja

Strateškega teritorialnega načrtovanja, kakor tudi teritorialna uprava, temelji na sistemu med seboj povezanih načel, in sicer na načelih:

sistematičnost;

Kompleksnost;

Hierarhija.

Sledim načelo doslednosti v strateškem načrtovanju pomeni potrebo po obravnavanju problemov, oblikovanju in reševanju problemov družbenoekonomskega razvoja občin v njihovi medsebojni povezanosti, sistemski enotnosti. Uporaba načela konsistentnosti kot enega vodilnih pri oblikovanju celovitega sistema strateškega družbeno-ekonomskega načrtovanja vključuje uporabo orodij iz teorije managementa in splošna teorija sistemi

Načelo kompleksnosti zahteva obravnavo celotnega spektra problemov; raziskovanje vseh dejavnikov, ki vplivajo na razvoj občine, spremembe stanja objekta in predmeta načrtovanja ter njunih posameznih sestavin; nastavitev in reševanje vseh težav.

Načelo hierarhije pomeni razvrščanje problemov, dejavnikov, ciljev in ciljev v občini ter njihovo povezovanje s problemi, dejavniki, cilji in cilji drugih ravni strateškega načrtovanja (zvezne in regionalne; za naselja - z okrožjem).

Poleg tega je treba opozoriti še na dve načeli, ki ločita strateško načrtovanje od »klasičnega« dolgoročnega načrtovanja:

- načelo upoštevanja zunanjih dejavnikov, precej številni in vplivajo na razvoj občina tako pozitivne kot negativen vpliv;

- načelo prilagodljivosti, to je sposobnost predvidevanja sprememb v notranjem in zunanjem okolju ter njihovega upoštevanja pri načrtovanju in upravljanju ter zagotavljanje sposobnosti prilagajanja strateških načrtov v zvezi s pojavom nepredvidenih sprememb v notranjem in zunanjem okolju. okolju.

Oblikovanje poslovne strategije V splošni pogled lahko definiramo kot proces razvijanja ciljev za razvoj in delovanje podjetja za določeno časovno obdobje, pa tudi načinov uporabe sredstev za dosego cilja.

Izbira gospodarske strategije je odvisna od številnih pogojev: oblik konkurence in stopnje njene resnosti, stopnje in narave inflacije, vladne ekonomske politike, primerjalnih prednosti na svetovnem trgu in drugih tako imenovanih zunanjih dejavnikov, pa tudi notranji dejavniki povezanih z zmožnostmi samega podjetja, tj. njegovo proizvodnjo in.

Proces oblikovanja gospodarske strategije podjetja vključuje:

oblikovanje splošne, osnovne strategije;
oblikovanje konkurenčne strategije;
Opredelitev funkcionalnih strategij.

Vrste strategij podjetja

Osnovna strategija je strategija, ki se oblikuje glede na spremembe v zunanjem in notranjem okolju; predstavlja splošen koncept ravnanja podjetja na na tej stopnji njegovo delovanje.

Strategije rasti so strategije, ki vključujejo povečanje velikosti podjetja in zahtevajo zadostna sredstva.

Strategije stabilnosti - osredotočanje na obstoječa področja in njihovo podporo.

strategije preživetja - poskus prilagajanja obstoječemu tržne razmere in opustitev prejšnjih metod upravljanja.

Strategije zmanjševanja - strategije, ki se uporabljajo v primerih, ko je ogrožen obstoj podjetja.

Obrambne strategije - strategije, ki odražajo odziv podjetja na dejanja konkurentov in posredno na potrebe in vedenje potrošnika.

Napadljive strategije - strategije, ki zahtevajo kreditne naložbe in so zato bolj uporabne za podjetja z dovolj visokim finančnim potencialom in usposobljenim kadrom.

Strategije prve vrste - strategije, namenjene doseganju dolgoročnih dobičkov, povečanju stabilnosti finančnega položaja podjetja in njegove konkurenčnosti v razmeroma dolgem časovnem obdobju.

Strategije druge vrste— strategije, namenjene optimizaciji trenutne finančne uspešnosti, maksimiranju kratkoročnih dobičkov itd.

Konkurenčna strategija

Osnovna strategija podjetja

Osnovna strategija se oblikuje glede na spremembe v zunanjem in notranjem okolju in predstavlja splošen koncept vedenja podjetja na določeni stopnji njegovega delovanja.

Obstajajo naslednje glavne vrste osnovnih strategij.

Strategije rasti vključujejo povečanje velikosti podjetja in zahtevajo zadostna sredstva. Te strategije vključujejo: strategije koncentrirane rasti; integrirane strategije rasti; strategije za diverzificirano rast in krepitev tržnih položajev.

Glavne značilnosti takih strategij so:

diverzifikacija z prevzemom manj močnih konkurentov (konglomerat);
odpiranje novih proizvodnih zmogljivosti;
medpodjetniško sodelovanje in sodelovanje z namenom obvladovanja prodajnih trgov in virov;
zunanjegospodarska dejavnost kot element geografske širitve.

Strategije stabilnosti - osredotoča se na obstoječa področja delovanja in jih podpira. Strategije stabilnosti oblikujejo podjetja v razmerah, ko so strategije rasti nesprejemljive zaradi zunanjih okoliščin (obdobje gospodarske recesije ali povečana konkurenca znotraj panoge itd.). Drugi pomemben dejavnik potrebe po stabilizaciji je problem izgube nadzora in nadzora nad dejavnostmi podjetja, ki nastane kot posledica širitve in rasti. Potreba po prilagajanju ciljev in prestrukturiranju organizacijske strukture sili vodstvo v taktiko ohranjanja doseženih stopenj rasti. Glavne značilnosti takih strategij so:

prehod na nov način uporabe virov;
prihranki z zmanjševanjem stroškov, povezanih s sklepanjem novih pogodb, stroškov, povezanih z raziskavo trga, stroškov reprezentance in podobnih vrst stroškov;
strateški premiki v smeri krepitve upravljavskih funkcij.

strategije preživetja - Gre za poskus prilagajanja obstoječim razmeram na trgu in opustitev dosedanjih načinov upravljanja. Strategije preživetja podjetja oblikujejo v pogojih jasnega razumevanja svojih nepomembnih zmožnosti, dokaj nizke konkurenčnosti in potrebe po zagotovitvi vsaj minimalne uresničitve svojih ciljev. Te strategije vključujejo strategijo "žetve", strategijo zmanjševanja stroškov itd. Glavne značilnosti takih strategij so:

vzdrževanje tehnične ravni proizvodnje;
pravočasno odkrivanje kriznih trendov v najzgodnejših fazah;
preoblikovanje proizvodnih in drugih poslovnih procesov;
ohranjanje usposobljenih strokovnjakov in preprečevanje množičnih odpuščanj.

Strategije zmanjševanja se uporabljajo v primerih, ko je ogrožen obstoj podjetja. Zanje je značilno, da je raven zasledovanih ciljev postavljena pod tisto, kar je bilo doseženo v preteklosti. IN v tem primeru se lahko uporabijo strategijo likvidacijo in, če to dopuščajo sredstva in možnosti, strategija spremembe tipa posel. Glavne značilnosti takih strategij so:

zavrnitev proizvodnje nedonosnih izdelkov, nepotrebnih delovna sila, slabo delujoči distribucijski kanali itd.;
prodaja dela premoženja podjetja, običajno nedonosna;
vodenje insolvenčnih (stečajnih) postopkov.

Vsak tip splošne, osnovne strategije vsebuje več možnosti. Podjetje lahko samostojno izbere splošno strategijo ali uporablja različne vrste v določenih kombinacijah.

Osnovne strategije podjetja se izpopolnijo z razvojem konkurenčnih strategij.

Konkurenčna strategija podjetja

- dolgoročni ukrepi ofenzivne ali defenzivne narave, namenjeni krepitvi položaja podjetja ob upoštevanju dejavnikov močne konkurence.

Oblikovanje specifične strategije podjetja je namenjeno doseganju njegovih konkurenčnih prednosti.

V gospodarski praksi poznamo štiri stopnje konkurenčnosti podjetij. Prva stopnja konkurenčnosti vključuje mala podjetja, ki so dobila tržno nišo. Svojo nalogo vidijo le v proizvodnji izdelkov določene vrste, natančno izvajajo načrtovani proizvodni načrt, ne da bi skrbeli za presenečenja za potrošnike in konkurente. Vendar pa takoj, ko takšno podjetje začne rasti, povečuje obseg svoje proizvodnje, bodisi preraste tržno "nišo", za katero je prvotno delalo, in vstopi v konkurenco v drugem tržnem segmentu, bodisi se razvije začetna tržna "niša". na rastoči trg in postane privlačen za druge proizvajalce. Pri tem je treba paziti na pridobitev primerjalne prednosti, preseganje standardov, ki jih ponujajo konkurenti na področju kakovosti, točnosti dobave, cene, proizvodnih stroškov, nivoja storitev itd. Zato najboljša možnost Gospodarska strategija za podjetja te stopnje se šteje za nenehno iskanje novih in novih "niš" na trgu. Prav ta pristop, ki predstavlja najenostavnejšo obliko diverzifikacije proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetij, jim omogoča, da ohranijo svojo konkurenčnost in obstanejo.

Podjetja druge stopnje se imenujejo »sledenje vodji«. Prizadevajo si izposoditi čim več vseh tistih tehnika, tehnologije in surovine, metode organizacije proizvodnje, kot vodilna podjetja v industriji. Vendar se mnogi med njimi neizogibno znajdejo v položaju, ko takšni stereotipi poslovnih imperativov, ki v celoti temeljijo na izposoji najboljših praks, ne delujejo več in podjetjem ne dodajajo konkurenčnosti niti ob najmanjšem povečanju konkurence znotraj panoge. Tako se postopoma razvijejo do tretje stopnje konkurenčnosti, na kateri začne sistem vodenja aktivno vplivati proizvodni sistemi, spodbuja njihov razvoj in izboljšanje. Uspeh v konkurenčnem boju podjetij na tej ravni ne postane toliko funkcija proizvodnje, temveč bolj funkcija upravljanja (odvisno od kakovosti, učinkovitosti upravljanja in organizacije proizvodnje v najširšem pomenu). Podjetja, ki jim je uspelo doseči četrto stopnjo konkurenčnosti, so več let pred konkurenti. Pravzaprav gre za podjetja svetovnega formata, ki so v vseh državah znana po svojih izdelkih najvišje kakovosti.

Ekonomist M. Porter je opredelil tri glavne strategije, ki so univerzalne in uporabne za katero koli konkurenčno silo. To je stroškovna prednost, diferenciacija, osredotočenost.

Stroškovna prednost ustvarja večjo svobodo izbire dejanj tako v cenovna politika, in pri določanju stopnje donosnosti.

Diferenciacija pomeni, da podjetje ustvari izdelek ali storitev z edinstvenimi lastnostmi.

Osredotočanje - je osredotočenost na en tržni segment, določeno skupino kupcev, izdelke ali omejen geografski sektor trga.

Z vidika proizvodne učinkovitosti ločimo dve vrsti ekonomskih strategij (slika 1).

riž. 1. Vrste ekonomskih strategij z vidika proizvodne učinkovitosti

Strategije prve vrste so usmerjeni v doseganje dolgoročnih dobičkov, povečanje stabilnosti finančnega položaja podjetja in njegove konkurenčnosti v relativno dolgem časovnem obdobju. Tej vključujejo:

zmanjšanje proizvodnih stroškov - do rasti dobička pride zaradi zmanjšanih stroškov dela, uporabe bolj produktivne opreme, bolj ekonomičnih vrst surovin in ekonomije obsega;
širitev deleža trg - povečanje učinkovitosti proizvodnje zaradi večjega deleža novo ustvarjene vrednosti (pogojno neto proizvodov) v skupnem obsegu prodanih proizvodov, pospeševanje obračanja kapitala podjetja. Strategija vključuje doseganje konkurenčnih prednosti z izboljšanjem kakovosti izdelkov in ravni storitev za kupce ter znižanjem stroškov, povezanih s prodajo izdelkov;
inovativno programiranje raziskav in razvoja - osredotočen na ustvarjanje in implementacijo naprednih tehnologij ter razvoj bistveno novih vrst izdelkov višje kakovosti, ki nimajo analogov na trgu.

V praksi se strategije prvega tipa pogosto prepletajo: podjetje, ki je vstopilo na trg z inovativnimi izdelki, mora sčasoma začeti zniževati proizvodne stroške, da bi povečalo tržni delež.

Strategije druge vrste usmerjeni v optimizacijo trenutnih finančnih kazalcev in maksimiranje kratkoročnih dobičkov. Med njimi so:

strategijo maksimiranje (umetno napihovanje) proizvodnih stroškov - povečanje proizvodnih stroškov (na primer zaradi naraščajočih cen surovin) s šibko konkurenco znotraj panoge (na primer z visokimi uvoznimi dajatvami) je vključeno v ceno in preneseno naprej potrošniku. Podjetje ni zainteresirano za znižanje proizvodnih stroškov;
R&R simulacijsko programiranje - posodabljanje asortimana s »kozmetičnimi« izboljšavami izdelkov, ki so že na trgu (embalaža, barva, dizajn itd.);
strategija manipulacije portfelja kapitalske naložbe - nakup in prodaja obstoječih podjetij in sredstev podjetij, združitve in prevzemi enih podjetij s strani drugih se izvajajo s posli z vrednostnimi papirji na borzi. Glede na strategijo pride do neproduktivne preusmeritve kapitala. Glavni poudarek je na optimizaciji tekočega finančnega poslovanja družbe, stabilnem izplačilu visokih dividend in ne na povečanju vrednosti delnic družbe.

Alternativa je najpomembnejša značilnost oblikovanja strategije. Proces analize alternativ je povezan s klasifikacijo in rangiranjem problemov, primerjavo dejanskih podatkov z napovedanimi kazalci, izbiro najpomembnejših dejavnikov in pogojev za reševanje zastavljenih problemov. Najbolj znan metode analize alternativ so: situacijska analiza; STEP analiza; SWOT analiza; GAP analiza.

Tehnika situacijske analize temelji na zaporedni obravnavi elementov zunanjega in notranjega okolja ter oceni njihovega vpliva na zmožnosti podjetja.

Analiza STEP je namenjena ocenjevanju pomembnih sprememb in novih trendov v zunanjem okolju ter ugotavljanju njihovega pomena za podjetje.

Bistvo tehnike SWOT analize je prepoznati in ovrednotiti prednosti in slabosti podjetja ter jih povezati s tržnimi priložnostmi in nevarnostmi. Analiza poteka na petih funkcionalnih področjih - marketing, finance, proizvodnja, kadri, organizacijska kultura in imidž.

GAP analiza je analiza strateškega »gapa«, ki nam omogoča ugotavljanje neskladja med želenim in resničnim v dejavnostih podjetja.

Izbira metode je odvisna od stopnje življenjskega cikla podjetja, značilnosti notranjega in zunanjega okolja, obdobja, za katero se razvija strategija itd.

Strategije so opredeljene v načrtih podjetja za proizvodnjo in prodajo izdelkov, logistiko, delovno silo in kadre, proizvodne stroške, finance, investicije in družbeni razvoj.

Ruska podjetja uspešno obvladujejo izkušnje zahodnih podjetij na področju strateškega načrtovanja. Leta 2008 sta bili dve ruski podjetji hkrati - korporacija UralSib in finančna skupina Life - med najboljšimi strateško usmerjenimi podjetji na svetu in bili sprejeti v Balanced Scorecard Hall of Fame, ki vključuje takšne "mojstre" svetovnega poslovanja, kot je Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Po naravi interakcije z zunanjim okoljem Obstajata dve skupini tekmovalnih strategij: obrambne in ofenzivne.

Konkurenčne strategije podjetja lahko razdelimo v dve skupini: obrambne in ofenzivne.

Obrambne strategije odražajo odziv podjetja na dejanja konkurentov in posredno na potrebe in vedenje potrošnika.

Napadljive strategije običajno zahtevajo kreditne naložbe in so zato bolj uporabne v podjetjih z dovolj visokim finančnim potencialom in usposobljenim kadrom. Ofenzivne strategije praviloma vključujejo strategije rasti.

Funkcionalna strategija podjetja

Funkcionalne strategije so sklopi ukrepov in programov za posamezna funkcionalna področja in delitve podjetja. So podrejenega pomena in so v bistvu programi virov, ki zagotavljajo praktično izvajanje splošna, osnovna strategija. Glavna področja delovanja podjetja so proizvodnja, trženje, raziskave in razvoj (R&R), finance, upravljanje. Od tod glavne sestavine funkcionalne (ekonomske) strategije.

Proizvodna strategija se osredotoča na odločitve o potrebnih zmogljivostih, postavitvi industrijske opreme, ključnih elementih proces produkcije. Strategija raziskav in razvoja povzema ključne zamisli o novem izdelku, od njegovega začetnega razvoja do uvedbe na trg.

Finančna strategija razvija pravila za obnašanje podjetja na denarnem trgu in dragoceni papirji, izbira želene oblike in načine kreditiranja in porabe finančnih sredstev.

Trženjska strategija določa trgovsko in prodajno dejavnost podjetja, dejavnike za promocijo blaga in storitev na trgu.

Strategija upravljanja s kadri vam omogoča reševanje problemov povečanja privlačnosti dela, motivacije, optimizacije delovnih procesov in števila osebja.

Pomembno je, da proces oblikovanja ekonomskih strategij obravnavamo z vidika učinkovitosti proizvodnje.

V tržnih razmerah, v prisotnosti konkurenčnega okolja, se lahko povečanje proizvodne učinkovitosti izvaja predvsem v okviru takšnih gospodarskih strategij, ki so usmerjene v pridobivanje dolgoročnih dobičkov, v povečanje stabilnosti finančnega položaja podjetja. in njeno konkurenčnost za relativno dolgo obdobje.

Podjetje lahko kratkoročno zagotovi visoko dobičkonosnost, ne da bi se zateklo k povečanju proizvodne učinkovitosti in navsezadnje za ceno oslabitve svojega položaja v konkurenci v prihodnosti. Nasprotno pa lahko podjetje zagotovi svojo konkurenčnost v razmeroma dolgem časovnem obdobju in dosega višje kumulativne dobičke (v več letih, običajno od 7 do 12), namesto da išče kratkoročne koristi le s sprotnim povečevanjem proizvodne učinkovitosti.

Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti proizvodnje in njeno nadaljnjo intenzifikacijo na koncu zahtevajo tehnično posodobitev proizvodnje, uvajanje dosežkov znanstvenega in tehničnega napredka ter ustrezno prestrukturiranje sistemov upravljanja in organizacije dela. To pa posledično pomeni dolgo obdobje obrata kapitala, povračilo stroškov in po možnosti večje dobičke, vendar v relativno dolgem časovnem obdobju. Takšne strategije, v okviru katerih se izvaja razširjena reprodukcija kapitala, bomo imenovali oz. strategije prve vrste. Toda izvajanje tovrstnih strategij ne vključuje le velikih začetnih investicij, ampak vodi tudi do sprememb v samih pogojih za reprodukcijo individualnega kapitala, na kar se je vodstvo podjetja prisiljeno ustrezno odzvati.

Strategije druge vrste so usmerjene v optimizacijo trenutnih finančnih kazalnikov, maksimiranje kratkoročnih dobičkov z manevriranjem gospodarske strukture podjetja (njegovih sredstev), umetno napihovanje cen izdelkov.

V tržnih razmerah se obe vrsti ekonomskih strategij pri upravljanju podjetij prepletata in je njuno ločevanje precej poljubno. Zato za dinamiko proizvodne učinkovitosti ni pomembno, da se vodstvo podjetja strogo drži ene ali druge vrste ekonomske strategije, ampak, prvič, njihov odnos v upravljanju znotraj podjetja, in drugič, skladnost izbranih strategijo z nalogami krepitve konkurenčnosti podjetja na trgu, torej s tehnološkim načinom življenja, ekonomskimi posebnostmi, tistimi primerjalnimi prednostmi, ki jih ta trenutek nahaja določeno podjetje.

Seveda jih je med posameznimi vrstami strategij mogoče razlikovati med številnimi. različne vrste, ki ustreza ekonomskim in proizvodnim posebnostim tega podjetja. Strategije prve vrste vključujejo:

strategija minimiziranja proizvodnih stroškov;
strategija povečanja deleža prodajnega trga, ki ga obvladuje podjetje (strategija »tržnega deleža«);
strategijo za inovativno programiranje raziskav in razvoja.

pri zmanjšanje proizvodnih stroškov dobiček se poveča zaradi zmanjšanja stroškov predplačila. Povečanje učinkovitosti proizvodnje nastane kot posledica zmanjšanja skupnih stroškov dela, uporabe bolj produktivne opreme v proizvodnji, bolj ekonomičnih vrst surovin in materialov, povečanja koncentracije proizvodnje, povečanja serijske proizvodnje. izdelkov, ki uporabljajo opremo z večjo zmogljivostjo na enoto (tj. pridobivanje tako imenovane ekonomije obsega proizvodnje).

Strategija, namenjena širitev tržnega deleža, pripomore k povečanju učinkovitosti proizvodnje zaradi večjega deleža novo ustvarjene vrednosti (relativno neto proizvodov) v skupnem obsegu prodanih proizvodov in stopnje rasti prihodka podjetja. Naraščajoči tržni delež je neposredno povezan z doseganjem premoči nad tekmeci. In to je v veliki meri posledica izboljšanja potrošniških lastnosti, tehnične ravni izdelkov, kakovosti storitev za stranke, ki odlikujejo izdelke določenega podjetja, in uveljavitve drugih primerjalnih prednosti. Implementacija te strategije lahko pripomore tudi k izboljšanju učinkovitosti proizvodnje z znižanjem stroškov na enoto prodaje izdelkov (tj. z zmanjšanjem zalog, stroškov skladiščenja izdelkov itd.).

Znotraj inovativno programiranje R&R, ki se osredotoča na ustvarjanje in proizvodni razvoj inovacij, se izvaja ne le ustvarjanje in implementacija progresivnih tehnologij, temveč tudi razvoj bistveno novih vrst izdelkov višje kakovosti in nimajo bližnjih analogov na trgu. Ta strategija pozitivno vpliva na dinamiko proizvodne učinkovitosti tako z zniževanjem stroškov (obvladovanje novih tehnologij) kot z zviševanjem rezultatov. V tržnih razmerah so podjetja z visokimi stopnjami znanstvenega in tehnološkega napredka prisiljena ne le prilagoditi se obstoječi strukturi izdelkov, temveč jo pogosto radikalno spremeniti, oblikovati trge za novo blago in storitve, da bi se uspešno borila s konkurenti.

Seveda so v realni gospodarski praksi te vrste strategij prve vrste tesno prepletene. Ker torej proizvodnja novih izdelkov narašča in jih konkurenti razvijajo, mora pionirsko podjetje na tem trgu, da ohrani ali poveča svoj tržni delež, poskrbeti za sprejemljivejšo raven cen za potrošnike (v pogojih izbire), in s tem zmanjšanja proizvodnih stroškov.

Med strategijami druge vrste so:

strategija za maksimiranje (umetno napihovanje) proizvodnih stroškov in prenos rasti proizvodnih stroškov na potrošnika (CPM, iz angleškega cost pass-along management),
R&R simulacijsko programiranje;
strategija za manipulacijo »portfelja kapitalskih naložb«.

Strategija maksimiranje proizvodnih stroškov je namenjen povečanju dobička z državnimi ali drugimi subvencijami v odsotnosti neposredne cenovne konkurence (znotraj industrije).

V okviru SRM je povečanje proizvodnih stroškov, na primer zaradi naraščajočih cen surovin in materialov, in spet z oslabitvijo konkurence znotraj panoge (na primer z uvedbo visokih carin na uvoz končnih izdelkov), se neposredno upošteva v ceni izdelka, tj. se prenese na potrošnika. Podjetja v razmerah visoke inflacije in hitre amortizacije naložb z dolgo dobo vračila poskušajo ne nadomestiti tistih vrst virov, katerih cene so se povečale, ali ne začeti uvajati novih tehnologij za varčevanje z viri, če to zahteva velike kapitalske naložbe. . Obstaja le prilagajanje prodajnih cen ob ohranjanju stalne ravni učinkovitosti proizvodnje.

S simulacijskim programiranjem raziskav in razvoja se ekonomski rezultat doseže s posodabljanjem nabora izdelkov s »kozmetičnimi« izboljšavami izdelkov, ki so že na voljo na trgu (embalaža, dizajn, barva itd.). V okviru takšne strategije je mogoče ustvariti kratkoročne dobičke, vendar je malo verjetno, da lahko zagotovi konkurenčnost podjetja na dolgi rok. Poleg tega v tem primeru ne bo opaznih sprememb v stopnji in stopnji rasti učinkovitosti proizvodnje, saj se razmerje med stroški in rezultati ne spremeni. V bistvu je simulacijsko programiranje raziskav in razvoja ena od manifestacij strategije SRM, vendar v razmerju do pretežno necenovne oblike konkurence.

Strategija manipuliranja s »portfeljem kapitalskih naložb«, v okviru katerega se izvajajo nakupi in prodaje obstoječih podjetij in premoženja podjetij, združevanja in prevzemi enih podjetij s strani drugih prek poslov z vrednostnimi papirji na borzi, negativno vpliva na dinamiko proizvodne učinkovitosti zaradi neproduktivne preusmeritve kapitala: tehnična modernizacija proizvodne zmogljivosti, ni povečanja kapitalskih naložb v razvoj proizvodnje, finančni viri pa se uporabljajo le za prerazporeditev obstoječega proizvodnega aparata med lastniki proizvodnih sredstev. Glavni poudarek je na izboljšanju trenutnega finančnega položaja podjetja, na povečanju njegove zmožnosti zadovoljevanja zahtev tistega dela delničarjev, ki jih zanima predvsem stabilno prejemanje visokih dividend ali igranje na nihanje tečajev delnic, ne pa dolgoročno. -ročno povečanje vrednosti vrednostnih papirjev podjetja.

Prevlada vsake vrste strategije je določena z delovanjem številnih dejavnikov v gospodarski dejavnosti podjetij.

Najpomembnejši dejavnik, ki določa razmerje med dvema vrstama ekonomskih strategij, je stopnja in osnovne oblike tržna konkurenca. Tako imenovana popolna cenovna konkurenca proizvajalcev znotraj iste panoge sili vodstvo podjetja v iskanje načinov za znižanje proizvodnih stroškov in uvajanje inovacij, ki k temu prispevajo. Tako je visoka stopnja cenovne konkurence znotraj panoge pomemben pogoj, ki prispeva k povečanju učinkovitosti proizvodnje in diverzifikaciji gospodarskih dejavnosti.

Vendar pa lahko v določenih okoliščinah, ki izkrivljajo pogoje konkurence znotraj panoge (visoke stopnje inflacije ali ovire za uvoz, posebnosti davčne politike itd.), podjetja raje izberejo drug način diverzifikacije: prodajo ali prevzem obstoječih podjetij in proizvodnje. objektov v drugih panogah namesto ustvarjanja novih izdelkov.

Drug pomemben dejavnik, ki določa prevlado ene ali druge vrste ekonomske strategije, je razmerje med stopnjo rasti stroškov dela in aktivnega dela stalnega kapitala, ki neposredno nadomešča živo delo. To razmerje v veliki meri določa, v kolikšni meri bo podjetje izvajalo mehanizacijo in avtomatizacijo proizvodnje, uvedlo novo delovno varčno opremo in tehnologijo. če plača povečuje hitreje kot vrednost aktivnega dela stalnega kapitala, imajo podjetja za upravljanje več spodbud za povečanje naložb v nova tehnologija in tehnologijo, saj to vodi do splošnega znižanja proizvodnih stroškov.

Za proces oblikovanja poslovnih strategij v tržnih razmerah je pomemben dejavnik časa. Zaradi relativno dolgega obdobja obrata stalnega kapitala, obstoja znatnega zaostanka pri pridobivanju dobička od naložb v proizvodno opremo in razvoja novih izdelkov in tehnologij, prevlada strategij prve vrste poleg nizke inflacije predpostavlja , določeno stabilnost gospodarskih razmer in relativno nizko stopnjo tveganja novih kapitalskih naložb.

Povečanje stopnje inflacije lahko prisili podjetja, da zavrnejo naložbe v razvoj in izvedbo obsežnih projektov za prestrukturiranje proizvodnega aparata, saj se bo dejanski znesek dobička, ki ga je mogoče prejeti v nekaj letih, znatno zmanjšal. Od tod tudi želja podjetij po vlaganju v hitro poplačljive projekte, tudi na račun povečanja proizvodne učinkovitosti ali celo preusmerjanja sredstev iz produktivne porabe. Po drugi strani pa zniževanje vrednosti vrednostnih papirjev podjetij glede na njihovo premoženje ali umetno zvišanje tečaja delnic na borzi v primerjavi z realno vrednostjo premoženja naredi posle na trgu fiktivnega kapitala veliko bolj donosne (od z vidika maksimiranja tekočih finančnih rezultatov poslovanja) kot prevzem obstoječih podjetij ali ustvarjanje novih.

V povezavi s tem dejavnikom lahko na razmerje med obema vrstama poslovnih strategij v določeni meri vpliva struktura sredstev podjetij. Tako lahko visok delež osnovnega kapitala v sredstvih podjetja objektivno prisili menedžerje, da se osredotočijo na strategije druge vrste, na pridobivanje kratkoročnih dobičkov. Tu ima pomemben vpliv tudi ekonomska politika vlade in učinkovitost državne regulacije trga.

IN sodobne razmere Pomembna je državna spodbuda strukturnega prestrukturiranja industrije, zagotavljanje intenzivnega medsektorskega pretoka dela in kapitala, prednostni razvoj najnovejših panog (industrijska politika s poudarkom na prednostnih panogah).

Za resnično povečanje proizvodne učinkovitosti ni dovolj samo zanimanje vodstva podjetja za vlaganje v razširjeno reprodukcijo stalnega kapitala, ki se osredotoča na strategije prvega tipa, kot ni dovolj le nakup opreme za pridobitev končnega izdelka. Za to je še vedno potrebno organizirati proces izvajanja in uporabe proizvodne opreme, stopnja in dinamika proizvodne učinkovitosti pa bosta odvisni od kakovosti načrtovanja znotraj podjetja, od sistemov in struktur upravljanja, oblik organizacije in dela. spodbude. Razvoj in izboljšanje načrtovanja znotraj podjetja pa sta odvisna od tega, katera vrsta poslovnih strategij prevladuje. Kadar prevladujejo strategije prvega tipa, poteka razvoj intenzivneje in zahteva vključevanje vedno večje količine virov (predvsem kadrov), kadar prevladujejo strategije drugega tipa, pa razvoj poteka počasneje.

Faze razvoja gospodarske strategije podjetja

Vsako podjetje, ne glede na obseg dejavnosti in obseg proizvodnje, mora načrtovati svoje dejavnosti. Načrtovanje - To je proces oblikovanja ciljev, določanja prioritet, sredstev in metod za njihovo doseganje. Proces načrtovanja zajema več področij. Začne se z opredelitvijo poslanstva podjetja in ciljev njegovega delovanja ob upoštevanju analize zunanjega okolja in virske oskrbe, nato se razvijejo dolgoročne napovedi delovanja, ki služijo kot osnova za izbiro ekonomskega strategije. Ekonomske strategije V kratkoročno, pa so določeni v načrtih podjetja na različnih področjih dejavnosti: prodaja, proizvodnja, finance itd.

Strateško načrtovanje je usmerjeno na najvišjo raven upravljanja in je namenjeno prepoznavanju razvojnih trendov razne strani dejavnosti podjetja, izračun in izbira najugodnejših pogojev za njegovo dejavnost. Posebnost strateškega načrtovanja je njegova fleksibilnost zaradi mobilnosti načrtovalska obzorja, tiste. časovna obdobja, za katera se razvijajo dolgoročne politike. Za določitev obzorja načrtovanja se uporabljajo različni kriteriji: življenski krog izdelek; cikel radikalnih sprememb v povpraševanju po proizvedenih izdelkih; časovno obdobje, potrebno za uresničitev strateških ciljev itd. Horizont načrtovanja je odvisen od obsega podjetja in njegove velikosti.

Kot eno izmed orodij strateškega načrtovanja je najbolj razvita praksa oblikovanja ciljnih proizvodnih in prodajnih programov. Usmerjenost v vire je sestavljena iz razvoja celovitih načrtov, po katerih so vse vrste virov usmerjene v doseganje končnih ciljev in prispevajo k dolgoročnemu komercialnemu uspehu podjetja. V tem primeru se uporablja situacijsko načrtovanje, pri katerem se vodstvu podjetja ponudi več možnosti za strateški razvojni načrt podjetja. Za te načrte so značilne različne prioritete pri dodeljevanju sredstev ter neenakomerno razmerje med tveganjem in zajamčenimi koristmi.

Analiza zunanjega okolja

Pri strateškem načrtovanju mora podjetje vedno upoštevati vplive zunanjega okolja. Analiza zunanjega okolja daje podjetju čas za predvidevanje priložnosti, ustvarjanje načrtov ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih, razvoj sistema zgodnjega opozarjanja na morebitne grožnje in razvoj strategij, ki lahko prejšnje grožnje spremenijo v donosne priložnosti. Grožnje in priložnosti, s katerimi se sooča podjetje, običajno razdelimo na sedem področij: ekonomija, politika, trg, tehnologija, konkurenca, mednarodni položaj in družbeno vedenje (slika 2).

riž. 2. Okoljski dejavniki

Analiza dejavnikov zunanjega okolja, pravilno in popolno razumevanje prednosti in slabosti podjetja omogočajo sestavo napovedi prodaje, ki je osnova celotnega načrtovanja znotraj podjetja.