Organizacijski proces je proces stvaranja organizacijske strukture poduzeća.
Organizacijski proces sastoji se od sljedećih koraka:
- podjela organizacije na divizije prema strategijama;
- odnos autoriteta.
Delegacija- to je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako voditelj nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follet). Ako tvrtka raste, poduzetnik se možda neće moći nositi s delegiranjem.
Odgovornost- obvezu obavljanja postojećih poslova i odgovornost za njihovo uspješno rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plaća menadžera.
Ovlasti — ograničeno pravo koristiti resurse organizacije i usmjeriti napore svojih zaposlenika za obavljanje određenih zadataka. Ovlasti se delegiraju na pozicije, a ne na pojedince. Ograničenja ovlasti su ograničenja.
je prava sposobnost djelovanja. Ako je moć nešto što stvarno može učiniti, onda je vlast pravo da se čini.
Linijska i stožerna ovlaštenja
Linearni autoritet prenosi se izravno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija razina upravljanja, tvoreći njen stepenasti karakter, tj. skalarni lanac.
Ovlasti stožera su savjetodavne, osobni aparati (predsjednička administracija, tajništvo). U stožeru nema silazne subordinacije. Velika moć, ovlasti su koncentrirane u stožeru.
Izgradnja organizacija
Čelnik prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se vrši odozgo prema dolje.
Faze organizacijskog dizajna:- horizontalno podijeliti organizaciju u široke blokove;
- utvrđuje odnos ovlasti za pozicije;
- definirati radne obveze.
Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.
Organizacijska struktura poduzeća
Na sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju utječe kako je poduzeće organizirano, kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizacijska struktura poduzeća je skup veza (strukturnih odjela) i veza između njih.
Izbor organizacijske strukture ovisi o čimbenicima kao što su:- organizacijski i pravni oblik poduzeća;
- područje djelovanja (vrsta proizvoda, njegova nomenklatura i asortiman);
- opseg poduzeća (opseg proizvodnje, broj zaposlenih);
- tržišta na koja poduzeće ulazi tijekom gospodarske djelatnosti;
- korištene tehnologije;
- tokovi informacija unutar i izvan poduzeća;
- stupanj relativne obdarenosti resursima itd.
- organizacije sa ;
- odjeli organizacije;
- organizacije s ljudima.
Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i preko koje se ta interakcija ostvaruje. Čvrsta struktura- ovo je sastav i omjer njegovih unutarnjih veza, odjela.
Upravljačke strukture organizacije
Za razne organizacije, različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearna, linearno-stožerna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, matrična. Ponekad unutar jedne tvrtke (obično veliki posao) je dodijeljen izdvojeni pododjeli, tzv.departmentalizacija. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Treba imati na umu da izbor upravljačke strukture ovisi o strateškim planovima organizacije.
Organizacijska struktura uređuje:- podjela poslova po odjelima i pododsjecima;
- njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema;
- opće međudjelovanje ovih elemenata.
Dakle, poduzeće je stvoreno kao hijerarhijska struktura.
Osnovni zakoni racionalne organizacije:- racionalizacija zadataka u skladu s najvažnijim točkama procesa;
- usklađivanje poslova upravljanja s načelima kompetencije i odgovornosti, koordinacija „polja odlučivanja“ i raspoloživih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica da prihvate nove zadatke na rješavanje);
- obvezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za "proces");
- kratke staze upravljanja;
- ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
- sposobnost za ciljno usmjerenu samoorganizaciju i aktivnost;
- poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.
Linearna struktura
Razmotrimo linearnu organizacijsku strukturu. Karakterizira ga vertikala: glavni menadžer - linijski rukovoditelj (pododjeli) - izvođači. Postoje samo okomite veze. U jednostavnim organizacijama nema posebnih funkcionalnih jedinica. Ova je struktura izgrađena bez isticanja značajki.
Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Mane: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i visoko opterećenje vođa. Linearna struktura se koristi i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.
Linijska-stožerna organizacijska struktura
Kako rasteš poduzeća, u pravilu, linearne strukture pretvoren u linearno osoblje. Sličan je prethodnom, ali je upravljanje koncentrirano u sjedištu. Pojavljuje se grupa djelatnika koji ne daju izravno naloge izvršiteljima, već obavljaju savjetodavne poslove i pripremaju upravljačke odluke.
Funkcionalna organizacijska struktura
Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje dolazi do potrebe specijalizacije radnika, pogona, odjela radionica i dr. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada odvija se prema funkcijama.
Na funkcionalna struktura postoji podjela organizacije na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatke. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom, stabilnošću vanjskih uvjeta. Ovdje postoji vertikala: voditelj - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak je što su funkcije vođe zamagljene.
Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačke odluke; sposobnost vođenja višenamjenskih i višeprofilnih djelatnosti.
Mane: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura
Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja glavne veze su linearne, komplementarne – funkcionalne.
Divizijska organizacijska struktura
U velikim poduzećima, kako bi se uklonili nedostaci funkcionalnih struktura upravljanja, koristi se tzv. divizionalna struktura upravljanja. Odgovornosti se ne raspoređuju po funkcijama, već po proizvodima ili regijama. S druge strane, divizionalni odjeli stvaraju vlastite pododjele za opskrbu, proizvodnju, marketing itd. Time se stvaraju preduvjeti za rasterećenje menadžera više razine oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela.
Mane: rast troškova za rukovodeći kadar; složenost informacijskih veza.
Divizijska struktura upravljanja temelji se na raspodjeli odjela, odnosno odjela. Ovu vrstu trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velike tvrtke u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.
- trgovina namirnicama.Odjeli su kreirani po vrstama proizvoda. karakterizira policentričnost. Takve su strukture stvorene u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Russian Aluminiumu. Ovlasti za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenesene su na jednog upravitelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
- regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na lokacijama odjela poduzeća. Osobito ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
- organizacijska struktura orijentiran na potrošače. Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, institucije (napredna obuka, drugo više obrazovanje). Učinkovito da zadovolji potražnju.
Matrična organizacijska struktura
U vezi s potrebom ubrzanja tempa obnove proizvoda, pojavile su se programsko-ciljne upravljačke strukture, koje su nazvane matričnim. Bit matričnih struktura je da se privremene radne skupine stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposlenici ostalih odjela prenose na voditelja grupe u dvostrukoj subordinaciji.
Kod matrične strukture upravljanja formiraju se projektni timovi (privremeni) koji provode ciljane projekte i programe. Ove su skupine u dvostrukoj podređenosti, stvorene su privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovita provedba projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske tvrtke koje izvode velike projekte za kupce.
Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
Mane: prisutnost dvojne subordinacije, sukobi zbog dvojne subordinacije, složenost informacijskih veza.
Korporativno ili se smatra posebnim sustavom međusobnog povezivanja ljudi u procesu njihove implementacije zajedničke aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi ograničenog pristupa, maksimalne centralizacije, autoritarnog vodstva, koje se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa, a prije svega ljudskih resursa, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkog djelovanja ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju jednog ili drugog društvena grupa. No, ljudi su ujedinjeni u korporacije kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastinskim i drugim kriterijima.
Linijska struktura upravljanja najprikladnija je samo za jednostavne oblike organizacija. Posebnost: izravan utjecaj na sve elemente organizacije i koncentracija u jednoj ruci svih upravljačkih funkcija. Struktura dobro funkcionira u malim organizacijama s visokim profesionalizmom i autoritetom vođe.
U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih odgovornosti, strukture u obliku prstena, zvijezde i kotača također su postale raširene. organizacijska struktura linearna matrica
Linearna upravljačka struktura: prsten
R - voditelj;
Ja - izvođač
Linearna upravljačka struktura: zvijezda
R - voditelj;
Ja - izvođač
Linearna upravljačka struktura: kotač
R - voditelj;
Ja - izvođač
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja temelji se na tzv. "rudničkom" principu izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja, ovisno o poslovima dodijeljenim zamjenicima voditelja - funkcionalnim rukovoditeljima. Tu spadaju: komercijalni direktor, zamjenici direktora za osoblje, proizvodnju, voditelji odjela za informiranje, odjela marketinga itd.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Linijsko-stožerna struktura upravljanja je kombinirana struktura koja objedinjuje svojstva linearne i linearno-funkcionalne strukture. Predviđeno je stvaranje posebnih jedinica (stožera) za pomoć linijskom rukovoditelju u rješavanju određenih problema. Ovi stožeri pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za voditelja. Sjedište nema izvršnu vlast. Voditelj sam donosi odluku i donosi je svim odjelima. Shema osoblja je najprikladnija ako je potrebno provoditi linearno upravljanje (jednočlano upravljanje) za ključne pozicije organizacije.
Struktura linijskog upravljanja
Matrična struktura upravljanja je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvojne podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja osigurava kadrove i tehnička podrška voditelju projekta, s druge strane, voditelju projekta (ciljnog programa), koji ima potrebne ovlasti za provedbu procesa upravljanja u skladu s planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. Matrična shema se koristi u složenoj, znanstveno intenzivnoj proizvodnji dobara, informacija, usluga, znanja.
Programsko-ciljnom strukturom upravljanja predviđeno je stvaranje posebnih upravljačkih tijela za kratkoročne i dugoročne programe. Usmjeren je na osiguranje punine linearnih ovlasti u okviru tekućih programa.
Matrična upravljačka struktura
Struktura upravljanja proizvodom jedna je od opcija za programsko-ciljnu strukturu. Predviđeno je dodjeljivanje upravitelju odgovornom za program za puštanje određenog proizvoda, svu odgovornost za kvalitetu i vrijeme rada. Ovaj upravitelj ima sva prava raspolaganja u pogledu proizvodnje, marketinga i pratećih djelatnosti vezanih uz proizvodnju pojedinog proizvoda ili asortimana proizvoda.
Struktura upravljanja projektima formira se kada organizacija razvija projekte, koji se shvaćaju kao bilo koji procesi svrhovitih promjena u sustavu upravljanja ili u organizaciji u cjelini, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija, izgradnja objekti itd. Upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Jedan od oblika upravljanja projektima je formiranje posebne jedinice - projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi.
Funkcionalno-objektni ustroj upravljanja predviđa raspoređivanje najkvalificiranijih stručnjaka u funkcionalne cjeline, koji se uz svoje funkcionalne dužnosti imenuju kao voditelji pojedinih radova ili objekata u ovoj jedinici. Unutar postrojbe ovi stručnjaci su starješine u obavljanju dodijeljenih poslova, ne samo u okviru trajno dodijeljenih im funkcija, već i po svim drugim pitanjima.
Raznolikost hijerarhijskog tipa organizacije upravljanja je vrlo složena i razgranata struktura, koja se naziva divizijska struktura upravljanja (od engleska riječ divizija - grana), čiji prvi razvoji datiraju iz 20-ih godina, a vrhunac praktičnu upotrebu- do 60-70-ih godina dvadesetog stoljeća.
Potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u vanjskom okruženju koje se dinamički mijenja. Prve koje su restrukturirale strukturu prema ovom modelu bile su najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih poduzeća (korporacija) počele stvarati proizvodne odjele, dajući im određenu samostalnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istodobno, uprava je zadržala pravo strogog nadzora nad korporativnim pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, ulaganja itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole).
Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele. Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se, u pravilu, prema jednom od tri kriterija:
- - prema pruženim proizvodima ili uslugama (specijalizacija proizvoda);
- - prema potrošačkoj orijentaciji (potrošačka specijalizacija);
- - po opsluživanim teritorijima (regionalna specijalizacija).
Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, odjeli se mogu smatrati "profitnim centrima", koji aktivno koriste slobodu koja im je dana za povećanje radne učinkovitosti.
U isto vrijeme, divizijske strukture upravljanja dovode do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje povezano s potrebom formiranja srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa i sl., u kojem se upravljanje temelji na linearno-funkcionalnom principu. Dupliciranje funkcija upravljanja na različitim razinama dovodi do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata.
Prijelaz na divizijsku OSU bio je značajan korak naprijed u stvaranju uvjeta za ubrzanje znanstvenog i tehničkog razvoja proizvodnje. Vrhunski menadžeri počeli su više pažnje posvećivati pitanjima dugoročnog razvoja proizvodnje. Decentralizacija operativnog upravljanja proizvodnjom počela se kombinirati sa strogim sustavom financijske kontrole i centralizacijom istraživanja i razvoja. No, uz pozitivne strane, pojavile su se i negativne strane divizijske strukture. Mogućnosti koje su se otvorile za proširenje asortimana proizvoda potaknule su brojne tvrtke da povećaju diverzifikaciju proizvodnje. Taj je proces, u svom ekstremnom obliku, doveo do pojave konglomeratskih tvrtki koje se bave proizvodnjom potpuno različitih vrsta proizvoda, vođene samo željom za osiguranjem najvećeg profita. Mnogi od njih su, u uvjetima pogoršanja opće gospodarske situacije i povećane konkurencije, izgubili kontrolu i bankrotirali. Također, ozbiljan nedostatak divizijske OSU bilo je povećanje troškova održavanja administrativnog i rukovodećeg osoblja. Iskustvo mnogih velikih tvrtki pokazalo je da divizijski OSU može poboljšati učinkovitost upravljanja samo do određenih granica, nakon čega se počinju osjećati sve veće poteškoće. Njihov glavni razlog je sporost procesa pripreme i donošenja odluka, što je također tipično za linearno-funkcionalni tip OSU. Proces formiranja divizionalnih struktura u velikim tvrtkama bio je popraćen stvaranjem divizija koje su imale značajnu ekonomsku samostalnost.
Takvi pododjeli nazivani su odjelima i formirani su uglavnom na proizvodnoj, rjeđe regionalnoj ili tržišnoj osnovi. U američkom menadžmentu ovaj se pristup naziva „centralizirana koordinacija – decentralizirana administracija“. Takvi odjeli, postupno razvijajući, poslužili su kao osnova modernih centara. To su prije svega profitni centri, prodajni centri, investicijski centri itd. Kako se koncept razvija strateški menadžment takvi su se centri postupno počeli transformirati u strateške poslovne centre (SHC) - unutarkompanijske odjele koji su ujedno odgovorni za razvoj budućih potencijala. Glavni problem u stvaranju SCC-a je raspodjela odgovornosti, odnosno organizacije su odgovorne ne samo za planiranje i provedbu strategije, već i za krajnji rezultat – ostvarivanje dobiti.
Jedan od glavnih problema OSU postupno je postao problem fleksibilnosti. Pokušali su riješiti ovaj problem stvaranjem novih varijanti kombiniranih struktura uvođenjem novih elemenata u glavnu okosnicu (na primjer, linearno-funkcionalnu) strukture, što je dovelo do novih OSS-a, kao što su privremeni (stvoreni na određeno vrijeme) tijela, s odborima, upravljanje projektima (proizvod, objekt), matrične strukture itd. Sve ove OSU opcije su primljene uobičajeno ime programsko-ciljane strukture. Istovremeno, uloga i mjesto voditelja programa varira ovisno o uvjetima u kojima se upravljanje provodi. Potrebno je uočiti bitnu razliku između OSS-a programsko-ciljnog tipa i struktura mehanicističkog tipa, koja se sastoji u tome što se, primjerice, linearno-funkcionalni temelji na integriranom upravljanju objektivno razvijajućim podsustavima, dok se programsko-ciljane strukture temelje na integriranom upravljanju cjelokupnim sustavom u cjelini, kao jedinstvenim objektom usmjerenim na određeni cilj.
Suvremene modifikacije programski ciljanih OSU su venture i inovativne. Velike tvrtke integriraju takve strukture u svoje upravljanje. Ovo je način koji najviše obećava da mobilni odgovori na tržišne uvjete koji se brzo mijenjaju. Načela izgradnje i rada venture odjela u poduzeću ista su kao u samostalnom venture poduzeću. Venture (inovativne) strukture u velikim tvrtkama imaju nekoliko varijanti ovisno o nizu čimbenika:
- - značaj projekata u razvoju;
- - njihovu ciljnu usmjerenost i složenost;
- - o stupnju formaliziranosti i samostalnosti djelatnosti.
Dakle, evolucija OSU-a u 20. stoljeću jasno pokazuje da ne postoji savršena, univerzalna struktura, te će se proces pretraživanja nastaviti iu novom stoljeću. Treba napomenuti da postoji još jedno gledište, koje se sastoji u činjenici da ne postoji savršen, idealan OSU i ne može biti. Riječ je o takozvanom konceptu "odmrznutog sustava" ili organizacije bez OSU-a. Sljedbenici ovog koncepta smatraju da je vrijeme "organiziranih organizacija" prošlo i da moderna ekonomija 21. stoljeća ulazi u fazu u kojoj je samoorganizacija od posebne važnosti. Bez poricanja važnosti samoorganizacije, zadatak pronalaženja učinkovitih OSU ostaje relevantan.
2) analiza tehničke opremljenosti i načina upravljanja.
Ekonomska analiza tehničke opreme i metoda upravljanja karakterizira širinu korištenja u upravljanju dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, novih metoda i učinkovitosti upravljanja organizacijom, razinu neovisnosti odjela.
Uključuje:
- - stupanj mehanizacije i automatizacije menadžerskog rada
- - koeficijent učinkovitosti upravljanja
- - analiza metoda upravljanja
- 3) analiza sastava i organizacije rada rukovodećih radnika.
Ciljevi analize organizacijske strukture upravljanja su:
utvrđivanje korespondencije između proizvodnih i organizacijskih struktura; usklađenost administrativnog osoblja s prirodom i sadržajem upravljačkih funkcija. Za to se proizvode:
analiza proizvodne strukture poduzeća;
analiza strukture tijela upravljanja;
analiza broja aparata za upravljanje;
analiza specijalizacije i centralizacije upravljačkih funkcija.
Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja karakterizira činjenica da je na čelu svake strukturne jedinice jedan vođa, obdaren svim ovlastima i koji samostalno vodi podređene zaposlenike i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.
Na linearna kontrola svaka veza i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg prolaze sve upravljačke naredbe kroz jedan jedini kanal. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lancem "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je. U ovaj slučaj djeluje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.
Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja":
U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom sastavljen je prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.
Linearna struktura upravljanja logički je skladnija i formalno definiranija, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju uska, specijalizirana znanja.
Glavne prednosti linearnih organizacijskih struktura:
jasan sustav međusobnih odnosa;
Odaziv na izravne naredbe
koordinacija djelovanja izvođača;
Učinkovitost u donošenju odluka;
Jasno izražena osobna odgovornost voditelja za donesene odluke.
Glavni nedostaci linearnih organizacijskih struktura:
· veliki broj razine upravljanja između najviše razine i zaposlenika;
veliki broj menadžera na najvišoj razini;
rješavanje operativnih problema dominira nad strateškim;
Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti novim situacijama.
Primjer linearne strukture poduzeća
Naziv trgovačke organizacije: Društvo s ograničenom odgovornošću "Stealth i K".
Generalni direktor tvrtke: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adresa: 423822, Republika Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27
Organizacijsko-pravni oblik: društvo s ograničenom odgovornošću. Svi članovi društva s ograničenom odgovornošću odgovaraju za svoje obveze u granicama svojih uloga. Glavna prednost društva s ograničenom odgovornošću je da je solventnost svakog sudionika za obveze društva ograničena iznosom koji je on unio u temeljni kapital u skladu s ugovorom.
Oblik vlasništva: privatno.
LLC "Stealth & K" vidi svoj cilj u održavanju konkurentne razine na tržištu Tatarstana, kao iu nastavku održavanja vodeće pozicije u veleprodaji formaceftike.
STELS & K LLC obavlja sljedeće aktivnosti (u skladu s OKVED kodovima navedenim prilikom registracije):
· trgovinu na veliko, uključujući trgovinu preko posrednika, osim trgovine motornim vozilima i motociklima;
· Trgovina na veliko neprehrambenim proizvodima široke potrošnje;
· Trgovina na veliko farmaceutskim i medicinskim proizvodima, medicinskom opremom i ortopedskim proizvodima.
Linearnu strukturu karakterizira činjenica da na čelu svakog odjela stoji voditelj koji je u svojim rukama koncentrirao sve upravljačke funkcije i samostalno vodi svoje podređene zaposlenike. Njegove odluke, koje se donose lancem "odozgo prema dolje", obvezne su za provedbu nižih karika. On je pak podređen višem upravitelju. Stoga LLC Stealth and K ima linearnu organizacijsku strukturu.
Linearna struktura To je sustav upravljanja s jedinstvom zapovijedanja na svim razinama.
Osobitosti:
· Nastaje kao rezultat izgradnje upravnog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice;
· Na čelu svakog pododsjeka nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i vrši isključivo vodstvo nad podređenim zaposlenicima, koncentrirajući sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Sam poglavar izravno je podređen poglavaru najviše razine;
· U linearnoj strukturi, podjela sustava upravljanja na njegove sastavne dijelove provodi se prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu asortimana proizvoda itd.;
· S takvom konstrukcijom u najvećoj se mjeri poštuje načelo jedinstva zapovijedanja: jedna osoba koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom operacija, podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja;
· Strukturu koriste mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća.
Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja;
· Dosljednost radnji izvođača;
· Jasan sustav međusobnih odnosa između rukovoditelja i podređenog;
Odaziv na izravne upute;
· Pribavljanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka opskrbljenih resursima;
· Osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate aktivnosti njegove jedinice.
Nedostaci linearne strukture:
· Visoki zahtjevi za vođu, koji mora imati veliko svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje provode podređeni, što ograničava sposobnost menadžera da učinkovito upravlja;
· Preopterećenost najviših menadžera, ogromna količina informacija, tijek papirologije, višestruki kontakti s podređenima i menadžerima;
· Sklonost birokratiji kada se radi o pitanjima koja se odnose na nekoliko odjela;
· Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu upravljačkih odluka.
Klasična shema linearne organizacije strukture upravljanja prikazana je na sl. 12.
Riža. 12. Shema linearne organizacijske strukture upravljanja.
Funkcionalna struktura na temelju subordinacije u područjima aktivnosti upravljanja. Zapravo, određena jedinica ima nekoliko viših rukovoditelja. Na primjer, voditelj trgovine s takvom strukturom imat će voditelje odjela opskrbe, prodaje, planiranja, plaća ... Ali svaki od tih voditelja ima pravo utjecati samo na svom području djelovanja. Uz funkcionalnu strukturu, odjeli su raspoređeni za specifične dužnosti i zadatke. Ako je veličina organizacije značajna, tada se funkcionalne jedinice redom dijele na manje strukture, takozvane sekundarne jedinice.
Osobitosti:
Svako tijelo upravljanja specijalizirano je za obavljanje pojedinih funkcija na svim razinama upravljanja;
Ispunjavanje uputa svakog funkcionalnog tijela unutar svog kompetencije obvezno za proizvodne jedinice;
Rješenja za opća pitanja uzeti skupno;
Funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava njegovu učinkovitost, jer se umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti obavljanje svih funkcija pojavljuje osoblje visokokvalificiranih stručnjaka;
Struktura je usmjerena na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka;
Koriste se u upravljanju organizacijama s masovnim ili velikim tipom proizvodnje, kao i s ekonomskim mehanizmom skupog tipa, kada je proizvodnja najmanje podložna znanstvenom i tehničkom napretku.
Prednosti:
· Visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija;
Oslobađanje linijskih menadžera od bavljenja mnogim posebnim pitanjima i širenje njihove sposobnosti da operativni menadžment proizvodnja;
· Stvara se osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konzultacija, smanjuje se potreba za generalistima.
Mane:
· Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;
· Dugotrajan proces donošenja odluka;
Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih službi;
· Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;
· Dupliciranje i nedosljednost uputa i uputa koje primaju zaposlenici, budući da svaki funkcionalni voditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto.
Klasična shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja prikazana je na sl. 13.
izvođači
Riža. 13. Shema funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja je najčešći tip hijerarhijske strukture. Temelji se na načelu izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (proizvodnja, Marketing, financije, osoblje itd.). Za svakog od njih stvara se vertikala moći koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna.
Osobitosti:
· Osigurava takvu podjelu rukovodećeg rada, u kojoj su linearne upravljačke veze pozvane da zapovijedaju, a funkcionalne - da savjetuju, pomažu u razvoju specifičnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova;
· Voditelji funkcionalnih odjela (marketing, financije, istraživanje i razvoj, osoblje) imaju službeni utjecaj na proizvodne odjele. Oni im u pravilu nemaju pravo sami naređivati;
· Uloga funkcionalnih službi ovisi o opsegu gospodarske aktivnosti i upravljačkoj strukturi poduzeća u cjelini;
· Funkcionalne službe provode sve tehničke pripreme proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje pitanja vezanih uz upravljanje procesom proizvodnje.
Prednosti:
· Oslobađanje linijskih rukovoditelja od rješavanja mnogih pitanja vezanih uz planiranje financijskih kalkulacija, logistike itd.;
· Izgradnja odnosa "menadžer-podređeni" na hijerarhijskoj ljestvici, u kojoj je svaki zaposlenik podređen samo jednom vođi.
Mane:
Svaka karika je zainteresirana za postizanje svog uskog cilja, a ne općeg cilja poduzeća;
· Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između proizvodnih jedinica;
· Pretjerano razvijen vertikalni interakcijski sustav;
· Akumulacija na najvišoj razini ovlasti za rješavanje, uz strateške, niza operativnih zadataka (kao rezultat vertikalnih veza "vođa-podređeni").
Shema linearno-funkcionalne organizacijske strukture organizacije prikazana je na sl. 14.
|
 |
|
|||||
USLUGE
PODJELE
Riža. 14. Shema linearne funkcionalne organizacijske strukture.
Divizijska struktura- ovo je podjela organizacije na elemente i blokove prema vrsti roba ili usluga, grupama kupaca ili zemljopisnim regijama. Poduzeće zapravo funkcionira kao kombinacija više podpoduzeća. Svaki od njih provodi tijek rada, oslanjajući se na vlastite resurse i svoje osoblje.
Osobitosti:
· Potreba za primjenom divizijske strukture pojavila se u vezi s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa;
· Ključne figure u menadžmentu organizacija s ovom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele;
· Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se, u pravilu, prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (specijalizacija proizvoda), prema potrošačkoj orijentaciji, prema regijama koje opslužuje;
· Voditelji sporednih funkcionalnih službi odgovaraju rukovoditelju proizvodne jedinice;
· Pomoćnici voditelja odjela proizvodnje kontroliraju rad funkcionalnih službi u svim tvornicama odjela, koordinirajući njihove aktivnosti horizontalno.
Prednosti:
· Bliže povezivanje proizvodnje s potrošačima, ubrzano reagiranje na promjene u vanjskom okruženju;
· Poboljšanje koordinacije rada u odjelima zbog podređenosti jednoj osobi;
Pojava podjela konkurentska prednost male firme.
Mane:
· Rast hijerarhije, vertikala upravljanja;
· Dupliciranje funkcija upravljanja na različitim razinama dovodi do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata;
· Dupliciranje posla za različite odjele.
Klasična shema divizijske strukture prikazana je na sl. 15. Globalna divizijska struktura prikazana je na sl. 16 .
 |
A, B, C, D - proizvod, regija, skupina potrošača
Riža. 15. Klasična shema divizijske strukture.
a) globalna struktura proizvoda: A1, B1, C1 - proizvod
A1, B2, V2 - regija
b) globalna regionalna struktura: A1, B1, C1 - regija
A2, B2, B2 - proizvod
Riža. 16. Globalna divizijska struktura.
Razlike između linearno-funkcionalne strukture upravljanja od divizijske:
| Linearno-funkcionalni | divizijski |
| Osigurati dovršetak specijaliziranih zadataka kontroliranih planovima i proračunima | Decentralizirano poslovanje odjela s centraliziranom procjenom rezultata i ulaganja |
| Najučinkovitije u stabilnom okruženju | Najučinkovitiji u promjenjivom okruženju |
| Promiče učinkovitu proizvodnju standardiziranih dobara i usluga | Prikladno za uvjete međusobno povezane diversifikacije po proizvodu ili regiji |
| Osigurajte uštede na troškovima upravljanja | Orijentiran na operativno odlučivanje |
| Omogućuje specijalizaciju funkcija i kompetencija | Stvoriti organizacijske uvjete za interdisciplinarni pristup |
| Usmjeren na cjenovnu konkurenciju | Uspješno poslujte s necjenovnom konkurencijom |
| Dizajniran za iskorištavanje trenutne tehnologije i uspostavljenog tržišta | Orijentiran na razvoj novih tržišta i novih tehnologija |
| Specijalizacija proizvodnje koja premašuje kapacitete centralnog planiranja | Intervencija s najviše razine organizacije za poboljšanje koordinacije jedinica i povećanje učinkovitosti njihovih aktivnosti |
| Brzo rješavanje problema iz nadležnosti jedne funkcionalne službe | Brzo rješavanje složenih međufunkcionalnih problema |
| Vertikalna integracija, koja često premašuje puni kapacitet specijaliziranih jedinica | Diverzifikacija unutar korporacije ili akvizicija vanjskih organizacijskih jedinica |
Linijski-stožerna struktura. U vojsci je prvi put primijenjen koncept stožera Aleksandar Veliki. Glavna ideja bila je podijeliti časnike u dvije skupine: one koji su planirali bitku i one koji su kontrolirali vojnike. Prva skupina časnika bili su pomoćnici viših časnika. Drugu skupinu činili su borbeni časnici. Linijska stožerna struktura je linearna struktura, dopunjena posebnim jedinicama za pripremu upravljačkih odluka. Ove divizije nemaju niže razine upravljanja, one ne donose odluke. Njihova je zadaća analizirati mogućnosti i posljedice odluka za pojedinog vođu kojemu je pripojena ova "stožerna" jedinica.
Primjeri takvih jedinica mogu biti računalni biro, pravna služba, istraživačka grupa. Kadrovski aparat je razvrstan u tri grupe: savjetodavne, uslužne i osobne. Savjetodavni aparat sastoji se od stručnjaka iz područja djelovanja (pravo, tehnika, ekonomija...). Servisni aparat osigurava poslove voditelja u pomoćnim područjima. To može biti PR grupa za podršku, analiza tokova korespondencije, pregled dokumentacije… Osobni uređaj- Ovo je vrsta servisnog uređaja. Uključuje tajnicu, pomoćnicu, asistenta... Osobni aparat najčešće nema formalne ovlasti, ali ima veliku moć. Filtriranjem informacija zaposlenici osobnog aparata mogu kontrolirati pristup upravitelju.
Organizacija po odjelima dosta dobro provodi temeljna načela jedinstvene poslovne politike, ima veću sposobnost prilagodbe od linearno-funkcionalne strukture upravljanja. Međutim, odjeli ponekad postanu veliki i imaju nedostatke zaraslih struktura.
Struktura pojedinog strateškog poslovanja osigurava koncentraciju u proizvodne strukture samo linearne (proizvodne) upravljačke jedinice potrebne za osiguranje tekućih proizvodnih aktivnosti. Sve prateće funkcije koncentrirane su u zajedničkim odjelima na razini upravljačkih struktura pod generalnim direktorom. Takva struktura omogućuje organiziranje upravljanja s fokusom na opće ciljeve aktivnosti. Međutim, njegova je implementacija najprikladnija za masovnu proizvodnju velikih razmjera koja se temelji na proizvodnom procesu u liniji.
Struktura matrice- ovo je pokušaj da se iskoriste prednosti prethodne dvije mogućnosti upravljačkih struktura (divizijske i jedinstvene strateške poslovne). Za svaku upravljačku jedinicu postoje dva menadžera. Jedan za proizvodni profil, drugi - za funkcionalni. Svaki proizvodni pogon ima kompletan skup upravljačkih jedinica, ali je svaka od njih istovremeno uključena u jedan odgovarajući odjel upravljanja. Ispada, na primjer, da opskrbu obavljaju zaposlenici jednog odjela, čiji je voditelj podređen izvršnom direktoru. Za sve zaposlenike odjela promatra se jedinstvena metodološka orijentacija.
Međutim, odjel se sastoji od skupina zaposlenika, od kojih je svaki raspoređen u jedan od proizvodnih pogona i istodobno odgovara svom voditelju, podređenom generalnom direktoru. Ostale funkcije upravljanja organizirane su na sličan način. Prednosti matrične strukture su fleksibilno korištenje ograničenih resursa, učinkovitost u prilagodbi vanjskim uvjetima, visoka razina menadžerskih vještina. Glavni nedostatak matrične strukture- njegova složenost. Problemi nastaju zbog nametanja vertikalnih i horizontalnih ovlasti, pojave tendencija prema anarhiji običnih zaposlenika. Menadžeri s dvojnim izvješćivanjem mogu dobiti proturječne upute i moraju pronaći kompromisna rješenja. Učinkovitost funkcioniranja matrične strukture upravljanja određena je jasnoćom postavljenih ciljeva i njihovim razumijevanjem na svim razinama.
Ciljna struktura programa- ovo je privremena struktura podređenosti odjela i pojedinih zaposlenika, usmjerena na rješavanje određenog problema. Ova struktura regulira vrijeme provedbe i opseg aktivnosti, postavljene ciljeve i osiguranje resursa. Programsko-ciljano upravljanje poduzeće koristi u slučaju situacija koje nemaju analogije u prošlosti i ispadaju iz tradicionalnog načina rada. To mogu biti hitni slučajevi, razvoj novih vrsta proizvoda, izlazak iz krize, ulazak na nova tržišta. Programsko-ciljano upravljanje provodi se u okviru glavnog sustava upravljanja. Istodobno se izdvaja poseban skup mjera koje čine jedinstven ciljni kompleks, izgrađuje se posebna privremena podređenost odjela i pojedinih zaposlenika.
Pri projektiranju organizacijskih upravljačkih struktura mora se uzeti u obzir da se svaka struktura temelji na stupovima prikazanim na sl. 16. U teoriji organizacije postoje sljedeće faze u projektiranju organizacijskih struktura (slika 17). Postoje zahtjevi za organizacijsku strukturu (slika 18) i načela za stvaranje učinkovite organizacijske strukture za upravljanje (slika 19).
Riža. 16. Stupovi učinkovite organizacijske strukture.
Riža. 17. Faze projektiranja organizacijskih struktura.
Riža. 18. Zahtjevi za organizacijsku strukturu.
Riža. 19. Načela za stvaranje učinkovite organizacijske upravljačke strukture.
Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije
GOU VPO "Čuvaška država
Pedagoško sveučilište nazvano po I.Ya. Jakovljev"
Odjel za upravljanje
odjel menadžmenta
NASTAVNI RAD
Po disciplini: "Teorija organizacije"
na temu:
"Linearna struktura upravljanja"
Izvršeno: student
FU, 2 tečaja, grupa
GORE 3-09
Kachanova Julia
Znanstveni direktor
Petrova Elena Vjačeslavovna
Čeboksari 2011
sadržaj
Uvod………………………………………………………… ………….…..3
Poglavlje 1. Teorijske osnove linearne strukture upravljanja
1.1 Pojam i suština linearne strukture…………………………………5
1.2 Značajke, prednosti i nedostaci linearne strukture…………9
Poglavlje 2 Karakteristike poduzeća "Makhaon" LLC
2.1 Karakteristike djelatnosti poduzeća………………………………….11
2.2 Karakteristike osoblja tvrtke Makhon LLC……………………………..14
2.3 Financijske karakteristike poduzeća ………………………………………17
2.4 Analiza pokazatelja uspješnosti poduzeća…………………….……19
2.5 Upravljačka struktura poduzeća……………………………………… 22
Poglavlje 3. Glavni pravci poboljšanja strukture upravljanja u poduzeću Makhaon LLC
3.1 Identifikacija nedostataka u poduzeću Makhaon LLC …………….…27
3.2 Razvoj nove organizacijske upravljačke strukture…………….…30
Zaključak…………………………………………………………………………….37
Prijave…………………………………………………………………..…….39
Popis korištene literature………………………………………..... ..43
Uvod
Organizacijska struktura je logično izgrađen odnos između razina upravljanja i funkcionalnih jedinica. Upravljačka struktura organizacije shvaćena je kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihov razvoj i funkcioniranje kao cjeline.
U okviru strukture odvija se proces upravljanja među čijim su sudionicima raspoređene funkcije i zadaci upravljanja. S ove pozicije, organizacijska struktura je oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, unutar kojih se odvija proces upravljanja, usmjeren na postizanje ciljeva organizacije. Dakle, upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene između različitih karika, među kojima poveznice osiguravaju koordinaciju za njihovu realizaciju. Upravljačka struktura ima veliki utjecaj na sve aspekte upravljanja, jer je povezana s ključnim konceptima upravljanja - ciljevima, funkcijama, procesima, mehanizmima funkcioniranja, ovlastima ljudi. Stoga menadžeri svih razina posvećuju veliku pozornost načelima i metodama oblikovanja objekata, odabiru vrste ili kombinacija tipova objekata, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji, procjeni njihove usklađenosti s ciljevima i zadacima koji se rješavaju.
Odluka o organizacijskoj strukturi donosi se na institucionalnoj razini, a sam proces naziva se departmanizacija.
Elementi upravljačke strukture su:
1. Veza - pozicija ili podjela.
2. Veze. Upravljačku strukturu karakterizira prisutnost veza između njezinih elemenata. Horizontalne veze su koordinacijske prirode i u pravilu su jednorazinske. Vertikalne komunikacije - komunikacije subordinacije, nastaju u prisutnosti nekoliko razina upravljanja. Vertikalne veze mogu biti linearne i funkcionalne. Linijske veze znače podređenost linijskim rukovoditeljima, t.j. o svim pitanjima upravljanja. Funkcionalni se odvijaju podređivanjem određene skupine problema funkcionalnom menadžeru.
3. Razine upravljanja. Raznolikost funkcionalnih veza i mogućih načina njihove distribucije između odjela i zaposlenika određuje raznolikost mogućih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje proizvodnjom. Sve ove vrste svode se uglavnom na četiri vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.
Svrha ovog kolegija je razmotriti strukturu upravljanja u organizaciji, kao i identificirati nedostatke i načine za njihovo poboljšanje. Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:
- proučavati teorijske aspekte linearne organizacijske strukture.
- istaknuti značajke ove strukture.
- opisati tvrtku
-razviti mjere za poboljšanje strukture upravljanja u poduzeću Makhaon LLC
Poglavlje 1. Teorijske osnove strukture linearnog upravljanja
- Pojam i bit linearne konstrukcije
Linijska struktura se formira na proizvodnoj osnovi, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke i asortiman proizvoda.
Područje primjene:
- poduzeća do 300-500 zaposlenih s visokom razinom tehnološke i predmetne specijalizacije (obrada metala, pružanje sličnih usluga, montaža itd.);
- poduzeća lokalne industrije (proizvodnja proizvoda od lokalnih sirovina, proizvodnja robe široke potrošnje);
stabilnost vanjskog okruženja.
Bit linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da kontrolne radnje na objektu može prenijeti samo jedna dominantna osoba - vođa, koji službene informacije prima samo od svojih izravno podređenih osoba, donosi odluke o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta kojim upravlja, a za svoj rad odgovara višem rukovoditelju. Drugim riječima, sve funkcije upravljanja i podređenosti koncentrirane su na čelu, stvara se vertikalna linija kontrole i izravan put utjecaja na podređene.
Ova vrsta organizacijske strukture upravljanja koristi se u uvjetima funkcioniranja malih poduzeća s jednostavnom proizvodnjom u nedostatku opsežnih kooperacijskih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i dizajnerskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnim mjestima, pojedinačnim malim radionicama, kao i malim tvrtkama homogene i nekomplicirane tehnologije.
Linearna struktura je izgrađena na principima:
1. Hijerarhija - horizontalne veze su okosnica.
2. Jedinstvo zapovijedanja:
- voditelj jedinice osigurava jednolično upravljanje svojim podređenima;
- podređen je određenom višem rukovoditelju i samo preko njega povezan sa sustavom višeg upravljanja;
- svaki zaposlenik može dobiti zadatak od jednog neposrednog rukovoditelja i samo njega izvještavati o njegovoj provedbi.
Pododjeli imaju prilično visok stupanj neovisnosti i nemaju funkcionalnu specijalizaciju. Oni se formiraju prema broju ljudi koji više ili manje odgovaraju normi upravljivosti u vremenu. Norma upravljivosti - broj ljudi koji su izravno podređeni određenom menadžeru. 1
Voditelj svake jedinice treba biti stručnjak za sva područja djelovanja jedinice, koja se podudaraju sa smjerom organizacije u cjelini. Međutim, u uvjetima složene proizvodnje to je praktički nemoguće, pa se linearni sustav koristi za organizaciju jednostavnog rada iste vrste, kao i na razini pojedinih odjela.
Sl. 1 Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja"
Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lancem "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je. U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe.
Viši organ upravljanja nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog. 2
1.2 Značajke, prednosti i nedostaci linearne strukture
Karakteristike linearnih upravljačkih struktura su:
- Jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i podjela;
Jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa u svojim rukama koncentrira upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
Nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi "prevladavaju" nad strateškim;
Veliki broj "menadžmentskih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
Jasno izražena odgovornost;
Brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih;
Sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti;
Preopterećenost menadžera najviše razine;
Povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama vodećih menadžera;
Nedostaci ove vrste konstrukcija uključuju nejedinstvo horizontalnih veza, mogućnost prekomjerne krutosti. U uvjetima suvremene proizvodnje zahtijevaju menadžera na visokoj razini univerzalni trening, što zauzvrat ograničava djelokrug jedinice na čijem je čelu i sposobnost menadžera da njome učinkovito upravlja. Odnosno, ova struktura postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalifikacija rukovoditelja i njihove kompetencije u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.
Osim toga, velika preopterećenost informacijama, višestruki kontakti s podređenim, višim i srodnim organizacijama dovode do činjenice da se većina vremena menadžera troši na rješavanje operativnih problema, a obećavajućim pitanjima ne pridaje se dovoljno pažnje. Postoji ograničenje inicijative radnika na nižim razinama upravljanja. Također, nedostaci nisu fleksibilnost strukture, ne prilagodljivost daljnjem rastu i razvoju poduzeća.
Dakle, rezimirajmo gore navedeno:
Prednosti linearne strukture:
1) jedinstvo i jasnoća zapovijedanja;
2) dosljednost radnji, nastupa;
3) jasan sustav komunikacije između rukovoditelja i podređenih;
4) brzo reagiranje na upute odozgo;
5) osobnu odgovornost za rezultate djelovanja postrojbe.
Nedostaci linearne strukture:
1) visoki zahtjevi za stručnost voditelja;
2) preopterećenost vrhunskih menadžera;
3) pretpostavke za zlouporabu ovlasti;
4) nepostojanje horizontalne povezanosti odjela;
2.1 Karakteristike poduzeća
Slastičarna "Makhaon" jedan je od najvećih proizvođača slastica u regiji Volga. Federalni okrug RF. Tvrtka "Makhaon" ima reputaciju stabilne, solventne tvornice. Zaštitni znak "Makhaon" nadaleko je poznat izvan republike. Tvornica zauzima prvo mjesto u Rusiji u geografiji isporuke. Poduzeće je pobjednik diplome sveruskog natjecanja "100 najboljih proizvoda Rusije" od 1998. do 2005. godine. Tvrtka osigurava 15 posto potreba tržišta Volge u tortama i kolačima. Originalni dizajn, šareno pakiranje, raznolikost i visoka kvaliteta Makhaon proizvoda zadovoljavaju najviše europske standarde. Program aktivnosti tvrtke "Makhaona" je osigurati maksimalno zadovoljenje potreba stanovništva u visokokvalitetnim pekarskim i slastičarskim proizvodima.
Tvrtka ima konkurente kao što su: OO "PKF" LYUBINVEST", Omska regija, LLC "NEVSKY KONDITER" Penza regija, LLC "KONFEKCIJA "KONFAEL" Moskovska regija, LLC "NEW PRODUCT" Rostovska regija, LLC "TRADING HOUSE" PRIBALTIYSKY CONDITER ", Kaliningradska oblast.
Makhaon je osnovan na temelju Yoshkar-Ola pekare br. 4, koja je puštena u rad 1985. godine. Pekara br. 4 bila je dio pekare Yoshkar-Ola i nije se smatrala zasebnim poduzećem. U pogonu su postojale 2 proizvodne radionice: slastičarnica i pekarnica.
U slastičarnici su se proizvodile 3 vrste kolača: Polyanka, Ilmensky i Flight torte, a u pekarnici 6 vrsta pekarskih proizvoda. Tvrtka je bila neprofitabilna.
Godine 1990., na temelju naloga Ministarstva žitnih proizvoda RSFSR-a br. 249 „O reorganizaciji i preimenovanju nekih poduzeća udruge Mariykhlebprom“, podjela Yoshkar-Ola
pekare u 4 samostalna poduzeća. Tako je Yoshkar-Ola pekara br. 4 odvojena u neovisnu strukturu.
U ovom obliku, tvornica je trajala do 1992. Međutim, od ulaska u tržišnu ekonomiju povezanu s liberalizacijom cijena, tvornica se našla u teškoj financijskoj situaciji.
Dugotrajna imovina - velika neučinkovito korištena područja, značajni troškovi za toplinsku i električnu energiju, veliki broj zaposlenika, mali asortiman, beznačajan obujam proizvoda - sve je to dovelo do činjenice da su se troškovi proizvoda pokazali mnogo većim od toga natjecatelja. Godine 1992. proizvodnja pekarskih proizvoda smanjena je za 70%, slastica - za 50%, proizvodnja je postala nerentabilna.
U tim uvjetima direktori su birani u kolektivu društva. Aleksej Vitalijevič Stepanov, koji je do tada bio šef odjela za opskrbu, i dalje je na čelu poduzeća.
Nova uprava odlučila se usredotočiti na proizvodnju slastica: povećati asortiman, poboljšati dizajn, napraviti originalnu ambalažu, razviti zaštitni znak. Osim toga, odlučeno je smanjiti asortiman pekarskih proizvoda, postići bolju kvalitetu, raditi na smanjenju troškova i stvoriti menadžerski tim koji će te probleme riješiti.
U roku od 3 godine ovi su zadaci riješeni: služba upravljanja promijenila se za 97%, poduzeće je restrukturirano, stvoreni su odjeli marketinga, financija, upravljanja osobljem i transporta. Zaštitni znak "Makhaon" razvijen je i registriran 1993. godine, stvoren je moto poduzeća "Makhaon - odmor u vašem domu", crvena boja postala je korporativna boja poduzeća. Tijekom postojanja poduzeća proizvodnja pekara porasla je 3 puta, slastica - 4 puta, produktivnost rada - 2,5 puta, broj se povećao za 25%.
Godine 1996. Yoshkar-Ola pekara br. 4 preimenovana je u Državno poduzeće Firma Makhaon, a od 1. veljače 2001. - Makhaon LLC.
Trenutno zaštitni znak radi za tvrtku, poznat je u 450 najboljih trgovina u mnogim regijama Rusije, kao što su Tatarstan, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moskva. U 2004. godini zabilježeno je oko 7 milijuna kupaca Makhaon LLC proizvoda.
Za uspješnu promociju i rad na prodajnim tržištima, gdje tvrtka kontrolira 15%, Makhaon ima široku mrežu distributera u 12 regija Rusije.
Uspješno se odvija dugogodišnja suradnja između Makhaon LLC i izraelske tvrtke INTERGATA LTD koja je rezultirala kreacijom slatkiša Soufflé in Chocolate.
Danas je Makhaon LLC:
- visokoprofitabilna proizvodnja konditorskih proizvoda i
- pekarski proizvodi,
- lider u proizvodnji proizvoda za kolače,
pouzdan partner,
visokokvalificiran tim istomišljenika.
Godine 2000. Makhaon LLC pridružuje se UNISCAN međunarodnoj udruzi za automatsku identifikaciju.
2.2 Karakteristike osoblja Makhaon LLC
Do danas, ukupan broj zaposlenika Makhaon LLC je oko 500 ljudi. Među njima su radnici u proizvodnom i neproizvodnom sektoru, radnici u trgovini, odjelima marketinga, stručnjaci, administrativno i uslužno osoblje.
Svi radnici slastičarne imaju posebnu stručnu spremu. ? dio svih zaposlenika slastičarnice ima visoke činove - 6 i 5, takva kvalifikacija ukazuje na visoku vještinu stručnjaka; ? - slastičari 4. kategorije i? - slastičari 3 i 2 kategorije. Broj je 25% od ukupni broj radeći u poduzeću.
Radnici pekare, uglavnom, imaju posebno obrazovanje, ali osim toga, u radnji rade bivši radnici industrijskih poduzeća. Taj broj iznosi 27% od ukupnog broja zaposlenih u poduzeću.
Prodavači robnih marki "Makhaon" imaju visoko obrazovanje, što je ključ kulturne usluge kupcima, prodavači stacionarnih kioska koji prodaju pekarske proizvode koje proizvodi poduzeće imaju iskustvo u trgovini. Broj zaposlenih u trgovačkoj mreži "Makhaon" je 20% od ukupnog broja zaposlenih.
Djelatnici energetsko-strojarskog odjela, ekspedicije slastičarnice i pekarnice, odjela zaštite i drugi uspješno rade za dobrobit zajedničke stvari.
Stručnjaci koji rade u poduzeću imaju visoko obrazovanje u svojoj specijalnosti, završili su tečajeve osvježenja znanja i poznaju računalo.
Zaposlenici u upravnom aparatu imaju višu stručnu spremu, od čega 50% drugu višu stručnu spremu, te najmanje 3 godine iskustva na rukovodećim poslovima.
Glavni menadžeri poduzeća diplomirali su na Višoj školi međunarodnog poslovanja Akademije za nacionalno gospodarstvo pri Vladi Ruske Federacije. Može se primijetiti trend povećanja broja zaposlenih u poduzeću, njihove produktivnosti.
Radni resursi igraju presudnu ulogu u procesu proizvodnje. Bez kvalitete radna sredstva normalna ekonomska aktivnost poduzeća je nemoguća.
Tvrtka ima visoko kvalificirane zaposlenike. Prijem novih radnika vrši se na temelju ugovora o djelu, odnosno sa radnikom se sklapa ugovor o radu kojim se utvrđuju uvjeti rada i naknada.
Racionalno korištenje radnih resursa, pod jednakim uvjetima, omogućuje postizanje maksimalne proizvodnje, doprinosi rastu produktivnosti rada, učinkovitosti i profitabilnosti proizvodnje.
Razmotriti sastav, veličinu i strukturu radnih resursa.
| Spoj |
godine | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| broj, pers. | % | broj, pers. | % | broj, pers. | % | broj, pers. | % | |
| radnika | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Zaposlenici | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| specijalisti | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Ukupno, od toga: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Neindustrijsko osoblje | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Industrijsko osoblje | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tablica 1 - Sastav, veličina i struktura radnih resursa
Tablica 1 pokazuje da se broj radnih resursa mijenja. U usporedbi s 2002. godinom, u 2005. godini broj se povećao za 236 ljudi, što je posljedica velike fluktuacije osoblja, tj. veliki broj radnika na određeno vrijeme i sklapanje ugovora o radu na određeno vrijeme. U poduzeću je 2005. godine radilo ukupno 681 osoba, uključujući 119 rukovoditelja i stručnjaka, 78 osoba s višom stručnom spremom, 38 osoba sa srednjom stručnom spremom.
U 2005. godini zaposleno je 214 osoba, a otkaz je dobilo 165 osoba. Fluktuacija osoblja je 26,8%. Glavni dio radnih resursa u poduzeću su radnici (više od 80%), 18% su stručnjaci. Mali udio zauzimaju menadžeri i zaposlenici (manje od 1%).
Općenito, tijekom 4 godine, ukupan broj radnih resursa povećao se za 236 ljudi. Broj industrijskog osoblja porastao je za 223 osobe, a neindustrijskog za 13 osoba.
Među zadacima koje rješava kadrovska služba posebno mjesto zauzima izbor i raspored osoblja. Nedavno je LLC "Makhaon" uveo praksu zapošljavanja stručnjaka na konkurentnoj osnovi, što vam omogućuje da prihvatite kvalificiranije i kompetentnije radnike, kako menadžere tako i radnike.
2.3 Financijske karakteristike poduzeća
Dobit je prihod poduzeća od uloženog kapitala, izražen u novcu, koji karakterizira njegovu naknadu za obavljanje gospodarske djelatnosti, a predstavlja razliku između ukupnog prihoda i ukupnih troškova u procesu obavljanja te djelatnosti. Dobit nije samo opći pokazatelj troškova koji karakterizira rezultate financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća, već i stvarni izvor uštede novca. Stvara određena jamstva za nastavak postojanja poduzeća, budući da je akumulacija dobiti ta koja pomaže u prevladavanju posljedica rizika povezanih s prodajom robe na tržištu. 3
Struktura prihoda i rezultata (dobit) poduzeća može se analizirati na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka. Svrha analize je utvrditi udio pojedinih sastavnica bilančne dobiti u njenom nastanku. Za sveobuhvatnu procjenu financijskih rezultata poduzeća postoji sustav pokazatelja danih u tablici 2.
Tablica 13 pokazuje da je bilančna dobit u 2005. godini iznosila 58480 tisuća rubalja, što je 25277 tisuća rubalja. više od knjigovodstvene dobiti iz 2004
| Osnovni pokazatelji | Godina | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Prihod od prodaje bez PDV-a, tisuća rubalja | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Troškovi proizvodnje prodanih proizvoda, tisuća rubalja | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Dobit od prodaje, tisuća rubalja | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Rezultati od ostalih prodaja, tisuća rubalja | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Prihod od neprodajnih operacija, tisuća rubalja | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilančna dobit, tisuća rubalja | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Iznos poreza na dohodak, tisuća rubalja | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Neto dobit, tisuća rubalja | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Prihodi od prodaje proizvoda i usluga u 2004. godini veći su za 4,2% u odnosu na 2003. godinu, troškovi proizvodnje i prodaje manji su za 2,5%, gubici od poslovnih i izvanposlovnih rashoda manji su za 2 puta, zbog čega je u 2004. bilanca čista dobit iznosila je 33.203 tisuća rubalja.
U 2002. godini ostvarena je najmanja dobit od prodaje i bilančne dobiti.
Svake godine društvo ostvaruje gubitke od ostalih prodaja. U 2004. godini gubici su veći za 21,7% u odnosu na 2003. godinu. U 2002. i 2003. godini društvo je ostvarilo gubitak iz neprodajnog poslovanja zbog otpisa nenaplativih potraživanja. Zbog povećanja bilančne dobiti došlo je do povećanja iznosa poreza na dobit u 2004. godini u odnosu na 2003. godinu za 3 puta. Neto dobit iznosila je 24.902 tisuća rubalja, što je 3 puta više od neto dobiti u 2003. godini.
U 2005. godini primjećujemo povećanje obujma prodaje poduzeća za 44% u usporedbi s 2004. godinom, zbog čega je dobit od prodaje proizvoda porasla za 28.373 tisuća rubalja. ili za 62,7 posto. Također je zabilježeno povećanje bilančne dobiti poduzeća za 76,2% na razinu od 58450 tisuća rubalja, neto dobit - za 76,1% u usporedbi s 2004. godinom.
U 2004. godini za financiranje kapitalnih ulaganja potrošeno je 9565 tisuća rubalja. Izvori - amortizacija dugotrajne imovine u iznosu od 3990 tisuća rubalja. i dobit u iznosu od 5575 tisuća rubalja. Strojevi, oprema i druga dugotrajna imovina kupljeni su u iznosu od 8686 tisuća rubalja.
2.4 Analiza uspješnosti poduzeća
| Br. p / str | ključni pokazatelji analitička financijska vrijednost | prošle godine | izvještajna godina | promjene | ||||
| 1 | brzi omjer | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | tanki koeficijent likvidnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | fundraising koeficijent likvidnosti | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | koeficijent ukupne likvidnosti | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | koeficijent solventnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Obračuni za prethodnu godinu
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Obračuni za izvještajnu godinu
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Poduzeće je dužnik 1. kategorije, budući da je rejting broj za prethodnu i izvještajnu godinu 2,913 odnosno 3,846, tj. su u rasponu od 0 do 6. Tvrtka ima mogućnost otvaranja kreditne linije. Ukupni maksimalni iznos kredita može se povećati uz odgodu plaćanja u iznosu kredita na povjerenje bez zaračunavanja snižene kamate. Tvrtka je primarni investitor, ima fiksni prihod.
Dijagnostika financijske stabilnosti poduzeća
| Br. p / str |
Osnovni pokazatelji analitički financijska vrijednost |
Početak godine |
Kraj godine |
promjene |
| 1 | Omjer pokrića imovine | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Omjer upravljivosti kapitala | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Koeficijent samofinanciranja | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Koeficijent autonomije | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Koeficijent financijske aktivnosti | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Omjer prijevremenog zaduživanja | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Omjer financijske stabilnosti | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Financijska stabilnost | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Vrsta financijske stabilnosti poduzeća: krizno financijsko stanje. Budući da je PR=14,55 na kraju godine. Tvrtka je blizu bankrota. Dobit je mala ili nikakva. Tvrtka je neprofitabilna.
2.5 Upravljačka struktura u poduzeću Makhaon LLC
Pri analizi i projektiranju organizacija treba sagledati odnos njihovih elemenata, strukturu, kao i mehanizam međudjelovanja tih elemenata u okviru određenih ciljeva i zadane strukture organizacije. Organizacijska struktura i organizacijski mehanizam u svoj raznolikosti svojih pojavnih oblika čine organizacijske oblike upravljanja.
Zatim razmotrite organizaciju upravljanja u poduzeću Makhaon LLC.
Od velikog značaja za gospodarsko upravljanje je uspostavljanje racionalne proizvodne strukture poduzeća. Organizacijska struktura proizvodnje Makhaon LLC prikazana je na sl. 2.
Organizacijska struktura upravljanja poduzećem odražava sastav i podređenost linearnih i funkcionalnih razina upravljanja, u Makhaon LLC struktura upravljanja ima linearno-funkcionalni oblik (slika 3). Kod ove vrste organizacijske strukture poduzeća (linearno-funkcionalne) linearnom rukovoditelju, koji je izravno odgovoran direktoru, u razradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova pomaže poseban upravljački aparat, koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, grupe). Takvi odjeli svoje odluke provode ili preko najvišeg menadžera, ili ih izravno dovode do specijaliziranih službi ili pojedinih izvođača na nižoj razini. Funkcionalni odjeli nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim odsjecima.
Upravljanje poduzećem provodi direktor na temelju jedinstva zapovijedanja. Upravljačka struktura ima linearno-funkcionalni oblik. Direktoru su podređeni svi podređeni rukovoditelji. Stvorena je jedinstvena vertikalna linija vodstva i izravan put aktivnog utjecaja na podređene. Prednost takve strukture upravljanja je jednostavnost, pouzdanost i ekonomičnost. Voditelj bi u ovom slučaju trebao pokrivati sve aspekte poduzeća.
Funkcionalni odsjeci provode svu tehničku pripremu proizvodnje, pripremaju opcije za rješavanje problema vezanih uz upravljanje proizvodnim procesima, rasterećuju linijske menadžere planiranja financijskih kalkulacija, logistike proizvodnje i drugih pitanja.
Makhaon LLC
pekarnica
Prodavaonica peciva
medičarnica
šećerana
slastičarnica
Slastičarna
Mehanizirana pekara №1
Mehanizirana pekara №2
Mehanizirana pekara №3
Slika 2. Organizacijska struktura proizvodnje Makhaon LLC
Generalni direktor Makhaon LLC
Glavni inženjer
Glavni ekonomist
Zamjenik direktora za ljudske resurse i prodaju
itd.................
