Цели, задачи и миссия медицинского центра "Панацея", структура предприятия. Цель разработки управленческих решений, многокритериальная оценка пограничных целей. Идентификация и анализ проблемы, выборка предварительного решения и выработка окончательного.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет)
Факультет «Право и финансы»
Кафедра «Экономика и управление проектами»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
“Управленческие решения”
Проверил:
Литке М.Г
2011 г.
Выполнил:
студент группы ПФ-535/з
Пономарева Е.Н.
2011 г
Челябинск
1. Определение условного примера
1.2 Цели, задачи миссия
1.4 Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
1.5 Имеющиеся ресурсы
2. Определение цели разработки управленческих решений
2.1 Формирование рабочей цели
2.3 Выбор пограничной цели
2.6 Ранжирование цели
3. Провести идентификацию и диагностику проблемы
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели 16
3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
4. Провести выборку и анализ предварительного решения
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения.
5. Выработать окончательное решение
Библиографический список
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВНОГО ПРИМЕРА
1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности
Медицинский центр «Панацея» начал свою историю с 1995 года. Особенностью центра является его постоянный и сплоченный за многие годы коллектив, состоящий из высокопрофессиональных сертифицированных специалистов различного профиля, врачей, медсестер и лаборантов высшей и первой квалификационной категорий. Консультантами медицинского центра являются доктора наук, профессора Челябинской Государственной медицинской академии и Уральского научно-исследовательского института дерматовенерологии и иммунопатологии. Медицинский центр располагает уникальной диагностической базой. Лаборатория укомплектована самым современным оборудованием, позволяющим в кратчайшие сроки выполнять сотни видов анализов с максимальной степенью точности и достоверности результатов. Кроме того, медицинский центр располагает огромными возможностями в проведении самых сложных ультразвуковых и инструментальных обследований.
Медицинский центр «Панацея» является хозяйственным обществом - коммерческой (частной) организацией.
Общество с ограниченной ответственностью «Панацея» учреждено несколькими лицами гражданами РФ, уставный капитал, которого разделен на доли.
1.2 Цели, задачи миссия
Цель деятельности медицинского центра «Панацея»:
Извлечь максимальную прибыль.
Задача медицинского центра «Панацея»:
Оказывать медицинские услуги населению, деятельность осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ;
Расширить сферу деятельности;
Внедрять новые технологии в области диагностики и лечения
Повышать квалификацию медицинских работников;
Расширить спектр деятельности в географическом аспекте;
Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда.
Миссия Медицинского центра "Панацея" заключается в предоставлении медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время.
1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного
Медицинский центр «Панацея», пожалуй, единственное в Челябинске медицинское учреждение, в котором оказывают многопрофильную медицинскую помощь анонимно и без задержки. Самыми популярными услугами в центре являются:
Решение интимных проблем мужчин и женщин;
Лечение геморроя без операции;
Терапевтическая врачебная косметология;
Лечение грибковых поражений кожи и ногтей;
Восстановление волос;
Любые лабораторные исследования;
Самые эффективные физиотерапевтические процедуры.
Краткий перечень предоставляемых медицинских услуг:
ЖЕНСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение акушера-гинеколога;
Диагностика и лечение хронических неспецифических воспалительных заболеваний половых органов, ИППП;
Эффективное лечение эрозии шейки матки аппаратом «Vesalius»;
Диатермокоагуляция эрозии шейки матки;
Лечение эрозии шейки матки солковагином;
Диагностика и лечение женского бесплодия, нарушений менструального цикла, невынашивания беременности;
Консультирование по вопросам планирования семьи и контрацепции;
Диагностика и лечение эндометриоза;
Контрацепция: экстренная (в течение суток), введение и удаление ВМС;
Кольпоскопия;
Молекулярно-резонансная биопсия шейки матки аппаратом «Vesalius-ZX80» безболезненно;
Массаж матки;
Аспирационная биопсия эндометрия;
Подготовка к выполнению процедуры ЭКО;
Стимуляция суперовуляции с УЗИ и гормональным мониторингом;
Криотерапия одиночных кондилом;
Прижигание остроконечных кондилом солкодермом или кондилином;
Посткоитальный тест;
Определение степени чистоты влагалища;
Микроскопическое исследование на демодекс.
МУЖСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение уролога, андролога;
Диагностика и лечение болезней, передающихся половым путем;
Экстренная профилактика инфекций после случайного полового контакта;
Диагностика и лечение воспалительных заболеваний половых органов у мужчин, доброкачественной гиперплазии предстательной железы;
Диагностика и лечение заболеваний мочеполовых органов, недержания мочи;
Диагностика и лечение различных видов мужского бесплодия;
Диагностика и коррекция гормональных нарушений функций половых органов у мужчин;
Лечение эректильной дисфункции, в т. ч. аппаратом «Санос»;
Эротренинги;
Проба на эрекцию;
Массаж простаты;
Местное лечение д/мужчин;
Удаление заразительных моллюсков;
Микроскопическое исследование секрета предстательной железы;
Исследование спермы;
Микроскопическое исследование на демодек;
Фаллостимуляциявибро-вакуумная;
Вибромагнитный массаж органов малого таза и тазового дна на аппарате «АВИМ»;
Вибрационныйректомассаж предстательной железы на аппарате «Ректомассажер».
УЗИ - ДИАГНОСТИКА:
УЗИ органов брюшной полости;
УЗИ органов малого таза (трансабдоминальное, трансвагинальное);
УЗИ органов малого таза с ЦДК;
УЗИ молочной железы;
УЗИ молочной железы с ЦДК;
УЗИ щитовидной железы;
УЗИ предстательной железы, мошонки;
ЦДК предстательной железы;
ТРУЗИ с ЦДК.
ПРОКТОЛОГИЯ:
Консультация и наблюдение врача-колопроктолога;
Склерозирование при хроническом геморрое;
Компрессионно-латексноелигирование геморроидального узла;
Иссечение наружного геморроидального узла;
Тромбоэктомия при тромбозе наружного геморроидального узла;
Иссечение тромбированного наружного геморроидального узла;
Иссечение анальных и перианальных кондилом;
Ректороманоскопия;
Лазернаяфотокоагуляция геморроидального узла;
Мониторное очищение кишечника. Гидроколонотерапия;
Мониторное очищение кишечника с ректальным озонированием.
ДЕРМАТОКОСМЕТОЛОГИЯ, ТРИХОЛОГИЯ И ЛЕЧЕНИЕ ЗАБОЛЕВАНИЙ КОЖИ СТОП И НОГТЕЙ:
Консультация врача дерматолога;
Компьютерная диагностика состояния кожи лица;
Прокол мочек ушей и вдевание серег;
Косметический, пластический, лечебный массаж лица и шеи;
Криомассаж лица;
Отшелушивающийкриомассаж лица;
Лифтинг лица (микротоки);
Ультрафонофорез;
Лазеротерапия;
Д"арсонваль кожи лица;
Экспресс-уход;
Исследование лампой Вуда;
Программа «Анти-стресс»;
Лимфодренаж кожи лица;
Лечение проблемной кожи лица:
Лечение угревой болезни;
Комбинированная чистка лица;
Ручная чистка лица;
Рассасывающие процедуры после чисток, лечение постакне;
Маски для лица: Водорослевая, парафиновая, азуленовая, яблочная, «F-Y» увлажняющая, «Шелковые волокна», Противокуперозная;
Лечение и уход за куперозной, увядающей, обезвоженной, сухой кожей;
Лечение себореи кожи лица;
Лечение пигментации;
Коррекция рубцовых изменений кожи;
Лечение заболеваний розацея и демодекоза;
Ультразвуковой пилинг;
Биофитопилинг;
Пилинг кожи лица 25% гликолевой кислотой, 50% гликолевой кислотой, 70% гликолевой кислотой, 5% ретиноевой кислотой;
Устранение новообразований:
Диатермокоагуляция папиллом, бородавок и невусов с последующим гистологическим исследованием;
Диатермокоагуляция атеромы с обезболиванием;
Удаление бородавок жидким азотом;
Инструментальное лечение множественных бородавок;
Электрокоагуляция ангиом - расширенных сосудов кожи;
Удаление миллиума;
Удаление контагиозного моллюска;
Решение проблем с волосами:
Консультация врача-трихолога;
Микровидеодиагностика волос;
Массаж волосистой части головы, задней поверхности шеи;
Лечение волосистой части головы: криомассаж, Д»арсонваль, лазеротерапия, мезотерапия;
Лечение на аппарате «Псоркам»;
Лечение облысения;
Подготовка и эпиляция волос воском в области голени, бедер, предплечий, плеч, бикини, лица;
Стимуляция роста волос;
Мезотерапия:
Мезотерапия кожи лица, шеи, области декольте с обезболиванием;
Коррекция мимических морщин «Диспорт»;
Лечение повышенной потливости (гипергидроза) за 1 сеанс;
Мезотерапия локальных жировых отложений, целлюлита;
Косметологические услуги с применением препаратов космоцевтической линии KEENWELL (Испания):
Гигиеническая чистка;
Чистка проблемной кожи;
«Омолаживающая» процедура;
Лифтинг - процедура (с микротоками);
Уход за увядающей кожей;
Лечение заболеваний кожи стоп и ногтей:
Консультация врача миколога;
Педикюр при грибковом поражении;
Косметический педикюр;
Инструментальное удаление гиперкератоза;
Инструментальное лечение сухих мозолей, стержневых мозолей;
Инструментальная обработка и лечение множественных поверхностных трещин при грибковом поражении стоп;
Инструментальная обработка и лечение онихомикоза (поражения ногтевых пластинок);
Тампонада вросшего ногтя.
ЛАБОРАТОРНАЯ ДИАГНОСТИКА: Многопрофильная лаборатория с федеральным контролем качества, более 1000 наименований исследований:
Обще-клинические исследования;
Биохимические исследования;
Бактериологические исследования с определением чувствительности выявленной микрофлоры;
Молекулярная диагностика - ПЦР;
ДНК - онкомаркеры;
Иммунологические исследования;
Цитологические исследования;
Исследования гормонального профиля.
Прием ведут специалисты: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, эндокринолог, проктолог.
Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
Организационная структура медицинского центра «Панацея» представлена на рисунке 1.1.
Организационная структура представлена на примере одного филиала, расположенного в Металлургическом районе, по адресу: Ул. Шоссе Металлургов, 20
Рисунок 1.1 - Организационная структура управления медицинского центра «Панацея»
1.5 Имеющиеся ресурсы
В организации имеются все ресурсы, необходимые для успешной деятельности, 5 площадок в личном пользовании, в хорошем состоянии, не нуждающиеся в ремонте. Так же медицинский центр обеспечен необходимым оборудованием.
1.6 Выделить проблемные области
Медицинский центр «Панацея» имеет проблемные зоны:
Недостаточная прибыль;
Персонал - не достаточное количество высококвалифицированных работников: (10 не имеют квалификационную категорию, 16 имеют первую квалификационную категорию, 20 имеют вторую квалификационную категорию, 34 имеют высшую квалификационную категорию), минимальное количество широкопрофильных сотрудников(медицинских сестер, в случае необходимости, которые, могли бы, замещать друг друга), разногласия на фоне размера и распределения премиальных выплат (что ведет к ухудшению рабочей атмосферы);
Оборудование (быстрый темпразвития новых технологий).
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Формирование рабочей цели
Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (персонал):
Высококвалифицированный персонал
Широкопрофильный персонал;
Мотивированный персонал.
2.2 Определение границ рабочей цели
Границы для цели «высококвалифицированный персонал»:
Минимальное - повысить квалификацию5 сотрудникам;
Максимальное - повысить квалификацию 20 сотрудникам.
Границы для цели «широкопрофильный персонал»:
Минимальное - Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями
Минимальное - увеличить на 5 работников с многопрофильными знаниями
Границы для цели «мотивированный персонал»:
Минимальное - не допустить снижение мотивации, оставить ее на прежнем уровне;
Максимальное - увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.3 Выбор пограничной цели
Выберем из пограничных целей одну границу:
Увеличить на 2 работникас многопрофильными знаниями
Увеличитьмотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования
Повысить квалификацию 10 сотрудникам - для этого необходимо вложение денежных средств на обучение (решение о финансовых затратах решает высшее руководство), стаж работы на занимаемой должности не менее 5 лет для каждой квалификационной категории (отслеживает управленец низшего звена). Так что к формированию этой цели можно отнести оба способа « сверху - вниз» и « снизу - вверх».
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями - необходимы финансовые затраты, для получения дополнительной специализации сотрудников (решение принимает высшее руководство), многопрофильные работники дадут возможность не нанимать дополнительный персонал, тем самым не расширяя штат (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз»
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач - необходимы финансовые затраты(решение принимает высшее руководство) стимулирующие выплаты простимулируют работников к улучшению качества обслуживания, тем самым увеличивая доход организации. Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз».
2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей
Для проведения многокритериальной оценки будем использовать методсовместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).
Для оценки будет использоваться 5-ибальная шкала:
не соответствует
не достаточно удовлетворяет
удовлетворяет
вполне удовлетворяет
соответствует
Для проведения оценки возьмем критерии:
1 критерий - повышенияприбыли,
2критерий -улучшение качества обслуживания,
3критерий - конкурентоспособность.
Таблица 1. - Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.
|
Повысить квалификацию 10 сотрудникам |
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями |
увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач |
Значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
2.6 Ранжирование цели
При проведение многокритериальной оценки распределились цели по важности:
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач,
Повысить квалификацию 10 сотрудникам,
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями.
3. ПРОВЕСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЮ И ДИАГНОСТИКУ ПРОБЛЕМЫ
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели
Цель - Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач по сравнению с предыдущим годом; проблема - низкая мотивация персонала.
3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели
В процессе достижения цели:
Необходимо найти поставщика оборудования;
Необходимы дополнительные финансовые затраты;
Отсутствие квалифицированного работника для нового оборудования.
3.3 Определение уровня рассогласования проблемы
Для того, чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:
Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?
Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?
Есть негативные последствия сейчас - неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.
Есть ресурсы для решения проблемы - денежные средства на расчетном счете в банке.
Таким образом, имеем существенный уровень рассогласованности.
Проблему решаем в заданной целевой формулировке.
3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой
Существуют различные методы диагностики проблемы в зависимости от отраслей использования.
Внешняя среда
|
Политические - требования СанПиН, приказы МЗ РФ, тендеры на проведение лабораторных исследований; Экономические - высокие темпы инфляция; Социальные - повышение уровня доходов население; Технологические - быстрое развитие новых технологий. |
Широкий сегмент потребителей; |
|
|
Возможности |
||
|
Требования СанПиН, приказы МЗ РФ; Высокие темпы инфляции; Быстрое развитие новых технологий (инвестирование в новое оборудование); Наличие конкурентов среди государственных медицинских учреждений; Наличие большого количества частных конкурентов предоставляющих услуги аналоги. |
Широкий сегмент потребителей; Повышение уровня доходов населения; Быстрое развитие новых технологий (может привести к снижению стоимости услуг); Тендеры на проведение лабораторных исследований; |
Внутренняя среда
Анализ диагностики:
Определить место проблемы в ряду других проблем - занимает первое место в ряду с другими проблемами, так как является наиболее слабой стороной, так как имеет при не решение проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности, усиление угроз (при повышении уровня доходов население, потенциальные клиенты будут обращаться к конкурентам с аналогичным спектром услуг).
Оценить особенности проблемы - необходимо нормализация внутреннего климата организации, обеспечив персонал эффективной системой оценки качества работы персонала. Решение проблемы при наличии в центре широкого спектра услуг и современного оборудования, даст приток новых пациентов, возможность получения тендера на проведение лабораторных исследований, тем самым увеличение прибыли организации, что может способствовать инвестированию денежных средств в новые технологии (покупка нового оборудования).
Оценить условия и ограничения связанные с проблемой - При устранении проблемы необходимо основываться на трудовой кодекс, требованиям СанПиНа, приказов МЗ РФ, а так же постановлений местных властей самоуправления. Так же необходимо учитывать высокие темпы инфляции, которые могут привести к снижению доходов, переход клиентов в государственные медицинские учреждения тем самым вызвав ограничение в привлечении денежных средств.
Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
Для решения проблемы имеется информация:
О ограничениях в трудовом кодексе,
О методах мотивации.
Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения.
4. ПРОВЕСТИ ВЫБОРКУ И АНАЛИЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1
1. Внедрить новую систему контроля качества.
2. Усовершенствовать старую систему качества работы.
3. Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
4. Поощрять по выполненному плану коллектив в целом, не оценивать работу отдельного сотрудника.
5. Распределять поощрительные выплаты на основе самооценки персонала.
6. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
7. Воспользоваться системой оценки, проверенными на других организациях способами.
4.2 Субъективно выбрать три альтернативы
1. Внедрить новую систему контроля качеств.
2. Возложить обязанности по распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
3. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив
Построим линейный алгоритм для первой альтернативы «Внедрить новую систему контроля качества» (рисунок 2).
Рисунок 2
Построим линейный алгоритм второй альтернативы «Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена» (рисунок 3).
Рисунок 3
Построим линейный алгоритм третей альтернативы (разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами) (рисунок 4).
Рисунок 4
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения
Сформируем возможные критерии:
Критерии сроков.
Критерии стоимости или критерий издержек.
Психологический критерий.
Критерий проблемности.
4.5 Провести многокритериальную оценку альтернатив
Многокритериальную оценку альтернатив проводим методом совместного учета критерия с оценкой их значимости. Результатом данного метода является выявление доминирующей альтернативы.
Для оценки будет использоваться 5-и бальная шкала:
1 критерий -Критерий сроков (5 маленький срок - 1 длительный срок)
2 критерий - Критерии стоимости или критерий издержек(5 маленькие издержки - 1 большие издержки)
3 критерий - Психологический критерий (5 положительный психологический климат организации - 1 отрицательный психологический климат)
4 критерий - Критерий проблемности(5 решение реализуется - 1 решение не реализуется)
Таблица 2. - Многокритериальная оценка альтернатив
|
Новая система контроля |
Возложение обязанностей на управленца низшего звена |
Разработка анкет для оценки |
значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
|
4 критерий |
|||||
4.6 Сформулировать предварительное решение
После проведения многокритериальной оценки для цели «увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач», лидирующее место заняла альтернатива внедрение новой системы контроля качества. Выбор связан с результатом финансовых вложений в сумме 135000 руб, коротким сроком 2,5 месяца. Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда. Благоприятный климат в коллективе. Мотивированный персонал. Повышение качества обслуживания и как следствие увеличение прибыли.
5. ВЫРАБОТАТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения
Для медицинского центра «Панацея» была выявлена ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Повысить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат, внедрение новой системы контроля качества.
1. Исполнители: заведующий отделения, старшая медицинская сестра медицинского центра.
2. Ответственные лица: главный врач, который следит за исполнением приказа, зам главного врача по оценки качества.
3. Время реализации решения: 2,5 месяца. С 01.11.2011
4. Конечный результат: увеличение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
5.2 Принятие окончательного решения
С целью повышение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач:
1. В вести в действие с 01.11.2011 новую систему качества оценки работы персонала.
2. Назначить зам главного врача по контролю качества работы Смирнову Е.Е. ответственным лицом для разработки и внедрения новой системы.
2.1 Смирновой Е.Е. в срок с 01.11. 2011 провести исследования и анализа ситуации в коллективе.
2.2На основании полученного анализа разработать критерии для оценки, с учетом ограничений трудового кодекса и функциональных обязанностей.
2.3 В срок не позднее 15.11.2011 предоставить результат о выборе методики для проведения оценки.
2.4 В срок не позднее 15.12.2011 Разработать систему оценки качества, с учетом проведенного анализа и выбранных критериев.
2.5 Провести обучение заведующего и старшей медицинской сестры медицинского центра.
2.6 Обеспечить необходимыми нормативными актами для проведения оценки и анализа результата.
3. Назначить с 15.12.2022ответственнымиисполнительными заведующего цента Петрова В.В., старшую медицинскую сестру Сидорову Е.Н.
3.1 Пройти обучение.
3.2 Уведомить работника о предстоящих изменениях оценки работы.
4. Исполнителям.
4.1. В срок с 16.12.20011 внедрить новую систему оценки качества, для объективной оценки персонала.
4.1 Регулярно проводить внешнюю оценку качества, анализировать, использовать полученные знание для эффективного результата.
4.2 Проводить обобщенный анализ в конце каждого месяца,по результатах ежедневной оценки.
4.3 В срок не позднее 1 числа каждого месяца предоставлять данные для окончательного анализа и оценки, заместителю главного врача по контролю качества работы персонала.
5. Главному экономисту.
5.1В срок до 15.10.2011 разработать и утвердить в установленном порядке Положение об оплате и премировании работников, на основании новой оценки качества.
5.2 Ежемесячно, не позднее 5 числа каждого месяца, проводить распределение премиального фонда, на основании результата оценки качества персонала.
6. Контроль возложить на главного врача.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
управленческий решение медицинский центр
1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» , 2006. - 496 с.
2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009
3. Лекционный материал по дисциплине «Управленческие решения».
4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -- 3-е изд., испр. -- М.: Дело, 2002. -- 392 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
Цели, задачи, принципы технологии разработки управленческих решений. Структура процесса принятия решения. Особенности процесса принятия и реализации управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации Центрального района г. Сочи.
курсовая работа , добавлен 30.01.2015
Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования
курсовая работа , добавлен 22.02.2009
Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.
курсовая работа , добавлен 12.06.2013
Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
дипломная работа , добавлен 26.11.2012
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".
курсовая работа , добавлен 04.03.2013
Анализ деятельности аттестационно-методического центра. Анализ внутренней, внешней среды и SWOT-анализ. Определение миссии, переход в статус автономного учреждения, маркетинг. Совершенствование роли руководителя. Варианты управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 15.03.2009
Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат , добавлен 11.10.2013
Понятие и виды методов выработки управленческих решений. История развития советской школы выработки управленческих решений. Сущность и особенности применения экономико-математических и экспертных методов разработки управленческих решений на предприятии.
Генеральный директор осуществляет руководство работой клиники, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой заведения, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы. Заключает договора с заказчиками на предоставление услуг.
Заместитель генерального директора выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы. Осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.
Финансовый директор ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, совместно с заместителем генерального директора подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.
Администратор клиники принимает заявки от частных клиентов, предприятий, составляет перечень всего необходимого для закупки и передает его заместителю ген. директора. Предоставляет сведения о работе клиники при необходимости и осуществляет расчет с посетителями.
Врач клиники оказывает перечень услуг, которые предлагает клиника. Оформляет компьютерную базу, в которую заносятся сведения о хозяевах, история болезни животного, оказанных услугах и заболеваниях. А также проведение санитарно-эпидемиологических работ у клиента.
Мед. сестра и помощник оказывают помощь врачу, проводят вместе с им исследование анализов, выполняют несложные манипуляции, выписывают рецепты, при занятости врача проводят необходимые консультации.
Продавец в магазине осуществляет продажу товара, в конце дня сдает выручку бухгалтеру и составляет перечень необходимого для закупки в магазин и передает этот список администратору.
Уборщица осуществляют уборку всех помещений клиники, вынос использованных материалов и инструментов из кабинетов. Осуществляет постоянную уборку туалетных помещений, подает заявки на необходимые принадлежности для помещений по менеджеру обеспечению.
Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов и привлекается на работу с сентября месяца по май.
Режим работы клиники с 10.00 до 19.00.
Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид, а врач и остальной медперсонал должны иметь внешний вид, соответствующий занимаемой ими должности. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Медперсонал приходит на работу в соответствии с графиком работы. Высокие требования по квалификации предъявляются как к медперсоналу, так и к лицам, организующим и обеспечивающим работу клиники.
Всем сотрудникам выплачивается установленная заработная плата в зависимости от занимаемой должности.
Структура - это совокупность элементов и связей между ними, которые определяются физическим принципом осуществления требуемой полезной функции. Главное в структуре: элементы, связи и неизменность во времени.
Организационная структура - это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности организации или позволяющий оптимальным образом достигать цели организации. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Современное больничное хозяйство - сложный комплекс, включающий как отдел лечебно-диагностической аппаратуры и медицинской техники, так и подразделения для обеспечения нормального функционирования больницы: систему энерго-, тепло- и водоснабжения, связь, пищеблок, прачечную, транспорт, дезинфекционную камеру и т.д.
Цель учреждения:
Оказание экстренной и плановой медицинской помощи жителям города Красноярска и Красноярского края, а также достижение плановых показателей в 2009 году.
Достижение плановых показателей деятельности стационара;
Повышение квалификации сотрудников;
Повышение качества и удовлетворенности обслуживаемого населения оказанием медицинской помощи.
Для современного предприятия важным является формулировка миссии организации. К сожалению, у данного ЛПУ официальная миссия отсутствует.
По моему мнению, миссия ГБ№6 могла бы звучать так:
«Мы стремимся оказывать высококачественную и высокотехнологичную медицинскую помощь больным и пострадавшим, проводим профилактические мероприятия и санитарно - просветительскую работу, для предотвращения заболеваний и улучшения здоровья и качества жизни населения»
Структура и стиль управления
На рисунке 1 представлена общая организационная структура ЛПУ. Для него характерна функциональная структура управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Рисунок 1 - Схема управления ЛПУ
Преимущества такой структуры:
высокая степень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;
Недостатки:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительность процедуры принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей, за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей (заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом);
Помимо недостатков характерных для данной структуры управления, в данном случае имеет место ролевая перегрузка заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом.
Данная структура управления, с нашей точки зрения, является нерациональной. Так как большое число вышестоящих руководителей в купе со множеством возложенных функций, ведет к ненадлежащему, не качественному исполнению своих обязанностей.
Общее управление учреждением осуществляет главным. В его непосредственном подчинении находятся: зам. гл. врача по экономическим вопросам, зам. гл. врача по хозяйственным вопросам, зам. гл. врача по организационно-методической работе, зам. гл. врача по хирургии, зам. гл. врача по технике, зам. гл. врача по сан. эпид. режиму, зам. гл. врача по ГО и ЧС, зам. гл. врача по медицинской части, зам. гл. врача по сестринской работе, зам. гл. врача по кадрам, главный бухгалтер.
1. Структура и состав подразделений медицинских организаций определяется заданием на проектирование с учетом профиля, мощности и централизации диагностических и вспомогательных служб для обеспечения возможности их использования как пациентами и персоналом больничного комплекса, так и другими организациями. При передаче ряда вспомогательных и диагностических функций другим организациям (централизованный диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, диагностическая лаборатория, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и т.д.) часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать.
2. Мощность и структура больницы определяются потребностью населения обслуживаемой зоны в основных видах стационарной и амбулаторно-поликлинической, консультативно – диагностической и восстановительной помощи. В зависимости от района обслуживания многопрофильные больницы подразделяются на:
Участковые больницы;
Районные больницы;
Центральные районные больницы;
Зональные (межрайонные) больницы,
Городские больницы;
Областные (краевые) больницы;
Республиканские больницы;
Ведомственные больницы.
Самостоятельными типами больниц являются больницы скорой медицинской помощи, больницы восстановительного лечения, детские.
3. Специализированные больницы (инфекционная, туберкулезная, психиатрическая и т.п.) предназначены для оказания стационарной помощи определенного профиля.
4. Организации родовспоможения - специализированные учреждения, оказывающие стационарную и консультативно-диагностическую помощь беременным, роженицам, родильницам, новорожденным, гинекологическим больным.
5. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения:
Стационарные отделения:
Приемные отделения с помещениями выписки,
Операционные отделения (блоки);
Отделения реанимации и интенсивной терапии;
Отделения анестезиологии и реанимации;
Родовые отделения (блоки);
Дневной стационар.
Консультативно-диагностические отделения:
Отделения консультативного приема;
Лаборатории радионуклидной (радиоизотопной) диагностики;
Лечебные отделения:
Отделения лучевой терапии;
Вспомогательные подразделения
Отделения переливания крови;
Внутрибольничные аптеки;
Отделения скорой медицинской помощи;
Патологоанатомические отделения;
Хозяйственные подразделения
Службы приготовления пищи;
Прачечные;
Дезинфекционные отделения;
Учебные подразделения
Помещения клинических кафедр.
6. Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. При этом в них должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные.
7. Медицинские организации без стационара подразделяются на амбулаторно-поликлинические и прочие (лаборатории, централизованные стерилизационные отделения и др.).
8. К амбулаторно-поликлиническим относятся:
Фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики;
Территориальные поликлиники (районные, городские и пр);
Ведомственные поликлиники,
Многопрофильные и специализированные медицинские центры,
Специализированные поликлиники, в т.ч. диспансеры без стационаров.
Центры восстановительного лечения.
9. В составе медицинских организаций амбулаторно-поликлинического приема могут быть следующие структурные подразделения:
Отделения амбулаторно-поликлинического приема;
Консультативно-диагностические отделения, в том числе:
Отделения (кабинеты) функциональной диагностики;
Отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;
Отделения (кабинеты) медицинской визуализации;
Лечебные отделения:
Дневной стационар.
Отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);
Отделения гипербарической оксигенации;
Отделения (кабинеты) восстановительного лечения;
Отделения (кабинеты) трудотерапии;
Вспомогательные подразделения
Клинико-диагностические лаборатории;
Центральные стерилизационные отделения;
Отделения помощи на дому;
Хозяйственные подразделения
Служебные и бытовые помещения;
Службы снабжения со складскими помещениями;
Службы временного хранения и переработки медицинских отходов.
Инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.
10. Самостоятельными типами медицинских организаций без стационара являются станции переливания крови, аптеки, диагностические лаборатории и др. В данном нормативном документе они не рассматриваются
Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.
Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.
Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.
Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.
Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.
Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.
Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.
| Показатель | Утверждено сметой | Фактические расходы | Новая смета (возможный вариант) | |
| Оплата труда | ||||
| Канцелярские и хозяйственные расходы | ||||
| Содержание и ремонт основных фондов | ||||
| Приобретение оборудования и инвентаря | ||||
| Командировочные расходы | ||||
| Прочие расходы | ||||
| Итого |
Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений
Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.
Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:
- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;
- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;
- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;
- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;
- по форме собственности : государственные, негосударственные.
5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .
В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.
Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения
| Показатель | |||||
| 1. Количество врачей всех специальностей, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Количество среднего медицинского персонала, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Количество лечебных учреждений, тыс. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Количество лечебных мест, тыс. - на 10 тыс. населения | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Количество лечебных амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Плановая заполняемость амбулаторно-поликлинических учреждений: - тыс. посещений за смену - на 10 тыс. населения | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Количество станций (отделений) скорой медицинской помощи | |||||
| 8. Количество лиц, которым оказана помощь амбулаторно и во время вызовов скорой помощи: - млн. - на 1 тыс. населения | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Количество самостоятельных стоматологических поликлиник | |||||
| 10. Количество посещений врачей на амбулаторном приеме и посещений врачами больных дома: - млн. - на одного жителя | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Количество лиц, госпитализированных в лечебных учреждениях системы М3 Украины, млн. - на 100 населения | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Средняя продолжительность пребывания больного на больничном стационаре, дней | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).
Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения
Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.
Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.
Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса
имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)
График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.
Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
250*6/12=125 коек
Среднегодовое число коек:
(100*6+150*3)/12=87 коек
Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
400+(50*9+50*6)/12=462 койки
Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.
5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .
В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.
Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.
| Показатель | Здания и сооружения | Транспортные средства | Оборудование | Хоз. инвентарь | Инструмент | Мебель | Всего |
| 1.Остаток на начало года | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Поступление | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - мягкий уголок для приемной главврача | 6,53 | 6,53 | |||||
| - автомобиль скорой помощи | 56,8 | 56,8 | |||||
| - склад для хранения утилизированных вещей | 18,78 | 18,78 | |||||
| - рентген-установка | 45,8 | 45,8 | |||||
| - пылесосы | 45,3 | 45,3 | |||||
| - бункер для стерилизационной | 22,61 | 22,61 | |||||
| - тонометры | 1,05 | 1,05 | |||||
| - телевизоры | 10,2 | 10,2 | |||||
| - стерилизационная установка | 28,3 | 28,3 | |||||
| - кресла для коференц-зала | 25,3 | 25,3 | |||||
| -глюкомеры | 5,1 | 5,1 | |||||
| - увлажнитель воздуха | 3,5 | 3,5 | |||||
| - кондиционеры | 18,6 | 18,6 | |||||
| - томограф | 15,72 | 15,72 | |||||
| - газонокосилка | 0,85 | 0,85 | |||||
| - столы однотумбовые | 2,1 | 2,1 | |||||
| - боксы для стерилизации | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Остаток на конец года | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.
Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.
Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.
Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.
Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.
Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.
Время работы: 30 – 8 = 22 дня
18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут
Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут
Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65
Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.
Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.
