Управленческие проблемы и их решение. Управленческая проблема

Часть 2 Постановка задачи решения проблем

Постановка задачи Коротко формулируем, какой результат мы хотим получить в итоге.Например: синхронизировать базу данных интернет-магазина shop-example.ru и рассылочного сервиса

Глава 6. Формулировка проблемы, постановка задач, решения и действия Хорошо сформулированная проблема – полпути к решению. Чарльз Кеттеринг Ранее я уже указывала, что пережила два кризиса.В конце 90-х я жила в Казани. На моем пути встретился прекрасный человек, который

1. Постановка задачи При планировании любой военной операции очень важно заранее ставить четкие задачи и разъяснять каждому участнику, какова его роль в их выполнении.Подобно военачальникам, лидеры компаний должны ставить четкие и понятные задачи при выполнении

Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия. Применительно к управленческим решениям это означает необходимость выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки управленческого решения состоит из пяти стадий:

• 1) постановка проблемы;
• 2) выявление альтернатив;
• 3) выбор лучшей альтернативы или альтернатив;
• 4) внедрение решения в практику;
• 5) проверка результата.

Постановка проблемы

Часто управляющие видят проблемы там, где их по сути нет, есть только их внешние признаки или симптомы. Существуют приемы, которые помогают понять, действительно ли вы правильно понимаете проблему. Во-первых, необходимо изложить проблему письменно, процесс записи поможет уяснить суть. Во-вторых, необходимо выяснить, почему это происходит. Если ситуация проанализирована правильно, значит, вы определили корень вашей проблемы. Получаемая информация о возникшей ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, в противном случае полученная информация может привести к принятию неэффективных или ошибочных решений. На рис. 3.11 представлено необходимое информационное обеспечение для подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

При большом объеме информации необходим ее тщательный отбор. После отбора информации возникает необходимость в подготовке аналитического материала, отражающего основные особенности развития ситуации. Часто менеджеры получают ложную, неправдоподобную, бессмысленную информацию. Иногда реальной проблемы еще не существует, но она может возникнуть в ближайшем будущем, и от того, как управленец реагирует на полученную информацию, зависит принятие управленческого решения в настоящем и будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой- либо проблеме. Далее нужно спросить себя: "Моя ли это проблема?" Так как большинство проблем не так легко решаются, этап выявления причины очень важен для правильного принятия решения.

Имея необходимую информацию о сложившейся ситуации, зная проблему и цели организации, можно приступить к анализу ситуации. Основная задача анализа ситуации – это выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Для этого проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, влияющие на ситуацию. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию.

Особую роль при принятии решения играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ситуации, невозможно управлять. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Рис. 3.11.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ее развития. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Процессы принятия управленческих решений на автократическом уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью "замыкает" на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя "вне организации", хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

На автономном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако но содержанию они сильно отличаются от автократических решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решения руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.

Управленческие решения, относящиеся к локально-коллегиальному уровню организации, разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, "оперативки", "летучки" и т.п.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д.

Организация рассматривается как подсистема в составе общей социальной системы, в связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. На рис. 3.12 отражены этапы работ по подготовке к принятию решения.

Рис. 3.12.

При принятии решений, с одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой – он должен стремиться к достижению целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен "удвоения референтных групп", который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и даже бывают строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

Кроме пяти стадий организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя "сквозными" формами поведения руководителя. Первая из них – "исключающее" поведение, его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как "нежелательное средство" управления, связанное с риском и ответственностью.

Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна "исключающей". Эта форма называется "включающее" поведение, которое приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот – к их увеличению.

В зависимости от этапов и элементов процесса управления можно выделить следующие методы управления:

Воздействия на управляемые объекты;

Организации самой управляющей системы;

Информационного обеспечения управления;

Выработки и принятия решений;

Контроля, оценки, анализа и др.

В рамках этой классификации существуют и специфические методы управления:

Проблемно-организующие;

Функциональные;

Программно-целевые;

Организационнного анализа;

Организационного регламентирования;

Организационнного нормирования;

Организационнного проектирования и др.

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы:

Методы управления функциональными подсистемами;

Методы выполнения функций управления;

Методы принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и т. д. Так, например, в процессе управления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как:

Диагностика трудовых, материальных и иных ресурсов данной организации;

Построение сценариев их изменения в ближайшем или более отдаленном будущем;

Анализ деятельности;

Контроль качества продукции, материалов;

Программирование, планирование, контроль процессов производства и др.

Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект на пути движения к намеченной цели. Среди них отметим специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

Так, например, группа методов планирования осуществляет разработку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и др. Экспертная оценка, или метод Делфи – один из самых распространенных методов управлении – подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Этот метод основан на достижении согласия между ними. Обычно эксперты, специализирующиеся в различных взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о способах ее решения. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, чтобы внести в него коррективы. Процедура повторяется три-четыре раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Основное преимущество данного метода в том, что прогноз составляется в предельно короткие сроки и содержит в себе широкий спектр мнений по спорным вопросам, а также отражает внутреннюю оценку стороннего наблюдателя. К его недостаткам можно отнести возможно высокую стоимость услуг экспертов, кроме того, субъективное мнение иногда может быть ошибочным, даже если его высказывает эксперт.

Одной и распространенных разновидностей этого метода является «мозговая атака» – коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия. Экспертам предлагается для обсуждения сложная проблема, затем осуществляется выдвижение и обсуждение предложений по ее решению. Условием обсуждения идей является запрет на их критику, что обеспечивает возможность высказывания самых неожиданных идей. Так же, как и при использовании метода Делфи, целью «мозговой атаки» является выработка коллективных согласованных предложений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой.

На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, аналогии, моделирования и др.

Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора информации; кроме того, на этом этапе активно применяются информационные технологии в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия решений.

На этапе выбора решения применяются другие методы. Среди них, прежде всего, используется метод оптимизации.

На этапе организации выполнения решения наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение и т. п.) применяются и косвенные методы управления – материальное и моральное стимулирование, формирование социально-психологической готовности работников к реализации заданий.

На этапе контроля используются такие специфические методы, как диагностический, корректирующий и др.

В методологии и, соответственно, организации управления можно выделить два подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и выделением проблем и методами их разрешения.

Прагматический подход характеризует поведение менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главное в его деятельности - использование известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация: деятельности (контроль, ответственность, дисциплина).

В этом подходе нет ничего плохого, и он обеспечивает эффективность управления. Однако вероятность промахов и ошибок достаточно высока, нет понимания перспектив развития, видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными и второстепенными. Формула: «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением» хороша, но ее можно заменить формулой: «Проблемы надо решать в определенной последовательности и своевременно. Для этого надо их исследовать».

Научно-аналитический подход к управлению и предполагает систематизацию проблем сначала по классам методологии и организации управления, потом по таким факторам эффективности как:

· концепция и приоритеты управления;

· исследование проблем;

· образование и компетенция персонала;

· мотивация деятельности;

· стратегия и инновации;

· информационные технологии.

Управление предназначено для построения определенного поведения объекта управления, которое можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее социальную сторону согласования и сотрудничества.

В реальной практике не следует противопоставлять эти два подхода. Формула эффективного практического управления предполагает строить его на использовании научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусства управления. И все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного выбора вариантов их решений.

Универсальной методологией решения управленческих проблем является системный анализ, который в широком смысле понимается как синоним системного подхода. В узком смысле системный анализ представляет собой совокупность научных методов и практических приёмов, которые могут быть использованы при исследовании и/или разработке сложных и сверхсложных объектов, а также при решении разнообразных проблем, возникающих во всех сферах управления социальными и организационно-технологическими системами.

Исходной теоретической базой для системного анализа является теория систем и системный подход. Однако системный анализ заимствует у них лишь самые общие концепции и предпосылки. В отличие, например, от системного подхода системный анализ располагает развитым собственным и заимствованным из других областей науки практики методическим и инструментальным аппаратом.

Системный анализ основывается на неукоснительном соблюдении следующих требований:

1. процесс принятия решения должен начинаться с обоснования и чёткой формулировки конечных целей;

2. любая проблема должна быть представлена как целостная единая система с указанием взаимосвязей и последствий каждого частного решения;

3. решение проблемы должно быть представлено совокупностью возможных альтернативных путей достижения цели;

4. цели отдельных подразделений не должны противоречить целям всей системы в целом.

В основу алгоритма системного анализа заложено построение обобщённой модели, отображающей все факторы и взаимосвязи проблемной ситуации, которые могут проявиться в процессе реализации решения. Процедура системного анализа заключается в проверке последствий реализации каждого из возможных альтернативных решений с целью выбора из них оптимального по какому-либо критерию или их совокупности.

Специфика системного анализа – ориентация на поиск оптимальных решений при ограниченных ресурсах (кадров, финансов, времени, техники и т. п.). Он начинается на стадии управленческого цикла, когда определяются и упорядочиваются цели управления на основе установления соответствия между целями, возможными путями их достижения, необходимыми и располагаемыми для этого ресурсами.

В центре методологии системного анализа находится операция количественного сравнения альтернатив, которая выполняется с целью выбора оптимальной (по определённым критериям) альтернативы, которую и предполагается реализовывать. Достичь этого можно, если учтены все элементы альтернативы и даны правильные оценки каждому элементу. Таким образом, возникает идея выделения всех элементов, связанных с данной альтернативой, т. е. идея, которая на обыденном языке выражается как «всесторонний учет всех обстоятельств». Выделяемая в результате целостность и называется в системном анализе полной системой или просто системой. Единственным критерием, позволяющим выделить эту целостность, «систему», может быть только факт участия данного элемента в процессе, приводящем к появлению заданного (целевого, желаемого) выходного результата для данной альтернативы. Таким образом, понятие процесса оказывается центральным в методологии системного анализа.

Как следует из предшествующего изложения, главная функция системного анализа – обеспечение исследовательской и практической деятельности универсальной методологией решения проблем. Реализуя эту функцию, он выполняет роль каркаса, объединяющего все необходимые методы, знания и действия для решения проблемы. Именно этим определяется его методологическая роль по отношению к таким областям, как исследование операций, теория статистических решений, теория организации, теория управления и другим подобным. Объясняется это тем, что функция решения проблем по своей сущности близка к высшим уровням функционального представления человеческой деятельности. Решение проблем лежит в основе функционирования любой системы, независимо от того, что является главным для неё в данный момент – собственное сохранение или развитие. Поэтому не удивительно, что и сама эта функция (решение проблем) и обслуживающая ее методология (системный анализ) являются в высшей степени интегративными, включающими в себя все частные функции, необходимые для ее выполнения.

К числу частных функций системного анализа относятся:

· идентификация симптомов проявления проблемы;

· обоснование актуальности проблемы;

· определение цели;

· выявление структуры системы и ее дефектных элементов;

· определение структуры возможностей;

· нахождение альтернатив и их оценка по критериям оптимальности;

· выбор альтернативы;

· разработка решения;

· признание решения коллективом исполнителей и руководителей;

· запуск процесса реализации решения;

· управление процессом реализации решения;

· оценка последствий реализации решения.

Для реализации этих функций могут быть использованы следующие методы: методы теории поиска и обнаружения, методы теории распознавания образов, методы статистики, в частности, факторного анализа, теории эксперимента и модели исследования операций и смежные модели (очереди, запасов, игровых ситуаций, сохранения и восстановления, роста и др.), модели поведения (деостатические, динамические, самоорганизации и другие), методы теории классификации и упорядочения, маргинальный анализ, методы синтеза сложных динамических систем, теория потенциальной достижимости, модели теории авторегулирования, методы прогнозирования, методы инженерной психологии и смежных с ней дисциплин, методы и модели различных областей теории организации, теории управления, социальной психологии и социологии.

Выбирая какой-либо из перечисленных выше методов для решения конкретной проблемы, необходимо помнить, что любой метод эффективно «работает» только в рамках той аксиоматики, для которой он разрабатывался. Универсальных, всегда и везде эффективных методов не существует. Поэтому всякий раз необходимо проверять степень выполнения требований соответствующей аксиоматики на той эмпирической фактуре, которой отображается решаемая проблема. Совершенно недопустимо искажать форму и, тем более, содержание имеющихся эмпирических материалов в угоду требованиям по каким-либо причинам выбранного метода (например, в силу отсутствия специалистов, профессионально владеющих более приемлемым методом). В качестве приоритетных критериев необходимо рассматривать 1) специфику проблемы, 2) возможности имеющегося методического аппарата системного анализа и 3) ограничения потенциально привлекаемого метода.

Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение

08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич

1. Управленческие проблемыи причины их возникновения.

2. Решение проблем.

3. Методы принятия решений и их реализация.

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируются по признакам :

1) степень важности и срочности ;

2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

4) степень риска , связанного с решением данной проблемы;

5) степень структуризации и формализации , т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.

Проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный , если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;

2) бинарный, многовариантной;

3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ , который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по критериям :

1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

2) тактические : разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;

3) долгосрочные ;

4) среднесрочные ;

5) краткосрочные ;

6) текущие ;

7) по уровню руководства : высшего, среднего, низшего звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем :

1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

2) неверные принципы и методы деятельности работников;

3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;

4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;

5) изменение в политике и экономике государства;

6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.

2. Решение проблем.

Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.

Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям :

1) целевая направленность ;

2) иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;

3) обоснованность : решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

4) адресность : решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;

5) обеспеченность : решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

6) директивность : решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.

Принципы принятия управленческого решения :

1) принцип единоначалия : решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;

2) принцип единогласия : безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;

3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;

4) принцип консенсуса : консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).

Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков : 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.

По степени обязательности исполнения решения могут быть :

1) директивные , которые принимаются высшим руководством;

3) ориентирующие , которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).

По функциональному назначению : организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,

распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.

По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.

К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.

Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.

3. Методы принятия решений и их реализация.

Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.

Методы принятия решений :

1) научный метод , суть:

1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза - предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;

2)научный метод даёт систематическую ориентацию , т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;

3) пользование математическим моделированием , к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;

2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Этапы :

2) проводится анализ самой проблемы . Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;

3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы . К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;

4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов . Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;

5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками . Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;

6) утверждение решения высшим руководителем предприятия . Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.