Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Proces organizacyjny składa się z następujących etapów:
- podział organizacji na działy według strategii;
- stosunki władz.
Delegacja polega na przekazaniu zadań i uprawnień osobie, która bierze na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Jeżeli menadżer nie zlecił zadania, to musi je wykonać sam (M.P. Follett). Jeśli firma będzie się rozwijać, przedsiębiorca może nie poradzić sobie z delegowaniem.
Odpowiedzialność— obowiązek realizacji istniejących zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.
Autorytet — ograniczone prawo wykorzystywać zasoby organizacji i kierować wysiłkiem jej pracowników na realizację określonych zadań. Władzę deleguje się na stanowisko, a nie na osobę. Granice władzy są ograniczeniami.
to prawdziwa umiejętność działania. Jeśli władza jest tym, co ktoś faktycznie może zrobić, to władza jest prawem do działania.
Uprawnienia liniowe i sztabowe
Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzy się hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jego etapowy charakter, tj. łańcuch skalarny.
Kompetencje kadrowe są aparatem doradczym, personalnym (administracja prezydenta, sekretariat). W centrali nie ma niższej struktury dowodzenia. Wielka moc i autorytet skupiają się w centrali.
Budowanie organizacji
Menedżer przenosi swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.
Etapy projektowania organizacyjnego:- podzielić organizację poziomo na szerokie bloki;
- ustalić równowagę sił dla stanowisk;
- określić obowiązki zawodowe.
Przykładem konstruowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Na zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa oraz budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.
Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:- forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
- obszar działalności (rodzaj produktów, ich asortyment i zasięg);
- skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
- rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w procesie działalności gospodarczej;
- stosowane technologie;
- przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
- stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.
- organizacje posiadające ;
- działy organizacji;
- organizacje z ludźmi.
Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, poprzez którą i poprzez którą odbywa się ta interakcja. Struktura firmy- taki jest skład i powiązania wewnętrznych ogniw i działów.
Struktury zarządzania organizacją
Różne organizacje charakteryzują się Różne rodzaje struktury zarządcze. Zwykle jednak wyróżnia się kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowa, liniowo-personelowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa. Czasami w ramach jednej firmy (zwykle jest to duży biznes) następuje separacja osobne działy tak zwana departamentalizacja. Powstała wówczas struktura będzie miała charakter dywizjonalny. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.
Struktura organizacyjna reguluje:- podział zadań na wydziały i działy;
- ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów;
- ogólne oddziaływanie tych elementów.
W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.
Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:- organizowanie zadań według najważniejszych punktów procesu;
- dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „obszaru rozwiązań” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do podejmowania nowych zadań);
- obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
- krótkie ścieżki sterowania;
- równowaga stabilności i elastyczności;
- umiejętność samoorganizacji i działania zorientowanej na cel;
- celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.
Struktura liniowa
Rozważmy liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager – menadżer liniowy (oddziały) – performerzy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.
Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
Wady: wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i wysokie obciążenia lider. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.
Struktura organizacyjna personelu liniowego
W miarę jak rośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp., tworzona jest funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.
Na funkcjonalna struktura organizacja podzielona jest na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wada: funkcje menedżera są rozmyte.
Zalety: pogłębianie specjalizacji, podnoszenie jakości decyzje zarządcze; umiejętność zarządzania działaniami wielozadaniowymi i interdyscyplinarnymi.
Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań działów funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności menedżerów funkcjonalnych za końcowy wynik przedsiębiorstwa.
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna
Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, uzupełniające są funkcjonalne.
Wydziałowa struktura organizacyjna
W dużych firmach, aby wyeliminować mankamenty funkcjonalnych struktur zarządzania, stosuje się tzw. dywizjonalną strukturę zarządzania. Obowiązki nie są rozdzielane według funkcji, ale według produktu lub regionu. Z kolei działy dywizji tworzą własne jednostki zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp. W tym przypadku powstają przesłanki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących problemów. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w ramach poszczególnych działów.
Wady: zwiększone koszty personelu zarządzającego; złożoność powiązań informacyjnych.
Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Szczególnie ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji Duże korporacje, ponieważ nie da się wcisnąć działalności dużej firmy w 3-4 główne działy, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednakże długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku kontroli. Tworzy się go także w dużych korporacjach.
- sklep spożywczy.Działy tworzone są według rodzaju produktu. Charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods, a częściowo w Russian Aluminium. Władza w zakresie produkcji i marketingu tego produktu została przekazana jednemu menadżerowi. Wadą jest powielanie funkcji. Struktura ta jest skuteczna przy opracowywaniu nowych typów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
- strukturę regionalną. Działy tworzone są w lokalizacjach oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
- struktura organizacyjna zorientowany na konsumenta. Podziały tworzą się wokół konkretnych grup konsumentów. Na przykład banki komercyjne, instytuty (szkolenia zaawansowane, 2 wyższa edukacja). Skuteczny w zaspokajaniu popytu.
Macierzowa struktura organizacyjna
W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządzania, zwane macierzowymi. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, zaś zasoby i pracownicy pozostałych działów przenoszeni są do lidera grupy w ramach podwójnego podporządkowania.
Dzięki macierzowej strukturze zarządzania, zespoły projektowe(tymczasowa) realizacja celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.
Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.
Korporacyjny lub uważany za szczególny system relacji między ludźmi w procesie ich realizacji wspólne działania. Korporacje lubią typ społeczny organizacje to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, przeciwstawiające się innym wspólnotom społecznym na podstawie swoich wąskich interesów korporacyjnych. Dzięki połączeniu zasobów, a przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnych działań ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.
Liniowa struktura zarządzania jest najbardziej odpowiednia tylko dla proste kształty organizacje. Osobliwość: bezpośredni wpływ na wszystkie elementy organizacji i koncentracja w jednym ręku wszystkich funkcji zarządczych. Struktura dobrze sprawdza się w małe organizacje z wysokim profesjonalizmem i autorytetem lidera.
W małych organizacjach z jasnym podziałem obowiązków funkcjonalnych powszechne stały się również struktury pierścieniowe, gwiazdowe i kołowe. macierz liniowa struktury organizacyjnej
Liniowa struktura sterowania: pierścień
R - lider;
Ja - wykonawca
Liniowa struktura sterowania: gwiazda
R - lider;
Ja - wykonawca
Liniowa struktura sterowania: koło
R - lider;
Ja - wykonawca
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na tzw. zasadzie „kopalni”, polegającej na konstruowaniu i specjalizowaniu procesu zarządzania w zależności od obowiązków przypisanych zastępcom menedżerów - menedżerom funkcjonalnym. Należą do nich: dyrektor handlowy, zastępcy dyrektora ds. kadr, produkcji, szefowie działu informacji, działu marketingu itp.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura zarządzania personelem liniowym jest strukturą połączoną, która łączy w sobie właściwości struktur liniowych i liniowo-funkcjonalnych. Przewiduje utworzenie specjalnych jednostek (kwatery głównej), które mają pomagać kierownikom liniowym w rozwiązywaniu określonych problemów. Centrale te przygotowują dla lidera projekty decyzji w istotnych kwestiach. Centrala nie posiada władzy wykonawczej. Menedżer sam podejmuje decyzję i przekazuje ją wszystkim działom. Struktura personelu jest najwłaściwsza, jeśli konieczne jest sprawowanie liniowego zarządzania (jedność dowodzenia) na kluczowych stanowiskach w organizacji.
Struktura zarządzania personelem liniowym
Macierzowa struktura zarządzania jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia personel i pomoc techniczna kierownik projektu, z kolei kierownik projektu (programu docelowego), który jest wyposażony w niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanymi terminami, zasobami i jakością. Schemat matrycowy jest stosowany w złożonej, opartej na wiedzy produkcji towarów, informacji, usług i wiedzy.
Struktura zarządzania programem-celem przewiduje utworzenie specjalnych organów zarządzających programami krótko- i długoterminowymi. Koncentruje się na zapewnieniu pełnej władzy liniowej w ramach realizowanych programów.
Struktura zarządzania macierzą
Struktura zarządzania produktami jest jedną z opcji struktury programu-docelowego. Przewiduje przeniesienie pełnej odpowiedzialności za jakość i terminowość pracy na menadżera odpowiedzialnego za program wydawniczy konkretnego produktu. Menadżerowi temu przysługują wszelkie uprawnienia kontrolne w zakresie produkcji, sprzedaży i działalności pomocniczej związanej z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów.
Struktura zarządzania projektami powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy ukierunkowanych zmian w systemie zarządzania lub w organizacji jako całości, na przykład modernizacja produkcji, rozwój nowych technologii, budowa obiektów itp. . Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Jedną z form zarządzania projektami jest utworzenie specjalnej komórki – zespołu projektowego pracującego tymczasowo.
Struktura zarządzania funkcjonalno-celowego przewiduje przydzielanie w pionach funkcjonalnych najbardziej wykwalifikowanych specjalistów, którzy oprócz swoich obowiązki funkcjonalne powoływani są na kierowników określonych robót lub obiektów w danej jednostce. W obrębie działu specjaliści ci są seniorami w wykonywaniu przydzielonych im prac, nie tylko w ramach przypisanych im na stałe funkcji, ale także we wszystkich innych kwestiach.
Odmianą hierarchicznego typu organizacji zarządzającej jest bardzo złożona i rozgałęziona struktura, zwana dywizjonalną strukturą zarządzania (od angielskie słowo oddział - wydział), którego pierwszy rozwój datuje się na lata 20. XX wieku, a szczyt praktyczne użycie- do lat 60-70 XX wieku.
Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Największe organizacje jako pierwsze rozpoczęły restrukturyzację struktury według tego modelu, które zaczęły tworzyć w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) działy produkcyjne, dając im pewną niezależność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli ogólnych zagadnień korporacyjnych, takich jak strategia rozwoju, badania i rozwój, inwestycje itp. Dlatego ten typ struktury często charakteryzuje się połączeniem scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowaną kontrolą (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).
Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi. Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:
- - według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa);
- - poprzez skupienie się na konsumencie (specjalizacja konsumencka);
- - według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).
W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty można uznać za „ośrodki zysku”, które aktywnie wykorzystują daną im swobodę w celu zwiększania efektywności operacyjnej.
Jednocześnie dywizjonalne struktury zarządzania prowadzą do wzrostu hierarchii, tj. zarządzanie pionowe, związane z koniecznością utworzenia pośrednich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp., w których zarządzanie budowane jest na zasadzie liniowo-funkcjonalnej. Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego.
Przejście do wydzielonej OSU było znaczącym krokiem w kierunku stworzenia warunków dla przyspieszenia naukowo-technicznego rozwoju produkcji. Menedżerowie kadra kierownicza zaczęto zwracać większą uwagę na kwestie długoterminowego rozwoju produkcji. Decentralizację operacyjnego zarządzania produkcją zaczęto łączyć ze ścisłym systemem kontroli finansowej i centralizacją prac badawczo-rozwojowych. Jednak obok pozytywnych aspektów, pojawiły się także negatywne aspekty struktur dywizjonalnych. Nowe możliwości poszerzenia asortymentu produktów doprowadziły do zwiększenia dywersyfikacji produkcji w wielu firmach. Proces ten w swojej skrajnej postaci doprowadził do powstania firm konglomeratowych zajmujących się wytwarzaniem zupełnie innego rodzaju produktów, kierujących się jedynie chęcią zapewnienia jak największych zysków. Wiele z nich w obliczu pogarszającej się ogólnej sytuacji gospodarczej i zwiększonej konkurencji straciło kontrolę i zbankrutowało. Poważną wadą wydzielonego OSU był także wzrost kosztów utrzymania personelu administracyjnego i kierowniczego. Doświadczenie wielu dużych firm pokazało, że dywizjonowe systemy zarządzania mogą pomóc w poprawie efektywności zarządzania tylko do pewnych granic, po przekroczeniu których zaczynają być odczuwalne coraz większe trudności. Ich główną przyczyną jest powolność procesu przygotowania i podejmowania decyzji, co jest również typowe dla OSU typu liniowo-funkcjonalnego. Procesowi kształtowania się struktur dywizjonalnych w dużych przedsiębiorstwach towarzyszyło powstawanie dywizji obdarzonych znaczną niezależnością ekonomiczną.
Podziały takie nazywano departamentami i powstawały głównie w oparciu o produkt, rzadziej regionalnie lub rynkowo. W amerykańskim zarządzaniu takie podejście nazywa się „scentralizowaną koordynacją – zdecentralizowaną administracją”. Oddziały te stopniowo się rozwijały i stanowiły podstawę nowoczesnych ośrodków. Czyli przede wszystkim centra zysku, centra sprzedaży, centra inwestycyjne itp. W miarę rozwoju koncepcji zarządzanie strategiczne Ośrodki takie stopniowo zaczęły przekształcać się w strategiczne centra gospodarcze (SEC) – oddziały wewnątrz przedsiębiorstwa, które jednocześnie odpowiadają za rozwój przyszłego potencjału. Głównym problemem przy tworzeniu centrum magazynowego jest podział odpowiedzialności, czyli organizacje odpowiadają nie tylko za zaplanowanie i wdrożenie strategii, ale także za efekt końcowy – wypracowanie zysku.
Jednym z najważniejszych problemów OSU stopniowo stał się problem elastyczności. Próbowano rozwiązać ten problem, tworząc nowe wersje łączonych struktur, wprowadzając do głównego szkieletu (na przykład liniowo-funkcjonalnej) nowe elementy, co dało początek nowym systemom operacyjnym, np. z tymczasowymi (tworzonymi na pewien czas ) organy, z komitetami, zarządzanie projektami (produkt, przedmiot), struktury macierzowe itp. Otrzymano wszystkie te warianty OSU Nazwa zwyczajowa Struktury programowo-celowe. Jednocześnie rola i miejsce menadżera programu zmieniają się w zależności od warunków, w jakich prowadzone jest zarządzanie. Należy zwrócić uwagę na zasadniczą różnicę pomiędzy OCS typu programowo-docelowego a strukturami typu mechanistycznego, która polega na tym, że np. liniowo-funkcjonalna opiera się na zintegrowanym zarządzaniu obiektywnie rozwijającymi się podsystemami, natomiast program Struktury docelowe opierają się na zintegrowanym zarządzaniu całym systemem jako całością, jako pojedynczym obiektem zorientowanym na konkretny cel.
Nowoczesne modyfikacje systemów operacyjnych ukierunkowanych na programy są przedsięwzięciem ryzykownym i innowacyjnym. Duże firmy włączają takie struktury do swojego zarządzania. To najbardziej obiecujący sposób mobilnej reakcji na szybko zmieniające się warunki rynkowe. Zasady budowy i funkcjonowania działu venture w spółce są takie same jak w niezależnym przedsiębiorstwie typu venture. Struktury venture (innowacyjne) w dużych firmach mają kilka odmian w zależności od szeregu czynników:
- - znaczenie opracowywanych projektów;
- - ich orientacja na cel i złożoność;
- - od stopnia sformalizowania i samodzielności działania.
Zatem ewolucja OSU w XX wieku wyraźnie pokazuje, że nie ma idealnej, uniwersalnej struktury i proces poszukiwań będzie kontynuowany w nowym stuleciu. Należy zauważyć, że istnieje inny punkt widzenia, który jest taki, że nie ma idealnego, idealnego OSU i nie może być. Jest to tak zwana koncepcja „systemu odmrożonego”, czyli organizacji bez systemu kontroli. Zwolennicy tej koncepcji uważają, że czas „organizacji zorganizowanych” minął i tyle nowoczesna gospodarka w XXI wieku wkracza w fazę, w której szczególnie istotna staje się samoorganizacja. Nie zaprzeczając znaczeniu samoorganizacji, zadanie znalezienia skutecznych systemów operacyjnych pozostaje aktualne.
2) analiza wyposażenia technicznego i metod zarządzania.
Analiza ekonomiczna wyposażenia technicznego i metod zarządzania charakteryzuje szerokość wykorzystania w działalności zarządczej osiągnięć postępu naukowo-technicznego, nowych metod i efektywności zarządzania organizacją oraz poziom samodzielności działów.
Obejmuje:
- - stopień mechanizacji i automatyzacji pracy menedżerskiej
- - współczynnik efektywności zarządzania
- - analiza metod zarządzania
- 3) analiza składu i organizacji pracy pracowników kadry kierowniczej.
Celem analizy struktury zarządzania organizacją jest:
identyfikowanie zgodności pomiędzy strukturami produkcyjnymi i organizacyjnymi; zgodność kadry kierowniczej z charakterem i treścią funkcji zarządczych. W tym celu produkowane są:
analiza struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa;
analiza struktury organów;
analiza liczebności kadry zarządzającej;
analiza specjalizacji i centralizacji funkcji zarządczych.
Liniowa struktura organizacyjna zarządzania charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.
Na sterowanie liniowe Każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia kierownictwa przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.
Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany. W w tym przypadku Działa zasada jedności dowodzenia, której istota polega na tym, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego.
Schemat „Liniowa struktura zarządzania organizacją”:
W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp.
Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy.
Główne zalety liniowych struktur organizacyjnych:
· przejrzysty system wzajemnych powiązań;
· szybkość reakcji na bezpośrednie rozkazy;
· konsekwencja w działaniu wykonawców;
· skuteczność w podejmowaniu decyzji;
· jasno wyrażona osobista odpowiedzialność menedżera za podejmowane decyzje.
Główne wady liniowych struktur organizacyjnych:
· duża liczba poziomy zarządzania pomiędzy najwyższym kierownictwem a pracownikami;
· duża liczba menedżerów najwyższego szczebla;
· dominuje rozwiązywanie problemów operacyjnych nad strategicznymi;
· niska elastyczność i zdolność przystosowania się do nowych sytuacji.
Przykład liniowej struktury przedsiębiorstwa
Nazwa organizacji handlowej: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Stealth and K”.
Dyrektor Generalny firmy: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adres: 423822, Republika Tatarstanu, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27
Forma organizacyjno-prawna: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Wszyscy uczestnicy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością odpowiadają za swoje zobowiązania w granicach swoich wkładów. Główną zaletą spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jest to, że wypłacalność każdego uczestnika za zobowiązania spółki ograniczona jest do kwoty wniesionej przez niego do kapitał zakładowy zgodnie z umową.
Forma własności: prywatna.
Stealth and K LLC za swój cel uważa utrzymanie konkurencyjnego poziomu na rynku tatarskim, a także dalsze utrzymanie wiodącej pozycji w hurtowym handlu formazeftykami.
Firma STELS I K LLC prowadzi następujące rodzaje działalności (zgodnie z kodami OKVED podanymi podczas rejestracji):
· Handel hurtowy, w tym handel przez agentów, z wyjątkiem handlu pojazdami samochodowymi i motocyklami;
· Handel hurtowy artykułami konsumpcyjnymi niespożywczymi;
· Handel hurtowy artykułami i produktami farmaceutycznymi i medycznymi wyposażenie medyczne i produkty ortopedyczne.
Strukturę liniową charakteryzuje fakt, że na czele każdego działu stoi menadżer, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze i samodzielnie zarządza podległymi mu pracownikami. Jej decyzje, przekazywane w łańcuchu „z góry na dół”, są obowiązkowe do wdrożenia na niższych poziomach. On z kolei podlega przełożonemu. Zatem Stealth and K LLC ma liniową strukturę organizacyjną.
Struktura liniowa to system zarządzania zapewniający jednolitość dowodzenia na wszystkich poziomach.
Osobliwości:
· Powstał w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego wyłącznie z wzajemnie sobie podporządkowanych organów w formie hierarchicznej drabiny;
· Na czele każdego działu stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami, koncentrując w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. Sam menadżer podlega bezpośrednio menadżerowi najwyższego szczebla;
· W strukturze liniowej podział systemu zarządzania na części składowe odbywa się według cech produkcji, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cech technologicznych, szerokości asortymentu itp.;
· Przy tej strukturze w największym stopniu przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia: jedna osoba skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem operacji, podwładni wykonują polecenia tylko jednego kierownika. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom, z pominięciem ich bezpośredniego przełożonego;
· Ze struktury korzystają małe i średnie firmy zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych pomiędzy przedsiębiorstwami.
· Jedność i przejrzystość zarządzania;
· Koordynacja działań wykonawców;
· Przejrzysty system wzajemnych powiązań przełożonego i podwładnego;
· Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;
· Przyjmowanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań zaopatrzonych w zasoby;
· Osobista odpowiedzialność menedżera za końcowe rezultaty działań swojego działu.
Wady struktury liniowej:
· Wysokie wymagania wobec menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządzania i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do skutecznego zarządzania;
· Przeciążenie menadżerami najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ dokumentów, liczne kontakty z podwładnymi i managerami;
· Tendencja do biurokracji przy rozwiązywaniu problemów dotyczących kilku działów;
· Brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji zarządczych.
Klasyczny schemat liniowej organizacji struktury zarządzania pokazano na ryc. 12.
Ryż. 12. Schemat liniowej struktury organizacyjnej zarządzania.
Funkcjonalna struktura opiera się na podporządkowaniu obszarom działalności zarządczej. W rzeczywistości konkretna jednostka ma kilku menedżerów wyższego szczebla. Przykładowo kierownik warsztatu o takiej strukturze będzie miał szefów działów zaopatrzenia, sprzedaży, planowania, wynagrodzeń... Ale każdy z tych menadżerów ma prawo wpływać tylko na swój obszar działania. Dzięki strukturze funkcjonalnej podziały są przydzielone do konkretnych obowiązków i zadań. Jeżeli wielkość organizacji jest znacząca, wówczas jednostki funkcjonalne dzieli się kolejno na mniejsze struktury, tzw. jednostki drugorzędne.
Osobliwości:
Każdy organ zarządzający specjalizuje się w wykonywaniu poszczególnych funkcji na wszystkich poziomach zarządzania;
Wykonywanie poleceń każdego narządu funkcjonalnego w jego granicach kompetencje obowiązkowe dla działów produkcyjnych;
Rozwiązania dla ogólne problemy akceptowane zbiorowo;
Specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacznie zwiększa jego efektywność, gdyż zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć wykonywanie wszystkich funkcji, pojawia się kadra wysoko wykwalifikowanych specjalistów;
Struktura ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji;
Znajdują zastosowanie w zarządzaniu organizacjami prowadzącymi produkcję masową lub wielkoseryjną, a także w mechanizmach ekonomicznych typu kosztowego, gdy produkcja jest najmniej podatna na postęp naukowo-techniczny.
Zalety:
· Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;
· Uwolnienie menedżerów liniowych od zajmowania się wieloma kwestiami specjalnymi i poszerzenie ich możliwości do kierownictwo operacyjne produkcja;
· Stworzona zostaje podstawa do wykorzystania doświadczonych specjalistów w pracach doradczych, a zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych zostaje zmniejszone.
Wady:
· Trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;
· Długotrwała procedura decyzyjna;
· Brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania pomiędzy służbami funkcjonalnymi;
· Zmniejszona odpowiedzialność wykonawców za pracę w wyniku tego, że każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku kierowników;
· Powielanie i niespójność instrukcji i poleceń otrzymywanych przez pracowników, gdyż każdy kierownik funkcjonalny i wyspecjalizowana jednostka na pierwszym miejscu stawia swoje sprawy.
Klasyczny schemat funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania przedstawiono na ryc. 13.
wykonawcy
Ryż. 13. Schemat funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania jest najczęstszym typem struktury hierarchicznej. Opiera się na zasadzie konstruowania i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (produkcja, marketingu, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich tworzony jest pion władzy, który przenika całą organizację od góry do dołu.
Osobliwości:
· Zapewnia taki podział pracy menedżerskiej, w którym do dowodzenia odwoływane są ogniwa liniowego zarządzania, a ogniwa funkcjonalne powoływane są do doradzania, pomagania w opracowywaniu konkretnych zagadnień oraz przygotowywania odpowiednich decyzji, programów, planów;
· Kierownicy działów funkcjonalnych (marketingu, finansów, badań i rozwoju, kadr) formalnie wywierają wpływ na działy produkcyjne. Z reguły nie mają prawa samodzielnie wydawać im poleceń;
· Rola usług funkcjonalnych zależy od skali działalności gospodarczej i struktury zarządzania spółką jako całością;
· Służby funkcjonalne realizują wszelkie przygotowanie techniczne produkcji, przygotowują rozwiązania zagadnień związanych z zarządzaniem procesem produkcyjnym.
Zalety:
· Uwolnienie menedżerów liniowych od rozwiązywania wielu zagadnień związanych z planowaniem finansowym, logistyką itp.;
· Budowanie relacji „menedżer – podwładny” na drabinie hierarchicznej, w której każdy pracownik jest podporządkowany tylko jednemu menadżerowi.
Wady:
· Każde ogniwo jest zainteresowane osiągnięciem własnego wąskiego celu, a nie ogólnego celu firmy;
· Brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;
· Nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej;
· Kumulacja na najwyższym szczeblu uprawnień do rozwiązywania, obok strategicznych, różnorodnych zadań operacyjnych (w wyniku powiązań pionowych „menedżer-podwładny”).
Schemat liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej organizacji pokazano na ryc. 14.
|
 |
|
|||||
USŁUGI
PODZIAŁY
Ryż. 14. Schemat liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej.
Wydzielone struktury to podział organizacji na elementy i bloki ze względu na rodzaj towarów lub usług, grupy klientów lub regiony geograficzne. Przedsiębiorstwo faktycznie funkcjonuje jako połączenie kilku podprzedsiębiorstw. Każdy z nich realizuje proces pracy, opierając się na własnych zasobach i własnej kadrze.
Osobliwości:
· Konieczność stosowania struktury dywizji powstała w związku z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i komplikacją procesów technologicznych;
· Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o tej strukturze nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi;
· Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (specjalizacja produktowa), według orientacji na klienta, według obsługiwanych regionów;
· Szefowie drugorzędnych służb funkcjonalnych podlegają kierownikowi jednostki produkcyjnej;
· Asystenci kierownika działu produkcyjnego kontrolują działalność służb funkcjonalnych we wszystkich zakładach wydziału, koordynując poziomo ich działania.
Zalety:
· Ściślejsze powiązanie pomiędzy produkcją a konsumentami, przyspieszona reakcja na zmiany w otoczenie zewnętrzne;
· Lepsza koordynacja pracy działów dzięki podporządkowaniu jednej osobie;
· Występowanie w działach przewagi konkurencyjne małe firmy.
Wady:
· Wzrost hierarchii, zarządzanie pionowe;
· Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego;
· Powielanie pracy dla różnych działów.
Klasyczny schemat struktury dywizji pokazano na ryc. 15. Globalną strukturę dywizji pokazano na ryc. 16 .
 |
A, B, C, D - produkt, region, grupa konsumentów
Ryż. 15. Klasyczny diagram struktury dywizjonalnej.
a) globalna struktura produktu: A1, B1, B1 - produkt
A1, B2, B2 - region
b) globalna struktura regionalna: A1, B1, B1 – region
A2, B2, B2 - produkt
Ryż. 16. Globalna struktura dywizji.
Charakterystyczne cechy liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania od dywizjonalnej:
| Liniowo-funkcjonalny | Dywizyjny |
| Upewnij się, że specjalistyczne zadania są wykonywane i kontrolowane poprzez plany i budżety | Zdecentralizowane działania departamentów ze scentralizowaną oceną wyników i inwestycji |
| Najskuteczniejszy w stabilnym środowisku | Najskuteczniejszy w zmieniającym się środowisku |
| Promuje wydajną produkcję standardowych towarów i usług | Nadaje się do warunków wzajemnie powiązanej dywersyfikacji według produktu lub regionu |
| Zapewnij oszczędności na kosztach zarządzania | Skoncentrowany na szybkim podejmowaniu decyzji |
| Zapewnia specjalizację funkcji i kompetencji | Tworzenie warunków organizacyjnych dla podejścia interdyscyplinarnego |
| Skoncentrowany na konkurencji cenowej | Działaj skutecznie w warunkach konkurencji pozacenowej |
| Zaprojektowane z myślą o wykorzystaniu istniejących technologii i ustalonych rynków | Koncentruje się na rozwoju nowych rynków i nowych technologii |
| Specjalizacja produkcji wykraczająca poza możliwości centralnego planowania | Interwencja z najwyższego szczebla organizacji w celu wzmocnienia koordynacji działów i poprawy efektywności ich działań |
| Szybkie rozwiązywanie problemów w ramach jednej usługi funkcjonalnej | Szybko rozwiązuj złożone problemy interdyscyplinarne |
| Integracja pionowa, często przekraczająca możliwości wyspecjalizowanych jednostek | Dywersyfikacja wewnątrz korporacji lub przejęcie zewnętrznych jednostek organizacyjnych |
Liniowa struktura personelu. Pojęcie sztabu zostało po raz pierwszy zastosowane w armii Aleksander Wielki. Główną ideą było podzielenie oficerów na dwie grupy: planujących bitwę i zarządzających żołnierzami. Pierwszą grupę oficerów stanowili asystenci wyższych oficerów. Drugą grupę stanowili oficerowie bojowi. Struktura liniowo-sztabowa jest strukturą liniową uzupełnioną o wyspecjalizowane jednostki zajmujące się opracowywaniem decyzji zarządczych. Jednostki te nie mają niższych szczebli zarządzania, nie podejmują decyzji. Ich zadaniem jest analiza możliwości i konsekwencji decyzji dla konkretnego menedżera, do którego przypisana jest ta „siedziba” jednostki.
Przykładami takich działów są biuro komputerowe, dział prawny i grupa badawcza. Aparat sztabowy dzieli się na trzy grupy: doradcze, serwisowe i osobiste. Aparatura doradcza składa się z profesjonalistów z dziedzin działalności (prawo, technologia, ekonomia...). Urządzenie serwisowe zapewnia działalność menadżera w obszarach pomocniczych. Może to być grupa wspierająca public relations, analizująca przepływ korespondencji, sprawdzająca dokumentację... Urządzenie osobiste- Jest to rodzaj urządzenia serwisowego. W jego skład wchodzi sekretarz, asystent, asystent... Aparat osobowy zwykle nie ma uprawnień formalnych, ale ma wielką moc. Filtrując informacje, pracownicy aparatu osobistego mogą kontrolować dostęp do menedżera.
Organizacja według działów całkiem dobrze realizuje podstawowe zasady jednolitej polityki biznesowej i ma większą zdolność adaptacji niż liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Jednak przedziały czasami stają się duże i mają wady zarośniętych konstrukcji.
Struktura pojedynczego strategicznego biznesu zapewnia koncentrację w struktury produkcyjne jedynie jednostki zarządzania liniowego (produkcyjnego) niezbędne do zapewnienia bieżącej działalności produkcyjnej. Wszystkie funkcje pomocnicze skupiają się w pionach generalnych na poziomie struktur zarządczych podlegających dyrektorowi generalnemu. Taka struktura umożliwia organizację zarządzania z naciskiem na ogólne cele działalności. Jednak jego wdrożenie jest najwygodniejsze w przypadku masowej produkcji na dużą skalę, opartej na ciągłym procesie produkcyjnym.
Struktura macierzy jest próbą wykorzystania zalet dwóch poprzednich opcji dla struktur zarządczych (wydzielonego i pojedynczego biznesu strategicznego). Dla każdej jednostki zarządzającej wprowadza się dwóch menedżerów. Jeden zgodnie z profilem produkcyjnym, drugi - zgodnie z profilem funkcjonalnym. Każdy zakład produkcyjny ma pełny zestaw jednostek zarządzających, ale każda z nich jest jednocześnie zawarta w jednym odpowiednim dziale zarządzania. Okazuje się np., że zaopatrzenie zapewniają pracownicy jednego działu, któremu podlega kierownik do dyrektora generalnego. Dla wszystkich pracowników działu obserwuje się jednolitą orientację metodologiczną.
Dział składa się jednak z grup pracowników, z których każdy jest przypisany do jednego z zakładów produkcyjnych i jednocześnie podlega jego kierownikowi, podległemu dyrektorowi generalnemu. Inne funkcje zarządzania są zorganizowane w podobny sposób. Zaletami struktury macierzowej są elastyczne wykorzystanie ograniczonych zasobów, skuteczność w dostosowywaniu się do warunków zewnętrznych, wysoki poziom kwalifikacje menadżerskie. Główna wada struktury macierzowej- jego złożoność. Problemy pojawiają się w związku z nałożeniem władzy pionowej i poziomej oraz pojawieniem się tendencji do anarchii wśród zwykłych pracowników. Menedżerowie wykonujący podwójne raporty mogą otrzymać sprzeczne instrukcje i muszą znaleźć rozwiązania kompromisowe. O efektywności matrycowej struktury zarządzania decyduje jasność postawionych celów i ich zrozumienie na wszystkich poziomach.
Struktura programu-celu- jest to tymczasowa struktura podporządkowania działów i poszczególnych pracowników, skupiona na rozwiązaniu konkretnego problemu. Struktura ta reguluje czas realizacji i skład działań, wyznaczane cele i wsparcie zasobów. Zarządzanie programowe stosowane jest przez przedsiębiorstwo wtedy, gdy pojawiają się sytuacje, które nie mają sobie równych w przeszłości i wymykają się tradycyjnemu sposobowi działania. To może być sytuacje awaryjne, rozwój nowych typów produktów, przezwyciężenie kryzysu, wejście na nowe rynki. Kontrola programowa realizowana jest w ramach głównego systemu kontroli. Jednocześnie identyfikuje się specjalny zestaw działań składających się na jeden kompleks docelowy i budowane jest specjalne tymczasowe podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.
Projektując struktury zarządzania organizacją należy wziąć pod uwagę, że każda struktura opiera się na filarach pokazanych na ryc. 16. W teorii organizacji wyróżnia się następujące etapy projektowania struktur organizacyjnych (ryc. 17). Istnieją wymagania dotyczące struktury organizacyjnej (ryc. 18) i zasady tworzenia skutecznej struktury zarządzania organizacją (ryc. 19).
Ryż. 16. Filary efektywnej struktury organizacyjnej.
Ryż. 17. Etapy projektowania struktur organizacyjnych.
Ryż. 18. Wymagania dotyczące struktury organizacyjnej.
Ryż. 19. Zasady tworzenia efektywnej struktury zarządzania organizacją.
Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej
GOU VPO „Stan Czuwasz
Uniwersytet Pedagogiczny imienia I.Ya. Jakowlew”
Dział Zarządzania
Katedra Zarządzania
PRACA KURSOWA
Dyscyplina: „Teoria organizacji”
na temat:
„Liniowa struktura zarządzania”
Ukończył: student
FU, 2 lata, grupa
W GÓRĘ 3-09
Kaczanowa Julia
Dyrektor naukowy
Petrowa Elena Wiaczesławowna
Czeboksary 2011
treść
Wstęp………………………………………………………… ………….…..3
Rozdział 1 Teoretyczne podstawy liniowej struktury zarządzania
1.1 Pojęcie i istota konstrukcji liniowej……………………………5
1.2 Cechy, zalety i wady struktury liniowej………9
Rozdział 2 Charakterystyka przedsiębiorstwa Makhaon LLC
2.1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa…………………………….11
2.2 Charakterystyka personelu Makhaon LLC……………………… ………..14
2.3 Charakterystyka finansowa przedsiębiorstwa……………………………...…17
2.4 Analiza wskaźników efektywności przedsiębiorstwa………………….……19
2.5 Struktura zarządzania przedsiębiorstwem…………………………………...… 22
Rozdział 3. Główne kierunki doskonalenia struktury zarządzania w przedsiębiorstwie Machaon LLC
3.1 Identyfikacja braków w przedsiębiorstwie „Makhaon” LLC…………….…27
3.2 Opracowanie nowej struktury zarządzania organizacją…………….…30
Zakończenie………………………………………………………………….37
Aplikacje………………………………………………………..…….39
Lista referencji………………………………………………………..... ..43
Wstęp
Struktura organizacyjna to logicznie skonstruowana relacja pomiędzy poziomami zarządzania a jednostkami funkcjonalnymi. Strukturę zarządzania organizacją rozumie się jako uporządkowany zbiór wzajemnie powiązanych elementów, pozostających ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniających ich rozwój i funkcjonowanie jako jedną całość.
W ramach struktury odbywa się proces zarządzania, pomiędzy uczestnikami którego rozdzielone są funkcje i zadania zarządcze. Od tego stanowiska struktura organizacyjna jest formą wydzielenia i współdziałania działań zarządczych, w ramach której odbywa się proces zarządzania, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji. Stąd struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy różne jednostki, których powiązania zapewniają koordynację ich realizacji. Struktura zarządzania ma ogromny wpływ na wszystkie aspekty zarządzania, gdyż jest powiązana z kluczowymi pojęciami zarządzania – celami, funkcjami, procesem, mechanizmem funkcjonowania, władzami ludzi. Dlatego menedżerowie wszystkich szczebli przywiązują dużą wagę do zasad i metod kształtowania konstrukcji, doboru rodzaju lub kombinacji typów konstrukcji, badania trendów w ich budowie i oceny ich zgodności z rozwiązywanymi celami i zadaniami.
Decyzja o strukturze organizacyjnej zapada na poziomie instytucjonalnym, a sam proces nazywa się departamentalizacją.
Elementy struktury zarządzania to:
1. Link - pozycja lub podział.
2. Połączenia. Strukturę zarządzania charakteryzuje obecność powiązań pomiędzy jej elementami. Połączenia poziome mają charakter koordynacyjny i z reguły są jednopoziomowe. Powiązania pionowe – powiązania podporządkowania powstają, gdy istnieje kilka poziomów zarządzania. Połączenia pionowe mogą być liniowe i funkcjonalne. Połączenia liniowe oznaczają podporządkowanie się kierownikom liniowym, tj. we wszystkich kwestiach związanych z zarządzaniem. Funkcjonalne występują, gdy podporządkowuje się menedżerowi funkcjonalnemu pewną grupę problemów.
3. Poziomy zarządzania. Różnorodność połączeń funkcjonalnych i możliwe sposoby ich rozmieszczenie pomiędzy działami i pracownikami determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowej, funkcjonalnej, dywizjonalnej i adaptacyjnej.
Celem zajęć jest zbadanie struktury zarządzania organizacją, a także identyfikacja niedociągnięć i sposobów jej udoskonalenia. Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania:
- studiować teoretyczne aspekty liniowej struktury organizacyjnej.
- podkreśl cechy tej struktury.
- opisać przedsiębiorstwo
-opracować środki mające na celu poprawę struktury zarządzania w przedsiębiorstwie „Makhaon” LLC
Rozdział 1. Teoretyczne podstawy liniowej struktury zarządzania
- Pojęcie i istota struktury liniowej
Strukturę liniową tworzy się zgodnie z charakterystyką produkcji, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne i asortyment produktów.
Obszar zastosowań:
- przedsiębiorstwa liczące do 300-500 osób o wysokim poziomie specjalizacji technologicznej i przedmiotowej (obróbka metali, świadczenie jednolitych usług, montaż itp.);
- lokalne przedsiębiorstwa przemysłowe (produkcja wyrobów z lokalnych surowców, produkcja dóbr konsumpcyjnych);
stabilność środowiska zewnętrznego.
Istotą liniowej (hierarchicznej) struktury zarządzania jest to, że wpływy kontrolne na obiekt mogą być przekazywane tylko przez jedną osobę dominującą – menedżera, który otrzymuje oficjalne informacje wyłącznie od osób bezpośrednio mu podległych i podejmuje decyzje we wszelkich sprawach związanych ze stroną obiekt, którym zarządza, i odpowiada za swoją pracę przed swoim przełożonym. Innymi słowy, wszystkie funkcje zarządzania i podporządkowania skupiają się w głowie, tworząc pionową linię kontroli i bezpośrednią ścieżkę wpływu na podwładnych.
Ten typ organizacyjnej struktury zarządzania stosowany jest w kontekście funkcjonowania małych przedsiębiorstw o prostej produkcji przy braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami, organizacjami naukowymi i projektowymi itp. Obecnie taka struktura stosowana jest w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, indywidualnymi małymi warsztatami, a także małymi firmami o jednorodnej i prostej technologii.
Struktura liniowa zbudowana jest na zasadach:
1. Hierarchia – powiązania poziome mają charakter systemowy.
2. Jedność dowodzenia:
- kierownik jednostki sprawuje wyłączne kierownictwo nad swoimi podwładnymi;
- podlega pewnemu przełożonemu i tylko za jego pośrednictwem łączy się z wyższym systemem zarządzania;
- każdy pracownik może otrzymać zadanie od jednego bezpośredniego przełożonego i tylko dla niego raportować z jego realizacji.
Oddziały charakteryzują się dość dużą samodzielnością i nie posiadają specjalizacji funkcjonalnej. Tworzone są według liczby osób mniej więcej odpowiadającej normie kontroli w czasie. Normą kontroli jest liczba osób bezpośrednio podporządkowanych danemu przywódcy. 1
Kierownik każdego działu musi być specjalistą we wszystkich obszarach działalności działu, które pokrywają się z kierunkiem organizacji jako całości. Jednak w skomplikowanych warunkach produkcyjnych jest to praktycznie niemożliwe, dlatego system liniowy służy do organizacji prostych, podobnych prac, a także na poziomie poszczególnych działów.
Ryc.1 Schemat „Liniowa struktura zarządzania organizacją”
W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem.
Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany. Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy.
Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. 2
1.2 Cechy, zalety i wady struktury liniowej
Cechy liniowych struktur zarządzania to:
- Przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
Przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
Brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne „obrót” dominują nad strategicznymi;
Duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
Jasno wyrażona odpowiedzialność;
Szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych;
Skłonność do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających zaangażowania kilku działów;
Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
Zwiększona zależność wyników organizacji od kwalifikacji, osobistych i cechy biznesowe menedżerowie wyższego szczebla;
Wady tego typu konstrukcji obejmują rozłączenie połączeń poziomych i możliwość nadmiernej sztywności. W nowoczesnych warunkach produkcyjnych wymagają wysokiego poziomu przywództwa szkolenie uniwersalne co z kolei ogranicza skalę kierowanego działu i zdolność menedżera do skutecznego zarządzania nim. Oznacza to, że struktura ta stawia wysokie wymagania kwalifikacjom menedżerów i ich kompetencjom we wszystkich kwestiach związanych z produkcją i zarządzaniem podwładnymi.
Ponadto duży nadmiar informacji, mnogość kontaktów z podwładnymi, przełożonymi i powiązanymi organizacjami powoduje, że większość czasu menedżera spędza na rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a zbyt mało uwagi poświęca kwestiom obiecującym. Istnieje ograniczenie inicjatywy wśród pracowników niższych szczebli zarządzania. Wadami są także brak elastyczności struktury i brak możliwości dostosowania do dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.
Podsumowując powyższe:
Zalety struktury liniowej:
1) jedność i przejrzystość zarządzania;
2) spójność działań i egzekucji;
3) przejrzysty system powiązań menedżerów z podwładnymi;
4) szybka reakcja na polecenia z góry;
5) osobistą odpowiedzialność za skutki działań jednostki.
Wady struktury liniowej:
1) wysokie wymagania dotyczące kompetencji menedżera;
2) przeciążenie menedżerów wyższego szczebla;
3) przesłanki nadużycia władzy;
4) brak powiązań poziomych pomiędzy działami;
2.1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa
Fabryka Cukiernicza „Machaon” jest jednym z największych producentów wyrobów cukierniczych w Przywołżskim Okręg Federalny RF. Firma Machaon ma opinię stabilnego, rozpuszczalnikowego zakładu. Znak towarowy „Makhaon” jest powszechnie znany poza granicami republiki. Fabryka zajmuje 1. miejsce w Rosji pod względem geografii dostaw. Firma jest zdobywcą dyplomu Ogólnorosyjskiego konkursu „100 najlepszych produktów Rosji” w latach 1998–2005. Firma pokrywa 15 procent zapotrzebowania rynku regionu Wołgi na ciasta i ciastka. Oryginalne wzornictwo, kolorowe opakowania, różnorodność i wysoka jakość produktów Swallowtail spełniają najwyższe europejskie standardy. Program działalności firmy Machaona zakłada maksymalne zaspokojenie potrzeb ludności w zakresie wysokiej jakości wyrobów piekarskich i cukierniczych.
Firma ma konkurentów, takich jak: LLC „PKF „LYUBINVEST”, obwód omski, LLC „NEVSKY CONDITER” obwód Penza, LLC „FABRYKA CUKIERNICZA „KONFAEL” obwód moskiewski, LLC „NOWY PRODUKT” obwód rostowski, LLC „DOM HANDLOWY „PRIBALTIC CONDITER „ ”, obwód kaliningradzki.
Firma Machaon powstała na bazie piekarni nr 4 Yoshkar-Ola, która została oddana do użytku w 1985 roku. Piekarnia nr 4 była częścią piekarni Yoshkar-Olinsky i nie była traktowana jako odrębne przedsiębiorstwo. Zakład posiadał 2 wydziały produkcyjne: cukiernię i piekarnię.
Cukiernia produkowała 3 rodzaje wyrobów cukierniczych: „Polanka”, „Ilmenski” i „Polyot”, a piekarnia 6 rodzajów wyrobów piekarniczych. Przedsiębiorstwo było nierentowne.
W 1990 r. Na podstawie zarządzenia Ministerstwa Wyrobów Piekarskich RSFSR nr 249 „W sprawie reorganizacji i zmiany nazwy niektórych przedsiębiorstw stowarzyszenia Marikhlebprom” Yoshkar-Olinsky został podzielony
piekarnię na 4 niezależne przedsiębiorstwa. Tym samym Piekarnia Yoshkar-Ola nr 4 została wydzielona w samodzielną strukturę.
W tej formie zakład istniał do 1992 roku. Jednakże od chwili wejścia w gospodarkę rynkową związaną z liberalizacją cen zakład znalazł się w trudnej sytuacji finansowej.
Środki trwałe - duże, nieefektywnie wykorzystywane powierzchnie, znaczne koszty ciepła i energii elektrycznej, duża liczba pracowników, mały asortyment, niewielka ilość produktów - wszystko to doprowadziło do tego, że koszt produkcji okazał się znacznie wyższy konkurentów. W 1992 roku wielkość produkcji wyrobów piekarniczych spadła o 70%, cukierniczej o 50%, produkcja stała się nieopłacalna.
W tych warunkach wśród załogi spółki odbyły się wybory dyrektora. Został nim Aleksiej Witalijewicz Stiepanow, który do tego czasu był szefem działu zaopatrzenia i który do dziś kieruje firmą.
Nowe kierownictwo postanowiło skoncentrować się na produkcji wyrobów cukierniczych: zwiększyć asortyment, udoskonalić design, stworzyć oryginalne opakowania, opracować znak towarowy. Dodatkowo podjęto decyzję o ograniczeniu asortymentu wyrobów piekarniczych, osiągnięciu lepszej jakości, pracy nad redukcją kosztów i stworzeniu zespołu zarządzającego, który rozwiąże te problemy.
W ciągu 3 lat problemy te zostały rozwiązane: zmieniono służbę zarządzania o 97%, przedsiębiorstwo zostało zrestrukturyzowane, utworzono dział marketingu, finansów, zarządzania personelem i transportu. W 1993 roku opracowano i zarejestrowano znak towarowy „Swallowtail”, powstało motto firmy „Swallowtail to wakacje w Twoim domu”, a kolorem korporacyjnym firmy stał się kolor czerwony. W okresie istnienia przedsiębiorstwa produkcja wyrobów piekarniczych wzrosła 3-krotnie, wyrobów cukierniczych 4-krotnie, wydajność pracy 2,5-krotnie, a liczba pracowników wzrosła o 25%.
W 1996 r. Piekarnia Yoshkar-Olinsky nr 4 została przemianowana na Przedsiębiorstwo Państwowe „Firma Machaon”, a od 1 lutego 2001 r. - LLC „Makhaon”.
Obecnie marka działa dla firmy, jest znana w 450 najlepszych sklepach w wielu regionach Rosji, takich jak Tatarstan, Czuwaszja, Niżny Nowogród, Samara, Togliatti, Kirow, Moskwa. W 2004 roku produkty Makhaon LLC było około 7 milionów nabywców.
Aby zapewnić skuteczną promocję i pracę na rynkach sprzedaży, gdzie firma kontroluje 15%, Machaon posiada rozbudowaną sieć dealerów w 12 regionach Rosji.
Wieloletnia współpraca pomiędzy Machaon LLC a izraelską firmą INTERGATA LTD została pomyślnie przeprowadzona, co zaowocowało powstaniem cukierków Soufflé in Chocolate.
Dziś LLC „Makhaon” to:
- wysoce opłacalna produkcja wyrobów cukierniczych i
- pieczywo,
- lider w produkcji wyrobów ciastkarskich,
niezawodny partner,
wysoko wykwalifikowany zespół ludzi o podobnych poglądach.
W 2000 roku firma Machaon LLC przystąpiła do międzynarodowego Stowarzyszenia Automatycznej Identyfikacji „UNISKAN”.
2.2 Charakterystyka personelu Makhaon LLC
Obecnie łączna liczba pracowników Machaon LLC wynosi około 500 osób. Są wśród nich pracownicy sfery produkcyjnej i pozaprodukcyjnej, pracownicy sektora handlowego, działów marketingu, specjaliści, pracownicy administracyjni i pracownicy usług.
Wszyscy pracownicy cukierni posiadają wykształcenie specjalne. ? Niektórzy ze wszystkich pracowników cukierni mają wysokie stopnie - 6 i 5, takie kwalifikacje świadczą o wysokich umiejętnościach specjalistów; ? - cukiernicy 4. kategorii i? - cukiernicy 3 i 2 kategorii. Liczba ta wynosi 25%. Łączna pracując w przedsiębiorstwie.
Pracownicy piekarni mają głównie wykształcenie specjalne, ale w sklepie pracują także byli pracownicy przedsiębiorstw przemysłowych. Liczba ta stanowi 27% całkowitej liczby pracowników w przedsiębiorstwie.
Sprzedawcy sklepów marki Machaon posiadają wyższe wykształcenie, które jest kluczem do obsługi kulturalnej klientów, natomiast sprzedawcy kiosków stacjonarnych sprzedających wyroby piekarnicze produkowane przez przedsiębiorstwo posiadają doświadczenie w handlu. Liczba pracowników sieci detalicznej Mahaon wynosi 20% całkowitej liczby pracowników.
Pracownicy działu energetyczno-mechanicznego, ekspedycji cukierni i piekarni, działu ochrony i inni z sukcesem działają na rzecz wspólnej sprawy.
Specjaliści pracujący w przedsiębiorstwie posiadają wykształcenie wyższe w swojej specjalności, ukończyli zaawansowane szkolenia i biegle posługują się komputerem.
Kadra administracyjna posiada wykształcenie wyższe, z czego 50% posiada wykształcenie wyższe oraz co najmniej 3-letni staż pracy na stanowiskach kierowniczych.
Najwyżsi menedżerowie przedsiębiorstwa ukończyli Wyższą Szkołę Biznesu Międzynarodowego Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej. Można zauważyć tendencję do wzrostu liczby pracowników przedsiębiorstwa i ich wydajności pracy.
Zasoby pracy odgrywają kluczową rolę w procesie produkcyjnym. Bez jakości zasoby pracy normalna działalność gospodarcza przedsiębiorstwa jest niemożliwa.
Firma posiada wysoko wykwalifikowanych pracowników. Zatrudnienie nowych pracowników odbywa się na podstawie umowy, czyli z pracownikiem zawierana jest umowa o pracę, która określa warunki pracy i wynagrodzenie.
Racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, przy niezmienionych pozostałych czynnikach, umożliwia uzyskanie maksymalnej wielkości wyprodukowanego produktu, przyczynia się do wzrostu wydajności pracy, wydajności i opłacalności produkcji.
Rozważmy skład, wielkość i strukturę zasobów pracy.
| Mieszanina |
Lata | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| liczba, osoby | % | liczba, osoby | % | liczba, osoby | % | liczba, osoby | % | |
| Pracownicy | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Pracownicy | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specjaliści | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Razem, w tym: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personel nieprzemysłowy | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Personel przemysłowy | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabela 1 – Skład, wielkość i struktura zasobów pracy
Z tabeli 1 wynika, że zmienia się wielkość zasobów pracy. W porównaniu do 2002 r., w 2005 r. liczba ta wzrosła o 236 osób, co tłumaczy się dużą rotacją kadr, tj. duża liczba pracowników tymczasowych i zawieranie umów o pracę na czas określony. Ogólna liczba pracowników w przedsiębiorstwie w 2005 roku wyniosła 681 osób, w tym 119 osób to menedżerowie i specjaliści, 78 osób posiadało wykształcenie wyższe, 38 osób posiadało wykształcenie średnie zawodowe.
W 2005 roku zatrudniono 214 osób, zwolniono 165 osób. Rotacja personelu wynosi 26,8%. Główną część zasobów pracy w przedsiębiorstwie stanowią pracownicy (ponad 80%), 18% to specjaliści. Niewielki udział mają menedżerowie i pracownicy (poniżej 1%).
Ogółem w ciągu 4 lat ogólna liczba zasobów pracy wzrosła o 236 osób. Liczba pracowników przemysłowych wzrosła o 223 osoby, a nieprzemysłowych o 13 osób.
Wśród zadań rozwiązywanych przez służbę personalną szczególne miejsce zajmuje dobór i rozmieszczenie personelu. W ostatnim czasie firma Machaon LLC wprowadziła praktykę zatrudniania specjalistów na zasadach konkurencyjnych, co pozwala na zatrudnienie bardziej wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników, zarówno menedżerów, jak i pracowników fizycznych.
2.3 Charakterystyka finansowa przedsiębiorstwa
Zysk to wyrażony w formie pieniężnej dochód przedsiębiorstwa z zainwestowanego kapitału, charakteryzujący jego wynagrodzenie z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej, stanowiący różnicę pomiędzy całkowitymi dochodami a całkowitymi kosztami w procesie prowadzenia tej działalności. Zysk to nie tylko uogólniony wskaźnik kosztów charakteryzujący wyniki działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, ale także realne źródło oszczędności gotówkowych. Tworzy pewne gwarancje dalszego istnienia przedsiębiorstwa, gdyż to właśnie akumulacja zysków pomaga przezwyciężyć konsekwencje ryzyka związanego ze sprzedażą towarów na rynku. 3
Strukturę przychodów i wyników (zysku) przedsiębiorstwa można analizować w oparciu o dane z rachunku zysków i strat. Celem analizy jest określenie udziału poszczególnych składników zysku bilansowego w jego wystąpieniu. Do kompleksowej oceny wyników finansowych przedsiębiorstwa służy system wskaźników przedstawiony w tabeli 2.
Z tabeli 13 wynika, że zysk bilansowy w 2005 r. wyniósł 58 480 tys. rubli, czyli 25 277 tys. rubli. więcej niż zysk księgowy w 2004 roku
| Podstawowe wskaźniki | Rok | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Przychody ze sprzedaży bez podatku VAT, tysiące rubli | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Koszty produkcji sprzedanych produktów, tysiące rubli | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Wyniki innej sprzedaży, tysiące rubli | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Dochód z działalności nieoperacyjnej, tysiące rubli | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Zysk bilansowy, tysiąc rubli | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Kwota podatku dochodowego, tysiące rubli | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Zysk netto, tysiące rubli | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Przychody ze sprzedaży produktów i usług w 2004 roku w porównaniu do 2003 roku wzrosły o 4,2%, koszty wytworzenia i sprzedaży produktów spadły o 2,5%, straty z tytułu kosztów operacyjnych i nieoperacyjnych zmniejszyły się 2-krotnie, w efekcie w 2004 roku, zysk bilansowy wyniósł 33 203 tysiące rubli.
W 2002 roku najmniejsze zyski ze sprzedaży oraz zysk bilansowy osiągnięto.
Spółka co roku ponosi straty na pozostałej sprzedaży. W 2004 roku straty wzrosły o 21,7% w porównaniu do 2003 roku. W latach 2002 i 2003 spółka poniosła stratę na działalności nieoperacyjnej w związku ze spisaniem nieściągalnych należności. W związku ze wzrostem zysku bilansowego w 2004 roku nastąpił 3-krotny wzrost kwoty podatku dochodowego w porównaniu do 2003 roku. Zysk netto wyniósł 24 902 tys. Rubli, czyli 3 razy więcej niż zysk netto za 2003 rok.
W roku 2005 zaobserwowaliśmy wzrost wolumenu sprzedaży przedsiębiorstwa o 44% w stosunku do roku 2004, w efekcie czego zysk ze sprzedaży produktów wzrósł o 28.373 tys. rubli. lub o 62,7%. W roku 2005 odnotowano także wzrost zysku bilansowego przedsiębiorstwa o 76,2% do poziomu 58.450 tys. rubli, a zysku netto o 76,1% w porównaniu do roku 2004.
W 2004 roku na finansowanie inwestycji kapitałowych wydano 9 565 tys. rubli. Źródła – amortyzacja środków trwałych w wysokości 3990 tysięcy rubli. i zysk w wysokości 5575 tysięcy rubli. Zakupiono maszyny, urządzenia i inne środki trwałe za kwotę 8.686 tys. rubli.
2.4Analiza wskaźników efektywności przedsiębiorstwa
| NIE. | główne wskaźniki analityczna wartość finansowa | ostatni rok | rok sprawozdawczy | zmiany | ||||
| 1 | wskaźnik płynności | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | cienki wskaźnik płynności | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | wskaźnik płynności dla mobilizacji funduszy | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | całkowity wskaźnik płynności | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | współczynnik wypłacalności | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Obliczenia za rok ubiegły
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Obliczenia za rok sprawozdawczy
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Spółka jest kredytobiorcą I kategorii, gdyż liczba ratingów za rok poprzedni i rok sprawozdawczy wynosi odpowiednio 2,913 i 3,846, tj. mieszczą się w przedziale od 0 do 6. Spółka posiada możliwość otwarcia linii kredytowej. Łączną maksymalną kwotę kredytu można zwiększyć poprzez odroczenie spłaty w wysokości kredytu powierniczego bez naliczania obniżonego oprocentowania. Spółka jest głównym inwestorem i ma stały dochód.
Diagnostyka stabilności finansowej przedsiębiorstwa
| NIE. |
Podstawowe wskaźniki analityczny wartość finansowa |
Początek roku |
Koniec roku |
zmiany |
| 1 | Wskaźnik pokrycia aktywów | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Współczynnik elastyczności kapitału własnego | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Wskaźnik samofinansowania | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Współczynnik autonomii | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Wskaźnik aktywności finansowej | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Wczesny wskaźnik zadłużenia | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Wskaźnik stabilności finansowej | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Stabilność finansowa | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.sk.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.sk.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.ps.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.ps.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Rodzaj stabilności finansowej przedsiębiorstwa: kryzysowa kondycja finansowa. Od PR=14,55 na koniec roku. Firma jest bliska bankructwa. Zysk jest niewielki lub żaden. Przedsiębiorstwo jest nierentowne.
2.5 Struktura zarządzania w przedsiębiorstwie „Makhaon” LLC
Analizując i projektując organizacje, należy wziąć pod uwagę powiązania ich elementów, strukturę, a także mechanizm współdziałania tych elementów w ramach określonych celów i danej struktury organizacji. Struktura organizacyjna i mechanizm organizacyjny w całej różnorodności ich przejawów tworzą organizacyjne formy zarządzania.
Następnie rozważymy organizację zarządzania w przedsiębiorstwie „Makhaon” LLC.
Utworzenie racjonalnej struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa ma ogromne znaczenie dla zarządzania gospodarczego. Strukturę organizacyjną produkcji Machaon LLC przedstawiono na ryc. 2.
Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem odzwierciedla skład i podporządkowanie liniowych i funkcjonalnych jednostek zarządzania, w Machaon LLC struktura zarządzania ma formę liniowo-funkcjonalną (ryc. 3). Przy tego typu strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (liniowo-funkcjonalnej) kierownikowi liniowemu, który podlega bezpośrednio dyrektorowi, w opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów i planów pomaga specjalny aparat zarządzający składający się z działów funkcjonalnych ( działy, grupy). Jednostki takie realizują swoje decyzje albo za pośrednictwem najwyższego menedżera, albo bezpośrednio przekazują je wyspecjalizowanym służbom lub indywidualnym wykonawcom na niższym szczeblu. Działy funkcjonalne nie mają prawa samodzielnie wydawać poleceń działom produkcyjnym.
Zarządzanie przedsiębiorstwem sprawuje dyrektor na zasadzie jedności dowodzenia. Struktura zarządzania ma formę liniowo-funkcjonalną. Wszyscy podlegli menedżerowie podlegają dyrektorowi. Stworzono jedną pionową linię przywództwa i bezpośrednią ścieżkę aktywnego wpływu na podwładnych. Zaletą tej struktury sterowania jest prostota, niezawodność i opłacalność. Menedżer w tym przypadku musi obejmować wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.
Pion funkcjonalny zajmuje się wszelkim przygotowaniem technicznym produkcji, przygotowuje opcje rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem procesami produkcyjnymi, odciąża kierowników liniowych od planowania kalkulacji finansowych, logistyki produkcji i innych.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Makhaon”
Piekarnia
Sklep z jagnięciną
Sklep z piernikami
Cukiernia
Cukiernia
Sklep cukierniczy
Zmechanizowana piekarnia nr 1
Zmechanizowana piekarnia nr 2
Zmechanizowana piekarnia nr 3
Rysunek 2 Struktura organizacyjna produkcji firmy Machaon LLC
Dyrektor Generalny LLC „Makhaon”
Główny inżynier
Główny ekonomista
Zastępca Dyrektora ds. HR i Sprzedaży
itp.................
