Danymi wejściowymi do realizacji projektów doradczych w zakresie wdrażania systemów jakości są dane specyfikacji technicznych, a także dane diagnostyczne organizacji klienta. Diagnostyka jest przeprowadzana etap początkowy projekt zgodnie z . Na podstawie wyników diagnostyki tworzony jest raport diagnostyczny.
Danymi wejściowymi do przeprowadzenia szkolenia korporacyjnego są dane podane we wniosku Klienta oraz dane techniczne określone w umowie z Klientem. Przygotowanie do szkolenia odbywa się zgodnie z. Na podstawie wyników przygotowań opracowywany jest harmonogram szkoleń.
Dane wejściowe do projektowania usług „Realizacja projektów doradczych” i „Prowadzenie szkoleń korporacyjnych” to zadania określone w koncepcji rozwoju, cele jakościowe, biznesplany dla obszarów działalności. Projektowanie tych usług było jednorazowym działaniem firmy. Procedura świadczenia tych usług jest na bieżąco weryfikowana i dostosowywana.
7.3.3 Wyniki projektowania i rozwoju
Dane wyjściowe do realizacji projektów doradczych stanowią materiały sprawozdawcze projektu przekazywane klientowi.
Jako materiały sprawozdawcze można wykorzystać:
- udokumentowane procedury;
- mapy procesów i regulacje;
- standardowe i formularze sprawozdawcze.
Pełny skład materiałów sprawozdawczych określany jest w planie realizacji każdego projektu. Procedurę sprawdzania i zatwierdzania materiałów sprawozdawczych dla projektów określa art Nr 02 – CP „Realizacja projektu” I .
Dane wyjściowe dla szkoleń korporacyjnych mogą być:
- materiały informacyjne na temat szkoleń;
- program szkoleniowy seminarium szkoleniowe;
- testy (zadania kontrolne) dla uczestników seminarium szkoleniowego.
Pełny skład opracowywanych materiałów jest określony w umowie i regulaminie dotyczącym szkoleń korporacyjnych. Tryb sprawdzania i zatwierdzania materiałów opracowywanych do prowadzenia seminariów szkoleniowych określa art Nr 03 – CP „Prowadzenie szkoleń korporacyjnych”.
Danymi wyjściowymi do projektowania usług „Realizacja projektów doradczych” i „Prowadzenie szkoleń korporacyjnych” są mapy procesów i udokumentowane procedury QMS firmy KPMS. Mapy procesów i udokumentowane procedury sprawdzane są pod kątem zgodności z danymi wejściowymi przez specjalistę ds. jakości. Zatwierdzenia map procesów i udokumentowanych procedur SZJ dokonuje Dyrektor Generalny. Projektowanie tych usług było jednorazowym działaniem firmy. Procedura świadczenia tych usług jest na bieżąco weryfikowana i dostosowywana.
7.3.4 Analiza projektowania i rozwoju
Analizy projektowania i rozwoju projektów doradczych przeprowadzane są w ramach cotygodniowych spotkań i spotkań dotyczących statusu projektu. Na podstawie wyników każdego spotkania sporządzany jest protokół. Procedura jest zdefiniowana w Nr 02 – CP „Realizacja projektu” I Nr 08 – PRR „Organizacja projektu”.
Analiza opracowywania materiałów do szkoleń korporacyjnych przeprowadzana jest zgodnie z Nr 03 – CP „Prowadzenie szkoleń korporacyjnych”. Analizę przeprowadza kierownik działu szkoleń korporacyjnych. Pracownik katedry odpowiedzialny za organizację i prowadzenie seminarium szkoleniowego udostępnia kierownikowi katedry do zatwierdzenia materiały przygotowane przez nauczycieli do odpowiedniego programu. Materiały udostępniamy w w formacie elektronicznym. Jeżeli kierownik działu ma uwagi do nadesłanych materiałów, są one zaznaczane w tekście nadesłanych materiałów. Wszystkie wersje opracowanych materiałów szkoleniowych dla firm przechowywane są na serwerze korporacyjnym.
Analiza postępu projektowania usług świadczonych przez firmę odbywa się analogicznie do działań przewidzianych dla projektów doradczych. Analizę przeprowadza się zgodnie z Nr 02 – CP „Realizacja projektu” I Nr 08 – PRR „Organizacja projektu”. Projektowanie tych usług jest jednorazową działalnością firmy i realizowane jest w ramach rozwoju SZJ. Procedura świadczenia usług jest na bieżąco sprawdzana i dostosowywana.
7.3.5 Weryfikacja projektu i rozwoju
Weryfikacja dokumentacji sprawozdawczej opracowanej dla projektów doradczych odbywa się poprzez ich koordynację z przedstawicielami Klienta. Działania koordynujące dokumentację sprawozdawczą projektu prowadzone są zgodnie z Nr 08 – PRR „Organizacja projektu”. Zapisy wyników weryfikacji potwierdzane są poprzez złożenie podpisów osób zatwierdzających na dokumentacji sprawozdawczej.
Weryfikacja dokumentacji opracowanej na potrzeby programów szkoleń korporacyjnych odbywa się poprzez uzgodnienie tej dokumentacji z kierownikiem działu szkoleń korporacyjnych. Działania mające na celu koordynację materiałów opracowanych do prowadzenia seminariów szkoleniowych określa art Nr 03 – CP „Prowadzenie szkoleń korporacyjnych”. Zapisy wyników weryfikacji potwierdzane są poprzez złożenie podpisu kierownika działu szkoleń korporacyjnych na drukowanych wersjach przygotowanych materiałów.
Weryfikacja map procesów i udokumentowanych procedur opracowanych dla usług świadczonych przez KPMS odbywa się poprzez uzgodnienie CP i DP z właścicielami i uczestnikami odpowiednich procesów. Zapisy wyników weryfikacji potwierdzane są poprzez złożenie podpisów osób zatwierdzających na CP i DP.
7.3.6 Walidacja projektowania i rozwoju
Następuje zatwierdzanie dokumentacji sprawozdawczej opracowanej dla projektów doradczych dyrektor generalny firma klienta lub jej upoważniony przedstawiciel. Tryb przekazywania dokumentacji sprawozdawczej do zatwierdzenia określa art Nr 08 – PRR „Organizacja projektu”. Ewidencja wyników zatwierdzenia dokumentacji sprawozdawczej odbywa się poprzez złożenie podpisu zatwierdzającego na papierowej wersji dokumentu sprawozdawczego.
Zatwierdzania materiałów opracowanych w ramach korporacyjnych programów szkoleniowych dokonuje dyrektor dyrekcji konsultingowej. Ewidencja wyników zatwierdzenia materiałów opracowanych w ramach korporacyjnych programów szkoleniowych odbywa się poprzez złożenie podpisu zatwierdzającego na papierowej wersji programu szkoleniowego. Podpis zatwierdzający nie jest wymagany na innych dokumentach.
Zatwierdzanie map procesów i udokumentowanych procedur opracowanych dla usług świadczonych przez KPMS odbywa się przez Dyrektora Generalnego KPMS poprzez złożenie podpisu zatwierdzającego na papierowych wersjach CP i DP.
Blog CustomerThink o tym, jak mapować podróż klienta. W artykule zidentyfikował główne elementy mapy i opisał je w dziewięciu punktach.
Jeśli szukasz informacji o tym, jak stworzyć mapę podróży klienta, prawdopodobnie znalazłeś mnóstwo informacji na temat ogromnej liczby różnych podejść. Po przeszukaniu możesz mieć kilka pytań, np.:
- Dlaczego mapy podróży klienta tak bardzo się od siebie różnią?
- Od czego zacząć, jeśli chcę stworzyć mapę podróży?
- Skąd mam wiedzieć, które podejście będzie najskuteczniejsze dla mojej organizacji?
- Czy istnieją szablony map, które możesz wykorzystać w swojej pracy?
W tym artykule zidentyfikuję dziewięć najczęstszych elementów map podróży użytkowników. Mam nadzieję, że pomoże Ci to stworzyć najskuteczniejszą mapę odpowiadającą Twoim potrzebom.
1. Skoncentruj się na kupującym
Pierwszą rzeczą, którą musisz zdecydować, jest czyja podróż będzie mapowana. Możesz na przykład zmapować ruchy określonego typu kupującego (idealnej osoby kupującej), potencjalnego (docelowego) kupującego lub całego segmentu kupujących, w zależności od tego, jaki jest Twój cel.
Aby określić czyją podróż chcesz zmapować, warto zidentyfikować cel biznesowy, dla którego rozpoczynasz to badanie. Oto kilka przykładów celów biznesowych, które można osiągnąć dzięki mapowaniu:
- Zdefiniuj ścieżkę szablonu, którą można zastosować do wszystkich lub prawie wszystkich klientów i można z niej korzystać w całej firmie, na przykład w celu zapewnienia pracownikom wspólnego zrozumienia każdego etapu cyklu zakupowego, celów zakupu, punktów kontaktu z klientem itd. .
- Powiąż poszczególne oddziały i jednostki biznesowe firmy z kluczowymi obszarami problematycznymi w doświadczeniu klienta.
- Spraw, aby proces planowania opierał się na współpracy, aby w oparciu o doświadczenie napędzać rozwój nabywców.
- Praktycznie wdrożyć nowy schemat segmentacja klientów.
- Optymalizuj doświadczenia zakupowe dla priorytetowej grupy klientów (klientów o wysokiej wartości).
- Zrozumienie, w jaki sposób doświadczenie użytkownika określonego segmentu klientów lub określonej osoby kupującego różni się od doświadczenia innego segmentu klientów.
- Rozwiń swój biznes, rozpoczynając współpracę z nowymi klientami lub tymi, w pozyskiwanie których nie jesteś w pełni zaangażowany.
Jeśli chodzi o pozyskiwanie klientów B2B, mapa podróży klienta zazwyczaj obejmuje różne typy pracowników firmy zakupowej, którzy pełnią różne role w procesie zakupów B2B. W tym przypadku przydatne będzie uwzględnienie na mapie kilku typów nabywców oraz pokazanie, w jaki sposób i kiedy dany typ jest zaangażowany w główny proces zakupowy.
Zazwyczaj role kupujących są definiowane za pomocą obrazów. Persona kupującego to archetyp zakupowy, który pomaga Twojej organizacji zrozumieć potrzeby, oczekiwania i wzorce zachowań klientów. Persony są bardzo przydatnym narzędziem zapewniającym Twoim klientom pozytywne i zapadające w pamięć doświadczenia zakupowe.
Persona kupującego to archetyp zakupowy, który pomaga Twojej organizacji zrozumieć potrzeby, oczekiwania i wzorce zachowań klientów.
Powiązanie mapy podróży kupującego z definicją osoby klienta może pomóc w ustaleniu i utrzymaniu wspólnego zrozumienia idealnych osób klientów i ich prawdopodobnej podróży po firmie. Jeśli nie masz zdefiniowanych person, możesz rozważyć włączenie rozwoju typów person do procesu mapowania podróży klienta.
2. Stworzenie mapy podróży klienta z określonymi etapami z perspektywy kupującego
Mapy podróży klienta składają się z etapów procesu zakupu (czasami nazywanych fazami). Każdy etap reprezentuje znaczący cel, który kupujący stara się osiągnąć w miarę postępów w podróży.
Mapa podróży klienta musi być zbudowana zgodnie z etapami, które będą reprezentować ścieżkę klienta celowo zmierzającą do osiągnięcia swoich celów. Mapa nie powinna skupiać się na etapach procesów wewnętrznych.
Dlaczego nie potrafimy ustalić zgodności pomiędzy etapami podróży klienta a etapami procesów wewnętrznych? Powszechnym błędnym przekonaniem jest, że w ten sposób natychmiast zamienisz mapę podróży klienta w wykres procesów wewnętrznych – takie podejście zwykle nazywa się „od wewnętrznych do zewnętrznych”. Jak dowiemy się później, możesz mapować podróże klientów wewnętrznych po zbudowaniu zorientowanego na klienta modelu etapów procesu zakupu.
Etapy mogą odzwierciedlać procesy ogólne na przykład etap relacji między kupującym a Twoją marką. Lub wręcz przeciwnie, węższe - jak na przykład etap „lotu testowego”, który symuluje wrażenia z pierwszego lotu kupującego linią lotniczą. To, jak szerokie lub wąskie są etapy, zależy od ścieżki, którą zdecydujesz się zamapować.
Każdy etap reprezentuje znaczący cel, który kupujący stara się osiągnąć w miarę postępów w podróży.
Ten format etapu jest liniowy, ponieważ jeden etap następuje po drugim. Możesz jednak użyć projektu wizualnego na swoich mapach, aby pokazać cykliczne wzorce zachowań kupujących.
3. Zidentyfikuj cele swoich klientów
Twój klient wchodzi w interakcję z Twoją marką, aby osiągnąć swoje cele, zwane także pragnieniami, potrzebami lub oczekiwaniami.
Oto kilka przykładów celów kupującego:
- Chcę wiedzieć, jakie mam opcje.
- Chcę mieć pewność, że cena jest uczciwa.
- Chcę czuć się szanowany.
- Chcę być produktywny podczas podróży.
Jasno definiując cele kupującego na każdym etapie podróży, możesz ocenić, w jaki sposób zapewniane przez Ciebie doświadczenie zakupowe pomaga (lub nie) pomaga kupującemu w osiągnięciu jego celów.
A wartość Twojej mapy jako narzędzia pomocniczego w podejmowaniu decyzji biznesowych zależy właśnie od tego, jak poprawnie zdefiniujesz swoje cele. Staraj się więc jasno zrozumieć cele kupującego.
4. Opisz punkty styku kupującego z Twoją organizacją
Touchpointy to punkty interakcji kupującego z marką lub odwrotnie – brak interakcji z marką. Najczęściej wartość map podróży klienta wynika z jasnego zrozumienia punktów styku klienta z marką na całej jego drodze.
Punkty styku mogą występować w jednym lub dwóch kanałach, za pośrednictwem narzędzi lub zasobów, ale punkty styku oraz wykorzystywane narzędzia i zasoby to nie to samo. Na przykład, jeśli klient odwiedza witrynę sklep detaliczny do prowadzenia badań, punktem styku są tu działania kupującego, aby osiągnąć swój cel za pomocą kanału internetowego. Oznacza to, że punktem interakcji jest przecięcie działań kupującego z konkretnym narzędziem lub zasobem.
Najłatwiej jest myśleć o punktach styku jako o narzędziach, zasobach lub kanałach. I to jest w porządku. Jednak te punkty styku same w sobie nie są częścią doświadczenia użytkownika i tak naprawdę nie przekazują zbyt wielu informacji. Aby mogli stać się częścią prawdziwego doświadczenia zakupowego, muszą to zrobić prawdziwy kupujący wykorzystał je w drodze do celu.
Touchpointy to punkty interakcji kupującego z marką lub odwrotnie – brak interakcji z marką, podczas gdy kupujący szuka sposobu na zaspokojenie własnych potrzeb lub osiągnięcie celów
Niektóre mapy po prostu podsumowują wszystkie narzędzia i zasoby, nie opisując, co robią klienci w każdym punkcie kontaktu. Może to być przydatne, jeśli na każdym etapie podróży klienta istnieje wiele punktów kontaktu i musisz zrozumieć, jakich narzędzi i zasobów używa Twój klient, aby osiągnąć swoje cele, oraz ich względną wagę.
Bez względu na to, jakiej terminologii użyjesz, mówiąc o punktach kontaktu – lub nawet jeśli w sposób dorozumiany opisujesz kluczowe punkty kontaktu na swojej mapie, odwzorowując działania i zachowania klientów – pamiętaj, aby zastosować podejście skoncentrowane na kliencie lub front-end, które opisuje, w jaki sposób klient wykorzystuje je do osiągnięcia swoich celów.
5. Używanie mapy podróży do wizualnego przekazywania emocji
Emocje powodują większość ludzkich zachowań – nawet jeśli nie zdajemy sobie z tego sprawy. Najbardziej racjonalnie wyglądające decyzje zakupowe B2B, nawet te poparte rozbudowanymi ankietami i wieloma matrycami scoringowymi, są bezsilne w obliczu emocji kupującego.
Oto, czego nauczyliśmy się przez ostatnią dekadę i co potwierdziły tysiące ankiet wśród kupujących, które przeprowadziłem: Emocje odgrywają dużą rolę w decyzjach zakupowych w B2B.
- Tony Zambito w „Rola emocji i celów w podejmowaniu decyzji między przedsiębiorstwami”
Ważne jest, aby uchwycić emocje klientów (zwane także uczuciami) podczas całej podróży, aby naprawdę zrozumieć ich doświadczenia. Ważne jest, aby zrozumieć zarówno, jak klient chce się czuć na każdym etapie podróży, jak i jak faktycznie się czuje na każdym etapie.
Niezależnie od charakteru doświadczenia, jakie oferuje Twoja organizacja, zatrzymasz klientów i przyciągniesz nowych, jeśli oferowane przez Ciebie usługi sprawią, że ludzie poczują się dobrze. Innymi słowy, musisz zapewnić klientowi niezapomniane przeżycie, które będzie chciał powtórzyć.
Dlatego dziś dla większości przedsiębiorstw organizowanie relacji z klientami jest zadaniem podstawowym. Dla osiągnięcia celu postawiono następujące zadania: badanie teoretycznych aspektów zarządzania relacjami z konsumentami; analiza działalności przedsiębiorstwa oraz mechanizmów zarządzania relacjami z konsumentami w przedsiębiorstwie; wybór mechanizmu zarządzania relacjami z konsumentami w przedsiębiorstwie, metoda ankietowa; opracowanie i analiza ankiety satysfakcji...
Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych
Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania
Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm> |
|||
| 17106. | MARKETINGOWE ZARZĄDZANIE PROCESEM DECYZJI PRZEZ KONSUMENTÓW POJAZDÓW OSOBOWYCH | 111,81 kB | |
| Pogłębiają się wysoki stopień intensywności konkurencji na rynku samochodów osobowych w kontekście aktywizacji przedsiębiorstw międzynarodowych, pewien stopień nasycenia niektórych jego segmentów, niestabilność popytu wynikająca z cykliczności gospodarki, zmiany zachowań konsumenckich problem sprzedaży samochodów. Wraz z zagrożeniami powodzenia działalność przedsiębiorcza Na rynku motoryzacyjnym otwierają się nowe możliwości: rosnąca siła nabywcza rosyjskich konsumentów; zmiany w strukturze rynku wyrażone w... | |||
| 21091. | Zarządzanie zyskami w przedsiębiorstwie IP „Niva” | 133,88 kB | |
| Charakterystyka przedsiębiorstwa i jego otoczenia biznesowego. Analiza otoczenia biznesowego przedsiębiorstwa. Zarządzanie zyskami przedsiębiorstwa. Analiza rentowności przedsiębiorstwa. W oparciu o ten cel główny w pracy rozwiązano następujące zadania główne: zbadanie naukowych i metodologicznych podstaw zarządzania zyskiem w przedsiębiorstwie; analizować otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne przedsiębiorstwa; analizować powstawanie zysku w przedsiębiorstwie; opracować środki usprawniające zarządzanie... | |||
| 9382. | Cennik. Zarządzanie cenami w przedsiębiorstwie | 15,91 kB | |
| Metody wyceny. Oto główne metody ustalania cen: 1 Oparta na kosztach Ta metoda jest jedną z najbardziej zrozumiałych i znanych. Wreszcie wielu w to wierzy Ta metoda jest w miarę przejrzysty i sprawiedliwy w stosunku do końcowych konsumentów produktów, którzy nie płacą za powietrze. | |||
| 15194. | ZARZĄDZANIE PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE OJSC „NOVGORODOBLLEKTRO” | 58,65 kB | |
| Zapoznanie z organizacją i formami prawnymi oraz systemami zarządzania przedsiębiorstwa; nauka i udział w opracowywaniu dokumentów organizacyjnych, metodologicznych, regulacyjnych i technicznych w celu rozwiązywania indywidualnych problemów zarządzania personelem organizacji w miejscu stażu; opracowywanie propozycji doskonalenia podsystemu zarządzania personelem systemu zarządzania organizacją; | |||
| 13652. | ZARZĄDZANIE PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE OJSC NOVGORODOBLLEKTRO | 41,27 kB | |
| 6 2 ZARZĄDZANIE PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE SA NOVGORODOBLECTRO 2.3 Wnioski i zalecenia dotyczące doskonalenia systemu zarządzania personelem i poszczególnych funkcji zarządzania personelem. Głównym efektem tej pracy jest raport ze stażu, który zawiera wszystkie wyniki działań w okresie stażu oraz analizę głównych wskaźników zarządzania personelem w organizacji. Cele praktyki są następujące: zapoznanie się z organizacją i organizacyjnymi formami prawnymi oraz systemami zarządzania... | |||
| 19809. | Zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwie | 112,34 kB | |
| Doskonalenie systemu jakości w przedsiębiorstwie JSC Winzavod Issyk. Wprowadzenie Jednym z priorytetowych obszarów rozwoju gospodarki Kazachstanu zgodnie ze strategią rozwoju Republiki Kazachstanu do 2020 roku jest rozwój innowacyjny, który jest nie do pomyślenia bez istotnego podniesienia poziomu jakości produktów. Jednym z najważniejszych czynników zwiększających efektywność produkcji jest poprawa jakości dostarczanych produktów lub usług. Poprawa jakości produktów... | |||
| 10976. | Zarządzanie kapitałem obrotowym w przedsiębiorstwie kryzysowym | 40,05 kB | |
| Sposoby poprawy wykorzystania kapitału obrotowego w warunkach niedoborów gotówki. Zwiększona efektywność użytkowania kapitał obrotowy. Brak lub niedobór kapitału obrotowego może być pierwszym przejawem kryzysu w wczesna faza i jakie byłyby tego konsekwencje, gdyby rozwój kryzysu nie rozpoczął się w sektorze finansowym. W każdym razie kryzys kapitału obrotowego albo inicjuje kryzys w przedsiębiorstwie, albo go pogłębia. | |||
| 5574. | Psychoterapia systemowa (rodzina i relacje małżeńskie). | 10,84 kB | |
| W rozumieniu psychoterapii systemowej zaburzenia psychiczne pacjentów rozumiane są w mniejszym stopniu jako indywidualne problemy, a w większym stopniu F jako wyraz specyficznych, swoistych powiązań w rodzinie lub wewnątrz niej | |||
| 11174. | Zarządzanie zaopatrzeniem przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metod logistycznych | 137,34 kB | |
| Obliczenie średniej ważonej stopy wzrostu. Aby ocenić dostawcę według pierwszego kryterium ceny, należy obliczyć średnią ważoną stopę wzrostu cen dostarczanych przez niego towarów: gdzie stopa wzrostu cen i-tego rodzaju produktu; udział towarów typu i w całkowitym wolumenie dostaw bieżącego okresu; n liczba rodzajów towarów. Tempo wzrostu cen i-tego rodzaju produktu oblicza się ze wzoru: gdzie cena i-tego rodzaju produktu w bieżącym okresie; cenę i-tego rodzaju produktu w poprzednim okresie. Tempo wzrostu cen dla dostawcy OJSCArista dla produktu Naturalne linoleum... | |||
| 15332. | Zarządzanie kondycją finansową przedsiębiorstwa (na przykładzie Vilegodsky Timber Industry Complex LLC) | 351,75 kB | |
| Cel Praca dyplomowa- opracować środki mające na celu poprawę zarządzania kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Cele badawcze: - ujawnić aspekty teoretyczne zarządzanie kondycją finansową przedsiębiorstwa; - przeprowadzić analizę struktury i składu majątku przedsiębiorstwa, zysku i rentowności Vilegodsky Timber Industry Complex LLC. - ocenić wypłacalność, płynność i stabilność finansową przedsiębiorstwa Vilegodsky Timber Industry LLC... | |||
Cechą szczególną metody konstruowania mapy procesu jest wykorzystanie dwóch osi definiujących jej dwuwymiarową przestrzeń (rys. 20).
Pierwsza oś to lista działań procesowych (jeśli możliwe jest zbudowanie algorytmu dla procesu, wówczas oś staje się osią sekwencji działań lub osią czasu), druga to łańcuch wartości (w ogólnym przypadku może przybrać formę „dostawca – wejście do procesu – akcja – wyjście z procesu – odbiorca”),
Dostawca, konsument, nakłady i wyniki są brane pod uwagę w tym przypadku jako obiekty zewnętrzne w stosunku do procesu: wejścia są dostarczane przez inne procesy samej organizacji lub zewnętrznych dostawców, a wyjścia (rezultaty) są potrzebne przez inne procesy samej organizacji lub zewnętrznych konsumentów. Zatem dostawcy i klienci mogą być zarówno zewnętrzni, jak i wewnętrzni w stosunku do samej organizacji.
Ryż. 20. Logika i forma mapy procesu
Procedura sporządzania mapy procesu do analizy.
1. Zbierz informacje o procesie. Informacje takie można uzyskać z istniejącej dokumentacji procesu oraz wywiadów z kierownikami działów zaangażowanych w ten proces i jego realizatorami. Wszystkie informacje muszą odnosić się do sytuacji „takiej jaka jest”. Wszelkie sugestie i opinie dotyczące usprawnienia procesu wyrażone na tym etapie należy spisać, ale nie brać ich pod uwagę przy budowaniu mapy „tak jak jest”;
2. Określ miejsce tego procesu w sieci procesów organizacji (lepiej, jeśli sieć procesów organizacji jest przedstawiona w formie schematu blokowego). Wyjaśnij nazwę procesu na podstawie jego lokalizacji w sieci procesów i informacji uzyskanych w pierwszym etapie, a także sformułuj cel(e) procesu.
3. Określ początek procesu (zdarzenie określające jego początek) i koniec procesu (zdarzenie wskazujące na jego zakończenie).
4. Zapisz wszystkie etapy procesu na osobnych kartkach (naklejkach), nie zwracając uwagi na ich wykonawców.
5. Zapisz na kartkach pozycje wykonawców. Jeżeli w akcji bierze udział kilku wykonawców (uczestników), wówczas na karcie należy wpisać stanowisko osoby odpowiedzialnej za wykonanie tej akcji. Po wypełnieniu karta powinna wyglądać mniej więcej tak:
Uzgodnij warunki płatności z działem księgowości
Kierownik Sprzedaży
6. Narysuj dużą kartkę papieru w formie mapy procesu (ryc. 21).
7. Umieść wypełnione karty w centralnej części karty od góry do dołu w formie algorytmu procesu lub prostej listy niezbędnych działań. Algorytm powinien odzwierciedlać sytuację „taką jaka jest” (punkt 6.3.2 Zaleceń). Konstruując algorytm, należy skorzystać z symboli z załącznika. Jako listę działań można zastosować model obiekt-zdarzenie (rozdział 6.3.3 i rys. 19).
8. Zidentyfikuj i wpisz w odpowiednich kolumnach mapy główne zewnętrzne wejścia i wyjścia procesu, ich dostawców i konsumentów, a także wymagania dla nich lub linki do odpowiedniego dokumentu regulacyjnego.
9. W kolumnie „Dowody” należy wpisać nazwy dokumentów zawierających zapisy wyników procesu.
10. Określ wskaźniki efektywności procesu w oparciu o cel procesu i jego produkty (rezultaty).
Ryż. 21. Przykład mapy procesu
Mapa procesu pomoże Ci przejść przez różne etapy cyklu doskonalenia:
Na etapie identyfikacji problemu (rozdział 6.2.1) mapa przedstawia uzgodniony przez grupę pogląd na sytuację „taką, jaka jest”;
Na etapie poszukiwania rozwiązania (pkt 6.2.2) mapa odzwierciedla opinię grupy na temat tego, jak powinien (lub jaki mógłby być) proces. Ostateczna wersja mapy jest uzgadniana z interesariuszami i zatwierdzana przez kierownika procesu. Zazwyczaj taka mapa jest zawarta w dokumencie definiującym proces;
Na etapie pomiaru wyniku (pkt 6.2.4) zatwierdzona wersja mapy służy do audytu procesu i oceny jego efektywności;
Na etapie standaryzacji (pkt 6.2.5) zatwierdzoną wersję mapy można wykorzystać jako udokumentowaną procedurę, np. do szkolenia personelu, zapewnienia procesowi zasobów, upowszechniania zdobytego doświadczenia na inne procesy.
Bibliografia
1. GOST R ISO 9000-2001 Systemy zarządzania jakością. Podstawowe postanowienia
i słownik.
2. GOST R ISO 9001-2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
3. GOST R ISO 9004-2001 Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dla
doskonalenie działań.
4. R 50.1.028-2001 Technologie informacyjne wspierające życie
cykl produktu. Metodologia funkcjonalna
modelowanie
5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Schematy algorytmów, programów, danych i systemów.
6. ISO/TK176/PC2 nr 544R Wytyczne dotyczące podejścia procesowego
system zarządzania jakością.
7. Broszura ISO „Zasady zarządzania jakością”
Aplikacja
Symbole stosowane do konstrukcji algorytmu procesu
|
Elementy procesu | ||
|
|
Zdarzenie określające początek lub koniec procesu |
Otrzymanie zapytania ofertowego, otrzymanie nowego wymagania klienta |
|
|
Akcja i wykonawca |
Prowadzenie spotkania - dyrektor, rozmowa telefoniczna - kierownik sprzedaży |
|
|
Moment wyboru alternatywnych rozwiązań. Pytanie, na które należy odpowiedzieć: zaakceptowane/odrzucone spełnia/nie spełnia kryteriów |
Czy był błąd? Czy formularz jest całkowicie wypełniony? Czy otrzymałeś wiadomość? |
|
|
Dokument |
Raport, wypełniony formularz, protokół ze spotkania |
|
|
Opóźnienie |
Czekam na wiadomość, czekam na decyzję osoby odpowiedzialnej |
|
|
Przejdź do następnego elementu procesu |
Po wydrukowaniu dokumentu należy go zarejestrować |
|
|
Kontynuacja |
Musisz przejść na inną stronę lub inną część tabeli |
1. Określenie wymagań związanych z wyrobem
Organizacja musi określić:
a) wymagania określone przez klientów, w tym wymagania dotyczące dostaw i działań po dostawie;
b) wymagania nieokreślone przez konsumenta, ale niezbędne do konkretnego lub zamierzonego zastosowania, jeżeli są znane;
c) wymagania prawne i inne obowiązkowe wymagania dotyczące produktu;
d) wszelkie dodatkowe wymagania określone przez organizację.
Wymagania dotyczące produktów są formułowane przez konsumentów we wnioskach o dostawę produktów. Wymagania poddawane są analizie w celu określenia możliwości ich bezwarunkowej realizacji. Po ustaleniu, że możliwe jest spełnienie wymagań konsumenta, sporządzany jest projekt umowy (umowy) na dostawę produktów i zapewniany jest jej zatwierdzenie z menedżerami w obszarach pracy.
2. Analiza wymagań produktowych
Organizacja powinna dokonać przeglądu wymagań związanych z wyrobem. Przegląd ten powinien zostać przeprowadzony zanim organizacja podejmie się dostarczenia produktu klientowi (np. udział w przetargach, akceptacja umów lub zamówień, akceptacja zmian w umowach lub zamówieniach) i powinien zapewnić:
a) określenie wymagań produktowych;
b) zatwierdzenie wymagań umowy lub zamówienia odmiennych od wcześniej sformułowanych;
c) zdolność organizacji do spełnienia określonych wymagań.
Należy prowadzić zapisy wyników analizy i dalszych działań wynikających z analizy.
Jeżeli klienci nie przedstawią udokumentowanych wymagań, organizacja musi je potwierdzić z klientem przed przyjęciem ich do realizacji.
Jeżeli wymagania dotyczące produktu ulegną zmianie, organizacja powinna zapewnić zmianę odpowiednich dokumentów i powiadomienie personelu, którego to dotyczy, o zmienionych wymaganiach.
Jeżeli nie można spełnić wymagań określonych we wniosku, wystawiana jest uzasadniona odmowa i wysyłana do Konsumenta. Procedurę analizy i sporządzania umów określa odpowiednia dokumentacja regulacyjna. W przypadku reklamacji kwestie zwrotu kosztów konsumentowi rozstrzyga się zgodnie z odpowiednimi paragrafami umowy.
Notatka: W niektórych sytuacjach, jak np. sprzedaż internetowa, niepraktyczne jest przeprowadzanie formalnej analizy każdego zamówienia. Zamiast tego analiza może obejmować istotne informacje o produktach, takie jak katalogi lub materiały promocyjne.
3. Komunikacja z konsumentami
Organizacja musi określić i wdrożyć skuteczne środki prowadzenie komunikacji z konsumentami w zakresie:
a) informacje o produktach;
b) uchwalanie wniosków, umów lub zamówień, w tym zmian;
c) informacje zwrotne od konsumentów, w tym skargi konsumenckie.
Aby zbadać istniejące i oczekiwane (potencjalne) wymagania dotyczące jakości, asortymentu i wielkości produktów, zbiera się informacje od konsumentów organizacji, wysyłając różne kwestionariusze (arkusze) w celu przeprowadzenia ankiety wśród konsumentów, uczestnicząc w wystawach, seminariach, konferencjach itp. Organizacja musi rozważyć system kompilowania i rozpowszechniania tych dokumentów wśród konsumentów.
Wyniki badania konsumenckiego stanowią podstawę oceny stopnia zadowolenia konsumentów.
Projektowanie i rozwój
1. Planowanie projektowania i rozwoju
Organizacja musi planować i zarządzać projektowaniem i rozwojem produktów.
Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:
a) etapy projektowania i rozwoju;
b) przeprowadzanie analiz, weryfikacji i walidacji odpowiednich dla każdego etapu projektowania i rozwoju;
c) odpowiedzialność i uprawnienia w zakresie projektowania i rozwoju.
Organizacja musi zarządzać interakcjami pomiędzy różnymi zespołami projektowymi i programistycznymi, aby zapewnić skuteczną komunikację i jasny podział obowiązków.
Wyniki planowania powinny być aktualizowane, jeśli to konieczne, w miarę postępu projektowania i rozwoju.
4.4.3.2 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju
Należy zdefiniować dane wejściowe związane z wymaganiami produktu i prowadzić zapisy.
Dane wejściowe powinny obejmować:
a) wymagania funkcjonalne i operacyjne;
b) odpowiednie wymogi prawne i inne obowiązkowe wymagania;
c) jeśli to możliwe, informacje zaczerpnięte z poprzednich podobnych projektów;
d) inne wymagania istotne dla projektowania i rozwoju. Dane wejściowe należy przeanalizować pod kątem wystarczalności. Wymagania muszą być kompletne, jednoznaczne i spójne.
Celem procesu projektowania i rozwoju jest zapewnienie zgodności wyników projektu z danymi wejściowymi.
Danymi wejściowymi do opracowania są wymagania Klienta dotyczące produktów, dostawy i wielkości dostaw.
3. Dorobek projektowo-rozwojowy
Wyniki prac projektowych i rozwojowych przedstawia się w formie umożliwiającej weryfikację pod kątem wymagań wejściowych dotyczących projektowania i rozwoju, a przed ich późniejszym wykorzystaniem należy je formalnie zatwierdzić.
Wyniki projektowania i rozwoju powinny:
a) odpowiadają wymagania wstępne do projektowania i rozwoju;
b) dostarczać odpowiednich informacji na temat zamówień, produkcji i usług;
d) określić cechy produktu niezbędne dla jego bezpiecznego i prawidłowego użytkowania.
4. Analiza projektowania i rozwoju
Na odpowiednich etapach należy przeprowadzić systematyczny przegląd projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi działaniami w celu:
a) ocenę zdolności wyników projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań;
b) identyfikowanie ewentualnych problemów i zgłaszanie propozycji niezbędnych działań. Uczestnikami takiego przeglądu powinni być przedstawiciele działów właściwych dla analizowanego etapu projektowania i rozwoju. Należy prowadzić zapisy wyników analiz i wszystkich niezbędnych działań.
5. Weryfikacja projektu i rozwoju
Weryfikację należy przeprowadzić zgodnie z zaplanowanymi działaniami, aby zapewnić, że wyniki projektowania i rozwoju spełniają wymagania wejściowe. Należy prowadzić zapisy wyników weryfikacji i wszystkich niezbędnych działań.
Na wszystkich etapach rozwoju właściciel procesu projektowania i rozwoju sprawdza zgodność uzyskanych wyników z danymi wejściowymi i potwierdza zgodność danych swoim podpisem.
6. Walidacja projektowania i rozwoju
Walidację projektu i rozwoju należy przeprowadzić zgodnie z planowanymi działaniami, aby zapewnić, że powstały produkt spełnia wymagania dotyczące jego określonego lub zamierzonego zastosowania, jeśli są znane. Tam, gdzie jest to wykonalne i właściwe, walidację należy zakończyć przed dostawą lub użyciem produktu. Należy prowadzić zapisy wyników walidacji i wszystkich niezbędnych działań.
Procedurę walidacji można przeprowadzić w następujący sposób:
Zgodność wyrobów z wymaganiami dotyczącymi zamierzonego zastosowania stwierdzana jest w certyfikacie i raporcie z odpowiednich badań;
Zgodność produktu z wymaganiami dotyczącymi jego przeznaczenia Konsument potwierdza poprzez przekazanie informacji o wynikach odpowiednich badań skuteczności nowego typu produktu.
7. Zarządzanie zmianami projektowymi i rozwojowymi
Należy zidentyfikować zmiany projektowe i rozwojowe oraz prowadzić ich dokumentację. Zmiany należy odpowiednio sprawdzić, zweryfikować i zatwierdzić oraz zatwierdzić przed ich wdrożeniem. Przegląd zmian projektowych i rozwojowych powinien obejmować ocenę wpływu zmian na już dostarczone komponenty i produkty. Należy prowadzić zapisy wyników analizy zmian i wszelkich niezbędnych działań.
Jeżeli w trakcie analizy opracowania zostaną zidentyfikowane uwagi i odstępstwa, właściciel procesu projektowania i rozwoju przeprowadza niezbędne działania korygujące i zapobiegawcze.
Nabywanie
1. Proces zakupowy
Organizacja powinna zapewnić, że zakupione produkty odpowiadają ustalonym wymaganiom zakupowym. Rodzaj i stopień kontroli zastosowanej wobec dostawcy i zakupionego produktu powinien być zależny od jej wpływu na kolejne etapy koło życia produkty lub produkty gotowe.
Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolność do dostarczania produktów zgodnie z wymaganiami organizacji. Należy opracować kryteria selekcji, oceny i ponownej oceny. Należy prowadzić zapisy dotyczące wyników oceny i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny.
Proces zakupowy powinien obejmować:
Określenie zapotrzebowania na zakupione zasoby, wymagane ilości i terminy dostaw dla każdego rodzaju zakupionych zasobów materialnych;
Planowanie pozyskiwania zasobów materialnych;
Ocena i wybór dostawców;
Zawieranie umów na dostawy;
Monitorowanie zgodności z warunkami umowy, dokonywanie korekt w przypadku zidentyfikowania odstępstw od wymagań umowy;
Przyjęcie, identyfikacja, rozliczenie, magazynowanie i wydanie do produkcji zakupionych surowców;
Rejestracja danych o zakupionych zasobach, analiza i ocena tych danych w celu usprawnienia procesu zakupowego.
2. Informacje o zamówieniach
Informacje dotyczące zakupów muszą opisywać zamawiane produkty, w tym, w stosownych przypadkach:
a) wymagania dotyczące oficjalnego zatwierdzania produktów, procedur, procesów i sprzętu;
b) wymagania dotyczące kwalifikacji personelu;
c) wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.
Organizacja powinna zapewnić, że określone wymagania dotyczące zakupów są wystarczające, zanim zostaną przekazane dostawcy.
Informacje zakupowe wykorzystywane później przy zawieraniu umów z Dostawcami, w miarę potrzeby, powinny określać:
Typ, stopień, klasa lub inny precyzyjna definicja surowce, materiały, komponenty i sprzęt, wskazując odpowiedni ND (TU, GOST itp.)
Metody pobierania próbek, kontroli i badania;
Wymagania dotyczące pakowania, etykietowania, transportu i rozładunku;
Wymagane dane dotyczące jakości produktu (na przykład certyfikaty jakości);
Rodzaj dostawy, termin (lub dopuszczalne terminy) i miejsce;
Odpowiednie powiązane materiały z kraju pochodzenia i wymagania dla nich, a także dane producenta (przy zakupie importowanych zasobów materiałowych do naprawy lub produkcji sprzętu).
3. Weryfikacja zakupionych produktów
Organizacja ustanawia i wdraża kontrole lub inne działania niezbędne do zapewnienia, że zakupione produkty spełniają określone wymagania zakupowe.
Jeżeli organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy, organizacja powinna określić zamierzone środki weryfikacyjne i procedury dopuszczenia produktu do informacji zakupowych.
Produkcja i serwis
1. Zarządzanie produkcją i usługami
Organizacja powinna planować i realizować produkcję i serwisowanie w kontrolowanych warunkach. Terminy kontrolowane powinny obejmować, w stosownych przypadkach:
a) dostępność informacji opisujących cechy produktu;
b) dostępność instrukcji pracy, jeśli to konieczne;
c) użycie odpowiedniego sprzętu;
d) dostępność i wykorzystanie przyrządów kontrolno-pomiarowych;
e) prowadzenie monitoringu i pomiarów;
f) realizacja działań związanych z wydaniem, dostawą i podostawą produktów.
Procedura planowania produkcji produktu powinna obejmować:
Określenie rocznej wielkości produkcji na podstawie zidentyfikowanych potrzeb i/lub zadań od spółki zarządzającej;
Planowanie wydania produkt końcowy i półprodukty w podziale na kwartały, miesiące i dni, według wspólnego przedsięwzięcia i rodzaju;
Planowanie zapotrzebowania na surowce;
Planowanie transportu;
Planowanie zapotrzebowania na zasoby energetyczne;
Monitorowanie realizacji planów produkcyjnych;
Analiza i doskonalenie procesów.
2. Walidacja procesów produkcyjnych i usługowych
Organizacja powinna walidować wszystkie procesy produkcyjne i usługowe, których wyników nie można zweryfikować poprzez późniejsze monitorowanie lub pomiary. Należą do nich wszystkie procesy, których braki ujawniają się dopiero po użyciu produktu lub wykonaniu usługi.
Walidacja musi wykazać zdolność tych procesów do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.
Organizacja powinna opracować środki dla tych procesów, w tym, w stosownych przypadkach:
a) zdefiniowane kryteria analizy i zatwierdzania procesów;
b) zatwierdzenie odpowiedniego sprzętu i kwalifikacji personelu;
c) zastosowanie określonych metod i procedur;
d) wymagania dotyczące zapisów;
e) rewalidacja.
3. Identyfikacja i identyfikowalność
Tam, gdzie jest to możliwe i właściwe, organizacja powinna identyfikować produkty za pomocą odpowiednich środków na wszystkich etapach ich cyklu życia.
Organizacja powinna określić status produktu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów.
Jeśli wymagana jest identyfikowalność, organizacja musi zarządzać i rejestrować identyfikację produktu, która wspiera ten cel.
Notatka- W wielu branżach zarządzanie konfiguracją jest środkiem zapewniającym identyfikację i identyfikowalność. Kwestie zarządzania konfiguracją są omówione w ISO 10007.
Procedura identyfikacji produktu może obejmować następujące etapy:
Identyfikacja dostaw;
Ustanowienie wymagań identyfikacyjnych;
Identyfikacja przy przyjęciu surowców i dostaw do magazynów;
Identyfikacja surowców, które przeszły kontrolę przychodzącą;
Identyfikacja produktów podczas kontroli w trakcie procesu produkcyjnego;
Identyfikacja produktów, które przeszły kontrolę końcową;
Identyfikacja na etapach pakowania, przechowywania w magazynach i wysyłki gotowych produktów do Konsumenta.
4. Własność konsumencka
Organizacja powinna dbać o własność klienta, dopóki znajduje się ona pod jej kontrolą lub jest użytkowana. Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, chronić i chronić własność klienta dostarczoną do użytku lub włączenia do produktów. Jeżeli własność konsumenta zostanie utracona, uszkodzona lub uznana za niezdatną do użytku, należy powiadomić konsumenta i prowadzić dokumentację.
Notatka- Własność konsumencka może obejmować własność intelektualną.
5. Utrzymuj zgodność produktu
Organizacja powinna utrzymywać zgodność produktu podczas wewnętrznego przetwarzania i dostawy do miejsca przeznaczenia. Konserwacja ta musi obejmować identyfikację, obsługę, pakowanie, przechowywanie i ochronę. Konserwacja powinna dotyczyć także części składowych produktu.
