Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije
St. Petersburg State University of Engineering and Economics
Katedra za svjetsko gospodarstvo i međunarodni menadžment
Tečajni rad
na temu: STRATEGIJA INTERNACIONALIZACIJE PODUZEĆA
STARBUCKS U RUSIJI
u disciplini "Međunarodni marketing i strateški menadžment"
Sankt Peterburg, 2010
PLAN
| Sažetak | stranica 3 | |
| 1. | Projektna poslovna ideja | stranica 4 |
| 2. | Izbor tržišta zemalja | stranica 6 |
| 3. | Odabir načina ulaska na tržišta zemlje | stranica 7 |
| 4. | Izbor potrošačkih segmenata | stranica 10 |
| 5. | Određivanje marketinških ciljeva i strategija | stranica 11 |
| 6. | Mješavina hrane | stranica 18 |
| 7. | Kombinacija ugovorene cijene | stranica 20 |
| 8. | Kombinacija prodaje i distribucije | stranica 22 |
| 9. | Komunikacijski miks | stranica 24 |
| 10. | Organizacija i proračun međunarodnog marketinga | stranica 25 |
| 11. | Strateški plan za međunarodni marketing | stranica 27 |
| Bibliografija | stranica 29 |
Sažetak
Što objašnjava fenomenalan rast i uspjeh Starbucksa? Jedna od najvažnijih komponenti ovog uspjeha je pravilno osmišljena i implementirana strategija. Tvrtka Starbucks Coffee Company izrasla je iz male, regionalne tvrtke u neprikosnovenog svjetskog lidera u industriji kave u manje od trideset godina. Rast tvrtke je značajan - počevši od 1985. godine s jednim kafićem, danas se broj Starbucks kafića neumoljivo približava broju od 17 tisuća, a pritom zadržava svoj izvorni karakter.
Starbucks trenutno prolazi kroz razdoblje iznimnog rasta, s malom Starbucksovom lokacijom koja se otvara gotovo svaki dan, negdje u svijetu.
Već u listopadu 2005. u Rusiji će se pojaviti prva kavana poznate američke mreže. Međutim, radila je samo za zaposlenike veleposlanstva i na području diplomatske misije, gdje vrijede američki zakoni. Uplila se u činjenicu da je brend pod istim imenom, ali na ruskom, već bio registriran u Rusiji i pripadao Starbucks LLC. Konačno, 2006. godine američka je tvrtka ipak sudskom odlukom dobila prava na marku. Sada se Starbucks konačno može slobodno razvijati u Rusiji.
Ciljevi mog istraživanja su procijeniti uspjeh Starbucksa, kao i dati preporuke za daljnji razvoj i promociju na ruskom tržištu.
1. Poslovna ideja projekta.
Priča:
Povijest Starbucksa započela je 1971. godine, kada su tri prijatelja i ljubitelja kave - Jerry Baldwin, Zev Siegl i Gordon Bowker odlučili otvoriti vlastiti kafić u Seattleu. Svatko od njih uložio je 1350 dolara i podigao kredit za još 5000 dolara. Tako je nastala prva Starbucks trgovina čije je ime preuzeto iz klasičnog američkog romana Moby Dick Hermana Melvillea o kitolovu u 19. stoljeću, a interijer prostora koncipiran je u klasičnom nautičkom stilu. Godine 1982. Howard Schultz pridružio se Starbucksu kao direktor maloprodajnih operacija i marketinga, što je tvrtku kasnije učinilo jednom od najvećih kavana na svijetu.
U početku Schultz nije dugo radio za tvrtku. Tih godina Howard je uspio posjetiti Italiju. Tamo je pronašao značajan broj kavana koje su imale poseban ugođaj koji je privlačio mušterije. Nakon dolaska kući, Schultz pokušava nagovoriti osnivače Starbucksa da otvore kafić pri dućanima, no oni se protive takvom pothvatu. Vjerovali su da će ovim pristupom njihova trgovina izgubiti bit i odvratiti potrošače od glavne stvari. Tada Howard napušta tvrtku i obvezuje se ostvariti svoj san. Godine 1985. otvara prvi kafić u Chicagu pod nazivom II Gionale. Druga lokacija otvorena je u Seattleu, a treća u Vancouveru. Stvari su išle jako dobro za Schultza i nakon 2 godine on preuzima Starbucks za 4 milijuna dolara.
Godine 1987. tvrtka je preimenovana u Starbucks Corporation. Za razvojni poslovni model Schultz je uzeo McDonald`sovu franšiznu shemu. Godine 1988. tvrtka ulazi u posao narudžbe poštom i izdaje svoj prvi katalog proizvoda, zahvaljujući kojem opskrbljuje 33 trgovine u različitim državama Sjedinjenih Država, a za 7 godina tvrtka će imati 165 trgovina u Americi. Godine 1996. otvara se prvi Starbucks izvan SAD-a u Japanu, nakon čega slijede Singapur, Filipini, Tajvan, Tajland, Novi Zeland, Malezija, Kina, Južna Koreja, Kuvajt i Libija.
Sada Starbucks ima više od 16.706 lokacija, od kojih je 7.856 u 55 zemalja diljem svijeta, gdje pokušavaju slijediti koncept razvijen tijekom godina: “Pržena kava od 1971. Onda najbolja šalica. Bolja šalica sada."
Pozicioniranje.
Sada se tvrtka pozicionira kao lanac kafića brze usluge, gdje se osim kave kupcima nude puni doručak i ručkovi. U bilo kojoj od kavana posjetitelj se može jednostavno opustiti, raditi u ugodnoj atmosferi (svi objekti su opremljeni WI-FI točkama), razgovarati s poslovnim partnerima u neformalnom okruženju ili slušati glazbu.
Uspjeh Starbucksa nije samo učinkovit poslovni model, već i inovativan pristup psihologiji potrošača. Za razliku od običnih kafića s konobarima ili zalogajnica brze usluge, ljude nitko ne tjera - ne moraju izaći iz kafića odmah nakon što popiju kavu ili čaj.
Starbucks je došao na ideju trećeg smjera: ovo je mjesto gdje se možete opustiti, napuniti baterije; to je oaza, a ne samo kafić. Sigurno je - nije bar, i ovdje nema pijanaca. Tamo se dolaze družiti ili osamljivati. Ali čak iu potonjem slučaju, okolni ljudi, razgovori i mirna glazba stvaraju učinak prisutnosti u društvu. Sociolozi su kasnije opisali učinak takvog prostora kao "treće mjesto" - mjesto gdje ljudi mogu doći izvan doma ("prvo mjesto") ili raditi ("drugo mjesto").
Osnovne strategije.
Ključ gospodarskog rasta ne leži samo u niskim troškovima proizvodnje, već iu dodatnim prednostima tvrtke – u inovativnosti, dizajnu i arhitekturi, čistoj, nematerijalnoj i uzbudljivoj modi brenda. To je više od samog proizvoda.
Gostoljubiva atmosfera omogućila je Starbucksu da prodaje niz primamljivih i skupih stvari dodatne usluge kao što su kolači i CD-i. Načelo Starbucks marketinga je izmisliti novi način da se radi ono što ljudi rade danima i usmjeriti svoje poslovanje na kupce. Tvrtka je također postigla tržišnu dominaciju prožimajući svoju marku društvenim problemima kao što su trgovina, održivi razvoj, pismenost i čista voda. Krajnji cilj tvrtke je izgraditi uspješan brend, uz kavu, niz drugih ključnih elemenata kao što su sladoled, flaširana pića, pivo, pa čak i cyberspace.
grupa proizvoda proizvoda.
Starbucksovi proizvodi imaju široku paletu proizvoda. Uključuje kavu, ručno rađena pića, srodne proizvode, svježu hranu, robu široke potrošnje i portfelj. (Vidi Dodatak 1)
2. Izbor tržišta zemalja.
Strategija tvrtke je takva da na novim tržištima, u novim regijama, ne teži stvaranju dobiti, usmjeravajući sva slobodna sredstva u razvoj. Kao rezultat ove politike, geografija prisutnosti tvrtke brzo se širi, a njen ukupni prihod ubrzano raste.
Godine 1992. i 1993. Starbucks je razvio trogodišnju strategiju zemljopisnog širenja za ciljna područja koja ne samo da su imala povoljne demografske podatke, već su također mogla biti opslužena i podržana operativnom infrastrukturom tvrtke. Otvaranje novih prodajnih mjesta Starbucksa postaje sve uspješnije. Godine 1995., nove su trgovine u prvoj godini u prosjeku ostvarile prihod od 700.000 USD, mnogo više od prosjeka od 427.000 USD u 1990. godini. Tome je dijelom pridonijela rastuća reputacija marke Starbucks. U većini slučajeva Starbucksova reputacija dosegla je nova tržišta prije otvaranja trgovina. Osim toga, postojeće trgovine nastavile su povećavati prodaju.
Godine 1996., nakon temeljitog proučavanja potražnje i izrade odgovarajućih planova, Starbucks otvara svoje kafiće u Japanu. Tvrtka je bila uvjerena da Starubcks teško može rasti brže u inozemstvu nego tamo. Nakon toga počelo je metodično širenje lanca kafića Starbucks u Aziji i Europi. Europska ekspanzija Starbucksa kulminirala je 1997. godine kada je tvrtka kupila tvrtku Seattle Coffee Company sa sjedištem u Velikoj Britaniji i pretvorila poslovnice tvrtke u Starbucksove kafiće. Do kraja 2000. Starbucks je otvorio 900 lokacija na 22 tržišta izvan Sjeverne Amerike i nastavio širiti lanac kafića tvrtke. U blizini Londona tvrtka je otvorila tvrtku specijaliziranu za prženje i distribuciju zrna kave.
Kavane Starbucks došle su u Rusiju kasnije nego što je planirano marketinškim planovima Starbucks Coffee Company. Razlog tome je što su neki poduzetni ljudi 2004. godine osnovali Starbucks LLC i registrirali zaštitni znak Starbucks ne u svrhu razvoja poslovanja s kavom, već kako bi dobili naknadu od Starbucks Coffee Company. Nakon što je pravda pobijedila, tvrtka je počela otvarati kafiće Starbucks u Moskvi. Rusija postaje 41. zemlja u Starbucksovom carstvu.
3. Odabir načina ulaska na tržišta zemlje.
U procesu širenja svog poslovanja, Starbucks slijedi trostruku strategiju rasta na međunarodnim tržištima. Ovisno o okolnostima, tvrtka ili sklapa ugovore o licenciranju s drugim tvrtkama, ili otvara vlastita poduzeća, ili organizira zajednička ulaganja sa stranim partnerima. Međutim, uprava tvrtke i dalje odbija prodati prava na otvaranje Starbucksovog kafića na franšiznoj osnovi pojedinačnim operaterima.
Na primjer, Starbucks posluje u Australiji prema ugovorima o licenciranju. Lokalni ili regionalni operateri sklapaju ugovore sa Starbucksom za otvaranje i upravljanje Starbucks lokacijama u toj regiji. Ovakav način poslovanja vrlo je sličan franšizingu; međutim, ugovor o licenci, za razliku od tipičnog ugovora o franšizi, ima jasniju strukturu i sadrži niz restriktivnih uvjeta. Pri kupnji franšize ne dobiva se samo robna marka, već i upute kako s njom raditi. A licenca omogućuje stvaranje emocionalne privrženosti kvalitetnoj robi. Licencni ugovori mogu se sklopiti samo s tvrtkama koje su već aktivne na određenom tržištu. U Puerto Ricu i Ujedinjenom Kraljevstvu Starbucks ima vlastite kafiće. Na teritoriju Kine Narodna Republika Starbucks proširuje svoj lanac kafića sklapanjem ugovora o zajedničkom ulaganju s lokalnim investicijskim grupama. Starbucks ima strateški poslovni plan za širenje svojih operacija na gotovo svaku regiju svijeta.
Krajem 2010. godine otvoreno je 16.706 kafića u više od 55 zemalja svijeta, od čega približno 7.900 pripada korporaciji Starbucks, a ostali se otvaraju na temelju licencnih ugovora.
Licenca ne podrazumijeva nikakva poslovna ograničenja, pa se može lako prilagoditi mnogim proizvodima. Mnoge zemlje u kojima se nalazi Starbucks imaju svoje nacionalne karakteristike. Korištenje strategije licenciranja omogućuje tvrtki da se prilagodi lokalnoj tradiciji i mentalitetu stanovnika različitih tržišta zemalja.
Strategija licenciranja sastoji se od prodaje licenci stranim tvrtkama koje daju pravo korištenja tehnologije tvrtke ili proizvodnje i distribucije njezinih proizvoda. Tvrtka se želi zaštititi od invazije onih koji žele otvoriti brendirani kafić bilo gdje i bilo gdje. Tvrtka se pridržava načela "kvaliteta je bolja od kvantitete". Starbucks je spreman čekati da uđe na bilo koje tržište sve dok ne uspostavi poslovanje u zemljama u kojima već ima poslovnice.
Strategija razvoja Starbucksa je globalna strategija. Tvrtka koristi jedinstveni model tržišnog natjecanja, zajedničke tehnologije, znanje i iskustvo u svim zemljama u kojima posluje. Također, Starbucks nudi standardne proizvode umjereno prilagođene lokalnim uvjetima prema potrebi.
Većina licenciranih su istaknuti trgovci na malo s dubinskim poznavanjem tržišta i pristupom. Starbucks prikuplja tantijeme i licencne naknade, prodaje kavu, čaj i srodne proizvode za preprodaju na licenciranim lokacijama.
Tvrtka licencira prava za proizvodnju i prodaju robnih marki proizvoda kroz nekoliko partnerstava, kako na nacionalnoj tako i na međunarodnoj razini. Značajni licencni ugovori uključuju:
North American Coffee Partnership, zajedničko ulaganje s tvrtkom Pepsi-Cola, u kojem je Starbucks 50% ulagač, proizvodi i prodaje gotove napitke, uključujući Frappuccino u bocama i Starbucks DoubleShot u Sjedinjenim Državama i Kanadi;
Ugovori o licenciranju za proizvodnju, marketing i distribuciju Starbucks Discoveries, ohlađenog pića gotovog za piće i Starbucks DoubleShot espressa u Japanu i Južnoj Koreji;
Ugovor o licenciranju s partnerstvom koje su osnovali Unilever i Pepsi-Cola Company za proizvodnju, prodaju i distribuciju Tazo gotovog čaja u Sjedinjenim Državama;
Ugovor o licenci s Unileverom za proizvodnju, marketing i distribuciju Starbucks sladoleda u SAD-u.
Godine 2005. Starbucks nije pronašao razvojnog partnera među najvećim restoranskim holdingima u Rusiji i odlučio je samostalno ući na tržište. Prvi partner Starbucksa na ruskom tržištu bio je lanac Marriott, u čijim su hotelima otvorene Starbucksove maloprodaje. Pilot projekt ruskog Starbucksa već je započeo: kava pod robnom markom najvećeg američkog lanca puni se u hotelu Renaissance na Olimpijskom prospektu. Stoga je Starbucks odlučio izvesti početno pokretanje svoje mreže na ruskom tržištu bez pomoći bilo kojeg od velikih ruskih operatera restorana ili trgovaca na malo. Ulazak Starbucksa u Rusiju kroz lanac hotela je dobitna. Ovdje Starbucks dobiva zajamčene kupce među strancima i ujedno se upoznaje sa specifičnim ruskim tržištem.
Kako bi "stvarno" ušao na rusko tržište, Starbucks je ušao u partnerstvo s M.H. Alshaya, trgovačka tvrtka sa sjedištem u Kuvajtu koja ugošćuje Starbucks na Bliskom istoku. arapski M.H. Alshaya Co. - jedna od vodećih tvrtki koja posluje na potrošačkom tržištu prema franšiznoj shemi. Odabir Starbucksa tumači se činjenicom da se Alshaya uspješno nosila s plasmanom drugih brendova u Rusiji, poput Body Shopa, Nexta i Mothercarea, River Islanda kojima upravlja, ali i činjenicom da su te tvrtke razvile dobar odnos.
4. Izbor segmenata potrošača.
U Rusiji su glavni ciljni segment potrošači u dobi od 16 do 45 godina. Starbucks je ponudio vrlo demokratski izbor - studenti, roditelji s djecom ili uredski službenici mogli su biti u jednom kafiću.
Studenti dodiplomskog i diplomskog studija predstavljaju još jedno novo i veliko rastuće ciljno tržište u industriji kave. Ova dva segmenta čine najveći udio gurmanskih kavopija. Istraživanja su pokazala da konzumacija kave raste s razinom obrazovanja osobe koja je konzumira.
Urbana područja imaju više kavopija jer tamo živi većina obrazovanih stručnjaka, kao i velika sveučilišta. Sve je veći udio obrazovanih ljudi, što dovodi do porasta tržišta kave.
Starbucks se ne ograničava niti na jedan određeni demografski, bihevioralni ili geografski segment. Starbucks cijeni sve svoje kupce i tretira ih jednako. Većina otvorenih odraslih osoba mentalno je otvorena za sve novo, zbog čega su dobro ciljno tržište. Tvrtka promovira različite manjine i žene u poslovanju, potičući različitost i postavljajući nove ciljeve. To povećava osjećaj vlastite vrijednosti među svim svojim kupcima.
5. Definicija ciljeva i marketinške strategije.
Za razvoj strategije važno je analizirati troškove duž lanca faza od dizajniranja proizvoda do njegovog dovođenja do potrošača, kao i po glavnim i pomoćnim aktivnostima organizacije. Kako bi proveo takvu analizu, M. Porter je predložio shemu lanca vrijednosti organizacije. Starbucksov lanac vrijednosti:
Dolazna logistika: Pouzdana opskrba prema dugoročnim ugovorima visokokvalitetnih zrna kave iz Latinske Amerike, Azije i Afrike.
Operacije: Starbucks ima vlastite pržionice. Pečena zrna se testiraju na boju u Agtron analizatoru. Ako, prema rezultatima, uzorak nije savršen, tada se cijela serija uklanja.
Marketing i prodaja: Trenutačno Starbucks malo reklamira na televiziji i radiju. Tvrtka je svoju popularnost izgradila zavodljivom atmosferom, usmenom reklamom putem izravne komunikacije i brzim širenjem.
Servis: Starbucks pomaže svojim kupcima savjetujući ih pri izboru kave, mlinova za kavu, aparata za kavu, a nudi i pića za kušanje.
Opskrba: Tvrtka je 1994. kupila TheCoffeeConnection i United
Kingdom's SeattleCoffeeCompany i ponovno ih otvorio pod imenom Starbucks.
Tehnologija/Razvoj: Starbucks je razvio vlastitu web stranicu koja kupcima omogućuje naručivanje povezanih proizvoda i kave izravno online. Potrošači također mogu istraživati proizvode za prodaju, pregledavati trenutne financijske informacije i pronaći odgovore na često postavljana pitanja. Starbucksova web stranica za Rusiju – “www.starbuckscoffee.ru”
Upravljanje osobljem: Svi zaposlenici Starbucksa moraju proći najmanje 24 sata obuke (gdje ih se uči kako skuhati savršenu šalicu kave). Svojim zaposlenicima tvrtka nudi i povoljan socijalni paket.
Upravljanje: Poduzeće je organizirano u matrici između funkcionalne podjele i robne proizvodnje. Starbucks je uspio izbjeći hijerarhijsku organizacijsku strukturu i stoga nema formalnu organizacijsku strukturu.
Strategija Starbucksa je strategija globalne diferencijacije u kojoj organizacija svojim proizvodima daje svojstva koja se razlikuju od onih konkurentskih proizvoda u svim zemljama kako bi stvorila jedinstven globalni imidž proizvoda i osigurala održivu tržišnu poziciju. Tvrtka koristi jedinstveni model tržišnog natjecanja, zajedničke tehnologije, znanje i iskustvo u svim zemljama u kojima posluje. Također, Starbucks nudi standardne proizvode umjereno prilagođene lokalnim uvjetima prema potrebi.
Starbucksova strategija međunarodnog razvoja kombinira snažan rast i dugoročni potencijal etabliranih tržišta, dok se širi na nekoliko novih i obećavajućih.
Svaki dan Starbucks otvara u prosjeku tri nove trgovine u svijetu. Istodobno, strategija tvrtke je takva da ne teži ostvarivanju dobiti na novim tržištima, usmjeravajući sva slobodna sredstva u razvoj. Na primjer, izvan SAD-a, Starbucks ulaže velika sredstva u kupnju prostora na raskrižjima ključnih prometnih ulica. Zbog toga su izvan sjevernoameričkog tržišta profitabilne samo podružnice u Južnoj Koreji, Tajvanu i Singapuru. Problem je u tome što je prodaja u "starim" kafićima u posljednje vrijeme počela jenjavati, a kako je Starbucks javno poduzeće koje uživa veliko povjerenje na tržištu, ključno je da ostane privlačan investitorima. Samo poboljšanjem profitabilnosti na ključnim tržištima Starbucks će moći nastaviti svoje snažno inozemno širenje.
Tvrtka vjeruje da potrošači smatraju visoku kvalitetu proizvoda, uslugu, praktičnost i cijenu. Starbucks se ne natječe samo u pićima i hrani s restoranima brze hrane, već i s tvrtkama koje u trgovinama prodaju cijela pržena zrna kave. Osim toga, tvrtka se suočava sa značajnom konkurencijom u naručivanju poštom od tvrtki s jačim marketinškim i financijskim resursima. Starbucks se računa veliki broj konkurenti među restoranima brze hrane i sličnim lancima kafića.
Područja u kojima se Starbucks suočava s jakom konkurencijom:
Rezultati poslovanja tvrtke za 2005.-2009. u milijardama dolara
Rezultat aktivnosti tvrtke na kraju fiskalne godine Neto dohodak: |
27. rujna 2009 | 28. rujna 2008 | 30. rujna 2007 | 1. listopada 2006 | 2. listopada 2005. godine |
| Bodovi kojima upravlja tvrtka | $ 8,180.1 | $ 8,771.9 | $ 7,998.3 | $ 6,583.1 | $ 5,391.9 |
| Specijalizacija | |||||
| Licenciranje | $ 1,223 | $ 1,171.6 | $ 1,026.3 | $ 860.6 | $ 673.0 |
hrana usluga, itd. |
$ 372.2 | $ 439.5 | $ 386.9 | $ 343.2 | $ 304.4 |
| Ukupno po specijalizaciji: | $ 1,594.5 | $ 1,611.1 | $ 1,431.2 | $ 1,203.8 | $ 977.4 |
| Ukupni prihod | $ 9,774.6 | $ 10,383.0 | $ 9,411.5 | $ 7,786.9 | $ 6,369.3 |
Zbog financijske krize, tvrtka je bila prisiljena zatvoriti nekoliko vlastitih, nelicenciranih prodajnih mjesta u SAD-u i Kini. Zbog toga su prihodi tvrtke blago pali.
Glavni konkurenti Starbucksa u SAD-u.
Po broju bodova:
McDonlad's (McCafé) je također znatno ispred Stabucksa po prodaji. Samo među kafićima Starbucks ima monopol.
Informacije o želji američkog Starbucksa da mrežu dovede na rusko tržište pojavile su se davno. No, otvaranje kafića u Rusiji spriječila je tužba s tamošnjim Starbucksom LLC, čiji su odvjetnici od američke tvrtke tražili 600.000 dolara za pravo korištenja brenda u našoj zemlji. studenog 2005 ruski dvor stala na stranu Starbucks Corporation., nakon čega su Amerikanci intenzivirali pregovore s potencijalnim partnerima.
Cilj Starbuksa u Rusiji je pokrenuti najmanje 500 kafića u narednim godinama. U Rusiji je Starbucks otvorio 40 prodajnih mjesta. Otvaranje preostalih kafića ovisit će o rezultatima rada prvih 40. Tvrtka je razvila strategiju razvoja - postupno se širiti, otvarajući jednu po jednu točku.Glavni konkurenti Starbucksu su Coffee House 200 i Shokoladnitsa 180, kao i CostaCoffee, MoccoLocco, CoffeeRepublic i CoffeeBean 11 U Rusiji se McCafe i Starbucks gotovo ne smatraju konkurentima - prvo, ovdje se percipiraju kao da rade u različitim nišama, a drugo, prisutnost Starbucksa je još uvijek vrlo mala.
Rusko tržište kave raste za oko 40% godišnje u posljednjih pet godina. Međutim, Rusija više nije djevičanska zemlja za kavopije. Veliki igrači poput Starbucksa i Costa Coffeea podižu svoje standarde. Lokalne kavane "Coffee House" i "Shokoladnitsa" otvorile su svoje objekte ne samo diljem Rusije, već i diljem bivšeg SSSR-a. Ovaj broj svakako premašuje broj Starbucks i Costa Coffee prodajnih mjesta u regiji danas.
Ruski lanci imaju konkurentsku prednost poznavajući preferencije ruskih potrošača u korist palačinki s džemom ili medom za doručak, sladoleda s kavom ljeti i tradicionalnog čaja s kolačima.
Lokalni centri također imaju kozmopolitski i modernistički dizajn interijera i eksterijera, zapadnjački stil upravljanja i, na kraju, ali ne manje važno, čistoću. McDonald's sa svojim McCafeom jeftin je, ali prilično ozbiljan konkurent za sav kofein. Prehrambeni lanac je najveći operater brze hrane u Rusiji. Međutim, u Rusiji se McCafe i Starbucks gotovo ne smatraju konkurencijom - prvo, ovdje ih se percipira kao da posluju u različitim nišama, a drugo, prisutnost Starbucksa je još uvijek vrlo mala.
Upravljačka tvrtka Monex Trading, koja razvija mrežu kavana u Rusiji, pregovarala je sa švedskom tvrtkom o sklapanju sporazuma prema kojem su američke kavane ušle u sve trgovačke centre Mega u Moskvi. Zahvaljujući ovom sporazumu, Starbucks će moći automatski proširiti svoju mrežu u Rusiji. Prvo prodajno mjesto otvoreno je u trgovačkom centru Mega-Khimki.
Prema riječima stručnjaka, Starbucks se u Rusiji oslanja na za sebe neobičnu strategiju razvoja - neagresivni organski rast. Opseg ulaganja u otvaranje jedne točke Starbucks bit će do 1 tisuću dolara po 1 četvornom metru. m (200 tisuća dolara za jedan kafić). Starbucks je otvoren u Moskvi u formatu poznatijem ruskim potrošačima - kafićima. Tvrtka je prilično oprezna u odabiru partnera u Rusiji. Ima vrlo visoke zahtjeve za kvalitetom usluge i prostora. U lipnju 2010. bilo je oko 31 kafića u Starbucks mreži u Moskvi. Tvrtka planira otvoriti kafiće Starbucks u St. Planirano je da se prvi kafić Starbucks u Sankt Peterburgu otvori u trgovačkom centru Leto, koji se gradi na Pulkovskom autoputu.
Kako bi zadovoljio Ruse, Starbucks ovdje prodaje više kroasana, sendviča i deserata nego u SAD-u. Značajan dio njih razvijen je posebno za Rusiju, kao što su Medovik i pita od jabuka, kroasani s lososom, sendvič sa sirom i gljivama.
Lanac koristi više cimeta i drugih okusa koji su ovdje popularni. Čak je i naziv kafića na natpisu postao ruski - "Starbucks Coffee". Ako se u SAD-u šalice Starbucksa najčešće vide u rukama putnika javnog prijevoza, u Rusiji se tvrtka fokusira prvenstveno na one koji vole sjediti - u prvom kafiću s površinom od 150 četvornih metara. m stolova može primiti 65 posjetitelja. Ali općenito, jelovnik će ponoviti ponudu drugih lanaca kafića u svim dijelovima svijeta, a cijena lattea i drugih pića bit će otprilike ista kao u Sjedinjenim Državama.
Iako je u Rusiji tradicionalno popularan čaj ili, u nedavnoj prošlosti, instant kava, Starbucks očekuje da će se njegova pića svidjeti Rusima zbog njihove sklonosti zapadnim markama. Tvrde da će kupce privući sama mogućnost provoda u Starbucksovom kafiću, sviđao im se okus kave ili ne.
Sljedeći korak za Starbucks je otvaranje kafića u St. Konzultantska tvrtka Cushman & Wakefield provela je istraživanje tržišta kafića i kavana u Sankt Peterburgu. Prema tvrtki, mrežni operateri čine oko 60-70% svih kafića u gradu. Gotovo trećina kafića i kafića nalazi se u trgovačkim centrima, a ostatak radi u formatu ulične trgovine. No, među mrežnim operaterima najviše ih radi na ulicama grada. Najveći udio među lancima kafića i kafića (oko 45%) otpada na Nevski prospekt, 12% - na Sadove ulice, 11% - na Moskovski kanal, 10% - na Griboedov kanal, 4-8% svaki na Vladimirski, Ligovsky, Liteiny i Grand Avenue. Tržišni lider u Sankt Peterburgu ostaje federalni lanac Coffee House, koji ima više od 50 objekata u gradu na Nevi. 23 kafića u Shokoladnitsi, 16 u Chaynikoffu, 13 u Coffeeshop Company, 11 u Ideal Cupu. Starbucks planira ući na tržište St. Petersburga najkasnije 2012. godine.
Osim toga, Starbucks se priprema lansirati Starbucks aparate za kavu pod oznakom Best Coffee. Istina, prodavat će jeftiniju kavu od Starbucksa. Tako se tvrtka namjerava natjecati s McDonald'som i Dunkin Donutsom - restoranima i kafićima u niskom cjenovnom segmentu.
6. Mješavina hrane.
Kako bi povećao svijest o robnoj marki i uspostavio se kao najpriznatija i najcjenjenija robna marka u cijelom svijetu i na svom ciljnom tržištu, Starbucks je implementirao dobro integrirani marketinški program koristeći marketinški miks (proizvod, cijena, lokacija i promocija) koji zadovoljava potrebe i zahtjeve. njihov cilj tržište.
Elementi Starbucksovog marketinškog miksa su sljedeći:
Proizvod: Starbucksov asortiman proizvoda proširio se s 30 kava u zrnu na klasične napitke od kave i espresso kave, aparate za kavu i druge Starbuck dodatke. Također, ponuda linija proizvoda proširila se s jednostavnih peciva i sendviča na koktele od zobenih pahuljica i voćnog jogurta. Između ostalog, tvrtka je uvela korištenje omotnog papira na blagajni kako bi držala korak s konkurencijom i zadovoljila potrebe kupaca.
Također, tvrtka konstantno uvodi nove proizvode kao što su "InstantviaReady", "FullLeafTazoTeaLattes" i "TazoTeaInfusions". "InstantviaReady" je instant kava za koju tvrtka tvrdi da se ne može razlikovati od njezine uobičajeno kuhane kave. "FullLeafTazoTeaLattes" i "TazoTeaInfusions" nove su ponude čaja tvrtke kojima se nadaju privući ljubitelje čaja. Tvrtka također nudi Starbucks kavu i aparat za cappuccino za one kupce koji žele zamijeniti svoje postojeće kućne aparate za kavu.
Tvrtka posjeduje i koristi brojne registrirane trgovačke i uslužne znakove u Sjedinjenim Državama iu mnogim drugim zemljama diljem svijeta. Neki od zaštitnih znakova tvrtke, uključujući Starbucks, logotip Starbucksa, Frappuccino, Seattle'sBestCoffee i Tazo, značajni su za tvrtku. Trajanje registracije žiga razlikuje se od zemlje do zemlje. Međutim, trgovački znakovi općenito su valjani i obnovljivi sve dok su u upotrebi ili ako se njihova registracija ispravno održava.
Tvrtka posjeduje brojna autorska prava za artikle kao što su ambalaža proizvoda, promotivni materijali i obrazovni materijali. Tvrtka također posjeduje patente za određene proizvode i dizajne. Osim toga, tvrtka je registrirala i održava brojne nazive internetskih domena, uključujući "Starbucks.com", "Starbucks.net" i "Seattlesbest.com".
Starbucks proširuje svoju ponudu usluga. Starbucks je najavio pokretanje besplatne internetske usluge. Projekt pod nazivom StarbucksDigitalNetwork omogućit će 10.000 kupaca kafića besplatne filmove i glazbu koji se mogu preuzeti putem Wi-Fi veze.
Cijena: cijene za Starbucks proizvode malo se razlikuju od "domaćih", američkih. One su oko 40% -50% više, iako su za ruske ustanove to sasvim normalne i prihvatljive brojke (na primjer, 175 rubalja za 473 ml kave). Prvo zbog visokih najamnina, a drugo više zbog percipiranog imidža visoke kvalitete povezanog s markom Starbucks. Tvrtka se fokusira na jeftine proizvode kave kako je potrošači ne bi doživljavali kao nedostupan i zastrašujući lanac kave.
Mjesto: Starbucks sada ima više od 16.706 lokacija diljem svijeta. Starbucks se može pronaći u bilo kojem području s velikom koncentracijom trgovina i trgovačkih centara. Njihov položaj je izuzetno pogodan za ljude u žurbi i one koji vole čitati ili slušati glazbu. U Rusiji trenutno postoji 31 kafić smješten u velikim trgovačkim centrima, zračnoj luci i samo nekoliko točaka u centru grada.
Promocija: Starbucks ima brojne promocije kako bi postigao svoje ciljna tržišta:
· Starbucks kartica - mogućnost plaćanja kupnje u kafićima Starbucks, nakon što ste je prethodno nadopunili iznosom od 500 do 10 000 rubalja. Kartica je spremna za korištenje u bilo kojem Starbucks kafiću u Rusiji i inozemstvu. Kada kupac kupi darovnu karticu, to ne samo da pokazuje lojalnost brendu, već također pruža tvrtki besplatno oglašavanje i privlači nove kupce. Starbucks također nudi korporativne prodajne kartice koje se koriste za vanjske nagrade kako bi iskazali zahvalnost zaposlenika za dobro obavljen posao ili kao dar kupcu ili prodavaču.
· Servisi za kavu - dostava u urede bez ograničenja veličine kave.
· Ugostiteljstvo za raznoliku bazu kupaca – popraćeno ponudom međunarodnih čajeva i kava za one kupce koji žele iskusiti okus domaćeg pića ili za lokalno stanovništvo koje uživa u čaju.
· Korištenje milosrđa kao sredstva za promociju - Starbucks je partner s nekoliko neprofitnih organizacija kako bi poboljšao imidž robne marke i svijest o njoj u lokalnim zajednicama.
7. Kombinacija ugovorene cijene.
Starbucks je postao globalna korporacija vrijedna 15 milijardi dolara koja potrošačima nudi bogat izbor kvalitetne kave po pristupačnoj cijeni. Tvrtka se pridržava jedinstvene cjenovne politike, pa će kava u kafićima Starbucks poskupjeti na isti način - od Čilea do Njemačke. Početkom rujna 2004. Starbucks je najavio da će podići cijene kave prvi put od 2000. godine. Formalno, nadolazeće poskupljenje uzrokovano je poskupljenjem proizvoda (zbog skupe nafte): od početka 2003. mlijeko je u Europi i SAD-u poskupjelo za 63%, kava i šećer su blago poskupjeli. cijena. Zapravo, to je uzrokovano potrebom da se održi fenomenalno visok tempo globalnog širenja tvrtke.
Budući da je Starbucks javno trgovano poduzeće s velikim tržišnim kredibilitetom, ključno je da Starbucks ostane privlačan ulagačima. Povećanje cijena nužno je za poboljšanje financijskog poslovanja poduzeća. Samo poboljšanjem profitabilnosti na ključnim tržištima Starbucks će moći nastaviti svoje snažno inozemno širenje.
Međutim, ako se cijene previše podignu, to možda neće imati učinak kojem tvrtka teži. Uostalom, tržište kafića značajno se promijenilo posljednjih godina (dobro pod utjecajem samog Starbucksa koji je stvorio segment pristupačnih kafića s velikim izborom kvalitetne kave). Jurnjava za visokim stopama rasta na uspostavljenim tržištima može udaljiti tradicionalne kupce.
Politika cijena Starbucksa, kao što je već sada vidljivo, nije demokratska: cijene kave su više od većine lokalnih lanaca. Starbucks je rekao da ga rastuća cijena zrna arabice prisiljava da podigne cijene nekih pića. Rastuća cijena kave promijenila je industriju kave, pa je Starbucks prisiljen na promjene politika cijena. Cijene nekih vrsta espresso kave ostat će iste, ali će biti povećane cijene složenijih pića kao što je Coffee Frappuccino.
Lanac kafića obećao je promijeniti politiku cijena na nekim tržištima. U ovom trenutku, zbog napada konkurenata, lanac kafića Starbucks odlučio je prilagoditi svoje cijene. Poskupjet će neka "ekskluzivna" pića na karti, dok će osnovna ponuda pojeftiniti. Lanac kafića obećao je promijeniti politiku cijena na nekim tržištima. Konkretno, velika porcija ledene kave koštat će manje od 2 dolara, nakon što je pala u cijenu za 45 centi ili više - ovisno o zemlji. Uprava Starbucksa poduzela je ovaj korak kako bi privukla i zadržala potrošače u recesiji.
8. Kombinacija prodaje i distribucije.
Starbucks je predan prodaji samo najboljih zrna kave i napitaka od kave. Kako bi se osiguralo ispunjavanje strogih standarda kave, Starbucks upravlja kupnjom kave, njezinim prženjem i pakiranjem te globalnom distribucijom kave koja se koristi u njegovim operacijama. Tvrtka kupuje cijela zrna kave iz Latinske Amerike, Afrike i Azije po poštenim tržišnim cijenama i prži ih u kući prema svojim strogim standardima prije nego što isporuči pržena zrna kave u trgovine za prodaju i kafiće za konzumaciju.
Ponuda i cijena kave mogu biti podložne značajnoj volatilnosti. Većina trgovine kavom odvija se na tržištu roba. Cijene ovise o ponudi i potražnji u trenutku kupnje. Na ponudu i cijenu mogu utjecati različiti čimbenici u zemlji proizvođaču, uključujući vremenske, političke i ekonomske uvjete.
Starbucks se oslanja na svoje odnose s uzgajivačima kave, vanjskim trgovačkim tvrtkama i izvoznicima u opskrbi neprženih zrna kave. Tvrtka vjeruje da je, na temelju odnosa koje je uspostavila sa svojim dobavljačima, rizik neisporuke primljenih narudžbi malo vjerojatan.
Kako ne bi postali "čudovište" kapitalizma, tvrtka je uvela posebnu shemu poštene trgovine (fair trade). Prema ovoj shemi, tvrtka je počela kupovati kavu od farmera izravno, izbjegavajući posrednike. To je povećalo prihod poljoprivrednika za 2-2,5 puta, ali je postalo skuplje za samu tvrtku. Starbucks je također osnovao posebnu dobrotvornu zakladu koja je počela financirati projekte u području obrazovanja, okoliš i zdravstvene zaštite u zemljama u kojima se kava kupuje.
Osim kave, tvrtka otkupljuje značajne količine mliječnih proizvoda, posebice konzumnog mlijeka za potrebe svojih maloprodajnih objekata. Najveći obujam otkupa mliječnih proizvoda dolazi iz SAD-a, Kanade i Velike Britanije.
Tvrtka smatra da je, na temelju odnosa koje je uspostavila sa svojim dobavljačima, rizik neisporuke konzumnog mlijeka trgovcima malo vjerojatan. Oprema za kavu kao što su preše za kavu, aparati za espresso i mlinci za kavu obično se kupuju izravno od njihovih proizvođača.
Pribor za piće, uključujući proizvode koji nose logotip i zaštitni znak tvrtke, proizvodi se i distribuira prema ugovorima s brojnim različitim dobavljačima. Tvrtka kupuje širok raspon proizvoda od papira i plastike kao što su šalice i pribor za jelo od nekoliko tvrtki kako bi podržala potrebe svojih maloprodajnih trgovina i svojih proizvodnih i distribucijskih operacija. Društvo vjeruje da je, na temelju odnosa uspostavljenih s ovim dobavljačima i proizvođačima, rizik neisporuke robe malo vjerojatan.
Shema opskrbe sirovinama:
U Rusiji se zrna kave isporučuju izravno iz same tvrtke, a hrana se kupuje od lokalnih dobavljača prema dugoročnim ugovorima o nabavi. Sva peciva, sendviči i salate ručno se izrađuju prema posebnim receptima Starbucksa i svakodnevno se dostavljaju u kafiće.
9. Komunikacijski miks.
Iznenađujuće, tvrtka gotovo nikada nije trošila novac na oglašavanje i marketing. Sredinom 1990-ih, kada se Starbucks počeo širiti u inozemstvo, njegov godišnji proračun za oglašavanje iznosio je samo 15 milijuna dolara. Coca-Cola je trošila više na oglašavanje dnevno.
Tvrtka svoj uspjeh duguje izuzetno uspješnom poslovnom modelu koji vrlo precizno vodi računa o psihologiji modernog čovjeka. Starbucks je od samog početka nastojao biti više od obične kavane, nudeći kupcu životni stil.
Trenutačno Starbucks malo reklamira na televiziji i radiju. Tvrtka je svoju popularnost izgradila zavodljivom atmosferom, usmenom reklamom i brzim širenjem. Starbucks je razvio neke jedinstvene marketinške strategije za nova tržišta, kao što je uvođenje "putovnica" (gdje kupci dobivaju kupovnu bonus markicu kada kupe pola funte kave; nakon što sakupe 10 bonusa, dobivaju besplatno pola funte kao poklon), karticama kojima kupci mogu platiti u bilo kojem Starbucks kafiću diljem svijeta.
Starbucks ima preko 705.000 pratitelja na Twitteru i gotovo 5,5 milijuna obožavatelja na Facebooku. Starbucksova strategija društvenih medija čini je uspješnom:
1) Starbucks na Twitteru - Starbucks surađuje s klijentima na Twitteru odgovarajući na pitanja, retvitajući (odgovarajući) što korisnici govore o brendu, a to stvara otvoreni komunikacijski kanal za obraćanje javnosti.
2) Starbucks na Facebooku - Starbucks postavlja sadržaj na Facebook stranicu za obožavatelje: video zapise, postove na blogu, fotografije. Tvrtka također poziva ljude na događanja. Ovo je mjesto gdje obožavatelji mogu otvoriti rasprave i dodati svoje komentare, u čemu mnogi od njih uživaju. Starbucksova strategija, kao i njegova aktivnost brenda, značajna je po tome što je prvi brend na Facebooku koji je dosegao 10 milijuna obožavatelja na svojoj stranici.
3) Starbucks na YouTubeu - Više od 4800 ljudi pretplaćeno je na Starbucksov YouTube kanal. Tvrtka prenosi videozapise i informativne videozapise koji objašnjavaju podrijetlo raznih mješavina kave, kao i videozapise o svom filantropskom radu. Također postavljaju videozapise o povijesti tvrtke kako bi ljudi bili bolje povezani s markom. Starbucks također omogućuje ljudima da ugrade svoje videozapise posvuda. Mnoge tvrtke to ne dopuštaju iz straha da će njihov video biti postavljen na stranice na kojima će njihov brend izgledati užasno ili biti povezan s njim. No, iskustvo Starbucksa i drugih brendova (npr. Dell) pokazuje da ova strategija samo povećava pozitivan utjecaj brenda, a ne obrnuto.
Nažalost, u Rusiji takva društvena mreža kao Facebook nije dobila široku distribuciju. S obzirom na to da Starbucks ne provodi marketinške kampanje putem drugih medijskih izvora, bilo bi mudro stvoriti stranicu obožavatelja Starbucksa na tako popularnoj društvenoj mreži u Rusiji kao što je Vkontakte. Također, tvrtka može distribuirati letke koji reklamiraju kavu kroz trgovine koje se nalaze u istom trgovačkom centru u kojem se nalaze i kafići.
10. Organizacija i proračun za međunarodni marketing
Starbucks je jedna od prvih američkih kompanija koja je osjetila recesiju. To se dogodilo još u srpnju 2008. godine, kada je najpoznatiji lanac kafića na svijetu obustavio svoj razvoj. Starbucks je pretrpio gubitke prvi put od svoje javne ponude 1992. godine. Neto gubitak tvrtke u trećem kvartalu 2008. iznosio je 6,7 milijuna dolara. Godinu dana ranije lanac kafića u trećem je kvartalu zaradio 158,3 milijuna dolara.
Starbucks je smanjio svoj neto prihod za 77% u drugom fiskalnom tromjesečju koje je završilo 29. ožujka 2009., smanjujući tako planove za otvaranje novih restorana u lancu. U 2009. godini tvrtka je otvorila samo 20 kafića. U drugom fiskalnom tromjesečju Starbucks je ostvario neto prihod od 25 milijuna dolara ili 3 centa po dionici. Zarada bez troškova restrukturiranja iznosila je 16 centi po dionici, nadmašivši konsenzusnu procjenu analitičara od 15 centi po dionici. Istodobno, prihodi su pali za 7,6%, dosegnuvši 2,33 milijarde dolara, a ušteda za izvještajno razdoblje iznosila je 120 milijuna dolara.
Potrošači su i dalje vrlo osjetljivi na troškove, a profiti Starbucksa pali su za 77% u odnosu na prethodnu godinu. Pad prihoda Starbucksa posljedica je dva razloga. Prvo, kupaca je objektivno manje. I drugo, postojeći kupci tvrtke počeli su ostavljati čekove u Starbucksu na manje iznose nego prije. Ljudi broje novac. Tijekom prošle godine Starbucks je poduzeo niz mjera koje su trebale smanjiti stopu pada prihoda tvrtke. Konkretno, Howard Schultz aktivno je zatvorio brojne kafiće tvrtke, koji su se ranije otvarali u velikom broju. Tijekom krize, Starbucks je počeo osjećati veću konkurenciju drugih kompanija, poput McDonald’sa, koji svoju kavu nude puno jeftinije (iako se vjeruje da McDonald’s nema ni atmosferu Starbucksa, niti jednako kvalitetnu kavu).
Starbucks je ponovno osjetio rast prometa u trećem tromjesečju fiskalne 2010. godine, spram čega planira ojačati poziciju svojih novih proizvoda na tržištima Kine i Rusije. Starbucks, koji predvodi borbu za povećanje rasta, lansirao je novi proizvod u rujnu 2009., Via Instant Coffee, koji bi mogao doseći godišnju prodaju od 100 milijuna dolara.
Starbucks trenutno gleda prema tržištima u razvoju kao što su Rusija, koja je jedno od glavnih tržišta za prodaju instant kave, i Kina.
Starbucks je nedavno završio dvogodišnje restrukturiranje poslovanja koje je uključivalo rezanje troškova i zatvaranje više od 900 trgovina diljem svijeta. Američko poslovanje, koje ostvaruje više od polovice ukupne dobiti, vratilo se rastu, a sada se, kako bi povećao prodaju, Howard Schultz fokusirao na lansiranje novih proizvoda. Ključna je Via instant kava. Starbucks planira Viu pretvoriti u brend vrijedan milijardu dolara s fokusom na kinesko tržište, a nešto kasnije i na Rusiju.
Trenutačno Starbucks ima samo 40 kafića u Rusiji (21 prodajno mjesto u trgovačkim i zabavnim centrima, 9 prodajnih mjesta u poslovnim centrima, 1 prodajno mjesto u zračnoj luci, 9 pojedinačnih prodajnih mjesta), međutim, ta su prodajna mjesta ostvarila impresivnu prodaju od koje će prihod biti usmjeren na razvoj novog brenda u zemlji.
U 2009. tri najveća potrošača instant kave bili su Japan, Rusija i Ujedinjeno Kraljevstvo. U tim je zemljama prihod od prodaje instant kave bio na razini od 2,3 milijarde dolara, 2,1 milijarde dolara, odnosno 1,2 milijarde dolara, pokazalo je istraživanje Euromonitora.
Starbucks općenito očekuje da će Via dati "prilično pozitivan doprinos" ukupnoj zaradi za FG 2010., čak i ako dolazi sa značajnim troškovima marketinga i oglašavanja.
11. Strateški plan međunarodnog marketinga
Kako bismo odredili daljnju strategiju Starbucksa u Rusiji, provest ćemo SWOT analizu tvrtke na ruskom tržištu. (Vidi Dodatak 2)
Stanje na tržištu je takvo da su se lokalni kafići pojavili u gotovo svakom većem gradu, nekretnine su poskupjele, a tržište rada se zaoštrilo pa tvrtka teško dolazi do pravog kadra. Osim toga, Starbucks se ne natječe samo s lokalnim rivalima, već i s drugim zapadnim divovima poput McDonald´sa, koji u svojim poslovnicama otvara sve nove McCafe odjele.
Međutim, Starbucks ima značajnu konkurentsku prednost u odnosu na druge kafiće – snažan i prestižan brend. Zahvaljujući njemu, tvrtka, kada se nalazi u trgovačkim centrima, može računati na značajne popuste na najam. Američki igrač radi u bitno drugačijoj niši: u objektima lanca nema alkohola, zabranjeno je pušiti, Starbucks kava je jako pržena, dok ruski kafići posjetiteljima nude blažu verziju.
Američka tvrtka može pronaći svoju nišu u Rusiji. U Rusiji potražnja potrošača raste vrlo brzo, to je glavni motor gospodarskog rasta, ova industrija privlači više ulaganja od drugih. Moskovsko tržište kavana, restorana, kafića još nije visoko razvijeno. Postoje mrežni kafići, ali oni još uvijek nisu dovoljni. U Moskvi je prodaja takvih proizvoda po glavi stanovnika i potrošnja takvih usluga znatno niža nego u Europi. Postojeći slični objekti u Moskvi i dalje se razlikuju po niskoj razini kvalitete i pokrivenosti ciljne publike, svi su u približno istoj cjenovnoj kategoriji. Nema dovoljno skupih, cool ili obrnuto pučkih institucija koje bi bile posvuda. Značajan neiskorišteni kapacitet ovog tržišta omogućuje velikoj mreži da jednostavno izbori svoju nišu. Bit će konkurencije, možda ne cjenovne, već borbe za različite ciljane publike.
Starbucks si može priuštiti prilično dug organski put. Neovisni razvoj u Rusiji više je projekt za izgradnju imidža nego komercijalni. Međutim, financijski resursi tvrtke omogućit će joj da preživi dugo razdoblje prilagodbe u Rusiji i pričeka dok se potrošač ne navikne na koncept i brend Starbucks.
Bibliografija:
1. Službena web stranica Starbucksa - http://www.starbucks.com
2. Poslovni portal BIZENTR - http://bizcentr.com
3. Web stranica posvećena marketingu - http://www.fiolet-korova.ru
4. Forbes, Steve. "Tko to misli? Kava je vruća" / Forbes Magazin Vol. 176 Broj 12 / 2005
5 Pigott, Tony. "Tržište značenja" / Canada Business Magazine sv. 79 Broj 19 / 2007
6 Scarpa, James. "Grounds Keeper" / Restaurant Business Magazine Vol. 96 Broj 4 /1997
7. Tvrtke McGraw-Hill - http://catalogs.mhhe.com/mhhe/home.do
8. Stranica tvrtke "Naš grad" - http://www.ourcity.ru/
9. Vikhansky O.S. /Strateški menadžment: Udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M. / Ekonomist, 2004.
10. Službena web stranica projekta "Veding u Rusiji" - http://www.infovending.ru/
11. Poslovni portal "Ruski biznis" - http://www.rb.ru
12. A. Koksharov / Starbucks. Vrlo isplativo "treće mjesto" / ekonomski časopis "Expert" - http://www.expert.ru
13. BBC ruski servis vijesti - http://www.bbc.co.uk/russian/
14. Informacijski stručni i analitički resurs "Novosti humanitarnih tehnologija" - http://gtmarket.ru/
15. Službena stranica tvrtke za poslovna istraživanja "Hoover's" - http://www.hoovers.com/
16. Web stranica koja istražuje tržište kave - http://www.coffeechainworld.com/
17. "Sajam", osvrti na tržište hrane - http://www.yarmarka.net
18. "Međunarodna zajednica menadžera" - http://www.e-xecutive.ru/
19. Internetsko izdanje "Retail.ru" - http://www.retail.ru/
20. Konzultantska tvrtka za reviziju logistike "LFA" - http://www.lfa.ru/
22. Elektronička publikacija o velikim trgovačkim centrima - http://malls.ru/
23. Internet portal posvećen kavi i temama o kavi - http://www.coffeetime.ru/
24. P. Kulikov / "Kaos u kavi" / časopis "Tajna firme" br. 31 (263) / 11.08.2008.
25. Informacijski i analitički portal BCS financijske grupe - http://www.bcs-express.ru/
26. Internet potrošeno posvećeno kavi - http://www.prokofe.ru/
28. Izdavačka kuća "Mall", specijalizirana za B2B projekte u području komercijalnih nekretnina - http://www.mallhouse.ru
29. Internetski portal "Poslovni Petersburg" - http://www.dp.ru/
"Podaci o tvrtki" -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
"Starbucksova priča o uspjehu" - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
"Starbucksova priča o uspjehu" - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
"Podaci o tvrtki" -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
"Starbucksova priča o uspjehu" - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html "Starbucks u Rusiji - konkurenti spremni" - http://www.rb.ru/inform/22997.html Starbucks" - http: //www.retail.ru/news/39948/?year=2009
"Starbucksova priča o uspjehu" - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
"Profit Starbucksa pao za 77%"
"Starbucks se kladi na Rusiju i Kinu" - http://www.dp.ru/a/2010/07/16/Starbucks_stavit_na_Rossi
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam franšizinga kao financijskog instrumenta. Ekonomska suština franšizinga. Zakonodavna i pravna osnova franšizinga. Organizacija funkcioniranja franšizne poslovne sheme. Izgledi za razvoj franšizinga u Rusiji.
diplomski rad, dodan 17.03.2007
Povijest razvoja Bayera - tvrtke koja proizvodi medicinske proizvode. Značajke marketinške strategije poduzeća u različitim zemljama i regijama. Razlozi internacionalizacije poduzeća. Korištenje suvremenih kanala za promociju i plasman proizvoda.
sažetak, dodan 01.08.2017
Posebnosti potrage za marketinškim idejama u malim poduzećima. Sadržaj i oblici franšizinga. Sadržaj ugovora o franšizi. Franšizne naknade. Mogućnosti, prednosti i nedostaci franšizinga u malim poduzećima u Ukrajini.
test, dodan 20.11.2010
Povijest franšizinga. Bit ove vrste organizacije poslovanja. Tri glavna područja suradnje na osnovi franšize, koja se koriste u međunarodnoj trgovini. Značajke razvoja koncepta razvoja ili proširenja poslovanja u obliku franšize.
sažetak, dodan 29.01.2014
Suština franšizinga u trgovini, iskustvo njegove upotrebe i razvoja u Rusiji. Pravo poslovanja pod određenim uvjetima, pod imenom ili robnom markom. Učinkoviti odnosi o suradnji poduzetničke aktivnosti u franšiznom sustavu.
seminarski rad, dodan 23.11.2011
Pojam i suština franšizinga. Glavni trendovi u razvoju franšizinga u modernim uvjetima. Značajke organizacije franšiznih odnosa sa stranim tvrtkama. Prijedlozi za razvoj franšiznih odnosa trgovine, franšizni uvjeti.
diplomski rad, dodan 08.06.2017
Teorijski aspekti proučavanje franšizinga u sektoru usluga: suština, struktura. Značajke organizacije Marketing istraživanje primjer franšizinga "Rosinter Restaurants Holding". Analiza pokazatelja stupnja zadovoljstva potrošača poduzeća.
seminarski rad, dodan 09.11.2010
U Rusiji i inozemstvu
Strategije razvoja velikih i srednjih poduzeća
Moderne korporacije- to su velike diverzificirane strukture, čija stabilnost i konkurentnost osigurava optimalna kombinacija vrsta poduzetničkih aktivnosti.
U stabilnoj ekonomiji izrada strategije razvoja poduzeća je proces koji uključuje razvoj temeljnih pravaca djelovanja ili njihovih kombinacija, određenih korporacijskim predviđanjem strateških parametara vanjskog i unutarnjeg okruženja, u svrhu generiranja održivog prihoda.
Trenutno se formiranje i razvoj korporacija diljem svijeta odvija u sklopu transformacije svjetskog gospodarstva i međunarodnih odnosa. Rezultati ovog procesa su globalizacija i internacionalizacija poslovanja; rast opsega proizvodnje; kriza prekomjerne proizvodnje u nekim zemljama i akutni nedostatak dobara i usluga u drugim zemljama; povećana međunarodna konkurencija; razvoj znanstvenog i tehničkog napretka; ekonomska diversifikacija itd. Stoga poduzeća u suvremenim uvjetima imaju priliku napraviti strateški izbor:
Na kojem tržištu poslovati (lokalno, regionalno, nacionalno, međunarodno);
· u kojoj mjeri treba ovladati tržištem, tj. mora biti u potpunosti savladan, povezan ili potpuno nov;
· koji obujam tržišta treba savladati (jedan segment, više segmenata, cijelo tržište);
Kakav bi trebao biti odnos s konkurentima i partnerima;
· kako treba razvijati inovativnu djelatnost itd.
Tako je formiran niz strategija razvoja suvremenih korporacija: strategija internacionalizacije, strategija globalizacije, strategija diverzifikacije, strategija kooperacije itd. Razmotrimo neke od njih.
Internacionalizacija je proces razvoja održivih ekonomskih odnosa između zemalja temeljenih na međunarodnoj podjeli rada, te širenje reprodukcije izvan nacionalnog gospodarstva. Internacionalizacija gospodarskih procesa temelji se na produbljivanju međunarodne specijalizacije, internacionalizaciji proizvodnje i kapitala te formiranju transnacionalnih korporacija.
Na mikroekonomskoj razini proces internacionalizacije se promatra kao ulazak poduzeća na strana tržišta i jačanje njihovih pozicija na tim tržištima.
Glavni načini internacionalizacije (načini ulaska na međunarodno tržište) uključuju: izvoz i uvoz robe; izravna strana ulaganja; zajednički pothvat; ugovor ključ u ruke; ugovor o upravljanju; međunarodni leasing; franšizing itd.
Strategija internacionalizacije poduzeća može se promatrati sa stajališta evolucije globalne marketinške strategije, koja uključuje četiri glavne faze:
1. Pripremna faza. U ovoj fazi tvrtka svoje aktivnosti usmjerava na domaće tržište i ne pribjegava izvozu. No, uprava tvrtke već počinje razmišljati o ulasku na međunarodna tržišta, organiziranju potrage za informacijama o njima i procjeni potencijala za izvozne aktivnosti. U pripremnoj fazi moguće je provoditi aktivnosti za uvoz proizvoda, stvaranje zajedničkih poduzeća sa stranim partnerima na domaćem tržištu.
2. Početni ulazak na međunarodno tržište. Ova faza može se podijeliti u dvije faze: neredoviti i regularni izvoz.
Poduzeća koja su u fazi neredovitog izvoza i dalje zadržavaju dominantnu orijentaciju na domaće tržište, a obujam njihove izvozne prodaje ne prelazi 10% ukupnog obujma prodaje. Pritom se najveći dio izvoznih poslova odvija neizravnim izvozom (preko posrednika koji se nalazi u matičnoj zemlji izvoznog poduzeća). Najtipičniji primjer poduzeća koja se nalaze u fazi neredovitog izvoza su domaći proizvođači orijentirani na domaće tržište koji obavljaju jednokratne izvozne isporuke (uglavnom za određenu narudžbu).
Obujam izvoznih poslova poduzeća koja su u fazi redovnog izvoza iznosi 10-40% ukupne prodaje. Tipični predstavnici takvih tvrtki uključuju:
· mala poduzeća u relativno ranoj fazi razvoja, usmjerena na specifične niše na globalnom tržištu, često s inovativnim proizvodima (na primjer, u području visoke tehnologije);
Velike tvrtke na brzorastućim tržištima (kao što su Indija, Kina i druge zemlje jugoistočne Azije) koje imaju prednosti na zaštićenim lokalnim tržištima i ulaze na strana tržišta sa strategijom probijanja cijena temeljenom na niskim troškovima rada ili niskim troškovima proizvodnje u njegovoj zemlji.
3. Širenje na lokalnom tržištu. Nakon što se učvrstila na brojnim inozemnim tržištima, tvrtka usmjerava pozornost na daljnje širenje svoje prisutnosti na tom tržištu. U ovoj fazi, tvrtka se fokusira na razvoj marketinškog programa za svako lokalno tržište, slijedeći strategiju usmjerenu na zemlju. Takva strategija može uključivati stvaranje novih linija poslovanja; proširenje proizvodnih linija; prilagodbu različitih elemenata marketinškog miksa realnosti i potrebama svakog lokalnog tržišta. Kompanije u ovoj fazi procesa internacionalizacije (Heinz) djeluju širom svijeta kroz široke mreže podružnica, s kontrolom nad poslovanjem u različitim zemljama često decentraliziranom.
4. Globalna racionalizacija. U ovoj fazi tvrtka se fokusira na konsolidaciju aktivnosti na globalnom tržištu, poboljšanje koordinacije i integracije između tržišta razvojem globalnih strategija (strategija standardizacije). U ovoj fazi može se identificirati nekoliko vrsta različitih tvrtki:
· tvrtke usmjerene na globalne segmente, u kojima se osobita važnost pridaje stvaranju održivog globalnog imidža i uspostavljanju učinkovite kontrole za njegovo održavanje diljem svijeta (Ikea);
· tvrtke s globalno integriranim strategijama (Ford, General Motors), koje karakterizira visok stupanj integracije proizvodnih odjela između zemalja (osobito za funkciju istraživanja i razvoja, koja je centralizirana u mnogim zemljama).
Fakultet svjetske ekonomije i svjetske politike
Odjel za međunarodno poslovanje
Završni kvalifikacijski rad
na temu: "Strategije internacionalizacije ruske državne korporacije Rosatom na međunarodno tržište"
Učenik grupe #561
O.A. zlokobno
znanstveni savjetnik
DA. Medvedev
Moskva 2013
Internacionalizacija i njezine strategije………………………………..……5
Strategije trgovanja………………………………………………….…7
Strategije suradnje……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….
Investicijske strategije…………………………………….….13
Državna korporacija "Rosatom" na međunarodnom tržištu……………….…16
Suradnja s Indijom…………………………………………….24
Suradnja s Kinom……………………………………….…28
Suradnja s Turskom………………………………………...31
Izvozna strategija SC Rosatom………………………………..37
Međunarodna znanstvena suradnja Državne korporacije "Rosatom"……….42
Aktivnosti na bugarskom energetskom tržištu…………………..47
Stanje na tržištu električne energije u Bugarskoj……………………47
NE Belene i NE Kozloduj………………………………………49
Izgledi za prisutnost državne korporacije "Rosatom" na energetskom tržištu Bugarske……………………………………..51
Literatura……………………………………………………………….56
Prijave……………………………………………………………….…….59
Uvod
Državna korporacija Rosatom je jedinstvena globalna tvrtka o nuklearnoj energiji. Uključuje 240 tvrtki civilne nuklearne industrije, znanstvenih organizacija, poduzeća kompleksa oružja i flote nuklearnih ledolomaca. Državna korporacija obavlja međunarodne aktivnosti u mnogim zemljama svijeta. Rosatom je jedan od vodećih i ključni igrač na međunarodnoj sceni u području nuklearne energije. Tvrtka je vodeća po broju izgrađenih nuklearnih elektrana i pruža usluge u području nuklearne energije za 40% svjetskog nuklearnog tržišta. U uvjetima oštre konkurencije na svjetskom tržištu u području nuklearne energije, Državna korporacija Rosatom mora uložiti dovoljno napora ne samo da se nosi s konkurencijom, već i da zadrži svoju vodeću poziciju. Djelatnost tvrtke je globalna, a njezino djelovanje uključuje sljedeće aspekte: izgradnja nuklearnih elektrana, izvoz obogaćenog urana, usluge obogaćivanja urana, međunarodne znanstvene aktivnosti, suradnja s Međunarodnom agencijom za atomsku energiju (IAEA) u području zaštite okoliša. Zahvaljujući širenju na međunarodno tržište, ROSATOM je postao značajan igrač u međunarodnoj areni.
Kao i sve međunarodne tvrtke, Državna korporacija Rosatom pridržava se određenih strategija i smjerova pri ulasku na međunarodna tržišta. Kako bi širenje na nova inozemna tržišta bilo što učinkovitije, provode se istraživanja i analize sektora nuklearne energije u raznim zemljama svijeta, proučavaju se trendovi i ocrtavaju izgledi za nastup na pojedinom tržištu.
U uvjetima trenutnog stanja svjetskog gospodarstva, tema je relevantna, jer u uvjetima povećanja potrošnje električne energije u različitim zemljama, potreba za stvaranjem izvora ove energije raste. Nuklearna energija je dizajnirana da ispuni tržište električne energije. Tema otkriva koncepte internacionalizacije, strategije ulaska na međunarodna tržišta, trendove u međunarodnoj suradnji.
Novost ovog istraživanja je u tome što razmatra različite načine izlaska na međunarodna tržišta i različita područja djelovanja u međunarodnoj areni.
Glavna svrha ovog rada je proučavanje i identificiranje strategija kroz koje Državna korporacija "Rosatom" ulazi na međunarodno tržište.
Glavni cilj ovog istraživanja je obuhvatiti većinu zemalja u kojima je prisutna državna korporacija Rosatom te analizirati strategiju zahvaljujući kojoj je Rosatom ušao na ovo tržište.
Predmet ovog diplomskog rada je Državna korporacija "Rosatom" koja djeluje u području nuklearne energije.
Predmet ovog rada je strategija internacionalizacije Državne korporacije "Rosatom" na međunarodnom tržištu.
Pri pisanju rada korišteni su različiti izvori. Konkretno, "International Marketing and Business" N.K. Moiseeva, koji govori o značajkama izbora međunarodnih tržišta, načinima ulaska na međunarodna tržišta, motivima i fazama internacionalizacije poduzeća. Korištene su i službene stranice nuklearnih kompanija, odnosno ruske državne korporacije Rosatom. Korištene su različite statističke baze podataka. Također, pri pisanju ovog rada razmatrani su članci o nuklearnoj energiji iz različitih zemalja svijeta.
Internacionalizacija i njezine strategije
Od 1950-ih svjetsko gospodarstvo je ušlo u proces globalizacije. U potrazi za većim profitom, poduzeća žele ući na nova strana tržišta. Globalizacija uzrokuje promjenu strukture svih međunarodnih aktera. To znači da u sadašnjim uvjetima globalizacije subjekti međunarodnog života ne mogu funkcionirati sami bez interakcije s drugim sudionicima međunarodnog tržišta. Ta međusobna suradnja može biti različite naravi: politička, gospodarska, socijalna, kulturna itd. Posebno je izražen proces međunarodne suradnje u gospodarskoj sferi. U modernom životu uspjeh nije određen samo obujmom proizvodnje i količinom proizvedenih proizvoda, već i prisutnošću tržišne infrastrukture, korištenjem visokih tehnologija, visokotehnoloških materijala itd. Sve će to odrediti uspjeh tvrtke u međunarodnoj areni. Ali ti čimbenici uspjeha ovisit će, pak, o dostupnosti kapitala u zemlji i sposobnosti institucija da rade na uspostavljanju međunarodnih ekonomskih odnosa, što im omogućuje da zauzmu i održe pozicije na međunarodnom tržištu. Jedan od naj važni aspekti globalizacija se može nazvati internacionalizacijom. U procesu internacionalizacije, kapital između zemalja počinje se kretati slobodnije, teče iz jedne zemlje u drugu, a koncentrira se tamo gdje su bolji uvjeti za uspješno poslovanje, što vam omogućuje da dobijete više profita. Kao rezultat internacionalizacije, kapitalna ulaganja postaju ne samo nacionalna, već i međunarodna stvar. To se može odraziti na prirodu, smjer i obujam ulaganja. Dakle, u suvremenim uvjetima za stvaranje uspješne tvrtke nije dovoljno uložiti određeni iznos novca u njen razvoj. Da bi stvoreno poduzeće bilo konkurentno, potrebno je da investitor ima mogućnost privlačenja visokih tehnologija, prisutnost gospodarskih veza i dostupnost informacija, što će doprinijeti povećanju konkurentnosti i uspješnom izlasku na međunarodno tržište.
Može se uočiti pomak svjetske ekonomije prema zemljama u razvoju zbog porasta broja potrošača u takvim zemljama. Dva su glavna čimbenika procesa internacionalizacije 1: razvoj komunikacijskih tehnologija koje osiguravaju brzu i kvalitetnu razmjenu informacija te tržište. radna snaga. Mlado stanovništvo zemalja u razvoju osigurava popunjenost tržišta rada kvalificiranom radnom snagom, što takve zemlje čini perspektivnim za razvoj novih poduzeća i uključuje ih u proces globalizacije.
U visoko konkurentnom okruženju, tvrtke ulaze na međunarodno tržište kako bi potvrdile svoje vodeće pozicije u određenoj industriji.
Postoji niz razloga zašto se tvrtke žele internacionalizirati. U situaciji kada je domaće tržište već zasićeno, potrebno je privući nove kupce i potrošače na tržištu druge zemlje, što omogućava poduzeću nastavak ostvarivanja dobiti i uspostavljanje dugoročne perspektive.
Proizvodnjom svojih proizvoda za izvoz poduzeća racionalno koriste ekonomiju razmjera jer. ponekad domaća tržišta mogu biti ograničena količinom proizvoda koji se mogu prodati na domaćem tržištu.
Koncept temeljne kompetencije igra važnu ulogu. S obzirom na ključnu kompetenciju, tvrtka je konkurentnija ne samo na domaćem nego i na stranom tržištu. Pojam temeljne kompetencije uveli su G. Hamel i K. Prahalad 2 . Ovaj pojam odnosi se na određeni skup vještina, vještina, tehnologija i iskustva koje samo ova tvrtka ima. Ova kombinacija osigurava konkurentsku prednost za organizaciju. Ključne kompetencije proizlaze iz dugogodišnjeg rada, stjecanja iskustva i kvalitetnog rada osoblja.
Drugi razlog izlaska na međunarodno tržište je faktor rizika. Rad na tržištima različitih zemalja omogućuje vam smanjenje rizika zemlje. Diverzifikacijom proizvodnje i marketinga robe tvrtke mogu izbjeći gubitke koji nastaju, primjerice, zbog ekonomske krize ili političke nestabilnosti u jednoj zemlji, a ostvariti dobit u drugoj.
Postoji veliki broj načina, modela i principa za ulazak na nova strana tržišta. Sve ove modele i metode nazvat ćemo jednim općim konceptom: “Strategije internacionalizacije”. Zauzvrat, strategije predstavljaju cijelu shemu (vidi Dodatak br. 1). Sve strategije internacionalizacije mogu se podijeliti u tri velika bloka, od kojih će svaki biti dodatno podijeljen na određene vrste:
Strategije trgovanja
Strategije suradnje
Investicijske strategije
1.1. Strategije trgovanja
Trgovinske strategije uključuju trgovinu robom i trgovinu uslugama. Sukladno tome, u trgovini robom postoji uvoz i izvoz, au trgovini uslugama: licenciranje; franšizing; podugovaranje; inženjering; leasing; osiguranje i bankarske usluge; usluge prijevoza; međunarodni turizam.
Razmotrimo ove koncepte odvojeno.
Pod izvozom se podrazumijeva izvoz roba i usluga u inozemstvo, s ciljem njihove prodaje na inozemnom tržištu i ostvarivanja dobiti. Ovakav način izlaska na međunarodno tržište smatra se jednim od najmanje rizičnih. Za izvoz proizvoda nije potrebno značajnije prilagođavanje domaćeg prodajnog tržišta i postojećeg asortimana, organizacijska struktura poduzeća se ne mijenja, a troše se najmanje sredstava. Međutim, rizici postoje u području pravnog okvira, izvoznih mehanizama i solventnosti zemlje domaćina.
U praksi postoje dvije vrste izvoza: izravni i neizravni 3 .
Izravni izvoz podrazumijeva nabavu i prodaju robe izravno u inozemstvo putem vlastitih resursa i osoblja. Ova metoda se lako implementira kada ne morate tražiti potrošače i kupce, već oni sami idu do prodavača. Tvrtka može pribjeći sljedećim alatima za izvoz:
izvozni odjel (bavi se svim poslovima vezanim uz ponudu i promociju robe na inozemnom tržištu);
dostupnost vlastitog osoblja (prodajni predstavnici) u inozemstvu;
tim inozemnih stručnjaka koji pomažu u razvoju inozemnog tržišta, podržavaju i potiču prodaju proizvoda.
Druga vrsta strategije trgovanja je licenciranje. „Licenciranje se primjenjuje kada strana tvrtka (davatelj licence) prenese prava vlasništva na određenom objektu na domaću tvrtku (stjecatelj licence), koja zauzvrat mora obaviti određeni posao ili izvršiti plaćanje u skladu sa sklopljenim licencnim ugovorom“ 4 . Na taj način tvrtka dobiva pristup inozemnom tržištu uz najmanji rizik, a nositelj licence dobiva mogućnost korištenja gotovih tehnologija, mogućnost korištenja robne marke i proizvodnje već poznatog proizvoda. U svijetu postoji velik broj tvrtki koje pribjegavaju licenciranju kao modelu poslovanja na inozemnom tržištu. Na primjer, The Coca-Cola Company prodaje licence i koncentrat za proizvodnju svojih proizvoda drugim proizvođačima bezalkoholnih pića diljem svijeta.
Međutim, postoje nedostaci ove vrste internacionalizacije. Na primjer, tvrtka davatelj licence ima manju kontrolu nad proizvodnjom primatelja licence nego da je ta tvrtka zadužena za vlastitu proizvodnju. Osim toga, nakon isteka licencnog ugovora postoji rizik da će se umjesto nositelja licence pojaviti novi konkurent.
Druga vrsta strategije internacionalizacije trgovanja je franšiza. Franšiza je poseban oblik licenciranja gdje davatelj franšize ne samo da prodaje nematerijalnu imovinu (obično zaštitni znak) primatelju franšize, već također obvezuje primatelja franšize da slijedi određena pravila o načinu poslovanja. Pravilo i postupak korištenja franšize ogleda se u ugovoru između davatelja i primatelja franšize. Obično se ugovorom određuje iznos odbitaka za korištenje franšize, koji zauzvrat može biti fiksan, jednokratan za određeno razdoblje ili izračunat kao određeni postotak od prodaje. U slučajevima kada ne postoje zahtjevi za odbitke za korištenje franšize, primatelj franšize mora kupiti određenu količinu robe, radova i/ili usluga od davatelja franšize. Uvjeti za korištenje robne marke (marke) mogu se izdvojiti kao zasebna klauzula ugovora. Ovi zahtjevi mogu varirati u složenosti: primatelj franšize može koristiti marku na određenom području ili je primatelj franšize dužan raspolagati opremom u trgovini u strogom skladu sa zahtjevima davatelja franšize, od veličine i boje polica do obvezna uniforma osoblja 5. Kao i druge metode, franšizing ima svoje prednosti. Ulaskom na novo tržište kroz franšizu, tvrtka ima veću kontrolu nad marketingom svojih proizvoda, zadržava vlastiti stil, imidž i brend. U slučaju nezadovoljstva radom primatelja franšize, davatelj franšize uvijek može lako raskinuti ugovor o suradnji bez velikih gubitaka.
1.2. Strategije suradnje
Ova vrsta strategije uključuje provedbu zajedničkih programa, gdje su stranke suvlasnici rezultata zajedničke aktivnosti. Kod ove strategije postoji podjela i raspodjela resursa i rizika. Strategije suradnje dijele se na:
Strateški savezi bez vlasničkog udjela
Koprodukcija i/ili marketing
Zajedničke istraživačke aktivnosti i razmjena tehnologije
Neformalni strateški savezi
Vlasnička strateška savezništva
Zajednički pothvati
Međusobna zamjena dionica
Povezana društva
satelitska poduzeća
Manjinska dionička partnerstva
Strateški savezi dijele se na dvije glavne vrste: strateški savezi bez kapitala i strateški savezi s kapitalom. Prvi tip se pak dijeli na: zajedničku proizvodnju i marketing; zajedničke istraživačke aktivnosti i razmjena tehnologije te neformalna strateška savezništva. Drugi tip strateških saveza dijeli se na: zajednička ulaganja; međusobna razmjena dionice; povezana društva; satelitska poduzeća; manjinska dionička partnerstva. Iz ovoga možemo zaključiti da savezi funkcioniraju u tri područja djelovanja: zajednički rad na ulasku na nova tržišta; rad na R&D projektima; zajednička proizvodnja.
Postoje brojne značajke svojstvene strateškim savezima:
Ovaj oblik suradnje omogućuje poduzećima da učinkovito rade zajedno, ali ne dovodi do spajanja poduzeća;
Suradnja je usmjerena na srednji i dugi rok;
Planiranje aktivnosti odvija se zajedno sa svim članovima saveza, što omogućuje profitabilan rad za svaku od strana;
Savez ne može sam po sebi biti pravna osoba;
Sve članice saveza ostaju samostalne pravne osobe;
Savezi se stvaraju između tvrtki koje se nalaze u srodnim područjima i koje mogu nadopunjavati svoje aktivnosti iskustvom, vještinama, tehnologijama;
Ista tvrtka može biti u nekoliko saveza;
Unatoč činjenici da su savezi dugoročno usmjereni, svi se stvaraju na određeno vrijeme i raspadaju se kada nestane potreba za zajedničkim radom;
Savezi čine tvrtke konkurentnijim radeći zajedno protiv zajedničkih konkurenata.
Postoji nekoliko razloga za stvaranje saveza:
poduzeća postaju konkurentnija u svojoj industriji;
postaje moguće koristiti nedostajuće proizvodne kapacitete na račun partnera u alijansi;
razmjena iskustava, znanja, resursa, tehnologija;
rast stabilnosti poduzeća i smanjenje rizika;
mogućnost korištenja načina ulaska na određeno tržište koje već postoji zahvaljujući jednom od članova saveza;
zajednički znanstveni rad usmjeren na unapređenje proizvodnje.
Primjer je savez između IBM-a i Applea. “AIM Alliance bio je savez formiran u rujnu 1991. između Apple Computera, IBM-a i Motorole kako bi se stvorio novi računalni standard temeljen na PowerPC arhitekturi. Navedeni cilj saveza bio je izazvati dominantnu računalnu platformu Wintel s novim računalnim projektom i operacijski sustav iduća generacija. Vjerovalo se da su Intelovi CISC procesori evolucijska slijepa ulica u dizajnu mikroprocesora i da je budući da je RISC budućnost, sljedećih nekoliko godina bilo razdoblje velikih prilika.
1.3. Investicijske strategije
Investicijske strategije uključuju strategije vlasništva i kontrole, vlasništvo nad imovinom u inozemstvu, djelomično i potpuno. Ova se strategija može podijeliti u sljedeće vrste:
Osnivanje ili akvizicija poduzeća u inozemstvu
Podružnice i predstavništva
Izgradnja novog poduzeća
Spajanja
Preuzimanje
Prethodno navedeno nedvojbeno govori o učinkovitosti ovakvog oblika suradnje.
Spajanja i akvizicije također su strategija za ulazak na novo međunarodno tržište. Spajanje i preuzimanje je proces u gospodarstvu usmjeren na okrupnjavanje gospodarskih jedinica, što dovodi do pojave novih većih sudionika na tržištu, umjesto nekoliko manjih. Proces spajanja uključuje spajanje više teoretski jednakih gospodarskih jedinica, čime nastaje novi poslovni subjekt. Pripajanje može rezultirati likvidacijom samostalnih pravnih osoba i stvaranjem nove pravne osobe i poreznog obveznika koji preuzima svu imovinu i obveze društava uključenih u proces pripajanja. Također, sudionici u procesu spajanja mogu prenijeti prava kontrole nad svojim organizacijama na temeljni kapital, ali istovremeno zadržati organizacijski i pravni oblik sudjelujućeg poduzeća. Postoji i druga vrsta procesa pripajanja, kada jedno od društava izlazi iz pravnog oblika, a ostala društva koja sudjeluju u procesu pripajanja posluju samostalno i prestaju postojati.
Akvizicija je postupak stjecanja temeljnog kapitala društva u iznosu od najmanje 30%, pri čemu se čuva pravna samostalnost tog društva.
Državna korporacija Rosatom na međunarodnom tržištu
Razvoj ruske nuklearne industrije u inozemstvu ima dva glavna pravca. Prvi je usmjeren na razvijena energetska tržišta, gdje se odluka o suradnji donosi nakon detaljnog proučavanja projekata koje daje ruska strana, odnosno njihove sigurnosti i konkurentnosti. Procjenjuju se sve vrste rizika: politički, ekonomski, tehnološki. Posebna pažnja se odnosi na rizike povezane s opskrbom postrojenja, opreme, goriva i rada.
Drugi smjer usmjeren je na tržišta u razvoju, gdje je glavni fokus na projektno financiranje iz Rusije. Takve zemlje u razvoju radije rade u skladu s međunarodnim standardima i zahtjevima IAEA, ali glavni naglasak u suradnji nije na pretjeranoj sigurnosti, već na mogućnosti dobivanja sredstava za izgradnju i podršku nuklearnim postrojenjima 8 .
Dakle, za početak bih želio razmotriti projekte koji su općenito usmjereni na međunarodnu suradnju i međunarodne aktivnosti u Državnoj korporaciji "Rosatom". Krajem prošle godine glavni direktor Rosatoma dao je intervju kanalu 9 Rossiya-24, gdje je sažeo rezultate 2012. godine i stavio naglaske na područje međunarodne suradnje.
Sada Indija aktivno razvija nuklearne tehnologije i trenutno se ondje gradi nuklearna elektrana Kudankulam prema ruskim tehnologijama. Na temelju toga ne može se govoriti samo o dugoročnim planovima suradnje između Indije i Ruske Federacije, već i promatrati njihovu konsolidaciju odgovarajućim sporazumom. Ovaj sporazum znači dokument pod nazivom "Mapa puta za izgradnju nuklearnih elektrana u Indiji korištenjem ruskih tehnologija". Na prvom mjestu ove autokarte je nuklearna elektrana Kudankulam, smještena na najjužnijem dijelu Indije. Na ovom području vlada velika nestašica električne energije pa je hitno potrebna proizvodnja električne energije u količini od 2000 megavata na ovim prostorima. Izgradnja nuklearne elektrane Kudankulam omogućit će Indiji ne samo izvore električne energije, već će otvoriti i dodatna radna mjesta. Stvaranje nuklearne elektrane u Indiji odvijat će se u dvije faze: izgradnja prve, a zatim druge elektrane. Analiza stres testova pokazuje da ove jedinice zadovoljavaju sve sigurnosne zahtjeve, a štoviše, NE Kudankulam bi izdržala prirodni udar sličan onom koji se dogodio u Fukushimi 2011. godine. U 2012. godini primljen je sporazum o izdavanju državnog zajma za izgradnju još dvije energetske jedinice u istom području Kudankulam u Indiji. S vremenom će se na ovoj stranici pojaviti oko osam blokova. Trenutno se pretpostavlja da će Indija dodijeliti još dva teritorija Rusiji za izgradnju nuklearnih elektrana, od kojih će svaka imati 4 elektrane. Izgradnja nuklearne elektrane u Indiji korištenjem ruske tehnologije podrazumijeva izgradnju oko 16 energetskih jedinica, što ukazuje na globalnu prirodu projekta suradnje. Osim toga, izgradnja stanica pretpostavlja da se svaka nuklearna jedinica opskrbljuje gorivom za nju. Također, postoje dogovori o zajedničkim znanstvenim aktivnostima s indijskim kolegama. Trenutno su u tijeku zajednički znanstveni razvoji o korištenju torija kao goriva za nuklearne elektrane, budući da je Indija na prvom mjestu u svijetu po rezervama torija.
Geografija rada Rosatoma na međunarodnom tržištu prilično je široka. Sada Državna korporacija ima 19 potpisanih ugovora za izgradnju novih nuklearnih elektrana. U zemljama kao što su:
Purica;
Vijetnam;
Bjelorusija;
Bangladeš.
U Kini je to nuklearna elektrana Tianwan, gdje prve dvije jedinice već uspješno rade. Prema kineskim stručnjacima, ti objekti su sada najsigurniji od svih koji rade u Kini. Zahvaljujući tome, potpisani su ugovori između Rosatoma i Kine za izgradnju treće i četvrte nuklearne elektrane. Završetak ove izgradnje očekuje se 2017. godine. U prosincu 2012. kineski predsjednik Hu Jintao posjetio je Rusiju. Na sastanku s predsjednikom Vlade Ruske Federacije odlučeno je započeti pregovore o izgradnji ne samo treće i četvrte elektrane, već i sljedećih, koje se mogu nalaziti ne samo na lokaciji Tianwan, već ali i kod drugih.
Što se tiče Turske, sada je potpisan sporazum između Ruske Federacije i Turske o izgradnji prve nuklearne elektrane u Turskoj. Model suradnje Turske i Ruske Federacije malo se razlikuje od gore opisanih. Zbog nedostatka resursa i kvalificiranog osoblja, turska vlada predložila je Ruskoj Federaciji izgradnju, investiranje i posjedovanje ove nuklearne elektrane za cijelo vrijeme njezina rada, tj. 60-80 godina. Ovo je ogroman program, s troškovima izgradnje od 20 milijardi dolara i još većim prihodom od električne energije koju proizvodi. Ovaj projekt kaže da Rusija sa svojim nuklearnim programom dolazi u Tursku na oko 100 godina.
Unatoč velikoj konkurenciji, državna korporacija Rosatom dobila je pravo na izgradnju prve nuklearne elektrane u Vijetnamu. Trenutno su svi ugovori već potpisani, a znanstveno istraživanje je u tijeku. Rosatom gradi prve dvije nuklearne elektrane na području vijetnamskih lokacija.
U nuklearnoj elektrani u Bjelorusiji projektiranje je već završeno i tamo je pokrenuta gradnja nuklearnih elektrana punim kapacitetom.
U Bangladešu, u zemlji koja nije imala nuklearnu energiju, ali je osjećala manjak energije, vlada je odlučila izgraditi prvu nuklearnu elektranu na području ove zemlje, čiju je izgradnju povjerila ruskoj državnoj korporaciji Rosatom.
Osim izgradnje stanica, u svijetu se održava veliki broj natječaja i natječaja u kojima Rosatom, ne bojeći se konkurencije, aktivno sudjeluje. S povjerenjem u svoju tehnologiju, korporacija se raduje nekim od zemalja u kojima se trenutno provode natječaji. Primjer za to su Češka, Mađarska, Slovačka koje trenutno provode natječaje za izgradnju NE.
Bugarska vlada zaustavila je izgradnju NE Belene na teritoriju svoje zemlje, zauzvrat ponudivši ruskoj korporaciji izgradnju još jedne nove elektrane u NE Kozloduj u Bugarskoj.
Ruska strana ima niz novih partnera s kojima Rusija dosad nije radila. Primjerice, Južnoafrička Republika je otvorena za suradnju s Ruskom Federacijom za veliki program u području nuklearne energije. Rosatom već isporučuje nuklearno gorivo Južnoj Africi, što su dobri ugovori.
Nedavno je državna korporacija Rosatom pobijedila na natječaju u Ujedinjenim Arapskim Emiratima za nabavu goriva, čiji će ugovori iznositi stotine milijuna dolara. UAE trenutno aktivno razvija programe vezane uz nuklearnu energiju. Od arapskih zemalja vrijedi istaknuti i Saudijsku Arabiju te Jordan, gdje su natječaji u tijeku. Državna korporacija već djeluje u ovoj regiji. Na primjer, u Iranu je državna korporacija Rosatom već završila izgradnju prve energetske jedinice.
Za korporaciju Rosatom, može se smatrati obećavajućom u međunarodnoj areni Latinska Amerika, kontinent na kojem ruska strana još nije radila.
Glavni direktor državne korporacije Rosatom smatra da je toliki broj obećavajućih globalnih projekata posljedica činjenice da se svijet oporavio od šoka u Fukushimi.
Dajući procjene za 2012., Sergej Kirijenko je primijetio da prošle godine započela je s oznakom od 50 milijardi dolara godišnje u obujmu sredstava za sklopljene ugovore u inozemstvu, a završava s procjenom od 69 milijardi dolara. Korporacija ne samo da nije oslabila svoje pozicije, već je naprotiv porasla za 40%, iako su strani konkurenti i analitičari predviđali dvostruki pad. Sve je to rezultat puno rada jer se tržište u posljednje vrijeme promijenilo te je bilo potrebno uspostaviti odnose s novim partnerima.
Otkup ležišta urana u inozemstvu također je rezultat rada proteklih godina. Prilikom izrade globalnih programa razvoja nuklearne energije pokazalo se da u Ruskoj Federaciji postoji manjak nalazišta urana. U SSSR-u su se uglavnom sva nalazišta nalazila na području republika srednje Azije. Za stjecanje ovih nalazišta izdvojena su velika javna sredstva, što je rezultiralo stjecanjem više od 20% nalazišta urana u Kazahstanu. Osim toga, rudarstvo se provodi u Africi iu SAD-u (20% rezervi urana u SAD-u). Prema preliminarnim podacima, sve rezerve urana koje se nalaze na teritoriju Ruske Federacije i drugih zemalja svijeta bit će dovoljne za 100 godina za opskrbu svih nuklearnih elektrana u Rusiji i svih onih koje izgradi ruska strana u svijetu.
Državna korporacija Rosatom može se nazvati jedinstvenom, jer njezina postignuća uključuju aktivan međunarodni razvoj, a time i širenje geografije djelovanja (vidi Dodatak br. 2). U svijetu nema sličnih primjera tako oštrog proboja u globalizaciji poslovanja. Prije 5 godina takav veliki razvoj tvrtke nije se ni očekivao. U ovom trenutku možemo reći da je Državna korporacija "Rosatom" izvan konkurencije. Tvrtka je u mogućnosti pouzdano projektirati, graditi i upravljati nuklearnim elektranama 10 . Jedno od najuspješnijih područja može se nazvati izgradnja nuklearne elektrane "Tianwan" u Kini, gdje je održano više od 20 misija IAEA, koje su potvrdile da je ovo jedina izgrađena nuklearna elektrana treće generacije u svijetu. Još jedna potvrda uspješnog međunarodnog djelovanja je broj potpisanih ugovora za izgradnju nuklearnih elektrana na inozemnom tržištu, a Državna korporacija ih ima 21 blok, tj. 21 ugovor. Niti jedna nuklearna kompanija u svijetu nema takav portfelj narudžbi, što još jednom govori o visokoj konkurentnosti Državne korporacije Rosatom. Strategija razvoja podrazumijeva konsolidaciju kadrova, znanstvenih dostignuća i tehnologija, što Rosatomu stvara ozbiljnu količinu kompetencija koje nema niti jedna tvrtka u svijetu u nuklearnoj energetici. Država je postavila ambiciozne ciljeve za Rosatom Corporation: postati globalni tehnološki lider kroz nova znanstvena dostignuća, organizirati poslovanje u međunarodnoj areni i postati jedna od tri najveće tvrtke u Rusiji u smislu prihoda. Sve bi to trebalo biti učinjeno do 2030. godine. Prije nekoliko godina prihod je dosegao 5 milijardi. dolara godišnje, a sada je ta brojka točno tri puta veća, tj. 15 milijardi dolara godišnje. Opseg rada do 2030. izražen je u kapacitetu nuklearnih elektrana koje se diljem svijeta grade po ruskim tehnologijama. Iza ove rastuće ljestvice stoje jasni strateški razlozi. Trenutačno je jedan od ključnih uvjeta za izgradnju nuklearnih elektrana u svijetu sigurnost, stoga su kupci iznimno oprezni pri odabiru partnera i tehnologija koje koriste. Među zemljama kupcima postoji novi trend - primanje složenih usluga, tj. ne samo izgradnja nuklearne elektrane, već i opskrba gorivom, novi zajednički znanstveni razvoj, zajedničko usavršavanje stručnjaka. I u tom području Rosatom ima konkurentske prednosti. Ilustrativan je primjer da je odmah nakon potpisivanja ugovora o izgradnji nuklearne elektrane u Vijetnamu potpisan sporazum o osnivanju znanstvenog centra. U tom okviru, vijetnamski studenti već se obučavaju u podružnici MEPhI u Obninsku. Vijetnamski kolege izjavljuju da namjeravaju dobiti sveobuhvatnu uslugu od državne korporacije Rosatom: opskrba gorivom, obuka kvalificiranog osoblja, zajednički znanstveni razvoj, zajednički rad na području poboljšanja sigurnosnih sustava. Prema riječima generalnog direktora državne korporacije Rosatom, to je ozbiljna konkurentska prednost i ne postoji slična tvrtka u svijetu koja bi pružala isti raspon usluga. Ova razvojna strategija omogućuje traženje 20% ukupnog volumena izgradnje NEK u svijetu.
Tvrtka uspješno razvija takvu strategiju ulaska na novo tržište kao što je "build-own", tj. BOO (Build-own-Operate). Uspješan primjer- tursko tržište, na koje Državna korporacija ulazi ne na pet godina, već na cijeli životni vijek nuklearne elektrane, koji može doseći i 80 godina. Ovaj model ne uključuje samo izgradnju i rad nuklearne elektrane tijekom njezinog životnog vijeka, već i prodaju novih znanstvenih dostignuća, posebno u području brzih reaktora i zatvaranja gorivnog ciklusa.
Riječ je o najnovijem načinu poslovanja koji Rosatom aktivno razvija na svim tržištima na koja Državna korporacija ulazi, pobjeđujući na natječajima tako ozbiljnih konkurenata kao što su SAD i Europa. Planirano je da će Državna korporacija graditi pogonske jedinice u 15 zemalja svijeta. Popis zemalja s kojima su potpisani ugovori za izgradnju nuklearnih elektrana:
Kina (2 bloka)
Indija (4 bloka)
Vijetnam (2 bloka)
Bangladeš (2 bloka)
Turska (4 bloka)
Armenija (1 blok)
Ukrajina (2 bloka)
Bjelorusija (2 bloka)
Bugarska (2 bloka)
U svezi s raspisivanjem međunarodnih natječaja za izgradnju, za Državnu korporaciju su perspektivne sljedeće zemlje:
Egipat (3 bloka)
Kazahstan (2 bloka)
Mađarska (2 bloka)
Češka (2 bloka)
Slovačka (1 blok)
Jordan (2 bloka)
Argentina (2 bloka)
Dakle, geografija rada Rosatoma protegla se preko cijele kugle zemaljske. Povećanje broja narudžbi Državne korporacije među stranim partnerima svjedoči o povjerenju u ruske tehnologije i stručnjake. Svi projekti koje provodi i provodi Državna korporacija "Rosatom" pripadaju kategoriji "3-plus", što znači da su objekti opremljeni aktivnim i pasivnim sigurnosnim sustavima. Sve nuklearne elektrane koje će biti i koje se već grade na međunarodnim tržištima imaju niz posebnih mjera zaštite i ispunjavaju sve sigurnosne zahtjeve utvrđene nakon tragedije u Fukushimi.
U ovom trenutku postoji 45 velikih igrača u svijetu koji su u mogućnosti pružiti usluge u području nuklearne energije, a Rosatom State Corporation je među prva tri. Ranije su kolege iz Europe pozivali naše stručnjake na suradnju, a sada nas naša zemlja poziva da sudjelujemo u eksperimentima na našim vrhunskim objektima, što je također novi smjer u poslovanju.
Aktivan rad Rosatoma na međunarodnom tržištu doprinosi uspješnom razvoju cjelokupnog ruskog poslovanja u inozemstvu.
Internacionalizacija je povezana s prelaskom poslovnih nacionalnih granica. U vezi s institucionalizacijom međunarodnih ekonomskih odnosa, smanjenjem prepreka trgovinskim i financijskim tokovima, širenjem prometne i komunikacijske infrastrukture, poduzeća nastoje povećati svoje međunarodne aktivnosti Lucia Paliu-popa, Globalizacija gospodarstva i internacionalizacija poslovanja, MPRA Paper br. 18568, objavljeno 12. studenog 2009., str. 2.
Proces internacionalizacije poslovanja odvija se u nekoliko faza, od kojih je svaka povezana s određenom metodom i strategijom:
U prvoj fazi razvoja, proces trgovanja proizvodima tvrtke je internacionaliziran. Međunarodne operacije sastoje se od izvoza, ponovnog izvoza robe i usluga ili uspostavljanja trgovinskih misija.
Izvoz je najjednostavniji i najčešći način izlaza. Postoji neizravan i izravan izvoz, te aktivan i pasivan. Povremeni izvoz, odnosno pasivni izvoz, razlikuje se po učestalosti transakcija, tj. tvrtka ulazi na tržište s vremena na vrijeme, u skladu s ciljevima organizacije ili kada prima narudžbu od stranog klijenta. Aktivnim izvozom tvrtka proširuje prodaju svojih proizvoda na pojedinom tržištu. Tvrtka proizvodi proizvode na domaćem tržištu, ali se prilagođava potrebama inozemnog tržišta. Takva strategija uključuje neke promjene u politici, zadacima, strukturi organizacije. Prilikom samostalnog izvoza proizvoda, tvrtka se suočava s dodatnim troškovima i rizicima, koji se mogu nadoknaditi uštedama na plaćanju posredničkih usluga. Povoljna razlika je mogućnost kontrole izvoznih proizvoda od strane proizvodne tvrtke.
Poduzeće može koristiti usluge inozemnih distributera ili agenata koji su obdareni ekskluzivnim ili ograničena prava predstavljaju proizvođača na određenom tržištu.
Druga faza je internacionalizacija proizvodnog procesa.
Stvaranje različitih oblika saveza, međunarodne suradnje u svrhu transfera tehnologije (licenciranje, franšizing, prodaja know-howa i dr.).
Poduzeće može kupiti strane licence. Davatelj licence daje stjecatelju licence uz naknadu korištenje poslovne tajne, žiga, patenta. Na taj način proizvođač izvoznik dobiva pristup vanjskom tržištu, optimizirajući rizike. Drugi način je ugovorna proizvodnja, gdje se proizvodnja robe povjerava lokalnoj tvrtki. Međutim, tvrtka je lišena mogućnosti stalnog nadzora nad proizvodnim procesom. Ujedno, ova vrsta licenciranja omogućuje brz ulazak na inozemno tržište, smanjuje rizike i olakšava eventualno osnivanje zajedničkog ili vlastitog poduzeća na inozemnom tržištu.
Franšiza je uobičajeni oblik licenciranja koji prodaje zaštitni znak i dobro uspostavljenu proizvodnu mrežu.
- - djelomično ili potpuno preseljenje proizvodnje, korištenje distribucijskih kanala na inozemnom tržištu (zajednička proizvodnja, zajedničke istraživačke aktivnosti i dr.).
- - stvaranje zajedničkog ulaganja (JV) i marketinškog sustava u inozemstvu.
Osnivanje joint venture još je jedan način ulaska na strano tržište. Stvaranje zajedničkog pothvata može biti nužan uvjet za ulazak na strano tržište zbog državne politike ili izvor financijskih, materijalnih i menadžerskih resursa.
Posljednja faza je internacionalizacija poduzeća. Internacionalizacija se ostvaruje izravnim stranim ulaganjima (otvaranje stranih podružnica, predstavništava, izgradnja novog poduzeća, spajanja i akvizicije).
Izravno ulaganje, oblik ulaska na strano tržište stvaranjem montažnog ili proizvodnog poduzeća u inozemstvu. Izravno ulaganje poduzeća može biti rezultat niske cijene sirovina, rada, državnih poticaja na stranom tržištu. Formiranje pozitivnog imidža poduzeća, otvaranjem radnih mjesta, također je strateški potez proizvodnog poduzeća. Izravnim ulaganjem poduzeće može prilagoditi svoje proizvode potrebama određenog tržišta, održavajući dobre odnose s vladinim agencijama, potrošačima, dobavljačima i distributerima. Tvrtka ima mogućnost kontrole ulaganja, proizvodnje i marketinške politike u skladu s dugoročnim ciljevima. Međutim, poduzeće nije ni na koji način osigurano od pogoršanja tržišnih uvjeta na inozemnom tržištu, promjena tečaja, izvlaštenja imovine u slučajevima političkih preokreta u zemlji.
Ako je prodor na inozemno tržište povezan s visokim troškovima i rizicima ili nacionalno tržište nije u potpunosti otvoreno, tada tvrtka, umjesto stvaranja vlastitog poduzeća u inozemstvu, može sklopiti strateški savez sa inozemnim partnerom. Svrha stvaranja strateškog saveza je podjela troškova i rizika među tvrtkama, omogućavanje pristupa novom tržištu, povećanje tržišnog udjela, primanje državnih naloga, sklapanje saveza s državnim tvrtkama, dobivanje pristupa ili razmjena tehnologija. Strateški savezi mogu biti u obliku zajedničke proizvodnje ili marketinga, zajedničkog istraživanja i razvoja i razmjene tehnologije, međusobne razmjene dionica, zajedničkog ulaganja, stvaranja ovisnog poduzeća ili satelitskog poduzeća, manjinskog dioničkog partnerstva, neformalnog strateškog saveza Emanuel Todeva, David Knoke , Strateški savezi i modeli suradnje, 2005.
Postoje tri kategorije strateških saveza: potpuno vlasništvo nad dionicama ili udjelima, djelomično vlasništvo ili savezi bez udjela u kapitalu. Tri uvjeta definiraju strateške saveze: dvije ili više tvrtki različitih nacionalnosti pokušavaju postići skup zajedničkih ciljeva koji su prethodno dogovoreni, poduzeća imaju kontrolu nad savezom i udjelom u proizvodu koji se stvara, partneri stalno doprinose jednom ili više područja savez. Strateški savez pomaže smanjiti nesuglasice među tvrtkama, promiče aktivnu suradnju neovisnih organizacija za postizanje konkurentska prednost svim partnerima ili može djelovati kao privremeni ugovor. Strateški savez jedan je od najfleksibilnijih načina suradnje. Može se zaključiti u okviru interakcije poduzeća s: dobavljačima, potrošačima, konkurentima, poduzećem koje proizvodi sličan proizvod na drugom tržištu ili proizvodi drugačiji proizvod na istom tržištu, neprofitnom organizacijom, državom, sveučilištem, itd. Strateški savez razlikuje se po većem stupnju integracije među tvrtkama od ugovora o uslugama ili licenciranja, franšizinga, sporazuma o razmjeni tehnologije, eksternalizacije ili zajedničkog istraživačkog rada.
Tehnološke tvrtke koje proizvode proizvod intenzivnog znanja suočavaju se s važnim izborom suradnje sa stranim poduzećem ili samostalnom djelatnošću. Suradnjom se brže i uz manje troškove i rizike postižu ciljevi koje je organizacija postavila.
Prvo, savez pomaže tvrtki da brzo dobije nedostajuće resurse, tehnologije, vještine, jer. nekoliko tvrtki ima više mogućnosti za razvoj konkurentskih prednosti unutar iste organizacijske strukture. Drugo, tvrtke postaju fleksibilne i smanjuju svoje imovinske obveze. Na tržištu vođenom tehnologijom, inovacija određuje uspjeh tvrtke. Poduzeće opterećeno obvezama i visokim troškovima dugotrajne imovine ispada iz konkurencije. Treće, stvaranje strateškog saveza povezano je s razmjenom znanja između partnera i mogućnošću učenja korporativne kulture partnera. Moguć je prijenos strateški važnih znanja i vještina do kojih će tvrtka teško ili nemoguće doći sama, stvaranje novih tehnologija. Četvrto, istraživanje i razvoj povezani su s visokim troškovima i neizvjesnošću, tvrtke međusobno dijele rizike i troškove. Peto, alijansa omogućuje primjenu tehnoloških standarda u fazi komercijalizacije proizvoda, kada se zamjenska roba i komplementi proizvode prema jedinstvenim standardima.
Tako strateški savezi svojim sudionicima omogućuju pristup novom tržištu, povećanje povrata ulaganja, pristup resursima, potrebnim tehnologijama i znanju, postizanje učinkovitosti kroz ekonomiju razmjera kroz racionalizaciju proizvodnje, otvaranje novih mogućnosti rasta koje su nedostižne same. Stvaranje strateškog saveza omogućuje poduzeću ne samo uživanje u postojećim prednostima, već i brzo korištenje prilika drugih poduzeća Ying Zhang & Sergey Filippov, Strategija internacionalizacije kineskih poduzeća u Europi, 2009. u inozemstvu i zaključivanje strateškog savez.
Tablica br. 3
Komparativna analiza strateških saveza i FDI
|
FDI / podružnice |
Strateške saveze |
|
|
Ciljevi i motivi |
Stvaranje poduzeća u određenoj zemlji s ciljem: pristupa resursima, tržištu, imovini, postizanja učinkovitosti |
Jačanje pozicija na pojedinom tržištu kroz suradnju s inozemnim partnerima |
|
Elastičnost |
Stvaranje podružnice kroz FDI dio je dugoročne strategije matične MNC, zahtijeva određene kompetencije, stalni angažman itd. |
Vrlo fleksibilan oblik, jer stvoren za postizanje određenog cilja, a zatim poništen |
|
Upravljačka kontrola |
Ako matična tvrtka posjeduje više od 10% dionica podružnice, tada se smatra dijelom MNC-a, koji neprestano teži potpunoj kontroli nad poslovanjem organizacije |
Partneri zadržavaju pravo kontrole upravljanja |
- 1.1 Teorije internacionalizacije i njihova evolucija
Evolucija modela internacionalizacije povezana je s promjenom strategije poduzeća u tijeku njegova razvoja. vanjskoekonomska djelatnost. Prelaskom s jednog na drugi način vanjskoekonomskog djelovanja dolazi do povećanja rizičnosti poslovanja, povećanja uključenosti poduzeća u inozemne aktivnosti, povećava se kontrola nad inozemnim poslovanjem, povećava se povrat ulaganja.
Postoje različite sheme internacionalizacije poslovanja. Postupnim pristupom tvrtka aktivno razvija svoje aktivnosti unutar zemlje, a potom sukcesivno izlazi na strana tržišta. Dva ekonomska modela određuju stupnjevitost razvoja poduzeća:
- 1) Teorija životni ciklus proizvoda (R. Vernon, 1966., 1971.) G. Baronchelli, F. Cassia, Internacionalizacija poduzeća: etapni pristup vs. globalni pristup, 8. globalna konferencija o poslovanju i ekonomiji, listopad 2008., str. 3;
- 2) Uppsala model internacionalizacije (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).
Prema prvom modelu, internacionalizacija poduzeća slijedi iz razvoja životnog ciklusa proizvoda. Uvođenje proizvoda događa se istovremeno u zemlji i inozemstvu, kao prijelaz na globalnu strategiju. Proizvod prolazi kroz tri faze zrelosti. Prvo, tehnološki novi proizvod proizveden je u razvijenoj zemlji. U fazi zrelosti uspostavlja se masovna proizvodnja robe. Tvrtka nastoji ostvariti ekonomiju obujma te dio svoje proizvodnje prenosi u inozemna gospodarstva sličnog stupnja razvoja, gdje postoji potražnja za tim proizvodima. Ako u ovoj fazi proizvodnja pojeftini u inozemnom gospodarstvu, tada je moguć uvoz robe na domaće tržište. U posljednjoj fazi životnog ciklusa proizvoda, proizvodni proces postaje standardiziran i više radno intenzivan nego znanje. Proizvodnja se seli u zemlje u razvoju i pokriva svu potražnju za proizvodima.
Model se više odnosi na razvijene zemlje s visokim stupnjem inovativnosti. Može se koristiti i za zemlje u razvoju ako tvrtka samostalno koristi nove tehnologije.
Uppsalin model internacionalizacije poslovanja pretpostavlja da tvrtka postupno povećava svoju prisutnost u inozemstvu Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Razvoj predanosti i mogućnosti u procesu internacionalizacije: Napomena o modelu procesa internacionalizacije Uppsala”, Management International Review , 46(2), str. 165-178 Internacionalizacija poduzeća počinje s tržištima bliskim u kulturnom, političkom, gospodarskom, geografskom, itd. značajke. Tvrtka započinje svoje inozemno poslovanje izvozom i postupno prelazi na intenzivnije modele poslovanja. Nadalje, tvrtka dobiva dovoljno iskustva u poslovanju na stranom tržištu, stječe nova znanja, prednosti za prodor na tržišta udaljenijih zemalja, tj. s drugim gospodarskim, kulturnim itd. karakteristike.
Oba modela opisuju dosljedno uvođenje poduzeća na strana tržišta i zaključuju da je glavna prepreka međunarodnom razvoju poduzeća nedostatak iskustva i znanja o stranom tržištu. Modeli pretpostavljaju sljedeću shemu razvoja: prodaja na domaćem tržištu, izvoz preko posrednika, otvaranje trgovačke podružnice, organizacija proizvodnje u inozemstvu. Određuje se i redoslijed izlaska poduzeća na strana tržišta. Prvo, ulaganja idu na slično tržište, a zatim udaljenije. Prema modelima, tvrtka počinje izlaziti na inozemno tržište tek nakon postizanja maksimalne ekspanzije na domaćem tržištu.
Ograničenja u korištenju modela proizlaze iz promjenjivih uvjeta današnjih tržišta. Modeli određuju redoslijed ulaska poduzeća na tržište i metode internacionalizacije. Ne uzimaju u obzir prilike kao što su franšizing (povezan s relativno manjim rizikom, sposobnošću pokrivanja i kontrole većeg udjela tržišta), licenciranje (karakterizirano manjim ulaganjima i mogućnošću značajne kontrole tržišta), strateško savezništvo i drugo tržišne transakcije. Model također ne određuje motive internacionalizacije i čimbenike koji određuju upravo takav redoslijed izlaska poduzeća na strano tržište.
Dunningova eklektična paradigma (The ownership-location-internalization theory (OLI), 1988.) opisuje uvjete pod kojima je poduzeću isplativo započeti međunarodnu aktivnost s izravnim stranim ulaganjem, umjesto izvozom proizvoda. Modeli internacionalizacije poduzeća
http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Prema modelu, tvrtka mora imati tri prednosti za strana ulaganja:
- - prednost vlasništva (kao rezultat posjedovanja profitabilnije materijalne i nematerijalne imovine). Monopolistički položaj poduzeća, sigurnost resursa, vlasništvo nad patentima, robnim markama itd.
- - prednost lokacije (kao posljedica gospodarskih karakteristika druge zemlje). Relativno niske cijene faktora proizvodnje, marketinga proizvoda, jamstvo zaštite imovine itd.
- - prednost internalizacije (kao posljedica proizvodnje unutar jedne tvrtke).
Prema teoriji, poduzeće je uključeno u međunarodnu aktivnost s tri međusobno povezana uvjeta. Poduzeće ima posebne prednosti ili specifične čimbenike u odnosu na inozemne konkurente koji pridonose njegovoj konkurentnosti. Tvrtka ima specifičan čimbenik lokacije, što joj omogućuje da ima više koristi od korištenja imovine u inozemstvu nego na domaćem tržištu. Poduzeću je isplativije samo iskoristiti postojeće prednosti nego prodati ili iznajmiti drugom poduzeću. Teorija se temelji na premisi da je internacionalizacija vođena željom poduzeća da koristi postojeće resurse na velikim tržištima i dobije pristup novim sredstvima. Iz teorije proizlazi da je samo poduzeće s dovoljno resursa sposobno za internacionalizaciju. Također, inozemna ulaganja takve tvrtke usmjeravaju se u zemlje sličnog ili nižeg stupnja gospodarskog razvoja.
Teorije sugeriraju da tvrtke ulaze na strana tržišta s konkurentskim prednostima koje su dovoljne za pokrivanje dodatnih troškova i rizika povezanih s inozemnim poslovanjem. Razmatrane teorije internacionalizacije razvili su ekonomisti na primjerima zapadnih tvrtki. Poduzeća u razvijenim zemljama imaju veće konkurentske prednosti na domaćem tržištu prije ulaska u inozemnu gospodarsku aktivnost. Također, glavni motiv međunarodnog djelovanja takvih tvrtki je relativno malo nacionalno tržište. Dominantan čimbenik u početku vanjske ekonomske aktivnosti je želja za prodajom viška resursa, postojeće imovine poduzeća. Prema teorijama, teško je objasniti internacionalizaciju poduzeća u zemljama u razvoju, jer ulaze na tržišta i zemalja u razvoju i razvijenih zemalja bez posebnih resursa i konkurentskih prednosti na domaćim tržištima.
Uspješan primjer poduzeća koja slijede različite motive i ciljeve internacionalizacije mijenja percepciju procesa internacionalizacije. Poduzeća mogu brzo prijeći s jedne metode na drugu ili preskočiti jednu od faza procesa internacionalizacije. Primjer je vanjskoekonomska aktivnost kineske tvrtke Huawei, o kojoj se govori u nastavku.
Ekonomisti pokušavaju objasniti fenomen multinacionalnih kompanija u zemljama u razvoju pomoću raznih teorija internacionalizacije poslovanja. Tvrtke ulaze na tržišta zemalja u razvoju, jer. imaju komparativne konkurentske prednosti u odnosu na domaće tvrtke i MNC u razvijenim zemljama (Wells, 1981.). Te prednosti uključuju: 1) nema potrebe za korištenjem specijalizirane opreme, što omogućuje korištenje bilo koje druge opreme u proizvodnji po nižoj cijeni; 2) proizvodnja standardiziranih proizvoda, čije izdavanje ne zahtijeva dodatna kapitalna ulaganja; 3) FDI podružnice zemalja u razvoju manje su diverzificirane, što pridonosi ekonomiji razmjera; 4) elastičnost ulaganja omogućuje vam brzo reagiranje na promjene u poslovnom okruženju u zemlji, zbog njihove nespecifičnosti i univerzalnosti. Prednosti također uključuju prosječan opseg poslovanja i jeftinu radnu snagu poduzeća u zemljama u razvoju (Ghymn, 1980; Khan, 1986).
Prema drugom ekonomistu, prednosti poduzeća u zemljama u razvoju temelje se na sposobnosti da: 1) reproduciraju i prilagode strane tehnologije u skladu s tržišnim uvjetima zemlje domaćina; 2) provesti razvoj primjenjiv u ovom gospodarstvu, koristeći manje troškove istraživanja i razvoja; 3) nadograditi stare tehnologije. (Kumar, 2007.).
Prema teoriji prednosti, poduzeća u zemljama u razvoju ulažu u gospodarstva koja su slična po kulturnoj, ekonomskoj i tehnološkoj razini. Slijedom toga, poduzeće može proširiti svoje djelovanje na geografski, kulturološki, tehnološki udaljenije regije tek kada usvoji međunarodno poslovno iskustvo, stekne potrebne vještine i suvremene tehnologije te uspostavi međunarodne odnose.
Primjenjujući gore navedene teorije na tvrtke u zemljama u razvoju, možemo zaključiti da:
- - poduzeće provodi FDI samo u zemljama sa sličnim ili manje razvijenim gospodarstvima;
- - poduzeće može ulagati u inozemstvo tek nakon što postigne jaku konkurentsku poziciju na domaćem tržištu i ima višak sredstava.
Te su teorije primjenjive na ulaganja u zemlje u razvoju, ali ne objašnjavaju prirodu kineskog ulaganja u razvijena gospodarstva.
Razvoj telekomunikacija, infrastrukture, proizvodnih tehnologija mijenjaju poslovno okruženje i zahtijevaju brže i bolje strategije tvrtki. Kulturne, ekonomske, društvene barijere se brišu, inozemna gospodarska aktivnost se razvija Tony Zohari, Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, 21. lipnja 2012.
1.2 Značajke i motivi internacionalizacije poduzeća u zemljama u razvoju
Poduzeća u zemljama u razvoju imaju posebne prednosti, kao što su dobra kao što su niski troškovi rada, ali se ne mogu razlikovati po inovativnosti, visokoj produktivnosti, tržišnoj snazi, tehnologiji ili robnoj marki. Internacionalizacija takvih poduzeća uglavnom je usmjerena na stjecanje nedostajućih sredstava za brzi izlazak na inozemno tržište i jačanje pozicije poduzeća na domaćem tržištu. Na primjer, kineska poduzeća teže globalnim istraživačkim i razvojnim aktivnostima kako bi unaprijedila svoje znanje i stvorila razvojne mogućnosti u inozemstvu, prevladala ograničenja nacionalnog zakonodavstva i poslovnog okruženja zemlje. Takva ograničenja uključuju: regionalni protekcionizam (ograničava razvoj poduzeća i ne dopušta postizanje ekonomije razmjera); ograničen pristup kapitalu; nedovoljna razvijenost prava intelektualnog vlasništva (onemogućava pristup suvremenim tehnologijama); nedovoljno financiranje obrazovne ustanove(nekvalificirana radna snaga); slaba infrastruktura (visoki transportni troškovi) itd. Wei Huang, Internacionalizacija kineskih tvrtki: studija slučaja Huawei Technologies Ltd., 2006.
Mnoge tvrtke od početka svog postojanja slijede globalnu strategiju razvoja. Poduzeća istovremeno ulaze na različita inozemna tržišta, kako za izvoz svojih proizvoda tako i za stjecanje novih sredstava. Imovina uključuje: tehnologiju, know-how, istraživanje i razvoj, ljudski kapital, marku, lojalnost kupaca, distribucijske kanale, iskustvo upravljanja, prirodne resurse.
Ova strategija tvrtke određena je razvojem tehnološke proizvodnje, prometne i komunikacijske infrastrukture, sve većim utjecajem globalnih tržišnih igrača. Liberalizacija trgovine dovodi do oštrije konkurencije na domaćem tržištu poduzeća.
Koncept poduzeća rođenih za globalno tržište (“Born Global”, Rennie, 1993.) predlaže dvije vrste poduzeća Karlsen, S. M. F. (2007.), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalisation, Disertation to BI Norveška škola menadžmenta, str. 46-57 (prikaz, ostalo).
U prvu skupinu spadaju poduzeća osnovana za domaće tržište (domaće tvrtke). Dobra prisutnost na lokalnom tržištu, značajne financijske i resursne mogućnosti, dobar portfelj proizvoda. Aktivnosti takvih tvrtki uglavnom su usmjerene na domaće tržište. U prosjeku, međunarodna aktivnost za takve tvrtke počinje u 27. godini postojanja, a prodaja u inozemstvu čini oko 20% ukupne prodaje tvrtke.
Druga skupina poduzeća usmjerena je na globalno tržište (rođene globalne tvrtke). U prosjeku u drugoj godini postojanja tvrtka ostvaruje više od 70% izvozne prodaje. Takva poduzeća odolijevaju konkurenciji velikih međunarodnih tvrtki zahvaljujući kvaliteti i dodanoj vrijednosti proizvoda. Primjena inovativne tehnologije, razvijajući novi dizajn, tvrtke nastoje razumjeti i zadovoljiti potrebe stranih potrošača. Tvrtke se natječu u tržišnim nišama, fleksibilne su i sposobne brzo preusmjeriti proizvodnju.
Za razliku od postupnog razvoja, poduzeća mogu slijediti aktivnu strategiju internacionalizacije. Stvaranjem saveza za promicanje marketinga, prodaje, proizvodnje, stjecanja imovine, tvrtke stvaraju dodatnu vrijednost za svoj proizvod. Razmotrimo nekoliko motiva vanjskoekonomske integracije poduzeća u zemljama u razvoju.
Težnja za stjecanjem stranih resursa kroz globalnu suradnju.
Primjeri tvrtki u zemljama u razvoju proširuju razumijevanje internacionalizacije poslovanja. Poduzeća koja su kasno ušla na tržište i nastoje sustići svoje konkurente. Tvrtka ima sljedeće karakteristike: 1) povijesno je kasno ušla na tržište industrije; 2) u početku poduzeće ima slabe resurse; 3) glavni cilj poduzeća je sustići svoje konkurente; 4) tvrtka ima određene konkurentske prednosti, na primjer, niske troškove. Model je posebno relevantan za industriju visoke tehnologije, gdje je znanje glavni kapital. Niski troškovi nude nekoliko prednosti, a ključne su strategije izgradnje poveznica i mogućnost iskorištavanja postojećih tržišnih uvjeta. Primjeri su tvrtke iz zemalja kao što su Tajvan, Južna Koreja, Singapur itd.
Model (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006.) opisuje strategiju stranih ulaganja tvrtki koje ulaze na tržište kasnije od svojih konkurenata. Mathews, J.A. (2006.) Dragon Multinationals: New Players in 21 st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Menadžment, 23 , str. 5-27 (prikaz, ostalo). Temelj je stvaranje globalnog povezivanja, iskorištavanje postojećih konkurentskih prednosti, primjena novih znanja, tehnologija, stvaranje novih konkurentskih svojstava proizvoda. Internacionalizacija pridonosi stvaranju novih sredstava poduzeća, a ne predstavlja priliku za korištenje postojećih konkurentskih prednosti.
Poduzeća koriste strana ulaganja (stvaranje poslovnih veza, korištenje postojećih tržišnih uvjeta, primjena stranih iskustava) kao način prevladavanja nedostatka konkurentskih prednosti. U stalnoj interakciji sa stranim tvrtkama ili organizacijama u zemlji ili inozemstvu, poduzeće stječe mogućnosti tehnološkog razvoja, dobiva pristup tržišnim informacijama, stječe suvremenu opremu i sudjeluje u stvaranju novih znanja i tehnologija. No, aktivnosti tvrtke nisu usmjerene na stjecanje novih znanja, već na brzu prilagodbu postojećih tehnologija.
Tvrtke u zemljama u razvoju za postizanje konkurentske prednosti, moderne tehnologije koristiti metodu internacionalizacije istraživačkih aktivnosti. Poduzeća slijede sljedeće motive: 1) poboljšanje proizvoda, proizvodnog procesa, komponenti za strana tržišta, pružanje tehničke podrške proizvodnim jedinicama u inozemstvu; 2) praćenje i praćenje dinamičnog razvoja stranih tehnologija; 3) poboljšanje glavnog proizvoda i ključnih tehnologija tvrtke.
Globalno konkurentsko okruženje određuje strategiju internacionalizacije.
Globalno oligopolističko tržište može utjecati na to kako i kamo su usmjerena ulaganja poduzeća. Tvrtka može istovremeno razvijati svoju prisutnost na tržištima razvijenih i zemalja u razvoju. Ekonomisti obraćaju pozornost na faktor oligopolističke konkurencije (Dunning i Pitelis, 2004.) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010.). Ići na zapad po slavu i bogatstvo? Uloga internacionalizacije u rastu kineskih telekomunikacijskih tvrtki, str.6.
Tvrtke u zemljama u razvoju moraju razviti inovativne tehnologije kako bi ušle na globalno tržište. Tvrtka nastoji stvoriti ili pronaći nišu na tržištu koju ne zauzimaju svjetski lideri. Tvrtka traži mogućnosti da se pridruži strategiji velike MNC. Licenciranjem novih tehnologija, stvaranjem zajedničkih ulaganja i strateškim savezima, tvrtka djeluje kao neka vrsta "povoljnog dodatka" razvoju strane tvrtke. Model stvaranja međunarodnog poslovnog povezivanja omogućuje novim igračima da zauzmu svoje mjesto na globalnom tržištu bez posebnih znanja, tehnologija ili resursa. Suradnja s tvrtkom iz zemlje u razvoju korisna je za strano poduzeće. Zasićujući tržište, tvrtka dobiva priliku koristiti financijske i nefinancijske programe zemlje domaćina i vladine programe u Kini.
Tvrtka aktivno povećava svoju prisutnost u zemljama u razvoju, koristeći svoju glavnu prednost - sposobnost uspostavljanja relativno jeftine proizvodnje. Postupno povećavajući svoju konkurentnost, povećavajući obujam proizvodnje, gradeći pozitivnu reputaciju, tvrtka nastoji prevladati institucionalna ograničenja i trgovinske barijere na putu samostalnog izlaska na tržišta razvijenih zemalja.
Konkurencija i želja za većim tržišnim udjelom određuju ovaj ili onaj način internacionalizacije. Tvrtka odlučuje hoće li surađivati sa svojim glavnim konkurentima ili će akumulirati imovinu na međunarodnom tržištu kako bi postigla konkurenciju. Na oligopolističkom tržištu stanje je prikazano u tablici br.2.
Tablica broj 2
Oligopolističko tržište i strategije internacionalizacije.
U prvom slučaju poduzeće nastoji steći potrebne resurse kroz suradnju s konkurentima na vanjskom tržištu i izbjegava izravnu konkurenciju.
Treći kvadrant predstavlja situaciju u kojoj tvrtka surađuje sa zapadnim multinacionalnim kompanijama na domaćem tržištu. To omogućuje korištenje nacionalnih inovacijskih centara i glavne konkurentske prednosti poduzeća: mogućnost relativno jeftinog zapošljavanja radne snage, sudjelovanje u nacionalnim programima podrške industriji.
U kvadrantu 2 strategija poduzeća uključuje natjecanje sa stranim poduzećima. Na globalnom tržištu, tvrtke u zemljama u razvoju suočavaju se sa oštrom konkurencijom vodećih marki.
U četvrtom kvadrantu tablice tvrtke se suočavaju s jakom konkurencijom na domaćem tržištu. Poduzeće se natječe sa svjetskim divovima industrije i domaćim konkurentima za nacionalne resurse (kapital, ljudski rad) na tržištu zemlje u razvoju. Mnoge tvrtke koriste svoje domaće proizvodne centre za proizvodnju dodatnih komponenti, poluproizvoda i Gotovi proizvodi za međunarodne transakcije. Korištenje domaćih proizvodnih centara tvrtke je povoljno u smislu povoljnog nacionalnog zakonodavstva i relativno nižih troškova. Istodobno, kada tvrtke dosegnu određenu razinu globalne prodaje, reorganiziraju svoje proizvodne sheme i smanjuju udio opskrbe s domaćeg tržišta. Globalni konkurenti suočavaju se s većim ograničenjima i poreznim opterećenjima kao stranci na tržištu zemalja u razvoju.
Integracijski procesi opisani u tablici pomažu razumjeti proces internacionalizacije poduzeća u zemljama u razvoju, njihovo rivalstvo sa svjetskim liderima na oligopolističkom tržištu.
Tvrtke mogu ulagati iu zemljama u razvoju iu razvijenim zemljama. Teorije internacionalizacije prikazane u prvom poglavlju opisuju situacije u kojima poduzeće nastoji investirati u zemlju sa sličnim ili slabijim stupnjem ekonomskog razvoja, i to tek nakon što je uspjelo ostvariti konkurentsku prednost na domaćem tržištu.
Kako bismo objasnili sve veća ulaganja poduzeća u gospodarstva razvijenih zemalja, napustit ćemo dvije pretpostavke: 1) poduzeća u zemljama u razvoju ulažu samo u gospodarstva sličnog razvoja ili manje razvijena; 2) poduzeća mogu ulagati u inozemstvo tek nakon što steknu jaku konkurentsku poziciju na domaćem tržištu. Model će vam pomoći da shvatite kako tvrtka odlučuje gdje će uložiti Adele Parmentola, “Strategija internacionalizacije novih kineskih multinacionalnih kompanija: odrednice i evolucija”, Međunarodni časopis za menadžment, Vol.28 No.1 Dio 2 Ožujak 2011., str. 375-377 (prikaz, ostalo).
Kako bismo analizirali motive tvrtki za FDI, uvodimo dvije karakteristike:
- - stupanj konkurentnosti poduzeća na domaćem tržištu;
- - stupanj društveno-ekonomskog razvoja zemlje ulaganja.
Prvi faktor određuje konkurentnost poduzeća u odnosu na konkurente na domaćem tržištu. Poduzeće ostvaruje jake konkurentske prednosti kada postane lider na domaćem tržištu.
Drugi čimbenik određuje karakteristike lokalizacije. Mogućnost stjecanja resursa i znanja u provedbi FDI. Konkretno, stupanj društveno-ekonomskog razvoja veći je u razvijenim zemljama, zbog dostupnosti kvalificirane radne snage, specifičnih znanja, inovativnih praksi, faktora produktivnosti.
Razina ekonomskog razvoja u različitim regijama zemlje može se razlikovati.
Koristeći gore navedene karakteristike, mogu se identificirati četiri faktora koji određuju FDI. (Tablica #3)
- 1. Prednosti lokalizacije mogu se primijeniti na velike multinacionalne kompanije koje su postigle značajan konkurentski položaj na domaćem tržištu i FDI u zemljama u razvoju kako bi koristile resurse zemlje domaćina. Povećanje tržišnog udjela, stjecanje jeftinijih resursa.
- 2. Strategija globalnog vodstva. Tvrtka sa stabilnom pozicijom na domaćem tržištu ulaže u inozemstvu kako bi postigla međunarodnu konkurentnost. Strategija rasta nije usmjerena na stjecanje jeftinijih resursa, širenje prodajnog tržišta, već na stjecanje novih menadžerskih i tehnoloških znanja. Tvrtke shvaćaju da im je, osim domaćeg tržišta, potrebno stalno tehnološko usavršavanje kako bi održale svoju konkurentnost.
- 3. Strategija stjecanja znanja. Poduzeća su prisiljena izlaziti na strana tržišta zbog visokih troškova i pritiska konkurencije na domaćem tržištu. Poduzeće ulaže u zemlju koju karakterizira visok stupanj društveno-ekonomskog razvoja kako bi steklo stratešku imovinu potrebnu za jačanje svoje konkurentske pozicije na domaćem tržištu. Strategija internacionalizacije je privremena, kao nakon njegove adaptacije i dobivanja potrebnih resursa, tvrtka napušta inozemno tržište iu potpunosti se koncentrira na domaće tržište.
- 4. Strategija korištenja razlika u tehnološkom razvoju tržišta. Tvrtka je prisiljena izaći na inozemno tržište, jer se na domaćem tržištu ne može razvijati. Ulaganja se usmjeravaju u zemlje s niskim stupnjem društveno-ekonomskog razvoja, gdje poduzeće može koristiti raspoložive resurse. Internacionalizacija je obrambene prirode.
Predloženi model može se promatrati u dinamici, tj. jer životni ciklus poduzeća može promijeniti razvojne strategije. (Tablica 3 prikazuje strelice koje pokazuju moguće promjene u strategijama poduzeća.) Na primjer, internacionalizacija poduzeća može biti rezultat strategije stjecanja znanja. Nakon ostvarenja cilja i jačanja pozicije na domaćem tržištu, poduzeće se može prijeći na strategiju utemeljenu na kompetencijama i FDI u manje razvijenim zemljama gdje može dominirati inozemnim tržištem.
Tablica br. 3
Teorijske osnove teorije internacionalizacije
internacionalizacija tržišta telekomunikacija china
