Na izbiro strategije vplivajo številni in različni dejavniki. Izpostavimo najpomembnejše:
Bud poslovanja in značilnosti panoge, v kateri organizacija deluje. Najprej se upošteva raven konkurence organizacij, ki proizvajajo enake ali zamenjujejo izdelke in jih dobavljajo na iste trge.
Stanje zunanjega okolja. Je stabilen ali podvržen pogostim spremembam? Kako predvidljive so te spremembe?
Narava ciljev, ki si jih organizacija zastavlja; vrednote, ki vodijo višje menedžerje ali lastnike organizacije pri sprejemanju odločitev.
Stopnja tveganja. Tveganje je resničen dejavnik v življenju organizacije. Preveliko tveganje lahko vodi v propad organizacije. Zato se vodstvo vedno sooča z vprašanjem: kakšna stopnja tveganja je sprejemljiva za organizacijo?
Notranja struktura organizacije, njene prednosti in slabosti. Močna funkcionalna področja organizacije prispevajo k uspešnemu izkoriščanju novih priložnosti. Šibke strani zahtevajo nenehno pozornost vodstva pri izbiri strategije in njenem izvajanju, da bi se izognili morebitnim grožnjam in uspešno konkurirali drugim organizacijam.
Izkušnje pri izvajanju preteklih strategij. Ta dejavnik je povezan s človeškim faktorjem, s psihologijo ljudi. Lahko je pozitiven in negativen. Na vodje pogosto zavestno ali intuitivno vplivajo izkušnje izvajanja strategij, ki jih je organizacija izbrala v preteklosti. Izkušnje po eni strani omogočajo, da se izognemo ponavljanju preteklih napak, po drugi strani pa omejujejo izbiro.
Časovni dejavnik. Ta dejavnik pri izdelavi vodstvene odločitve igra pomembno vlogo. Lahko prispeva k uspehu ali neuspehu organizacije. Tudi najboljša strategija, nova tehnologija ali nov izdelek ne bo uspešen, če bo lansiran ob nepravem času. In to lahko organizacijo pripelje do velikih izgub ali celo bankrota.
Večfaktorska narava izbire strategije v veliki meri določa potrebo po razvoju več strateških alternativ, iz katerih se naredi končna izbira. Strateške alternative so skupek različnih zasebnih strategij, ki omogočajo doseganje strateških ciljev organizacije v vsej njihovi raznolikosti v okviru izbranega. osnovna strategija in omejitve uporabe razpoložljivih virov. Vsaka strateška alternativa predstavlja organizaciji različne priložnosti ter ima različne stroške in koristi.
ODGOVOR: M. Porter meni, da obstajajo tri glavna področja za razvoj strategije podjetja, povezana z vodenjem pri zmanjševanju proizvodnih stroškov. Ta vrsta Strategija je povezana z dejstvom, da podjetje dosega najnižje proizvodne in prodajne stroške in posledično lahko določa nižje cene za podobne izdelke. To nam omogoča doseganje večjega tržnega deleža. Podjetja, ki izvajajo to vrsto strategije, morajo imeti dobro organizacijo proizvodnje in dobave, najbolj optimalno tehnologijo in dober sistem distribucije izdelkov. Izbira strategije vključuje preučevanje alternativnih smeri razvoja organizacije, njihovo oceno in izbiro najboljša strateška alternativa za izvedbo: a) ocena obstoječe strategije, c) načrtovanje tveganja, d) Izbira strategije izvedeno strokovno na podlagi analize ključnih dejavnikov, ki označujejo stanje podjetja, ob upoštevanju rezultatov analize poslovnega portfelja itd. naravo in bistvo strategij, ki se izvajajo. Ključne oblike pri izbiri so naslednje : 1. stanje panoge in položaj podjetja v tej panogi. Izbira strategije se lahko izvede, vendar je osnova matrike Thompson-Stricklandova matrika je sestavljena iz štirih kvadrantov, ki jih tvorita navpična in vodoravna os: navpična os " hitra rast trg - počasna rast trga", vodoravna os "šibek konkurenčni položaj - močan konkurenčni položaj". Prvi kvadrant predstavlja seznam strategij, ki so najprimernejše v primeru močnega konkurenčnega položaja in hitre rasti trga. Takšni strategiji sta vertikalna integracija in diverzifikacija v sorodne panoge. Drugi kvadrant predstavlja strategije s hitro rastjo trga, a šibkim konkurenčnim položajem. Sem spadajo strategije horizontalne integracije, diverzifikacije in likvidacije. Za tretji kvadrant je značilna šibka konkurenčnost podjetja in počasna rast trga. Najprimernejše strategije za ta kvadrant so strategije minimiziranja stroškov, diverzifikacije in združitve s konkurenčnim podjetjem. Končno, četrti kvadrant je počasna rast trga z močnim konkurenčnim položajem podjetja. Strategije, ki ustrezajo tem začetnim podatkom, so strategija diverzifikacije v sorodne in nove panoge, vertikalna integracija, ustvarjanje skupnih podjetij in mednarodna širitev.
Če poskusi koncentracije ne privedejo do želenega rezultata, bo moralo podjetje uvesti strategijo zmanjševanja. 2 . Cilji podjetja. Tu se odraža tisto, h čemu podjetje stremi, zato, če cilji ne pomenijo intenzivnosti rasti, potem ni mogoče izbrati ustreznih strategij. 3 . interesi in stališča najvišjega vodstva. Izbira strategije je odvisna od lastnosti vodje. Vodja na primer ne želi revidirati strategij, se izogiba tveganju ali obratno. 4. Finančni viri podjetja: Kakršne koli spremembe v obnašanju podjetja, kot je vstop na nove trge, razvoj novega izdelka in prehod v drugo panogo, zahtevajo velike finančne stroške, zato imajo podjetja z omejenimi finančnimi viri veliko manj strateških možnosti. 5 . Usposobljenost delavcev: je omejevalni dejavnik pri izbiri strategije, saj prehod na nove proizvodnje in tehnologije za posodabljanje obstoječih zahteva povečan kvalifikacijski potencial delavcev. 6 . Zavezanost podjetja prejšnjim strategijam: nemogoče je popolnoma opustiti vse prejšnje zaveze v zvezi s prehodom na nove strategije. Nekaj časa so še možne zaveze iz preteklih let, ki bodo omejevale ali prilagajale možnosti za uresničevanje novih strategij. 7 . Stopnja odvisnosti od zunanjega okolja: Obstajajo situacije, ko je podjetje zelo odvisno od dobaviteljev ali kupcev in zato ni svobodno pri izbiri strategije, ki temelji le na možnostih popolnejše izrabe svojega potenciala. 8. Časovni dejavnik. Pri izbiri strategije se upošteva koledarski čas, trajanje faz konkretnih akcij in čas, ko je bila analiza narejena (panoge, potencialna podjetja itd.).
15. Bistvo strateškega in taktičnega načrtovanja v managementu:Strateško načrtovanje - je sestavljen iz določanja glavnih ciljev dejavnosti organizacije in je osredotočen na določanje končnih rezultatov ob upoštevanju sredstev in metod za doseganje ciljev ter zagotavljanje potrebnih virov. Strateško načrtovanje je usmerjeno v naslednje probleme: določanje usmeritev in velikosti, kapitalskih naložb in virov njihovega financiranja; uvajanje tehničnih novosti in naprednih tehnologij; diverzifikacija dejavnosti in prenova produktov; oblike tujih naložb; izboljšanje organizacijskega vodenja posameznih področij in kadrovske politike. Strateški načrt - od 5 let. Taktično (tekoče načrtovanje) - izvaja se s podrobno izdelavo načrtov poslovanja družbe kot celote in njenih posameznih področij (1 leto). Da bi bolje razumeli, kaj je taktično načrtovanje , poglejmo razlike med strateškim in taktičnim načrtovanjem glede na nekatere značilnosti. Podrobnost. Strateško načrtovanje vključuje načrtovanje splošnih smeri dejavnosti podjetja. Pri taktičnem načrtovanju poteka podrobno načrtovanje. Časovni nivo. Pri strateškem načrtovanju je za načrte značilna dolgoročnost, pri taktičnem načrtovanju pa kratkoročnost. Tisti, ki odločajo. Pri strateškem načrtovanju odloča nekaj strokovnjakov iz najvišjega vodstva, pri taktičnem načrtovanju odločajo številni strokovnjaki iz srednjega managementa. Narava težav. Strateško načrtovanje se ukvarja z redko ponavljajočimi se problemi in nalogami, medtem ko se taktično načrtovanje ukvarja s homogenimi problemi. Stopnja pravilnosti delovanja . Pri strateškem načrtovanju so lahko akcije redne ali neredne. Pri taktičnem načrtovanju je sprejet fiksni razpored dejanj. Število alternativ. Pri strateškem načrtovanju je lahko veliko alternativ, pri taktičnem načrtovanju je takih alternativ malo. Proces taktičnega načrtovanja je sestavljen iz dveh med seboj povezanih stopenj : priprava načrta in njegov sprejem. Priprava načrta vključuje zbiranje, sistematizacijo in razjasnitev različnih informacij o dejavnostih podjetja, analizo prejetih informacij, predstavitev ciljev in ciljev načrtovanja, določanje nalog vodje posameznim strukturnim oddelkom in zaposlenim za razvoj podjetja. načrt in določitev aktivnosti, ki jih je treba vključiti v načrt. "Načrtovanje- vrsto upravljavske dejavnosti, povezane z določanjem ciljev vodenega sistema; c iskanje najučinkovitejših metod in sredstev, potrebnih za doseganje teh ciljev; in z oblikovanjem sistema kazalnikov, ki določajo potek dela za doseganje zastavljenih ciljev; rezultat načrtovanja je načrt..” in oblikuje faze tega procesa kot: “analiza stanja sistema in ugotavljanje njegovih zmožnosti; določitev namena sistema in načinov za njegovo doseganje; posredovanje načrtov vsem (odgovornim) izvajalcem; izbira kirurških metod "Strateško načrtovanje- menedžerski proces ustvarjanja in vzdrževanja strateškega ujemanja med cilji podjetja, njegovimi potencialnimi zmožnostmi in tržno situacijo ter napovedovanje finančnih aktivnosti podjetja za dolgo obdobje.« Strateško načrtovanje je menedžmentski proces ustvarjanja ter ohranjanje strateškega ujemanja med cilji podjetja in njegovimi potencialnimi priložnostmi. Temelji na jasno izraženi izjavi o poslanstvu podjetja, izjavi o podpornih ciljih, zdravem poslovnem portfelju in strategiji rasti. 2 .PRIMERJALNA ANALIZA STRATEŠKEGA IN TAKTIČNEGA NAČRTOVANJA Z njuno primerjavo lahko pridobimo globlje razumevanje narave in namena strateškega in taktičnega načrtovanja. Izvaja se lahko po naslednjih parametrih: * organizacijski nivo razvoja in odločanja * kontinuiteta procesa načrtovanja in izvajanja * prevladovanje »trdih« ali »mehkih« problemov in rešitev * število obravnavanih alternativ * obseg in vrsta potrebnih vodstvenih informacij * časovni intervali za načrtovanje in nadzor nad odločitvami * natančnost upravljanja in ocenjevanje v procesu odločanja * odnos do tveganja, stopnja tveganja in posledice izvajanja tveganih odločitev.
16. Poslanstvo turistične organizacije. Nosilci interesov. Dejavniki razvoja misije. Cilji oblikovanja poslanstva: Značilnosti turistične industrije, ki je specializirana za zagotavljanje določenega obsega storitev strankam, vnašajo dodatno kompleksnost v področje trženja, načrtovanja in upravljanja. Cikel vodenja potovalne agencije je sestavljen iz 5 glavnih faz: - opredelitev poslovanja in poslanstva organizacije; - razvoj dolgoročnih in kratkoročnih ciljev; - razvoj strategije; - izvajanje strategije; - ocena učinkovitosti strategije in korekcija prejšnjih faz. Proces vodenja se začne z opredelitvijo poslovanja in poslanstva organizacije. obstaja široka in ozek razumevanje poslanstva. V širšem smislu je poslanstvo filozofija in namen, smisel obstoja organizacije. V ožjem smislu je poslanstvo oblikovana izjava o tem, zakaj in zakaj organizacija obstaja, tj. poslanstvo razumemo kot izjavo, ki razkriva smisel obstoja organizacije, v kateri se kaže razlika med to organizacijo in podobnimi. Poslanstvo določa mesto, vlogo in položaj podjetja v družbi, njegov družbeni status. Poslanstvo navadnim zaposlenim in vodjem omogoča pogled na dejavnosti podjetja v perspektivi, kar je potrebno za zagotavljanje dolgoročne konkurenčnosti. Vloga poslanstva organizacije je v tem, da vzpostavlja povezavo, usmerja v eno smer interese in pričakovanja tistih ljudi, ki organizacijo dojemajo od znotraj, in tistih, ki organizacijo dojemajo od zunaj. Nosilci interesov. Glavne skupine ljudi, katerih interesi vplivajo na delovanje organizacije in jih je zato treba upoštevati pri določanju njenega namena, so: - lastniki organizacije, ki upravljajo in razvijajo organizacijo za reševanje svojih življenjskih problemov. skozi rezultate dejavnosti organizacije; - zaposleni v organizaciji, ki s svojim delom podpirajo delovanje organizacije; - kupci izdelka organizacije, ki ji dajejo svoja sredstva v zameno za izdelek, ki jim ga ponuja organizacija; - poslovni partnerji organizacije, ki so z njo v formalnih in neformalnih poslovnih odnosih, ki organizaciji opravljajo komercialne in nekomercialne storitve in za svoje storitve ali podobne storitve od organizacije prejemajo plačilo; - lokalna skupnost, ki je v interakciji z organizacijo, ima večplastno vsebino, povezano predvsem z oblikovanjem družbenega in okoljskega okolja organizacije; - družba kot celota, ki jo predstavljajo državne institucije, ki sodeluje z organizacijo v političnem, pravnem, ekonomskem in drugih sferah makrookolja, prejema od organizacije del bogastva, ki ga ustvarja za zagotavljanje družbene blaginje in razvoja. Poslanstvo organizacije naj bi v večji ali manjši meri odražalo interese vseh šestih naštetih subjektov. Stopnja, do katere se interesi vsakega od njih manifestirajo v poslanstvu, je v osnovi odvisna od velikosti organizacije, katere dejavnosti se ukvarja, kje se nahaja itd. Poslanstvo je treba razviti ob upoštevanju naslednjega dejavniki: - zgodovina podjetja, - obstoječi slog obnašanja, - prednostni načini delovanja zaposlenih, - tržno okolje, ki obstaja v organizaciji, - sredstva, ki jih organizacija lahko uporabi za doseganje ciljev. Cilji oblikovanja poslanstva: 1 - poslanstvo daje subjektom zunanjega okolja splošno predstavo o tem, kaj je organizacija, za kaj si prizadeva, katera sredstva je pripravljena uporabiti v svojih dejavnostih, kakšna je njena filozofija itd. 2 - poslanstvo spodbuja enotnost znotraj organizacije in ustvarjanje korporativnega duha. 3 - poslanstvo ustvarja možnost za učinkovitejše vodenje organizacije, saj: - je osnova za določanje ciljev organizacije, - zagotavlja splošen pristop k distribuciji virov organizacije in ustvarja osnovo za ocenjevanje njihove uporabe.
Razvoj in izvajanje konkurenčne strategije je področje konkurenčnega procesa, kjer se njena subjektivna stran najbolj jasno kaže. Zato strategijo pogosto dojemamo kot obliko izražanja vloge subjektivnega dejavnika v konkurenci, kjer je izbira konkurenčne strategije odvisna izključno od osebnih preferenc razvijalcev. V tem primeru se lahko subjektivni komponenti dodeli tako pomembna vloga, da to postane razlog za izkrivljeno razumevanje mehanizma oblikovanja konkurenčne strategije, ki je v tem primeru predstavljena kot rezultat subjektivne izbire. Pravzaprav nosilci strateških odločitev nimajo proste odločitve. Sprejete odločitve so izbira v razmerah precej strogih omejitev: značilnosti tržnega povpraševanja, konkurenčne moči tekmecev in potenciala virov podjetja. To pomeni, da je vloga subjektivnega dejavnika pri izbiri konkurenčne strategije kljub vsemu pomenu omejena z obsegom tistih možnosti, ki jih ponujajo objektivni pogoji konkurence. To ne zmanjša vloge subjektivnega dejavnika, katerega funkcija je izbrati najbolj privlačno od ponujenih priložnosti, sama izbira pa se spremeni v manifestacijo podjetniške budnosti. To pomeni, da bodo tekmeci pod enakimi pogoji poudarjali različne sklope priložnosti, različno interpretirali svoje koristi in sprejemali različne odločitve. Pri izbiri konkurenčne strategije bi morali voditi dve načeli. Prvič, upoštevati med objektivno in subjektivno komponento tekmovalnega procesa. Drugič, ciljna strategija preoblikovati vire in zmogljivosti podjetja v vrednote, ki izpolnjujejo pričakovanja kupcev in jih ti dojemajo kot boljše od ponudb konkurentov. Tisti, ki teh načel ne upoštevajo, so obsojeni na poraz v tekmovanju.
Izbira konkurenčne strategije je tesno povezana z identifikacijo vira konkurenčna prednost, ki podjetju zagotavlja dolgo bivanje na trgu in v tem primeru deluje kot dejavnik, na katerega se mora podjetje opreti pri oblikovanju strategije. V literaturi obstajajo različni pristopi k prepoznavanju tega dejavnika.
Lahko se šteje za tradicionalno Pristop harvardske šole, po katerem je dejavnik pri oblikovanju strateškega obnašanja podjetja specifična struktura panožnega trga. Po njegovem mnenju so rezultati dejavnosti podjetij odvisni od poznavanja značilnosti trga in sposobnosti oblikovanja modela vedenja, ki ustreza tem značilnostim. V tem primeru bodo podjetja, ki delujejo na industrijskem trgu, izvajala enake strategije. Vendar je tak determinizem daleč od realnosti. Pristop M. Porterja je bolj prilagodljiva različica tega pristopa. Po njegovi interpretaciji konkurenčni uspeh podjetja, izražen v stopnji donosnosti, ne določajo samo panožni dejavniki (konkurenčne sile), temveč tudi tržni položaj, ki ga podjetje zaseda na trgu. To je omogočilo širšo razlago konkurenčnega vedenja v obliki zmožnosti podjetja, da izbere eno od treh strategij: stroškovnega vodstva, diferenciacije in osredotočenosti. Ker pa je bila izbira določene strategije določena s parametri okolju, potem je v bistvu šlo za različico »harvardske paradigme«.
Ti pristopi so kritizirani v dveh smereh. Eden odpravlja neskladje med teorijo in prakso. V pristopih je strateški uspeh podjetja povezan z izbiro panožnih trgov, ki zaradi nizke intenzivnosti konkurence zagotavljajo visoko donosnost. Statistični podatki kažejo, da so bile razlike v dobičkonosnosti med podjetji, ki delujejo v isti panogi, 3-5-krat večje kot med podjetji v različnih panogah. Druga kritika je povezana s pomanjkljivostmi metodologije analize, ki temelji na predpostavkah o homogenosti virov podjetij in popolnosti trgov virov, ki zagotavljajo nemoten dostop podjetij do katerega koli vira. V praksi imajo tudi podjetja, ki delujejo v isti panogi, vire različne kakovosti in se soočajo z omejitvami pri dostopu do njih, saj je veliko virov nizko mobilnosti, nekaterih pa sploh ni mogoče kupiti na trgu. Prav te okoliščine so postale podlaga za drugačen pogled na vir konkurenčne prednosti.
Pristop k virom razglaša, da je osnova za izbiro konkurenčne strategije sposobnost podjetja samega, ki služi kot pravi vir konkurenčne prednosti. Ta pristop temelji na bistveno drugačnih premisah za analizo obnašanja podjetij. Namesto homogenosti je za osnovo vzeta heterogenost podjetij. Predpostavlja se, da je mobilnost proizvodnih virov nizka in ne absolutna. Heterogenost podjetij je na eni strani povezana s heterogenostjo virov, s katerimi razpolagajo podjetja, kar se kaže v stopnji njihove edinstvenosti, na drugi strani pa z razlikami v sposobnosti podjetij za upravljanje edinstvenih virov. . Nizko mobilnost virov pojasnjujejo z njihovo tesno povezanostjo s podjetjem. Vsak vir, ki se izvaja v obliki kompetence, je posledica razvojnih značilnosti in izkušenj, ki jih je podjetje nabralo, tako imenovane razvojne poti podjetja. Zaradi tega je vir strogo vezan na določeno podjetje, kar otežuje ali onemogoča kopiranje in prodajo na trgu. Nastajajoča sposobnost ohranjanja dolgoročnega nadzora nad virom spremeni nastajajočo superiornost v trajno konkurenčno prednost. To pomeni, da se podjetje pri oblikovanju konkurenčne strategije ne sme osredotočiti na razmere v panogi, temveč na lastne potenciale. Tako ima podjetje večjo neodvisnost pri izbiri konkurenčne strategije z omejevanjem vloge panožnih dejavnikov.
Med pomanjkljivostmi nasprotniki pristopa, ki temelji na virih, izpostavljajo njegovo inherentno statičnost, ki nastane zaradi dejstva, da se analiza virov podjetja izvaja glede na obstoječe in ne prihodnje razmere, in težave pri prepoznavanju virov. preko katerega je podjetje pridobilo prednost. Toda glavno slabost tega pristopa vidijo v zmanjševanju pomena zunanjega okolja v dejavnostih podjetja, ki se dojema kot izven konteksta industrije. Zagovorniki virskega pristopa veljavnost te metode analize pojasnjujejo s spremembami v naravi samega okolja, ki se spreminja tako hitro in nepredvidljivo, da poznavanje značilnosti njegove strukture ni več pogoj za ustvarjanje trajnostne konkurenčne prednosti. V takšnih razmerah se prednosti lahko ustvarjajo le z notranjimi viri podjetja, zaradi katerih se dosega konkurenčna prednost učinkovito upravljanje njim.
Kompleksen pristop se razlikuje po tem, da obravnava sektorski pristop in pristop k virom kot komplementarna. Zato je treba pri izbiri konkurenčne strategije upoštevati tako notranji kot tržni potencial. Zavedajoč se omejitev svojega vpliva na trgu, mora podjetje jasno razumeti, da je stopnja izkoriščenosti priložnosti, ki jih ponuja trg, odvisna od stopnje razvoja notranjih zmožnosti. Podjetje bo uspelo, če bo uspelo izkoristiti svoje prednosti popolnoma v skladu z možnostmi, ki jih ponuja konkurenčno okolje. To pomeni, da se konkurenčna strategija ne sme osredotočati na prilagajanje razmeram v panogi, temveč aktivno vplivati na okolje ob upoštevanju prednosti in slabosti podjetja.
Kompleksnost - To ni le pokritje panožnih in znotrajpodjetniških parametrov. Vključuje tudi upoštevanje tistih sprememb, ki nastanejo med tekmovalnim procesom, tj. njegova dinamična komponenta. V tem delu so za sodobno konkurenco značilne lastnosti, kot sta nestabilnost in globalnost. Nestabilnost trga ni nekaj novega za konkurenčni proces, saj ga generira konkurenca sama. V tem smislu je vsako stabilno stanje na trgu kompromis med konkurenco in stabilnostjo. Kakovostno nova značilnost sodobne konkurence je močno zmanjšanje obdobij stabilnosti. Poleg tega se spremembe konkurenčnih pogojev zgodijo tako nepričakovano in s tako hitrostjo, da ustvarijo nov, prej neopazen konkurenčni profil, kjer fleksibilnost pri upravljanju edinstvenih virov ni več dovolj. Potreben je prehod na nove načine ustvarjanja konkurenčnih prednosti: na podlagi sodelovanja specializiranih virov, ki jih ima konkurenčno okolje – dobaviteljev, strank, partnerjev in celo tekmecev. Posledično postane vzpostavitev sistema interakcije s konkurenčnim okoljem obvezen element konkurenčne strategije, nepogrešljiva sposobnost podjetja pa je razpoložljivost veščin za uporabo učinkov sodelovanja s tem okoljem.
Globalnost- to je vir nestabilnosti, ki je neposredno odvisna od obsega trga: večji kot je trg, manj je stabilen. Toda glavna vloga globalnosti je spodkopavanje zaščitnih lastnosti relativnih konkurenčnih prednosti, ki izhajajo iz značilnosti nacionalnih gospodarstev. Dostop do poceni proizvodnih virov, velikost trga, specifika povpraševanja in poslovanje v globalnem gospodarstvu niso dejavniki zaščite pred globalno konkurenco. Pa ne le zaradi prostega pretoka kapitala med državami. Razlog je v spremembi mehanizma pridobivanja prednosti. V globalnem gospodarstvu konkurenčna prednost ne izvira iz ugodne lokacije proizvodne zmogljivosti podjetja, temveč z zmožnostjo usklajevanja dejavnosti med državami za spodbujanje povečanja produktivnosti na vsaki točki vrednostne verige.
Nestabilnost in globalnost nista enostavni Lastnosti moderni oder razvoj konkurence. So parametri, ki določajo naravo delovanja industrijskih trgov in obnašanje konkurentov. To pomeni, da vrsto industrijske konkurence ne določajo toliko razlike v strukturi industrije, temveč razlike v stopnji nestabilnosti in globalnosti. Bolj ko je trg industrije globalen in nestabilen, večja je stopnja intenzivnosti konkurence na njem. Ti isti dejavniki vplivajo na vedenje konkurentov, na eni strani preizkušajo njihove potenciale virov, na drugi pa ustvarjajo priložnosti za manifestacijo svojih konkurenčnih potencialov. Podjetje, ki deluje v večjem obsegu in v bolj nestanovitnih okoljih, bo imelo večjo konkurenčno moč kot podjetje, ki deluje na manjšem trgu in v bolj stabilnem okolju. Kot vidimo, se bo vpliv nestabilnosti in globalnosti pokazal v tipu tržna konkurenca in v obliki vedenja konkurentov.
Analiza PEST ne vključuje analize: konkurenčnega političnega in pravnega okolja gospodarskega okolja notranjega okolja
A. Thompson in A. Strickland menita, da je potrebno oceniti pet zunanjih in notranjih dejavnikov za: analizo trenutne strategije, določitev strateške poslovne enote
Analiza produktnega portfelja ne vključuje: analize organizacijske strukture, izbire organizacijskih nivojev za analizo, določanja parametrov analiznih matrik, zbiranja in analize podatkov.
Ključni dejavniki za izbiro strategije ne vključujejo: makroekonomskih kazalnikov panoge, moči konkurenčnega položaja podjetja, obveznosti podjetja.
Ocena izbrane strategije se ne izvaja na naslednjih področjih: skladnost strategije z znotrajpanožno strategijo; sprejemljivost tveganja, ki je del strategije
Če organizacija ne spreminja panog, hkrati pa v njej prihaja do korenitih sprememb, potem izbere naslednje vrste sprememb: radikalna transformacija zmerna transformacija prestrukturiranje organizacije običajne spremembe
Matrica »odpora do sprememb« ne predvideva odnosa do sprememb: »nevaren nasprotnik«, »pasivni zagovornik«, »nasprotnik«, »nevaren element«
Dejavniki, ki vplivajo na izbiro organizacijska struktura, ne vključujejo: stanje finančnih sredstev dinamičnost zunanjega okolja strategija tehnologija
Po M. Porterju področja razvoja strategije ne vključujejo: geografske lokacije, vodstva pri zmanjševanju stroškov, specializacije pri proizvodnji izdelkov, fiksacije določenega tržnega segmenta.
Smeri razvoja, v skladu s katerimi se vzpostavljajo parametri za sprejemanje rutinskih, nestrateških odločitev, imenujemo politike, razvojni koncepti, razvojni standardi, navodila.
Korelacija dnevnih dejanj z dolgoročnimi cilji, ki je zgrajena na situacijski podlagi, se imenuje strateško taktično ciljno situacijsko načrtovanje.
Strategija diverzifikacije vključuje vključitev v portfelj poslovnih področij organizacije novih področij brez: poslovanja na deviznih trgih pridobivanja organizacij ustvarjanja organizacij "iz nič" ustvarjanja skupnih organizacij
Strategija predpostavlja obstoj pomembne strateške korespondence med poslovnimi področji: povezana diverzifikacija nepovezana diverzifikacija poljubna diverzifikacija prevladujoča diverzifikacija
Naslednjega ni mogoče šteti kot razlog za prestrukturiranje portfelja: menjava posameznih menedžerjev na ravni podjetja pomanjkanje dolgoročne perspektive pojav novih tehnologij potreba po zaključku večje transakcije
BCG matrika vam omogoča: določanje možnosti za razvoj poslovnih področij določanje možnosti poslovanja na delniških trgih oblikovanje alternativnih portfeljskih strategij modeliranje optimalne strukture sredstev
Do slabosti BCG matrice Usmerjanja pozornosti le na dinamične panoge, preprostosti in površnosti analize, nezanesljivosti določanja naložbenih prioritet, nezmožnosti izbire strategije ne bi smeli pripisati problemskim področjem poslovanja.
Funkcionalne strategije ne vključujejo konkurenčnih strategij na različnih stopnjah življenski krog podjetja vertikalne integracije konkurenca v razdrobljenih panogah konkurenca na različnih stopnjah življenjskega cikla panoge
Pridobivanje konkurenčne prednosti v novem, še neizoblikovanem, a obetavnem segmentu, in prisilitev tekmeca, da ga dohiti - to je vrsta ofenzivne strategije, imenovane: zavzemanje strateških linij, gverilski napad, večstranska ofenziva, preventivne akcije.
2. Antitayloriste, ki so ostro nasprotovali identifikaciji taylorizma z znanstveno organizacijo dela, sta v Rusiji zastopala Jermanski in Behterev.
3. Razvil je birokratski model za izgradnjo organizacije
4. V razvoju znanosti o managementu se razlikuje _____ šol managementa
5. V razvoju teorije in prakse upravljanja je običajno razlikovati štiri ______zgodovinska obdobja (obdobja)
6. Uvajanje novih izdelkov v proizvodnjo je predmet upravljanja
inovativen
7. Nastanek doktrine človeških odnosov je običajno povezan z imenom Mayo
8. Vprašanje o potrebi po reformi upravljanja v Rusiji je prvič postavil
Posoškov
9. Prva analiza različne oblike izvedena delitev dela
10. Prvič je bila uporabljena divizijska struktura upravljanja
11. Owen je prvi definiral management kot skupek človeških virov v procesu doseganja ciljev podjetja
12. Celovit birokratski sistem upravljanja v Rusiji je bil ustvarjen v času vladavine Nikolaja I
13. Drugi (po NEP) poskus razgradnje upravni sistem upravljanje v Rusiji se je začelo leta ____ 1965
14. Za japonski model upravljanja je značilna visoka kakovost izdelkov kot temeljno načelo upravljanja
15. Glavni cilj upravljanja vsake organizacije je
povečanje uspešnosti in učinkovitosti podjetja
16. Za rusko upravljanje moderni oder je značilen
upravljanje na ravni zdrava pamet", prevlado linearno-funkcionalnih struktur
17. Idejo, da se učinkovitost proizvodnje poveča, če je vsak delavec specializiran za ozko področje, je prvi predstavil Whitney
18. Ideja o ustvarjanju znanosti o splošna načela organizacijo (tektologijo) je predstavil sovjetski znanstvenik Bogdanov
19. Ideja " konstruktiven konflikt«, v skladu s katerim je treba konflikte obravnavati kot »normalen proces« v dejavnostih organizacije, usmerjen v reševanje nastalih problemov, je predstavil Follet
20. Idejo, da na rast produktivnosti dela odločilno ne vplivajo materialni, temveč predvsem psihološki in socialni dejavniki, je prvi predstavil Follett.
21. Zamisel, da je eden od glavnih dejavnikov pri pospeševanju razvoja socialistične proizvodnje njena znanstvena organizacija in upravljanje, je predstavil Afanasjev
22. Individualizem je načelo, ki je osnova sistema upravljanja
23. Študija socialnih vidikov upravljanja v Rusiji v dvajsetih letih je povezana z imeni domačih znanstvenikov Ulitsky, Nefedov
24. Ključna komponenta koncepta 7S je
organizacijska strategija
25. Koncept »delovnih odnosov«, po katerem naj bi bilo delavčevo delo ustvarjalno, delavec sam pa aktivni racionalizator. proces produkcije- razvil sovjetski znanstvenik Gastev
26. Koncept sodoben management, ki nakazuje, da lahko majhne spremembe povzročijo radikalne posledice v obnašanju sistema, medtem ko je kljub na videz naključnemu obnašanju takšnih sistemov določene vedenjske "vzorce" mogoče predvideti s statistično oceno verjetnosti - to je teorija " kaos”
27. Koncept sodobnega managementa, ki predpostavlja, da je osnova vsake organizacije človek in je od njega v prvi vrsti odvisen uspeh delovanja organizacije - to je teorija
28. Razvit je bil koncept švedskega »modela socializma«.
Myrdalem
29. Tračne diagrame, ki se še vedno uporabljajo za načrtovanje in nadzor dela na vseh področjih proizvodnje, je prvi predlagal Gantt
30. Metoda »participacijskega upravljanja« je element modela upravljanja
31. Emerson je predlagal metodo za doseganje največje učinkovitosti v zvezi s katero koli proizvodnjo
32. Metode za določanje zahtev za kandidate, primerne za določen poklic v zvezi z določenim podjetjem, je prvi predlagal Münsterberg
33. Na najvišji ravni izvršilne funkcije običajno zavzamejo ___ % skupnega časovnega proračuna menedžerjev
34. Na nižji ravni izvršilne funkcije običajno zavzemajo ___ % skupnega časovnega proračuna vodij
35. Začetek uporabe matematičnih metod v ekonomskih raziskavah v 19. stoletju je povezan z imenom Kaunota.
36. To ni pravilno reči
menedžerji vsake ravni opravljajo posebne funkcije, ki so značilne samo za to raven upravljanja
37. Potreba po raznolikosti lastninskih oblik in pluralnosti tipov kmetij je bila na državni ravni priznana konec ____ 1980
38. Predmet organizacijskega upravljanja je
mehanizem za izvajanje funkcij upravljanja
39. Predmet vodenja proizvodnje je
nadzor kakovosti
40. Omejitve Fayolovih načel vodenja so v tem, da je na podjetje gledal kot na zaprt (zaprt) sistem.
41. Eno glavnih načel upravljanja po Fayolovi upravni doktrini je delitev dela in specializacija
42. Eno od osnovnih načel upravljanja, po mnenju Meskona, Khedourija in drugih ameriških strokovnjakov, je enotnost poveljevanja
43. Eno izmed temeljnih načel učinkovitega delovanja organizacije, po konceptu »Z«, je kadrovska trajnost (dolgoročno najemanje kadrov)
44. Opredelitev koncepta organizacije kot ene od oblik združevanja ljudi za doseganje skupnega cilja sta prva podala Mooney in Riley
45. Cole in Gotz veljata za ustanovitelja ideje o "industrijski demokraciji"
46. Ustanovitelj linearnega programiranja v ZSSR je bil
Kantorovič
47. Ustanovitelj znanstveno upravljanješteje
48. Šteje se za utemeljitelja splošne teorije sistemov
Bertalanffy
49. Utemeljitelj pristopa k organizaciji in upravljanju z vidika "družbenih sistemov" je bil Pareto
50. Temelje znanosti o splošnih načelih racionalne organizacije človeške dejavnosti (prakseologije) je postavil sovjetski znanstvenik Slutsky
51. Temelje doktrine gospodinjstva (prototip moderne politične ekonomije) je postavil Aristotel
52. Odprtost do zunanjega okolja je načelna značilnost sistema vodenja
53. Prvi poskus uvedbe mestne uprave v Rusiji je naredil Ordin-Naščekin
54. Prvi razvoj v kibernetiki in raziskovalnih metodah operacij se je pojavil sredi ______ let 20. stoletja v 40.
55. Prvi, ki je razvrstil oblike vladavine, je bil
56. Pristop k teoriji upravljanja, katerega središče raziskovanja so principi in funkcije upravljanja organizacije - to je klasična šola
57. Pristop k teoriji upravljanja, ki se osredotoča na upravljanje proizvodnje in izboljšanje delovne učinkovitosti, je šola znanstvenega upravljanja
58. Pristop k teoriji upravljanja, ki vključuje uporabo znanstvene metode analiza uspešnosti proizvodnih sistemov in reševanje problemov krmiljenja z uporabo matematičnih orodij, računalniška oprema in informacijski sistemi – to je kvantitativni pristop
59. Pristop k teoriji managementa, po katerem je organizacija skupek med seboj povezanih elementov, je sistemski pristop
60. Taylorjevi privrženci, ki so bili nagnjeni k identifikaciji taylorizma z znanstveno organizacijo dela, so bili v Rusiji Kannegieser in Gredeskul
61. Predstavniki klasične šole managementa so bili
Fayolle, Mooney, Riley
62. Predstavniki šole managementa so bili
Churchman, March, Rife
63. Predstavniki šole znanstvenega managementa so bili
Taylor, F. in L. Gilbert, Gantt
64. Predstavniki šole vedenjskih ved so bili
Likert, Maslow, McGregor
65. Predstavniki šole človeških odnosov so bili
Munsterberg, Follett, Mayo
66. Za model upravljanja je značilno izvajanje istočasnih večsmernih trendov v upravljanju (na primer centralizacija in decentralizacija).
67. Šteje se za utemeljitelja klasične (upravne) šole
68. Münsterberg velja za ustanovitelja šole industrijske psihologije (»psihotehnika«)
69. Senat kot državni organ je bil ustanovljen v času vladavine Petra I. v Rusiji
70. Taylorjev sistem znanstvene organizacije dela temelji na ____ osnovnih načelih petih
71. Sistem doživljenjske zaposlitve na Japonskem pokriva približno ____% delovna sila
72. Ustvarjalec koncepta človeškega dejavnika v upravljanju, ki je predvidel številne določbe šole človeških odnosov, predstavljene na Zahodu, je bil sovjetski znanstvenik Witke
73. Primerjalna analiza gospodarskih dejavnosti v organizaciji je predmet vodenja računovodstva
74. Zagovorniki pristopa v teoriji managementa, ki so utemeljili vpliv na organizacijo kot sistem upravljanja ne le notranjih, temveč tudi zunanji dejavniki, - so bili predstavniki šole management znanosti
75. Razvita je bila teorija 7S
Peters in Waterman
76. Ozkost pristopa k upravljanju predstavnikov klasične šole upravljanja je bila, da so ignorirali osebo in njene potrebe
77. Upravljanje na podlagi kratkoročnih, subjektivnih ciljev je element ruskega modela upravljanja
78. Oblikovanje naložbenega portfelja je predmet upravljanja
finančni
79. Oblikovanje proletariata v Rusiji se je končalo predvsem do začetka ____ let 19. stoletja v 80.
80. Sokrat je prvi označil management kot posebno področje delovanja
81. Šola NOT, katere predstavniki so zagovarjali potrebo po teoretskih posplošitvah na področju NE in širokem vključevanju javnosti v delo na NOT, je »Platforma 17«
82. Šola NOT, katere podporniki so svarili pred nevarnostmi pretiranega teoretiziranja in predlagali, da se ukvarjajo predvsem s praktičnimi vprašanji - to je "skupina 4"
83. Šola managementa, ki je na podjetje gledala kot na družbeni sistem in ignorirani proizvodni in tehnološki dejavniki - to je šola človeških odnosov
84. Šola, katere predstavniki so kot glavni dejavnik ocenili povečanje učinkovitosti človeških virov organizacije učinkovito delo, je šola vedenjskih ved
85. Gospodarska reforma 1979 v ZSSR zaskrbljena vprašanja
izboljšanje načrtovanja družbene proizvodnje
1. Prilagodljivost načrtov se uresničuje preko
situacijsko načrtovanje
2. Algoritem racionalna odločitev težave vključujejo
pet med seboj povezanih dejanj
3. Analiza časovnih vrst in vzročno-posledično (kavzalno) modeliranje pri napovedovanju sta glavni
kvantitativne metode
4. Analiza tržnih in finančnih poročil, intervjuji, posvetovanja, ankete so metode zbiranja informacij
formalno
5. Analiza strategije podjetja, ki določa stopnjo, do katere lahko doseže svoje cilje, se imenuje
selektivno
6. Analiza, ki je sestavljena iz primerjave dejavnikov zunanjega okolja s profilom podjetja, da bi ugotovili njegove prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti za poslovanje, se imenuje
SWOT analiza
7. Podlaga za izdelavo likvidacijskega načrta je
razvojni načrt organizacije
8. V postopku nadzora obstajajo stopnje
9. V pogojih gotovosti obstaja naslednje število alternativ:
10. Najpomembnejše področje nadzora v podjetju je nadzor
kakovosti
11. Najpomembnejše sredstvo finančnega nadzora je
12. Verjetnostna presoja o prihodnosti na podlagi posebnih znanstvena raziskava- To
13. Druga stopnja strateško načrtovanje je
analiza vzorcev
14. Izbire, ki jih mora vodja sprejeti, da bi izpolnil odgovornosti položaja, so:
organizacijska odločitev
15. Izbira na podlagi znanja ali izkušenj je odločitev
na podlagi sodbe
16. Izbira, narejena samo na podlagi občutka, da je prava, je odločitev.
intuitivno
17. Razvoj standardov in kriterijev, primerjava dejanskih rezultatov z njimi in sprejemanje potrebnih korektivnih ukrepov - tri stopnje
nadzor
18. Identifikacija procesa razvoja pojava, glavne poti, trenda in stopnje razvoja kot rezultat glajenja krivulje in njenega prinašanja v neko matematično funkcijo se imenuje
analiza časovnih vrst
19. Prilagodljivost, enostavna prilagodljivost načrtov nepričakovanim spremembam zunanjih dejavnikov je
prilagodljivost
20. Letni načrt organizacije praviloma vključuje:
štiri glavne dele
21. Podatki, ki se nanašajo le na določen problem, osebo, namen in časovno obdobje so
ustrezne informacije
22. Podrobni načrti, razvoj politik in regulativnih mehanizmov, proračunsko načrtovanje so oblike načrtovanja
kratkoročno (trenutno)
23. Diagnoza problema, oblikovanje omejitev in meril, identifikacija alternativ, vrednotenje alternativ in končna izbira - stopnje sprejemanja
racionalna odločitev
24. Načrti, namenjeni povečanju splošne učinkovitosti z upoštevanjem najpreprostejših načel organizacije, so načrti.
stabilno
25. Zakon, po katerem zapleten sistem zahteva zapleten nadzorni mehanizem, je znan kot
zakon nujne raznolikosti
organizacijski
27. Indikativno načrtovanje je
28. Intuitiven, presojajoč in racionalen pristop- to so pristopi k sprejemanju
29. Informacija, ki ima operativni pomen in nima dolgoročne perspektive, je
vizualne in pisne informacije
30. Informacije, pridobljene iz tiskanih virov periodičnih publikacij, glasil, se imenujejo
napisano
31. Informacije, prejete iz medijev (razen tiskovni organi), poklicali
vizualni
32. Vsak vodja rešuje svoje naloge skupaj s svojim neposredno nadrejenim in ne z višjim vodstvom. Ta mehanizem odločanja je značilen za
Ameriško vodstvo
33. Ključna področja uporabe predhodnega nadzora so viri
človeški, materialni in finančni
34. Posebni cilji, glede na katere je mogoče meriti napredek, so
standardi
35. Strategija stroškovnega vodstva, diferenciacije in fokusa – tri vrste strategij načrtovanja
strateško
36. Tržni, finančni, proizvodni načrti - glavne vrste načrtov
delujoč
37. Metoda znanstveno utemeljene napovedi možnih smeri prihodnjega razvoja predmeta ali procesa je
napovedovanje
38. Metoda načrtovanja in programiranja, pri kateri se cilji načrta povezujejo z viri z uporabo programov, se imenuje
programsko usmerjeni
39. Nadzorna metoda, ki temelji na načelu: nadzorni sistem naj deluje le, če so opazna odstopanja od standardov - imenovano načelo
izjeme
40. Modeliranje, ki se uporablja za napovedovanje pojavov z več (vsaj dvema) neodvisnima spremenljivkama, se imenuje
vzrok in posledica ali kavzalno
41. Najpogostejše načelo za razvrščanje načrtov je vidik
časovno
42. Večina učinkovita metoda izbira alternative pri reševanju kompleksnega problema
"nevihta možganov"
43. Imenuje se smer ali skupina povezanih področij gospodarske dejavnosti organizacije, ki imajo izrazito specializacijo, določen krog dobaviteljev, potrošnikov, konkurentov in trgov.
strateška gospodarska enota (MHE)
44. Področje dejavnosti upravljanja, ki zajema stopnjo logistike, proizvodnje in prodaje, se imenuje
logistika
45. Začetek vsake dejavnosti upravljanja je
postavljanje ciljev
46. Neuspešna ocena verjetnosti morebitnih izidov sprejeta odločitev- To
negotovost
47. Namerno sklepanje o potrebi po izvedbi nekaterih dejanj, neposredno ali posredno povezanih z doseganjem ciljev, s katerimi se sooča organizacija, je
vodstvena odločitev
48. Pogovor o trenutnem stanju in osebna opazovanja sta metodi zbiranja informacij
neformalno
49. Splošno upravljanje (hierarhija), pravila in postopki, načrti, ciljne medfunkcionalne skupine, horizontalne komunikacije in matrična vrsta interakcije so elementi
tehnologije odločanja
50. Gotovost, tveganje in negotovost - parametri
okolje odločanja
51. Glavna vsebina dolgoročnih načrtov je določiti
cilje in strategijo
52. Glavna vsebina končne kontrole je:
prilagoditev rezultatov ali standardov
53. Glavna sredstva za izvajanje predhodnega nadzora so
pravila in postopki
54. Odnos do pojavov, človekove dejavnosti, vedenja, ugotavljanje njihovega pomena, skladnost z določenimi normami in načeli je
55. Neukrepanje, odprava odstopanj od standardov in revizija samih standardov so tipične možnosti.
tretja stopnja nadzora
56. Prva faza strateškega načrtovanja je
SWOT analiza
57. Akcijski načrt, sestavljen iz niza korakov, ki jih je treba upoštevati pri opravljanju posameznih (ponavljajočih se) nalog ali opravljanju posebnih nalog, se imenuje
postopek (standardna navodila)
58. Načrt, po katerem so določeni parametri za ponavljajoče se manjše odločitve, se imenuje
politika
59. Načrtovanje, katerega bistvo se odraža v potrebi po povezovanju vsakodnevnih dejanj z vidiki dolgoročnih ciljev in posledic in ki temelji na situacijski podlagi, se imenuje načrtovanje
strateško
60. Načrti, ki urejajo tekoče dejavnosti podjetja, se imenujejo
taktično
61. Politike, postopki (standardna navodila) in pravila (smernice) - tri vrste načrtov
stabilno
62. Zaporedje niza številk, ki označuje spremembo velikosti pojava v času, je
Časovne serije
63. Predvidevanje možnih strategij in taktik konkurentov ter njihovega tržnega deleža je
napoved razvoja konkurence
64. Imenujejo se predpisi o tem, kaj je treba (ali ne) sprejeti v vsaki specifični situaciji
65. Predpostavka, da se bodo trendi, ki so se zgodili v preteklosti, ponovili tudi v prihodnosti
ekstrapolacija
66. Napovedovanje, modeliranje in programiranje so koraki, podfunkcije
načrtovanje
67. Programsko-ciljna metoda temelji na konstrukciji dveh grafov:
drevo ciljev in drevo virov
68. Programi in projekti so vrste načrtov
enkrat
69. Postopek izbire ciljev in rešitev z razvojem ustrezne tehnologije za njihovo doseganje je
načrtovanje
70. Postopek oblikovanja proračuna ima stopnje
71. Proces upravljanja napora (EBP) je sestavljen iz
štirih stopnjah
72. Obstajajo tri glavne vrste nadzora:
predhodni, tekoči in končni
73. Najpogosteje uporabljene metode so regresijski in ekonometrični modeli ter ekonometrični kazalniki
vzročno-posledična (kavzalna) analiza
74. Redno ponavljajoča se regresijska ocena, namenjena napovedovanju sprememb v glavnem ekonomski kazalci, poklical
ekonometrični indikator
75. Odločitev je izbira
alternative
76. Odločitev, ki ni odvisna od preteklih izkušenj, ampak temelji na objektivnem analitičnem procesu, je
racionalno
77. Odločitev, ki je rezultat izbire v novih situacijah, ki vključujejo negotove in neznane dejavnike, se imenuje
neprogramirano
78. Imenuje se odločitev, ki je rezultat izvajanja določenega zaporedja korakov ali dejanj
programirano
79. Z vidika razmerja med centralizacijo in decentralizacijo nadzor razvrščamo v
strateški in operativni
80. Najtežji in najdražji element nadzora je
merjenje rezultatov
81. Zbiranje, obdelava in analiza informacij, primerjava prejetih podatkov z načrtovanimi kazalniki, sprejemanje korektivnih ukrepov, obračunavanje in poročanje so funkcije.
nadzor
82. Sistem državne monopolne regulacije gospodarstva na podlagi celovitih splošnih gospodarskih programov, ki odražajo prednostno možnost razvoja družbene proizvodnje in strateškega koncepta družbenoekonomske politike, je
ekonomsko programiranje
83. Sistematično spremljanje poteka zadanih nalog ob hkratni korekciji dela je
nadzorovanje
84. Situacije z gotovostjo se imenujejo
deterministični
85. Naslednje metode: neformalne, kvantitativne, kvalitativne - so glavne metode
napovedovanje
86. Zapleteno teoretično vprašanje ali praktična situacija, za katero je značilno neskladje med dejanskim in želenim stanjem, je
problem
87. Niz situacijskih načrtov, od katerih vsak začne veljati v določenih situacijah, ki se razvijajo v zunanjem okolju organizacije, je
prilagodljiv strateški načrt
88. Razvija se sodobna organizacija
štiri skupine med seboj povezanih načrtov
89. Strokovnjak za zavarovalniško tehnologijo, ki dela matematične izračune za utemeljitev zavarovalnih premij, bonusov itd. - to je zavarovanje
aktuar
90. Imenujejo se standardi, po katerih se ocenjujejo alternativne izbire
merila odločanja
91. Statistična ocena, ki temelji na sistemu regresijskih enačb, ki se uporablja za izračun stanja gospodarstva in glavnih gospodarskih trendov, se imenuje
ekonometrični model
92. Statistična ocena, ki se uporablja za določanje vpliva neodvisnih spremenljivk, katerih vrednosti so znane, na želeno vrednost, se imenuje
regresijski model
93. Strateško upravljanje, sestavljeno iz natančen opis se imenuje vse prihajajoče delo in razvoj določenega števila vzorcev ponavljajočega se vedenja
vodenje programa
94. Strateško vodenje, ki je sestavljeno iz skupnega določanja ciljev za vsako delovno mesto s strani članov organizacije in usklajevanja prizadevanj za njihovo doseganje, se imenuje
upravljanje po ciljih (UPS)
95. Strategija osredotočanja na določen del trga in privabljanja potrošnikov s »posebnimi potrebami« se imenuje
žariščna
96. Strategija nizke cene zaradi nizkih stroškov in velikega obsega proizvodnje se imenuje
cenovno vodstvo
97. Strategija širjenja asortimana in povečevanja ravni kakovosti se imenuje
strategija diferenciacije
98. Bistvo proračuna je kvantifikacija
vire in cilje
99. Bistvo procesa strateškega načrtovanja je
analiza alternativ in izbira strategije
100. Področja dejavnosti organizacije, povezana z zbiranjem sredstev in razdeljevanjem virov, se odražajo v
finančno
101. Taktični načrt organizacije je
Poslovni načrt
102. Natančno poznavanje rezultata vsakega alternativne možnosti izbira je
gotovost
103. Upravljanje s cilji in upravljanje programa sta glavni vrsti upravljanja
strateško
104. Pogoji, pod katerimi rezultati odločitve niso gotovi, vendar je verjetnost vsakega rezultata znana, so pogoji
105. Finančni načrt(seznam prihodkov in odhodkov za določeno obdobje), ki služi kot vodilo in sredstvo za nadzor prihodnjega poslovanja, je
106. Funkcionalni, enkratni in stabilni načrti so tri vrste načrtov
107. Strokovne ocene se nanašajo na metode napovedovanja
visoka kvaliteta
K. Alderfer
7. Po Maslowovi teoriji motivacije obstajajo glavne vrste potreb
8. Verbalna komunikacijska sredstva se prenašajo (sprejemajo)
7 % sporočil
9. Vrsta nadzorovane napetosti med cilji, povezana z nasprotovanjem vzporednih ciljev vzdolž ene vodoravne črte, se imenuje konflikt
Faze in dejavniki za izbiro strategije
Postopek izbire strategije. Po analizi zunanjih groženj in novih priložnosti ter z njimi usklajenem notranjem ustroju lahko vodstvo organizacije začne izbirati strategijo. Izbira strategije je osrednja točka strateško upravljanje. Proces strateške izbire je sestavljen iz stopenj razvoja, izpopolnitve in analize (vrednotenja) strategije (slika). V praksi je te faze težko ločiti, saj predstavljajo različne ravni enega samega analitičnega procesa. Vendar pa imajo te vrste upravljavskih dejavnosti v vsebinski, metodološki in informacijski podpori svoje pomembne značilnosti, ki jih ni mogoče prezreti in jih je priporočljivo obravnavati ločeno.
Na prvi stopnji (razvoj strateških alternativ) Za dosego zastavljenih ciljev se oblikujejo strategije. Hkrati je pomembno razviti čim več možnih alternativnih strategij, pri čemer v to delo vključimo ne le najvišje menedžerje, ampak tudi srednje menedžerje. To vam omogoča, da znatno razširite svojo strateško izbiro in ne zamudite potencialno boljše možnosti.
Na drugi stopnji (fina nastavitev strategije) strategije se izpopolnijo do stopnje ustreznosti razvojnim ciljem organizacije v vsej njihovi raznolikosti in oblikuje se splošna strategija. Poleg tega se na tej stopnji upošteva razvoj razmer v zunanjem okolju.
Na tretji stopnji (analiza/evalvacija strategije) alternative se analizirajo znotraj izbrane splošne strategije organizacije. riž. Proces strateške izbire
in se ocenjujejo glede na doseganje glavnih ciljev in poslanstva kot celote. Splošna strategija je napolnjena s specifično vsebino, zasebne strategije pa se razvijajo za posamezna funkcionalna področja organizacije.
Dejavniki, ki določajo izbiro strategije
Na izbiro strategije vplivajo številni in različni dejavniki. Izpostavimo najpomembnejše:
1. Bud poslovanja in značilnosti panoge, v kateri organizacija deluje. Najprej se upošteva raven konkurence organizacij, ki proizvajajo enake ali zamenjujejo izdelke in jih dobavljajo na iste trge.
2. Stanje zunanjega okolja. Je stabilen ali podvržen pogostim spremembam? Kako predvidljive so te spremembe?
3. Narava ciljev ki si jih organizacija zastavi; vrednote, ki vodijo višje menedžerje ali lastnike organizacije pri sprejemanju odločitev.
4. Stopnja tveganja. Tveganje je resničen dejavnik v življenju organizacije. Preveliko tveganje lahko vodi v propad organizacije. Zato se vodstvo vedno sooča z vprašanjem: kakšna stopnja tveganja je sprejemljiva za organizacijo?
5. Notranja struktura organizacije, njene prednosti in slabosti. Močna funkcionalna področja organizacije prispevajo k uspešnemu izkoriščanju novih priložnosti. Slabosti zahtevajo stalno pozornost vodstva pri izbiri strategije, njenem izvajanju, da bi se izognili morebitnim grožnjam in uspešno konkurirali drugim organizacijam.
6. Izkušnje pri izvajanju preteklih strategij. Ta dejavnik je povezan s človeškim faktorjem, s psihologijo ljudi. Lahko je pozitiven in negativen. Na vodje pogosto zavestno ali intuitivno vplivajo izkušnje izvajanja strategij, ki jih je organizacija izbrala v preteklosti. Izkušnje po eni strani omogočajo, da se izognemo ponavljanju preteklih napak, po drugi strani pa omejujejo izbiro.
7. Časovni dejavnik. Ta dejavnik igra pomembno vlogo pri sprejemanju upravljavskih odločitev. Lahko prispeva k uspehu ali neuspehu organizacije. Tudi najboljša strategija, nova tehnologija ali nov izdelek ne bo uspešen, če bo lansiran ob nepravem času. In to lahko organizacijo pripelje do velikih izgub ali celo bankrota.
Večfaktorska narava izbire strategije v veliki meri določa potrebo po razvoju več strateških alternativ, iz katerih se naredi končna izbira. Strateške alternative- nabor različnih zasebnih strategij, ki omogočajo doseganje strateških ciljev organizacije, v vsej njihovi raznolikosti, v okviru izbrane osnovne strategije in omejitev uporabe razpoložljivih virov. Vsaka strateška alternativa predstavlja organizaciji različne priložnosti ter ima različne stroške in koristi.
