Organizacijski proces je proces oblikovanja organizacijske strukture podjetja.
Organizacijski proces je sestavljen iz naslednjih faz:
- razdelitev organizacije na divizije glede na strategije;
- razmerja moči.
Delegacija je prenos nalog in pooblastil na osebo, ki prevzame odgovornost za njihovo izvajanje. Če vodja naloge ni delegiral, jo mora opraviti sam (M.P. Follett). Če podjetje raste, podjetnik morda ne bo kos delegiranju.
Odgovornost— obveznost izvajanja obstoječih nalog in odgovornost za njihovo zadovoljivo reševanje. Odgovornosti ni mogoče prenesti. Višina odgovornosti je razlog za visoke plače menedžerjev.
Avtoriteta — omejena pravica uporabljati vire organizacije in usmerjati prizadevanja zaposlenih za opravljanje določenih nalog. Oblast je prenesena na položaj, ne na posameznika. Meje avtoritete so omejitve.
je prava sposobnost delovanja. Če je moč tisto, kar nekdo dejansko lahko stori, potem je avtoriteta pravica, da naredi.
Linijska in štabna pooblastila
Linearna avtoriteta se prenaša neposredno z nadrejenega na podrejenega in nato na drugega podrejenega. Ustvari se hierarhija ravni upravljanja, ki tvori njeno postopno naravo, tj. skalarna veriga.
Štabna pooblastila so svetovalni, osebni aparat (predsedniška administracija, sekretariat). V štabu ni padajoče verige poveljevanja. Velika moč in oblast sta skoncentrirani v štabu.
Gradnja organizacij
Poslovodja prenaša svoje pravice in pooblastila. Razvoj strukture običajno poteka od zgoraj navzdol.
Faze organizacijske zasnove:- vodoravno razdelite organizacijo na široke bloke;
- vzpostaviti razmerje moči za položaje;
- opredeliti delovne obveznosti.
Primer konstruiranja upravljavske strukture je birokratski model organizacije po M. Webru.
Organizacijska struktura podjetja
Na sposobnost podjetja, da se prilagaja spremembam v zunanjem okolju, vplivata organiziranost podjetja in zgrajena vodstvena struktura. Organizacijska struktura podjetja je skupek povezav (strukturnih enot) in povezav med njimi.
Izbira organizacijske strukture je odvisna od dejavnikov, kot so:- organizacijska in pravna oblika podjetja;
- področje dejavnosti (vrsta izdelkov, njihov obseg in obseg);
- obseg podjetja (obseg proizvodnje, število osebja);
- trge, na katere podjetje vstopa v procesu gospodarske dejavnosti;
- uporabljene tehnologije;
- informacijski tokovi znotraj in zunaj podjetja;
- stopnja relativne obdarjenosti z viri itd.
- organizacije z ;
- delitve organizacije;
- organizacije z ljudmi.
Pri tem igra pomembno vlogo struktura organizacije, skozi katero in skozi katero se ta interakcija izvaja. Struktura podjetja- to je sestava in razmerje njegovih notranjih povezav in oddelkov.
Organizacijske strukture upravljanja
Za različne organizacije je značilno različne vrste vodstvene strukture. Običajno pa obstaja več univerzalnih vrst struktur upravljanja organizacij, kot so linearne, linijsko-štabne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Včasih znotraj enega podjetja (običajno je to velik posel) pride do ločitve ločeni oddelki, tako imenovana departizacija. Nato bo ustvarjena struktura razdeljena. Ne smemo pozabiti, da je izbira vodstvene strukture odvisna od strateških načrtov organizacije.
Organizacijska struktura ureja:- razdelitev nalog na oddelke in oddelke;
- njihova usposobljenost za reševanje določenih problemov;
- splošno medsebojno delovanje teh elementov.
Tako je podjetje ustvarjeno kot hierarhična struktura.
Osnovni zakoni racionalne organizacije:- organiziranje nalog glede na najpomembnejše točke v procesu;
- usklajevanje nalog vodenja z načeli pristojnosti in odgovornosti, usklajevanje »polja rešitev« in razpoložljivih informacij, sposobnost pristojnih funkcionalnih enot za prevzemanje novih nalog);
- obvezna razdelitev odgovornosti (ne za območje, ampak za "proces");
- kratke krmilne poti;
- ravnovesje stabilnosti in prožnosti;
- sposobnost za ciljno samoorganizacijo in aktivnost;
- zaželenost stabilnosti ciklično ponavljajočih se dejanj.
Linearna struktura
Oglejmo si linearno organizacijsko strukturo. Zanj je značilna vertikala: najvišji vodja - linijski vodja (oddelki) - izvajalci. Obstajajo le vertikalne povezave. V preprostih organizacijah ni ločenih funkcionalnih delitev. Ta struktura je zgrajena brez poudarjanja funkcij.
Prednosti: enostavnost, specifičnost nalog in izvajalcev.
Napake: visoke zahteve za kvalifikacije vodij in visoka obremenitev vodja. Linearna struktura se uporablja in je učinkovita v majhnih podjetjih s preprosto tehnologijo in minimalno specializacijo.
Linijska štabna organizacijska struktura
Ko rasteš Podjetja imajo praviloma linearno strukturo pretvorjen v linijsko osebje. Podobna je prejšnji, vendar je nadzor skoncentriran v štabu. Pojavi se skupina delavcev, ki ne daje neposredno ukazov izvajalcem, ampak opravlja svetovalno delo in pripravlja vodstvene odločitve.
Funkcionalna organizacijska struktura
Z nadaljnjim zapletom proizvodnje se pojavi potreba po specializaciji delavcev, oddelkov, oddelkov delavnic itd. oblikuje se funkcionalna vodstvena struktura. Delo je razporejeno po funkcijah.
pri funkcionalna struktura organizacija je razdeljena na elemente, od katerih ima vsak določeno funkcijo in nalogo. Značilen je za organizacije z majhno nomenklaturo in stabilnimi zunanjimi razmerami. Tukaj je vertikala: manager - funkcionalni managerji (proizvodnja, marketing, finance) - izvajalci. Obstajajo vertikalne in mednivojske povezave. Slabost: menedžerjeve funkcije so zamegljene.
Prednosti: poglabljanje specializacije, izboljšanje kakovosti vodstvene odločitve; sposobnost vodenja večnamenskih in multidisciplinarnih dejavnosti.
Napake: pomanjkanje prožnosti; slaba koordinacija delovanja funkcionalnih oddelkov; nizka hitrost sprejemanja upravljavskih odločitev; pomanjkanje odgovornosti funkcionalnih vodij za končni rezultat podjetja.
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura
Pri linearno-funkcionalni strukturi vodenja so glavne povezave linearne, komplementarne pa funkcionalne.
Divizijska organizacijska struktura
V velikih podjetjih se za odpravo pomanjkljivosti funkcionalnih upravljavskih struktur uporablja tako imenovana divizijska upravljavska struktura. Odgovornosti niso porazdeljene po funkcijah, ampak po izdelku ali regiji. Divizijski oddelki pa ustvarijo lastne enote za dobavo, proizvodnjo, prodajo itd. V tem primeru se pojavijo predpogoji za razbremenitev višjih menedžerjev, tako da jih osvobodijo reševanja trenutnih problemov. Decentraliziran sistem vodenja zagotavlja visoko učinkovitost znotraj posameznih oddelkov.
Napake: povečani stroški vodstvenega kadra; kompleksnost informacijskih povezav.
Divizijska struktura upravljanja je zgrajena na podlagi razporeditve divizij oz. To vrsto trenutno uporablja predvsem večina organizacij velike korporacije, saj je nemogoče stisniti dejavnosti velikega podjetja v 3-4 glavne oddelke, kot v funkcionalni strukturi. Dolga veriga ukazov pa lahko povzroči neobvladljivost. Ustvarja se tudi v velikih korporacijah.
- trgovina z živili.Oddelki so oblikovani po vrsti izdelka. Zanj je značilna policentričnost. Takšne strukture so bile ustvarjene v General Motors, General Foods in delno v Russian Aluminium. Pooblastilo za proizvodnjo in trženje tega izdelka se prenese na enega vodjo. Pomanjkljivost je podvajanje funkcij. Ta struktura je učinkovita pri razvoju novih vrst izdelkov. Obstajajo vertikalne in horizontalne povezave;
- regionalna struktura. Oddelki se oblikujejo na lokacijah oddelkov podjetja. Še posebej, če ima podjetje mednarodno dejavnost. Na primer Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širitev tržnih območij;
- organizacijska struktura potrošniško usmerjeni. Divizije se oblikujejo okoli posebnih skupin potrošnikov. Na primer komercialne banke, inštituti (izpopolnjevanje, drugo višja izobrazba). Učinkovit pri zadovoljevanju povpraševanja.
Matrična organizacijska struktura
V povezavi s potrebo po pospešitvi prenove izdelkov so se pojavile programsko usmerjene strukture upravljanja, imenovane matrične. Bistvo matričnih struktur je, da se v obstoječih strukturah ustvarijo začasne delovne skupine, medtem ko se viri in zaposleni v drugih oddelkih prenesejo na vodjo skupine v dvojni podrejenosti.
Z matrično strukturo upravljanja, projektne ekipe(začasno) izvajanje ciljnih projektov in programov. Te skupine se znajdejo v dvojni podrejenosti in nastanejo začasno. S tem dosežemo fleksibilnost pri razporeditvi kadrov in učinkovito izvedbo projektov. Slabosti: zapletenost strukture, pojav konfliktov. Primeri vključujejo vesoljska podjetja in telekomunikacijska podjetja, ki izvajajo velike projekte za stranke.
Prednosti: fleksibilnost, pospeševanje inovativnosti, osebna odgovornost vodje projekta za rezultate dela.
Napake: prisotnost dvojne podrejenosti, konflikti zaradi dvojne podrejenosti, kompleksnost informacijskih povezav.
Korporacija ali velja za poseben sistem odnosov med ljudmi v procesu njihovega izvajanja skupne dejavnosti. Korporacije kot socialni tip organizacije so zaprte skupine ljudi z omejenim dostopom, maksimalno centralizacijo, avtoritarnim vodstvom, ki se nasprotujejo drugim družbenim skupnostim na podlagi svojih ozkih korporativnih interesov. Zahvaljujoč združevanju virov, predvsem človeških, korporacija kot oblika organiziranja skupnih dejavnosti ljudi predstavlja in daje možnost za sam obstoj in reprodukcijo enega ali drugega. družbena skupina. Vendar pa se združevanje ljudi v korporacije zgodi z njihovo delitvijo po socialnih, poklicnih, kastnih in drugih kriterijih.
Linearna struktura upravljanja je najprimernejša samo za preproste oblike organizacije. Posebnost: neposreden vpliv na vse elemente organizacije in koncentracija v eni roki vseh vodstvenih funkcij. Struktura dobro deluje v majhne organizacije z visoko strokovnostjo in avtoriteto vodje.
V majhnih organizacijah z jasno porazdelitvijo funkcionalnih odgovornosti so postale pogoste tudi strukture obročev, zvezd in koles. linearna matrika organizacijske strukture
Linearna krmilna struktura: obroč
R - vodja;
Jaz - izvajalec
Linearna krmilna struktura: zvezda
R - vodja;
Jaz - izvajalec
Linearna krmilna struktura: kolo
R - vodja;
Jaz - izvajalec
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja temelji na tako imenovanem "mojem" principu konstruiranja in specializacije procesa upravljanja glede na odgovornosti, dodeljene namestnikom vodje - funkcionalnim vodjem. Sem spadajo: komercialni direktor, namestniki direktorja za kadre, proizvodnjo, vodje informacijske službe, marketinške službe itd.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Linijsko-štabna vodstvena struktura je kombinirana struktura, ki združuje lastnosti linearne in linearno-funkcionalne strukture. Predvideva ustanovitev posebnih enot (štabov), ki pomagajo linijskim vodjem pri reševanju določenih problemov. Ti štabi za vodjo pripravljajo osnutke sklepov o pomembnih vprašanjih. Centrala nima izvršilne oblasti. Vodja sam sprejme odločitev in jo sporoči vsem oddelkom. Kadrovska struktura je najprimernejša, če je potrebno izvajati linearno vodenje (enotno poveljevanje) na ključnih mestih v organizaciji.
Linijska vodstvena struktura
Matrična upravljavska struktura je mrežasta organizacija, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadre in tehnična pomoč vodja projekta, na drugi strani pa vodja projekta (ciljnega programa), ki ima potrebna pooblastila za izvedbo procesa vodenja v skladu s načrtovanimi roki, viri in kakovostjo. Matrična shema se uporablja v kompleksni, z znanjem intenzivni proizvodnji blaga, informacij, storitev in znanja.
Programsko-ciljna struktura upravljanja predvideva oblikovanje posebnih organov upravljanja za kratkoročne in dolgoročne programe. Usmerjen je v zagotavljanje polne linearne pristojnosti v okviru izvajanih programov.
Matrična struktura upravljanja
Struktura produktnega upravljanja je ena od možnosti programsko-ciljne strukture. Predvideva dodelitev polne odgovornosti za kakovost in čas dela vodji, ki je odgovoren za program izdaje določenega izdelka. Ta upravljavec ima vse nadzorne pravice na področju proizvodnje, prodaje in pomožnih dejavnosti, povezanih s proizvodnjo določenega izdelka ali nabora izdelkov.
Struktura projektnega vodenja se oblikuje, ko organizacija razvija projekte, ki jih razumemo kot vse procese ciljnih sprememb v sistemu vodenja ali v organizaciji kot celoti, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih tehnologij, gradnja objektov itd. . Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organiziranje dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev. Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote - projektnega tima, ki deluje začasno.
Funkcionalno-ciljna struktura upravljanja predvideva razporeditev najbolj usposobljenih strokovnjakov v funkcionalne oddelke, ki poleg svojih funkcionalne odgovornosti so imenovani za vodje določenih del ali objektov v dani enoti. Znotraj oddelka so ti strokovnjaki vodilni pri opravljanju dodeljenega dela, ne le v okviru trajno dodeljenih funkcij, temveč tudi pri vseh drugih vprašanjih.
Različica hierarhičnega tipa organizacije upravljanja je zelo zapletena in razvejana struktura, imenovana struktura upravljanja oddelkov (od angleška beseda divizija - oddelek), katerega prvi razvoj sega v 20. leta in vrhunec praktično uporabo- do 60-70 let dvajsetega stoletja.
Potrebo po novih pristopih k organiziranju upravljanja je povzročilo močno povečanje velikosti podjetij, diverzifikacija njihovih dejavnosti in zapletenost tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Največje organizacije so prve začele prestrukturirati strukturo po tem modelu, ki so začele ustvarjati proizvodne oddelke v svojih velikanskih podjetjih (korporacijah), kar jim daje določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Obenem si je uprava pridržala pravico do poostrenega nadzora nad splošnimi korporativnimi vprašanji razvojne strategije, raziskav in razvoja, investicij itd. Zato je ta tip strukture pogosto označen kot kombinacija centralizirane koordinacije z decentraliziranim nadzorom (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).
Ključne osebe pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje proizvodnih oddelkov. Strukturiranje organizacije v oddelke se praviloma izvaja po enem od treh kriterijev:
- - po proizvedenih proizvodih ali opravljenih storitvah (produktna specializacija);
- - z osredotočanjem na potrošnika (potrošniška specializacija);
- - po oskrbovanih območjih (regionalna specializacija).
Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti lahko oddelke obravnavamo kot »profitne centre«, ki aktivno uporabljajo svobodo, ki jim je dana, za povečanje operativne učinkovitosti.
Hkrati divizijske strukture vodenja vodijo do povečanja hierarhije, tj. vertikalno upravljanje, povezano s potrebo po oblikovanju vmesnih ravni upravljanja za usklajevanje dela oddelkov, skupin itd., V katerem je upravljanje zgrajeno na linearno-funkcionalnem principu. Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh vodi do povečanja stroškov vzdrževanja upravljavskega aparata.
Prehod na divizijsko OSU je bil pomemben korak naprej k ustvarjanju pogojev za pospešitev znanstvenega in tehničnega razvoja proizvodnje. Vodje Višje vodstvo začela več pozornosti posvečati vprašanjem dolgoročnega razvoja proizvodnje. Decentralizacijo operativnega upravljanja proizvodnje so začeli povezovati s strogim sistemom finančnega nadzora in centralizacijo raziskav in razvoja. Vendar pa so se ob pozitivnih vidikih pokazale tudi negativne plati divizijskih struktur. Nove priložnosti za širitev palete izdelkov so privedle do povečane diverzifikacije proizvodnje v številnih podjetjih. Ta proces je v svoji skrajni obliki privedel do nastanka konglomeratskih podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo popolnoma različnih vrst izdelkov, ki jih vodi le želja po zagotavljanju največjih dobičkov. Mnogi med njimi so ob vse slabšem splošnem gospodarskem položaju in povečani konkurenci izgubili nadzor in bankrotirali. Tudi resna pomanjkljivost divizijske OSU je bilo povečanje stroškov za vzdrževanje upravnega in vodstvenega osebja. Izkušnje številnih velikih podjetij so pokazale, da lahko sistemi divizijskega vodenja pripomorejo k izboljšanju učinkovitosti upravljanja le do določenih meja, nato pa se začnejo čutiti vse večje težave. Njihov glavni razlog je počasnost procesa priprave in odločanja, kar je značilno tudi za linearno-funkcionalni tip OSU. Proces oblikovanja divizijskih struktur v velikih podjetjih je spremljalo nastajanje divizij, ki so bile obdarjene s pomembno ekonomsko neodvisnostjo.
Takšne divizije so se imenovale oddelki in so bile oblikovane predvsem na proizvodni osnovi, manj pogosto na regionalni ali tržni osnovi. V ameriškem managementu se ta pristop imenuje "centralizirana koordinacija - decentralizirana administracija." Takšni oddelki so se postopoma razvili in služili kot osnova za sodobne centre. To so najprej profitni centri, prodajni centri, investicijski centri itd. Ko se je koncept razvijal strateško upravljanje Takšni centri so se postopoma začeli preoblikovati v strateške gospodarske centre (SEC) - enote znotraj podjetja, ki so hkrati odgovorne za razvoj bodočega potenciala. Glavna težava pri ustvarjanju SCC je porazdelitev odgovornosti, to pomeni, da so organizacije odgovorne ne le za načrtovanje in izvajanje strategije, temveč tudi za končni rezultat - ustvarjanje dobička.
Eden najpomembnejših problemov OSU je postopoma postal problem fleksibilnosti. To težavo so poskušali rešiti z ustvarjanjem novih različic kombiniranih struktur z uvajanjem novih elementov v glavno okostje (na primer linearno-funkcionalno) strukturo, kar je povzročilo nove operacijske sisteme, na primer z začasnimi (ustvarjenimi za določen čas) ) organi, z odbori, projektno vodenje (izdelek, predmet), matrične strukture itd. Vse te različice OSU so bile prejete pogosto ime programsko-ciljne strukture. Hkrati se vloga in mesto vodje programa spreminjata glede na razmere, v katerih se izvaja vodenje. Opozoriti je treba na bistveno razliko med OCS programsko-ciljnega tipa in strukturami mehaničnega tipa, ki je v tem, da na primer linearno-funkcionalni temelji na integriranem upravljanju objektivno razvijajočih se podsistemov, medtem ko programski -ciljne strukture temeljijo na integriranem upravljanju celotnega sistema kot celote, kot enega samega objekta, usmerjenega k določenemu cilju.
Sodobne modifikacije programsko usmerjenih operacijskih sistemov so tvegane in inovativne. Velika podjetja vključujejo takšne strukture v svoje upravljanje. To je najbolj obetaven način mobilnega odzivanja na hitro spreminjajoče se tržne razmere. Načela izgradnje in delovanja tveganega oddelka v podjetju so enaka kot v samostojnem tveganem podjetju. Tvegane (inovacijske) strukture v velikih podjetjih imajo več vrst, odvisno od številnih dejavnikov:
- - pomen projektov, ki se razvijajo;
- - njihova ciljna naravnanost in kompleksnost;
- - o stopnji formaliziranosti in samostojnosti dejavnosti.
Tako razvoj OSU v dvajsetem stoletju jasno kaže, da ni popolne, univerzalne strukture in da se bo proces iskanja nadaljeval v novem stoletju. Treba je opozoriti, da obstaja še eno stališče, ki pravi, da popolnega, idealnega OSU ni in ne more biti. To je tako imenovani koncept »odmrznjenega sistema« oziroma organizacije brez nadzornega sistema. Privrženci tega koncepta menijo, da je čas »organiziranih organizacij« minil in da moderno gospodarstvo v 21. stoletju prehaja v fazo, ko postaja samoorganizacija še posebej pomembna. Ne da bi zanikali pomen samoorganizacije, naloga iskanja učinkovitih operacijskih sistemov ostaja pomembna.
2) analiza tehnične opreme in načinov upravljanja.
Ekonomska analiza tehnične opreme in metod upravljanja označuje širino uporabe dosežkov znanstvenega in tehnološkega napredka v dejavnostih upravljanja, novih metod in učinkovitosti upravljanja organizacije ter stopnjo neodvisnosti oddelkov.
Vključuje:
- - stopnja mehanizacije in avtomatizacije vodstvenega dela
- - koeficient učinkovitosti upravljanja
- - analiza metod vodenja
- 3) analiza sestave in organizacije dela vodstvenih delavcev.
Cilji analize strukture upravljanja organizacije so:
ugotavljanje korespondence med proizvodnimi in organizacijskimi strukturami; skladnost vodstvenega kadra z naravo in vsebino vodstvenih funkcij. V ta namen se proizvajajo:
analiza proizvodne strukture podjetja;
analiza strukture organov upravljanja;
analiza števila vodstvenega osebja;
analiza specializacije in centralizacije funkcij upravljanja.
Za linearno organizacijsko strukturo upravljanja je značilno, da je na čelu vsake strukturne enote en sam vodja, ki ima vsa pooblastila in izvaja samostojno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni, in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.
pri linearno krmiljenje Vsaka povezava in vsak podrejeni ima enega vodjo, preko katerega gredo vsi vodstveni ukazi po enem samem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. Govorimo o razdelitvi upraviteljev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem določenega objekta.
Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni nad njim, je nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. se oblikuje. IN v tem primeru Deluje načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, ne da bi mimo njihovega neposrednega nadrejenega.
Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja":
V linearni strukturi je sistem upravljanja organizacije urejen glede na proizvodne značilnosti, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, obsega izdelkov itd.
Linearna struktura upravljanja je logično bolj skladna in formalno definirana, a hkrati manj fleksibilna. Vsak od menedžerjev ima polno moč, vendar relativno malo sposobnosti za reševanje funkcionalnih problemov, ki zahtevajo ozko, specializirano znanje.
Glavne prednosti linearne organizacijske strukture:
· jasen sistem medsebojnih povezav;
· hitrost odzivanja na neposredne ukaze;
· doslednost delovanja izvajalcev;
· učinkovitost pri odločanju;
· jasno izražena osebna odgovornost vodje za sprejete odločitve.
Glavne pomanjkljivosti linearne organizacijske strukture:
· veliko število ravni upravljanja med najvišjim vodstvom in zaposlenimi;
· veliko število najvišjih managerjev;
· reševanje operativnih problemov prevladuje nad strateškimi;
· nizka fleksibilnost in prilagodljivost novim situacijam.
Primer linearne strukture podjetja
Ime gospodarske organizacije: Družba z omejeno odgovornostjo "Stealth and K".
Generalni direktor družbe: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Naslov: 423822, Republika Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27
Organizacijsko-pravna oblika: Družba z omejeno odgovornostjo. Vsi udeleženci družbe z omejeno odgovornostjo odgovarjajo za svoje obveznosti v mejah svojih vložkov. Glavna prednost družbe z omejeno odgovornostjo je, da je plačilna sposobnost vsakega udeleženca za obveznosti družbe omejena na znesek, ki ga je prispeval k odobrenega kapitala v skladu z dogovorom.
Lastnina: zasebna.
Stealth and K LLC vidi svoj cilj v tem, da ostane na konkurenčni ravni na trgu Tatarstana, kot tudi da ohrani vodilni položaj v veleprodajni trgovini s formazeftiki.
Podjetje STELS I K LLC izvaja naslednje vrste dejavnosti (v skladu s kodami OKVED, določenimi ob registraciji):
· Trgovina na debelo, vključno s trgovino prek zastopnikov, razen trgovine z motornimi vozili;
· Trgovina na debelo z neživilskimi izdelki široke porabe;
· Trgovina na debelo s farmacevtskimi in medicinskimi izdelki medicinska oprema in ortopedskih izdelkov.
Za linearno strukturo je značilno, da je na čelu vsakega oddelka vodja, ki v svojih rokah koncentrira vse vodstvene funkcije in izvaja samostojno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi »od zgoraj navzdol«, so obvezne za izvajanje na nižjih ravneh. On pa je podrejen nadrejenemu vodji. Tako ima Stealth and K LLC linearno organizacijsko strukturo.
Linearna struktura je sistem vodenja z enotnim vodenjem na vseh ravneh.
Posebnosti:
· Nastane kot rezultat izgradnje upravljavskega aparata le iz medsebojno podrejenih teles v obliki hierarhične lestvice;
· Na čelu vsake divizije je vodja, ki ima vsa pooblastila in izključno vodi svoje podrejene delavce ter v svojih rokah osredotoča vse vodstvene funkcije. Vodja sam je neposredno podrejen najvišjemu vodji;
· V linearni strukturi se delitev sistema upravljanja na sestavne dele izvaja glede na značilnosti proizvodnje, pri čemer se upoštevajo stopnja koncentracije proizvodnje, tehnološke značilnosti, širina proizvodnega programa itd .;
· S to strukturo je v največji meri upoštevano načelo enotnosti poveljevanja: ena oseba v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega sklopa operacij, podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. Višji organ upravljanja nima pravice dajati ukazov nobenim izvršiteljem, mimo njihovega neposrednega nadzornika;
· Strukturo uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo z enostavno proizvodnjo, če med podjetji ni širokih kooperativnih vezi.
· Enotnost in jasnost upravljanja;
· Usklajevanje dejanj izvajalcev;
· Jasen sistem medsebojnih povezav med vodjo in podrejenim;
· Hitrost odziva na neposredna navodila;
· Prejem izvajalcev medsebojno povezanih naročil in nalog, ki jih zagotavljajo sredstva;
· Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegovega oddelka.
Slabosti linearne strukture:
· Visoke zahteve do vodje, ki mora imeti obsežno, vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja, ki jih izvajajo podrejeni, kar omejuje vodjo pri učinkovitem vodenju;
· Preobremenjenost najvišjih vodij, ogromna količina informacij, pretok papirjev, večkratni stiki s podrejenimi in vodji;
· Nagnjenost k birokraciji pri reševanju vprašanj, ki se nanašajo na več oddelkov;
· Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo upravljavskih odločitev.
Klasični diagram linearne organizacije vodstvene strukture je prikazan na sl. 12.
riž. 12. Diagram linearne organizacijske strukture upravljanja.
Funkcionalna struktura na podlagi podrejenosti področjem vodstvene dejavnosti. Pravzaprav ima določena enota več višjih vodij. Na primer, vodja delavnice s takšno strukturo bo imel vodje oddelkov za dobavo, prodajo, načrtovanje, nagrajevanje ... Toda vsak od teh vodij ima pravico vplivati samo na svojem področju delovanja. S funkcionalno strukturo so oddelki dodeljeni za posebne odgovornosti in naloge. Če je velikost organizacije pomembna, se funkcionalne enote razdelijo na manjše strukture, tako imenovane sekundarne enote.
Posebnosti:
Vsak organ upravljanja je specializiran za opravljanje posameznih funkcij na vseh ravneh upravljanja;
Izvajanje navodil vsakega funkcionalnega organa v njegovih mejah kompetence obvezno za proizvodne oddelke;
Rešitve za splošna vprašanja sprejeti kolektivno;
Funkcionalna specializacija upravljavskega aparata bistveno poveča njegovo učinkovitost, saj se namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti opravljanje vseh funkcij, pojavi osebje visokokvalificiranih strokovnjakov;
Struktura je namenjena izvajanju nenehno ponavljajočih se rutinskih nalog, ki ne zahtevajo hitrega odločanja;
Uporabljajo se pri upravljanju organizacij z množično ali obsežno proizvodnjo, pa tudi v stroškovnih gospodarskih mehanizmih, ko je proizvodnja najmanj dovzetna za znanstveni in tehnični napredek.
Prednosti:
· Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij;
· Osvoboditev linijskih vodij od ukvarjanja s številnimi posebnimi vprašanji in razširitev njihovih zmožnosti na operativno vodenje proizvodnja;
· Ustvari se podlaga za uporabo izkušenih strokovnjakov pri posvetovalnem delu, zmanjša se potreba po splošnih specialistih.
Napake:
· Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;
· Dolgotrajen postopek odločanja;
· Pomanjkanje medsebojnega razumevanja in enotnosti delovanja med funkcionalnimi službami;
· Zmanjšana odgovornost izvajalcev za delo zaradi dejstva, da vsak izvajalec prejema navodila od več vodij;
· Podvajanje in nedoslednost navodil in ukazov, ki jih prejemajo zaposleni, saj vsak funkcionalni vodja in specializirana enota na prvo mesto postavljajo svoje zadeve.
Klasični diagram funkcionalne organizacijske strukture upravljanja je prikazan na sl. 13.
izvajalci
riž. 13. Diagram funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja je najpogostejša vrsta hierarhične strukture. Temelji na principu konstruiranja in specializacije procesa vodenja glede na funkcionalne podsisteme organizacije (proizvodnja, trženje, finance, osebje itd.). Za vsakega od njih se ustvari vertikala moči, ki prežema celotno organizacijo od vrha do dna.
Posebnosti:
· Zagotavlja takšno delitev vodstvenega dela, pri katerem so linijske vodstvene povezave pozvane k poveljevanju, funkcionalne pa k svetovanju, pomoči pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov, načrtov;
· Vodje funkcionalnih oddelkov (trženje, finance, raziskave in razvoj, kadri) formalno vplivajo na proizvodne oddelke. Praviloma nimajo pravice, da bi jim samostojno ukazovali;
· Vloga funkcionalnih služb je odvisna od obsega gospodarske dejavnosti in strukture upravljanja podjetja kot celote;
· Funkcionalne službe izvajajo vso tehnično pripravo proizvodnje, pripravljajo rešitve vprašanj, povezanih z vodenjem proizvodnega procesa.
Prednosti:
· Osvoboditev vodilnih pri reševanju številnih vprašanj, povezanih s finančnim načrtovanjem, logistiko itd.;
· Gradnja odnosov »vodja-podrejeni« po hierarhični lestvici, kjer je vsak zaposleni podrejen samo enemu vodji.
Napake:
· Vsak člen je zainteresiran za dosego svojega ozkega cilja in ne splošnega cilja podjetja;
· pomanjkanje tesnih odnosov in interakcije na horizontalni ravni med proizvodnimi oddelki;
· Prekomerno razvit vertikalni interakcijski sistem;
· Kopičenje na najvišji ravni pooblastil za reševanje poleg strateških tudi različnih operativnih nalog (kot posledica vertikalnih povezav »vodja-podrejeni«).
Diagram linearno-funkcionalne organizacijske strukture organizacije je prikazan na sl. 14.
|
 |
|
|||||
STORITVE
RAZDELITVE
riž. 14. Shema linearno-funkcionalne organizacijske strukture.
Divizijska struktura je delitev organizacije na elemente in bloke po vrsti blaga ali storitev, skupinah strank ali geografskih regijah. Podjetje dejansko deluje kot kombinacija več podpodjetij. Vsak izvaja delovni proces s svojimi viri in kadri.
Posebnosti:
· Potreba po divizijski strukturi se je pojavila v povezavi z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti in zapletom tehnoloških procesov;
· Ključne osebe pri upravljanju organizacij s to strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, ampak vodje, ki vodijo proizvodne oddelke;
· Strukturiranje organizacije v oddelke se praviloma izvaja po enem od kriterijev: po proizvedenih izdelkih (proizvodna specializacija), po usmerjenosti k strankam, po oskrbovanih regijah;
· Vodje stranskih funkcionalnih služb so odgovorni vodji proizvodne enote;
· Pomočnika vodje proizvodnega oddelka nadzirata delovanje funkcionalnih služb v vseh obratih oddelka in horizontalno usklajujeta njihovo delovanje.
Prednosti:
· Tesnejše povezovanje proizvodnje s potrošniki, pospešeno odzivanje na spremembe v zunanje okolje;
· Izboljšana koordinacija dela v oddelkih zaradi podrejenosti eni osebi;
· Pojav v oddelkih konkurenčne prednosti mala podjetja.
Napake:
· Rast hierarhije, vertikalnega upravljanja;
· Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh vodi do povečanja stroškov vzdrževanja upravljavskega aparata;
· Podvajanje dela za različne oddelke.
Klasični diagram divizijske strukture je prikazan na sl. 15. Globalna divizijska struktura je prikazana na sl. 16.
 |
A, B, C, D - izdelek, regija, potrošniška skupina
riž. 15. Klasični divizijski strukturni diagram.
a) globalna struktura izdelka: A1, B1, B1 - izdelek
A1, B2, B2 - regija
b) globalna regionalna struktura: A1, B1, B1 - regija
A2, B2, B2 - izdelek
riž. 16. Globalna divizijska struktura.
Značilnosti linearno-funkcionalne strukture upravljanja od divizijske:
| Linearno-funkcionalno | Divizijsko |
| Zagotovite, da so specializirane naloge dokončane in nadzorovane z načrti in proračuni | Decentralizirano oddelčno poslovanje s centralizirano oceno rezultatov in investicij |
| Najbolj učinkovito v stabilnem okolju | Najbolj učinkovit v spreminjajočem se okolju |
| Spodbuja učinkovito proizvodnjo standardiziranega blaga in storitev | Primerno za pogoje medsebojno povezane diverzifikacije po izdelku ali regiji |
| Zagotovite prihranke pri stroških upravljanja | Osredotočen na hitro odločanje |
| Zagotavlja specializacijo funkcij in pristojnosti | Ustvariti organizacijske pogoje za interdisciplinarni pristop |
| Osredotočen na cenovno konkurenco | Uspešno poslujte v necenovni konkurenci |
| Zasnovan za uporabo obstoječih tehnologij in uveljavljenih trgov | Usmerjen v razvoj novih trgov in novih tehnologij |
| Specializacija proizvodnje presega zmožnosti centralnega načrtovanja | Posredovanje z najvišje ravni organizacije za krepitev koordinacije oddelkov in izboljšanje učinkovitosti njihovih dejavnosti |
| Hitro reševanje problemov v pristojnosti ene funkcionalne službe | Hitro razrešite zapletene medfunkcionalne težave |
| Vertikalna integracija, ki pogosto presega polne zmogljivosti specializiranih enot | Diverzifikacija znotraj družbe ali prevzem zunanjih organizacijskih enot |
Linearna kadrovska struktura. Koncept poveljstva je bil prvič uporabljen v vojski Aleksander Veliki. Glavna ideja je bila razdeliti častnike v dve skupini: tiste, ki načrtujejo bitko, in tiste, ki vodijo vojake. Prva skupina častnikov so bili pomočniki višjih častnikov. Drugo skupino so sestavljali bojni častniki. Linijsko-štabna struktura je linearna struktura, dopolnjena s posebnimi enotami za pripravo poslovodskih odločitev. Te enote nimajo nižjih ravni upravljanja, ne odločajo. Njihova naloga je analizirati možnosti in posledice odločitev za konkretnega vodjo, ki mu je ta »štabna« enota pripeta.
Primeri takih oddelkov vključujejo računalniški biro, pravno službo in raziskovalno skupino. Osebni aparat je razdeljen v tri skupine: svetovalne, storitvene in osebne. Svetovalni aparat sestavljajo strokovnjaki s področij delovanja (pravo, tehnika, ekonomija...). Servisna naprava zagotavlja delovanje upravnika na pomožnih območjih. To je lahko skupina za podporo stikom z javnostmi, analiziranje korespondenčnih tokov, preverjanje dokumentacije ... Osebna naprava- To je vrsta servisne naprave. Vključuje tajnico, pomočnika, pomočnika ... Osebni aparat običajno nima formalnih pristojnosti, ima pa veliko moč. S filtriranjem informacij lahko zaposleni v osebnem aparatu nadzorujejo dostop do upravitelja.
Organizacija po oddelkih dokaj dobro uresničuje temeljna načela enotne poslovne politike in ima večjo sposobnost prilagajanja kot linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Vendar predelki včasih postanejo veliki in imajo slabosti zaraščenih struktur.
Struktura posameznega strateškega posla poskrbi za koncentracijo v proizvodne strukture samo linearne (proizvodne) upravljavske enote, potrebne za zagotavljanje tekočih proizvodnih dejavnosti. Vse podporne funkcije so koncentrirane v generalnih sektorjih na ravni vodstvenih struktur pod vodstvom generalnega direktorja. Takšna struktura vam omogoča organiziranje upravljanja s poudarkom na skupnih ciljih dejavnosti. Vendar pa je njegova izvedba najprimernejša za obsežno množično proizvodnjo, ki temelji na neprekinjenem proizvodnem procesu.
Matrična struktura je poskus izrabe prednosti prejšnjih dveh možnosti upravljavskih struktur (divizijske in enotne strateške dejavnosti). Za vsako vodstveno enoto sta uvedena dva vodja. Eden glede na proizvodni profil, drugi - glede na funkcionalni profil. Vsak proizvodni obrat ima celoten nabor upravljavskih enot, vendar je vsaka od njih hkrati vključena v en sam ustrezni oddelek upravljanja. Izkaže se na primer, da oskrbo zagotavljajo zaposleni v enem samem oddelku, katerega vodja je podrejen generalnemu direktorju. Upošteva se enotna metodološka usmeritev za vse zaposlene na oddelku.
Vendar pa oddelek sestavljajo skupine zaposlenih, od katerih je vsaka dodeljena enemu od proizvodnih obratov in hkrati poroča svojemu vodji, ki je podrejen generalnemu direktorju. Na podoben način so organizirane tudi druge funkcije upravljanja. Prednosti matrične strukture so fleksibilna uporaba omejenih virov, učinkovitost pri prilagajanju zunanjim razmeram, visoka stopnja vodstvene kvalifikacije. Glavna pomanjkljivost matrične strukture- njena kompleksnost. Težave nastajajo zaradi vsiljevanja vertikalnih in horizontalnih pristojnosti ter pojava teženj po anarhiji med navadnimi zaposlenimi. Vodje z dvojnim poročanjem lahko prejmejo nasprotujoča si navodila in morajo najti kompromisne rešitve. Učinkovitost matrične strukture upravljanja določata jasnost zastavljenih ciljev in njihovo razumevanje na vseh ravneh.
Programsko-ciljna struktura- to je začasna struktura podrejenosti oddelkov in posameznih zaposlenih, osredotočena na reševanje določenega problema. Ta struktura ureja časovni okvir izvajanja in sestavo aktivnosti, zastavljene cilje in sredstva. Programsko usmerjeno upravljanje podjetje uporablja, ko se pojavijo situacije, ki nimajo analogij v preteklosti in so izven tradicionalnega načina delovanja. Lahko je izrednih razmerah, razvoj novih vrst izdelkov, premagovanje krize, vstop na nove trge. Programsko usmerjen nadzor se izvaja v okviru glavnega nadzornega sistema. Hkrati je opredeljen poseben sklop dejavnosti, ki sestavljajo enoten ciljni kompleks, in zgrajena posebna začasna podrejenost oddelkov in posameznih zaposlenih.
Pri oblikovanju organizacijskih struktur upravljanja je treba upoštevati, da vsaka struktura temelji na stebrih, prikazanih na sl. 16. V teoriji organizacije obstajajo naslednje stopnje načrtovanja organizacijskih struktur (slika 17). Obstajajo zahteve za organizacijsko strukturo (slika 18) in načela za ustvarjanje učinkovite strukture upravljanja organizacije (slika 19).
riž. 16. Stebri učinkovite organizacijske strukture.
riž. 17. Faze oblikovanja organizacijskih struktur.
riž. 18. Zahteve za organizacijsko strukturo.
riž. 19. Načela oblikovanja učinkovite strukture upravljanja organizacije.
Ministrstvo za izobraževanje Ruske federacije
GOU VPO "Čuvaška država
Pedagoška univerza po imenu I.Ya. Jakovljev"
Vodstveni oddelek
Oddelek za management
TEČAJNO DELO
Disciplina: "Teorija organizacije"
na temo:
"Linearna struktura upravljanja"
Izpolnil: študent
FU, 2 leti, skupina
UP 3-09
Kačanova Julija
Znanstveni direktor
Petrova Elena Vjačeslavovna
Čeboksari 2011
vsebino
Uvod………………………………………………………… ………….…..3
1. poglavje Teoretične osnove linearne strukture upravljanja
1.1 Pojem in bistvo linearne strukture………………………………5
1.2 Značilnosti, prednosti in slabosti linearne strukture…………9
Poglavje 2 Značilnosti podjetja Makhaon LLC
2.1 Značilnosti dejavnosti podjetja…………………………….11
2.2 Značilnosti osebja Makhaon LLC………………………… ………..14
2.3 Finančne značilnosti podjetja…………………………………17
2.4 Analiza kazalnikov uspešnosti podjetja…………………….……19
2.5 Struktura upravljanja podjetja………………………………………… 22
Poglavje 3. Glavne smeri za izboljšanje strukture upravljanja v podjetju Machaon LLC
3.1 Prepoznavanje pomanjkljivosti v podjetju "Makhaon" LLC …………….…27
3.2 Razvoj nove organizacijske upravljavske strukture…………….…30
Zaključek……………………………………………………………………….37
Aplikacije……………………………………………………………..…….39
Seznam referenc………………………………………………………..... ..43
Uvod
Organizacijska struktura je logično zgrajen odnos med ravnmi upravljanja in funkcionalnimi enotami. Upravljavsko strukturo organizacije razumemo kot urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih, kar zagotavlja njihov razvoj in delovanje kot enotna celota.
V okviru strukture poteka proces upravljanja, med udeleženci katerega so razdeljene funkcije in naloge upravljanja. S tega stališča je organizacijska struktura oblika ločevanja in sodelovanja upravljavskih dejavnosti, znotraj katere poteka proces upravljanja, usmerjen v doseganje ciljev organizacije. Struktura upravljanja torej vključuje vse cilje, razporejene po različnih enotah, katerih povezave zagotavljajo koordinacijo za njihovo uresničevanje. Struktura upravljanja ima velik vpliv na vse vidike vodenja, saj je povezana s ključnimi pojmi vodenja – cilji, funkcije, proces, mehanizem delovanja, pooblastila ljudi. Zato menedžerji na vseh ravneh veliko pozornosti posvečajo načelom in metodam oblikovanja struktur, izbiri vrste ali kombinacij vrst konstrukcij, preučevanju trendov njihove gradnje in ocenjevanju njihove skladnosti s cilji in cilji, ki jih rešujejo.
Odločitev o organizacijski strukturi se sprejme na institucionalni ravni, sam proces pa imenujemo departizacija.
Elementi vodstvene strukture so:
1. Link - položaj ali delitev.
2. Povezave. Za strukturo upravljanja je značilna prisotnost povezav med njenimi elementi. Horizontalne povezave so koordinacijske narave in so praviloma enonivojske. Vertikalne povezave - povezave podrejenosti nastanejo, ko obstaja več ravni upravljanja. Vertikalne povezave so lahko linearne in funkcionalne. Linijske povezave pomenijo podrejenost linijskim vodjem, t.j. o vseh vprašanjih upravljanja. Funkcionalni se pojavijo pri podrejenosti funkcionalnemu vodji za določeno skupino problemov.
3. Ravni upravljanja. Različne funkcionalne povezave in možne načine njihova porazdelitev med oddelki in zaposlenimi določa raznolikost možnih vrst organizacijskih struktur za upravljanje proizvodnje. Vse te vrste se v glavnem spuščajo v štiri vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, divizijske in prilagodljive.
Namen te naloge je preučiti strukturo upravljanja organizacije, pa tudi ugotoviti pomanjkljivosti in načine za njihovo izboljšanje. Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge:
- preučevanje teoretičnih vidikov linearne organizacijske strukture.
- poudarite značilnosti te strukture.
- opišite podjetje
-razviti ukrepe za izboljšanje strukture upravljanja v podjetju "Makhaon" LLC
Poglavje 1. Teoretične osnove linearne strukture upravljanja
- Pojem in bistvo linearne strukture
Linearna struktura se oblikuje glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti in obsega izdelkov.
Področje uporabe:
- podjetja, ki zaposlujejo do 300-500 ljudi z visoko stopnjo tehnološke in predmetne specializacije (obdelava kovin, zagotavljanje homogenih storitev, montaža itd.);
- lokalna industrijska podjetja (proizvodnja izdelkov iz lokalnih surovin, proizvodnja potrošnih dobrin);
stabilnost zunanjega okolja.
Bistvo linearne (hierarhične) strukture upravljanja je, da lahko nadzorne vplive na objekt prenaša le ena prevladujoča oseba - vodja, ki prejema uradne informacije le od svojih neposredno podrejenih oseb in odloča o vseh vprašanjih, povezanih z delom predmet, ki ga vodi, in je za svoje delo odgovoren nadrejenemu. Z drugimi besedami, vse funkcije upravljanja in podrejenosti so koncentrirane v glavi, kar ustvarja navpično črto nadzora in neposredno pot vpliva na podrejene.
Ta vrsta organizacijske strukture upravljanja se uporablja v okviru delovanja majhnih podjetij s preprosto proizvodnjo v odsotnosti obsežnih kooperativnih povezav z dobavitelji, potrošniki, znanstvenimi in oblikovalskimi organizacijami itd. Trenutno se takšna struktura uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih območij, posameznih majhnih delavnic, pa tudi majhnih podjetij homogene in preproste tehnologije.
Linearna struktura je zgrajena na principih:
1. Hierarhija – horizontalne povezave so sistemotvorne.
2. Enotnost poveljevanja:
- vodja enote sam vodi svoje podrejene;
- je podrejen določenemu nadrejenemu vodji in je le preko njega povezan z višjim vodstvenim sistemom;
- vsak zaposleni lahko prejme nalogo od enega neposrednega vodje in samo njemu poroča o njenem izvajanju.
Oddelki imajo dokaj visoko stopnjo neodvisnosti in nimajo funkcionalne specializacije. Oblikujejo se glede na število ljudi, ki bolj ali manj ustreza normi nadzora v času. Norma nadzora je število ljudi, ki so neposredno podrejeni določenemu vodji. 1
Vodja vsakega oddelka mora biti specialist na vseh področjih dejavnosti oddelka, ki sovpadajo z usmeritvijo organizacije kot celote. Vendar pa je v zapletenih proizvodnih pogojih to praktično nemogoče, zato se linearni sistem uporablja za organizacijo enostavnega, podobnega dela, pa tudi na ravni posameznih oddelkov.
Slika 1 Shema "Linearna organizacijska struktura upravljanja"
Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega gredo vsi vodstveni ukazi po enem samem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. Govorimo o razdelitvi upraviteljev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem določenega objekta.
Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi "od zgoraj navzdol", vodja nižje ravni upravljanja pa je podrejen vodji višje ravni nad njim, je nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. se oblikuje. V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje.
Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, ne da bi mimo njihovega neposrednega nadrejenega. 2
1.2 Značilnosti, prednosti in slabosti linearne strukture
Značilnosti linearnih struktur upravljanja so:
- Jasen sistem medsebojnih povezav med funkcijami in oddelki;
Jasen sistem enotnega poveljevanja - en vodja v svojih rokah koncentrira upravljanje celotnega sklopa procesov, ki imajo skupni cilj;
Pomanjkanje povezav v strateškem načrtovanju; pri delu menedžerjev na skoraj vseh ravneh prevladujejo operativni problemi »obrata« nad strateškimi;
Veliko število "ravni upravljanja" med delavci, ki proizvajajo izdelke, in odločevalcem;
Jasno izražena odgovornost;
Hiter odziv vodilnih oddelkov na neposredna navodila nadrejenih;
Nagnjenost k birokraciji in prelaganju odgovornosti pri reševanju problemov, ki zahtevajo sodelovanje več oddelkov;
Merila za učinkovitost in kakovost dela oddelkov in organizacije kot celote so različna;
Preobremenjenost najvišjih menedžerjev;
Povečana odvisnost uspešnosti organizacije od kvalifikacij, osebnih in poslovne lastnosti višji menedžerji;
Pomanjkljivosti te vrste konstrukcije so nepovezanost vodoravnih povezav in možnost pretirane togosti. V sodobnih proizvodnih razmerah zahtevajo visoko stopnjo vodstva univerzalno usposabljanje, kar posledično omejuje obseg oddelka, ki ga vodi, in sposobnost vodje, da ga učinkovito upravlja. To pomeni, da ta struktura postavlja visoke zahteve glede kvalifikacij vodij in njihove usposobljenosti v vseh zadevah proizvodnje in upravljanja podrejenih.
Poleg tega velika preobremenjenost z informacijami, množica stikov s podrejenimi, nadrejenimi in sorodnimi organizacijami vodi v dejstvo, da večino časa vodja porabi za reševanje operativnih problemov, obetavnim vprašanjem pa se ne posveča dovolj pozornosti. Med zaposlenimi na nižjih vodstvenih ravneh je omejena iniciativa. Slabosti so tudi premajhna fleksibilnost strukture in premajhna prilagodljivost nadaljnji rasti in razvoju podjetja.
Torej, če povzamem zgoraj:
Prednosti linearne strukture:
1) enotnost in jasnost upravljanja;
2) doslednost dejanj in izvršb;
3) jasen sistem povezav med vodji in podrejenimi;
4) hiter odziv na navodila od zgoraj;
5) osebna odgovornost za rezultate dejanj enote.
Slabosti linearne strukture:
1) visoke zahteve za usposobljenost vodje;
2) preobremenjenost višjih vodij;
3) predpostavke za zlorabo položaja;
4) pomanjkanje horizontalnih povezav med oddelki;
2.1 Značilnosti dejavnosti podjetja
Tovarna slaščic "Makhaon" je eden največjih proizvajalcev slaščic v Privolzhskem. Zvezno okrožje RF. Podjetje Machaon slovi kot stabilna, solventna tovarna. Blagovna znamka "Makhaon" je splošno znana zunaj republike. Tovarna zaseda 1. mesto v Rusiji v geografiji dobave. Podjetje je diplomant vse-ruskega natečaja "100 najboljših izdelkov Rusije" od leta 1998 do 2005. Podjetje zagotavlja 15 odstotkov potreb trga regije Volga po tortah in pecivu. Izvirni dizajn, barvita embalaža, raznolikost in visoka kakovost izdelkov Swallowtail ustrezajo najvišjim evropskim standardom. Program dejavnosti podjetja Machaona je zagotoviti maksimalno zadovoljevanje potreb prebivalstva po kakovostnih pekovskih in slaščičarskih izdelkih.
Podjetje ima konkurente, kot so: LLC "PKF "LYUBINVEST", Omska regija, LLC "NEVSKY CONDITER" Penzenska regija, LLC "FACTORY CONFECTIONERE "KONFAEL" Moskovska regija, LLC "NEW PRODUCT" Rostovska regija, LLC "TRADE HOUSE "PRIBALTIC CONDITER " ", Kaliningrajska regija.
Podjetje Machaon je bilo ustanovljeno na podlagi pekarne Yoshkar-Ola št. 4, ki je začela obratovati leta 1985. Pekarna št. 4 je bila del pekarne Yoshkar-Olinsky in ni veljala za ločeno podjetje. Tovarna je imela 2 proizvodna oddelka: slaščičarno in pekarno.
V slaščičarni so izdelovali 3 vrste tort: torte Polyanka, Ilmensky in Polyot, v pekarni pa 6 vrst pekovskih izdelkov. Podjetje je bilo nerentabilno.
Leta 1990 je bil Yoshkar-Olinsky na podlagi odredbe Ministrstva za pekarske izdelke RSFSR št. 249 "O reorganizaciji in preimenovanju nekaterih podjetij združenja Marikhlebprom" razdeljen.
pekarna v 4 samostojna podjetja. Tako je bila Yoshkar-Ola pekarna št. 4 ločena v neodvisno strukturo.
V tej obliki je obrat obstajal do leta 1992. Od vstopa v tržno gospodarstvo, povezano z liberalizacijo cen, pa se je tovarna znašla v težkem finančnem položaju.
Osnovna sredstva - velika neučinkovito uporabljena območja, znatni stroški toplote in električne energije, veliko število zaposlenih, majhen asortiman, nepomemben obseg izdelkov - vse to je pripeljalo do dejstva, da so se stroški proizvodnje izkazali za veliko višje od tistega. tekmovalcev. Leta 1992 se je obseg proizvodnje pekovskih izdelkov zmanjšal za 70%, slaščic - za 50%, proizvodnja je postala nerentabilna.
V teh razmerah so bile izvedene volitve direktorja v kolektivu družbe. To je postal Aleksej Vitalijevič Stepanov, ki je bil do takrat vodja oddelka za dobavo in še danes vodi podjetje.
Novo vodstvo se je odločilo, da se osredotoči na proizvodnjo slaščic: poveča obseg, izboljša dizajn, naredi originalno embalažo, razvije blagovno znamko. Poleg tega so se odločili zmanjšati nabor pekovskih izdelkov, doseči večjo kakovost, prizadevati si za znižanje stroškov in oblikovati vodstveno ekipo, ki bo te težave reševala.
V 3 letih so bile te težave rešene: vodstvena služba se je spremenila za 97%, podjetje je bilo prestrukturirano, ustanovljeni so bili marketinški, finančni, kadrovski in transportni oddelek. Blagovna znamka Lastov rep je bila razvita in registrirana leta 1993, nastal je moto podjetja Lastov rep je praznik v vašem domu, rdeča pa je postala korporativna barva podjetja. V času obstoja podjetja se je proizvodnja pekarstva povečala za 3-krat, proizvodnja slaščic za 4-krat, produktivnost dela za 2,5-krat, število zaposlenih pa za 25 %.
Leta 1996 se je Yoshkar-Olinsky Pekarna št. 4 preimenovala v državno podjetje "Firma Machaon", od 1. februarja 2001 pa v LLC "Makhaon".
Trenutno blagovna znamka deluje za podjetje, poznana je v 450 najboljših trgovinah v številnih regijah Rusije, kot so Tatarstan, Čuvašija, Nižni Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moskva. Leta 2004 je bilo približno 7 milijonov kupcev izdelkov Makhaon LLC.
Za uspešno promocijo in delo na prodajnih trgih, kjer ima družba 15%, ima Machaon široko mrežo trgovcev v 12 regijah Rusije.
Uspešno je potekalo dolgoletno sodelovanje med Machaon LLC in izraelskim podjetjem INTERGATA LTD, ki je rezultiralo v nastanku bonbonov Soufflé in Chocolate.
Danes je LLC "Makhaon":
- visoko donosna proizvodnja slaščic in
- pekovski izdelki,
- vodilni v proizvodnji tortnih izdelkov,
zanesljiv partner,
visoko usposobljena ekipa enako mislečih ljudi.
Leta 2000 se je Machaon LLC pridružil mednarodnemu združenju za avtomatsko identifikacijo "UNISKAN".
2.2Značilnosti osebja družbe Makhaon LLC
Danes je skupno število zaposlenih v Machaon LLC približno 500 ljudi. Med njimi so delavci v proizvodni in neproizvodni sferi, delavci v trgovini, marketinških oddelkih, strokovnjaki, administrativno in strežno osebje.
Vsi delavci v slaščičarni imajo posebno izobrazbo. ? Nekateri od vseh delavcev v slaščičarni imajo visoke stopnje - 6 in 5, takšne kvalifikacije kažejo na visoko usposobljenost strokovnjakov; ? - slaščičarji 4. kategorije in? - slaščičarji 3 in 2 kategorije. Število je 25 % skupno število delo v podjetju.
Delavci pekarne imajo večinoma posebno izobrazbo, poleg tega pa v trgovini delajo nekdanji delavci industrijskih podjetij. Število je 27% celotnega števila zaposlenih v podjetju.
Prodajalci trgovin z blagovno znamko Machaon imajo višjo izobrazbo, ki je ključna za zagotavljanje kulturnih storitev strankam; prodajalci stacionarnih kioskov, ki prodajajo pekovske izdelke podjetja, imajo izkušnje s trgovino. Število zaposlenih v trgovski verigi Mahaon je 20 % vseh zaposlenih.
Delavci energetsko-strojnega oddelka, ekspedicija slaščičarne in pekarne, varnostni oddelek in drugi uspešno delajo v korist skupnega cilja.
Strokovnjaki, ki delajo v podjetju, imajo višjo izobrazbo po svoji specialnosti, so opravili tečaje izpopolnjevanja in so računalniško pismeni.
Administrativni delavci imajo visokošolsko izobrazbo, od tega 50 % drugo visokošolsko izobrazbo in vsaj 3 leta izkušenj na vodstvenih položajih.
Najvišji menedžerji podjetja so diplomirali na Višji šoli za mednarodno poslovanje Akademije za nacionalno gospodarstvo pri vladi Ruske federacije. Opaziti je treba težnjo k povečanju števila zaposlenih v podjetju in njihove produktivnosti dela.
Delovni viri igrajo ključno vlogo v proizvodnem procesu. Brez kvalitete delovna sredstva normalna gospodarska dejavnost podjetja ni mogoča.
Podjetje ima visoko usposobljene zaposlene. Zaposlovanje novih delavcev poteka pogodbeno, to pomeni, da se z delavcem sklene pogodba o zaposlitvi, v kateri se določijo pogoji dela in plačilo.
Racionalna uporaba delovnih virov, pri vseh drugih pogojih, omogoča doseganje največje količine proizvedene proizvodnje, prispeva k rasti produktivnosti dela, učinkovitosti in donosnosti proizvodnje.
Razmislimo o sestavi, velikosti in strukturi delovnih virov.
| Spojina |
leta | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| število, osebe | % | število, osebe | % | število, osebe | % | število, osebe | % | |
| delavci | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Zaposleni | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specialisti | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Skupaj, od tega: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Neindustrijsko osebje | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Industrijsko osebje | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabela 1 - Sestava, velikost in struktura delovnih virov
Iz tabele 1 je razvidno, da se število delovnih virov spreminja. V primerjavi z letom 2002 se je v letu 2005 število povečalo za 236 ljudi, kar je posledica velike fluktuacije zaposlenih, tj. večje število delavcev za določen čas in sklepanje pogodb o zaposlitvi za določen čas. Skupno število zaposlenih v podjetju v letu 2005 je bilo 681 ljudi, od tega 119 ljudi vodij in strokovnjakov, 78 ljudi je imelo višjo izobrazbo, 38 ljudi je imelo srednjo poklicno izobrazbo.
V letu 2005 je bilo zaposlenih 214 ljudi, odpuščenih pa 165 ljudi. Fluktuacija zaposlenih je 26,8-odstotna. Glavni del delovne sile v podjetju so delavci (več kot 80%), 18% pa strokovnjaki. Majhen delež zavzemajo vodje in zaposleni (manj kot 1%).
Na splošno se je v 4 letih skupno število delovnih virov povečalo za 236 ljudi. Število zaposlenih v industriji se je povečalo za 223 oseb, v neindustrijskih dejavnostih pa za 13 oseb.
Med nalogami, ki jih rešuje kadrovska služba, zavzema posebno mesto selekcija in razporeditev osebja. Pred kratkim je Machaon LLC uvedel prakso zaposlovanja strokovnjakov na konkurenčni osnovi, kar omogoča zaposlovanje bolj kvalificiranih in kompetentnih delavcev, tako menedžerjev kot delavcev.
2.3 Finančne značilnosti podjetja
Dobiček je dohodek podjetja, izražen v denarni obliki na vloženi kapital, ki označuje njegovo plačilo za opravljanje dejavnosti, ki predstavlja razliko med celotnim dohodkom in skupnimi stroški v procesu opravljanja te dejavnosti. Dobiček ni le splošen kazalnik stroškov, ki označuje rezultate finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja, ampak tudi pravi vir denarnih prihrankov. Ustvarja določene garancije za nadaljnji obstoj podjetja, saj kopičenje dobička pomaga premagati posledice tveganja, povezanega s prodajo blaga na trgu. 3
Strukturo prihodkov in rezultatov (dobička) podjetja lahko analiziramo na podlagi podatkov iz izkaza poslovnega izida. Namen analize je ugotoviti delež posameznih sestavin bilančnega dobička pri njegovem nastanku. Za celovito oceno finančnih rezultatov podjetja je v tabeli 2 naveden sistem kazalnikov.
Iz tabele 13 je razvidno, da je bilančni dobiček v letu 2005 znašal 58.480 tisoč rubljev, kar je 25.277 tisoč rubljev. več kot knjigovodski dobiček v letu 2004
| Osnovni indikatorji | leto | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Prihodki od prodaje brez DDV, tisoč rubljev | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Proizvodni stroški prodanih izdelkov, tisoč rubljev | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Dobiček od prodaje, tisoč rubljev | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Rezultati druge prodaje, tisoč rubljev | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Prihodki iz neoperativnih dejavnosti, tisoč rubljev | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilančni dobiček, tisoč rubljev | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Znesek dohodnine, tisoč rubljev | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Čisti dobiček, tisoč rubljev | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Prihodki od prodaje proizvodov in storitev so se v letu 2004 v primerjavi z letom 2003 povečali za 4,2 %, stroški proizvodnje in prodaje proizvodov so se znižali za 2,5 %, izgube iz poslovnih in neposlovnih odhodkov so se zmanjšale za 2-krat, posledično v letu 2004, bilančni dobiček je znašal 33.203 tisoč rubljev.
V letu 2002 je bil dosežen najmanjši dobiček od prodaje in bilančni dobiček.
Vsako leto ima družba izgubo iz drugih prodaj. V letu 2004 se je izguba v primerjavi z letom 2003 povečala za 21,7 %. V letih 2002 in 2003 je družba ustvarila izgubo iz neposlovnega poslovanja zaradi odpisa slabih terjatev. Zaradi povečanja bilančnega dobička se je v letu 2004 znesek davka od dohodka v primerjavi z letom 2003 povečal za 3-krat. Čisti dobiček je znašal 24.902 tisoč rubljev, kar je 3-krat več kot čisti dobiček za leto 2003.
V letu 2005 smo opazili povečanje obsega prodaje podjetja za 44% v primerjavi z letom 2004, zaradi česar se je dobiček od prodaje izdelkov povečal za 28.373 tisoč rubljev. ali za 62,7 %. V letu 2005 je bilo ugotovljeno tudi povečanje bilančnega dobička podjetja za 76,2% na raven 58.450 tisoč rubljev, čisti dobiček pa za 76,1% v primerjavi z letom 2004.
V letu 2004 je bilo za financiranje kapitalskih naložb porabljenih 9.565 tisoč rubljev. Viri - amortizacija osnovnih sredstev v višini 3990 tisoč rubljev. in dobiček v višini 5575 tisoč rubljev. Stroji, oprema in druga osnovna sredstva so bila kupljena v vrednosti 8.686 tisoč rubljev.
2.4 Analiza kazalnikov uspešnosti podjetja
| št. | glavni kazalniki analitična finančna vrednost | lansko leto | leto poročanja | spremembe | ||||
| 1 | hitro razmerje | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | koeficient tanke likvidnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | količnik likvidnosti za mobilizacijo sredstev | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | količnik skupne likvidnosti | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | količnik solventnosti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Izračuni za preteklo leto
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Izračuni za leto poročanja
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Družba je kreditojemalec I. kategorije, saj je bonitetna številka za preteklo in leto poročanja 2,913 oziroma 3,846, tj. so vključeni v razpon od 0 do 6. Podjetje ima možnost odpreti kreditno linijo. Skupni najvišji znesek posojila se lahko poveča z odlogom plačila v višini skrbniškega posojila brez zaračunavanja znižane obrestne mere. Podjetje je primarni vlagatelj in ima fiksni dohodek.
Diagnostika finančne stabilnosti podjetja
| št. |
Osnovni indikatorji analitično finančna vrednost |
Začetek leta |
Konec leta |
spremembe |
| 1 | Razmerje pokritosti sredstev | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Razmerje agilnosti lastniškega kapitala | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Koeficient samofinanciranja | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Koeficient avtonomije | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Koeficient finančne aktivnosti | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Koeficient predčasnega izposojanja | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Koeficient finančne stabilnosti | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finančna stabilnost | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Vrsta finančne stabilnosti podjetja: krizno finančno stanje. Ker je PR=14,55 konec leta. Podjetje je tik pred stečajem. Dobička je malo ali nič. Podjetje je nedonosno.
2.5 Struktura upravljanja v podjetju "Makhaon" LLC
Pri analizi in načrtovanju organizacij je treba upoštevati razmerja med njihovimi elementi, strukturo, pa tudi mehanizem interakcije teh elementov v okviru določenih ciljev in dane strukture organizacije. Organizacijska struktura in organizacijski mehanizem v vsej raznolikosti svojih manifestacij tvorita organizacijske oblike upravljanja.
Nato bomo razmislili o organizaciji upravljanja v podjetju "Makhaon" LLC.
Vzpostavitev racionalne proizvodne strukture podjetja je zelo pomembna za gospodarsko upravljanje. Organizacijska struktura proizvodnje Machaon LLC je predstavljena na sl. 2.
Organizacijska struktura upravljanja podjetja odraža sestavo in podrejenost linearnih in funkcionalnih upravljavskih enot, v družbi Machaon LLC ima vodstvena struktura linearno-funkcionalno obliko (slika 3). Pri tej organizacijski strukturi podjetja (linearno-funkcionalni) linijskemu vodji, ki je neposredno podrejen direktorju, pri oblikovanju določenih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov in načrtov pomaga poseben upravljalni aparat, ki ga sestavljajo funkcionalni oddelki ( oddelki, skupine). Takšne enote izvajajo svoje odločitve bodisi prek najvišjega vodje bodisi jih neposredno posredujejo specializiranim službam ali posameznim izvajalcem na nižji ravni. Funkcionalni oddelki nimajo pravice samostojno dajati naročil proizvodnim oddelkom.
Vodenje podjetja izvaja direktor na podlagi enotnega poveljevanja. Struktura upravljanja ima linearno-funkcionalno obliko. Direktorju so podrejeni vsi podrejeni vodje. Ustvarjena je enotna vertikalna linija vodenja in neposredna pot aktivnega vpliva na podrejene. Prednost te krmilne strukture je enostavnost, zanesljivost in stroškovna učinkovitost. Vodja mora v tem primeru pokrivati vse vidike dejavnosti podjetja.
Funkcionalni oddelki izvajajo vso tehnično pripravo proizvodnje, pripravljajo možnosti za reševanje vprašanj, povezanih z vodenjem proizvodnih procesov, razbremenijo linijske vodje načrtovanja finančnih izračunov, logistike proizvodnje in drugih vprašanj.
LLC "Makhaon"
Pekarna
Trgovina z jagnjetino
Trgovina z medenjaki
Trgovina s sladkorjem
Slaščičarna
Trgovina s slaščicami
Mehanizirana pekarna št. 1
Mehanizirana pekarna št. 2
Mehanizirana pekarna št. 3
Slika 2 Organizacijska struktura proizvodnje Machaon LLC
Generalni direktor LLC "Makhaon"
Glavni inženir
Glavni ekonomist
Namestnik direktorja za kadre in prodajo
itd.................
