Struktura produkcji i specjalizacja przedsiębiorstwa. Istnieją dwa rodzaje struktur produkcyjnych. Struktura produkcji na przykładzie przedsiębiorstwa remontowego

Struktura produkcji przedsiębiorstwa- są to wszystkie jednostki produkcyjne w agregacie (usługi, warsztaty), a także rodzaje relacji między tymi elementami. Wpływa na to rodzaj i asortyment wytwarzanych części, rodzaj i formy specjalizacji produkcji oraz cechy procesów technologicznych.

Jednocześnie to właśnie procesy technologiczne są najważniejszym parametrem, od którego zależy cała struktura produkcyjna organizacji przedsiębiorstwa.

Strukturę działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa determinuje szereg czynników, które są uważane za ważne wskaźniki ekonomiczne. Mówimy w szczególności o jakości wytwarzanych dóbr, wzroście wydajności pracy, wielkości kosztów produkcji, efektywności dystrybucji i wykorzystania zasobów.

Firma produkcyjna pełni kluczowe funkcje:

• dba o logistykę procesu produkcyjnego;
• organizuje aktywność pracowniczą pracowników w firmie i zarządza nią;
• wytwarza produkty do użytku przemysłowego i osobistego;
• jest zgodny z obowiązującymi normami, przepisami stanowymi, regulacjami;
• sprzedaje i dostarcza towary konsumentowi;
• Obsługuje produkty w okresie posprzedażowym;
• dba o wszechstronny rozwój i wzrost wolumenów produkcji;
• płaci podatki, dokonuje obowiązkowych i dobrowolnych wpłat oraz składek do budżetu i innych władz finansowych

Sama organizacja produkcyjna decyduje o sposobie dystrybucji i wykorzystania wyprodukowanych towarów, otrzymanego zysku, pozostałego po odliczeniu podatków i innych obowiązkowych płatności.

Dość często we współczesnym świecie pojawiają się nowe firmy, a istniejące rozwijają się. Na procesy te duży wpływ mają następujące czynniki:

• najważniejszym parametrem jest niezaspokojony popyt na towary, roboty i usługi; jeśli produkty wyprodukowane przez przedsiębiorcę okażą się nieodebrane, konsument nie będzie chciał ich kupować, a koszty proces produkcji nie spłacać, firma może zbankrutować;
• zasoby, których potrzebuje firma, aby wypuścić produkt, to przede wszystkim dostępność bazy produkcyjnej i surowców;
• odpowiedni stopień rozwoju środków naukowo-technicznych w danej gałęzi produkcji.

Organizacje produkcyjne wraz ze swoimi zespołami są głównymi ogniwami tworzenia łańcucha kompleksów sektorowych i terytorialnych, tworzenia departamentów i ministerstw. W narodowym kompleksie gospodarczym głównymi elementami są firmy produkcyjne.

Zgodnie z prawem Federacji Rosyjskiej przedsiębiorstwo działające w sektorze wytwórczym ponosi pełną odpowiedzialność za swoją działalność i wszystkie procesy w niej zachodzące. Działalność organizacji nie powinna zakłócać normalnego funkcjonowania innych firm, niekorzystnie wpływać na warunki życia osób mieszkających w pobliskich obszarach.

Należy pamiętać, że władze państwowe nie mają prawa ingerować w realizację funkcji administracyjnych i ekonomicznych spółki. Władze państwowe mogą jedynie kontrolować, jak legalnie prowadzi działalność firma, oferować różne rozwiązania i wymagać od kierownictwa przestrzegania obowiązujących przepisów prawa.

Struktura produkcji przedsiębiorstwa jest inna. Jednak wszystkie firmy produkcyjne w rzeczywistości wykonują tę samą pracę - produkują i sprzedają towary.

Struktura system produkcyjny Przedsiębiorstwo do normalnego funkcjonowania powinno składać się z:

• organy sprawujące kontrolę;
• działy funkcjonalne, laboratoria, inne usługi nieprodukcyjne;
• warsztaty głównej produkcji;
• magazyny pomocnicze i usługowe oraz warsztaty;
• inne organizacje (społeczne, pomocnicze).

Kierunek pracy, dziedzina działalności i wielkość produkcji w firmie określa skład, profil technologiczny, skala warsztatów, działów, warsztatów, w których realizowany jest proces produkcyjny.

W trakcie produkcji produkty przechodzą przez kilka etapów. Każdy etap jest technologicznie jednorodną pracą i to one są podstawą podziału produkcji na różne procesy. Za każdy z procesów odpowiadają specjaliści o różnych profilach i kwalifikacjach.

Dlaczego firma jest skazana na porażkę, jeśli nie ma misji

Misja jest tym skuteczniejsza, im ściślej związana jest z rodzajem działalności firmy. Na przykład misja Google na wczesnych etapach jego rozwoju brzmiała tak: „Organizacja informacji na świecie, zapewnienie powszechnego dostępu do niej i prawa do korzystania z niej”. Firma rozwiązywała właśnie ten problem, więc ta misja była dla niej pewną wskazówką.

Dowiedz się, jak wybrać odpowiednią misję strategiczną dla swojej firmy z artykułu CEO e-zine.

Skład struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa

Każdy lider jest zainteresowany udaną produkcją i strukturą produkcyjną przedsiębiorstwa. Struktury organizacyjne i produkcyjne przedsiębiorstwa muszą być budowane racjonalnie. Od tego zależy również jakość jego pracy.

Bardzo ważna jest tutaj racjonalna konstrukcja procesu produkcyjnego. Można to osiągnąć, identyfikując najbardziej efektywną strukturę produkcji, nie zapominając o charakterystyce firmy.

Jaka jest charakterystyka struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa? Struktura firmy to uporządkowane i wzajemnie powiązane elementy w agregacie. Relacje między nimi są stabilne, zapewniając funkcjonowanie i rozwój komponentów jako jednej struktury.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa obejmuje główne elementy w postaci warsztatów, sekcji i miejsc pracy.

Rodzaje produkcji wyróżnia sposób organizacji procesu produkcyjnego. W tym miejscu można wymienić następujące działy produkcji:

• zasadniczo;
• pomocniczy;
• porcja.

Warsztat jest kluczową jednostką produkcyjną, wyodrębnioną administracyjnie, specjalizującą się w produkcji określonych podzespołów, części lub wykonującą prace o tym samym przeznaczeniu lub technicznie jednorodne.

W warsztatach zawsze jest kilka sekcji. Takie witryny to oferty pracy pogrupowane według określonego atrybutu.

Warsztaty podzielone są na pododdziały produkcji pomocniczej i głównej. Sklepy pomocnicze mają na celu zapewnienie warunków do normalnej pracy głównych. Jeśli chodzi o główne, tam produkty są przekształcane w towary gotowe do sprzedaży.

Znajdują się tu również punkty serwisowe, które zapewniają ww. pojazdy (główne i pomocnicze), magazyny oraz wsparcie techniczne.

Oznacza to, że struktura produkcyjna przedsiębiorstwa składa się z jednostek głównych, pomocniczych, usługowych i zakładów produkcyjnych.

Istnieją 2 grupy sklepy produkcyjne(warsztaty, strony).

1. Warsztaty produkcji głównej, gdzie produkty są wytwarzane bezpośrednio na sprzedaż. Tworzenie głównych działów odbywa się zgodnie z profilem firmy. Na proces powstawania mają również wpływ określone rodzaje towarów, skala oraz technologie produkcji.

Głównymi zadaniami warsztatów głównych są: produkcja wyrobów w ściśle określonych terminach, redukcja kosztów produkcji, poprawa jakości wyrobów, poszukiwanie i stosowanie rozwiązań umożliwiających szybką restrukturyzację procesu produkcyjnego w związku ze zmieniającą się sytuacją rynkową i potrzeby klienta. Rozwiązanie wszystkich tych problemów ułatwia racjonalna specjalizacja i lokalizacja warsztatów, ich współpraca oraz zapewnienie proporcjonalności procesu produkcyjnego od pierwszej do ostatniej operacji.

Specjalizacją warsztatu może być:

• temat (w oddzielnych warsztatach koncentruje się główna część lub cały proces produkcyjny do tworzenia niektórych rodzajów gotowych produktów);
• wyszczególnione (według jednostek) (każda jednostka produkcyjna ma przypisane wydanie poszczególnych komponentów);
• technologiczny (etap) (każdy warsztat odpowiada za określony etap produkcji);
• terytorialny (pododdziały oddalone od siebie wykonują tę samą pracę).

Głównymi warsztatami mogą być:

• nabywanie;
• przetwarzanie;
• montaż.

Do zadań warsztatu detalicznego należy wstępne kształtowanie wyrobów (z takich wydziałów składa się m.in.

Zakłady przetwórcze wykonują obróbkę mechaniczną, termiczną, chemiczno-termiczną, galwaniczną części, spawają je, lakierują itp.

Do zadań montowni należy montaż, regulacja, regulacja, testowanie elementów, z których następnie montowany jest gotowy produkt.

2. Warsztaty pomocnicze i serwisowe, którego głównym zadaniem jest obsługa procesów produkcyjnych i rozwiązywanie różnych problemów bezpośrednio w firmie.

Głównym zadaniem warsztatów pomocniczych jest stworzenie warunków do ciągłego procesu pracy w produkcji głównej.

Pomocnicze - są to warsztaty i zakłady produkcyjne, które:

• wytwarzać, naprawiać, dostosowywać urządzenia, osprzęt, inwentaryzować;
• kontrolować działanie i naprawę sprzętu, monitorować mechanizmy, konstrukcje, budynki;
• zapewnienie dostaw ciepła i energii elektrycznej, nadzór i naprawy urządzeń elektrycznych i sieci ciepłowniczych;
• transport surowców, materiałów, wykrojów, wyrobów gotowych w obrębie przedsiębiorstwa i poza nim;
• przechowywać produkty (magazyny).

Struktura działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa służy jako podstawa do opracowania planu generalnego, czyli lokalizacji produkcji usług i oddziałów, komunikacji i tras w zakładzie. Należy pamiętać, że bardzo ważne jest zapewnienie bezpośredniego przepływu przepływów materiałów. Lokalizacja warsztatów powinna odpowiadać etapom produkcji.

Typy struktury produkcji przedsiębiorstwa

Jeżeli firma działa w sektorze przemysłowym, struktura produkcji może być:

• temat;
• techniczny;
• mieszany (przedmiotowo-technologiczny).

W przedsiębiorstwie o strukturze podmiotowej budowane są nowe warsztaty główne i ich sekcje według następującej zasady: każdy dział odpowiada za wyprodukowanie określonej części lub określonej grupy części zamiennych.

Z reguły zakłady montażu i montażu mechanicznego fabryk, które wytwarzają produkty w dużych ilościach lub produkty w dużych partiach, wolą korzystać z przedmiotowej struktury.

Przykładem takiej struktury w przedsiębiorstwie produkującym samochody są sklepy produkujące podwozia, silniki, skrzynie biegów, nadwozia; przy zakładzie budowy obrabiarek - warsztaty produkujące wrzeciona, wały, elementy karoserii, łoża.

Jeżeli mówimy o firmie produkującej obuwie, jako przykład działu, w którym obowiązuje struktura przedmiotowa działalności produkcyjnej, można podać sklepy obuwnicze ściągane itp.

Struktura przedmiotowa ma wiele poważnych zalet. Główne zalety to ograniczenie formy komunikacji między działami produkcyjnymi, ograniczenie sposobów przemieszczania komponentów, uproszczenie i obniżenie kosztów transportu międzyzakładowego i sklepowego, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego oraz zwiększenie odpowiedzialności specjalistów za jakość pracy.

W ramach struktury przedmiotowej warsztaty wyposażane są w niezbędny sprzęt w trakcie procesu technologicznego, a przy wytwarzaniu wyrobów wykorzystują obrabiarki, matryce, narzędzia, urządzenia o dużej wydajności. Dzięki wszystkim wymienionym powyżej środkom przedsiębiorstwo zwiększa wielkość produkcji, a koszt produkowanych części spada.

Struktura technologiczna produkcji przedsiębiorstwa implikuje wyraźny podział ze względu na technologię. Tak więc zakład o takiej strukturze posiada odlewnię, mechanikę, montażownię, kuźnię i tłocznię – czyli wszystkie wydziały są od siebie odizolowane technologicznie. Dzięki stworzeniu takiej struktury znacznie łatwiej jest zarządzać placówką lub warsztatem, a także rozmieścić specjalistów, przeorganizować produkcję z jednego asortymentu do drugiego.

Struktura technologiczna produkcji przedsiębiorstwa ma również wady. W ten sposób mogą istnieć przeciwne trasy przemieszczania komponentów, powiązania produkcyjne między warsztatami stają się bardziej skomplikowane, a wydatki na wymianę sprzętu rosną.

Ponadto przy takiej konstrukcji raczej problematyczne jest stosowanie wysokowydajnych specjalnych maszyn, narzędzi i osprzętu. Z tego powodu wydajność pracy rośnie w niskim tempie, a koszt produktów maleje.

Struktura mieszana (przedmiotowo-technologiczna) implikuje obecność w jednym przedsiębiorstwie głównych działów, których zasada organizacji jest zarówno przedmiotowa, jak i technologiczna.

Na przykład struktura zaopatrzenia warsztatów (kuźnia, odlewnia, tłoczenie) jest zwykle technologiczna, mechaniczno-montażowa – przedmiotowa.

Z reguły firmy o strukturze mieszanej działają w przemyśle maszynowym, lekkim (firmy meblarskie, obuwnicze, odzieżowe) i kilku innych. Produkcja zbudowana według tej zasady ma szereg zalet. Transport wewnątrz warsztatów odbywa się rzadziej, czas trwania cyklu produkcyjnego do produkcji produktów jest skrócony, wydajność pracy wzrasta, a koszt części maleje.

Bardzo ważne jest, w jakiej kolejności przedsiębiorstwo wykonuje działania w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Od tego zależy cała jego działalność. Tutaj konieczne jest uwzględnienie szeregów czasowych, czyli czasowych wartości odwołania się przedsiębiorstwa do źródeł jego działalności oraz wskaźników, na podstawie których można ocenić miejsce organizacji w otoczeniu rynkowym. Aby lepiej zrozumieć, jak sprawy mają się dzisiaj, należy porównać wyniki przedsiębiorstwa z wynikami podobnych firm, które z powodzeniem działają w tej chwili. Konieczne jest również ustalenie, jaka jest struktura działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Od tego zależy kolejność działalności gospodarczej organizacji.

Gospodarka przedsiębiorstwa powinna być kształtowana jako ekonomia poszczególnych złożonych elementów, jeśli rozpatrzymy ten proces ze strukturalnego punktu widzenia. To, jak proporcjonalnie ogniwa powinny być ze sobą powiązane, zależy od stosunku zdolności produkcyjnych warsztatów i sekcji połączonych w celu wytworzenia produktu końcowego.

Mieszana (przedmiotowo-technologiczna) struktura działalności produkcyjnej jest coraz częściej stosowana w przedsiębiorstwach, co pozwala na oszczędzanie żywej i zmaterializowanej siły roboczej, wszechstronne wykorzystanie materiałów i surowców oraz najbardziej efektywną dystrybucję zasobów finansowych.

Przy strukturalnej i technologicznej jednorodności wyrobów pojawiają się sprzyjające przesłanki do pogłębiania specjalizacji przedsiębiorstwa, a także do zautomatyzowanej i in-line produkcji wyrobów.

Ważną rolę w strukturze przedsiębiorstwa odgrywają zapasy, które zapewniają proces produkcyjny. Dzięki nim organizacja funkcjonuje. Oznacza to, że jeśli podczas produkcji zostanie wykryty niedobór niektórych materiałów lub surowców, zapasy produkcyjne kompensują niedobór. Przyczynia się to do powstania zamkniętego cyklu produkcyjnego.

Podstawowym ogniwem w organizacji procesu produkcyjnego jest Miejsce pracy. Jest to integralna i kluczowa, nierozłączna część procesu produkcyjnego, którą obsługuje jeden lub więcej pracowników.

O wskaźnikach efektywności firmy decyduje w dużej mierze sposób organizacji i rozmieszczenia stanowisk pracy w działach, zasadność ich liczby i specjalizacji oraz koordynacja interakcji.

Struktura procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie

Kiedy specjaliści w produkcji są rozdzielani na swoje stanowiska, z reguły powstają grupy, usługi lub zespoły. Tworzenie brygad odbywa się w celu rozwiązywania problemów związanych ze wspólnymi działaniami.

W skład zespołu mogą wchodzić pracownicy o różnych kwalifikacjach, różnych obszarach zawodowych i umiejętnościach. Skład, a także forma organizacyjna zespołu, który może być złożony lub wyspecjalizowany, determinowana jest charakterem, złożonością i charakterystyką procesu produkcyjnego, a także złożonością pracy.

Grupy, ogniwa, brygady tworzą sektory i sekcje, a te z kolei łączą się w wydziały, warsztaty i laboratoria. Ostatnie trzy elementy tworzą strukturę organizacji.

Miejsce pracy w przedsiębiorstwie jest zorganizowane z uwzględnieniem specyfiki procesu produkcyjnego i rodzaju wykonywanej pracy. Miejsce pracy specjalisty musi być w pełni zgodne z normami ergonomicznymi i technicznymi. Oto wszystko, czego potrzebuje pracownik, czego potrzebuje w trakcie pracy. Specjalista spędza tam większość swojego czasu pracy.

Cykl produkcyjny nazywany jest okresem kalendarzowym, w którym surowce, wykroje lub inne detale przechodzą przez wszystkie etapy produkcji lub pewien jej etap, stając się produktem gotowym. Cykl produkcyjny wyrażany jest w dniach kalendarzowych lub godzinach (jeśli mówimy o niskiej pracochłonności produktu).

Najbardziej efektywną formą organizacji produkcji z ekonomicznego punktu widzenia jest liniowy proces produkcyjny. Przepływowa forma produkcji charakteryzuje się następującymi cechami:

• jedna lub ograniczona liczba nazw produktów jest przypisana do określonej grupy zadań;
• operacje technologiczne i pomocnicze powtarzają się rytmicznie w czasie;
• miejsca pracy są wyspecjalizowane;
• miejsca pracy i sprzęt znajdują się wzdłuż procesu technologicznego;
• do międzyoperacyjnego transportu części używane są pojazdy specjalne.

Produkcja przepływowa oraz struktura produkcyjna przedsiębiorstwa zakładają realizację takich zasad jak:

• rytm;
• równoległość;
• specjalizacja;
• proporcjonalność;
• przepływ bezpośredni;
• ciągłość.

W produkcji masowej obserwuje się najwyższą wydajność pracy, spadek kosztów produkcji i skrócenie cyklu produkcyjnego. Podstawą (podstawowym ogniwem) produkcji in-line jest linia produkcyjna.

Podczas projektowania i organizacji linii produkcyjnych obliczane są wskaźniki, określane są harmonogramy pracy, linie i metody przeprowadzania operacji technologicznych.

Cykl linii produkcyjnej to okres pomiędzy wydaniem produktów (części, produktów montażowych) a ostatnią operacją lub ich uruchomieniem dla pierwszej operacji linii produkcyjnej.

Obliczenia cyklu przeprowadza się na podstawie takich danych początkowych, jak:

• zadanie produkcyjne na rok (miesiąc, zmiana);
• planowany fundusz czasu pracy na ten sam okres;
• przewidywane technologiczne straty operacyjne.

Wzór na obliczenie cyklu linii produkcyjnej:

r = Fd / Qout, Gdzie

• r to cykl linii produkcyjnej (w minutach);
• Fd - rzeczywisty roczny fundusz czasu pracy linii w planowanym okresie (min);
• Qvyp - zaplanowane zadanie na ten sam okres (szt.).

Fd \u003d Drab * dcm * Tcm * kper * krem, Gdzie

• Dwork - liczba dni roboczych w roku;
• dcm to liczba zmian roboczych w ciągu dnia;
• Tcm - czas trwania zmiany;
• kper - współczynnik uwzględniający planowane przerwy;
• krem to współczynnik uwzględniający czas trwania planowych napraw.

kna = (Tcm - Tna) / Tcm, Gdzie

• Tper - czas planowanych przerw w ramach zmiany.

krem - oblicza się w podobny sposób.

W przypadku nieuniknionych strat technologicznych (planowana produkcja dobrych części lub wyrobów) wzór na obliczenie cyklu r jest następujący:

r = Fd / Qzap, Gdzie

• Qzap - ilość produktów, które zostaną wprowadzone na linię produkcyjną w planowanym okresie (szt.):

Qzap \u003d Qvyp * kzap, Gdzie

• kzap - współczynnik wprowadzania produktów na linię produkcyjną. Jest równa odwrotności wydajności dobrych produktów (α).

k zap = 1/α.

Wydajność części dobrych jako całości wzdłuż linii produkcyjnej określa się jako iloczyn współczynników wydajności produktów dobrych dla wszystkich operacji linii:

α = α 1 * α 2 *…* α rz

Rytm to liczba produktów wytwarzanych przez linię produkcyjną w jednostce czasu. Rytm jest również nazywany odwrotnością rytmu.

Liczbę urządzeń linii produkcyjnej oblicza się dla każdej z operacji w procesie technologicznym:

• W pi to szacowana liczba urządzeń (miejsc pracy) przypadająca na 1 i-ta operacja linia produkcyjna;
• t tsh - stawka akordu dla i-tej operacji (w minutach);
• k zapi jest współczynnikiem uruchomienia części dla i-tej operacji.

Dopuszczalną liczbę urządzeń lub stanowisk pracy dla każdej operacji Wpi określa się zaokrąglając ich szacunkową liczbę Wpi do najbliższej większej liczby całkowitej.

Zgodnie z tym wzorem oblicza się współczynnik obciążenia sprzętu (prac):

Backlog to pewien zapas w produkcji materiałów, wykrojów, jednostek montażowych. Dzięki zapasom procesy na liniach produkcyjnych przebiegają bez zakłóceń.

Zaległości to:

• techniczny;
• transport;
• rezerwa (ubezpieczenie);
• do negocjacji międzyoperacyjnych.

Synchronizacja odnosi się do dostosowania czasu trwania działania procesu technologicznego zgodnie z cyklem linii produkcyjnej. Czas trwania operacji musi być równy cyklowi linii produkcyjnej lub być jego wielokrotnością. Metody synchronizacji obejmują:

• zróżnicowanie operacji;
• koncentracja operacji;
• korzystanie z progresywnych narzędzi i sprzętu;
• doskonalenie organizacji służb w miejscu pracy;
• instalacja dodatkowego wyposażenia;
• intensyfikacja pracy sprzętu (zwiększenie trybów przetwarzania) itp.

Najwyższą formą procesu produkcyjnego in-line jest zautomatyzowany proces produkcyjny, który łączy w sobie główne cechy produkcji in-line i procesów zautomatyzowanych. Zautomatyzowana produkcja liniowa oraz struktura produkcyjna przedsiębiorstwa zakłada następujący schemat: urządzenia, zespoły, aparaty i instalacje pracują w trybie automatycznym, zgodnie z zadanym programem. Specjaliści kontrolują te procesy i pilnują, aby praca nie odbiegała od schematu oraz ustawiają zautomatyzowane urządzenia.

Automatyzacja jest częściowa i złożona. Częściowa automatyzacja to proces, w którym pracownik produkcji nie wykonuje żadnych procesów technologicznych. Podczas transportu przeprowadzane są czynności kontrolne podczas konserwacji sprzętu, praca fizyczna nie jest zasadniczo wykorzystywana lub jest wykorzystywana częściowo.

Jeśli mówimy o złożonej zautomatyzowanej produkcji, ludzie nie uczestniczą w takich procesach jak tworzenie produktów, zarządzanie procesem technologicznym, transport części, wykonywanie operacji kontrolnych, eliminowanie odpadów produkcyjnych. Urządzenie obsługiwane jest ręcznie.

Kluczowym elementem zautomatyzowanej produkcji są automatyczne linie produkcyjne (APL).

Automatyczna linia produkcyjna to zespół zautomatyzowanych urządzeń, które są rozmieszczone zgodnie z sekwencją operacji technologicznych. Wszystkie elementy linii produkcyjnej połączone są zautomatyzowanym systemem transportu, a także zautomatyzowanym systemem sterowania. Głównym zadaniem atomowej łodzi podwodnej jest zapewnienie automatycznego przekształcania surowców lub półfabrykatów w gotowe produkty. Dla każdej linii automatycznej rodzaje produktów są różne.

Specjalista pracujący na automatycznej linii produkcyjnej reguluje sprzęt, kontroluje jego działanie i ładuje linię wykrojami. Tak więc atomowe okręty podwodne charakteryzują się:

• automatyczne wykonywanie operacji w ramach procesu technologicznego (nie jest tam wymagany udział człowieka);
• automatyczne przemieszczanie produktów pomiędzy poszczególnymi jednostkami linii.

Automatyczne kompleksy, których cykl produkcyjny jest zamknięty, nazywane są automatycznymi liniami łączącymi automatyczne urządzenia transportowe i przeładunkowe.

Automatyczne warsztaty (sekcje) składają się ze zautomatyzowanych linii produkcyjnych, autonomicznych zautomatyzowanych kompleksów, automatycznego transportu, przechowywania, systemów zarządzania, automatycznych systemów kontroli jakości itp.

Dzisiejsze otoczenie rynkowe jest bardzo niestabilne, zwłaszcza dla przedsiębiorstw wytwarzających szeroką gamę produktów. W tym zakresie konieczne jest zwiększenie elastyczności (wielofunkcyjności) zautomatyzowanej produkcji, aby w pełni sprostać wymaganiom, prośbom i potrzebom klientów oraz szybko i ekonomicznie opanować produkcję nowych wyrobów.

Najskuteczniejsze atomowe okręty podwodne są w przypadku masowej produkcji. Szybka zmiana towarów i wymagania dotyczące ich niskiej ceny na dobra jakość prowadzić do sprzeczności. W szczególności:

• z jednej strony atomowe okręty podwodne i sprzęt specjalny przyczyniają się do znacznego obniżenia kosztów;
• z drugiej strony często zaprojektowanie i zbudowanie takiego specjalistycznego sprzętu zajmuje od półtora do dwóch lat; może to spowodować, że stanie się przestarzały do ​​czasu jego wydania.

W przypadku stosowania w produkcji urządzeń niezautomatyzowanych, czyli uniwersalnych, wzrasta stopień skomplikowania produkcji wyrobów, a co za tym idzie, rosną koszty, co jest zupełnie niepotrzebne w nowoczesnych warunkach rynkowych. Problem ten można rozwiązać tworząc elastyczny system produkcyjny, w którym wszystkie jego elementy są połączone:

• zwolnione części do grup przetwarzania;
• sprzęt;
• przepływy materiałowe (części, półwyroby, produkty, wyposażenie, osprzęt, materiały podstawowe i pomocnicze);
• procesy wytwarzania produktów od planu do gotowego produktu (procesy produkcji głównej, pomocniczej i usługowej są zintegrowane);
• usługa, ponieważ wszystkie procesy usługowe stają się jednym bytem;
• zarządzanie, którego fundamentem są systemy UVM, banki danych, pakiety oprogramowania aplikacyjnego, CAD, ACS;
• przepływy informacji do podejmowania decyzji dla wszystkich działów systemu o dostępności i wykorzystaniu materiałów, półfabrykatów, produktów, urządzeń do wyświetlania danych;
• personelu, ponieważ zawody są łączone (projektant-technolog-programista-organizator).

Należy podkreślić, że struktura produkcyjna przedsiębiorstwa jest dynamiczna. Poprawia się środki techniczne, technologie, organizację pracy i działania zarządcze. Poprawia się również struktura produkcji, pojawiają się przesłanki do intensywniejszego funkcjonowania i efektywnej dystrybucji zasobów.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa zależy od:

• przynależność branżowa (mówimy tu o asortymencie i cechach konstrukcyjnych komponentów wykorzystywanych do produkcji materiałów; metodach stosowanych do otrzymywania i obróbki półfabrykatów; prostota konstrukcji i wykonalności wyrobów; rodzaj produkcji, poziom specjalizacji i kooperacji; skład sprzęt i wyposażenie technologiczne (wyposażenie może być uniwersalne, specjalne, niestandardowe, a linie - przenośnikowe lub automatyczne);
• charakter produktu i metody jego wytwarzania;
• wielkość produkcji towarów i ich pracochłonność;
• poziom specjalizacji i kooperacji procesu produkcyjnego;
• cechy budynków, budowli, stosowanych urządzeń, materiałów i surowców;
• scentralizowana lub zdecentralizowana organizacja obsługi technicznej sprzętu, bieżących napraw i urządzeń technologicznych;
• zdolność produkcji w możliwie najkrótszym czasie i bez dużych strat finansowych do przystosowania się do nowych warunków, polegająca na wypuszczaniu nowych jednostek w zmodyfikowanym asortymencie;
• charakter procesu produkcyjnego w sklepach o przeznaczeniu głównym, pomocniczym, drugorzędnym i pomocniczym.

Bezwarsztatowa struktura zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym przyczynia się do lepszego zarządzania wszystkimi jego działami. W tym przypadku redukowany jest również odpowiednio aparat administracyjno-usługowy oraz zmniejszane są koszty produkcji.

Dobrze zbudowana, stale doskonalona struktura produkcyjna przedsiębiorstwa przyczynia się do proporcjonalnej korelacji wszystkich działów, poprawy wskaźników techniczno-ekonomicznych: poziomów specjalizacji i kooperacji, ciągłości procesu produkcyjnego, rytmu tworzenia i sprzedaży produktów, bardziej produktywnego aktywność zawodowa, poprawa jakości towarów, wielkość produkcji niedokończonej i znormalizowanych funduszy kapitału obrotowego, stosunek liczby personelu zatrudnionego w zarządzaniu i produkcji, wykonalność wykorzystania siły roboczej i zasobów finansowych.

Struktura produkcji przedsiębiorstw działających w różnych branżach ma swoje własne cechy, na które wpływ ma głównie charakter głównej produkcji.

Jeśli weźmiemy za przykład zakłady tekstylne, to ich struktura jest w większości technologiczna, gdzie poszczególne działy specjalizują się w konkretnych numerach przędzy i wyrobach. Większość przedsiębiorstwa do produkcji tekstyliów łączą w jednym obszarze wszystkie procesy technologiczne, w tym tkanie, wykańczanie, przędzenie. Jednocześnie niektórzy wykonują tylko jeden lub dwa etapy tworzenia gotowego produktu.

Struktura zakładów metalurgicznych jest zwykle technologiczna, z walcowniami, hałdami, stalowniami, wielkopiecowymi. Huty często obejmują spiekalnie i koksownie.

Struktura produkcji przedsiębiorstw działających w różnych branżach ma jeden wspólny wskaźnik. Chodzi o to, jak zorganizowane są działy serwisu i wsparcia. W każdym przedsiębiorstwie przemysłowym są warsztaty dla głównego energetyka i głównego mechanika, magazyn i zaplecze transportowe. Dla zakładu budowy maszyn niezbędna jest narzędziownia, dla zakładu włókienniczego - warsztaty walcownicze i czółenkowe, które wytwarzają narzędzia do produkcji głównej.

Określenie i uporządkowanie struktury produkcji to bardzo odpowiedzialne zadanie, które należy rozwiązać zarówno przy tworzeniu nowych firm, jak i przy zmianie istniejących.

Poniżej przedstawiono sposoby poprawy ogólnej struktury produkcji przedsiębiorstwa:

• organizowanie warsztatów i sekcji głównych i pomocniczych w racjonalnym stosunku;
• zgodność z niezbędnymi proporcjami między sekcjami przedsiębiorstwa;
• rozbudowa witryn i warsztatów;
• ciągła racjonalizacja struktury produkcji;
• poszukiwanie i wdrażanie bardziej zaawansowanych zasad budowy warsztatów;
• łączenie wydziałów, tworzenie potężnych związków przemysłu i badań i produkcji opartych na koncentracji produkcji;
• zmiana kierunku produkcji, to znaczy charakteru wytwarzania towarów, specjalizacji i kooperacji, rozwój kombinacji produkcji, dążenie do stworzenia konstruktywnej i technologicznej jednorodności produktów poprzez szeroką unifikację i standaryzację; utworzenie bezwarsztatowej struktury zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym. W związku z konsolidacją firm i warsztatów wprowadzanie urządzeń o wysokiej wydajności odbywa się w skali bardziej globalnej. Jednocześnie stale doskonalone są technologie i organizacja procesu produkcyjnego.

Kiedy zostaną zidentyfikowane sposoby doskonalenia warsztatów i działów, poprawia się struktura działu produkcyjnego przedsiębiorstwa i całej firmy jako całości, a wydajność pracy wzrasta.

Sklepy główne, pomocnicze i usługowe powinny być w racjonalnej proporcji, aby zwiększyć udział sklepów głównych pod względem liczby zatrudnionych, ceny środków trwałych oraz wielkości terytoriów, na których zlokalizowana jest produkcja. Przy racjonalnym planowaniu ogólny plan firmy musi ulec poprawie.

Przedsiębiorstwa powinny umiejętnie wykorzystywać dostępne możliwości, zasoby, warunki rynkowe, aby efektywnie planować swoją produkcję. Jeżeli firmie uda się opracować plan optymalny z punktu widzenia stale zmieniających się warunków rynkowych, ma ona większe szanse na przetrwanie i nieutracenie pozycji w zewnętrznym otoczeniu gospodarczym. W związku z tym konieczne jest zwrócenie większej uwagi na materiał do planowania procesu produkcyjnego.

Plan generalny jest najważniejszym elementem projektu firmy działającej w branży przemysłowej. W planie ogólnym kwestie związane z poprawą i planowaniem terytorium, w jaki sposób będą zlokalizowane budynki i konstrukcje, gdzie powinna znajdować się komunikacja transportowa, sieci inżynieryjne, w jaki sposób powinny być zorganizowane systemy usług domowych i konsumenckich, w jakim miejscu powinno znajdować się przedsiębiorstwo zajmują w centrum lub obszarze przemysłowym.

Plan generalny musi spełniać pewne wysokie standardy. Oto główne:

1. Obiekty zlokalizowane są wzdłuż przebiegu procesu produkcyjnego - magazyny, w których składowane są surowce i półprodukty; dalej znajdują się warsztaty przetwórcze, montażowe, następnie magazyny wyrobów gotowych.
2. Tereny pomocnicze i farmy znajdują się w bliskiej odległości od głównych zakładów produkcyjnych.
3. Tory kolejowe są racjonalnie rozmieszczone w organizacji: są połączone z magazynami, w których składowane są materiały, surowce i półprodukty; do magazynów wyrobów gotowych, w których wyroby są dodatkowo wyposażane różne szczegóły, konserwowane, ładowane i wysyłane do sprzedaży.
4. Surowce, materiały, wyroby gotowe są transportowane w możliwie najkrótszym czasie iz największą prostotą.
5. Liczniki i przepływy powrotne wewnątrz i na zewnątrz pomieszczeń są wykluczone.
6. Komunikacja zewnętrzna organizacji jest dobrze zlokalizowana i połączona z autostradą, sieciami inżynieryjnymi i liniami kolejowymi.
7. W blokach mieszczą się laboratoria (pomiarowe, chemiczne, rentgenowskie, ultradźwiękowe) oraz warsztaty obróbki termicznej powłok ochronnych części i wyrobów gotowych.

STRUKTURA PRODUKCYJNA ORGANIZACJI (PRZEDSIĘBIORSTWA)

Przedsiębiorstwo jest integralnym systemem gospodarczym, składającym się z odrębnych jednostek strukturalnych, które zapewniają rozwój tego systemu. Nowoczesne przedsiębiorstwo obejmuje zespół jednostek produkcyjnych: warsztaty, sekcje, organy zarządzające i organizacje do obsługi pracowników przedsiębiorstwa.

Warunek konieczny pomyślnym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa jest racjonalne zbudowanie jego struktury produkcyjnej.

Przez strukturę rozumie się uporządkowany zbiór powiązanych ze sobą elementów, pozostających ze sobą w stałych relacjach, zapewniających ich funkcjonowanie i rozwój jako całości.

Skład działów strukturalnych przedsiębiorstwa, ich liczba, wielkość oraz stosunek między nimi pod względem wielkości obszarów produkcyjnych, liczby personelu i przepustowości charakteryzuje ogólną strukturę przedsiębiorstwa.

Dla pomyślnej produkcji konieczne jest racjonalne zbudowanie procesu produkcyjnego w przestrzeni. Odbywa się to poprzez określenie cech przedsiębiorstwa (jego skali, złożoności produkcji itp.), najbardziej efektywnej struktury produkcji.

Pod struktura produkcji przedsiębiorstwo rozumiane jest jako kompozycja i wzajemne połączenie sklepów, działów i usług, które tworzą je w procesie produkcji.

Struktura produkcji charakteryzuje podział pracy między działami przedsiębiorstwa i ich współpracę. Ma to istotny wpływ na najważniejsze wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa: jakość wyrobów, wzrost wydajności pracy, koszty produkcji, efektywność wykorzystania zasobów.

Głównymi elementami struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa są warsztaty, sekcje i stanowiska pracy. Warsztat jest główną jednostką strukturalną dużego przedsiębiorstwa. Jest obdarzony pewną samodzielnością produkcyjną i ekonomiczną, stanowi odrębną jednostkę produkcyjną i wykonuje powierzone mu zadania. funkcje produkcyjne.

Wszystkie warsztaty przedsiębiorstwa przemysłowego są zwykle podzielone na główne i pomocnicze. W głównych warsztatach prowadzone są operacje wytwarzania produktów na sprzedaż. Główne warsztaty są podzielone na zamówienia, przetwarzanie i montaż. Warsztaty pomocnicze obejmują narzędzia, naprawy, energię itp. Istnieje możliwość produkcji pobocznej do przetwarzania odpadów.

Warsztaty obejmują sekcje, które tworzone są zgodnie z zasadą technologiczną lub tematyczną. Tak więc w warsztacie przetwórczym sekcje można organizować zgodnie z zasadą specjalizacji technologicznej: toczenie, frezowanie, szlifowanie, ślusarstwo itp. Zgodnie z zasadą specjalizacji przedmiotowej sekcje są tworzone w celu wytworzenia części gotowego produktu .

Podstawowym ogniwem organizacji produkcji jest miejsce pracy. Miejsce pracy nazywa się nie sprawami i futrem; organizacyjnie (w określonych warunkach) ogniwo procesu produkcyjnego, obsługiwane przez jednego lub więcej pracowników, przeznaczone do wykonywania określonej operacji, wyposażone w odpowiedni sprzęt i środki organizacyjno-techniczne.

Od poziomu organizacji miejsc pracy, rozsądnego określenia ich liczby i specjalizacji, koordynacji ich pracy w czasie, racjonalności ich lokalizacji w sklepach, wyniki pracy przedsiębiorstwa w istotny sposób zależą.

Należy zauważyć, że struktura produkcyjna przedsiębiorstwa nie jest czymś zamrożonym, jest dynamiczna. Wraz z doskonaleniem techniki i technologii, organizacji produkcji, pracy i zarządzania przedsiębiorstwem, poprawia się również struktura produkcji. Stwarza to warunki do intensyfikacji produkcji, efektywnego wykorzystania zasobów i osiągania wysokich wyników w pracy przedsiębiorstwa.

Budując optymalną strukturę produkcyjną przedsiębiorstwa, należy kierować się następującymi zasadami:

Zgodność z racjonalnym stosunkiem między głównymi i pomocniczymi sklepami i sekcjami;

Zapewnienie proporcjonalności pomiędzy częściami przedsiębiorstwa;

Konsolidacja sklepów i witryn;

Systematyczna racjonalizacja struktury produkcji;

Stworzenie pozawarsztatowej struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Przykładową strukturę produkcji przedstawiono na ryc. 3.1.

Ponadto na strukturę produkcji przedsiębiorstwa ma wpływ szereg czynników.:

Przynależność branżowa przedsiębiorstwa;

charakter produktu i metody jego wytwarzania;

Wielkość produkcji i jej pracochłonność;

Poziom specjalizacji i kooperacji produkcji;

Cechy budynków, budowli, stosowanych urządzeń, surowców i materiałów.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa

Konkretny wyraz organizacji produkcji, organizacji odrębnej gałęzi przemysłu znajduje się przede wszystkim w ich strukturze.

Struktura produkcji jest stosunkiem między różnymi stadiami i ogniwami produkcji, ale formami ich połączenia w ich całkowitej objętości. Istnieją dwie wzajemnie uzupełniające się podstruktury: organizacyjna i produkcyjna, charakteryzujące główny przedmiot organizacji produkcyjnych z różnych stanowisk. Każda podstruktura w organizacji produkcji pełni rolę niezależnego elementu w stosunku do innej struktury.

Struktura produkcji to skład i zdolność przedsiębiorstw produkcyjnych, które są częścią jednego działu produkcyjnego, ich stosunek i formy wzajemnych powiązań na każdym etapie (poziomie) organizacji produkcji.

Struktura organizacyjna ma na celu określenie składu i współzależności różnych szczebli organizacji produkcji, a także formy tej organizacji.

Przy wyborze formy organizacji produkcji należy wziąć pod uwagę specyfikę działalności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych i skupić się na stabilizacji zatrudnienia pracowników.

Na poziomie przedsiębiorstwa struktura produkcyjna to zespół działów wchodzących w skład danego ogniwa produkcyjnego, zapewniający przekształcenie materiału źródłowego w gotowy produkt spełniający wszystkie podstawowe wymagania jego jakości.

W odniesieniu do stowarzyszenia strukturę produkcji należy rozumieć jako skład wchodzących w jego skład przedsiębiorstw, fabryk, jednostek produkcyjnych i organizacji. W odniesieniu do przedsiębiorstwa struktura produkcyjna to skład jego warsztatów i usług obsługujących gospodarstwa domowe, a dla warsztatu skład działów.

Ryc.1. Ogólna struktura przedsiębiorstwa.

Głównym podziałem strukturalnym przedsiębiorstwa i jednostki produkcyjnej jest warsztat. Warsztat to organizacyjny i wyodrębniony dział przedsiębiorstwa, składający się z wielu uczestników produkcji i jednostek usługowych. Warsztat pełni pewne ograniczone funkcje produkcyjne, ze względu na charakter współpracy pracowniczej w przedsiębiorstwie. W sklepach przedsiębiorstwa wytwarzane są produkty lub wykonywany jest pewien etap produkcji, w wyniku którego powstają półprodukty wykorzystywane w tym przedsiębiorstwie.

W większości przedsiębiorstw przemysłowych warsztat jest ich główną jednostką strukturalną. Część małych i średnich przedsiębiorstw może być zbudowana na strukturze niewarsztatowej. W tym przypadku przedsiębiorstwo dzieli się bezpośrednio na obszary produkcyjne. Niektóre z największych pod względem organizacyjnym i administracyjnym przedsiębiorstw budowane są w systemie korpusowym na zasadzie łączenia wielu warsztatów i gospodarstw pod jednym zarządem.

W zależności od przetwarzanych surowców, charakteru procesów produkcyjnych wyróżnia się sklepy główne, pomocnicze i drugorzędne. DO główne zakłady produkcyjne obejmują warsztaty, w których przeprowadzane są główne procesy produkcyjne lub ich część, to znaczy są bezpośrednio związane z wytwarzaniem głównych produktów przedsiębiorstwa i są przeznaczone do wytwarzania produktów, które określają cel przedsiębiorstwa zakupowego (odlewnictwo, kucie i prasowanie itp.); obróbka (obróbka mechaniczna części, tłoczenie na zimno, termiczna itp.); montaż (montaż węzłowy; montaż ogólny, montaż, regulacja i regulacja itp.) sklepy.

Każdy główny zakład produkcyjny może obejmować jeden lub więcej kompletnych procesów wytwarzania produktów lub łączyć częściowe procesy i operacje, które składają się na jeden lub więcej etapów wytwarzania produktu.

Sklepy pomocnicze- są to warsztaty, które przyczyniają się do produkcji podstawowych produktów, stwarzając warunki do normalnej pracy warsztatów głównych: wyposażają je w narzędzia i osprzęt, dostarczają części zamienne do naprawy sprzętu i przeprowadzają naprawy planowe, dostarczają zasoby energetyczne. Najważniejsze z tych warsztatów to: instrumentalny, remontowo-mechaniczny, remontowo-energetyczny, remontowo-konstrukcyjny, modelarski, tłoczny itp.

Ponadto warsztaty pomocnicze wytwarzają produkty konsumowane przez główne warsztaty przedsiębiorstwa. Takie warsztaty obejmują warsztaty budowlane, produkcji kontenerów, energii elektrycznej itp.

Liczba warsztatów pomocniczych i ich wielkość zależą od skali produkcji i składu warsztatów głównych

Należy zauważyć, że podział sklepów na główne i pomocnicze wynika z celu przedsiębiorstwa. Na przykład w poszczególnych przedsiębiorstwach i zakładach elektrownie i sekcje są pomocnicze, aw przedsiębiorstwach energetycznych te sklepy i sekcje są główne.

Sklepy poboczne to takie, w których wytwarzane są produkty z surowców i materiałów odpadowych produkcji głównej i pomocniczej lub odtwarzane są zużyte materiały pomocnicze na potrzeby produkcji. Na przykład warsztat do produkcji dóbr konsumpcyjnych, warsztat do regeneracji olejów, materiałów czyszczących.

Sklepy boczne z reguły są tylko w dużych przedsiębiorstwach. W średnich i małych przedsiębiorstwach odpowiednie działy są uważane za działy lub zakłady produkcyjne główne sklepy.

Warsztaty pomocnicze to warsztaty, które przygotowują podstawowe materiały dla warsztatów głównych, a także wytwarzają pojemniki do pakowania produktów.

Gospodarstwa usługowe przedsiębiorstwa nie wytwarzają produktów, ale wykonują pracę w celu świadczenia usług na rzecz sklepów głównych i pomocniczych. Do obiektów usługowych o przeznaczeniu przemysłowym zalicza się: obiekty magazynowe, transportowe, sanitarne, łączące urządzenia wodociągowe, kanalizacyjne, wentylacyjne i grzewcze; centralne laboratorium zakładowe, składające się z laboratoriów mechanicznych, chemicznych, rentgenowskich itp.; telefon, łączność radiowa i inne rodzaje łączności, usługi sprzątania i kształtowania krajobrazu itp.

W strukturze produkcyjnej przedsiębiorstwa ważną rolę odgrywają projektoraz działy technologiczne i laboratoria badawcze. Prowadzone są w nich prace badawczo-rozwojowe, opracowywane są procesy technologiczne, prowadzone są prace eksperymentalne, doprowadzane są wyroby do stanu gotowości według wskaźników techniczno-ekonomicznych lub wymagań normatywnych.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa obejmuje również organy zarządzania produkcją i jednostki obsługi pracowników(instytucje edukacyjne dla zaawansowanych i szkolenia zawodowego, stołówki, instytucje medyczne itp.).

W przedsiębiorstwach obok struktury produkcji wyróżnia się strukturę ogólną. Ogólna struktura przedsiębiorstwa obejmuje, oprócz zakładów produkcyjnych i obiektów usługowych do celów przemysłowych, również różne ogólne usługi fabryczne, obiekty i przedsiębiorstwa związane z budową kapitału, ochroną środowiska oraz usługami kulturalnymi i społecznymi dla pracowników. Należą do nich na przykład: gospodarstwa pomocnicze, usługi mieszkaniowe i komunalne, stołówki, przychodnie, przedszkola, żłobki, placówki medyczne, kluby itp.

Kształtowanie się struktury produkcyjnej następuje w momencie tworzenia przedsiębiorstwa, jak również w wyniku procesu organizacji prowadzonego na nim w sposób ciągły w kolejnym procesie. Struktura produkcyjna zrzeszenia produkcyjnego (przedsiębiorstwa) w dużym stopniu wpływa na formy konstrukcji procesu produkcyjnego w czasie i przestrzeni oraz na strukturę organów zarządzania produkcją.

Wybór jednego lub drugiego wariantu struktury produkcji zależy od wielu czynników, z których główne to:

1. Wielkość i skala produkcji w przedsiębiorstwie.
   1. Cechy technologiczne i produkcyjne wytwarzanych wyrobów.

Cechy konstrukcyjne wytwarzanych wyrobów oraz technologiczne metody ich wytwarzania w dużej mierze determinują skład i charakter procesów produkcyjnych, rodzaj składu urządzeń technologicznych, skład zawodowy pracowników, co z kolei determinuje skład warsztatów i innych jednostek produkcyjnych,
a co za tym idzie struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.

1. Wielkość produkcji dla każdego rodzaju produktu.

Wielkość produkcji wpływa na zróżnicowanie struktury produkcji, złożoność relacji wewnątrzprodukcyjnych między nimi. Im większa produkcja. Z reguły warsztaty przedsiębiorstwa są większe, a ich specjalizacja węższa. Tak więc w dużych przedsiębiorstwach na każdym etapie produkcji można stworzyć kilka warsztatów.

4) Nazewnictwo i asortyment produktów.

Od tego właśnie zależy, czy warsztaty i uczestnicy mają być przystosowani do produkcji produktów ściśle określonych, czy też bardziej zróżnicowanych. Im kreska nazewnictwa i asortymentu, tym bardziej złożona struktura przedsiębiorstwa.

5) Formy specjalizacji działów przedsiębiorstwa.

Określają one specyficzny skład technologiczny i przedmiotowy warsztatów, działów przedsiębiorstwa, ich lokalizację oraz relacje produkcyjne między nimi. Co jest najważniejszym czynnikiem w kształtowaniu struktury produkcji

6) Formy współpracy z innymi przedsiębiorstwami przy produkcji określonych rodzajów wyrobów.

Korzystne ekonomicznie formy współpracy pozwalają realizować część procesów produkcyjnych poza danym przedsiębiorstwem, a co za tym idzie nie tworzyć w przedsiębiorstwie części określonych sklepów i działów czy gospodarstw usługowych.

7) Normy dotyczące liczby i możliwości zarządzania jednostkami produkcyjnymi.

Wskaźniki te są określane przez liczbę pracowników zatrudnionych w warsztatach i zakładach i znacząco wpływają na wielkość przedsiębiorstw, a co za tym idzie na struktury produkcji.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa zmienia się od dawna, jest dynamiczna, gdyż w przedsiębiorstwach zachodzą procesy: rozwój techniki i technologii, pogłębianie się społecznego podziału pracy, wzrost poziomu organizacji produkcja, rozwój specjalizacji i kooperacji, połączenie nauki i produkcji.

Struktura przedsiębiorstwa powinna zapewniać najbardziej poprawne zestawienie w czasie i przestrzeni wszystkich części procesu produkcyjnego.

Ważnym czynnikiem wpływającym na strukturę produkcji jest rozmiar I skala działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa i jego warsztatów. NA główny przedsiębiorstwa wprowadzają na większą skalę nowy, wysokowydajny sprzęt, a technologia jest stale ulepszana.

Poprawa struktury produkcji polega na:

• powiększanie przedsiębiorstw i warsztatów;
• przestrzeganie racjonalnego stosunku między głównymi, pomocniczymi i usługowymi sklepami i witrynami;
• racjonalizacja układu przedsiębiorstwa oraz lokalizacji warsztatów i placów, z uwzględnieniem charakteru procesu technologicznego;
• bezpieczeństwo wymagany poziom specjalizacja i kooperacja produkcji;
• usytuowanie kolejno jednostek produkcyjnych w trakcie procesu technologicznego: magazyny - surowce, materiały i półprodukty; warsztaty i miejsca - zaopatrzenie, obróbka, montaż, magazyny wyrobów gotowych, gdzie produkty są uzupełniane o wymienny sprzęt, części zamienne, konserwację, pakowanie, załadunek i wysyłkę produktów do konsumenta;

Zwarta lokalizacja przedsiębiorstwa, racjonalna gęstość zabudowy terenu przedsiębiorstwa i wielokondygnacyjna zabudowa, zachowanie racjonalnej odległości między budynkami, warsztatami, halami produkcyjnymi i magazynami;

Ograniczenie komunikacji transportowej zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim.

Głównymi czynnikami rozwoju struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa są:

• regularne badanie osiągnięć w zakresie projektowania i rozwoju struktury produkcji w celu mobilności i zdolności adaptacyjnych struktury przedsiębiorstw do nowych osiągnięć w tej dziedzinie oraz do nowych produktów;
• optymalizacja jakości i wielkości jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa;
• zapewnienie racjonalnej równowagi między jednostkami głównymi i usługowymi;
• racjonalne planowanie podziałów i ogólny plan przedsiębiorstwa;
• zwiększenie poziomu automatyzacji produkcji;
• zapewnienie zgodności elementów składowych struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa z zasadą proporcjonalności w zakresie zdolności produkcyjnych, progresywności procesów technologicznych, poziomu automatyzacji, kwalifikacji personelu i innych parametrów; zapewnienie zgodności konstrukcji z zasadą bezpośredniego przepływu procesów technologicznych w celu skrócenia czasu przejścia przedmiotów pracy;
• zapewnienie, że poziom jakości procesów w systemie (struktura produkcyjna przedsiębiorstwa) odpowiada poziomowi jakości i „wkładowi” systemu. Wtedy jakość „wyjścia” systemu będzie wysoka;
• tworzenie w ramach dużego przedsiębiorstwa niezależnych prawnie małych organizacji o specjalizacji przedmiotowej lub technologicznej produkcji;
• skrócenie standardowego okresu użytkowania środków trwałych;
• przestrzeganie harmonogramów konserwacji zapobiegawczej głównych aktywów produkcyjnych przedsiębiorstwa, skrócenie czasu trwania napraw i poprawa ich jakości, nowoczesna odnowa funduszy.

Rodzaje struktur produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Całą różnorodność struktur produkcyjnych przedsiębiorstwa można łączyć w odrębne typy, w zależności od charakteru działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa i organizacji procesu produkcyjnego. Istnieją trzy główne typy struktury produkcji przedsiębiorstw: technologiczna, przedmiotowa, przedmiotowo-technologiczna. W związku z tym wyróżnia się również główne formy specjalizacji głównych warsztatów przedsiębiorstw, w zależności od etapów, na których zachodzą procesy produkcyjne: zaopatrzenie, przetwarzanie i montaż. W związku z tym specjalizacja przyjmuje następujące formy: technologiczna, przedmiotowa, przedmiotowo-technologiczna,

1. Struktura technologiczna pociąga za sobą wyraźną izolację technologiczną niektórych rodzajów produkcji. Przy takiej konstrukcji pewna część procesu technologicznego wykonywana jest w warsztatach, składająca się z kilku operacji tego samego typu z szerokim zakresem obrabianych części. Jednocześnie w warsztatach instalowany jest ten sam typ sprzętu, a czasem nawet zbliżony rozmiar. Na przykład odlewnictwo, kucie i tłoczenie, mechaniczne. Tutaj produkcja jest zbudowana na zasadzie specjalizacji technologicznej, kiedy każda sekcja wykonuje operacje technologiczne. pewien rodzaj(patrz ryc. 2).

Sklep montażowy

Ryż. 2. Schemat tworzenia warsztatów według zasady technologicznej.

Ten typ struktury produkcji przedsiębiorstwa ma pewne zalety i wady. Kluczowe korzyści obejmują:

• techniczne zarządzanie procesem produkcyjnym jest ułatwione dzięki niewielkiej różnorodności operacji i wyposażenia;
• stwarzane są większe możliwości regulacji załadunku sprzętu, organizowania wymiany doświadczeń, stosowania racjonalnych technologicznych metod produkcji;
• większa elastyczność produkcji jest zapewniona przy opanowaniu produkcji nowych wyrobów i poszerzeniu asortymentu produkowanych wyrobów bez istotnej zmiany w już stosowanych urządzeniach i procesach technologicznych.

Wady konstrukcji to:

• naruszana jest zasada przepływu bezpośredniego, koordynacja pracy sklepów jest utrudniona ze względu na wydłużenie tras przemieszczania przedmiotów pracy w sklepach zaopatrzeniowych i przetwórczych;
• wydłuża się cykl produkcyjny, zwiększa się wolumen produkcji w toku;
• złożoność i koszt współpracy wewnątrzzakładowej;
• odpowiedzialność kierowników działów za realizację tylko określonej części procesu produkcyjnego jest ograniczona.

Zgodnie z zasadą technologiczną warsztaty powstają głównie w przedsiębiorstwach produkcji pojedynczej i na małą skalę, wytwarzających różnorodny i niestabilny asortyment produktów.

Ryż. 3. Schemat tworzenia warsztatów według zasady przedmiotowej

specjalizacje.

Struktura przedmiotu polega na specjalizacji głównych sklepów przedsiębiorstwa i ich działów w wytwarzaniu każdego z nich określonego produktu lub jego części (zespołu, zespołu) lub określonej grupy części. Struktura podmiotowa jest typowa dla zakładów o wąskiej specjalizacji przedmiotowej (por. rys. 3). Na przykład fabryka samochodów może mieć warsztaty do produkcji silników, podwozi, skrzyń biegów, nadwozi; w zakładzie obrabiarkowym - warsztaty do produkcji łóżek, wrzecion, wałków, elementów karoserii.

Sklepy o przedmiotowej formie specjalizacji charakteryzują się różnorodnością wyposażenia i oprzyrządowania, ale wąskim asortymentem części lub produktów. Sprzęt dobierany jest zgodnie z procesem technologicznym i znajduje się w zależności od kolejności wykonywanych operacji, to znaczy stosowana jest zasada bezpośredniego przepływu. Takie tworzenie warsztatów jest typowe dla przedsiębiorstw produkcji seryjnej i masowej.

Struktura przedmiotowa pozwala na zorganizowanie produkcji przenośników, rozmieszczenie urządzeń wzdłuż procesu technologicznego, wykorzystanie wysokowydajnych urządzeń i technologii komputerowych, które pomagają skrócić drogę ruchu części, uprościć i obniżyć koszty transportu międzyzakładowego produktów oraz pomóc skrócić czas trwania cyklu produkcyjnego.

Forma przedmiotowa specjalizacji sklepu, jak również technologiczna, ma swoje wady i zalety.

Główne zalety:

• prosta koordynacja pracy warsztatów, ponieważ wszystkie operacje związane z wytwarzaniem określonego produktu są skoncentrowane w jednym warsztacie; ,
• stabilna powtarzalność procesu produkcyjnego;
• zwiększenie odpowiedzialności kierownika sklepu za terminowe wydanie produktów o wymaganej jakości i ilości;
• uproszczenie planowania operacyjnego i produkcyjnego;
• skrócenie cyklu produkcyjnego;
• zmniejszenie liczby i różnorodności tras przemieszczania przedmiotów pracy;
• ograniczenie strat czasu na przezbrojenie sprzętu, skrócenie czasu międzyoperacyjnego;
• tworzenie warunków sprzyjających wprowadzaniu przepływowych metod produkcji, kompleksowej mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych.

Przewagi te prowadzą w praktyce do wzrostu wydajności pracowników i rytmu produkcji, do obniżenia kosztów produkcji, wzrostu zysków i rentowności oraz do poprawy innych wskaźników techniczno-ekonomicznych. Istnieją jednak również istotne wady, do których należą:

• ograniczony asortyment wytwarzanych produktów;
• wąska specjalizacja przedmiotowa warsztatów, niezdolna do wytworzenia wymaganego asortymentu bez kosztownej przebudowy;
• zwolnienie ograniczonego zakresu przedmiotów pracy jest wskazane tylko w przypadku dużych ilości ich uwolnienia.

Struktura technologiczno-przedmiotowa w przedsiębiorstwie w czystej postaci jest wykorzystywana dość rzadko. Najczęściej wiele przedsiębiorstw stosuje strukturę mieszaną.

Struktura przedmiotowo-technologiczna (mieszana). Charakteryzuje się obecnością w jednym przedsiębiorstwie głównych warsztatów, zorganizowanych zarówno tematycznie, jak i zgodnie z zasadą technologiczną. Na przykład w przedsiębiorstwach zajmujących się budową maszyn jednocześnie organizowane są sklepy zaopatrzeniowe (odlewnia, kuźnia, prasa), budowane zgodnie z zasadą technologiczną, oraz hale montażowe, budowane zgodnie z zasadą podmiotową.

Struktura produkcyjna warsztatu przedsiębiorstwa

Obszar produkcji jest jednostką strukturalną warsztatu, która jest podzielona na odrębną jednostkę administracyjną warsztatu.

podstawowy element konstrukcyjny strona Jest Miejsce pracy. Stanowisko pracy jest przypisane do jednego pracownika lub zespołu pracowników. W ramach stanowiska pracy w przedsiębiorstwie wydzielona jest część powierzchni produkcyjnej ze znajdującymi się na niej narzędziami i innymi środkami pracy, w tym narzędziami, osprzętem, urządzeniami, zgodnie z charakterem pracy wykonywanej na tym stanowisku pracy.

Tworzenie zakładów produkcyjnych opiera się na technologicznej lub przedmiotowej formie specjalizacji. Zakłady produkcyjne dzielą się na dwie główne grupy: główną i pomocniczą. Główne zakłady produkcyjne tworzone są zgodnie z zasadą technologiczną lub przedmiotową.

Na obszarach zorganizowanych zgodnie z zasadą technologiczną (lub zgodnie z zasadą specjalizacji technologicznej) wykonywane są operacje określonego rodzaju. Na przykład w odlewni sekcje mogą być zorganizowane w następujących obszarach technologicznych: produkcja rdzeni, form odlewniczych, obróbka gotowych odlewów; w kuźni można tworzyć sekcje do produkcji półfabrykatów kutych na młotach i prasach oraz do produkcji obróbki cieplnej; w warsztacie mechanicznym - sekcje: tokarskie, obrotowe, frezarskie; w montażu - sekcje: montaż węzłowy i końcowy wyrobów, testowanie ich części i układów, kontrola i testowanie, malowanie.

W obszarach zorganizowanych zgodnie z zasadą specjalizacji przedmiotowej wykonywane są nie poszczególne rodzaje operacji, ale procesy technologiczne jako całość. W rezultacie produkcja gotowych produktów odbywa się w takim miejscu.

Przy przedmiotowej formie specjalizacji warsztat dzieli się na tematycznie zamknięte działy, z których każdy specjalizuje się w wytwarzaniu stosunkowo wąskiego asortymentu wyrobów o podobnych cechach technologicznych i realizuje pełny cykl ich wytwarzania. Urządzenia w tych sekcjach rozmieszczone są zgodnie z realizacją zasady bezpośredniego przepływu części przypisanych do sekcji.

Istnieją trzy rodzaje obszarów zamkniętych tematycznie:

• do produkcji części jednorodnych konstrukcyjnie i technologicznie (np.: przekroje rolek, tulei, kołnierzy, kół zębatych itp.);
• do produkcji części niejednorodnych, których cały proces produkcyjny składa się z jednorodnych operacji i tej samej trasy (na przykład przekrój części okrągłych, przekrój części płaskich itp.);
• do produkcji wszystkich części zespołu, podzespołu małej jednostki montażowej lub całego wyrobu (stosuje się niepełny system rozliczeń operacyjnych, w którym za jednostkę rozliczeniową traktowany jest zespół montażowy).

Organizacja działów tematycznie zamkniętych powoduje niemal całkowity brak powiązań produkcyjnych między działami, zapewnia ekonomiczną opłacalność wykorzystania specjalistycznego sprzętu o wysokiej wydajności, pozwala uzyskać minimalny czas trwania cyklu produkcyjnego dla wytwarzania części oraz upraszcza zarządzanie produkcją w ramach warsztat.

Zalety i wady techniczno-przedmiotowej formy specjalizacji są takie same jak przy tworzeniu pracowni zgodnie z tą formą specjalizacji.

W przypadkach, gdy miejsce pracy jest przydzielone do wykonywania określonego rodzaju pracy z jakimikolwiek częściami, wyposażeniem i zadaniami, lokalizacje są zlokalizowane na zasadzie grupowej.

Sekcja z grupową kombinacją stanowisk pracy łączy jednorodne wyposażenie i stanowiska, na których wykonywane są jednorodne technologicznie operacje.

Grupowe rozmieszczenie urządzeń i stanowisk pracy upraszcza techniczne zarządzanie i konserwację urządzeń, a także zapewnia szybką zmianę asortymentu produkowanych wyrobów bez przestawiania urządzeń.

Jednocześnie istotnymi wadami tej metody są: komplikacja ścieżek części w procesie produkcyjnym, wydłużenie cyklu produkcyjnego, wzrost kosztów wewnątrzprodukcyjnego transportu części, komplikacja planowania operacyjnego produkcji.

Dla realizacji procesów produkcyjnych tworzone są obszary przedmiotowo zamknięte, obejmujące różne stanowiska pracy. W zależności od poziomu specjalizacji zawodów, istnieje kilka sposobów ich łączenia przedmiotowego: grupa przedmiotowa, łańcuch przedmiotowy i kierunek tematyczny.

grupa przedmiotowa metoda łączenia stanowisk na budowie polega na łączeniu różnych grup jednorodnego sprzętu niezbędnego do pełnego cyklu obróbki części, które są przetwarzane sekwencyjnie w partiach na kilku maszynach. Metodę tę stosuje się przy obróbce detali jednorodnych o bardzo krótkim cyklu produkcyjnym i procesie technologicznym składającym się z niewielkiej liczby operacji.

Sekcje przedmiotowo-grupowe eliminują wady grupowej kombinacji zadań, a jednocześnie w warunkach produkcji masowej zachowują jej przewagę - nie wymagają przegrupowania prac przy zmianie asortymentu detali.

Metoda łańcucha podmiotowego ugrupowania praca polega na rozmieszczeniu urządzeń w trakcie procesu technologicznego wytwarzania głównych, wiodących części - wzdłuż łańcucha. Przy takim rozmieszczeniu wyposażenia jako części wiodące wybiera się te najbardziej pracochłonne lub ujednolicone. Inne części obrabiane na miejscu, podczas gdy proces technologiczny jest podobny do części wiodących, mogą mieć pewne różnice w kolejności operacji, a co za tym idzie, pewne ruchy powrotne w procesie ich obróbki. Jednak główna grupa części witryny jest przenoszona z maszyny na maszynę w kolejności wyposażenia. Formy łączenia prac opartych na tej metodzie mogą być różne.

Grupowanie tematyczne charakteryzuje się rozmieszczeniem stanowisk pracy w trakcie procesu technologicznego przedmiotu obrabianego lub zmontowanego wyrobu, a liczba stanowisk pracy w każdej operacji jest obliczana w taki sposób, aby ich wykonanie było jak najbardziej skoordynowane. Ta grupa jest używana do produkcji części, a także do montażu produktów o jednym lub kilku standardowych rozmiarach. W zależności od stopnia skoordynowania produktywności stanowisk pracy i ciągłości pracy istnieje kilka wariantów grupowania podmiotowo-przepływowego, w tym dwa główne – linie o przepływie bezpośrednim i ciągłym.

Najczęstszym sposobem umieszczania sprzętu jest liniowy (rys. 4).

Szukaj racjonalne sposoby umieszczenie sprzętu wiele uwagi poświęca się za granicą. W przedsiębiorstwach Toyoty, w celu wzmocnienia regulacji wielkości produkcji poprzez usprawnienie i redystrybucję siły roboczej, obrabiarki są rozmieszczone w postaci linii w kształcie litery U (ryc. 5).

Ryż. 4. Liniowe rozmieszczenie sprzętu.

Przy takim rozmieszczeniu urządzeń początkowe i końcowe operacje linii produkcyjnej są zlokalizowane w tym samym miejscu lub obok siebie. Następny przedmiot może wejść na wejście zakładu produkcyjnego, gdy odpowiedni gotowy produkt opuści go przez wyjście. Ponieważ operacje te są wykonywane przez tego samego pracownika, liczba produktów w toku może być utrzymywana na stałym poziomie. Jednocześnie, mając zaległości na każdej maszynie, łatwo znaleźć brak synchronizacji między operacjami roboczymi, co zachęca do doskonalenia procesu produkcyjnego.

Ryż. 5. Umieszczenie sprzętu w kształcie litery U.

Ważną częścią struktury produkcyjnej warsztatu jest skład jednostek pomocniczych i usługowych. Należą do nich: sekcja naprawy sprzętu i oprzyrządowania, sekcja centralnego ostrzenia narzędzi. Sekcje te rozładowują sklepy pomocnicze (remontowo-mechaniczne, instrumentalne itp.) z realizacji drobnych zleceń i prac pilnych.

Zakłady produkcyjne pomocnicze są zorganizowane według tych samych zasad, co zakłady główne. Pomocnicze, obejmują obszary do bieżącej naprawy i konserwacji urządzeń do obróbki metali i urządzeń energetycznych; obszar dystrybucji instrumentalnej; sekcja wsparcia transportu, sekcja naprawy i konserwacji wyposażenia technologicznego przedsiębiorstwa. Dzięki scentralizowanemu systemowi organizacji konserwacji i bieżących napraw w przedsiębiorstwie nie powstają sekcje pomocnicze w sklepach.

W skład strukturalnych pionów usługowych głównych hal produkcyjnych wchodzą: zaplecze magazynowe (magazyny materiałowe i narzędziowe), transport wewnątrzzakładowy oraz punkty technicznej kontroli jakości wyrobów, wyposażone w aparaturę kontrolno-pomiarową.

Do analizy ilościowej struktury produkcji wykorzystano szeroki wachlarz wskaźników charakteryzujących:

1) wielkość jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa pod względem wielkości produkcji, liczby zatrudnionych, kosztu trwałego majątku produkcyjnego, mocy elektrowni;

2) stopień centralizacji poszczególnych branż w przedsiębiorstwie, np. stosunek wielkości pracy narzędziowni do całkowitej produkcji narzędzi w zakładzie;

3) stosunek jednostek głównych do jednostek pomocniczych pod względem liczby zatrudnionych, wielkości powierzchni produkcyjnej, kosztu środków trwałych;

4) proporcjonalności jednostek produkcyjnych wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Proporcjonalność określa stosunek miejsc połączonych procesem produkcyjnym pod względem zdolności produkcyjnych i pracochłonności. Analiza proporcjonalności pozwala na identyfikację miejsc „wąskich” i „szerokich”, tj. obszary o małej i nadwyżkowej przepustowości;

5) poziom specjalizacji poszczególnych jednostek produkcyjnych, określony liczbą operacji szczegółowych wykonywanych na jednym stanowisku pracy;

6) efektywności przestrzennej lokalizacji przedsiębiorstwa. Można go scharakteryzować za pomocą współczynników rozwoju terytorium. Jest to określone przez stosunek powierzchni zajmowanej przez budynki, budowle i całe wyposażenie do powierzchni całego terytorium przedsiębiorstwa. Dla nowych zakładów współczynnik wykorzystania powierzchni wynosi 0,45-0,55;

7) charakter relacji między działami, określony za pomocą następujących wskaźników: liczba sklepów, przez które przechodzi przedmiot pracy przed przekształceniem go w produkt gotowy, długość tras transportowych dla przemieszczania półproduktów, obroty między sklepami.

Bibliografia

1. Avrashkov L.Ya. Adamchuk VV, Antonova OV itp. Enterprise Economics.- M., UNITI, 2001.
2. William J. Zarządzanie produkcją Stevensona. - M., CJSC „Wydawnictwo BINOM”, 2000.
3. Gruzinov V.P., Gribov V.D. Gospodarka korporacyjna. Podręcznik.-M.: IEP, 2004.
4. Kalacheva A.P. Organizacja pracy przedsiębiorstwa.-M.: PRIOR, 2000.- 431s.
5. Siergiejew I.V. Ekonomia Przedsiębiorstw: Proc. dodatek. - wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M .: Finanse i statystyka, 2004. - 304 s.

Praca kursowa

„Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa”

Wstęp

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa to wewnętrzna struktura przedsiębiorstwa, tj. całość jego połączonych oddziałów składowych (sklepy, sekcje, działy, usługi, gospodarstwa, miejsca pracy) i komunikacji. Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa powstaje w trakcie budowy i przebudowy przedsiębiorstwa. Właściwy wybór jego rodzaj determinuje efektywność produkcji. Nie może być ona jednak dowolna, gdyż z kolei determinowana jest rodzajem produkcji, poziomem i formą specjalizacji oraz kooperacji produkcji.

Znaczenie tego tematu jest to, że niezależnie od branży, do której należy przedsiębiorstwo, kwestia struktury produkcji jest jedną z kluczowych w systemie zarządzania. Wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, a także efektywność wszystkich zachodzących procesów zależą od poprawnie i jasno opracowanej struktury.

Temat na tym kursie praca jest procesem tworzenia struktury produkcyjnej i obiekt- zespół elementów struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Cel praca semestralna - teoretyczne studium zagadnienia. Aby osiągnąć ten cel, następujące zadania:

1.) Rozważ teoretyczne podstawy struktury produkcji;

2.) Wymień czynniki wpływające na strukturę produkcji;

3.) Analizować zasady specjalizacji struktur;

4.) Śledź, jak zorganizowana jest główna produkcja w przedsiębiorstwie;

5.) Rozważmy przykład przedsiębiorstwa z NGDU;

6.) Opisz sposoby doskonalenia struktur produkcyjnych.

Struktura pracy: Kurs składa się z 2 rozdziałów, z których każdy obejmuje trzy punkty.

1. Koncepcja struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa

1.1 Określenie struktury produkcji przedsiębiorstwa

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa jest formą organizacji procesu produkcyjnego, w której wielkość przedsiębiorstwa, skład, liczba i proporcja jednostek produkcyjnych, a także ich lokalizacje i stanowiska pracy są ze sobą powiązane. Na strukturę produkcji przedsiębiorstw ma wpływ wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj i charakter wyrobów, technologia ich wytwarzania, etapowość i stopień kooperacji w produkcji.

W zależności od realizowanych procesów i czynności wyróżnia się: główne zakłady produkcyjne, pomocnicze, usługowe, zakłady nieprzemysłowe oraz usługi zarządzania.

Główne jednostki produkcyjne określają profil produkcji przedsiębiorstwa. Realizują proces produkcyjny, w wyniku którego surowce i materiały pomocnicze przekształcane są w wyroby gotowe.

Oddziały pomocnicze są przeznaczone do materialnego i technicznego zaopatrzenia przedsiębiorstwa w energię różne rodzaje, prace naprawcze.

Serwis - do wykonywania prac związanych z transportem i magazynowaniem zasobów materiałowych, gotowych produktów (transport, magazyny). Struktura gospodarstw nieprzemysłowych obejmuje pododdziały świadczące usługi domowe, socjalne, kulturalne dla pracowników przedsiębiorstwa (stołówki, zakłady medyczne, ośrodki wypoczynkowe), gospodarstwa pomocnicze oraz własną sieć handlową.

Usługi zarządzania organizują i regulują działalność wszystkich działów przedsiębiorstwa. Ogólna struktura produkcyjna przedsiębiorstwa powinna zapewniać racjonalny związek między jego oddziałami, normalne i nieprzerwane funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz ciągły wzrost wydajności produkcji.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa obejmuje wyłącznie jednostki produkcyjne. Nie obejmuje ogólnych obiektów fabrycznych i instytucji służących obsłudze pracowników (mieszkalnictwo i usługi komunalne, sanitarno-medyczne i instytucje edukacyjne, socjalnych, kulturalnych i bytowych), a także służby zarządzania i ochrony zakładu (kierownictwo zakładu, remiza strażacka, punkty kontrolne, przepustki itp.). (2, s. 124)

W praktyce można wyróżnić trzy poziomy elementów struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa:

Warsztaty, gospodarstwa, usługi;

Sekcje, gałęzie, przęsła;

Miejsca pracy.

Podstawowym ogniwem w organizacji procesu produkcyjnego jest Miejsce pracy . Jest to część powierzchni produkcyjnej, wyposażona w niezbędne środki materiałowe i techniczne (sprzęt, narzędzia, przyrządy, meble przemysłowe), za pomocą której pracownik lub grupa pracowników (zespół) wykonuje poszczególne czynności mające na celu wytworzenie wyrobów lub utrzymania procesu produkcyjnego.

Charakter i charakterystyka miejsca pracy w dużej mierze determinują rodzaj struktury produkcji. Może być prosty (pracownik obsługuje jedną maszynę), wielomaszynowy (pracownik obsługuje kilka maszyn) lub kolektywny (kilku pracowników pracuje na jednym stanowisku pracy). Zakład produkcyjny to zespół stanowisk, które wykonują technologicznie jednorodną pracę lub różne operacje w celu wytworzenia jednorodnych wyrobów. Obszar produkcji to zespół stanowisk, które wykonują część procesu technologicznego i są przeznaczone do wykonywania technologicznie jednorodnej pracy lub różnych operacji w celu wytworzenia jednorodnych produktów.

Do miejsca produkcji przypisane są określone środki produkcji: powierzchnia, sprzęt, instrumenty; liczbę pracowników niezbędnych do wykonania przydzielonej pracy.

W dużych i średnich przedsiębiorstwach zakłady produkcyjne są łączone w warsztaty.

Sklep- wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, łącząca obszary produkcyjno-usługowe, co do zasady o ograniczonej samodzielności w kwestiach stosunków gospodarczych, prawnych i finansowych, w której wytwarzane są produkty lub wykonywany jest określony etap procesu produkcyjnego. Powierzchnia produkcyjna i majątek są przypisane do warsztatu. Sklepem kieruje szef, który bierze niezależne rozwiązania o organizacji i kierownictwo operacyjne produkcja, rozmieszczenie personelu, wynagrodzenie, prowadzenie ewidencji wydatkowania środków materialnych i wysyłki produktów. Kierownika sklepu w kierowaniu produkcją wspomagają kierownicy sekcji, brygadziści, szefowie służb. (4, s. 108)

W inżynierii mechanicznej i niektórych innych gałęziach przemysłu (w szczególności w metalurgii) wyróżnia się cztery grupy warsztatów: główną, pomocniczą, pomocniczą, drugorzędną. W głównych warsztatach prowadzone są operacje wytwarzania produktów przeznaczonych do sprzedaży. W inżynierii mechanicznej są to zaopatrzenie, obróbka i montaż, w metalurgii - wielki piec, stalownia i walcownia. Warsztaty pomocnicze wykonują konserwację energetyczną, transportową, remontową oraz budowlano-remontowo-instalacyjną warsztatów głównych. Warsztaty pomocnicze przeznaczone są do wytwarzania materialnych elementów produkcji: narzędzi, wyposażenia, pojemników, wyposażenia niestandardowego itp. Warsztaty wtórne zajmują się utylizacją i przetwarzaniem odpadów z produkcji głównej i pomocniczej (prasowanie i przetapianie wiórów, produkcja naczyń emaliowanych, innych dóbr konsumpcyjnych itp.). W strukturze produkcyjnej przedsiębiorstwa, oprócz wskazanych czterech grup warsztatów, wyróżnia się jeszcze dwa gospodarstwa: magazynowe i placowe.

Czasami jednorodne warsztaty w dużych przedsiębiorstwach są łączone w budynki. W małych przedsiębiorstwach o stosunkowo prostej produkcji nie jest wskazane tworzenie warsztatów.

Rysunek 1 przedstawia schemat struktury produkcyjnej warsztatu.

Ryż. 1. Struktura produkcyjna warsztatu (7, s. 140)

Istnieją struktury sklepowe, bez sklepowe i kadłubowe.

Struktura warsztatu obejmuje warsztaty, sekcje, zawody;

Bezsklepowa struktura zawiera sekcje, miejsca pracy;

Struktura korpusu obejmuje korpus, produkcję, warsztaty, miejsca pracy.

Formy organizacyjne małych, średnich, duże przedsiębiorstwa, struktura produkcji każdego z nich ma swoje własne cechy.

Struktura produkcyjna małego przedsiębiorstwa ma minimalne lub nie ma strukturalnych jednostek produkcyjnych, aparat zarządzania jest nieznaczny, a połączenie funkcji kierowniczych jest szeroko stosowane.

Struktura przedsiębiorstw średnich polega na wydzieleniu w ich składzie warsztatów, a przy strukturze pozasklepowej – oddziałów. Niezbędnym minimum dla funkcjonowania przedsiębiorstwa są tworzone własne jednostki pomocnicze i usługowe, wydziały i służby aparatu zarządzania.

Duże przedsiębiorstwa w branży produkcyjnej obejmują cały zespół działów produkcji, serwisu i zarządzania.

Pomimo różnorodności sklepów i obszarów głównej produkcji, są one kształtowane według specyficznych cech, które determinują ich strukturę. Cechy te obejmują specjalizację technologiczną i przedmiotową. (4, s. 106)

1.2 Czynniki determinujące strukturę produkcji

Struktura produkcji przedsiębiorstw jest bardzo zróżnicowana i kształtuje się pod wpływem następujących czynników:

Rodzaj produkcji, poziom jej specjalizacji i współpracy;

Zakres wytwarzanych produktów, wykorzystywane surowce i zasoby materiałowe, metody ich wytwarzania i przetwarzania;

Skala produkcji;

Charakter procesu produkcyjnego w sklepach głównych, pomocniczych, drugorzędnych i pomocniczych;

Skład wyposażenia i wyposażenia technologicznego produkcji (wyposażenie uniwersalne, specjalne lub niestandardowe, przenośniki lub linie automatyczne);

1. Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa

Pod strukturą produkcyjną przedsiębiorstwa rozumie się skład sekcji, sklepów i usług, które je tworzą, formy ich relacji w procesie produkcyjnym.

Struktura produkcji charakteryzuje podział pracy między działami przedsiębiorstwa i ich współpracę. Ma znaczący wpływ na techniczne i ekonomiczne wskaźniki produkcji, na strukturę zarządzania przedsiębiorstwem, organizację dokumentacji operacyjnej i księgowej.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa jest dynamiczna. W miarę doskonalenia techniki i technologii produkcji, zarządzania, organizacji produkcji i pracy poprawia się struktura produkcji.

Doskonalenie struktury produkcji stwarza warunki do intensyfikacji produkcji, efektywnego wykorzystania zasobów pracy, materiałów i środków finansowych oraz poprawy jakości wyrobów.

W przeciwieństwie do struktury produkcji, ogólna struktura przedsiębiorstwa obejmuje różne ogólnozakładowe usługi i obiekty, w tym związane z usługami kulturalnymi i społecznymi pracowników przedsiębiorstwa (usługi mieszkaniowe i komunalne, stołówki, szpitale, przychodnie, przedszkola itp. ).

Elementy struktury produkcji

Głównymi elementami struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa są miejsca pracy, obiekty i warsztaty.

Podstawowym ogniwem przestrzennej organizacji produkcji jest miejsce pracy.

Stanowisko pracy to organizacyjnie niepodzielne (w określonych warunkach) ogniwo procesu produkcyjnego, obsługiwane przez jednego lub więcej pracowników, przeznaczone do wykonywania określonej czynności produkcyjnej lub usługowej (lub ich grupy), wyposażone w odpowiednie urządzenia oraz organizacyjno-techniczne oznacza.

Miejsce pracy może być proste lub złożone. Proste miejsce pracy jest typowe dla dyskretnego typu produkcji, gdzie jeden pracownik jest zajęty używaniem określonego sprzętu. Proste stanowisko pracy może być jedno- i wielostanowiskowe. W przypadku stosowania skomplikowanych urządzeń oraz w branżach wykorzystujących procesy sprzętowe, miejsce pracy staje się złożone, gdyż obsługiwane jest przez grupę osób (zespół) z określonym podziałem funkcji w trakcie procesu. Wartość zintegrowanych miejsc pracy wzrasta wraz ze wzrostem stopnia mechanizacji i automatyzacji produkcji.

Stanowisko pracy może być stacjonarne i mobilne. Stacjonarne stanowisko pracy znajduje się na stałej powierzchni produkcyjnej, wyposażonej w odpowiedni sprzęt, a przedmioty pracy są podawane na miejsce pracy. Mobilne miejsce pracy porusza się wraz z odpowiednim wyposażeniem w miarę przetwarzania przedmiotów pracy.

W zależności od charakterystyki wykonywanej pracy zawody dzielą się na specjalistyczne i uniwersalne.

Poziom zorganizowania stanowisk pracy, rozsądne określenie ich liczby i specjalizacji, koordynacja ich pracy w czasie, racjonalność lokalizacji na obszarze produkcyjnym istotnie zależą od ostateczne rezultaty praca w przedsiębiorstwie. To w miejscu pracy zachodzi bezpośrednia interakcja materialnych, technologicznych i pracowniczych czynników produkcji. Na poziomie miejsca pracy wykorzystuje się główne czynniki wzrostu wydajności.

Zakład jest jednostką produkcyjną, która łączy szereg miejsc pracy pogrupowanych według określonych cech, realizujących część ogólnego procesu produkcyjnego w celu wytworzenia produktów lub obsługi procesu produkcyjnego.

Na miejscu produkcji, oprócz pracowników głównych i pomocniczych, znajduje się lider - brygadzista placu budowy.

Obszary produkcyjne są wyspecjalizowane szczegółowo i technologicznie. W pierwszym przypadku zadania są połączone częściowym procesem produkcyjnym w celu wytworzenia określonej części gotowego produktu; w drugim - do wykonywania tych samych operacji.

Sekcje połączone ze sobą stałymi powiązaniami technologicznymi łączą się w warsztaty.

Warsztat jest najbardziej złożonym systemem wchodzącym w skład struktury produkcyjnej, na który składają się stanowiska produkcyjne i szereg jednostek funkcjonalnych jako podsystemy. W warsztacie powstają złożone relacje: charakteryzuje się on dość złożoną strukturą i organizacją z rozwiniętymi relacjami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Warsztat jest główną jednostką strukturalną dużego przedsiębiorstwa. Posiada pewną samodzielność produkcyjną i ekonomiczną, jest odrębną organizacyjną, techniczną i administracyjną jednostką produkcyjną i realizuje przypisane jej funkcje produkcyjne. Każdy warsztat otrzymuje od kierownictwa zakładu jedno zadanie planowe, które reguluje ilość wykonanej pracy, wskaźniki jakości oraz koszty krańcowe dla planowanej ilości pracy.

Specjalizacja warsztatowa

Warsztaty przedsiębiorstwa mogą być zorganizowane według typów technologicznych, tematycznych i mieszanych.

Warsztat o strukturze technologicznej specjalizuje się w wykonywaniu jednorodnych operacji technologicznych (na przykład w przedsiębiorstwie tekstylnym - przędzalnie, tkalniach, wykończalniach; w przedsiębiorstwie budowy maszyn - tłoczenie, odlewnictwo, termika, montaż).

Specjalizacja technologiczna prowadzi do komplikacji relacji między sekcjami a warsztatami, do częstego przestawiania sprzętu. Ułożenie sprzętu w grupy wykonujące jednorodną pracę prowadzi do nadchodzącego transportu przedmiotów pracy, zwiększa długość transportu, czas poświęcony na wymianę sprzętu, czas trwania cyklu produkcyjnego, wielkość pracy w toku, kapitał obrotowy i znacząco komplikuje księgowość. Jednocześnie specjalizacja technologiczna warsztatów ma również pewne pozytywne aspekty: zapewnia duże obciążenie sprzętu i wyróżnia się względną prostotą zarządzania produkcją, która jest zaangażowana w realizację jednego procesu technologicznego. Budowa warsztatów zgodnie z zasadą technologiczną jest typowa dla przedsiębiorstw wytwarzających różnorodne produkty.

Warsztaty o typie przedmiotowym specjalizują się w wytwarzaniu określonego wyrobu lub jego części (zespołu, zespołu), stosując różne procesy technologiczne.

Taka konstrukcja stwarza możliwość organizowania zamkniętych tematycznie warsztatów, w których realizowane są różne procesy technologiczne. Takie warsztaty mają pełny cykl produkcyjny.

Specjalizacja przedmiotowa ma znaczną przewagę nad specjalizacją technologiczną. Pogłębiona specjalizacja stanowisk pracy umożliwia wykorzystanie wysokowydajnego sprzętu, zapewnia wzrost wydajności pracy oraz poprawia jakość wyrobów. Zamknięta konstrukcja procesu produkcyjnego w obrębie warsztatu zmniejsza czas i koszt transportu, prowadzi do skrócenia czasu trwania cyklu produkcyjnego. Wszystko to upraszcza zarządzanie, planowanie produkcji i rozliczanie, prowadzi do wzrostu wydajności technicznej i ekonomicznej. Przypisanie warsztatowi cyklu produkcyjnego określonego produktu zwiększa odpowiedzialność zespołu warsztatowego za jakość i terminowość prac. Jednak przy niewielkiej wielkości produkcji i pracochłonności wytwarzanych wyrobów specjalizacja przedmiotowa może okazać się nieefektywna, gdyż prowadzi do niepełnego obciążenia urządzeń i obszarów produkcyjnych.

Należy pamiętać, że nawet w warunkach znacznej skali produkcji i stabilnego zakresu produkcji specjalizacja przedmiotowa sklepów nie zastępuje całkowicie technologicznej. Cechy procesu technologicznego prowadzą do tego, że wykroje (na przykład odlewnia, tłoczenie) są budowane zgodnie ze specjalizacją technologiczną.

Wraz ze strukturami technologicznymi i przedmiotowymi dot przedsiębiorstwa przemysłowe rozpowszechnił się mieszany (przedmiotowo-technologiczny) typ struktury produkcji. Ten typ konstrukcji jest często spotykany w przemyśle lekkim (na przykład produkcja obuwia i odzieży), w budowie maszyn i wielu innych branżach.

Mieszana struktura produkcji ma szereg zalet: zapewnia zmniejszenie wielkości transportu wewnątrzzakładowego, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego dla wytwarzania produktów, poprawę warunków pracy, wysoki poziom wykorzystania sprzętu , wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów produktów.

Doskonalenie struktury produkcji powinno przebiegać drogą poszerzania specjalizacji przedmiotowej i mieszanej, organizowania oddziałów i warsztatów o dużym obciążeniu sprzętowym oraz centralizacji działów pomocniczych przedsiębiorstwa.

Podziały funkcjonalne przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwa przemysłowe mogą być zorganizowane z pełnym i niepełnym cyklem produkcyjnym. Przedsiębiorstwa z pełnym cyklem produkcyjnym posiadają wszystkie niezbędne warsztaty i usługi do wytworzenia złożonego produktu, natomiast przedsiębiorstwa z niepełnym cyklem produkcyjnym nie posiadają niektórych warsztatów związanych z określonymi etapami produkcji. Tym samym zakłady budowy maszyn mogą nie posiadać własnych odlewni i kuźni, ale otrzymują odlewy i odkuwki dzięki współpracy wyspecjalizowanych przedsiębiorstw.

Wszystkie warsztaty i gospodarstwa przedsiębiorstwa przemysłowego można podzielić na warsztaty produkcji głównej, warsztaty pomocnicze i gospodarstwa usługowe. Niektóre przedsiębiorstwa mogą posiadać warsztaty pomocnicze i drugorzędne.

Warsztaty głównej produkcji obejmują warsztaty, które wytwarzają główne produkty przedsiębiorstwa. Główne warsztaty dzielą się na skup (kucie, odlewnictwo), obróbkę (mechaniczną, termiczną, obróbkę drewna) i montaż (montaż wyrobów).

Główne zadania głównej produkcji to zapewnienie ruchu produktu w procesie jego wytwarzania, organizacja racjonalnego procesu technicznego i technologicznego.

Zadaniem warsztatów pomocniczych jest produkcja oprzyrządowania dla warsztatów produkcyjnych przedsiębiorstwa, produkcja części zamiennych do wyposażenia fabryki i zasobów energetycznych. Najważniejsze z tych sklepów to instrumentalny, naprawczy, energetyczny. Liczba warsztatów pomocniczych i ich wielkość zależą od skali produkcji i składu warsztatów głównych.

Do warsztatów pomocniczych zalicza się z reguły warsztaty zajmujące się wydobyciem i przetwarzaniem materiałów pomocniczych, na przykład warsztat kontenerowy, który wytwarza pojemniki do pakowania produktów.

Warsztaty drugorzędne to warsztaty, w których wytwarzane są produkty z odpadów produkcyjnych lub prowadzony jest odzysk zużytych materiałów pomocniczych na potrzeby produkcji (np. warsztat regeneracji odpadów i materiałów czyszczących).

Celem farm usługowych jest zapewnienie wszystkim częściom przedsiębiorstwa różnego rodzaju usług; instrumentalny, remontowy, energetyczny, transportowy, magazynowy itp. Istotne miejsce w strukturze produkcji przedsiębiorstwa zajmuje zaopatrzenie i przygotowanie nowych wyrobów oraz zaawansowanej technologii. Ten ostatni obejmuje warsztat eksperymentalny, różne laboratoria do testowania nowych materiałów, gotowych produktów i procesów technologicznych.

System utrzymania procesu produkcyjnego ma na celu zapewnienie jego sprawnego i wydajnego funkcjonowania.

Wraz ze wzmocnieniem orientacji przedsiębiorstw na potrzeby konsumenta, skład działów obsługi, które badają koniunkturę popytu na produkty, zajmują się montażem wyrobów gotowych, zapewniają nadzór i kontrolę nad użytkowaniem wyrobów, oraz przeprowadzania instalacji, regulacji i napraw gwarancyjnych produktów u konsumenta znacznie się rozszerzyła. Działy serwisowe dysponują niezbędnym zapasem części, podzespołów i podzespołów pozwalających na naprawę sprzedawanych produktów.

Również jednostki infrastruktury społecznej, które mają za zadanie zapewnić usługi społeczne pracowników, przede wszystkim realizacja działań na rzecz poprawy ochrony pracy, bezpieczeństwa, opieki medycznej, rekreacji, sportu, usług konsumenckich itp.

na ryc. 1 przedstawia strukturę produkcji przedsiębiorstwa budowy maszyn.

Czynniki wpływające na strukturę produkcji

Analiza, ocena i uzasadnienie kierunków doskonalenia struktur przedsiębiorstw powinny być prowadzone z uwzględnieniem czynników i warunków ich powstawania.

Czynniki wpływające na kształtowanie się struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa można podzielić na kilka grup.

Ogólne czynniki strukturalne (gospodarcze kraju) decydują o złożoności i kompletności struktury przedsiębiorstwa. Należą do nich: skład sektorów gospodarki, relacje między nimi, stopień ich zróżnicowania, oczekiwane stopy wzrostu produktywności, stosunki handlu zagranicznego itp. Czynnikami branżowymi są: szerokość specjalizacji przemysłu, poziom rozwoju nauki branżowej i prac projektowych, organizacja zaopatrzenia i marketingu w branży, zaopatrywanie przemysłu w usługi z innych branż.

Czynniki regionalne determinują zaopatrzenie przedsiębiorstwa w różne środki komunikacji: gazociągi i wodociągi, autostrady, komunikację itp.

Ogólne czynniki strukturalne, sektorowe i regionalne łącznie tworzą zewnętrzne otoczenie funkcjonowania przedsiębiorstw. Czynniki te muszą być brane pod uwagę przy kształtowaniu struktury przedsiębiorstwa.

Znaczna liczba czynników wpływających na strukturę i infrastrukturę produkcji ma charakter wewnętrzny przedsiębiorstwa. Wśród nich zwykle wyróżnia się:

Cechy budynków, budowli, używanych urządzeń, gruntów, surowców i materiałów;

charakter produktu i metody jego wytwarzania;

Wielkość produkcji i jej pracochłonność;

Stopień rozwoju specjalizacji i współpracy;

Siła i cechy organizacji transportu;

Optymalna wielkość jednostek zapewniająca zarządzanie nimi z największą wydajnością;

Specyfika przyjętej siły roboczej;

Stopień rozwoju systemy informacyjne itp.

Kiedy firmy przenoszą się do stan rynku wzrasta znaczenie czynników zapewniających komercyjną efektywność produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, rytm produkcji i redukcję kosztów.

2. Rodzaje produkcji przemysłowej

Rodzaj produkcji – kategoria klasyfikacyjna produkcji, wyróżniona na podstawie szerokości asortymentu, regularności, stabilności produkcji wyrobów, rodzaju wykorzystywanego sprzętu, kwalifikacji personelu, pracochłonności operacji oraz czasu trwania produkcji cykl. Zwykle rozróżnia się produkcję pojedynczą, seryjną i masową.

Pojedyncza produkcja

Pojedyncza produkcja charakteryzuje się szeroką gamą produktów i małą wielkością produkcji identycznych produktów. Wzory nie powtarzają się lub powtarzają się nieregularnie. Zawody nie mają głębokiej specjalizacji. Produkcja pojedyncza charakteryzuje się występowaniem znacznej produkcji w toku, brakiem czynności ustalania zleceń, stosowaniem unikatowego sprzętu, częstą rekonfiguracją sprzętu, wysokimi kwalifikacjami pracowników, znacznym udziałem operacje ręczne, ogólna wysoka pracochłonność produktów i długi cykl ich wytwarzania, wysoki koszt produktów. Zróżnicowana oferta produktowa sprawia, że ​​produkcja jednostkowa jest bardziej mobilna i dostosowana do zmieniającego się zapotrzebowania na wyroby gotowe.

Pojedyncza produkcja jest typowa dla przemysłu obrabiarkowego, stoczniowego, produkcji dużych turbin hydraulicznych, walcowni i innych unikalnych urządzeń.

Produkcja masowa

Produkcja seryjna charakteryzuje się wytwarzaniem ograniczonego asortymentu wyrobów. Partie (serie) produktów są powtarzane w regularnych odstępach czasu. W zależności od wielkości serii rozróżnia się produkcję małoseryjną, średnioseryjną i wielkoseryjną.

W produkcji seryjnej istnieje możliwość specjalizacji poszczególnych stanowisk do wykonywania podobnych operacji technologicznych. Poziom kosztów produkcji obniża się dzięki specjalizacji zawodów, powszechnemu wykorzystaniu siły roboczej średnio wykwalifikowanych pracowników, efektywnemu wykorzystaniu sprzętu i powierzchni produkcyjnej oraz obniżeniu w porównaniu z pojedynczą produkcją kosztów wynagrodzenie.

Produkty seryjne to wyroby standardowe, takie jak maszyny typu stacjonarnego, produkowane zazwyczaj w większych ilościach (obrabiarki do metalu, pompy, kompresory, urządzenia dla przemysłu chemicznego i spożywczego).

Produkcja masowa

Produkcja masowa charakteryzuje się wytwarzaniem pewnych rodzajów produktów w dużych ilościach na wysoce wyspecjalizowanych stanowiskach pracy przez dłuższy czas. Mechanizacja i automatyzacja produkcji masowej może znacznie zmniejszyć udział pracy fizycznej. Produkcja masowa charakteryzuje się niezmiennym asortymentem wytwarzanych wyrobów, specjalizacją stanowisk pracy przy wykonywaniu jednej trwale ustalonej operacji, stosowaniem specjalistycznego sprzętu, małą pracochłonnością i czasem trwania procesu produkcyjnego, wysoką automatyzacją i mechanizacją.

Koszt produktów produkowanych masowo jest minimalny w porównaniu z produktami jednoczęściowymi i masowymi. Ten rodzaj produkcji jest ekonomicznie wykonalny przy wystarczająco dużej wielkości produkcji. Warunkiem koniecznym do masowej produkcji jest obecność stałego i znacznego popytu na produkty. W kontekście kryzysu gospodarczego produkcja masowa staje się najbardziej narażona.

Charakterystykę rodzajów produkcji przedstawiono w tabeli. 1.

3. Organizacja procesu produkcyjnego

Proces produkcyjny to zestaw odrębnych procesów pracy, których celem jest przekształcenie surowców i materiałów w gotowe produkty. Treść procesu produkcyjnego ma decydujący wpływ na budowę przedsiębiorstwa i jego jednostek produkcyjnych. Proces produkcyjny jest podstawą każdego przedsiębiorstwa.

Głównymi czynnikami procesu produkcyjnego, które określają charakter produkcji, są środki pracy (maszyny, urządzenia, budynki, konstrukcje itp.), Przedmioty pracy (surowce, materiały, półprodukty) oraz praca jako cel działalność ludzi. Bezpośrednia interakcja tych trzech głównych czynników tworzy treść procesu produkcyjnego.

Zasady racjonalnej organizacji

Zasady racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego można podzielić na dwie kategorie: ogólne, niezależne od specyfiki procesu produkcyjnego oraz specyficzne, charakterystyczne dla danego procesu.

Zasady ogólne to zasady, których musi przestrzegać konstrukcja dowolnego procesu produkcyjnego w czasie i przestrzeni. Należą do nich:

Zasada specjalizacji, czyli podział pracy pomiędzy poszczególne działy przedsiębiorstwa i stanowiska pracy oraz ich współdziałanie w procesie produkcyjnym;

Zasada równoległości, która przewiduje jednoczesność realizacji poszczególnych części procesu produkcyjnego związanego z wytworzeniem określonego wyrobu; zasada proporcjonalności, która implikuje względnie równą produktywność w jednostce czasu powiązanych ze sobą działów przedsiębiorstwa;

zasada bezpośredniego przepływu, która zapewnia najkrótszą ścieżkę przemieszczania przedmiotów pracy od wprowadzenia surowców lub półproduktów do odbioru gotowych produktów;

Zasada ciągłości, zapewniająca maksymalne ograniczenie przerw między operacjami;

Zasada rytmu, która oznacza, że ​​cały proces produkcyjny i składające się na niego częściowe procesy wytwarzania określonej ilości produktów muszą być ściśle powtarzane w regularnych odstępach czasu;

Zasada wyposażenia technicznego ukierunkowana na mechanizację i automatyzację procesu produkcyjnego, eliminację pracy ręcznej, monotonnej, ciężkiej, szkodliwej dla zdrowia człowieka.

Proces produkcyjny obejmuje szereg procesów technologicznych, informacyjnych, transportowych, pomocniczych, usługowych i innych.

Procesy produkcyjne składają się z operacji głównych i pomocniczych. Do głównych należą operacje bezpośrednio związane ze zmianą kształtu, wielkości i struktury wewnętrznej obrabianych przedmiotów oraz operacje montażowe. Pomocnicze są operacje procesu produkcyjnego dla kontroli jakościowej i ilościowej, przemieszczania przetworzonych elementów.

Zbiór podstawowych operacji nazywany jest zwykle procesem technologicznym. Stanowi główną część procesu produkcyjnego. Charakter procesu technologicznego w największym stopniu determinuje uwarunkowania organizacyjne produkcji – budowę jednostek produkcyjnych, charakter i lokalizację magazynów i magazynów, kierunek i długość tras transportowych.

Operacja jest częścią procesu produkcyjnego, która jest wykonywana na jednym lub kilku stanowiskach pracy przez jednego lub więcej pracowników (zespół) i charakteryzuje się zestawem następujących po sobie działań na określonym przedmiocie pracy.

Głównymi parametrami procesu produkcyjnego są tempo i takt działania. Tempo operacji to liczba elementów wprowadzonych do operacji (lub zwolnionych z) w jednostce czasu. Tempo operacji (sop) określa stosunek pojedynczego uruchomienia (wyzwolenia) operacji (sop) do jej cyklu (góra):

gdzie t to czas trwania operacji; k to liczba zadań do wykonania operacji.

Cykl operacyjny to czas, w którym przedmiot pracy lub partia jest zwalniana z operacji:

Klasyfikacja procesów produkcyjnych

Różne gałęzie produkcji przemysłowej, a także przedsiębiorstwa tej samej branży różnią się znacznie między sobą charakterem wytwarzanych produktów, stosowanymi środkami produkcji oraz stosowanymi procesami technologicznymi. Różnice te powodują wyjątkową różnorodność procesów produkcyjnych zachodzących w przedsiębiorstwach. Najważniejszymi czynnikami determinującymi specyfikę procesów produkcyjnych w produkcji przemysłowej są: skład wyrobu gotowego, charakter oddziaływania na przedmioty pracy (proces technologiczny), stopień ciągłości procesu, znaczenie różnych rodzaje procesów w organizacji produkcji, rodzaje produkcji. Gotowy produkt wpływa na proces wytwarzania poprzez swoją konstrukcję (złożoność i wielkość form), a także wymaganą dokładność komponentów, właściwości fizyczne i chemiczne.

Z punktu widzenia organizacji produkcji duże znaczenie ma również liczba elementów składowych wytwarzanego wyrobu. Na tej podstawie wszystkie procesy produkcyjne dzieli się na procesy wytwarzania wyrobów prostych i złożonych. Proces produkcyjny do wytwarzania złożonego produktu powstaje w wyniku połączenia kilku równoległych procesów produkcyjnych. proste produkty i nazywa się syntetycznym. Procesy, w wyniku których z jednego rodzaju surowca otrzymuje się kilka rodzajów wyrobów gotowych, nazywane są analitycznymi. Im bardziej złożony produkt i bardziej zróżnicowane metody jego wytwarzania, tym trudniejsza organizacja procesu produkcyjnego.

Przewaga jednego lub drugiego rodzaju procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie ma ogromny wpływ na jego strukturę produkcji. Tak więc w procesach syntetycznych istnieje rozbudowany system sklepów zaopatrzeniowych, z których każdy ma miejsce wstępne przetwarzanie surowców i materiałów. Następnie proces przenosi się do węższego kręgu zakładów przetwórczych i kończy się na jednym zakładzie produkcyjnym. W tym przypadku bardzo pracochłonne prace nad logistyką, kooperacją zewnętrzną i wewnątrzzakładową oraz zarządzaniem zaopatrzeniem produkcji.

W procesie analitycznym jeden warsztat zakupowy przekazuje swoje półprodukty do kilku zakładów przetwórczych i produkcyjnych specjalizujących się w wytwarzaniu różnego rodzaju wyrobów. W tym przypadku przedsiębiorstwo wytwarza znaczną liczbę różnego rodzaju wyrobów, ma duże i rozgałęzione powiązania handlowe, takie przedsiębiorstwa zwykle rozwijają produkcję poboczną,

W zależności od charakteru wpływu na przedmioty pracy procesy produkcyjne dzielą się na mechaniczne, fizyczne, chemiczne itp. Według stopnia ciągłości - ciągłe (nie ma przerw między różnymi operacjami) i dyskretne (z przerwami technologicznymi).

W zależności od etapu wytwarzania gotowego produktu wyróżnia się procesy zaopatrzenia, przetwarzania i wykańczania produkcji.

W zależności od stopnia wyposażenia technicznego wyróżnia się ręczne, częściowo i złożone zmechanizowane.

4. Cykl produkcyjny

Cykl produkcyjny jest jednym z najważniejszych wskaźników technicznych i ekonomicznych, który jest punktem wyjścia do obliczania wielu wskaźników produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Na jego podstawie np. ustalane są warunki wprowadzenia produktu do produkcji z uwzględnieniem terminu jego wydania, obliczane są zdolności jednostek produkcyjnych, określany jest wolumen produkcji w toku oraz inne obliczenia planistyczne i produkcyjne są realizowane.

Cykl produkcyjny wytwarzania wyrobu (partii) jest kalendarzowym okresem jego wytwarzania od momentu wprowadzenia surowców i półproduktów do produkcji głównej do momentu otrzymania wyrobu gotowego (partii).

Struktura pętli

Struktura cyklu produkcyjnego obejmuje czas realizacji operacji głównych, pomocniczych oraz przerw w wytwarzaniu wyrobów (rys. 2).

Ryż. 2. Struktura cyklu produkcyjnego

Czas wykonywania głównych operacji przetwarzania produktów to cykl technologiczny i określa czas, w którym odbywa się bezpośredni lub pośredni wpływ osoby na przedmiot pracy.

Przerwy można podzielić na dwie grupy: 1) przerwy związane z trybem pracy ustalonym w przedsiębiorstwie, - dni wolne od pracy i zmiany, przerwy międzyzmianowe i obiadowe, regulowane przerwy międzyzmianowe dla pozostałych pracowników itp.; 2) przerwy spowodowane przyczynami organizacyjno-technicznymi – oczekiwanie na zwolnienie stanowiska, oczekiwanie na montaż podzespołów i części, nierówność rytmów produkcji na sąsiednich, tj. zależności od siebie, miejsc pracy, braku energii, materiałów lub Pojazd itp.;

Przy obliczaniu czasu trwania cyklu produkcyjnego uwzględnia się tylko te koszty czasowe, które nie pokrywają się z czasem operacji technologicznych (np. czas poświęcony na kontrolę, transport produktów). Przerwy spowodowane problemami organizacyjno-technicznymi (nieterminowe zaopatrzenie stanowiska pracy w materiały, narzędzia, naruszenie dyscypliny pracy itp.) nie są uwzględniane przy obliczaniu planowanego czasu trwania cyklu produkcyjnego.

Przy obliczaniu czasu trwania cyklu produkcyjnego należy wziąć pod uwagę specyfikę ruchu przedmiotu pracy poprzez operacje istniejące w przedsiębiorstwie. Powszechnie używany jest jeden z trzech typów; szeregowy, równoległy, szeregowo-równoległy.

W przypadku ruchu sekwencyjnego przetwarzanie partii przedmiotów pracy o tej samej nazwie w każdej kolejnej operacji rozpoczyna się dopiero wtedy, gdy cała partia została przetworzona w poprzedniej operacji.

Załóżmy, że wymagane jest przetworzenie partii składającej się z trzech produktów (n = 3), przy liczbie operacji przetwarzania (t = 4), normami czasowymi dla operacji są min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = 10.

W tym przypadku czas trwania cyklu, min;

TC (ostatni) \u003d 3 (10 + 40 + 20 + 10) \u003d 240.

Ponieważ wiele operacji można wykonać nie na jednym, ale na kilku stanowiskach pracy, czas trwania cyklu produkcyjnego z ruchem sekwencyjnym w ogólnym przypadku ma postać:

gdzie Ci, to liczba miejsc pracy.

Przy ruchu równoległym przeniesienie przedmiotów pracy do następnej operacji odbywa się indywidualnie lub partią transportową natychmiast po przetworzeniu w poprzedniej operacji:

gdzie p to wielkość partii transportowej, szt.; tmax to czas wykonania najdłuższej operacji, min; Cmax - liczba zadań w najdłuższej operacji. Dla powyższego przykładu; p=1.

Przy równoległym typie ruchu czas trwania cyklu produkcyjnego jest znacznie skrócony.

W ruchu równoległym-sekwencyjnym przedmioty pracy są przenoszone do następnej operacji, gdy są przetwarzane w poprzedniej części lub partii transportowej, podczas gdy czas na wykonanie sąsiednich operacji jest częściowo połączony w taki sposób, że partia produktów jest przetwarzana w każdej operacji bez przerw.

Czas trwania cyklu produkcyjnego można zdefiniować jako różnicę między czasem trwania cyklu dla ruchu typu sekwencyjnego a całkowitą oszczędnością czasu w porównaniu z ruchem typu sekwencyjnego, wynikającą z częściowego nakładania się czasu wykonania każdej pary sąsiednie operacje:

Dla naszego przykładu: p = 1.

Tc (par-sekwencja) = 240 = 160 min.

Czas trwania cyklu

Na czas trwania cyklu produkcyjnego ma wpływ wiele czynników: technologiczny, organizacyjny i ekonomiczny. Procesy technologiczne, ich złożoność i różnorodność, wyposażenie techniczne z góry determinują czas obróbki części oraz czas trwania procesów montażowych. Czynniki organizacyjne przemieszczania przedmiotów pracy w procesie przetwarzania są związane z organizacją pracy, samą pracą i jej zapłatą. Jeszcze większy wpływ na czas trwania czynności pomocniczych, procesów obsługi i przerw mają uwarunkowania organizacyjne.

Czynniki ekonomiczne determinują stopień mechanizacji i wyposażenia procesów (a co za tym idzie czas ich trwania), standardy wykonywanej pracy.

Im szybciej będzie przebiegał proces produkcyjny (im krótszy czas trwania cyklu produkcyjnego), który jest jednym z elementów obiegu kapitału obrotowego, tym większa będzie szybkość ich obrotu, więcej Pełnią rotację przez cały rok.

W efekcie następuje uwolnienie środków pieniężnych, które mogą być wykorzystane do rozszerzenia produkcji w danym przedsiębiorstwie.

Z tego samego powodu następuje redukcja (bezwzględna lub względna) ilości pracy w toku. A to oznacza uwolnienie kapitału obrotowego w ich materialnej postaci, tj. w postaci konkretnych zasobów materialnych.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa lub warsztatu zależy bezpośrednio od czasu trwania cyklu produkcyjnego. Przez zdolność produkcyjną rozumie się maksymalną możliwą produkcję w planowanym okresie. A zatem jasne jest, że im mniej czasu poświęca się na wytworzenie jednego produktu, tym większą ich liczbę można wytworzyć w tym samym okresie czasu.

Wydajność pracy przy skróceniu czasu trwania cyklu produkcyjnego wzrasta w wyniku wzrostu produkcji w wyniku wzrostu zdolności produkcyjnych, co prowadzi do zmniejszenia udziału pracy pracowników pomocniczych w jednostce produkcji, a także jako udział pracy specjalistów i pracowników.

Koszt produkcji wraz ze skróceniem cyklu produkcyjnego maleje ze względu na spadek udziału kosztu jednostki produkcji w ogólnych kosztach fabrycznych i warsztatowych wraz ze wzrostem zdolności produkcyjnych.

Tym samym skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest jednym z najważniejszych źródeł intensyfikacji i wzrostu efektywności produkcji w przedsiębiorstwach przemysłowych.

Rezerwą na skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest doskonalenie technologii i technologii, stosowanie ciągłych i kombinowanych procesów technologicznych, pogłębianie specjalizacji i kooperacji, wprowadzanie metod naukowej organizacji pracy i utrzymania miejsc pracy, wprowadzanie robotyki.

5. Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa są realizowane przez działy aparatu zarządzania i poszczególnych pracowników, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje gospodarcze, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Relacje organizacyjne zachodzące między działami i pracownikami aparatu zarządzania przedsiębiorstwem determinują jego strukturę organizacyjną.

Przez strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem rozumie się skład (wykaz) działów, służb i pionów w aparacie zarządzania, ich systemową organizację, charakter podporządkowania i odpowiedzialności względem siebie i przed najwyższym organem zarządzającym przedsiębiorstwa, a także jako zbiór powiązań koordynacyjno-informacyjnych, procedurę podziału funkcji kierowniczych na różne szczeble i piony hierarchii zarządzania.

Podstawą do budowy struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcja.

Kolektor połączenia funkcjonalne oraz możliwe sposoby ich podziału pomiędzy działy i pracowników determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowych, funkcjonalnych, dywizyjnych i adaptacyjnych.

6. Liniowa struktura sterowania

Istotą liniowej (hierarchicznej) struktury zarządzania jest to, że czynności kontrolne na obiekcie może przekazać tylko jedna osoba dominująca – kierownik, który otrzymuje oficjalne informacje tylko od swoich bezpośrednio podległych osób, podejmuje decyzje we wszystkich sprawach związanych z częścią obiektu, którym zarządza, i odpowiada za swoją pracę przed kierownikiem wyższego szczebla (ryc. 3).

Ten typ organizacyjnej struktury zarządzania jest stosowany w warunkach funkcjonowania małych przedsiębiorstw o ​​prostej produkcji przy braku rozległych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami, organizacjami naukowymi, projektowymi itp. Obecnie taka struktura stosowana jest w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, pojedynczymi małymi warsztatami, jak również małymi firmami o jednorodnej i nieskomplikowanej technologii.

Ryż. 3. Liniowa struktura kierownictwa: Р– głowa; L - liniowe organy kierownicze (kierownicy liniowi); ja - wykonawcy

Zalety i wady

Zalety struktura liniowa przypisywana łatwości obsługi. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tu jasno rozdzielone, dzięki czemu tworzone są warunki do operacyjnego podejmowania decyzji, zachowania niezbędnej dyscypliny w zespole.

Wśród wad liniowej konstrukcji organizacji zwykle zauważa się sztywność, brak elastyczności, nieprzydatność do dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa. Liniowa struktura koncentruje się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego szczebla zarządzania na drugi, ograniczając inicjatywę pracowników niższych szczebli zarządzania. Stawia wysokie wymagania kwalifikacjom kierowników i ich kompetencjom we wszystkich sprawach produkcji i zarządzania podwładnymi.

Wzrostowi skali produkcji i jej złożoności towarzyszy pogłębiający się podział pracy, różnicowanie funkcji systemu produkcyjnego. Jednocześnie wzrostowi nakładu pracy nad zarządzaniem towarzyszy pogłębianie podziału funkcjonalnego pracy kierowniczej, wyodrębnianie i specjalizacja jednostek kierowniczych. Tworzy to funkcjonalny typ struktury kontrolnej.

7. Funkcjonalna struktura zarządzania

Funkcje i aplikacje

Struktura funkcjonalna (rys. 4) rozwinęła się jako nieuchronny skutek złożoności procesu zarządzania. Specyfika struktury funkcjonalnej polega na tym, że pomimo zachowania jedności dowodzenia, dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są specjalne jednostki, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania.

Tworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się w zasadzie do grupowania personelu zgodnie z szeroko pojętymi zadaniami, które wykonują. Specyficzne cechy i cechy działalności danej jednostki (bloku) odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całego przedsiębiorstwa.

Tradycyjnymi blokami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa są działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które są dostępne w każdym przedsiębiorstwie, aby zapewnić realizację jego celów.

Ryż. 4. Struktura funkcjonalna kierownictwa: P - szef; F - funkcjonalne organy zarządzające (kierownicy funkcjonalni); I- wykonawcy

Jeśli wielkość całej organizacji lub ten dział duże, wówczas główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze działy funkcjonalne. Nazywa się je drugorzędnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i niedopuszczenie do przeciążenia przywództwa. Należy jednak uważać, aby taki dział (lub dział) nie przedkładał własnych celów nad ogólne cele całego przedsiębiorstwa.

W praktyce zwykle stosuje się strukturę liniowo-funkcjonalną lub centralną, która przewiduje tworzenie jednostek funkcjonalnych na głównych ogniwach struktury liniowej (ryc. 5). Główną rolą tych pionów jest przygotowywanie projektów decyzji, które wchodzą w życie po zatwierdzeniu przez odpowiednich przełożonych.

Ryż. 5. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania: R-head; F - funkcjonalne organy zarządzające (kierownicy funkcjonalni); L - sterowanie liniowe; I- wykonawcy

Obok kierowników liniowych (dyrektorów, szefów oddziałów i sklepów) stoją kierownicy działów funkcjonalnych (planowania, technicznego, finansowego, księgowości), przygotowujący projekty planów, raportów, które po podpisaniu przez kierowników liniowych stają się dokumentami urzędowymi.

System ten ma dwie odmiany: strukturę zarządzania sklepem, charakteryzującą się tworzeniem jednostek funkcjonalnych pod kierownictwem sklepu podstawowe funkcje produkcyjną oraz pozawarsztatową strukturę zarządzania stosowaną w małych przedsiębiorstwach i charakteryzującą się podziałem nie na warsztaty, lecz na sekcje.

Główną zaletą tej struktury jest to, że przy zachowaniu ukierunkowania struktury liniowej umożliwia ona specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji, a tym samym zwiększa kompetencje kierownictwa jako całości.

Zalety i wady

Do zalet struktury funkcjonalnej należy zaliczyć fakt, że stymuluje ona specjalizację biznesową i zawodową, ogranicza powielanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych oraz poprawia koordynację działań.

Jednocześnie specjalizacja działów funkcjonalnych często stanowi przeszkodę w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, gdyż utrudnia koordynację wpływów kierowniczych.

Działy funkcjonalne mogą być bardziej zainteresowane osiągnięciem celów swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji. Zwiększa to prawdopodobieństwo konfliktów między działami funkcjonalnymi. Ponadto w dużym przedsiębiorstwie łańcuch poleceń od kierownika do bezpośredniego wykonawcy staje się zbyt długi.

Doświadczenie pokazuje, że celowe jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment wyrobów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia ich funkcjonowania. Przykładami tego rodzaju są przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, w branżach produkujących surowce.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o ​​szerokim lub często zmieniającym się asortymencie produktów, a także dla przedsiębiorstw działających w dużej skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych i legislacji.

Struktury dywizyjne są bardziej odpowiednie dla przedsiębiorstw tego typu.

8. Struktura zarządzania oddziałami

Funkcje i aplikacje

Pierwsze opracowania koncepcji i początek wprowadzania oddziałowych struktur zarządzania sięgają lat 20-tych, a szczyt ich przemysłowego wykorzystania przypada na lata 60-70-te.

Potrzeba nowych podejść do organizacji zarządzania była spowodowana gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Jako pierwsze restrukturyzację struktury według tego modelu podjęły największe organizacje, które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) zaczęły tworzyć wydziały produkcyjne, dając im pewną samodzielność w realizacji działań operacyjnych. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli nad ogólnokorporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, inwestycji itp. Dlatego dany typ Struktury są często charakteryzowane jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizyjnej nie są szefowie jednostek funkcjonalnych, ale kierownicy (menedżerowie), którzy kierują działami produkcyjnymi.

Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się zwykle według jednego z trzech kryteriów: według dostarczanych produktów lub usług (specjalizacja produktowa), według orientacji na konsumenta (specjalizacja konsumencka), według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Organizacja działów wzdłuż linii produktowych (rysunek 6) jest jedną z pierwszych form struktury dywizyjnej, a obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje strukturę organizacji produktowej.

W przypadku korzystania ze struktury dywizji - zarządzania produktem tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) zostaje przekazane jednej osobie, która jest odpowiedzialna za tego typu produkt. Podlegają mu szefowie służb pomocniczych.


Ryż. 6. Struktura zarządzania produktem

Niektóre firmy wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup konsumentów lub rynków. Każda grupa lub rynek ma dobrze zdefiniowane lub specyficzne potrzeby. Jeśli dwa lub więcej z tych elementów stanie się szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa, może ono zastosować strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie jego działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów /

Ryż. 7. Struktura organizacyjna zorientowana na konsumenta

Ten typ struktury organizacyjnej znajduje zastosowanie w dość specyficznych obszarach, na przykład w dziedzinie edukacji, gdzie w Ostatnio wraz z tradycyjnymi programami kształcenia ogólnego powstały specjalne wydziały zajmujące się edukacją dorosłych, zaawansowanymi szkoleniami itp. Przykładem aktywnego wykorzystania zorientowanej na konsumenta struktury organizacyjnej są banki komercyjne. Główne grupy konsumentów korzystających z ich usług to klienci indywidualni (osoby fizyczne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze, międzynarodowi instytucje finansowe. Struktury organizacyjne zorientowane na klienta są w równym stopniu charakterystyczne dla form handlu hurtowego, jak i detalicznego.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza w skali międzynarodowej, wówczas zasadne może być zorganizowanie struktury według zasady terytorialnej, tj. w miejscu jego podziałów (ryc. 8). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnymi przepisami, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza komunikację przedsiębiorstwa z klientami, a także komunikację między jego działami.

Ryż. 8. Regionalna struktura organizacyjna

Znanym przykładem regionalnych struktur organizacyjnych są działy handlowe dużych przedsiębiorstw. Wśród nich często można znaleźć jednostki, których działalność obejmuje bardzo duże obszary geograficzne, które z kolei podzielone są na mniejsze jednostki, podzielone na jeszcze mniejsze bloki.

Zalety i wady

Różne typy struktur dywizyjnych mają ten sam cel - zapewnienie skuteczniejszej reakcji przedsiębiorstwa na określony czynnik środowiskowy.

Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, doskonalenie technologii lub zadowolenie klienta. Struktura regionalna pozwala na skuteczniejsze uwzględnianie lokalnych przepisów, systemów społeczno-gospodarczych i rynków w miarę rozszerzania się obszarów rynkowych pod względem geograficznym. Jeśli chodzi o strukturę zorientowaną na konsumenta, pozwala ona najefektywniej uwzględniać potrzeby tych konsumentów, od których przedsiębiorstwo jest najbardziej uzależnione. Wybór struktury dywizyjnej powinien zatem opierać się na tym, który z tych czynników jest najważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji planów strategicznych przedsiębiorstwa i osiągania jego celów.

Struktura pionowa znacznie przyspiesza reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. W wyniku poszerzania granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty traktowane są jako centra zysku, aktywnie wykorzystujące przyznaną im swobodę w celu zwiększenia efektywności pracy.

Jednocześnie podziałowe struktury zarządzania doprowadziły do ​​wzrostu hierarchii, tj. pion kontroli. Domagali się utworzenia pośrednich szczebli zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp. Dublowanie funkcji zarządzania na różnych poziomach ostatecznie doprowadziło do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego.

9. Adaptacyjne struktury sterowania

Funkcje i aplikacje

Adaptacyjne, czyli organiczne struktury zarządzania zapewniają szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, przyczyniają się do wprowadzania nowych technologii produkcji. Struktury te nastawione są na przyspieszoną realizację złożonych programów i projektów i mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwach, w stowarzyszeniach, na poziomie branż i rynków. Zwykle wyróżnia się dwa typy struktur adaptacyjnych: projektowe i macierzowe.

Struktura projektowa powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez co rozumie się dowolne procesy celowych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, opracowanie nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp. Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, planowanie i organizację wykonania pracy, koordynację działań wykonawców.

Jedną z form zarządzania projektami jest powołanie specjalnej jednostki – zespołu projektowego pracującego w trybie czasowym. Zwykle obejmuje niezbędnych specjalistów, w tym z zakresu zarządzania. Kierownik projektu jest wyposażony w tzw. uprawnienia projektowe. Wśród nich odpowiedzialność za planowanie projektów, stan harmonogramu i postęp prac, wydatkowanie przydzielonych środków, w tym zachęty finansowe dla pracowników. W tym względzie dużą wagę przywiązuje się do umiejętności menedżera w zakresie formułowania koncepcji zarządzania projektami, rozdzielania zadań między członków zespołu, jasnego określania priorytetów i zasobów oraz konstruktywnego podejścia do rozwiązywania konfliktów. Po zakończeniu projektu struktura ulega dezintegracji, a pracownicy przenoszą się do nowej struktury projektowej lub wracają na swoje stałe stanowisko (w pracy kontraktowej odchodzą). Taka struktura charakteryzuje się dużą elastycznością, ale w obecności kilku celowych programów lub projektów prowadzi do fragmentacji zasobów i znacznie komplikuje utrzymanie i rozwój potencjału produkcyjnego i naukowo-technicznego organizacji jako całości. Jednocześnie od kierownika projektu wymaga się nie tylko zarządzania wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także z uwzględnieniem miejsca projektu w sieci projektów tej organizacji.

W celu ułatwienia zadań koordynacyjnych w organizacjach z kierowników projektów tworzone są ciała zarządzające personelem lub stosowane są tzw. struktury macierzowe.

Struktura macierzowa (ryc. 9) jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, który zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony w ręce kierownika projektu (programu docelowego), który posiada niezbędne uprawnienia do realizacji procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanym czasem, zasobami i jakością. W takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podporządkowują mu się czasowo iw ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie zachowane jest ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb.

Ryż. 9. Macierzowa struktura sterowania

Władza kierownika projektu może wahać się od pełnej władzy nad wszystkimi szczegółami projektu do prostej władzy urzędniczej. Kierownik projektu kontroluje pracę wszystkich działów nad tym projektem, szefowie działów funkcjonalnych kontrolują pracę swojego działu (i jego działów) nad wszystkimi projektami.

Struktura macierzowa jest próbą wykorzystania zarówno funkcjonalnych, jak i projektowych zasad organizacji organizacji iw miarę możliwości uniknięcia ich wad.

Zalety i wady

Struktura kontroli matrycy pozwala na pewną elastyczność, której nigdy nie można znaleźć struktury funkcjonalne, ponieważ w nich wszyscy pracownicy są przypisani do określonych działów funkcjonalnych. W strukturach macierzowych można elastycznie realokować personel w zależności od konkretnych potrzeb każdego projektu. Organizacja macierzowa daje duże możliwości koordynowania pracy, co jest charakterystyczne dla struktur dywizyjnych. Osiąga się to poprzez stworzenie stanowiska kierownika projektu, które koordynuje wszelką komunikację pomiędzy uczestnikami projektu pracującymi w różnych działach funkcjonalnych.

Wśród mankamentów organizacji macierzowej zwykle podkreśla się złożoność, a czasem niezrozumiałość jej struktury; narzucanie władzy pionowej i poziomej podważa zasadę jedności dowodzenia, co często prowadzi do konfliktów i trudności w podejmowaniu decyzji. Przy zastosowaniu struktury macierzowej istnieje silniejsza niż w tradycyjnych strukturach zależność sukcesu od osobistych relacji między pracownikami.

Pomimo tych wszystkich trudności organizacja macierzowa jest stosowana w wielu gałęziach przemysłu, zwłaszcza w branżach wiedzochłonnych (np. w produkcji sprzętu elektronicznego), a także w niektórych organizacjach nieprodukcyjnych.

10. Zasady budowania struktury organizacyjnej zarządzania

Uniwersalność treści struktur zarządzania przesądza o wielości zasad ich tworzenia. Przede wszystkim struktura powinna odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a więc być podporządkowana produkcji i zmianom wraz z zachodzącymi w niej zmianami. Powinien odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień pracowników kierowniczych; te ostatnie są określone przez zasady, procedury, zasady i opisy stanowisk i z reguły są rozszerzone w kierunku czegoś więcej wysokie poziomy kierownictwo. Jako przykład można przytoczyć typowy schemat zarządzania przedsiębiorstwem (ryc. 10).

Uprawnienia lidera na każdym szczeblu są ograniczone nie tylko czynniki wewnętrzne, ale także czynniki środowiskowe, poziom kultury i orientacje na wartości społeczeństwa, jego tradycji i norm. Innymi słowy, struktura zarządzania musi odpowiadać środowisku społeczno-kulturowemu, a przy jej budowaniu należy uwzględnić warunki, w jakich ma funkcjonować. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych organizacjach, są skazane na niepowodzenie w innych warunkach działania. Nie bez znaczenia jest także realizacja zasady zgodności funkcji i uprawnień z jednej strony z kwalifikacjami i poziomem kultury z drugiej.

Każda restrukturyzacja struktury zarządzania musi być oceniona przede wszystkim pod kątem

Ryż. 10. Schemat ideowy struktury aparatu zarządzania przedsiębiorstwem

pod kątem osiągania swoich celów. W normalnie rozwijającej się (niekryzysowej) gospodarce reorganizacja ma najczęściej na celu poprawę efektywności organizacji poprzez doskonalenie systemu zarządzania, przy czym głównymi czynnikami poprawy są wzrost wydajności pracy, przyspieszenie rozwoju technicznego, współpraca w przyjmowaniu i realizacja decyzje zarządcze itp. W okresie kryzysu zmiany w strukturach zarządzania mają na celu stworzenie warunków do przetrwania organizacji dzięki więcej racjonalne wykorzystanie zasobów, redukcji kosztów i elastyczniejszego dostosowywania się do wymagań otoczenia zewnętrznego.

Ogólnie rzecz biorąc, racjonalna struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem musi spełniać następujące wymagania:

Bądź funkcjonalny, zapewnij niezawodność i zarządzaj na wszystkich poziomach;

Bądź operacyjny, nadążaj za postępem procesu produkcyjnego;

Mieć minimalną liczbę poziomów zarządzania i racjonalną komunikację między organami zarządzającymi;

Aby być ekonomicznym, aby zminimalizować koszty pełnienia funkcji kierowniczych.