Problemy zarządzania i ich rozwiązania. Problem zarządzania

Część 2. Oświadczenie o rozwiązaniu problemu

Opis problemu Krótko formułujemy, jaki wynik chcemy ostatecznie uzyskać, na przykład: zsynchronizować bazę danych sklepu internetowego shop-example.ru i usługę mailingową

Rozdział 6. Formułowanie problemu, wyznaczanie celów, rozwiązania i działania Dobrze sformułowany problem to połowa drogi do rozwiązania. Charles Kettering Wskazywałem już, że przeżyłem dwa kryzysy.Pod koniec lat 90. mieszkałem w Kazaniu. Na swojej drodze spotkałam wspaniałego mężczyznę, który

1. Opis misji Planując jakąkolwiek operację wojskową, bardzo ważne jest, aby z wyprzedzeniem ustalić jasne cele i wyjaśnić każdemu uczestnikowi, jaka jest jego rola w ich przeprowadzaniu.Podobnie jak dowódcy wojskowi, przywódcy kompanii muszą wyznaczyć jasne i zrozumiałe cele w przeprowadzaniu na zewnątrz

Skuteczne rozwiązania są kluczem do istnienia komercyjnego przedsiębiorstwa. W odniesieniu do decyzji zarządczych oznacza to konieczność wyboru określonego kierunku działania spośród możliwych alternatyw. Proces przygotowania decyzja zarządu składa się z pięciu etapów:

• 1) określenie problemu;
• 2) identyfikacja alternatyw;
• 3) wybór najlepszej alternatywy lub alternatyw;
• 4) wdrożenie rozwiązania w praktyce;
• 5) sprawdzenie wyniku.

Sformułowanie problemu

Menedżerowie często widzą problemy tam, gdzie w zasadzie ich nie ma, są tylko ich własne. znaki zewnętrzne lub objawy. Istnieją techniki, które mogą pomóc Ci zrozumieć, czy naprawdę poprawnie rozumiesz problem. Najpierw musisz przedstawić problem na piśmie; proces pisania pomoże ci zrozumieć istotę. Po drugie, musisz dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje. Jeśli sytuacja zostanie poprawnie przeanalizowana, zidentyfikowałeś przyczynę problemu. Otrzymana informacja o zaistniałej sytuacji musi być rzetelna i dostatecznie kompletna, w przeciwnym razie otrzymana informacja może prowadzić do podjęcia nieskutecznych lub błędnych decyzji. Na ryc. 3.11 przedstawia niezbędne wsparcie informacyjne w przygotowaniu do opracowania i przyjęcia decyzji zarządczych.

Na duża objętość informacje wymagają starannej selekcji. Po selekcji informacji należy przygotować materiał analityczny odzwierciedlający główne cechy rozwoju sytuacji. Często menedżerowie otrzymują fałszywe, nieprawdopodobne i pozbawione znaczenia informacje. Czasami realny problem jeszcze nie istnieje, ale może pojawić się w najbliższej przyszłości, a reakcja menedżera na otrzymane informacje determinuje podejmowanie decyzji zarządczych w teraźniejszości i przyszłości.

Dlatego po otrzymaniu informacji należy ją przede wszystkim sprawdzić i wyciągnąć wniosek, czy wskazuje ona na jakiś problem. Następnie zadaj sobie pytanie: „Czy to mój problem?” Ponieważ większości problemów nie da się łatwo rozwiązać, etap identyfikacji przyczyny jest bardzo ważny dla prawidłowego podjęcia decyzji.

Mając niezbędne informacje na temat aktualnej sytuacji, znając problem i cele organizacji, można przystąpić do analizy sytuacji. Głównym zadaniem analizy sytuacji jest identyfikacja czynników determinujących dynamikę jej rozwoju. W tym celu przeprowadza się znaczącą analizę i ustala główne punkty na poziomie jakościowym w celu zidentyfikowania czynników wpływających na sytuację. Analizując sytuację, ważne jest, aby podkreślić główne punkty, na które należy zwrócić uwagę i zdiagnozować sytuację.

Szczególną rolę w podejmowaniu decyzji odgrywają problemy związane z oceną oczekiwanego rozwoju analizowanych sytuacji, oczekiwanych rezultatów wdrożenia proponowanych rozwiązań alternatywnych. Bez przewidzenia sytuacji nie da się zarządzać. Aby odpowiednio przedstawić sytuację, z reguły wykorzystuje się nie tylko dane ilościowe, ale także dane jakościowe. Osiąga się to poprzez technologie eksperckie szeroko stosowane w procesie decyzyjnym.

Ryż. 3.11.

Pozyskując i przetwarzając informacje o sytuacji, wskazane jest przygotowanie materiału analitycznego, który odzwierciedla główne cechy i trendy jej rozwoju. Naturalnie taki materiał analityczny powinien być przygotowany przez specjalistów posiadających odpowiednią wiedzę i doświadczenie w dziedzinie, do której należy sytuacja podjęcia decyzji zarządczej.

Koncepcja na poziomie strukturalnym opisuje organizację procesów decyzyjnych zarządzania w postaci kilku poziomów. Należą do nich poziomy autokratyczny, autonomiczny, lokalno-kolegialny, integratywno-kolegialny i metakolegialny.

Procesy podejmowania decyzji zarządczych na poziomie autokratycznym mają dwie cechy. Po pierwsze, wszystkie decyzje menedżer podejmuje wyłącznie indywidualnie, bez kontaktu z podwładnymi. W tym przypadku lider całkowicie „zamyka” przed sobą funkcję decyzyjną i robi to demonstracyjnie, oddzielając się od grupy w procesie rozwiązywania konkretnego problemu. Po drugie, menedżer nie tylko samodzielnie podejmuje wszystkie decyzje, ale praktycznie nie bierze pod uwagę interesów i stanowiska swoich podwładnych, opierając się wyłącznie na własnych poglądach i preferencjach. Jednocześnie lider, dobrowolnie lub nieświadomie, wyraźnie przeciwstawia się grupie, stawia się „poza organizację”, choć formalnie jest jej częścią, zachowując swój status i pozycję.

Na poziomie autonomicznym decyzje zarządcze są również podejmowane indywidualnie, ale pod względem treści bardzo różnią się od decyzji autokratycznych. Istota tych różnic polega na tym, że w procesie decyzyjnym lider stara się w jak największym stopniu uwzględniać interesy i opinie pozostałych członków grupy, ale jednocześnie bardzo samodzielnie podejmuje decyzje. Jednocześnie lider ma świadomość swojej przynależności do grupy, rozumiejąc potrzebę respektowania jej interesów. Dlatego decyzje przywódcy, zachowując indywidualną formę, w istocie zawierają już elementy kolegialności, która jest w nich obecna pośrednio, gdyż sam przywódca pełni rolę nośnika ogólnogrupowych interesów, wartości i norm.

Decyzje zarządcze na poziomie lokalno-kolegialnym organizacji powstają w drodze bezpośrednich kontaktów interpersonalnych wszystkich członków grupy, dzięki czemu proces decyzyjny nabiera kolektywnego charakteru. Grupa osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji jest postrzegana jako zorganizowana hierarchicznie. Procedury podejmowania takich decyzji obejmują różne spotkania biznesowe, „operacje”, „spotkania lotnicze” itp.

Najważniejsze i podstawowe decyzje są zwykle podejmowane przy udziale całego personelu organizacji, na przykład podczas walnych zgromadzeń pracowników, zgromadzeń akcjonariuszy, konferencji itp. Dość często takie procedury decyzyjne są przepisane normatywnie, tj. zapisane w prawach i statutach organizacji. Istnieją dwa główne typy takich procedur. Po pierwsze, cała grupa (organizacja) może faktycznie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. W tym przypadku decyzja jest podejmowana poprzez bezpośrednią dyskusję na temat problemu przez wszystkich członków grupy. Po drugie, w podejmowaniu decyzji mogą brać udział jedynie indywidualni przedstawiciele wszystkich działów organizacji (zwykle ich menadżerowie), którzy jednak ucieleśniają interesy i stanowiska swoich grup. Przypadek ten jest typowy dla dużych organizacji, w których praktycznie niemożliwe jest włączenie wszystkich pracowników w proces decyzyjny lub takie zaangażowanie jest po prostu nieefektywne.

Decyzje zarządcze podejmowane na poziomie integracyjno-kolegialnym są stosunkowo rzadkie w działalności organizacji, jednak pod względem ich znaczenia zajmują czołowe miejsce. Decyzje takie mają zazwyczaj charakter strategiczny i wiążą się np. z wyborem celów i planów przedsiębiorstwa, rozwojem nowych rodzajów towarów i usług, wprowadzaniem nowych technologii, dużymi inwestycjami itp.

Organizację traktuje się jako podsystem w ramach całości System społeczny w związku z tym każdy menedżer, będąc najwyższym urzędnikiem w swojej organizacji, jest koniecznie włączony do jakiegoś wyższego organu zarządzającego i działa w nim jako przedstawiciel i nosiciel interesów swojej organizacji. Na ryc. 3.12 odzwierciedla etapy pracy przygotowującej do podjęcia decyzji.

Ryż. 3.12.

Podejmując decyzje, menedżer z jednej strony musi kierować się celami swojej organizacji, z drugiej strony musi dążyć do osiągnięcia celów szerszej organizacji, a także przestrzegać jej zasad i przepisów. W wyniku tej podwójnej pozycji lidera dochodzi do swoistego zjawiska psychologicznego „podwojenia grup odniesienia”, które polega na tym, że w procesie decyzyjnym lider zmuszony jest skupiać się na interesach dwóch grup, które są ze sobą powiązane. dla niego ważne od razu. Interesy te zwykle nie są zbieżne, a nawet są całkowicie przeciwne. Dlatego decyzje menedżera są takie trudna sytuacja różnią się jakościowo od innych typów decyzji zarządczych. Nazywają się decyzje marginalne.

Oprócz pięciu etapów organizacji proces podejmowania decyzji zarządczych charakteryzują dwie „kompleksowe” formy zachowań przywódczych. Pierwszym z nich jest zachowanie „wykluczające”, jego istota polega na pragnieniu lidera, aby wykluczyć ze swoich działań sytuacje wyboru, aby uniknąć samej konieczności podejmowania decyzji. Takie zachowanie jest dość typowe dla wielu menedżerów, którzy postrzegają podejmowanie decyzji jako „niepożądany sposób” zarządzania, powiązany z ryzykiem i odpowiedzialnością.

Działalność menedżerska charakteryzuje się także inną formą zachowań menedżerów, odwrotną od „ekskluzywnej”. Formę tę nazywa się zachowaniem „włączającym”, które nie prowadzi do zmniejszenia liczby decyzji w działaniach menedżera, ale wręcz przeciwnie, do ich wzrostu.

W zależności od etapy i elementy procesu zarządzania, można wyróżnić następujące metody zarządzania:

Oddziaływania na kontrolowane obiekty;

Organizacja samego systemu zarządzania;

Wsparcie w zakresie informacji zarządczych;

Rozwój i podejmowanie decyzji;

Kontrola, ocena, analiza itp.

W ramach tej klasyfikacji istnieją również konkretne metody zarządzania:

Organizowanie problemów;

Funkcjonalny;

Ukierunkowane na program;

Analiza organizacyjna;

Regulacja organizacyjna;

Regulacja organizacyjna;

Projekt organizacyjny itp.

W zależności od różnorodność funkcji, do realizacji których wykorzystywane są określone techniki metodologiczne, metody zarządzania dzielą się na trzy główne grupy:

Metody zarządzania podsystemami funkcjonalnymi;

Metody wykonywania funkcji zarządczych;

Metody podejmowania decyzji zarządczych.

Metody zarządzania podsystemami funkcjonalnymi zdeterminowane są w decydującym stopniu strukturą zarządzanego obiektu (systemu), w której występuje funkcjonalny podział pracy menedżerskiej na takie rodzaje pracy, jak produkcja, finanse, personel, marketing, innowacje itp. I tak np. W procesie zarządzania działalnością produkcyjną zarządzanego obiektu stosowane są takie metody jak:

Diagnostyka pracy, materiałów i innych zasobów tej organizacji;

Budowanie scenariuszy ich zmian w bliższej lub dalszej przyszłości;

Analiza działalności;

Kontrola jakości wyrobów i materiałów;

Programowanie, planowanie, kontrola procesów produkcyjnych itp.

Metody realizacji funkcji zarządczych wiążą się z rozwiązywaniem problemów stojących przed podmiotem kontroli w procesie jego oddziaływania na obiekt w drodze do zamierzonego celu. Wśród nich zauważamy specyficzne sposoby planowania, organizowania, koordynowania, kontrolowania i motywowania działań.

Na przykład, grupa metod planowania opracowuje prognozy, obejmuje metody ekstrapolacji, analizy regresji, burzy mózgów, ocen eksperckich, Analiza czynników, tworzenie drzewa problemów i rozwiązań itp. Ocena ekspercka, czyli metoda Delphi – jedna z najpowszechniejszych metod zarządzania – polega na zaangażowaniu w proces prognozowania grupy osób pełniących rolę ekspertów. Metoda ta polega na osiągnięciu porozumienia pomiędzy nimi. Zazwyczaj eksperci z różnych pokrewnych dziedzin wypełniają szczegółowy kwestionariusz dotyczący danego problemu i zapisują swoje opinie na temat sposobu jego rozwiązania. Każdy ekspert otrzymuje podsumowanie odpowiedzi pozostałych ekspertów i jest proszony o ponowne sprawdzenie swojej prognozy w celu wprowadzenia korekt. Procedurę powtarza się trzy do czterech razy, aż eksperci dojdą do konsensusu. Główna zaleta Ta metoda polega na tym, że prognoza jest sporządzana w możliwie najkrótszym czasie i zawiera szeroki zasięg opinie w kwestiach kontrowersyjnych, a także odzwierciedla wewnętrzną ocenę zewnętrznego obserwatora. Do jego wad można zaliczyć możliwie wysoki koszt usług eksperckich, ponadto subiektywna opinia może czasami być błędna, nawet jeśli została wyrażona przez biegłego.

Jedną z najczęstszych odmian tej metody jest „burza mózgów” - zbiorowa praca ekspertów mająca na celu znalezienie optymalnej opcji działań zarządczych. Eksperci stają przed złożonym problemem do dyskusji, następnie przedstawiają i omawiają propozycje jego rozwiązania. Warunkiem dyskusji nad pomysłami jest zakaz ich krytyki, co daje możliwość wyrażenia najbardziej nieoczekiwanych pomysłów. Podobnie jak w przypadku metody Delphi, celem burzy mózgów jest opracowanie wspólnie uzgodnionych propozycji.

Metody podejmowania decyzji zarządczych działać jako zbiór etapów i procedur niezbędnych do rozwiązania konkretnego problemu pojawiającego się przed podsystemem sterowania.

NA etap formułowania problemu wiodącą rolę odgrywają metody gromadzenia, przechowywania, przetwarzania i analizowania informacji, metody rejestrowania najważniejszych wydarzeń, ich opisu i oceny, analizy, analogii, modelowania itp.

Etap rozwiązywania problemu związane także ze stosowaniem metod gromadzenia informacji; Ponadto na tym etapie aktywnie korzystają technologia informacyjna jako skomputeryzowane metody analizy procesów decyzyjnych.

NA etap wyboru rozwiązania stosowane są inne metody. Wśród nich stosowana jest przede wszystkim metoda optymalizacyjna.

NA etap organizacji wykonania decyzji Oprócz metod bezpośredniego wpływu (porządek, kierunek itp.) stosuje się również pośrednie metody zarządzania - zachęty materialne i moralne, kształtowanie gotowości społeczno-psychologicznej pracowników do realizacji zadań.

NA etap kontrolny Stosuje się takie specyficzne metody, jak diagnostyczne, korygujące itp.

W metodologii, a co za tym idzie, organizacji zarządzania, można wyróżnić dwa podejścia: pragmatyczne i naukowo-analityczne. Wyróżnia je rozpoznanie i identyfikacja problemów oraz metod ich rozwiązywania.

Podejście pragmatyczne charakteryzuje zachowanie menedżera ściśle powiązanego z sytuacją. Najważniejsze w jego działaniach jest stosowanie znanych receptur na sukces, biorąc pod uwagę bezpośrednie czynniki gwarantowanego i chwilowego sukcesu, poczucie niebezpieczeństwa porażki, o którym decyduje doświadczenie zawodowe i intuicja, jasna organizacja pracy działania (kontrola, odpowiedzialność, dyscyplina).

W takim podejściu nie ma nic złego, a zapewnia ono efektywne zarządzanie. Jednak prawdopodobieństwo pomyłek i błędów jest dość duże, brakuje zrozumienia perspektyw rozwoju, wizji przyszłości, a ważne problemy można zastąpić mniej ważnymi i wtórnymi. Formuła: „Problemy należy rozwiązywać, a nie czekać na ich przejawy” jest dobra, ale można ją zastąpić formułą: „Problemy należy rozwiązywać w określonej kolejności i terminowo. Aby to zrobić, musimy je przestudiować.”

Naukowo-analityczne podejście do zarządzania polega na tym, że: systematyzacja problemów najpierw według klas metodologii i organizacji zarządzania, następnie według takich czynników efektywności, jak:

· koncepcja i priorytety zarządzania;

· badanie problemów;

· wykształcenie i kompetencje personelu;

· motywacja działania;

· strategia i innowacyjność;

· technologia informacyjna.

Zarządzanie ma na celu budowanie określonego zachowania obiektu kontroli, które można podzielić na dwa aspekty: zachowanie ekonomiczne, odzwierciedlone w zespole cech ekonomicznych oraz zachowanie społeczno-psychologiczne, charakteryzujące społeczną stronę koordynacji i współpracy.

W prawdziwa praktyka Nie należy przeciwstawiać tych dwóch podejść. Formuła skutecznego zarządzania praktycznego polega na budowaniu go na wykorzystaniu wiedza naukowa i rekomendacje, recepty na praktyczny sukces, doświadczenie zawodowe, umiejętności i zdolności praktyczne, a także sztukę zarządzania. A wszystko to powinno odbywać się na podstawie analizy, diagnozy problemów, projektowania i świadomego wyboru opcji ich rozwiązania.

Uniwersalną metodyką rozwiązywania problemów zarządczych jest analiza systemowa,Który szeroko rozumiany jako synonim podejścia systemowego. W wąskim znaczeniu analiza systemowa to zespół metod naukowych i technik praktycznych, które można zastosować w badaniach i/lub rozwoju obiektów złożonych i bardzo złożonych, a także w rozwiązywaniu różnorodnych problemów pojawiających się we wszystkich obszarach zarządzania zasobami społecznymi. i systemy organizacyjno-technologiczne.

Wstępne podstawy teoretyczne Analiza systemu jest teoria systemów i podejście systemowe . Jednak analiza systemowa zapożycza z nich jedynie najbardziej ogólne koncepcje i przesłanki. W odróżnieniu np. od podejścia systemowego, analiza systemowa posiada własny rozwinięty aparat metodologiczny i instrumentalny zapożyczony z innych dziedzin nauki i praktyki.

Analiza systemu opiera się na ścisłym przestrzeganiu następujących wymagań:

1. proces decyzyjny należy rozpocząć od uzasadnienia i jasnego sformułowania celów końcowych;

2. każdy problem musi być przedstawiony jako całość jeden system wskazanie powiązań i konsekwencji poszczególnych decyzji;

3. rozwiązanie problemu musi być reprezentowane przez zbiór możliwych alternatywnych sposobów osiągnięcia celu;

4. Cele poszczególnych jednostek nie powinny być sprzeczne z celami całego systemu jako całości.

Algorytm analizy systemu opiera się na konstrukcji uogólnionego modelu, który wyświetla wszystkie czynniki i zależności sytuacji problemowej, które mogą pojawić się w procesie wdrażania rozwiązania. Procedura analizy systemu polega na sprawdzeniu konsekwencji wdrożenia każdego z możliwych rozwiązań alternatywnych w celu wybrania rozwiązania optymalnego według dowolnego kryterium lub ich kombinacji.

Specyfika analizy systemowej polega na skupieniu się na znalezieniu optymalnych rozwiązań przy ograniczonych zasobach (personel, finanse, czas, sprzęt itp.). Rozpoczyna się ona na etapie cyklu zarządzania, kiedy cele zarządzania są ustalane i porządkowane na podstawie ustalenia zgodności pomiędzy celami, możliwymi sposobami ich osiągnięcia oraz niezbędnymi i dostępnymi do tego zasobami.

W centrum metodologia analizy systemów polega na operacji ilościowego porównania wariantów, której celem jest wybór optymalnego (według określonych kryteriów) wariantu, który ma zostać wdrożony. Można to osiągnąć, jeśli uwzględni się wszystkie elementy alternatywy i każdemu elementowi dokona właściwej oceny. Powstaje zatem pomysł wyeksponowania wszystkich elementów związanych z daną alternatywą, czyli pomysł, który w języku potocznym wyraża się jako „pełny opis wszystkich okoliczności”. Wynikowa integralność nazywana jest w analizie systemu kompletny system lub po prostu system. Jedynym kryterium pozwalającym uwypuklić tę integralność, „system”, może być jedynie fakt udziału tego elementu w procesie prowadzącym do pojawienia się danego (docelowego, pożądanego) wyniku wyjściowego dla danej alternatywy. Zatem koncepcja proces okazuje się mieć kluczowe znaczenie dla metodologii analizy systemów.

Jak wynika z poprzedniej prezentacji, główna funkcja analiza systemowa – zapewnienie badaniom i działaniom praktycznym uniwersalnej metodyki rozwiązywania problemów. Implementując tę ​​funkcję, działa jako framework łączący wszystkie niezbędne metody, wiedzę i działania w celu rozwiązania problemu. To determinuje jej rolę metodologiczną w odniesieniu do takich dziedzin jak badania operacyjne, statystyczna teoria decyzji, teoria organizacji, teoria zarządzania i tym podobne. Wyjaśnia to fakt, że funkcja rozwiązywania problemów jest w istocie bliska wyższe poziomy funkcjonalna reprezentacja działalności człowieka. Rozwiązywanie problemów leży u podstaw funkcjonowania każdego systemu, niezależnie od tego, co jest dla niego najważniejsze. ten moment– własne zachowanie lub rozwój. Nic więc dziwnego, że sama ta funkcja (rozwiązywanie problemów) i służąca jej metodologia (analiza systemu) mają charakter wysoce integrujący, obejmując wszystkie szczegółowe funkcje niezbędne do jej realizacji.

Do numeru funkcje prywatne analiza systemów obejmuje:

· identyfikacja symptomów problemu;

· uzasadnienie istotności problemu;

· określenie celu;

· identyfikacja struktury systemu i jego uszkodzonych elementów;

· określenie struktury szans;

· znajdowanie alternatyw i ich ocena według kryteriów optymalności;

· wybór alternatywy;

· opracowanie rozwiązania;

· uznanie decyzji przez zespół wykonawców i menadżerów;

· rozpoczęcie procesu wdrażania rozwiązania;

· zarządzanie procesem wdrażania rozwiązania;

· ocena skutków wykonania decyzji.

Do realizacji tych funkcji można zastosować metody: metody teorii poszukiwań i detekcji, metody teorii rozpoznawania wzorców, metody statystyki, w szczególności analizę czynnikową, teorie eksperymentu oraz modele badań operacyjnych i modele pokrewne (kolejka, inwentarz, sytuacje gry, konserwacja i odbudowa, wzrost itp.), modele zachowań (deostatyczne, dynamiczne, samoorganizacja i inne), metody teorii klasyfikacji i porządkowania, analiza marginalna, metody syntezy złożonych systemy dynamiczne, teoria osiągalności potencjału, modele teorii autoregulacji, metody prognozowania, metody psychologii inżynierskiej i dyscyplin pokrewnych, metody i modele różnych dziedzin teorii organizacji, teorii zarządzania, Psychologia społeczna i socjologię.

Wybierając którąkolwiek z powyższych metod do rozwiązania konkretnego problemu, należy pamiętać, że każda metoda skutecznie „działa” tylko w ramach aksjomatyki, dla której została opracowana. Uniwersalny, zawsze i wszędzie skuteczne metody nie istnieje. Dlatego za każdym razem należy sprawdzić stopień spełnienia wymagań odpowiednich aksjomatyk na teksturze empirycznej odzwierciedlającej rozwiązywany problem. Całkowicie niedopuszczalne jest zniekształcanie formy, a tym bardziej treści istniejących materiałów empirycznych w celu dostosowania ich do wymagań z jakiegokolwiek powodu wybranej metody (np. ). Jako kryteria priorytetowe należy wziąć pod uwagę 1) specyfikę problemu, 2) możliwości istniejącego aparatu metodologicznego analizy systemowej oraz 3) ograniczenia potencjalnie zastosowanej metody.

Wykład 5 Problemy zarządzania i ich rozwiązania

08.09.08 Szewlakow Walery Aleksiejewicz

1. Problemy zarządzania i przyczyny ich występowania.

2. Rozwiązywanie problemów.

3. Metody podejmowania decyzji i ich realizacja.

1. Problemy zarządzania i przyczyny ich występowania.

Problem zarządzania reprezentuje skomplikowany problem, zadanie wymagające własnego zrozumienia, przestudiowania, oceny i rozwiązań. Aby zrozumieć przyczyny problemów konieczna jest analiza przyczynowo-skutkowa, podczas której możliwe jest ich wykrycie prawdziwe powody, usuń boczne, inne niż główne, towarzyszące, zrozum, dogłębnie przestudiuj i oceń sytuację. Przygotuje to warunki wstępne do podjęcia niezbędnej decyzji.

Problemy zarządzania są klasyfikowane według cech:

1) stopień ważności i pilności;

2) skala konsekwencji w przypadku podjęcia lub niepodjęcia decyzji oraz liczba organizacji i osób dotkniętych tymi problemami;

3) możliwość rozwiązania problemu najniższym kosztem i w optymalny czas;

4) stopień ryzyka związane z rozwiązaniem tego problemu;

5) stopień ustrukturyzowania i sformalizowania, tj. umiejętność wyrażenia problemu w ujęciu ilościowym i jakościowym.

Problemy mogą różnić się sposobem ich rozwinięcia:

1) nie ma alternatywy, jeśli istnieje tylko jeden sposób rozwiązania problemów, nie ma innych opcji;

2) binarny, wielowymiarowy;

3) jeśli żadna z metod nie może dać pozytywnej odpowiedzi na pytanie „jak rozwiązać problem?” metoda łączona, która polega na łączeniu poszczególne części lub sposoby rozwiązywania problemów.

Rodzaje problemów są rozpatrywane według kryteriów:

1) strategiczny mają na celu stworzenie strategicznej bazy danych, zrozumienie, badanie, ocenę i praktyczne użycie;

2) taktyczny: problemy rozwiązywane są w krótszym czasie niż strategiczne;

3) długoterminowy;

4) średnioterminowy;

5) krótkoterminowe;

6) aktualny;

7) według poziomu zarządzania: wyższy, średni, niższy szczebel zarządzania.

Główne przyczyny problemów w zarządzaniu:

1) początkowo błędne cele organizacji, metody i terminy ich osiągnięcia;

2) nieprawidłowe zasady i sposoby działania pracowników;

3) nieprawidłowe kryteria oceny możliwości przedsiębiorstwa i pracowników;

4) umyślne naruszenia w inżynierii, technologii, finansach, dostawach;

5) zmiany w polityce i gospodarce państwa;

6) klęski żywiołowe i katastrofy.

2. Rozwiązywanie problemów.

Produktem naszej działalności jest rozwiązywanie problemów zarządczych.

Rozwiązanie– wolicjonalny wpływ osoby na obiekt kontroli w celu rozwiązania problemu, wybór alternatywy dla osiągnięcia celu.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczych:

1) orientacja na cel;

2) podporządkowanie hierarchiczne: decyzje menedżera muszą być spójne z przekazanymi mu uprawnieniami;

3) ważność: decyzje muszą mieć obiektywne uzasadnienie;

4) kierowanie: decyzje muszą być zorientowane w przestrzeni i czasie, nakierowane na konkretną realizację i ograniczone w czasie;

5) bezpieczeństwo: rozwiązania muszą obejmować niezbędne zasoby i ustalić źródła ich otrzymania;

6) dyrektywność: decyzje muszą być wiążące i muszą być zaplanowane.

Zasady podejmowania decyzji zarządczych:

1) zasada jedności dowodzenia: decyzje podejmowane są indywidualnie, zwykle przez menedżerów styl autorytarny zachowania preferujące dowodzenie i porządek, w tych warunkach powstaje napięcie, relacje międzyludzkie charakteryzują się wzmożonym konfliktem;

2) zasada jednomyślności: bezwarunkowe poparcie dla proponowanej alternatywy;

3) zasada większości zostaje wprowadzony w życie, jeśli w procesie podejmowania decyzji istnieją różne opinie, stabilne normy podejmowania decyzji: 3.1. zwykła większość; 3.2. 2/3 głosów;

4) zasada konsensusu: zgoda– koordynacja całości kontrowersyjne kwestie I różne zdania w procesie opracowywania rozwiązań, a rodzaje rozwiązań z reguły pokrywają się z rodzajami problemów.

Rozwiązywanie problemów strategicznych należy do kategorii inicjatyw, począwszy od najwyższego kierownictwa po wykonawców niższe poziomy kierownictwo. W tym przypadku najwyższe kierownictwo przejmuje inicjatywę i odpowiedzialność za podejmowanie decyzji o charakterze strategicznym (kierowanie inwestycjami w długoterminowy rozwój produkcji nowego typu produktu, zwiększenie lub ograniczenie produkcji i zamknięcie przedsiębiorstwa).

Rozwiązywanie problemów taktycznych- sprawa dla kierownictwa średniego szczebla (zarządu). Na podstawie powyższych instrukcji planują rozwiązania problemów w perspektywie średnioterminowej i realizują zadania krótkoterminowe. Kierownictwo niższego szczebla rozwiązuje problemy w oparciu o ustalone polecenia, instrukcje i pisemne polecenia. Bieżące problemy natury codziennej (prace rutynowe) zajmują większość czasu niższych szczebli kierownictwa. Kierownictwo średniego szczebla, zwłaszcza kierownictwo wyższego szczebla, powinno być wolne od rozwiązywania tych problemów.

Rozwiązywanie problemów jest klasyfikowane według szeregu kryteriów: 1) według stopnia wykonania obowiązku; 2) przez cel funkcjonalny; 3) sposobem podejmowania decyzji; 4) według obszaru realizacji.

W zależności od stopnia obowiązkowego wykonania decyzje mogą być:

1) dyrektywa, które są akceptowane przez wyższą kadrę kierowniczą;

3) orientowanie, które są akceptowane przez kierownictwo w celu koordynowania pracy niższych struktur kierowniczych, które działają autonomicznie (spółki zależne, przedsiębiorstwa wchodzące w skład holdingu, korporacja, w której występuje jeden organ zarządzający).

Według funkcjonalności zamiar: organizacyjne, koordynujące, regulujące, aktywizujące, monitorujące postęp decyzji, przepisujące,

podział pracy pomiędzy wykonawcami w celu monitorowania, kontroli i przygotowywania dokumentów regulacyjnych.

Według metody adopcji rozwiązania Wyróżnia się rozwiązania selektywne i systematyczne.

DO selektywny decyzje zawierać jedno lub więcej pytań rozwiązujących problem, do systematyczny– rozwiązania obejmujące cały problem w całej jego złożoności i wzajemnych powiązaniach.

Według obszaru realizacji rozwiązania są powiązane z obszarem działalności, który wygenerował problem, którego rozwiązanie determinuje przyszły rozwój biznesu w tym obszarze: produkcja, dostawy, finanse, B+R.

Podejmowanie decyzji zawsze wiąże się z pewnym stopniem ryzyka.

3. Metody podejmowania decyzji i ich realizacja.

Proces podejmowania decyzji- centralny punkt działań zarządczych.

Metody podejmowania decyzji:

1) metoda naukowa , istota:

1) formułuje się ją poprzez obserwację, zbieranie, analizę informacji hipoteza- założenia dotyczące samego problemu i możliwych podejść do jego rozwiązania;

2) daje metoda naukowa orientacja systematyczna, tj. identyfikuje związek tego problemu z otoczeniem zewnętrznym i zmiennymi wewnętrznymi samej organizacji. Zidentyfikowanie zależności pozwala najpełniej wyobrazić sobie przyczyny problemu i zobaczyć jego podstawy. Takie podejście pozwala walczyć nie ze skutkami, ale z przyczynami problemu i podejmować działania zapobiegające ponownemu wystąpieniu niepożądanych zjawisk;

3) wykorzystanie modelowania matematycznego, o którym mowa w trudne przypadki, jeżeli bez dodatkowej analizy ilościowej i jakościowej trudno jest zdiagnozować problem i przygotować rozwiązanie;

2) metoda analiza ekonomiczna obejmuje metody oceny ekonomicznej wskaźniki ekonomiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, koszty, rentowność, przepływy pieniężne, poziom popytu. Przykładem jest model oparty na wyznaczaniu progu rentowności i analizie progu rentowności pracy. Istnieje racjonalne rozwiązanie w zakresie podejmowania i wdrażania decyzji. Ich rozwój opiera się na obiektywnej i wszechstronnej analizie warunków, w jakich przedsiębiorstwo funkcjonuje w każdym okresie, oraz trendów, jakie będą pojawiać się w przyszłości. Analiza ta przebiega etapowo: od wystąpienia problemu do całkowitej eliminacji i uzyskania pozytywnego wyniku.

Gradacja:

2) trzymany analiza samego problemu. Trzeba dogłębnie zrozumieć problem i precyzyjnie go sformułować;

3) identyfikacja czynniki ograniczające przyjęcie racjonalnego rozwiązania tego problemu. Do ograniczeń wewnętrznych zalicza się: ograniczone środki na rozwiązanie problemu, brak specjalistów posiadających niezbędne kwalifikacje. Menedżerowie mogą opracowywać i wdrażać racjonalne decyzje tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla przyzna im odpowiednie uprawnienia;

4) przeprowadzana jest identyfikacja, ocena, wybór alternatyw spośród dostępnych opcji. Po pierwsze, wszystko możliwe w tym przypadku alternatywy, spośród których wybierane są te rzeczywiste, główne: znajdź najlepsza opcja, co pozwala rozwiązać problem. Podejście naukowe wybór alternatywy zakłada obecność pewnego standardu, kryterium, według którego ustalana jest dopuszczalność tej lub innej opcji rozwiązania;

5) koordynacja decyzji z wykonawcami i wszystkimi zainteresowanymi pracownikami. Odbywa się to poprzez zatwierdzenie dokumentu zalecającego wdrożenie rozwiązania danego problemu;

6) zatwierdzenie decyzji przez kierownika wyższego szczebla przedsiębiorstwa. Procedura ta jest obowiązkowa, jeśli konieczne jest wydatkowanie zasobów materialnych, finansowych, ludzkich i rezerw w celu wykonania decyzji. Decyzje zatwierdza osoba odpowiedzialna za te fundusze. Po zatwierdzeniu rozpoczyna się proces wdrażania racjonalnej decyzji.