- korzyści skali, to redukcja kosztów następująca w wyniku zwiększenia produkcji. Większe firmy otrzymują rabaty przy większych wolumenach, realizują większe oszczędności na działaniach marketingowych i logistycznych oraz rozkładają koszty stałe na większą liczbę jednostek produkcyjnych, co prowadzi do niższych kosztów produkcji przy ogólnym wzroście produkcji.
- efekt dywersyfikacji, firma uzyskuje tę przewagę w wyniku dużej listy operacji. Na przykład duże przedsiębiorstwo może wykorzystywać do promocji te same rodzaje działań marketingowych lub kanałów sprzedaży różne rodzaje produkty.
Pytania, na które należy odpowiedzieć:
Jakie są najważniejsze koszty związane z modelem biznesowym?
Który z Kluczowe zasoby najdroższy?
Które kluczowe działania wymagają najwięcej kosztów?
Przykładowe modele biznesowe projektów innowacyjnych przedstawiono w Załączniku E.
2 Algorytm formalizacji modelu biznesowego
Innowatorzy bardzo często nie mają jasnego obrazu swojego biznesu. Na początkowym etapie widzą te same procesy pracy i interakcji, ale w przyszłości struktury i metody pracy mogą się radykalnie zmienić. W celu usprawnienia początkowego chaosu w prezentacji rozpoczynającego się biznesu oraz ułatwienia dalszej pracy innowatora nad zmianą i rozwojem swojego biznesu, autorzy opracowali algorytm formalizujący model biznesowy, rys. 1
Ryż. 1. Algorytm formalizacji modelu biznesowego
Algorytm ten obejmuje trzy poziomy. Na pierwszym poziomie innowator musi sformułować najważniejszy proces przedsiębiorczy, tj. proces formowania przepływ środków pieniężnych i określ punkt monetyzacji. Aby to zrobić, musisz najpierw „zrozumieć” rynek. W tym celu bada się potrzeby, analizuje preferencje konsumentów, segmentuje i selekcjonuje segment docelowy, nowy produkt jest testowany.
Przez moment monetyzacji rozumie się ten etap procesu funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym towary i/lub usługi zamieniają się w pieniądz.
Również na pierwszym poziomie konieczne jest określenie równowagi sił na rynku: siły nabywcy, obecności konkurentów, siły dostawców. Szczególną uwagę należy zwrócić na firmy, które są lub mogą stać się w najbliższej przyszłości Twoją konkurencją. Należy rozważyć wprowadzenie barier w kopiowaniu innowacyjnego produktu lub usługi, zarówno poprzez rejestrację praw własności intelektualnej, jak i zachowanie tajemnicy technologicznej, technicznej lub innego rodzaju know-how.
Na drugim poziomie należy rozumieć wewnętrzne procesy biznesowe, wykorzystywane technologie i zasoby. Tutaj musimy zrozumieć, jakich zasobów potrzebujemy, aby wyprodukować taką ilość produktów, która jest gotowa zaspokoić początkowe zapotrzebowanie rynku, jakiej jakości powinny być te zasoby, gdzie możemy znaleźć dostawców, którzy są gotowi dostarczyć nam zasoby o wymaganej jakości i ilość. Szczególną uwagę należy zwrócić na zasoby ludzkie, tj. pracownikom Twojej firmy. Ponieważ nie zawsze udaje się znaleźć wymaganą liczbę specjalistów o wymaganych kwalifikacjach, ostateczny wynik działalności przedsiębiorstwa zależy od pracy personelu.
Poziom trzeci pozwala dostrzec powiązania najważniejszych elementów systemu biznesowego przedsiębiorstwa i zintegrować te elementy w ramach jednego schematu. Należy tutaj określić 9 elementów (wg modelu A. Osterwaldera): segmenty konsumenckie, relacje z klientami, kanały sprzedaży, propozycja wartości, kluczowe działania, kluczowe zasoby, kluczowi partnerzy, struktura kosztów i strumienie przychodów.
Pytania, na które należy odpowiedzieć w procesie opracowywania modelu biznesowego.
Poziom 1. Zdefiniowanie produktu i punktu monetyzacji
Zdefiniuj produkt/usługę (Co będzie sprzedawane na rynku).
Określ, kto potrzebuje tego produktu/usługi (konsumenta).
Określ, ile konsument może i jest skłonny zapłacić za dany produkt/usługę
Przeprowadź segmentację (identyfikuj grupy konsumentów)
Czy na rynku są jakieś analogi, jacy są konkurenci?
Poziom 2: Określenie kosztów
2.1 Definicja technologii wytworzenia produktu (świadczenia usługi)
2.2 Określ wymagane zasoby
2.3 Określ koszt zasobów niezbędnych do wytworzenia jednostki produktu
2.4 Znajdź dostawców
Poziom 3. Tworzenie systemu
3.1 Definicja 9 elementów modelu biznesowego
3.2 Definicja powiązań i procesów pomiędzy elementami modelu biznesowego.
Perspektywy rozwoju biznesu
Konieczne jest zidentyfikowanie obiecujących obszarów rozwoju biznesu:
Zidentyfikuj obiecujące segmenty rynku;
Pokazywać kierunki rozwoju produktów i technologii firmy;
Przedstaw kroki mające na celu rozwój produktu, technologii i biznesu jako całości.
W tej lekcji omówiliśmy 3 tematy:
1. Formalizacja procesów biznesowych. Dlaczego jest to ważne przy tworzeniu procesów biznesowych i wcale nie tak trudne, jak mogłoby się wydawać nieprzeszkolonemu specjaliście.2. Praca z procesami biznesowymi w Bitrix24
3. Edytor procesów biznesowych, współpracujący z „Akcjami”
Opis procesu biznesowego „Rejestracja umowy”:
Menedżer firmy przygotowuje umowę z klientem. Każdy kontrakt musi być uzgadniany z kierownikiem działu (może być realizowany wielokrotnie!).
Jeżeli kwota umowy przekracza 15 000 rubli, księgowy musi dodać dodatkowe informacje do umowy. warunki. Jeśli mniej, to dodatkowo. nie są wymagane żadne warunki.
Każda umowa musi być uzgadniana z prawnikiem (można ją wykonać wielokrotnie!).
Po wszystkich zatwierdzeniach menadżer podpisuje umowę z dyrektorem i wysyła ją pocztą do klienta.
Kiedy menadżer otrzymuje kopię podpisanej przez klienta umowy, rejestruje ją.
Formalizacja graficzna procesu biznesowego „Rejestracja umowy”: 
Nagranie wideo webinaru
Prezentacja webinaru, pobierz >>
Zadanie zabezpieczenia materiału
To rozwiązywanie zadań, które pozwolą Ci zdobyć nową umiejętność! Nawet dopóki nie spróbujesz tego wdrożyć samodzielnie właściwe pytania nie pojawi się, jak rozwiązać ten czy inny problem, nie mówiąc już o znalezieniu na nie odpowiedzi. Koniecznie wykonaj zadania!1. Sformalizuj BP - graficznie, za pomocą długopisu na kartce papieru lub za pomocą oprogramowania.
Klient kontaktuje się z firmą w celu zamówienia produktów. Menedżer tworzy aplikację wskazującą produkty. Wniosek kierowany jest do kierownika wydziału do zatwierdzenia.
Jeżeli wniosek zostanie zaakceptowany przez kierownika, wniosek przekazywany jest księgowemu w celu wystawienia faktury. Fakturę załączamy w formie pliku do wniosku.
Jeżeli kwota faktury przekracza 50 tysięcy rubli, musi zostać zatwierdzona przez dyrektora przedsiębiorstwa. Jeśli mniej niż 50 tysięcy rubli, konto zostaje zatwierdzone przez głównego księgowego.
Po zatwierdzeniu faktura przekazywana jest menadżerowi. Menedżer wysyła fakturę do klienta.
2. Sformalizuj „na kartce papieru” jeden z procesów pracy w Twojej firmie.
Z pewnością istnieją procesy tego samego typu, które wyraźnie powtarzają te same kroki? Po raz pierwszy wybierz proste, 5-10 kroków, 2-3 uczestników.
3. Popraw BP „Wniosek o podróż służbową” i przekaż go wszystkim uczestnikom BP
- Dodaj powiadomienie dla dowolnego użytkownika (wybranego) w B24 o uruchomieniu zasilania
- Dodaj zadanie „Przenieś sprawy przed urlopem” do pracownika, który uruchomił BP.
Opis procesu biznesowego- jest to dokument określający logikę i treść procesu, a także wymagania dotyczące realizacji poszczególnych jego etapów. Ten ważny element regularne systemy zarządzania. Jest to dokument, który możesz wręczyć nowemu pracownikowi i powiedzieć: „Tak to robimy”.
Formalizacja procesów biznesowych- Ten wydobywanie unikalnej wiedzy i doświadczenia poszczególnych pracowników i menedżerów, stworzenie jego spójnego (uznawanego przez wszystkich) opisu i przekształcenie go w intelektualny zasób firmy.
Stopniowo opisując najpierw najbardziej problematyczne, a następnie wszystkie procesy biznesowe, firma tworzy i rozwija ten atut:
- zwiększenie sterowalności procesów i biznesu jako całości;
- zapewnienie przewidywalności wyników;
- doskonalenie samych procesów biznesowych;
- łatwiejsze wprowadzanie nowych pracowników;
- stając się znacznie mniej zależnym od „gwiazd” i „niezastąpionych” pracowników.
Dlaczego ten zasób jest cenny:
- To zapewnia powszechne rozumienie wszystkie terminy, treść pracy, wymagania i oczekiwania, jedność kryteriów oceny. Staje się podstawą do czynienia sprawiedliwości decyzje zarządcze. W tym ujednolicone rozumienie treści pracy pozwala na wykazanie pracownikom większej inicjatywy, delegowanie niektórych zadań zarządczych i odciążenie dyrektora:
- U dyrektora nie ma co trzymać wszystkiego w głowie, kopać i przypominać pracowników, aby upewnić się, że wszystko zostanie zrobione.
- Kierownicy działów mają jasne zrozumienie zrozumienia, czego, w jakim zakresie i w jaki sposób powinni żądać od pracowników.
- Doświadczenia zwykłych pracowników pewność, jak wykonać daną pracę. A jeśli istnieje również plan pracy (wskaźniki docelowe), automatycznie znika„konieczność” i chęć oczekiwania na ciągłe instrukcje kiedy i co robić. Bierność staje się nieopłacalna, a wymiana pracowników staje się łatwiejsza.
- Można (i należy) używać opisu procesu zarządzanie procesem: planowanie, motywacja, ocena wyników. Może być stosowany jako narzędzie oceny jakości pracy pracowników i działów.
- Można go używać do wprowadzenie nowych pracowników. Pojawia się technologia szybkie uczenie się personelu i kontrolę jego pracy. Ważne, żeby to szkolenie było przeprowadzone tak, jak tego potrzebuje firma, a nie tak, jak się przypadkowo stanie, gdy w pracy pojawi się nowicjusz. W przeciwnym razie pracownikowi zajmie dużo czasu (i nie będzie to całkowicie pod twoją kontrolą), aby losowo sformułować swoją wizję pracy i umiejętności zawodowych.
- Ten zasób zmniejsza wymagania wobec rekrutowanego personelu, ponieważ nie ma co szukać na rynku pracy geniuszy telepatycznych, w stanie odgadnąć, czego chcesz i jak tu działają. Nie ma też potrzeby szukać supermenadżerowie, wraz z nadejściem którego wszystko w końcu zacznie działać.
- Opisy procesów można zmieniać: ulepszać, poprawiać, uzupełniać, eliminować przestarzałe i zastępować nowymi. Można je wykorzystać procesy rozwiązywania problemów. Kiedy widzimy problem, awarię procesu, konflikt, na podstawie opisu łatwo jest znaleźć miejsce, w którym ten problem występuje. Następnie możesz uzupełnić opis lub zastąpić zalecane działania innymi, biorąc pod uwagę zdobyte doświadczenie.
- Pozwala uchwyć „subtelne chwile” procesy biznesowe: gdy jest dokument je opisujący, łatwo znaleźć miejsce, w którym można umieścić cenną notatkę, np.: „sprawdź otrzymanie faktury Oferta handlowa Przez e-mail", "jeśli coś się stanie, to zwróć uwagę na (1) i (2)", "jeśli klient..., to zaproponuj mu...". Po pewnym okresie życia i użytkowania opisy są wypełnione zaskakująco cennymi i konkretnymi informacjami. Jeśli nie ma opisu, wszystkie te cenne pomysły po prostu przepadają z powodu braku miejsca, w którym można je „umieścić”.
- Móc skalować. Jeśli otworzysz nowe biuro lub oddział, procesy biznesowe zostaną po prostu przeniesione i tam również zaczną sprawiać przyjemność Tobie.
Wśród „wad” zauważamy:
- Potrzeba znaczących jednorazowy wysiłek na tworzeniu opisów procesów biznesowych i pokonywaniu oporu (jest to nietypowe dla menedżerów, leniwe dla pracowników, którzy „już wszystko wiedzą”, a w dodatku nie chcą być łatwo wymienialni).
- Konieczność(tak!) zobowiązywać, zmuszać i zmuszać pracowników do postępowania zgodnie z opisami i kontrola Ten. To oczywiste, że każda z nas chce dobrze wyglądać. W zarządzaniu jest to niebezpieczne, ponieważ takie menedżer nieuchronnie stanie się obiektem manipulacji ze strony pracowników.Co więcej, ci, którzy są najbardziej zainteresowani mętna woda i troszczy się o „chronienie” swojego zrelaksowanego organizmu przed pracą i wymaganiami.
Model SIPOC jest stosowany w Six Sigma i zarządzaniu jakością do definiowania granic projektu i przeglądu procesów od góry. Ze względu na szczegółowość zadań, model ten doskonale sprawdził się na niższych wysokościach. Do wniosków na temat „wysokości” przeglądu procesu powrócę poniżej.
Model ten może służyć jako dostawca materiału do formalizowania procesów biznesowych w ogólnie przyjętych zapisach. W wielu przypadkach model ten może całkowicie opisać procesy firmy, jeśli zastosujesz metodologię; w tym przypadku model może stanowić podstawę specyfikacji technicznych dotyczących modyfikacji lub wdrożenia standardowych konfiguracji 1C.
Model ten ma swoje wady i zalety, dlatego nie jestem zwolennikiem powszechnej adopcji, ale uważam, że zawsze przydatna jest alternatywna perspektywa. W tym mnie. Napisz co myślisz w komentarzach.
Zanim zaczniesz
Istotą idei sformalizowania procesu metodą SIPOC jest to, że:
- Szczególną uwagę zwracamy na „skalę” procesu lub, jak to też nazywam, „wysokość punktu widzenia”.
- „Rozwijamy” proces jak piłkę, zaczynając od konsumentów ostateczny wynik proces, kończący się na jego inicjatorze. Nie na odwrót!
- Szczególną uwagę zwracamy na „połączenia” etapów procesu.
- Szczególną uwagę zwracamy na czytelność mapy procesu.
Co dziwne, ale pomimo oczywistości tych punktów, prawie wszystkie mapy procesów, z którymi się w życiu spotkałem, naruszały przynajmniej dwa z tych czterech punktów. Jeśli ten artykuł pomoże ci zrozumieć te podstawowe punkty, uznam, że osiągnąłem swój cel, bez względu na to, jakiej notacji użyjesz.
Co to jest SIPOC
Zatem SIPOC jest skrótem od angielskie słowa Dostawca (dostawca), Wejście (wejście), Proces (proces), Wyjście (wyjście), Klient (klient) . Model ten pozwala opisywać procesy pod kątem sekwencji działań, przepływu informacji/produktów/usług pomiędzy etapami procesu, a także relacji, jakie powstają w wyniku procesu pomiędzy różnymi uczestnikami. Model umożliwia prześledzenie logiki biznesowej procesu przy wysokim, ale możliwym do opanowania poziomie abstrakcji.
Od razu przejrzysty przykład opisu procesu. Podstawy możesz zobaczyć tutaj.
(S) Horns and Hooves LLC -> (I) Wymagania dotyczące systemu informacyjnego -> (P) Formalizacja wymagań -> (O) Specyfikacje techniczne -> (C) 1C: Franczyzobiorca
Czytamy od lewej do prawej: Klient zgłasza wymagania dotyczące systemu informatycznego, które są sformalizowane, w wyniku czego powstaje specyfikacja techniczna dla 1C: Franczyzobiorca.
Wyświetlanie wizualne:
Przyjrzyjmy się teraz, co to jest i do czego służy.
S - Dostawca (dostawca). W naszym przykładzie jest to pewna organizacja. Rolą tą może być dowolny element procesu, który dostarcza na wejściu do procesu pewne informacje, dokumenty, materiały, produkty, towary, usługi itp. Ogólnie rzecz biorąc, jest to dostawca wszystkiego, czegokolwiek, co jest koniecznie zaangażowane w proces .
Ja – Wejście. W naszym przykładzie są to wymagania stawiane systemowi informatycznemu. Żądania te mogą mieć formę wiadomości e-mail, opisane ustnie podczas negocjacji lub zapisane podczas poprzednich rozmów kwalifikacyjnych. Wszystko, co jest potrzebne do tego procesu, opisano tutaj. Wymagania dotyczą tego opisu, dlatego też w niektórych źródłach akronim SIPOC można spotkać jako SIRPORC. Wymagania te, jak wskazuje akronim, dotyczą zarówno danych wejściowych, jak i wyjściowych.
Zazwyczaj nie przedstawiamy wizualnie wymagań wejściowych ani wyjściowych, chyba że wymagają tego warunki (nigdy nie spotkaliśmy się z czymś takim w naszej praktyce, ale wszystko jest możliwe). Ale opisujemy te wymagania w załączniku do wizualnej prezentacji procesu biznesowego. Jest to podyktowane pojawiającą się niedogodnością wykorzystania kart SIPOC do późniejszego wykorzystania w dokumentacji projektowej ze względu na ich rosnącą objętość. Aby jednak wizualnie utrwalić technikę w naszej głowie, narysujemy ją w ten sposób:
Wymaganiami dla obiektów wchodzących w skład procesu mogą być dowolne warunki niezbędne do pomyślnej realizacji procesu. Strzałka skierowana jest od procesu do dostawcy, ponieważ to dostawca musi spełnić wymagania. Może to być mierzalna jakość lub ilość materiałów, jeśli jest to produkcja, lub może to być wymóg „posiadania analizy SMART do celów wdrożenia” System informacyjny", jeśli jest to projekt wstępny itp.
P - Proces. Tutaj opisujemy proces, który będzie miał miejsce. W naszym przykładzie jest to formalizacja wymagań. Zazwyczaj ten blok opisuje, kto jest odpowiedzialny za proces, ewentualnie jaka jest jego rola. Opisano proces wytwarzania produktu wyjściowego. Rysuję obraz wyłącznie w celu wizualnej reprezentacji procesu.
Zwykle podajemy ten opis w załączniku do wizualnej prezentacji procesu biznesowego. [Zignoruj ukośne strzałki, rysuję podczas pisania artykułu]
O - Wyjście. Tutaj opisujemy, co powinno wyniknąć z poprzedniego etapu. W naszym przykładzie jest to zadanie techniczne. Specyfikacje techniczne jako „wyjście" z procesu mają swoje własne wymagania, które są formułowane przez klienta. Na przykład 1C:Franczyzobiorca ma standard dotyczący projektowania specyfikacji technicznych. Wymóg „specyfikacje techniczne muszą być zgodne ze standardem" opisujemy w załączniku, ale żeby to naprawić wizualnie, dokończmy rysowanie:
C – Klient. W naszym przykładzie jest to 1C:Franchisee, który otrzymuje zadanie techniczne w wyniku sformalizowania wymagań.
To bardzo uproszczony przykład. Wystarczy przejść od góry i zobaczyć obraz jako całość.
Subtelności
Oto opis procesu z perspektywy ptaka. Oczywiście sam proces jest znacznie bardziej skomplikowany. Zacznijmy zatem od możliwości szczegółowości procesu.
Jeśli mamy kilku dostawców obiektów „przychodzących” lub samych obiektów „przychodzących”, to można je wyświetlić w następujący sposób:
To samo dotyczy obiektów i klientów „wychodzących”:
Jeśli teraz wyobrazimy sobie, że potrzebujemy większej szczegółowości procesów i wymagań, to rysunek będzie coraz mniej czytelny. Czego, swoją drogą, chcielibyśmy uniknąć.
Poziom szczegółowości ustalamy empirycznie indywidualnie z każdym klientem.
Aby zachować czytelność procesu zaczynamy dzielić proces na etapy. Każdy etap jest kopią modelu SIPOC z własnymi wejściami i wyjściami. Na przykład projekt wstępny można podzielić na dwa lub więcej etapów, w zależności od wymaganych szczegółów. Narysuję dwa pierwsze.
Jeśli przyjrzysz się uważnie tym dwóm etapom, zauważysz, że pierwsze trzy elementy drugiego etapu „Konsultant-Protokoły-CIO” powielają trzy ostatnie elementy pierwszego etapu. Są to skrzyżowania etapów procesu. Wrócimy do nich później.
A co z procesami cyklicznymi? A co z procesami równoległymi? A co z oddziałami?
Odpowiem na wszystkie pytania po kolei.
Procesy cykliczne są zawsze rozpatrywane z „wysokości”, która pozwala zdefiniować proces cykliczny jako odrębny etap jednostkowy. Na przykład na ostatnim rysunku widzimy, że protokoły są przesyłane do CIO do zatwierdzenia. Wiemy, że zatwierdzenie może zająć dużo czasu, ponieważ... ktoś o czymś zapomniał lub wręcz przeciwnie, coś zapamiętał i protokoły będą przesyłane tam i z powrotem, aż do otrzymania „wyjścia” procesu - podpisanych protokołów. Jeżeli proces cykliczny zawiera bloki zasadniczo istotne dla automatyzacji, wówczas jedna iteracja takiego cyklu opisana jest osobną kartą SIPOC.
Procesy równoległe, jeśli sytuacja na to pozwala, opisane są odrębnymi kartami SIPOC. Jeżeli powiązania procesów równoległych w czasie są złożone, to SIPOC stosuje się jedynie do opisu procesów, natomiast powiązania procesów w czasie opisują się innymi narzędziami. Wykracza to poza stosowanie kart SIPOC.
Teraz o gałęziach. Jeśli proces zawiera gałęzie, mapy SIPOC opisują etapy procesu przed i po gałęziach. Pod tym względem SIPOC wcale nie jest wygodnym narzędziem. Jeśli gałęzi jest dużo, oznacza to, że albo wybrano niewłaściwą „skalę”, albo konieczne jest użycie innych narzędzi.
Z jednej strony rozumiem, że SIPOC ma swoje wady i zalety. Z drugiej strony doświadczenie automatyzacji różnych procesów pokazuje, że najbardziej poprawne, stabilne i działające procesy na tym samym poziomie (jeśli procesy są na różnych poziomach, to są one rysowane na różnych mapach) są prawie zawsze liniowe i w idealnym przypadku mają tendencję do lista kontrolna. Złożone procesy zostały albo naszkicowane przez firmę konsultingową, albo są owocem wyobraźni na temat „jak mogłoby być”. Rzadko się to zdarza, ale zdarza się, że proces jest naprawdę skomplikowany i naprawdę nie ma innego wyjścia. Gdy tylko spotykamy się ze złożonymi procesami, z góry zadajemy sobie pytanie, że najprawdopodobniej proces nie jest zbudowany optymalnie lub jest nieprawidłowo opisany. Najczęściej ma to miejsce, gdy ktoś chce opisać wszystko na raz na jednej kartce papieru, choć bardzo dużej.
Jest to bardzo podobne do procesu programowania. W procedurach i funkcjach stosujemy poziom szczegółowości, który pozwala nam na łatwą nawigację. Wyobraź sobie, co by się stało, gdyby 1C miało tylko jeden moduł odpowiedzialny za wszystko i nie było procedur i funkcji zwiększających poziom abstrakcji algorytmu.
Istnieją różne poziomy zarządzania i odpowiadające im różne poziomy skali.
Na tej mapie nie widzimy żołnierzy, wyposażenia ani jednostek. „Wysokość” recenzji na to nie pozwala. Jeśli przyjmiemy kontrolę operacyjną jako analogie: gałęzie, cykle itp., To nie zobaczymy tych trybików z takiej odległości. Tak naprawdę nie ma ich tutaj; ta mapa jest narzędziem do planowania strategicznego i taktycznego. Zarządzanie operacyjne wymaga stosowania innych narzędzi wizualizacji.
Nie da się jednocześnie zobaczyć wszystkiego szczegółowo. Powinny istnieć różne mapy dla różnych punktów widokowych. Jeśli ten wymóg zostanie spełniony, to prawie wszystkie procesy, które szczegółowo odpowiadają „wysokości” przeglądu, można opisać modelem SIPOC. Wyciągnąłem z tego kiedyś następujący wniosek: jeśli proces jest opisany metodąSIPOC, wówczas „wysokość” przeglądu procesu odpowiada poziomowi szczegółowości. Może się to wydawać kontrowersyjnym stwierdzeniem. Mam nadzieję, że jeśli się mylę, bardziej kompetentni towarzysze poprawią mnie w komentarzach. Zawsze jestem gotowy na poprawę. Ale jak dotąd nie byliśmy w stanie doświadczalnie doświadczyć czegoś odwrotnego.
Jak narysować mapę procesu?
Teraz, po zapoznaniu się z metodologią opisu samych procesów, musimy nauczyć się ją rysować.
Przede wszystkim musimy określić poziom szczegółowości. Jak pisałem powyżej, określamy poziom szczegółowości, jaki powinien być poprawny, gdy podświetlony zostanie proces liniowy. „Wysokość” przeglądu nie powinna być niższa niż poziom operacji wymaganych do rachunkowości. Te. Nie ma sensu opisywać procesu do poziomu „wykonawca wziął pióro i zaczął pisać”, bo Informacje te nie są w żaden sposób odzwierciedlone w rachunkowości.
Konsultant przychodząc na rozmowę w ramach badania procesu, przestrzega poniższych zaleceń.
Jeśli czytamy proces od lewej do prawej, od góry do dołu, to zaczynamy rysować proces od prawej do lewej, od dołu do góry! To jest:
Klient: Najpierw ustalamy, kto będzie konsumentem wyników procesu. Mogą to być inne działy, konkretne stanowiska, ewentualnie kontrahenci zewnętrzni.
Proces: Następnie opisujemy sam proces, jako sekwencję działań i osobę odpowiedzialną za wykonanie tego etapu.
Dane wejściowe: Opisujemy, co jest potrzebne do ukończenia tego etapu i jakie są z tym związane wymagania.
Dostawca: Opisujemy, kto dostarczy procesowi niezbędne komponenty.
Opisaliśmy najniższy, wynikowy etap procesu. A potem zaczynamy rozwijać piłkę, przesuwając się o jeden stopień w górę. W ten sposób po kolei opisano wszystkie etapy.
Teraz, jeśli pamiętasz, nieco wyżej pisałem o skrzyżowaniach etapów procesu. Nadeszła ich kolej. Z reguły podczas egzaminu (jest to ogólnie typowe dla etapu egzaminu) ujawniają się różne niuanse. Nagle okazuje się, że do zakończenia danego etapu procesu potrzebny był jakiś dokument, okazuje się jednak, że go nigdy nie było i dany etap procesu był już wcześniej realizowany bez uwzględnienia tego dokumentu. Co więcej, ponieważ dokument nigdy nie istniał, nie jest jasne, kto powinien go dostarczyć na etapie procesu. Albo okazuje się, że na pewnym etapie zostaje wydane „wyjście”, które okazuje się nikomu nieprzydatne, tj. kiedy później przejrzymy proces i zobaczymy „klientów”, którzy konsumują „produkty”, a następnie nie uczestniczą nigdzie indziej, jest całkiem możliwe, że coś zostało zrobione na próżno. Nie zawsze tak jest, np. wyjściem może być wydrukowany formularz, który później trafia do działu księgowości, ale w ramach automatyzacji księgowość nie występuje. Aby opisać proces, takie „wyjście” będzie niepotrzebne, ale w granicach ograniczeń procesu jest dopuszczalne. W każdym razie nie zaszkodzi sprawdzić.
Te połączenia czasami prowadzą do rozszerzenia wymagań. Przykładowo, kiedyś badając procesy klienta, zadaliśmy pytanie o niektóre interfejsy. Okazało się, że w ramach umowy trzeba było wystawić akty zbiorcze i faktury, a księgowa wszystko zestawiła ręcznie. Nie było wstępnych wymagań dla tego obwodu, ale po zidentyfikowaniu tego punktu w procesie kontroli właśnie na etapie analizy połączeń i ich konieczności, opracowaliśmy koncepcję rozwiązania, zaproponowaliśmy ją kierownictwu klienta i otrzymaliśmy dodatkowy budżet na ten obwód .
W wyniku takiego wywiadu konsultant opracowuje procesy, sporządza protokoły badania procesów, koordynuje je i przekazuje wraz z nagraniami audio wywiadu swojemu menadżerowi do dalszej analizy.
Nie wyraźne bonusy
Metodologia SIPOC będąc prostym narzędziem pozwala na otrzymanie bonusów, które nie do końca są oczywiste. Zręcznie możesz używać tego narzędzia w różnych sytuacjach.
Same karty SIPOC są łatwe do odczytania i zrozumiałe dla decydentów. Dzięki temu możesz tworzyć ankiety „sprzedażowe”. W przypadku średnich i dużych projektów często spotykano się z sytuacją, w której decydent nie wiedział, jak czytać oznaczenia serii IDEFx. W tym przypadku przetłumaczyliśmy je na bardziej zrozumiały poziom, jeśli to możliwe, ponieważ czasami dochodziło do skrajnych bzdur. Jeśli współpracujemy z działem IT, to uzgadniamy z nim dalsze opisy w dokumentach projektowych, jeśli nie wypowiadają się „przeciw”, to w dalszym ciągu trzymamy się notacji SIPOC. Ale zdarza się, że wymagane są inne oznaczenia, zwykle IDEF0 i/lub IDEF1, zdarza się to bardzo rzadko. Jak dotąd nie słyszałem istotnego argumentu na rzecz tych zapisów, poza tym, że jest to znany standard i nigdy nie widzieli SIPOC. Za wyjątkiem projektu, w którym konieczne było zautomatyzowanie procesu kierowania klienta do działów w zależności od tego, co kupuje, w jakiej ilości itp., oddziałów było bardzo dużo. W rzeczywistości jest to automatyzacja złożona kierownictwo operacyjne, nie ma tam miejsca na karty SIPOC.
Dodatkowym bonusem jest umiejętność określenia „wysokości” przeglądu procesu. Często komunikując się z szefami różnych struktur, już w rozmowie, w oparciu o znaki pośrednie, staje się jasne, że „wysokość” przeglądu procesu nie została wybrana prawidłowo. I tylko z tego powodu zarządzanie w firmie jest na poziomie niemal zerowym. W tym przypadku zwracam się w pewnym sensie do doradztwa. Pomagam zrozumieć wysokość przeglądu i etapy procesów. Z reguły pozwala to na nawiązanie bliższego kontaktu w celu dalszej komunikacji i zwiększenie poziomu zaufania jako eksperta. Pomimo długiego opisu, to wszystko może się wydarzyć w ramach jednego lunchu biznesowego.
Cóż, to chyba ostatnia rzecz, którą chciałbym ci powiedzieć. Czasami klienci albo nie mają środków na badanie, albo po prostu nie rozumieją, za co tak naprawdę płacą, i w rezultacie stają się zachłanni. W tym przypadku oferuję im opcję samodzielnego wypełnienia i wyszczególnienia procesów. Okazuje się, że jest to takie powierzchowne doradztwo, które czasami prowadzi do projektów. Dzieje się tak w korespondencji, gdzie przesyłam im gotowe briefy, a oni je wypełniają. Dzwonimy do siebie, gdy pojawiają się pytania. Takie podejście pozwala nie przerywać relacji, prowadzić dialog, a jednocześnie nie tracić czasu, jeśli klient jest chciwy na pieniądze, znajduje się w sytuacji przymusowych oszczędności lub po prostu nie rozumie, za co płacić konsultantom. Posmakując goryczy pracy konsultingowej, albo wytwarza wynik, z którym może zacząć pracować, albo odskakuje, kwalifikując się jako klient niebędący klientem docelowym, albo kupuje normalne badanie. W każdym razie dzięki takiemu podejściu pozostajemy na mocnej pozycji. W pierwszym przypadku pomogliśmy bez marnowania czasu, co zostanie nam przyznane później. W drugim przypadku zaoszczędziliśmy mnóstwo czasu i nerwów na działaniach innych niż docelowe. A w trzecim zarobiliśmy pieniądze na ankiecie.
Suma wszystkich czynników: prostota metody, łatwość nauki i szerokie możliwości konsultacji, to wszystkie zalety, które sprawiają, że wracamy do tej metody. Do tej pory nie spotkałem się jeszcze z taką kombinacją przydatności do badania i poprawy jakości komunikacji z klientami w jakiejkolwiek metodzie. Jeszcze raz powtarzam, koledzy, podzielcie się swoimi doświadczeniami, chętnie się uczę.
Przygotowując ten materiał, postanowiłem poszukać, co jest w RuNet na ten temat, całkiem sporo. Ale to pozwoli ci poszerzyć wiedzę na ten temat:
Yandex.pictures zawiera kilka przykładów kart SIPOC
6 Sigma, odchudzona produkcja...
... i może to wszystko.
W załączeniu przykładowy fragment rzeczywistej specyfikacji technicznej, który zawierał małą mapę procesu oraz załącznik do niej. To dla jasności, jak używamy go w rzeczywistych projektach.
P.S. Jak już pisałem zdecydowałem się założyć newsletter. W ten moment Lista mailingowa znajduje się w trybie uśpienia. Nie ma jeszcze wielu subskrybentów, ale jest już ich całkiem sporo. Teraz są już 143 osoby, a 9 kolejnych nie potwierdziło swojej subskrypcji (sprawdź folder Spam, czasem tam ląduje list potwierdzający). To dopiero 15 dzień istnienia biuletynu, co naprawdę mnie inspiruje. W najbliższym czasie poprowadzę małe, bezpłatne szkolenie on-line. Nie jestem profesjonalnym trenerem i jest to bardziej hobby, ale myślę, że zainteresuje to wolnych strzelców i szefów organizacji zajmujących się automatyzacją w oparciu o 1c. Wszystkie elementy techniczne szkolenia są obecnie w przygotowaniu. Jeśli spodobał Ci się ten materiał, możesz zapisać się do newslettera. Planuję kontynuować publikację na IS, na liście mailingowej znajdą się materiały, które nie mieszczą się w formacie IS (np. nie mam pomysłu, jak tu prowadzić szkolenia).
Wielu biznesmenów jest zdania, że jeśli biznes odnosi mniejsze lub większe sukcesy, to wystarczy wszystko zatrzymać istniejąca forma. Jeśli jednak przeformułujemy tę tezę, okaże się, że zmienimy cokolwiek dopiero wtedy, gdy pojawią się problemy. Aby uniknąć sytuacji prowadzących do ich wystąpienia, warto na bieżąco optymalizować pracę firmy. Ponadto eksperci radzą płacić Specjalna uwaga na procesach biznesowych.
Proces biznesowy to cała sekwencja działań prowadzących do określonego rezultatu. Na przykład do produkcji gotowej jednostki produkcyjnej lub sprzedaży towarów.
Doświadczenie pokazuje, że choć firma zatrudnia niewielu pracowników, właściciel może mieć wszystko pod osobistą kontrolą, choć nie zawsze jest to możliwe. Jednak dla duże przedsiębiorstwa Debugowanie każdego procesu biznesowego jest obowiązkowe, w przeciwnym razie spadnie zarówno wydajność, jak i rentowność działań.
Istota formalizowania procesów biznesowych
Formalizacja procesów biznesowych ma na celu wyeliminowanie chaosu w działaniu zarówno firmy jako całości, jak i każdego pracownika z osobna.
Jeśli nie zostanie to zrobione, nieuniknione są następujące problemy:
- Nie zawsze jest jasne, który pracownik jest za co odpowiedzialny.
- Często nie jest oczywiste, kto jest odpowiedzialny za dane zadanie.
- Rozwiązanie każdego problemu jest opóźnione, ponieważ nie ma jasnego algorytmu.
- Zadania (dokumenty, klienci, aplikacje) przemierzają długą „ścieżkę” przez firmę, dopóki nie zostaną rozwiązane, przy jednoczesnym wykorzystaniu zbędnych zasobów ta sprawa pracownicy.
Wszystko to prowadzi do zamieszania, które z czasem może urosnąć do zastraszających rozmiarów. Dodatkowo przy takiej organizacji pracy czynnik ludzki zyskuje coraz większe znaczenie: ciężko nad czymkolwiek zapanować, za każdym razem trzeba doprecyzować informacje z konkretnymi pracownikami i nie ma gwarancji, że otrzymane informacje będą rzetelne .
Co więcej, w niektórych przypadkach menedżer nawet nie wie, z którym pracownikiem powinien się skontaktować w kolejnej sprawie, co dodatkowo komplikuje sytuację.
Zadania formalizowania procesów biznesowych
Formalizację procesów biznesowych można przeprowadzić różnymi metodami, na przykład za pomocą Systemy BPM lub „ręcznie”. Zawsze jednak wiąże się to ze zbudowaniem przejrzystego algorytmu:
- Zakup surowców.
- Dostawa surowców do magazynu.
- Przechowywanie w magazynie.
- Wysyłam do warsztatu.
- Produkcja produktów.
- Wysyłka produktów do magazynu.
- Dostawa produktów do klienta po zakupie.
Każdy z tych etapów obejmuje indywidualny, odpowiedzialny za wykonanie. Przykładowo, jeśli surowce zostały odebrane od dostawcy, ale nie dotarły jeszcze do magazynu, wówczas wszelkie pytania kierowane są do kierownika działu dostaw, a jeśli dotarły, to do kierownika magazynu.
Co więcej, każdy etap zawiera podetapy i wiele własnych, małych procesów. Na przykład zakup surowców wiąże się z długą podróżą: podjęciem decyzji o potrzebie przed zakupem, zadzwonieniem do dostawcy, uzgodnieniem cen i warunków i tak dalej. Istnieją trzy główne zadania formalizowania procesów biznesowych:
- Należy zbudować przejrzysty diagram procesu biznesowego.
- Każdy pracownik musi zrozumieć, w której części programu wymagane są jego wysiłki, gdzie zaczyna się i kończy jego odpowiedzialność; od kogo otrzymuje zadania i gdzie powinien je przekazać po przetworzeniu.
- Menedżer musi mieć możliwość kontrolowania, gdzie w danym momencie znajduje się zadanie (na jakim etapie i dla jakiego pracownika).
Formalizacja procesów biznesowych poprzez automatyzację
Na początek sformalizowanie procesów biznesowych niekoniecznie wymaga automatyzacji za pomocą BPMS, można to również zrobić ręcznie. Najłatwiej jest napisać regulamin dla każdego pracownika. Dzięki temu możliwe jest pomyślne rozwiązanie części problemów, a mianowicie zadań 1 i 2 z powyższej listy (sporządzenie diagramu i zrozumienie roli każdego pracownika).
Jednak sformalizowanie procesów biznesowych „na papierze” sprawia, że niemal niemożliwa jest kontrola zgodności z przepisami: czy pracownicy je przestrzegają, czy też znajdują „obejścia” na poziomie wzajemnego porozumienia. Rola czynnika ludzkiego i zakres nadużyć wobec personelu pozostają bardzo duże.
Jeśli formalizacja procesów biznesowych odbywa się z wykorzystaniem systemów BPM, pojawiają się dodatkowe, bardzo ważne możliwości:
- Kontrola każdego zadania od początku do końca, umiejętność widzenia pełna lista zadania.
- Bez strat: jeśli zadanie dociera do wejścia, musi w ten czy inny sposób dotrzeć do wyjścia.
- Śledzenie wszystkich akcji dla każdego zadania, z możliwością jednoznacznego określenia, kto wykonał każdą akcję.
- Szczegółowe zbieranie statystyk.
Ta ostatnia funkcja jest szczególnie ważna, ponieważ pomaga, m.in.:
- Dowiedz się, którzy pracownicy pracują efektywnie, a którzy nie.
- Zobacz rzeczywisty wolumen całej pracy wykonanej przez każdego pracownika. Może ktoś po prostu udaje, że jest czymś zajęty?
- Pozbądź się ryzyka różnorodnych nadużyć pracowniczych.
Formalizacja procesów biznesowych jest niezwykle przydatna dla każdego przedsiębiorstwa. Nawet jeśli obecnie nie masz poważne problemy warto już teraz zacząć walczyć z chaosem w pracy firmy, aby ograniczyć różnorodne straty i koszty, zwiększyć efektywność i efektywność wszystkich pracowników i całej firmy.
