- Ekonomija razmjera, je smanjenje troškova koje se javlja kao rezultat povećanja proizvodnje. Veće tvrtke ostvaruju popuste za veće količine, ostvaruju veće uštede na marketinškim i logističkim aktivnostima te raspoređuju fiksne troškove na veći broj jedinica proizvodnje, što dovodi do nižih troškova proizvodnje uz ukupno povećanje proizvodnje.
- efekt diverzifikacije, tvrtka dobiva ovu prednost kao rezultat velikog popisa operacija. Na primjer, veliko poduzeće može koristiti iste vrste marketinških aktivnosti ili prodajnih kanala za promicanje različiti tipovi proizvoda.
Pitanja na koja treba odgovoriti:
Koji su najvažniji troškovi uključeni u poslovni model?
Koji od ključni resursi najskuplji?
Koje ključne aktivnosti zahtijevaju najviše troškova?
Primjeri poslovnih modela za inovativne projekte prikazani su u Dodatku E.
2 Algoritam za formalizaciju poslovnog modela
Inovatori vrlo često nemaju jasnu sliku svog poslovanja. U početnoj fazi vide iste procese rada i interakcije, no u budućnosti se strukture i metode rada mogu radikalno promijeniti. Kako bi racionalizirali početni kaos u prezentaciji svog pokretanja poslovanja te kako bi inovatoru olakšali daljnji rad na promjeni i razvoju poslovanja, autori su razvili algoritam za formalizaciju poslovnog modela, sl. 1
Riža. 1. Algoritam za formalizaciju poslovnog modela
Ovaj algoritam uključuje tri razine. Na prvoj razini inovator mora formulirati najvažniji poduzetnički proces, tj. proces formiranja protok novca i odrediti točku monetizacije. Da biste to učinili, prvo morate "razumjeti" tržište. Da bi se to postiglo, potrebe se proučavaju, preferencije potrošača analiziraju, segmentiraju i odabiru ciljni segment, testira se novi proizvod.
Točka monetizacije shvaćena je kao faza procesa funkcioniranja poduzeća u kojoj se dobra i/ili usluge pretvaraju u novac.
Također na prvoj razini potrebno je utvrditi odnos snaga na tržištu: moć kupca, prisutnost konkurenata, moć dobavljača. Posebnu pozornost treba obratiti na tvrtke koje vam jesu ili bi mogle postati konkurencija u bliskoj budućnosti. Treba razmotriti uspostavljanje prepreka za kopiranje inovativnog proizvoda ili usluge, kako registracijom prava intelektualnog vlasništva tako i čuvanjem tajnosti tehnološkog, tehničkog ili drugog znanja.
Na drugoj razini trebali biste razumjeti unutarnje poslovne procese, tehnologije i resurse koji se koriste. Ovdje moramo razumjeti koji su nam resursi potrebni da bismo proizveli količinu proizvoda koja je spremna zadovoljiti početnu potražnju na tržištu, koje bi kvalitete ti resursi trebali biti, gdje možemo pronaći dobavljače koji su nam spremni opskrbiti resurse potrebne kvalitete i količina. Posebnu pozornost treba posvetiti ljudskim resursima, tj. osoblju vašeg poduzeća. Budući da nije uvijek moguće pronaći potreban broj stručnjaka s potrebnim kvalifikacijama, konačni rezultat aktivnosti poduzeća ovisi o radu osoblja.
Treća razina omogućuje vam da vidite međusobnu povezanost najvažnijih elemenata poslovnog sustava poduzeća i integrirate te elemente unutar jedne sheme. Ovdje je potrebno odrediti 9 elemenata (prema modelu A. Osterwaldera): segmenti potrošača, odnosi s kupcima, kanali prodaje, ponuda vrijednosti, ključne aktivnosti, ključni resursi, ključni partneri, struktura troškova i tokovi prihoda.
Pitanja na koja je potrebno odgovoriti tijekom procesa razvoja poslovnog modela.
Razina 1. Definiranje proizvoda i točke monetizacije
Definirajte proizvod/uslugu (Što će se prodavati na tržištu).
Odredite tko treba ovaj proizvod/uslugu (potrošač).
Odredite koliko potrošač može i želi platiti za određeni proizvod/uslugu
Provesti segmentaciju (identificirati skupine potrošača)
Postoje li analozi na tržištu, koji su konkurenti?
Razina 2: Određivanje troškova
2.1 Definicija tehnologije za proizvodnju proizvoda (pružanje usluge)
2.2 Odredite potrebne resurse
2.3 Odredite troškove potrebnih resursa za proizvodnju jedinice proizvoda
2.4 Pronađite dobavljače
Razina 3. Stvaranje sustava
3.1 Definicija 9 elemenata poslovnog modela
3.2 Definicija odnosa i procesa između elemenata poslovnog modela.
Izgledi za poslovni razvoj
Potrebno je identificirati obećavajuća područja razvoja poslovanja:
Identificirati tržišne segmente koji obećavaju;
Prikaži smjerove razvoja proizvoda i tehnologija tvrtke;
Predstavite korake za razvoj proizvoda, tehnologije i poslovanja u cjelini.
U ovoj lekciji obradili smo 3 teme:
1. Formalizacija poslovnih procesa. Zašto je to važno pri kreiranju poslovnih procesa, a nije tako teško kao što bi se moglo činiti neobučenom stručnjaku.2. Rad s poslovnim procesima u Bitrix24
3. Urednik poslovnih procesa, rad s “Akcijama”
Opis poslovnog procesa "Registracija ugovora":
Voditelj tvrtke priprema ugovor s klijentom. Svaki ugovor mora biti dogovoren sa voditeljem odjela (može se raditi više puta!).
Ako je iznos ugovora veći od 15.000 rubalja, računovođa mora ugovoru dodati dodatne podatke. Uvjeti. Ako manje, onda dodatno. nisu potrebni nikakvi uvjeti.
Svaki ugovor mora biti dogovoren s odvjetnikom (može više puta!).
Nakon svih odobrenja, voditelj potpisuje ugovor s direktorom i šalje ga poštom klijentu.
Kada upravitelj dobije primjerak ugovora koji je potpisao klijent, on ga evidentira.
Grafička formalizacija poslovnog procesa "Registracija ugovora": 
Video zapis webinara
Prezentacija webinara, download >>
Zadatak za osiguranje materijala
Upravo će vam rješavanje zadataka omogućiti stjecanje nove vještine! Sve dok to sami ne pokušate implementirati prava pitanja neće se pojaviti kako riješiti ovaj ili onaj problem, a da ne spominjemo pronalaženje odgovora na njih. Obavezno izvršite zadatke!1. Formalizirajte BP - grafički, olovkom na komadu papira ili pomoću softvera.
Klijent kontaktira tvrtku kako bi naručio proizvode. Voditelj kreira aplikaciju koja označava proizvode. Zahtjev se podnosi pročelniku odjela na suglasnost.
Ako upravitelj odobri zahtjev, zahtjev se prosljeđuje računovođi radi izrade računa. Račun se prilaže kao datoteka uz prijavu.
Ako je iznos fakture veći od 50 tisuća rubalja, mora ga odobriti direktor poduzeća. Ako je manje od 50 tisuća rubalja, tada račun odobrava glavni računovođa.
Nakon odobrenja, faktura se prosljeđuje upravitelju. Voditelj šalje račun klijentu.
2. Formalizirajte “na komad papira” jedan od procesa rada u vašoj tvrtki.
Sigurno postoje procesi iste vrste koji jasno ponavljaju iste korake? Za prvi put odaberite jednostavne, 5-10 koraka, 2-3 sudionika.
3. Izmijeniti BP “Zahtjev za službeno putovanje” i proslijediti ga svim sudionicima BP-a
- Dodajte obavijest za bilo kojeg korisnika (po vašem izboru) u B24 da je napajanje počelo
- Dodajte zadatak “Prijenos stvari prije godišnjeg odmora” zaposleniku koji je pokrenuo BP.
Opis poslovnog procesa- ovo je dokument koji utvrđuje logiku i sadržaj procesa, kao i zahtjeve za provedbu njegovih pojedinih faza. Ovaj važan element redoviti sustavi upravljanja. Ovo je dokument koji možete dati novom zaposleniku i reći: "Ovako mi to radimo."
Formalizacija poslovnih procesa- Ovo izvlačenje jedinstvenog znanja i iskustva pojedinih zaposlenika i menadžera, stvaranje njegovog dosljednog (svima priznatog) opisa i pretvarajući ga u intelektualnu imovinu tvrtke.
Postupno opisujući prvo najproblematičnije, a zatim i sve poslovne procese, tvrtka formira i razvija ovu imovinu:
- povećanje upravljivosti procesa i poslovanja u cjelini;
- učiniti rezultate predvidljivima;
- poboljšanje samih poslovnih procesa;
- lakše uvođenje novih djelatnika;
- postajući mnogo manje ovisni o "zvijezdama" i "nezamjenjivim" zaposlenicima.
Zašto je ova imovina vrijedna:
- Pruža uobičajeno razumijevanje svi pojmovi, sadržaj rada, zahtjevi i očekivanja, jedinstvo kriterija ocjenjivanja. To postaje osnova za pravljenje sajma upravljačke odluke. Kod ovoga om jedinstveno shvaćanje sadržaja rada omogućuje zaposlenicima davanje više inicijative, delegiranje nekih poslova upravljanja i rasterećenje direktora:
- Kod direktora nema potrebe sve držati u glavi, šutati i podsjećati zaposlenici kako bi osigurali da sve bude gotovo.
- Voditelji odjela imaju jasno razumijevanje razumijevanje što, u kojoj mjeri i kako trebaju zahtijevati od zaposlenika.
- Iskustvo običnih zaposlenika sigurnost u način obavljanja posla. A ako postoji i plan rada (ciljni pokazatelji), on automatski nestaje“nužde” i želje za čekanjem stalnih uputa kada i što učiniti. Pasivnost postaje neisplativa, a zamjena zaposlenika lakša.
- Opis procesa se može (i treba) koristiti za procesno upravljanje: planiranje, motivacija, evaluacija rezultata. Može se koristiti kao alat za ocjenu kvalitete rada zaposlenika i odjela.
- Može se koristiti za uvođenje novih djelatnika. Pojavljuje se tehnologija brzo učenje osoblje i kontrolu njihovog rada. Bitno je da se ta obuka provodi onako kako tvrtka treba, a ne onako kako će se slučajno dogoditi kad se novajlija pojavi na poslu. U suprotnom, zaposleniku će trebati dosta vremena (i to ne potpuno pod vašom kontrolom) da nasumično formira svoju viziju rada i radnih vještina.
- Ovo sredstvo smanjuje zahtjeve za angažirano osoblje, jer nema potrebe tražiti telepatske genije na tržištu rada, moći pogoditi što želite i kako oni ovdje rade. Također nema potrebe tražiti supermenadžeri, s čijim će dolaskom konačno sve profunkcionirati.
- Opisi procesa se mogu mijenjati: poboljšati, ispraviti, dopuniti, ukloniti zastarjelo i zamijeniti novim. Mogu se koristiti za procesi rješavanja problema. Kada vidimo problem, grešku u procesu, konflikt, iz opisa je lako pronaći mjesto gdje se taj problem javlja. Nakon toga možete dopuniti opis ili zamijeniti propisane radnje drugima, uzimajući u obzir stečeno iskustvo.
- Dopušta uhvati "suptilne trenutke" poslovni procesi: kada postoji dokument koji ga opisuje, lako je pronaći mjesto gdje ubaciti vrijednu napomenu, na primjer: “provjerite primitak računa Komercijalna ponuda Po e-pošta“, „ako se nešto dogodi, onda obratite pažnju na (1) i (2)“, „ako klijent..., onda mu ponudite...“. Nakon određenog vremena života i korištenja opisi su ispunjeni iznenađujuće vrijednim i specifičnim informacijama. Ako nema opisa, sve te vrijedne ideje su jednostavno izgubljene zbog nedostatka mjesta gdje bi se mogle “smjestiti”.
- Limenka mjeriti. Ako otvorite novi ured ili poslovnicu, poslovni procesi se jednostavno prenose i počinju vam ugoditi i tamo.
Među "protiv" ističemo:
- Potreba za značajnim jednokratni napor na kreiranju opisa poslovnih procesa i svladavanju otpora (to je neobično za menadžere, lijeni za zaposlenike koji „već sve znaju“, a uz to ne žele postati lako zamjenjivi).
- Nužnost(da!) obvezati, prisiliti i prisiliti zaposlenike da se ponašaju u skladu s opisima i kontrolirati Ovaj. Jasno je da svi želimo izgledati dobro. U menadžmentu je to opasno jer takav menadžer će neizbježno postati predmetom manipulacije zaposlenika.Štoviše, oni koje najviše zanima Mutna voda i bavi se "zaštitom" svog opuštenog bića od rada i zahtjeva.
Model SIPOC koristi se u Six Sigma i upravljanju kvalitetom za definiranje granica projekta i procese pregleda odozgo. Zbog naših detalja u zadacima, ovaj model je savršeno radio na nižim nadmorskim visinama. U nastavku ću se vratiti na neke zaključke o “visini” pregleda procesa.
Ovaj model može poslužiti kao dobavljač materijala za formalizaciju poslovnih procesa u općeprihvaćenim notacijama. U mnogim slučajevima ovaj model može u potpunosti opisati procese tvrtke, ako se pridržavate metodologije; u ovom slučaju model može biti temelj tehničkih specifikacija za izmjene ili implementaciju standardnih 1C konfiguracija.
Ovaj model ima svoje prednosti i nedostatke, stoga ne zagovaram univerzalno usvajanje, ali mislim da je alternativna perspektiva uvijek korisna. Uključujući mene. Napišite što mislite u komentarima.
Prije nego počnete
Suština ideje formalizacije procesa SIPOC metodom je da mi:
- Posebnu pozornost posvećujemo "razmjeru" procesa ili, kako to ja još nazivam, "visini gledišta".
- Proces “odmotavamo” kao lopticu, počevši od potrošača konačni rezultat proces, koji završava s inicijatorom. Ne obrnuto!
- Posebnu pozornost posvećujemo “spojima” faza procesa.
- Posebnu pozornost posvećujemo čitljivosti karte procesa.
Čudno, ali unatoč očitosti ovih točaka, gotovo sve mape procesa s kojima sam se susreo u životu kršile su barem dvije od ove četiri točke. Ako vam ovaj članak pomogne razumjeti ove temeljne točke, smatrat ću da sam postigao svoj cilj, bez obzira na to koju notaciju koristite.
Što je SIPOC
Dakle, SIPOC je akronim za engleske riječi Supplier (dobavljač), Input (ulaz), Proces (proces), Output (izlaz), Customer (kupac) . Ovaj model vam omogućuje da opišete procese u smislu slijeda radnji, kretanja informacija/roba/usluga između faza procesa, kao i odnosa koji nastaju kao rezultat procesa između različitih sudionika. Model vam omogućuje praćenje poslovne logike procesa, s visokom, ali upravljivom razinom apstrakcije.
Odmah jasan primjer opisa procesa. Ovdje možete vidjeti osnove.
(S) Horns and Hooves LLC -> (I) Zahtjevi informacijskog sustava -> (P) Formalizacija zahtjeva -> (O) Tehničke specifikacije -> (C) 1C: Primatelj franšize
Čitamo s lijeva na desno: Kupac izražava zahtjeve za informacijski sustav, koji su formalizirani, što rezultira tehničkom specifikacijom za 1C: Primatelj franšize.
Vizualno prikazati:
Sada shvatimo što je to i čemu služi.
S - Dobavljač (dobavljač). U našem primjeru, ovo je neka organizacija. Ova uloga može biti bilo koji element procesa koji daje ulaz u proces s nekim informacijama, dokumentima, materijalima, proizvodima, robom, uslugama itd. Općenito, ovo je dobavljač bilo čega, svega što je nužno uključeno u proces .
I - Ulaz. U našem primjeru to su zahtjevi za informacijski sustav. Ovi zahtjevi mogu biti u obliku e-pošte, usmeno opisani u pregovorima ili snimljeni u prethodnim intervjuima. Ovdje je opisano sve što je potrebno za proces. Zahtjevi se odnose na ovaj opis, zbog čega se akronim SIPOC u nekim izvorima može vidjeti kao SIRPORC. Ovi zahtjevi, kao što akronim pokazuje, odnose se i na ulaz i na izlaz.
Obično ne prikazujemo ulazne ili izlazne zahtjeve vizualno osim ako to uvjeti ne zahtijevaju (s tim se nikada nismo susreli u našoj praksi, ali sve je moguće). Ali te zahtjeve opisujemo u prilogu vizualnog prikaza poslovnog procesa. To je diktirano pojavom neugodnosti korištenja SIPOC kartica za kasniju upotrebu u projektnoj dokumentaciji zbog njihovog sve većeg volumena. Ali da vizualno konsolidiramo tehniku u našoj glavi, nacrtat ćemo je ovako:
Zahtjevi za objekte uključene u proces mogu biti bilo koji uvjeti koji su potrebni za uspješno izvođenje procesa. Strelica je usmjerena od procesa prema dobavljaču jer je dobavljač taj koji mora ispuniti zahtjeve. To bi mogla biti mjerljiva kvaliteta ili količina materijala ako se radi o proizvodnji, ili bi to mogao biti uvjet za "imanje SMART analize u svrhu implementacije" informacijski sistem“, ako se radi o idejnom projektu i sl.
P - Proces. Ovdje opisujemo proces koji će se odvijati. U našem primjeru, to je formalizacija zahtjeva. Tipično, ovaj blok opisuje tko je odgovoran za proces, eventualno njihovu ulogu. Opisuje se proces proizvodnje onoga što će biti izlaz. Crtam sliku samo kako bih vizualno prikazao proces.
Ovaj opis obično dajemo u prilogu vizualnog prikaza poslovnog procesa. [Zanemarite dijagonalne strelice, crtam dok pišem članak]
O - Izlaz. Ovdje opisujemo što je trebalo proizaći iz prethodne faze. U našem primjeru ovo je tehnički zadatak. Tehničke specifikacije kao "izlaz" iz procesa imaju svoje zahtjeve koje formulira kupac. Na primjer, 1C:Franšizoprimac ima standard za izradu tehničkih specifikacija. Zahtjev "tehničke specifikacije moraju biti u skladu sa standardom" opisali smo u dodatku. Ali kako bismo ga vizualno popravili, završimo crtanje:
C - Kupac. U našem primjeru, to je 1C: Primatelj franšize, koji prima tehnički zadatak kao rezultat formalizacije zahtjeva.
Ovo je vrlo pojednostavljen primjer. Potrebno je samo prijeći preko vrha i vidjeti sliku u cjelini.
Suptilnosti
Ovo je opis procesa iz ptičje perspektive. Naravno, sam proces je mnogo kompliciraniji. Dakle, prvo počnimo s mogućnostima granularnosti unutar procesa.
Ako imamo više dobavljača “dolaznih” objekata ili nekoliko samih “dolaznih” objekata, onda se oni mogu prikazati ovako:
Isto vrijedi i za "odlazne" objekte i kupce:
Sada, ako zamislimo da trebamo više detalja u procesima i zahtjevima, tada će crtež postati sve manje čitljiv. Što, usput rečeno, želimo izbjeći.
Naš stupanj detalja određuje se empirijski pojedinačno sa svakim kupcem.
Kako bismo održali čitljivost procesa, počinjemo dijeliti proces u faze. Svaki stupanj je kopija SIPOC modela s vlastitim ulazima i izlazima. Na primjer, predprojekt se može podijeliti u dvije ili više faza, ovisno o traženom detalju. Nacrtat ću prva dva.
Ako pažljivo pogledate ove dvije faze, primijetit ćete da prva tri elementa druge faze "Konzultant-Protokoli-CIO" dupliraju zadnja tri elementa prve faze. To su spojevi faza procesa. Vratit ćemo im se kasnije.
Ali što je s cikličkim procesima? Što je s paralelnim procesima? Što je s granama?
Odgovorit ću na sva pitanja redom.
Ciklički procesi uvijek se razmatraju s "visine" koja omogućuje da se ciklički proces definira kao zasebna jedinična faza. Na primjer, na zadnjoj slici vidimo da se protokoli podnose CIO-u na odobrenje. Znamo da odobrenje može potrajati dugo jer... netko je nešto zaboravio ili se, naprotiv, nečega sjetio i protokoli će ići naprijed-natrag dok se ne primi "izlaz" procesa - potpisani protokoli. Ako ciklički proces sadrži fundamentalno važne blokove za automatizaciju, tada je jedna iteracija takvog ciklusa opisana zasebnom SIPOC mapom.
Paralelni procesi, ako to situacija dopušta, opisuju se zasebnim SIPOC karticama. Ako su odnosi paralelnih procesa u vremenu složeni, tada se SIPOC koristi samo za opisivanje procesa; sami odnosi procesa u vremenu opisuju se drugim alatima. Ovo nadilazi primjenu SIPOC kartica.
Sada o granama. Ako proces sadrži grane, SIPOC mape opisuju korake procesa prije i poslije grana. U tom pogledu SIPOC uopće nije zgodan alat. Ako postoji mnogo grana, to znači da je odabrana pogrešna "ljestvica" ili je potrebno koristiti druge alate.
S jedne strane, razumijem da SIPOC ima svoje prednosti i mane. S druge strane, iskustvo automatizacije različitih procesa pokazuje da su najispravniji, najstabilniji i radni procesi na istoj razini (ako su procesi na različitim razinama, onda su nacrtani na različitim mapama) gotovo uvijek linearni i idealno teže spisak. Složene procese ili je skicirala konzultantska tvrtka ili su plod mašte na temu “kako bi to moglo biti”. Rijetko, ali se događa da je proces uistinu složen i da nema drugog načina. Čim se susrećemo sa složenim procesima, unaprijed postavljamo pitanje da, najvjerojatnije, proces nije izgrađen optimalno ili je krivo opisan. Najčešće se to događa kada netko želi opisati sve odjednom na jednom komadu papira, iako vrlo velikom.
Ovo je vrlo slično procesu programiranja. Koristimo razinu detalja u postupcima i funkcijama koja nam omogućuje jednostavnu navigaciju. Zamislite što bi se dogodilo da 1C ima samo jedan modul koji je odgovoran za sve, a ne postoje procedure i funkcije koje povećavaju razinu apstrakcije algoritma.
Postoje različite razine upravljanja i odgovarajuće različite razine razmjera.
Na ovoj karti ne vidimo vojnike, opremu ili jedinice. “Visina” pregleda ne dopušta. Ako operativno upravljanje uzmemo kao analogije: grane, cikluse itd., onda te zupčanike nećemo vidjeti s takve udaljenosti. Zapravo, oni ovdje ne pripadaju; ova karta je alat za strateško i taktičko planiranje. Operativno upravljanje zahtijeva korištenje drugih alata za vizualizaciju.
Ne možete vidjeti sve u detalje u isto vrijeme. Trebale bi postojati različite karte za različite točke gledišta. Ako je ovaj zahtjev zadovoljen, tada se gotovo svi procesi koji detaljno odgovaraju "visini" pregleda mogu opisati SIPOC modelom. Iz ovoga sam svojedobno izvukao sljedeći zaključak: ako se proces opisuje metodomSIPOC, tada "visina" pregleda procesa odgovara razini detalja. Ovo se može činiti kao kontroverzna izjava. Nadam se da će me kompetentniji drugovi ispraviti u komentarima ako griješim. Uvijek sam spreman napredovati. Ali do sada nismo uspjeli eksperimentalno iskusiti suprotno.
Kako nacrtati mapu procesa?
Sada, nakon što smo ispitali metodologiju za opisivanje samih procesa, moramo naučiti kako to nacrtati.
Prije svega, moramo odrediti razinu detalja. Kao što sam gore napisao, određujemo razinu detalja koja je ispravna kada je istaknut linearni proces. “Visina” pregleda ne smije biti niža od razine operacija potrebne za računovodstvo. Oni. Nema smisla opisivati proces do razine "izvođač je uzeo olovku i počeo pisati", jer Ove informacije se ni na koji način ne odražavaju u računovodstvu.
Kada konzultant dođe na intervju za ispitivanje procesa, pridržava se sljedećih preporuka.
Ako čitamo proces s lijeva na desno odozgo prema dolje, tada počinjemo crtati proces s desna na lijevo odozdo prema gore! To je:
Kupac: Prvo određujemo tko će biti potrošač rezultata procesa. To mogu biti drugi odjeli, određena radna mjesta, eventualno vanjski izvođači.
Proces: Zatim opisujemo sam proces, kao slijed radnji i osobu odgovornu za izvršenje ove faze.
Unos: opisujemo što je potrebno za dovršetak ove faze i zahtjeve za to.
Dobavljač: Opisujemo tko će proces opskrbiti potrebnim komponentama.
Opisali smo najnižu, rezultirajuću fazu procesa. A onda počinjemo odmotavati klupko, pomičući se jednu fazu gore. Ovako su sve faze opisane redom.
Sada, ako se sjećate, malo više sam pisao o spojevima faza procesa. Došao je i njihov red. U pravilu, tijekom ispitivanja (to je tipično za ispitnu fazu općenito) otkrivaju se različite nijanse. Odjednom se ispostavilo da je neki dokument bio potreban za dovršetak koraka procesa, ali se ispostavilo da on nikada nije postojao i da je korak procesa proveden ranije bez uzimanja u obzir ovog dokumenta. Štoviše, jer dokument nikada nije postojao, nije jasno tko bi ga trebao dostaviti za korak procesa. Ili se ispostavi da se u nekoj fazi izda "izlaz" za koji se ispostavi da nikome ne koristi, tj. Kad kasnije pregledamo proces i vidimo “potrošače” koji troše “outpute” a onda nigdje drugdje ne sudjeluju, onda je sasvim moguće da se nešto radi uzalud. To nije uvijek slučaj, na primjer, izlaz može biti tiskani obrazac, koji kasnije ide u računovodstvo, ali u okviru automatizacije, računovodstvo nije prisutno. Za opis procesa takav "izlaz" bit će nepotreban, ali je u granicama ograničenja procesa prihvatljiv. U svakom slučaju, nikad ne škodi provjeriti.
Ova spajanja ponekad dovode do proširenja zahtjeva. Na primjer, jednom prilikom ispitivanja procesa klijenta postavili smo pitanje o nekim sučeljima. Ispostavilo se da je potrebno izdati zbirne akte i račune po ugovoru, a knjigovođa je sve sastavio ručno. Za ovaj krug nisu postojali početni zahtjevi, ali nakon što smo identificirali ovu točku tijekom procesa inspekcije upravo u fazi analize spojeva i njihove nužnosti, razvili smo koncept rješenja, predložili ga upravi kupca i dobili dodatni proračun za ovaj krug .
Kao rezultat takvog intervjuiranja, konzultant izrađuje procese, izrađuje protokole za ispitivanje procesa, koordinira i prosljeđuje ih, zajedno s audio zapisom intervjua, svom voditelju na daljnju analizu.
Nisu eksplicitni bonusi
SIPOC metodologija, budući da je jednostavan alat, omogućuje primanje bonusa koji nisu posve očiti. Ovaj alat možete, uz vještinu, koristiti u raznim situacijama.
Same SIPOC kartice lako se čitaju i lako ih razumiju donositelji odluka. To vam omogućuje stvaranje "prodajnih" anketa. Često se na srednjim i velikim projektima susrelo da donositelj odluka nije znao čitati oznake serije IDEFx. U ovom slučaju, preveli smo ih na razumljiviju razinu, ako je moguće, jer ponekad je bilo čistih gluposti. Ako radimo s IT odjelom, onda s njima dogovaramo daljnje opise u projektnoj dokumentaciji, ako se ne izjasne “protiv”, onda se nastavljamo pridržavati SIPOC notacije. No događa se da su potrebne druge oznake, obično IDEF0 i/ili IDEF1, to se događa vrlo rijetko. Do sada nisam čuo značajan argument u korist ovih notacija, osim činjenice da je to poznati standard, a oni nikada nisu vidjeli SIPOC. Izuzev projekta gdje je bilo potrebno automatizirati proces usmjeravanja klijenta prema odjelima ovisno o tome što kupuje, u kojoj količini itd., poslovnica je bilo jako puno. Zapravo, ovo je automatizacija kompleksa operativni menadžment, SIPOC karticama tamo nije mjesto.
Još jedan bonus je vještina određivanja "visine" pregleda procesa. Često komunicirajući s voditeljima različitih struktura, već u razgovoru, na temelju neizravnih znakova, postaje jasno da "visina" pregleda procesa nije ispravno odabrana. I samo zbog toga je menadžment u tvrtki gotovo na nultoj razini. U ovom slučaju okrećem se, na neki način, savjetovanju. Pomažem vam razumjeti visinu pregleda i faze procesa. U pravilu vam to omogućuje bliži kontakt za daljnju komunikaciju i povećanje razine povjerenja kao stručnjaka. Unatoč dugom opisu, sve se to može dogoditi unutar jednog poslovnog ručka.
Pa, vjerojatno zadnje što bih vam želio reći. Ponekad klijenti ili nemaju sredstava za pregled ili jednostavno ne razumiju što zapravo plaćaju i zbog toga postaju pohlepni. U ovom slučaju, nudim im opciju u kojoj sami ispunjavaju i detaljiziraju procese. Ispada da je to tako površno savjetovanje, koje ponekad dovodi do projekata. To se događa u dopisivanju, gdje ja njima šaljem gotove briefove, a oni ih ispunjavaju. Zovemo jedni druge kad se pojave pitanja. Ovaj pristup vam omogućuje da ne prekidate odnos, održavate dijalog i istovremeno ne gubite vrijeme ako je klijent pohlepan za novcem, nalazi se u situaciji prisilne štednje ili jednostavno ne razumije za što platiti konzultante. Nakon što je okusio gorčinu konzultantskog posla, on ili proizvodi rezultat s kojim može početi raditi, ili odskače, kvalificirajući se kao neciljani klijent, ili kupuje normalan pregled. U svakom slučaju, ovim pristupom ostajemo u jakoj poziciji. U prvom slučaju smo pomogli bez gubljenja vremena, to će nam kasnije biti priznato. U drugom slučaju uštedjeli smo puno vremena i živaca na neciljanim akcijama. A u trećem smo zaradili od ankete.
Zbir svih faktora: jednostavnost metode, lakoća učenja i široke mogućnosti savjetovanja, sve su to prednosti koje nas tjeraju da uvijek iznova koristimo metodu. Ovakvu kombinaciju korisnosti za pregled i poboljšanje kvalitete komunikacije s klijentima u bilo kojoj metodi do danas još nisam susreo. Opet ponavljam, kolege, podijelite svoja iskustva, rado učim.
Dok sam pripremao ovaj materijal, odlučio sam potražiti što ima u RuNetu na ovu temu, prilično malo. Ali to će vam omogućiti da proširite svoje razumijevanje ove teme:
Yandex.pictures sadrži hrpu primjera SIPOC kartica
6 Sigma, vitka proizvodnja...
...i možda je to sve.
U prilogu je primjer dijela stvarne tehničke specifikacije, koja je uključivala malu mapu procesa i njen dodatak. Ovo je radi jasnoće, kako ga koristimo na stvarnim projektima.
p.s. Kao što sam već napisao, odlučio sam pokrenuti newsletter. U ovaj trenutak Lista za slanje e-pošte je u stanju mirovanja. Još uvijek nema puno pretplatnika, ali ih već ima prilično. Sada ima već 143 osobe, a još 9 nije potvrdilo svoju pretplatu (provjerite svoju Spam mapu, ponekad pismo potvrde završi tamo). Ovo je samo 15 dana postojanja newslettera, što me stvarno inspirira. U bliskoj budućnosti ću voditi mali besplatni online trening. Nisam profesionalni trener i ovo mi je više hobi, ali mislim da će biti zanimljivo slobodnim strijelcima i voditeljima organizacija koje se bave automatizacijom na bazi 1c. Trenutno su u pripremi svi tehnički elementi obuke. Ako vam se svidio ovaj materijal, možete se pretplatiti na newsletter. Planiram nastaviti objavljivati na IS-u; lista za slanje će uključivati materijale koji ne odgovaraju formatu IS-a (na primjer, nisam shvatio kako ovdje provoditi obuku).
Mnogi gospodarstvenici smatraju da ako je posao koliko-toliko uspješan, onda je dovoljno držati sve u sebi postojeći oblik. No, ako preformuliramo tu tezu, ispada da ćemo išta promijeniti tek kad se pojave problemi. Kako bi se izbjegle situacije koje dovode do njihove pojave, korisno je redovito optimizirati rad tvrtke. Štoviše, stručnjaci savjetuju platiti Posebna pažnja na poslovne procese.
Poslovni proces je cijeli slijed radnji koje vode do određenog rezultata. Na primjer, za proizvodnju gotove jedinice proizvodnje ili prodaju robe.
Iskustvo pokazuje da dok tvrtka ima malo zaposlenih, vlasnik može sve držati pod osobnom kontrolom, iako to nije uvijek moguće. Međutim za velika poduzeća Otklanjanje grešaka u svakom poslovnom procesu je obavezno, inače će se smanjiti učinkovitost i profitabilnost aktivnosti.
Suština formalizacije poslovnih procesa
Formalizacija poslovnih procesa ima za cilj eliminirati kaos u aktivnostima tvrtke u cjelini i svakog zaposlenika pojedinačno.
Ako se to ne učini, neizbježni su sljedeći problemi:
- Nije uvijek jasno koji je zaposlenik za što odgovoran.
- Često nije jasno tko je odgovoran za određeni zadatak.
- Rješenje svakog problema kasni jer nema jasnog algoritma.
- Zadaci (dokumenti, klijenti, aplikacije) prolaze dugim “putem” kroz tvrtku dok se ne riješe, a koriste se suvišni resursi ovaj slučaj zaposlenici.
Sve to dovodi do zbunjenosti, koja s vremenom može narasti do alarmantnih razmjera. Osim toga, takvom organizacijom rada ljudski faktor dobiva sve veću težinu: teško je bilo što kontrolirati, svaki put morate razjašnjavati informacije s određenim zaposlenicima, a nema jamstva da će dobivene informacije biti pouzdane .
Štoviše, u nekim slučajevima voditelj niti ne zna kojem se zaposleniku treba obratiti po sljedećem pitanju, što dodatno komplicira situaciju.
Zadaci formalizacije poslovnih procesa
Formalizacija poslovnih procesa može se izvesti različitim metodama, na primjer korištenjem BPM sustavi, ili "ručno". Međutim, uvijek uključuje izradu jasnog algoritma:
- Kupnja sirovina.
- Dostava sirovina u skladište.
- Skladištenje u skladištu.
- Slanje u radionicu.
- Proizvodnja proizvoda.
- Slanje proizvoda u skladište.
- Dostava proizvoda kupcu nakon kupnje.
Svaka od ovih faza uključuje pojedinac, odgovoran za izvršenje. Na primjer, ako su sirovine preuzete od dobavljača, ali još nisu stigle u skladište, tada se sva pitanja upućuju voditelju dostavne službe, a ako su stigle, onda šefu skladišta.
Štoviše, svaka faza uključuje podfaze i mnogo vlastitih malih procesa. Na primjer, nabava sirovina uključuje dugo putovanje: odlučivanje o potrebi prije nabave, poziv dobavljaču, dogovor oko cijena i uvjeta itd. Tri su glavna zadatka formalizacije poslovnih procesa:
- Mora se izgraditi jasan dijagram poslovnog procesa.
- Svaki zaposlenik mora razumjeti u kojem dijelu sheme su potrebni njegovi napori, gdje počinje i završava njegova odgovornost; od koga prima zadatke i kamo ih nakon obrade treba prenijeti.
- Voditelj mora biti u mogućnosti kontrolirati gdje se zadatak nalazi u određenom trenutku (u kojoj fazi i za kojeg zaposlenika).
Formalizacija poslovnih procesa kroz automatizaciju
Za početak, formalizacija poslovnih procesa ne zahtijeva nužno automatizaciju pomoću BPMS-a, već se može obaviti i ručno. Najlakše je napisati pravilnik za svakog zaposlenika. Zahvaljujući tome, moguće je uspješno riješiti neke od problema, odnosno zadatke 1 i 2 s gornjeg popisa (izrada dijagrama i razumijevanje uloge svakog zaposlenika).
Međutim, formalizacija poslovnih procesa “na papiru” gotovo onemogućuje kontrolu poštivanja propisa: pridržavaju li ih se zaposlenici ili pronalaze “zaobilazna rješenja” na razini međusobnog dogovora. Uloga ljudskog faktora i prostor za zlostavljanje osoblja i dalje su vrlo veliki.
Ako se formalizacija poslovnih procesa provodi pomoću BPM sustava, tada se pojavljuju dodatne vrlo važne mogućnosti:
- Kontrola svakog zadatka od početka do kraja, mogućnost uvida puni popis zadaci.
- Bez gubitka: ako zadatak stigne na ulaz, mora, na ovaj ili onaj način, doći i na izlaz.
- Praćenje svih radnji za svaki zadatak, uz mogućnost jasnog određivanja tko je izvršio svaku radnju.
- Detaljna zbirka statistike.
Ova zadnja značajka posebno je važna jer pomaže, uključujući:
- Saznajte koji zaposlenici rade učinkovito, a koji ne.
- Pogledajte stvarni obujam svih poslova koje obavlja svaki zaposlenik. Možda se netko samo pravi zauzet nečim?
- Riješite se rizika od raznih zlostavljanja osoblja.
Formalizacija poslovnih procesa iznimno je korisna za svako poduzeće. Čak i ako trenutno nemate ozbiljnih problema, korisno je već sada krenuti u borbu protiv kaosa u radu tvrtke kako bi se smanjili razni gubici i troškovi, povećala učinkovitost i djelotvornost svih zaposlenika i poslovanja u cjelini.
