Zadovoljstvo kupaca u suvremeni sustavi poslovno upravljanje postaje glavni pokazatelj uspjeha poduzeća i organizacija. Konkurentnost poduzeća izravno ovisi o stupnju zadovoljstva kupaca proizvedenim proizvodima i uslugama. Usredotočenost na korisnike srž je opstanka i uspjeha organizacije. K. Cochran daje tri temeljne izjave o fokusu na korisnika:

• 1. Sve organizacije imaju klijente.
• 2. Sve organizacije imaju prirodnu tendenciju da se orijentiraju prema unutra, prestajući se usredotočiti na klijente.
• 3. Sve organizacije imaju konkurente koji su spremni u svakom trenutku zamijeniti one tvrtke koje su se prestale fokusirati na kupce.

Potrošač je jedini razlog postojanja bilo koje tvrtke. Međutim, zbog prirodni uzroci u tvrtkama postoji nedostatak ili slabo uvažavanje interesa potrošača, nepostojanje poslovnog modela usmjerenog na kupca.

U svakoj osobi, u određenom ili drugom stupnju, postoji potreba za društvenom korisnošću. Vjerojatno upravo ta okolnost ponekad sprječava menadžere da primijete da ono što tvrtka proizvodi, ili češće u kojem obliku to čini, nikome ne koristi. Zaista želim da je ono što sam / ja stvorio, u što vjerujem, bilo potrebno nekome drugome. "Moramo stvoriti potražnju" - ovaj slogan čelnici tvrtki koriste sve češće. To je definitivno potrebno, osobito za inovativan proizvod. Ali ne u situaciji u kojoj je potražnja već utvrđena, prodaja je u tijeku i čuje se glas kupca, koji je spreman dati svoj novac, "ali pod uvjetom da ...". Mnoge tvrtke, čak i u konkurentnom okruženju, teško odgovaraju na pitanje: "tko je potrošač naše robe i usluga". Ne vode se sve evidencije o kontaktima s klijentima, ne postoje kanali i načini izrade mišljenja klijenata, a da ne spominjemo niz mjera za zadržavanje klijenata.

Studija Saunders & Wong (1993.) pokazala je to uspješne tvrtke bez obzira na zemlju podrijetla, karakteristične su 4 komponente (slika 5):

• 1. Idealni proizvodi / usluge.
• 2. Radnje tvrtki su provjerene i učinkovite.
• 3. Kreativni pristup ostvaruje se u upravljanju osobljem i vodstvu.
• 4. Profesionalni marketing djeluje redovito (praćenje okoliša, tržišta, konkurencije, uvođenje promjena, Strateško planiranje definirajući doprinos svakog ukupni rezultat) .
• (Temeljna vrijednost) (učinkovitost)

(Razumijevanje potreba tržišta) (Kreativnost)

Slika 5. - Komponente uspjeha poduzeća

Tema prijeteće globalne konkurencije Petera Druckera odražava McDonaldov zaključak: "Uskoro tvrtke koje ne mogu dokazati svoju usklađenost s neovisnim međunarodnim marketinškim standardima neće moći komunicirati s vodećim svjetskim tvrtkama." Stoga moramo težiti ne formalnoj usklađenosti s ISO 9000, već istinskoj kvaliteti koju su definirali vodeći konkurenti i usmjerili prema potrošaču.

Međunarodno iskustvo pokazuje da od 20 do 90% svih projekata poboljšanja proizvoda propada samo zbog pogrešnog mišljenja o stanju na tržištu, na temelju kojeg se donosi odluka o poslovnoj strategiji tvrtke. Objašnjenje ove situacije može biti sljedeće:

• - ne postoji potpuna procjena onoga što potrošači doista žele dobiti i koliko su za to spremni platiti; odluke se ne temelje na konkretnim tržišnim činjenicama;
• - Tvrtke u razdoblju prije stavljanja na tržište ne poznaju svoj proizvod, a istodobno zanemaruju eksperimente za poboljšanje proizvoda i procesa u ranoj fazi projektiranja, čime se propušta prilika za poboljšanje kvalitete proizvoda po nižoj cijeni.

Činjenicu nepoštivanja očekivanja potrošača u pogledu vrijednosti proizvoda i njegove cijene trebalo bi utvrditi u najranijim fazama životni ciklus proizvoda, a za to je potrebno imati najcjelovitije podatke temeljene na činjenicama, a zatim će se smanjiti (ili svesti na minimum) vjerojatnost da proizvod, kada se pojavi na tržištu, neće zadovoljiti uvjete za njega.

Poznato je da potrošača ne zanima samo kvaliteta, već i cijena proizvoda. Ako mu odgovaraju kvaliteta i pouzdanost, onda o trošku odlučuje potrošač, na temelju njegovih financijskih mogućnosti. Moguća je i druga formulacija ovog problema: prvo se utvrđuju financijske mogućnosti, a zatim se traži proizvod najbolja kvaliteta po razumnoj cijeni.

Zadovoljavanje uočenih potreba potrošača tjera proizvođača da sve proizvede novi proizvodi i usluge, sve najbolje kvalitete, povećanje asortimana, jamstvene usluge itd., kako bi se oduzeli potrošači od konkurenata.

Konkurentnost je svojstvo objekta koje karakterizira stupanj stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe u odnosu na slične objekte na tržištu. Određuje sposobnost nekretnine da se natječe sa sličnim nekretninama na danom tržištu.

Čimbenici konkurentnosti proizvoda u specifičnim tržišnim uvjetima su:

• 1 Kvaliteta.
• 2 Cijena.
• 3 Troškovi potrošnje (rada).
• 4 Kvaliteta usluge.

Važnost čimbenika, s prioritetom kvalitete, izražena je približnim omjerom: 4: 3: 2: 1.

Ako se sustav kvalitete poduzeća smatra sredstvom osiguravanja stabilnog položaja poduzeća na tržištu (a ovako ga treba promatrati), onda je očito da je tržište glavni sudac u odgovorima na pitanja sustav je potreban ili ne, i kakav bi trebao biti. Stoga je temeljno pitanje pri određivanju strategije odabira sustava kvalitete analiza tržišta za koje poduzeće posluje.

Suvremeno tržište, na kojem se roba kreće dovoljno slobodno, bez značajnih ograničenja, naziva se "globalno tržište". Stvaranje i daljnje širenje ekonomskih zona poput Europske zajednice jača proces globalizacije.

Globalno tržište nije samo ime, već i karakteristike, temeljno ga razlikujući od svjetskog tržišta prije 20-30 godina.

Sa stajališta razmatranog pitanja, karakteristike globalnog tržišta od temeljne su važnosti:

• - zasićenje robom: ponuda na tržištu značajno premašuje potražnju, postoji veliki izbor robe iste funkcionalne namjene;
• - svijest potrošača: potrošač u pravilu zna što želi i ima što izabrati;
• - nestabilnost tržišta: dinamika znanstvenog i tehnološkog napretka, brzi razvoj visokih tehnologija, stalne promjene ponude i potražnje zbog istodobnog djelovanja na tržištu veliki broj konkurentski proizvođači istog proizvoda.

Navedene karakteristike globalnog tržišta zapravo predodređuju kriterije konkurentnosti robe i prioritet tih kriterija. Postoji šest glavnih kriterija konkurentnosti koji su odlučujući pri odabiru proizvoda:

• - Kvaliteta proizvoda. Suvremeni koncept kvalitete proizvoda usklađen je s očekivanjima potrošača i više od modernog, ti bi proizvodi trebali oduševiti potrošača. Uz sve ostale uvjete, potrošač prirodno daje prednost privlačnijem, sigurnijem i pouzdanijem proizvodu. I, kao što je već napomenuto, na globalnom tržištu ima mnogo toga za izabrati.
• - Cijena proizvoda. Cijena proizvoda u pravilu ovisi o klasi proizvoda i usmjerena je na određenu razinu solventnosti. Unutar ove razine, pod jednakim uvjetima, konkurentnost poduzeća je veća, što ima više mogućnosti za snižavanje cijene robe. U skladu s tim, te mogućnosti ovise o stvarnim troškovima poduzeća za stvaranje proizvoda i isporuku na tržište.
• - Procijenjeno vrijeme isporuke. Konkurentnost poduzeća je veća što postoji više mogućnosti za strogo poštivanje ugovorenih rokova isporuke. U nekim slučajevima ovaj faktor ima veću ulogu od cijene.
• - Operativni troškovi. Mnogi potrošači misle na ukupne troškove povezane s kupnjom proizvoda i njihovim naknadnim radom (troškovi održavanja, goriva, popravci itd.). Stoga, pod jednakim uvjetima, proizvodi s nižim operativnim troškovima imaju prednosti.
• - Praktičnost usluge. U tom pitanju, prije svega, bitnu ulogu ima temeljna dostupnost usluga za održavanje i popravak proizvoda i njezina dostupnost. Automobil dobra klasa, pristupačan, ekonomičan za rad, možda neće biti privlačan ako ga nema gdje servisirati i popravljati.
• - Povjerenje u proizvod. Povjerenje u proizvod dodatna je činjenica gore navedenim, ali je često sastavni čimbenik konkurentnosti. Povjerenje je određeno imidžom proizvođača koji je nastao kao rezultat besprijekornog dugotrajnog rada na tržištu. Jedan od načina za stjecanje povjerenja je da proizvod ili sustav kvalitete certificiraju ugledna certifikacijska tijela.

Od ovih kriterija, prva tri su obično najvažnija. U isto vrijeme, kvaliteta proizvoda ima najveći prioritet. Strategija kojoj je prioritet kvaliteta strategija je osmišljena za dugoročno stabilan položaj poduzeća na globalnom tržištu.

Promijenite prioritete, na primjer, kako biste osigurali visoku dobit smanjenjem troškova proizvodnje na štetu kvalitete, tada takva strategija može imati kratkoročni učinak, ali će u konačnici dovesti do izlaska poduzeća iz tržište. Ova je strategija tipična za “poduzeća moljaca”, tj. kratkotrajna poduzeća.

Stoga je na globalnom tržištu za poduzeća koja teže stabilnoj poziciji na tržištu potrebno upravljanje kako bi se osigurale prednosti u odnosu na konkurente u smislu kvalitete, cijene, poštivanja rokova isporuke itd. Fleksibilno, a također je imalo svojstvo nestabilnosti i sposobnost prilagođavanja promjenama na tržištu.

Mehanizam rješavanja ovog problema teoretski je poznat već duže vrijeme. To je takozvana "Demingova lančana reakcija" (slika 6). Takva "lančana reakcija", vođena poboljšanjem kvalitete, pokreće mehanizam pozitivne povratne informacije, stvarajući preduvjete za stalno poboljšanje svih aspekata poduzetničkog sustava "proizvođač - potrošač".

Slika 6. - Lančana reakcija Deming

Sustav upravljanja kvalitetom temeljen na procesima opisan u obitelji standarda ISO 9000 pokazuje da kupci i druge zainteresirane strane imaju značajnu ulogu u pružanju doprinosa organizaciji. Promatranje zadovoljstva kupaca zahtijeva procjenu informacija koje se odnose na percepciju kupaca u kojoj su mjeri ispunjene njihove potrebe i očekivanja. Model sustava upravljanja kvalitetom temeljen na procesnom pristupu prikazan je na slici 7.

Slika 7 - Model sustava upravljanja kvalitetom temeljenog na procesima

Prema zahtjevima GOST R ISO 9001-2008 za procese koji se odnose na potrošače, organizacija mora:

• - definirati zahtjeve vezane uz proizvod;
• - analizirati zahtjeve koji se odnose na proizvod;
• - definirati i provesti učinkovite mjere održavanje kontakata s potrošačima u vezi:
  • a) informacije o proizvodu;

b) donošenje zahtjeva, ugovora ili naloga, uključujući izmjene i dopune;

c) povratne informacije kupaca, uključujući žalbe kupaca.

Organizacija mora poznavati svoje klijente, biti svjesna njihovih potreba i biti spremna prilagoditi se njihovim zahtjevima. Tijekom komunikacije s klijentom ocrtavaju se unutarnji procesi organizacije ovisno o njegovim zahtjevima, željama i sklonostima, pa, ako je moguće, i očekivanjima. Dakle, ako je postprodajna usluga važna za klijenta, onda, naravno, to moramo uzeti u obzir u svojim postupcima i osigurati odgovarajuće procese.

Zahtjevi potrošača uključuju:

• - cijena i uvjeti isporuke;
• - oblikovati;
• - sigurnost;
• - pouzdanost informacija;
• - jamstveni rok;
• - uvjeti proizvodnje i isporuke;
• - postprodajna usluga;
• - pomoć pri korištenju proizvoda itd.

Postoje tri izvora za prikupljanje informacija o mišljenju potrošača (slika 8). Svaki izvor ima svoju privlačnost, cijenu prikupljanja informacija i vjerodostojnost.

Slika 8. - Izvori informacija o mišljenju potrošača

• 1. Interni izvori u organizaciji - vlasnici poduzeća, top menadžment, srednji menadžment, ljudi s prve linije.
• 2. Vanjski izvori - a ne potrošači: marketinške agencije, institucije za istraživanje javnog mnijenja, mediji itd.
• 3. Vanjski izvori - potrošači.

Trenutno postoji širok raspon metoda za hvatanje percepcije kupaca. To su upitnici, telefonski izvještaji, izvještaji s terena, karte sa specifikacijom parametra narudžbe, dani otvorenih vrata za klijente, fokus grupe, tajne klijente. Sve ove metode mogu pružiti vrijedne informacije, ali bez obzira na skup metoda koje se koriste, potrebno je djelovati na rezultate.

Poduzete mjere trebaju biti usmjerene na povećanje zadovoljstva i lojalnosti kupaca.

Unatoč raznolikosti definicija koncepata zadovoljstva i lojalnosti, gotovo svi istraživači povezuju zadovoljstvo s očekivanjima, gdje je očekivanje uvjerenje, uvjerenje o tome koje će karakteristike biti proizvod ili usluga. Zadovoljstvo proizlazi iz činjenice korištenja proizvoda, ocjena potrošača "100% sam zadovoljan" znači da je primio sve što je očekivao ili zahtijevao.

Postoje različiti pristupi definiranju lojalnosti, uključujući lojalnost kao ponašanje, lojalnost kao stav i lojalnost kao udio u potrošnji potrošača. U novije vrijeme sve se češće koncepti zadovoljstva i lojalnosti ujedinjuju pod općim smjerom - zadovoljstvo kupaca (Customer Satisfaction), što podrazumijeva funkciju upravljanja usmjerenu na osiguravanje i mjerenje zadovoljstva i / ili lojalnosti.

Značajka metode za izradu procesne karte je uporaba dviju osi koje definiraju njezin dvodimenzionalni prostor (slika 20).

Prva os je popis radnji procesa (ako je moguće da proces izgradi algoritam, tada os postaje os niza radnji ili vremenska os), druga je lanac dodavanja vrijednosti (općenito, može imati oblik "dobavljač - ulaz procesa - radnja - izlaz procesa - potrošač"),

Dobavljač, potrošač, ulaz i izlaz smatraju se u ovaj slučaj kao objekti izvan procesa: inpute isporučuju drugi procesi same organizacije ili vanjski pružatelji usluga, a izlaze (rezultate) trebaju drugi procesi same organizacije ili vanjski potrošači. Stoga dobavljači i kupci mogu biti vanjski i unutarnji u samoj organizaciji.

Riža. 20. Logika i oblik karte procesa

Kako sastaviti mapu procesa za analizu.

1. Prikupite informacije o procesu. Takve se informacije mogu dobiti iz postojeće dokumentacije za proces i razgovora s voditeljima odjela uključenih u ovaj proces i njegovim izvođačima. Sve informacije trebale bi se odnositi na stanje "kakvo jest". Sve prijedloge i mišljenja o poboljšanju procesa, izražene u ovoj fazi, treba zapisati, ali ne i uzeti u obzir pri izradi karte "onakvom kakva je";

2. Odredite mjesto ovog procesa u mreži organizacijskih procesa (bolje je ako je mreža organizacijskih procesa prikazana u obliku blok dijagrama). Navedite naziv procesa na temelju njegova mjesta u mreži procesa i informacija dobivenih u prvoj fazi, a također navedite i svrhu procesa.

3. Odredite početak procesa (događaj koji određuje njegov početak) i kraj procesa (događaj koji znači njegov završetak).

4. Zapišite sve radnje procesa na zasebne kartice (naljepnice), ne obraćajući pažnju na njihove izvođače.

5. Navedite pozicije izvođača na karticama. Ako je u akciju uključeno više izvođača (sudionika), tada se na karticu treba unijeti mjesto osobe odgovorne za provedbu ove radnje. Nakon popunjavanja kartica bi trebala izgledati otprilike ovako:

Dogovorite rok plaćanja s računovodstvom

Voditelj prodaje

6. Nacrtajte veliki list papira kao kartu procesa (slika 21).

7. Postavljene kartice postavite u središte karte odozgo prema dolje u obliku dijagrama toka procesa ili jednostavnog kontrolnog popisa potrebnih radnji. Algoritam bi trebao odražavati stanje "kakvo jest" (članak 6.3.2 Preporuka). Upotrijebite simbole iz aplikacije za izradu svog algoritma. Model objekt-događaj može se koristiti kao popis radnji (str. 6.3.3 šarenica. 19).

8. Identificirajte i upišite u odgovarajuće stupce karte glavne vanjske ulaze i izlaze procesa, njihove dobavljače i kupce, kao i zahtjeve za njih ili reference na odgovarajući regulatorni dokument.

9. U stupac "Zapisi" unesite nazive dokumenata koji sadrže zapise o rezultatima procesa.

10. Odredite pokazatelje uspješnosti procesa na temelju svrhe procesa i njegovih ishoda (rezultata).

Riža. 21. Primjer karte procesa

Mapa procesa vodit će vas kroz različite faze ciklusa poboljšanja:

U fazi identifikacije problema (klauzula 6.2.1), karta predstavlja dogovoreno viđenje situacije grupe „takvo kakvo je“;

U fazi pronalaženja rješenja (članak 6.2.2), karta odražava mišljenje grupe o tome kakav bi proces trebao biti (ili što bi mogao biti). Konačna verzija karte dogovara se s dionicima i odobrava je voditelj procesa. Obično je takva karta uključena u dokument koji definira proces;

U fazi mjerenja rezultata (članak 6.2.4), odobrena verzija karte koristi se za reviziju procesa i procjenu njegove učinkovitosti;

U fazi standardizacije (članak 6.2.5), odobrena verzija karte može se koristiti kao dokumentirani postupak, na primjer, za obuku osoblja, opskrbu procesa resursima i distribuciju stečenog iskustva na druge procese.

Bibliografija

1. GOST R ISO 9000-2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Temeljne odredbe

i rječnik.

2. GOST R ISO 9001-2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi.

3. GOST R ISO 9004-2001 Sustavi upravljanja kvalitetom. Preporuke za

poboljšanje performansi.

4.R 50.1.028-2001 Informacijske tehnologije za održavanje života

proizvodni ciklus. Funkcionalna metodologija

modeliranje

5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Sheme algoritama, programi, podaci i sustavi.

6. ISO / TC176 / SC2 br. 544R Smjernice za procesni pristup

sustavi upravljanja kvalitetom.

7. ISO brošura "Načela upravljanja kvalitetom"

Primjena

Simboli koji se koriste za izradu algoritma procesa

	Elementi procesa
	Događaj koji definira početak ili kraj procesa	Prijem zahtjeva za prijedloge, primitak zahtjeva novog korisnika
	Akcija i izvođač	Održavanje sastanka - direktor, telefonski poziv - voditelj prodaje
	Trenutak za odabir alternativnih rješenja. Pitanje na koje treba odgovoriti: prihvaćen / odbijen zadovoljava / ne zadovoljava kriterije	Ima li greške? Je li obrazac potpuno ispunjen? Jeste li primili poruku?
	Dokument	Izvješće, ispunjeni obrazac, zapisnik sa sastanka
	Odgoditi	Čeka se dolazak poruke, čeka se odluka odgovorne osobe
	Prijeđite na sljedeći element procesa	Nakon ispisa dokumenta morate ga registrirati
	Nastavak	Morate otići na drugu stranicu ili drugi dio tablice

U ovoj fazi važno nam je ocrtati opće polje djelovanja. Shvatite koji procesi postoje u poduzeću i odredite gdje jedan završava, a drugi počinje. Prvo što trebate učiniti je izraditi kartu glavnih poslovnih procesa tvrtke. Tako ćemo opisati koji su ključni poslovni procesi najvažniji za stvaranje cool proizvoda koji će se svidjeti našim klijentima. Postoji 7 jednostavnih koraka za izradu karte glavnih poslovnih procesa.

Karta glavnih poslovnih procesa tvrtke izrađena je na temelju potreba klijenata.

Glavni poslovni procesi - ciljevi izrade karte

Glavna karta omogućuje nam razumijevanje i prikaz:

• Tko je klijent tvrtke
• Koje proizvode nudimo klijentima
• Koje zahtjeve kupci imaju prema našim proizvodima
• Kako se zahtjevi proizvoda pretvaraju u same proizvode. Oni. kako planiramo, proizvodimo i isporučujemo upravo te proizvode kupcima
• Od kojih se procesa sastoji stvaranje proizvoda?
• Tamo gdje jedan glavni proces završava, a drugi počinje
• Koji su proizvodi rezultat glavnih procesa i koji procesi dalje koriste te proizvode

Cijeli proces stvaranja proizvoda naziva se Lanac vrijednosti... To se odnosi na vrijednost proizvoda za kupca. Inače, glavni poslovni procesi stvaraju vrijednost našeg proizvoda. Ako postupak ne dodaje vrijednost samom proizvodu, on je ili nepotreban ili pomoćni. Kupac sam određuje vrijednost proizvoda. Kako? Vrlo jednostavno - ako proizvod zadovoljava potrebe i želje kupca, oni imaju vrijednost. Ako se klijentu sviđa ono što dobiva, to je vrijedno. Ako mu se to ne sviđa, vrijednost pada. Važno je shvatiti da vrijednost ne leži samo u samom proizvodu, već i u načinu na koji kupac prima proizvod. Na primjer, ako je klijentu teško pronaći proizvod, to smanjuje njegovu vrijednost. O stvaranju lanca vrijednosti detaljnije ću govoriti u zasebnom članku.

Drugim riječima, mapa glavnih procesa omogućuje nam prikaz pojednostavljenog modela cjelokupnog poslovanja.

!!! Glavna karta procesa polazna je točka za daljnji rad.

Izrada karte glavnih poslovnih procesa tvrtke

Radi jasnoće, proći ćemo kroz faze stvaranja mape glavnih poslovnih procesa pomoću primjera. Uzmimo za osnovu malu tvrtku (koju predstavlja jedna osoba) za proizvodnju i veleprodaju svijeća.

1. Definiranje vaših kupaca. Hoćete li formulirati tko su klijenti vaše tvrtke? Moglo bi biti kao konkretni ljudi te organizacije pa čak i čitave industrije. Nema potrebe detaljno opisivati ​​"portret" svakog klijenta. Samo identificirajte grupe potrošača. Naša tvornica svijeća ima samo jednu skupinu klijenata - privatne maloprodaje iz kategorije "Sve za dom".

2.Definiranje vaših proizvoda. Najjednostavnije pitanje. Što vaši kupci kupuju? U našem slučaju je tako voštane svijeće... Nisu potrebni dodatni detalji.

3. Osnovne potrebe kupaca. Potrebno je zapisati koje osnovne potrebe ili skupine potreba, za vaš proizvod, imaju kupci. Kupcima isporučujemo svijeće. U skladu s tim, kupci imaju posebne potrebe za kvalitetom, asortimanom i cijenom. No osim toga, klijent ima potrebe za nas kao dobavljača. Takvi će zahtjevi biti - točnost isporuke i pakiranja. Stoga se zahtjevi kupaca za dobavljača ili za proces isporuke moraju dodati zahtjevima proizvoda.

U ovoj će fazi naša karta izgledati ovako:

4. Definiranje lanca vrijednosti. Sada je potrebno zabilježiti koji poslovni procesi zadovoljavaju potrebe klijenta, proizvesti proizvod i općenito stvoriti svu vrijednost našeg poduzeća. Potrebno je ići od potreba do proizvoda.

Postoje i drugi pristupi, kasnije ću im se vratiti.

• Kvaliteta svijeća, njihov raspon i cijena ovise o procesu proizvodnje. Glavni proces broj 1 je proizvodnja.
• Točnost isporuke ovisi o logističkom procesu. Glavni proces # 2 je logistika.
• Uvjeti pakiranja zadovoljavaju istoimeni postupak. Glavni proces # 3 je pakiranje. Napominjem da pakiranje također utječe na cijenu i kvalitetu: što je pakiranje bolje, skuplje je i što je pakiranje bolje, izgled proizvoda nakon transporta je bolji.

Na karti glavnih procesa potrebno je navesti samo glavne veze. Glavna stvar je da je jasno kojim redoslijedom se izvode glavni poslovni procesi.

Karta glavnih poslovnih procesa. Lanac vrijednosti

5. Definicija domaćih proizvoda. Kao što vidite, glavni poslovni procesi povezani su strelicama. Svaka strelica nešto znači. Ovo je neka vrsta proizvoda koji je proizveden jednim postupkom i prebačen u drugi. Na dijagramu je potrebno naznačiti o kakvim se proizvodima radi. Tako ćemo uspostaviti početne granice glavnih poslovnih procesa. U našem slučaju, kao rezultat proizvodnje, pojavljuju se “Svijeće”, koje se nakon pakiranja pretvaraju u “Svijeće spremne za otpremu”.

6. Podržavajući procese. Kako bi se odredili ključni pomoćni poslovni procesi, potrebno je odgovoriti na pitanje - što je potrebno za funkcioniranje glavnih poslovnih procesa? Ovo pitanje možete postaviti u vezi sa svakim glavnim procesom zasebno. Da bi proces izrade svijeća funkcionirao, morate potrebnih materijala, alati i oprema. Jer proizvodnju obavlja jedna osoba, ne treba nam osoblje. Za pakiranje su nam opet potrebni materijali. Dostava do kupaca vrši se vlastitim vozilom, pa nam samo treba održavati automobil u redu.

Sada moramo pogledati rezultirajući popis i utvrditi koji pomoćni procesi proizvode ono što nam je potrebno. Očito, da bi se imali materijali i alati za proizvodnju i pakiranje, moraju se kupiti. Potporni proces # 1 - Nabava... Za održavanje alata i automobila u ispravnom stanju postoji Podržavajući proces # 2 - Održavanje... To je sve. Samo 2 pomoćna procesa.

7.Procesi upravljanja.Čime upravljamo i što moramo poboljšati? Evo takvih jednostavna pitanja to će nam omogućiti definiranje procesa upravljanja poslovanjem. Čime upravljamo u našoj tvornici mikro svijeća? Pa, na primjer, recepti i tehnologije kuhanja. Tražimo nove recepte - to nam omogućuje razvoj i poboljšanje kvalitete proizvoda. Naravno, planiramo i raspoređujemo resurse. Također radimo potrebne poslove na računovodstvu i izvještavanju. Dakle, imamo 3 procesa upravljanja: Upravljanje kvalitetom i poboljšanjem, planiranje opskrbe i proizvodnje, upravljanje dokumentima i izvješćivanje.

Karta glavnih poslovnih procesa dobila je potpuni oblik

Stoga smo stvorili mapu glavnih poslovnih procesa tvrtke. Kao što vidite, to nije teško, glavna stvar je razumjeti što točno stvara vrijednost za vaš proizvod. Uvijek razmišljajte o kupcima i njihovim potrebama - glavni poslovni procesi trebaju biti usmjereni posebno na zadovoljstvo kupaca.

Nemojte previše komplicirati kartu. Neka bude što jednostavnije. Čak i u najvećoj tvrtki, s velikim brojem poslovnih procesa, ne može ih biti više od 21 - 25. Možda je točniji, ali više neće biti učinkovit. U poduzeću ne može biti više od 5 - 7 glavnih procesa.

Imate li kakvih pitanja?

Pogledajte CustomerThink blog o tome kako mapirati put korisnika. U članku je identificirao glavne komponente karte i opisao ih u devet odlomaka.

Ako ste tražili informacije o tome kako izraditi kartu putovanja potrošača, velika je vjerojatnost da ste pronašli mnoštvo informacija o bezbroj različitih pristupa. Nakon pretraživanja možda ćete imati neka pitanja, na primjer:

• Zašto se karte putovanja potrošača toliko razlikuju jedna od druge?
• Gdje mogu započeti ako želim izraditi mapu zapisa?
• Kako mogu znati koji će pristup najbolje odgovarati mojoj organizaciji?
• Postoje li predlošci kartica koje možete koristiti u svom poslu?

U ovom članku ću identificirati devet najčešćih komponenti korisničkih karata. Nadam se da će vam ovo pomoći u stvaranju najučinkovitije kartice za vaše potrebe.

1. Usredotočite se na kupca

Prvo što trebate odlučiti je čiji ćete put zacrtati. Na primjer, možete mapirati kretanje određene vrste kupca (slika idealnog kupca), potencijalnog (ciljnog) kupca ili čitavog segmenta kupaca, ovisno o tome kojoj namjeri težite.

Kako biste odredili čiji put želite zacrtati, vrijedno je identificirati poslovni cilj za postizanje kojeg se upuštate u ovo istraživanje. Evo nekoliko primjera poslovnih ciljeva koje možete postići mapiranjem:

• Definirajte put predloška koji se može primijeniti na sve ili gotovo sve kupce i koji se može koristiti za rad u tvrtki, na primjer, za stvaranje zajedničkog razumijevanja među zaposlenicima za svaku fazu ciklusa kupnje, ciljeve kupnje, točke interakcije s kupci i tako dalje ...
• Uskladite samostalne podružnice i poslovne jedinice tvrtke s ključnim područjima problema s korisničkim iskustvom.
• Učinite proces planiranja kolaborativnim kako biste empirijski potaknuli rast kupaca.
• Praktično implementirati nova shema segmentacija kupaca.
• Optimizirajte iskustvo kupovine za klijente visoke vrijednosti.
• Shvatite kako se korisničko iskustvo određenog segmenta korisnika ili imidža specifičnog korisnika razlikuje od iskustva drugog segmenta korisnika.
• Proširite poslovanje počevši raditi s novim klijentima ili s onima koji nisu bili u potpunosti uključeni u privlačenje.

Kad je u pitanju akvizicija B2B kupaca, karta putovanja kupaca obično uključuje različite tipove ljudi u tvrtki za kupnju koji igraju različite uloge u procesu B2B kupnje. U tom će slučaju biti korisno uključiti nekoliko vrsta kupaca u kartu i pokazati kako i kada je ta ili ona vrsta uključena u glavni proces kupnje.

Uloge za kupnju obično se definiraju pomoću slika. Imidž kupaca arhetip je kupovine koji vašoj organizaciji olakšava razumijevanje potreba, očekivanja i ponašanja kupaca. Slike su vrlo koristan alat koji možete koristiti da svojim klijentima pružite pozitivno i nezaboravno iskustvo kupovine.

Imidž klijenta arhetip je klijenta koji vašoj organizaciji olakšava razumijevanje potreba, očekivanja i ponašanja kupaca.

Povezivanje karte vašeg kupca s definicijom imidža kupca može pomoći u uspostavljanju i održavanju zajedničkog razumijevanja idealnih kupaca i njihovog vjerojatnog putovanja unutar tvrtke. Ako nemate definirane slike, razmislite o uključivanju razvoja vrste slike u proces mapiranja putovanja korisnika.

2. Izrada karte putovanja kupca sa specifičnim fazama iz perspektive kupca

Karte putovanja kupaca sastoje se od faza u procesu kupnje (ponekad se nazivaju i faze). Svaka faza predstavlja smisleni cilj koji vaš kupac pokušava postići dok se kreće putem.

Kartu putovanja korisnika potrebno je izgraditi u skladu s fazama koje će predstavljati put korisnika, ciljano krećući se prema postizanju svojih ciljeva. Karta se ne smije usredotočiti na faze vaših unutarnjih procesa.

Zašto ne može postojati podudarnost između faza putovanja korisnika i faza unutarnjih procesa? Uobičajena je zabluda da će se ovo trenutno pretvoriti kartu putovanja korisnika u vremenski okvir unutarnjih procesa - pristup koji se obično naziva unutarnjim prema vanjskim. Kao što ćemo kasnije naučiti, možete preslikati svoje interne procese na put korisnika nakon što ste stvorili model faza faza kupnje usmjeren na korisnika.

Faze mogu odražavati opći procesi na primjer, faza u odnosu između kupca i vašeg branda. Ili, naprotiv, uže - kao što je, na primjer, faza "probnog leta", koja simulira iskustvo prvog leta kupca s zračnim prijevoznikom. Koliko su faze opće ili uske ovisi o tome koji ćete put odlučiti mapirati.

Svaka faza predstavlja smisleni cilj koji vaš kupac pokušava postići dok se kreće putem.

Ovaj format faze je linearan jer jedna faza slijedi drugu. Međutim, vizualni inženjering možete koristiti na svojim kartama za prikaz cikličkih obrazaca ponašanja korisnika.

3. Identificiranje ciljeva vaših kupaca

Vaš kupac stupa u interakciju s vašim brandom kako bi postigao svoje ciljeve, koji se nazivaju i željama, potrebama ili očekivanjima.

Evo nekoliko primjera ciljeva kupca:

• Želim znati koje mogućnosti imam.
• Želim biti siguran da je cijena poštena.
• Želim se osjećati poštovano.
• Želim biti produktivan tijekom putovanja.

Jasnim definiranjem ciljeva kupca u svakoj fazi putovanja možete procijeniti koliko iskustvo kupnje koje pružate pomaže (ili ne pomaže) kupcu u postizanju njegovih ciljeva.

A vrijednost vaše karte kao alata za donošenje poslovnih odluka ovisi upravo o tome koliko dobro definirate svoje ciljeve. Zato pokušajte biti jasni o ciljevima kupca.

4. Opis kontaktnih točaka između kupca i vaše organizacije

Dodirne točke (dodirne točke) su točke interakcije između kupca i robne marke, ili obrnuto - nedostatak interakcije s robnom markom. Češće nego ne, vrijednost karata putovanja korisnika leži u jasnom razumijevanju točaka interakcije između kupca i robne marke tijekom cijelog putovanja korisnika.

Dodirne točke mogu se pojaviti u jednom ili dva kanala, s alatima ili resursima, ali dodirne točke i korišteni alati i resursi nisu ista stvar. Na primjer, ako kupac posjeti web stranicu trgovina na malo za provođenje istraživanja ovdje je točka interakcije radnje kupca da postigne svoj cilj pomoću feeda. To jest, točka interakcije je presjek radnji kupca s određenim alatom ili resursom.

Najjednostavnije je dodirne točke smatrati alatima, resursima ili kanalima. I to je u redu. No, same po sebi te dodirne točke nisu dio korisničkog iskustva i zapravo vam ne daju mnogo informacija. Morate to učiniti kako bi bili dio istinskog shopping iskustva pravi kupac iskoristio ih na putu do svog cilja.

Dodirne točke (dodirne točke) su točke interakcije kupca s markom ili obrnuto - nedostatak interakcije s robnom markom, dok kupac traži način da zadovolji vlastite potrebe ili postigne ciljeve

Neke kartice jednostavno sažimaju sve alate i resurse bez opisa radnji kupaca na svakoj dodirnoj točki. To može biti korisno ako u svakoj fazi putovanja korisnika postoji mnogo dodirnih točaka i morate razumjeti koje alate i resurse vaš kupac koristi za postizanje svojih ciljeva, kao i odrediti njihovu relativnu važnost.

Bez obzira na to koju terminologiju koristite kada govorite o dodirnim točkama - ili čak ako neizravno opisujete ključne dodirne točke na svojoj karti mapiranjem radnji i ponašanja vaših kupaca - svakako koristite pristup usmjeren na korisnika ili pristup izvana prema unutra koji opisuje kako ih vaš kupac koristi za postizanje svojih ciljeva.

5. Korištenje karte puta za vizualni prijenos emocija

Emocije uzrokuju većinu ljudskih postupaka - čak i ako toga nismo svjesni. Odluke o kupnji B2B-a najracionalnijeg izgleda, čak i one potkrijepljene opsežnim upitnicima i višestrukim bodovnim matricama, nemoćne su pred emocijama kupaca.

Evo što smo naučili u proteklom desetljeću, a tisuće anketa kupaca koje sam proveo samo su potvrdile da su emocije u središtu odluka B2B kupnje.

- Tony Zambito u članku "Uloga emocija i ciljeva u odlukama o kupnji među tvrtkama"

Vrlo je važno uhvatiti emocije svojih klijenata (također nazvane osjećaji) sve do stjecanja stvarnog uvida u njihovo iskustvo. Važno je razumjeti kako se vaš kupac želi osjećati u svakoj fazi svog putovanja, tako i kako se zapravo osjeća u svakoj fazi.

Bez obzira na prirodu iskustva koju vaša organizacija pruža klijentu, zadržat ćete svog klijenta i privući nove ako usluga koju nudite donosi pozitivne emocije. Drugim riječima, kupcu morate pružiti nezaboravno iskustvo koje želi ponoviti.