La Matriz de Boston Consulting Group se basa en una estimación. La matriz de Boston Consulting Group: una revisión detallada

Analizar la relevancia de los productos de la empresa, en función de su posición en el mercado en relación con el crecimiento del mercado de estos productos y la cuota de mercado que ocupa la empresa seleccionada para el análisis.

Esta herramienta está teóricamente justificada. Se basa en dos conceptos: el ciclo de vida de un producto y las economías de escala de producción o la curva de aprendizaje.

Los ejes de la matriz muestran el crecimiento del mercado (eje vertical) y la cuota de mercado (eje horizontal). La combinación de estimaciones de estos dos indicadores permite clasificar el producto, destacando cuatro posibles roles del producto para la empresa que lo produce o vende.

Clasificaciones de tipos de unidades estratégicas de negocio

"Estrellas"

Alto crecimiento de ventas y alta participación de mercado. La cuota de mercado debe mantenerse y aumentarse. Las "estrellas" traen un ingreso muy grande. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su flujo de caja neto es bastante bajo, ya que requiere una inversión importante para asegurar una alta tasa de crecimiento.

"Vacas de efectivo" ("Bolsas de dinero")

Alta participación de mercado pero bajo crecimiento del volumen de ventas. Las "vacas de efectivo" deben protegerse y controlarse tanto como sea posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan buenos ingresos en efectivo. Las ganancias de las ventas pueden destinarse al desarrollo de "Niños difíciles" y apoyar a las "Estrellas".

"Perros" ("Patos cojos", "Peso muerto")

La tasa de crecimiento es baja, la participación de mercado es baja, el producto suele tener un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Deshazte de los perros.

"Niños difíciles" ("Gatos salvajes", "Caballos oscuros", "Signos de interrogación")

Baja cuota de mercado, pero altas tasas de crecimiento. Los niños difíciles necesitan ser estudiados. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferirse a las estrellas, entonces debe invertir; de lo contrario, deshágase de él.

Defectos

Fuerte simplificación de la situación;
El modelo tiene en cuenta solo dos factores, pero la alta participación de mercado relativa no es el único factor de éxito, y las altas tasas de crecimiento no son el único indicador del atractivo del mercado;
La falta de consideración del aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;
El supuesto de que la participación en el mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede ser violada cuando se introduce un nuevo producto al mercado con grandes costos de inversión;
La suposición de que la caída del mercado es causada por el final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda punta o la crisis económica.

Ventajas

estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;
objetividad de los parámetros analizados (participación relativa de mercado y tasa de crecimiento del mercado);
claridad de los resultados obtenidos y facilidad de construcción;
le permite combinar el análisis de cartera con un modelo ciclo vital bienes;
Simple y fácil de entender;
es fácil desarrollar una estrategia para las unidades de negocio y una política de inversión.

Reglas de construcción

El eje horizontal corresponde a la cuota de mercado relativa, espacio de coordenadas de 0 a 1 en el medio con un paso de 0,1 y más allá de 1 a 10 con un paso de 1. La estimación de la cuota de mercado es el resultado del análisis de las ventas de toda la industria. Participantes. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores principales, según el grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por las tasas de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo, el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuyo área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa.

Enlaces

Métodos prácticos para desarrollar y analizar la estrategia de producto de la empresa a partir de información secundaria interna

notas

Fundación Wikimedia. 2010 .

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Probablemente sea difícil dar un ejemplo de una herramienta de análisis más simple, más visual y más conocida en marketing que la matriz BCG. este gráfico dividido en 4 sectores y tiene nombres originales memorables ("Dead Dogs", "Stars", "Cash Cows" y "Difficult Children"). Quizás hoy sea conocido por cualquier gerente, mercadólogo, estudiante o docente.

La matriz, que fue desarrollada por Boston Consulting Group, fue un éxito instantáneo. Esto sucedió debido a la visibilidad y simplicidad del análisis de bienes, empresas o divisiones, basado en 2 factores objetivos: la tasa de crecimiento del mercado y la participación de mercado. Y en el momento actual, cualquier economista debería saber cómo construir una matriz BCG.

esencia

La Matriz BCG fue creada por Bruce Henderson, fundador de un grupo de consultoría en Boston. Esta es una gran herramienta para planificación estratégica en marketing. Se necesita analizar la oportunidad de los productos de la empresa, en base a su posición actual en el mercado de acuerdo con el crecimiento de las ventas de estos productos, así como la participación de mercado que ocupa esta empresa para el análisis.

Esta herramienta de planificación y análisis estratégico está teóricamente plenamente justificada.

La matriz BCG (en el siguiente artículo se proporciona un ejemplo de construcción y análisis) muestra la participación de mercado (horizontal) y el crecimiento del mercado (vertical) a lo largo de los ejes. La combinación de estimaciones de estos indicadores permite clasificar el producto, destacando 4 roles del producto para la empresa que lo vende o lo produce.

Si consideramos un ejemplo de construcción y análisis de la matriz BCG, queda claro que su propósito es identificar la relevancia de los productos de la empresa en función del aumento del mercado para estos productos, así como la participación que ocupa. Se llama mercado de acciones de crecimiento.

En la matriz BCG, la cuota de mercado relativa de los productos de la empresa se muestra en uno de los ejes de coordenadas, mientras que el segundo se utiliza para medir la tasa de crecimiento del mercado de este producto.

Las matrices BCG son matrices de 2x2. Muestra las áreas de negocio como círculos cuyos centros están en la intersección de coordenadas, las cuales están formadas por los valores de la participación aproximada de la empresa en el mercado relevante y las tasas de crecimiento.

Cuadrantes de matriz

Usando el ejemplo de construir y analizar la matriz BCG, también será interesante considerar que cada uno de los cuadrantes en ella recibe ciertos nombres: "Estrellas", "Niños difíciles", "Perros", "Vacas de efectivo". Consideremos cada uno de ellos.

niños difíciles

Estas áreas comerciales en industrias en crecimiento compiten, mientras ocupan una pequeña participación de mercado. Esta combinación de circunstancias conduce a la necesidad de aumentar las inversiones para proteger la propia cuota de mercado, además de garantizar su supervivencia. El rápido crecimiento del mercado necesita mucho efectivo para igualar este crecimiento. Pero tales áreas de negocio generan ingresos para la organización con gran dificultad debido a su pequeña participación en el mercado. Estas áreas son principalmente consumidoras de efectivo financiero, no generadoras de la misma, y lo seguirán siendo hasta que cambie su participación de mercado.

Estrellas

Estos suelen incluir nuevas líneas de negocio que ocupan una gran parte de un mercado en rápido crecimiento en el que las operaciones generan grandes beneficios. Tales áreas comerciales pueden llamarse líderes de la industria con seguridad. Las organizaciones traen un ingreso muy alto. Pero el principal desafío radica en encontrar el equilibrio adecuado entre la inversión en área dada e ingresos con el fin de garantizar el retorno de estos últimos en el futuro. Son líderes en un mercado en rápido crecimiento. Las "estrellas" dan buenas ganancias, aunque necesitan inversiones para mantener tales posiciones. Curiosamente, si el mercado se estabiliza, pueden convertirse fácilmente en vacas de efectivo.

vacas lecheras

Las "vacas de efectivo" en la matriz de BCG son áreas comerciales que han recibido una participación de mercado bastante grande en el pasado. Pero el crecimiento de la industria relevante se desaceleró notablemente con el tiempo. Básicamente, las "vacas de efectivo" en el pasado eran "estrellas" que brindan a las organizaciones suficientes ganancias en el presente para mantener su propia posición competitiva en el mercado. En estas posiciones, el flujo de efectivo está bien equilibrado, ya que se requiere muy poco para invertir en un área de negocios de este tipo.

Perros

Estas son áreas en industrias de crecimiento lento con una participación de mercado bastante pequeña. En este punto, el flujo de caja financiero es en su mayoría muy pequeño, incluso más a menudo negativo. En este caso, cada paso de la organización, encaminado a obtener una mayor participación de mercado, es inmediatamente contraatacado por competidores que dominan la industria.

Construcción de matriz

La intersección de los ejes en los que la horizontal es igual a la cuota de mercado, esta es la matriz BCG. El ejemplo de construcción y análisis que se muestra a continuación demuestra que calcula la relación entre sus ventas y las ventas del competidor más fuerte o de 3 competidores, lo que depende del nivel de concentración del mercado.

El eje vertical informa sobre la tasa de crecimiento. La matriz BCG por lo tanto forma 4 cuadrantes. Además, cada uno de ellos tiene productos diferentes.

La matriz se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, que se basa en 2 supuestos:

La participación en un mercado en crecimiento indica una mayor necesidad de recursos materiales para su propio desarrollo, es decir, expansión y renovación de la producción, publicidad, etc. Si la tasa de crecimiento es baja, entonces el producto no necesita una financiación importante.
Una empresa que tiene una participación significativa en el mercado obtiene una ventaja competitiva en costos como resultado de la experiencia.

Uso de la matriz BCG

Al analizar la posición de ciertos bienes o grupos de productos en el mercado, debe tenerse en cuenta que, bajo ciertas condiciones, los “niños difíciles” pueden convertirse en “estrellas”, mientras que las “estrellas” se convertirán en “vacas de efectivo” con la advenimiento de la madurez, y luego en “perros”. Así, en base a estos datos, se pueden elegir las principales opciones para las estrategias de la empresa:

aumento y crecimiento de la cuota de mercado - la transformación en una "estrella" del "signo de interrogación";
Mantener la participación de mercado es una estrategia que se adapta a las vacas lecheras cuyos ingresos son importantes para la innovación financiera y el crecimiento de los tipos de productos.
“cosechar”, en otras palabras, obtener ganancias rápidas en tamaños posibles, incluso reduciendo la participación de mercado, es una estrategia para las “vacas lecheras” que no tienen futuro, así como para los “perros” desafortunados y los “signos de interrogación”;
la liquidación de una empresa es una estrategia para interrogantes y perros que no tienen la oportunidad de invertir para mejorar sus propias posiciones.

La matriz se puede aplicar:

Ventajas

Las ventajas de la matriz BCG en cuanto a su uso como herramienta para analizar el entorno interno de una empresa incluyen:

le permite visualizar y analizar los resultados de aplicar las estrategias de marketing adoptadas por la empresa, la posición en el mercado, además, la contribución de cada tipo específico de actividad (producto) a los resultados de las actividades de la empresa;
se enfoca en el consumidor, así como en los resultados clave del trabajo de la empresa: la canasta de productos de la empresa (producto), los volúmenes de producción, la rentabilidad y las ventas, a partir de los cuales es posible analizar los pasos tomados dentro de la organización para esto;
da una imagen generalizada de la competitividad y la demanda de los productos de la empresa;
muestra las prioridades en la selección de opciones de financiación, producción y soluciones de marketing sobre varios tipos de actividad, creación de una cartera de negocios de la empresa, estrategias de competencia;
es un enfoque simple, fácil de usar y comprender, para el análisis de la canasta de productos de la empresa;
ayuda a justificar opciones para diferentes estrategias de marketing.

Defectos

Las principales desventajas de la matriz incluyen:

centrado más en las empresas - luchando por el liderazgo o los líderes;
se basa en una declaración y análisis de lo que se ha logrado y sin nuevas investigaciones no puede dar una imagen similar para el futuro, teniendo en cuenta el impacto de los cambios en el entorno interno y externo de la empresa;
no da una respuesta precisa sobre el potencial, la eficiencia del uso de los recursos de la empresa y sus capacidades (esta área de análisis más importante permanece más allá de las capacidades de la matriz);
en el caso de la producción de múltiples productos, pierde tanta dignidad como visibilidad, además, requiere una consideración separada de los grupos de productos básicos;
al prepararlo, puede ser difícil encontrar la información necesaria sobre los productos de los competidores, por ejemplo, su costo, que no está incluido en los informes estadísticos, así como en los informes anuales y los balances de las empresas;
no da una idea de lo que sucederá con los "niños difíciles": si se convertirán en perdedores o líderes, cuánto tiempo arderán las "estrellas" y las "vacas" darán una gran producción de leche;
no tiene en cuenta la naturaleza del mercado, el número de competidores y otros factores del mercado, que pueden conducir a acciones estratégicas incorrectas;
la matriz está completamente enfocada en las estrategias de productos y flujos financieros de la empresa, mientras que las estrategias en otras áreas no son menos importantes para ella: en tecnología, producción, gestión, personal, inversiones, etc.

Restricciones

La práctica de usar esta matriz tiene sus desventajas, sus ventajas, así como ciertos límites de su uso. Las limitaciones significativas incluyen lo siguiente:

Una alta cuota de mercado que se ha logrado no es el único indicador de éxito, y no es necesario un alto nivel de rentabilidad.
La perspectiva estratégica de cada una de las carteras de la compañía debe equipararse a las tasas de crecimiento. Hay que tener en cuenta que para ello es necesario que al mismo tiempo los productos relevantes en la perspectiva estratégica considerada se mantengan en fases estables del ciclo de vida del producto.
Periódicamente, los "perros" pueden dar aún más ganancias netas que las "vacas de efectivo". Por tanto, el cuadrante de la matriz da la veracidad relativa.
Para determinar la posición futura de la organización en el mercado y el desarrollo de la competencia, basta con comprender la importancia de la cuota de mercado relativa según la metodología BCG.
En condiciones difíciles de competencia, se requieren otras herramientas de análisis, es decir, una forma diferente de construir la estrategia de una empresa.

Al aplicar la matriz BCG, es necesario medir correctamente la participación relativa de la organización y la tasa de crecimiento del mercado.

Ejemplo

Considere un ejemplo de creación de una matriz empresarial:

Hacemos una lista de elementos que necesitan ser analizados. Por ejemplo, grupos de surtido, productos, empresas o sucursales de empresas. Para cada uno de ellos, es necesario indicar la cantidad de ganancias (ventas), datos similares para varios competidores (competidor clave). Los datos se ingresan en la siguiente tabla.
Ahora debe calcular cuánto disminuyeron / aumentaron los volúmenes de ventas de acuerdo con el período anterior.
Cálculo de cuota de mercado. Es necesario calcular para cada uno de los productos la cuota de mercado relativa con relación al mismo producto de un competidor. Esto se puede hacer dividiendo las ventas de un producto de una empresa en particular por las ventas del producto del mismo competidor.

Construimos la matriz BCG

Lo mejor de todo en Excel para tales fines es un gráfico de burbujas.

Muestra la cuota de mercado relativa en el eje horizontal. La tasa de crecimiento del mercado es vertical. El área del diagrama se divide en 4 cuadrantes iguales.

Para la tasa de crecimiento, el valor central es 90%. Por cuota de mercado - 1,00. Dados los datos, se deben distribuir las categorías de productos.

"Estrellas" - 2 y 3 productos. La empresa tiene tales categorías, y esto es una virtud. En esta etapa, solo se necesita apoyo.
"Problemas", "Niños difíciles" - 1 y 4 bienes. Se requieren inversiones para el desarrollo de estos nombres. Esquema de posible desarrollo: creación de ventaja - apoyo - distribución.
"Peso muerto" ("Perros") - no.
"Vacas de efectivo" - 5 productos. Trae una buena ganancia, que puede usarse para financiar otros productos.

Hemos analizado la matriz BCG con un ejemplo.

BCG Matrix es una herramienta para el análisis de cartera estratégica de la posición de mercado de bienes, empresas y divisiones en función de su crecimiento de mercado y participación de mercado. Una herramienta como la matriz BCG se usa actualmente ampliamente en administración, marketing y otras áreas de la economía (y no solo). La matriz BCG fue desarrollada por Boston Consulting Group, un grupo de consultoría de gestión, a fines de la década de 1960 bajo la dirección de Bruce Henderson. Es a esta empresa a la que la matriz debe su nombre. matriz boston Grupo Consultor se convirtió en una de las primeras herramientas de análisis de cartera.

¿Por qué necesita una matriz BCG para una empresa? Al ser una herramienta simple pero efectiva, le permite identificar los productos o divisiones más prometedores y, por el contrario, los "más débiles" de la empresa. Habiendo construido una matriz BCG, un gerente o comercializador obtiene una imagen clara, sobre la base de la cual puede decidir qué productos (divisiones, grupos de surtido) deben desarrollarse y protegerse, y cuáles deben eliminarse.

Construcción de la matriz BCG

Gráficamente, la matriz BCG representa dos ejes y cuatro sectores cuadrados encerrados entre ellos. Considere la construcción por fases de la matriz BCG:

1. Recogida de datos iniciales

El primer paso es hacer una lista de aquellos productos, divisiones o empresas que serán analizadas usando la matriz BCG. Luego, para ellos, debe recopilar datos sobre ventas y / o ganancias durante un período determinado (por ejemplo, durante el último año). Además, necesitará datos de ventas similares para un competidor clave (o un conjunto de competidores importantes). Por conveniencia, es deseable presentar los datos en forma de tabla. Esto hará que sean más fáciles de manejar.

El primer paso es recopilar todos los datos iniciales y agruparlos en forma de tabla.

2. Cálculo de la tasa de crecimiento del mercado para el año.

En esta etapa, debe calcular el aumento anual de las ventas (ingresos) o las ganancias. Como alternativa, puede calcular tanto el aumento de los ingresos como el aumento de las ganancias del año y luego calcular el promedio. En general, nuestra tarea aquí es calcular la tasa de crecimiento del mercado. Por ejemplo, si el año pasado se vendieron condicionalmente 100 unidades. bienes, y este año - 110 unidades, entonces la tasa de crecimiento del mercado será del 110%.

Luego, para cada producto (división) analizado, se calcula la tasa de crecimiento del mercado.

3. Cálculo de la cuota de mercado relativa

Habiendo calculado la tasa de crecimiento del mercado para los productos (divisiones) analizados, es necesario calcular la cuota de mercado relativa para ellos. Hay varias formas de hacer esto. La opción clásica es tomar el volumen de ventas del producto analizado de la empresa y dividirlo por el volumen de ventas de un producto similar del competidor principal (clave, más fuerte). Por ejemplo, el volumen de ventas de nuestro producto es de 5 millones de rublos, y el competidor más fuerte que vende un producto similar es de 20 millones de rublos. Entonces, la cuota de mercado relativa de nuestro producto será - 0,25 (5 millones de rublos divididos por 20 millones de rublos).

El siguiente paso es calcular la cuota de mercado relativa (en relación con el principal competidor).

4. Construcción de la matriz BCG

En la cuarta última etapa se lleva a cabo la construcción propiamente dicha de la matriz del Boston Consulting Group. Desde el origen dibujamos dos ejes: vertical (tasa de crecimiento del mercado) y horizontal (cuota de mercado relativa). Cada eje se divide por la mitad, en dos partes. partido de una pieza valores bajos indicadores (tasa de crecimiento de mercado baja, cuota de mercado relativa baja), el otro - alto (tasa de crecimiento de mercado alta, cuota de mercado relativa alta). Una pregunta importante que debe resolverse aquí es ¿qué valores de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa del mercado deben tomarse como valores centrales que dividen los ejes de la matriz BCG por la mitad? Los valores estándar son los siguientes: para la tasa de crecimiento del mercado - 110%, para la cuota de mercado relativa - 100%. Pero en su caso, estos valores pueden ser diferentes, debe observar las condiciones de una situación particular.

Y la acción final es la construcción de la propia matriz BCG, seguida de su análisis.

Así, cada eje se divide por la mitad. Como resultado, se forman cuatro sectores cuadrados, cada uno de los cuales tiene su propio nombre y significado. Hablaremos de su análisis más adelante, pero por ahora es necesario colocar los bienes analizados (divisiones) en el campo de la matriz BCG. Para hacer esto, marque secuencialmente la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa de cada producto en los ejes, y dibuje un círculo en la intersección de estos valores. Idealmente, el diámetro de cada uno de estos círculos debería ser proporcional a la ganancia o ingresos correspondientes a este producto. Entonces puede hacer que la matriz BCG sea aún más informativa.

Análisis de la matriz BCG

Habiendo construido la matriz BCG, verá que sus productos (divisiones, marcas) terminaron en diferentes cuadrados. Cada uno de estos cuadrados tiene su propio significado y un nombre especial. Considerémoslos.

El campo de la matriz BCG se divide en 4 zonas, cada una de las cuales tiene su propio tipo de producto/división,
características de desarrollo, estrategia de mercado, etc.

ESTRELLAS. Tienen las tasas de crecimiento de mercado más altas y tienen la mayor participación de mercado. Son populares, atractivos, prometedores, de rápido desarrollo, pero al mismo tiempo requieren una inversión significativa en sí mismos. Por eso son "Estrellas". Tarde o temprano, el crecimiento de las "estrellas" comienza a disminuir y luego se convierten en "vacas de efectivo".

VACAS CAIRY(también conocido como "Bolsas de dinero"). Se caracterizan por una gran cuota de mercado, con una baja tasa de su crecimiento. Las vacas lecheras no requieren inversiones costosas, al tiempo que brindan un ingreso estable y alto. La empresa utiliza estos ingresos para financiar otros productos. De ahí el nombre, estos productos literalmente “leche”. GATOS SALVAJES (también conocidos como "Dark Horses", "Problem Children", "Problems" o "Question Marks"). Ellos lo tienen al revés. La cuota de mercado relativa es pequeña, pero la tasa de crecimiento de las ventas es alta. Se necesita mucho esfuerzo y gasto para aumentar su cuota de mercado. Por lo tanto, la empresa debe realizar un análisis exhaustivo de la matriz BCG y evaluar si los “Dark Horses” son capaces de convertirse en “Estrellas”, si vale la pena invertir en ellos. En general, la imagen en sus casos es muy confusa y hay mucho en juego, razón por la cual son "Dark Horses".

PERROS MUERTOS(o "Patos cojos", "Peso muerto"). Todos son malos. Cuota de mercado relativa baja, crecimiento de mercado bajo. Sus ingresos y rentabilidad son bajos. Por lo general, se pagan solos, pero nada más. No hay perspectivas. Los Dead Dogs deben eliminarse, o al menos detener su financiación si se puede prescindir de ellos (puede haber una situación en la que se necesiten para las Estrellas, por ejemplo).

Estrategias de matriz BCG

Con base en el análisis de bienes según la matriz de Boston Consulting Group, se pueden proponer las siguientes estrategias principales de la matriz BCG.

AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO. Aplicado a "Dark Horses" para convertirlos en "Stars", un artículo popular y de gran venta.

MANTENER LA CUOTA DE MERCADO. Adecuado para "vacas de efectivo", ya que generan buenos ingresos estables y es deseable mantener este estado de cosas tanto como sea posible.

REDUCCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO. Quizás en relación con "Perros", poco prometedores "Niños difíciles" y débiles "Vacas de efectivo".

LIQUIDACIÓN. A veces, la liquidación de esta línea de negocio es la única opción razonable para "Perros" y "Niños difíciles", que, muy probablemente, no están destinados a convertirse en "Estrellas".

Conclusiones sobre la matriz BCG

Una vez construida y analizada la matriz de Boston Consulting Group, se pueden extraer una serie de conclusiones.

Ventajas y desventajas de la matriz BCG

La matriz BCG, como herramienta de análisis de cartera, tiene sus pros y sus contras.

Hagamos una lista de algunos de ellos.

Ventajas de la matriz BCG:

considerado antecedentes teóricos(el eje vertical corresponde al ciclo de vida del producto, el eje horizontal corresponde al efecto de escala de producción);
objetividad de los parámetros estimados (tasa de crecimiento del mercado, cuota de mercado relativa);
facilidad de construcción;
claridad y claridad;
se presta gran atención a los flujos de caja;

Desventajas de la matriz BCG:

es difícil definir claramente la cuota de mercado;
solo se evalúan dos factores, mientras que se pasan por alto otros igualmente importantes;
no todas las situaciones pueden ser descritas dentro de los 4 grupos estudiados;
no funciona cuando se analizan industrias con nivel bajo competencia;
la dinámica de los indicadores, las tendencias casi no se tienen en cuenta;
la matriz BCG le permite desarrollar decisiones estratégicas, pero no dice nada sobre los momentos tácticos en la implementación de estas estrategias.

La matriz BCG es una herramienta de análisis y planificación estratégica en marketing. Creado por Bruce D. Hendersen, fundador de Boston Consulting Group, para analizar la relevancia de los productos de la empresa en función de su posición en el mercado en relación con el crecimiento del mercado de estos productos y la cuota de mercado ocupada por la empresa seleccionada para el análisis. .

Esta herramienta está teóricamente justificada. Se basa en dos conceptos: y las economías de escala de producción o la curva de aprendizaje.

El propósito de esta matriz es analizar la relevancia de los productos de la empresa en función del crecimiento del mercado de estos productos y su participación. La matriz BGK tiene otro nombre: "Cuota de mercado en crecimiento".

La matriz BCG es una especie de mapeo de la posición de un tipo particular de negocio en un espacio estratégico definido por dos ejes de coordenadas, uno de los cuales se usa para medir la tasa de crecimiento del mercado para el producto correspondiente, y el otro para medir la participación relativa de los productos de la organización en el mercado del producto en cuestión.

El modelo BCG es una matriz de 2x2 en la que las áreas de negocio están representadas por círculos centrados en la intersección de las coordenadas formadas por las tasas de crecimiento del mercado correspondiente y la participación relativa de la organización en el mercado correspondiente (ver figura).

Cada círculo trazado en la matriz caracteriza solo una característica del área comercial de la organización en estudio. El tamaño del círculo es proporcional al tamaño total de todo el mercado (en otras palabras, tiene en cuenta no solo el tamaño del negocio de esta organización en particular, sino en general su tamaño como industria en la escala de todo el mercado). economía). Muy a menudo, este tamaño está determinado por una simple suma del negocio de la organización y el negocio correspondiente de sus competidores. A veces, cada círculo (área de negocios) tiene un segmento que caracteriza la participación relativa del área de negocios de la organización en un mercado dado, aunque esto no es necesario para sacar conclusiones estratégicas en este modelo. Los tamaños de mercado, al igual que las áreas comerciales, se miden con mayor frecuencia en términos de y, a veces, en términos de valores de activos. Cabe destacar especialmente que la división de los ejes en 2 partes no se hizo por casualidad. En la parte superior de la matriz se encuentran las áreas de negocio relacionadas con industrias con tasas de crecimiento superiores a la media, y en la parte inferior, respectivamente, con tasas inferiores. En la versión original del modelo BCG, se supone que el límite entre las tasas de crecimiento altas y bajas es un aumento del 10 % en la producción por año.

El eje de abscisas, como ya se señaló, es logarítmico. Por tanto, un coeficiente típico que caracteriza la cuota de mercado relativa ocupada por un área de negocio varía entre 0,1 y 10. Mostrar la posición competitiva (que aquí se entiende como la relación entre las ventas de una organización en el área de negocio correspondiente al total de ventas de sus competidores) sobre una escala logarítmica es un detalle fundamental del modelo BCG. El hecho es que la idea principal de este modelo asume la existencia de tal relación funcional entre el volumen de producción y el costo unitario de producción, que parece una línea recta en una escala logarítmica.

El desglose de la matriz a lo largo de la abscisa en dos partes nos permite distinguir dos áreas, una de las cuales incluye áreas comerciales con posiciones competitivas débiles y la segunda, con posiciones competitivas fuertes. La frontera de las dos regiones pasa al nivel del coeficiente 1.0.

Cuadrantes de la matriz BCG

Cada uno de estos cuadrantes en la matriz BCG recibe nombres figurativos:

niños difíciles

Estas áreas comerciales compiten en industrias en crecimiento, pero tienen una participación de mercado relativamente pequeña. Esta combinación de circunstancias conduce a la necesidad de aumentar la inversión con el fin de proteger su cuota de mercado y asegurar la supervivencia en el mismo. La alta tasa de crecimiento del mercado requiere un flujo de caja significativo para igualar este crecimiento. Sin embargo, estas áreas comerciales tienen dificultades para generar ingresos para la organización debido a su pequeña participación de mercado. Estas áreas suelen ser consumidores netos de efectivo, no generadores de efectivo, y lo siguen siendo hasta que cambia su participación en el mercado. Estas áreas de negocio tienen el mayor grado de incertidumbre: o serán rentables para la organización en el futuro, o no. Una cosa está clara: sin una inversión adicional significativa, es más probable que estas áreas comerciales se deslicen hacia posiciones de "perro". Esta es una posición débil que requiere grandes inversiones y no proporciona ganancias tangibles. En esta situación, debe realizar inversiones serias en el negocio, venderlo o no invertir nada y obtener una posible ganancia residual. Pero debe recordar que bajo ciertas condiciones e inversiones competentes, los productos de este grupo pueden convertirse en "Estrellas".

Estas tienden a ser nuevas áreas comerciales que representan una parte relativamente grande de un mercado en rápido crecimiento, operaciones en las que se obtienen grandes ganancias. Estas áreas de negocio pueden llamarse líderes en sus industrias. Traen a las organizaciones un ingreso muy alto. Sin embargo, el principal problema está relacionado con encontrar el equilibrio adecuado entre ingresos e inversión en este ámbito para garantizar el retorno de esta última en el futuro. Estos son líderes en un mercado en rápido crecimiento. Dan grandes ganancias, pero necesitan inversiones para mantener sus posiciones de liderazgo. Cuando el mercado se estabiliza, pueden pasar a la categoría de "vacas de efectivo".

vacas lecheras

Estas son áreas comerciales que han ganado una participación de mercado relativamente grande en el pasado. Sin embargo, con el tiempo, el crecimiento de la industria relevante se desaceleró notablemente. Como de costumbre, las "vacas de efectivo" son "estrellas" en el pasado, que actualmente proporcionan a la organización suficientes ganancias para mantener su posición competitiva en el mercado. El flujo de efectivo en estas posiciones está bien equilibrado, ya que la inversión en un área de negocios de este tipo requiere el mínimo indispensable. Tal área comercial puede generar ingresos muy grandes para la organización. Este producto también se llama "Bolsas de dinero". Por regla general, estas son las "Estrellas" de ayer, que constituyen el principal activo de la empresa. Los productos se distinguen por una alta participación de mercado en los mercados y bajas tasas de desarrollo. La ganancia de Cash Cows es mayor que la inversión. Es conveniente asignar los ingresos de las ventas de "Cash Cows" al desarrollo de "Difficult Children" y apoyar a las "Stars".

Estas son áreas comerciales con una participación de mercado relativamente pequeña en industrias de crecimiento lento. El flujo de caja en estas áreas de negocio suele ser muy pequeño y, a menudo, incluso negativo. Cualquier movimiento de una organización para ganar una gran participación de mercado es contrarrestado inmediatamente por los competidores dominantes de la industria. Solo la habilidad de un gerente puede ayudar a una organización a mantener tales posiciones en el área comercial. Este producto también se llama "Patos cojos", "Peso muerto". El producto se caracteriza por una baja tasa de crecimiento y una pequeña cuota de mercado. Por lo general, los bienes no son rentables y necesitan inversiones adicionales para mantener sus posiciones. Los "perros" son apoyados por grandes empresas si están relacionados con sus actividades directas. Si no existe tal necesidad, es mejor deshacerse de ellos o minimizar su presencia en la política de surtido de la empresa.

Construcción de la matriz BCG

Representa la intersección de los ejes, donde el eje horizontal corresponde a la cuota de mercado relativa. Se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores más fuertes, según el grado de concentración en un mercado en particular.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado.

Así, se obtienen cuatro cuadrantes en la matriz BCG, cada uno de los cuales contiene diferentes bienes.

Boston Matrix se basa en un modelo de ciclo de vida del producto. Se basa en dos supuestos.

1. Una empresa con una cuota de mercado significativa adquiere una ventaja competitiva frente a , como consecuencia del efecto experiencia. De ello se deduce que el competidor más grande tiene el precio más alto cuando vende a precios de mercado, y para él los flujos financieros son máximos.
2. La presencia en un mercado en crecimiento significa una mayor necesidad de recursos financieros para su desarrollo, es decir, renovación y expansión de la producción, publicidad intensiva, etc. Si la tasa de crecimiento del mercado es baja, como un mercado maduro, entonces el producto no necesita una financiación significativa.

Aplicación de la matriz BCG

Al analizar estratégicamente la posición de grupos de productos individuales o productos en el mercado, se debe tener en cuenta que los "niños difíciles" bajo ciertas condiciones pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" con el advenimiento de la madurez se convertirán primero en "efectivo". vacas” y luego en “perros”. Según los datos de la matriz BCG, puede elegir las siguientes opciones principales para la empresa:

Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: la transformación del "signo de interrogación" en una "estrella";
retener la participación de mercado es una estrategia para las vacas lecheras cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de los tipos de productos y la innovación financiera;
“cosechar”, es decir, obtener el máximo de beneficios a corto plazo, incluso a costa de reducir la cuota de mercado, es una estrategia de débiles “vacas lecheras” privadas de futuro, desafortunados “signos de interrogación” y “perros”;
liquidar o abandonar un negocio y utilizar los fondos resultantes en otras industrias es una estrategia de "perros" y "signos de interrogación" que no tienen más oportunidades de invertir para mejorar sus posiciones.

La matriz BCG se puede utilizar:

Determinar las perspectivas de ciertos tipos de productos o servicios, actividades o divisiones de la empresa y tomar decisiones estratégicas sobre ellos;
para la formación de la cartera de negocios de la empresa y su optimización;
fundamentar decisiones estratégicas sobre la distribución o redistribución de los recursos empresariales dirigidos a diversos tipos de actividades;
para las negociaciones entre los altos directivos de la empresa y los jefes de departamento y la toma de decisiones sobre el monto de la inversión en un área particular de actividad.

Beneficios de la Matriz BCG

Las ventajas de la matriz BCG en términos de su uso como herramienta para el análisis estratégico del entorno interno de una empresa incluyen las siguientes:

Se centra en el consumidor, clave resultados finales el trabajo de la empresa: el producto (la canasta de productos de la empresa), el volumen de su producción y ventas y su rentabilidad, a partir del cual es posible analizar todos los pasos tomados para esto dentro de la organización;
permite visualizar y analizar en detalle los resultados del uso de las estrategias de marketing adoptadas por la empresa, la posición en el mercado y la contribución de cada producto (tipo de actividad) a Resultados totales actividades empresariales;
muestra las posibles prioridades al elegir opciones para la comercialización, la producción y las decisiones financieras para varios tipos actividades, estrategias, formación de la cartera de negocios de la empresa;
da una cierta imagen general de la demanda y competitividad de los productos de la empresa;
ayuda a justificar varias opciones para las estrategias de marketing;
es un enfoque simple, fácil de entender y usar para el análisis estratégico de la canasta de productos de la empresa.

Desventajas de la matriz BCG

Las principales desventajas de la matriz BCG incluyen:

Se basa en el análisis y la declaración de lo que se ha logrado y no puede, sin investigación adicional, dar una imagen similar para el futuro, tener en cuenta el impacto de los cambios en el entorno externo e interno de la empresa;
más centrado en las empresas: líderes o lucha por el liderazgo;
con la producción de múltiples productos, pierde una ventaja como la visibilidad o requiere una consideración separada de grupos de productos individuales;
no da una respuesta sobre el potencial estratégico, las capacidades de la empresa y la eficiencia en el uso de sus recursos. Una dirección tan importante del análisis estratégico como el análisis de los recursos empresariales permanece fuera del marco de la matriz;
no responde a las preguntas de qué sucederá con los "niños difíciles": se convertirán en líderes o perdedores, cuánto tiempo arderán las "estrellas" y las "vacas" darán una gran producción de leche;
Al preparar la matriz, puede ser difícil encontrar información relevante sobre los productos de la competencia, por ejemplo, su costo, que no se incluye en los informes estadísticos, así como en los balances e informes anuales de las empresas, que se pueden encontrar en el registro mercantil. Para una aplicación exitosa, la matriz requiere un buen conocimiento de los competidores, el mercado y productos empresariales suficientemente precisos, pero no proporciona herramientas de análisis adecuadas para esto;
la matriz se centra en los flujos financieros y estrategias de producto de la empresa, mientras que las estrategias en otras áreas de actividad no son menos importantes para ella: en producción, tecnología, personal, gestión, inversiones, etc.;
no tiene en cuenta la naturaleza del mercado, el número de competidores y otros factores del mercado, que sin análisis adicional puede conducir a la adopción de estrategias de acción incorrectas o menos beneficiosas.

Limitaciones de la matriz BCG

La práctica de usar la matriz BCG tiene sus pros, sus contras, así como límites claros de su aplicación.

Las limitaciones significativas de la matriz BCG incluyen lo siguiente:

1) La perspectiva estratégica para todas las carteras de la organización debe ser proporcional a las tasas de crecimiento. Esto requiere que los productos relevantes en la perspectiva estratégica considerada permanezcan en fases estables de su ciclo de vida.
2) La alta cuota de mercado que se ha logrado no es el único factor, y no necesariamente un alto nivel de rentabilidad.
3) Para desarrollar la competencia y determinar la futura posición de mercado de la organización, basta conocer el valor de la cuota de mercado relativa según la metodología del modelo BCG.
4) A veces, los "perros" pueden generar incluso más ganancias que las "vacas de efectivo". Esto quiere decir que el cuadrante de la matriz es información con relativa veracidad.
5) En condiciones competitivas difíciles, se necesitan otras herramientas de análisis estratégico, es decir, otro modelo para construir la estrategia de una organización.

Al utilizar la matriz BCG, es muy importante medir correctamente la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de la organización en este mercado. Se propone medir la tasa de crecimiento del mercado en función de los datos de la industria de los últimos 2 o 3 años, pero no más. La cuota de mercado relativa de una organización es el logaritmo de la relación entre las ventas de una organización en un área comercial determinada y la de la organización líder en ese negocio. Si la organización en sí es líder, entonces se considera su relación con la primera organización que la sigue. Si el coeficiente obtenido supera uno, esto confirma el liderazgo de la organización en el mercado. De lo contrario, esto supondrá que algunas organizaciones tengan una gran ventaja competitiva frente a ésta en esta área de negocio.

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En el corazón de la Matriz de Boston, o Matriz de Crecimiento/Cuota de Mercado Existe un modelo del ciclo de vida de un producto, según el cual un producto pasa por cuatro etapas en su desarrollo: entrada en el mercado (producto - "problema"), crecimiento (producto - "estrella"), madurez (producto - "vaca lechera") y declive (producto - "perro"). Al mismo tiempo, los flujos de efectivo y las ganancias de la empresa también cambian: la ganancia negativa se reemplaza por su crecimiento y luego por una disminución gradual. matriz de boston se enfoca en los flujos de efectivo positivos y negativos que están asociados con las diversas unidades de negocios de una empresa o sus productos.

La gama de productos fabricados por la empresa se analiza sobre la base de esta matriz, es decir, se determina a qué posición de la matriz especificada se puede atribuir cada tipo de producto empresarial. Para ello, las unidades de negocio de la empresa se clasifican en términos de cuota de mercado relativa (ODR) y tasas de crecimiento del mercado sectorial. La relación ODR se define como la cuota de mercado de la unidad de negocio dividida por la cuota de mercado del competidor más grande. Está claro que la ODR del líder del mercado será mayor que uno, incluyendo ODR = 2 significa que la cuota de mercado del líder del mercado es el doble que la del competidor más cercano. Por otro lado, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

La segunda variable es la tasa de crecimiento del mercado de la industria. (TRP) -- basado en pronósticos de ventas de la industria y vinculado al análisis del ciclo de vida de la industria. Por supuesto, la curva del ciclo de vida real de una industria solo puede dibujarse retrospectivamente. Sin embargo, la dirección de la empresa puede evaluar de forma experta la etapa del ciclo de vida de la industria en la que opera para determinar (predecir) la necesidad de financiación. Las industrias de alto crecimiento requieren una inversión significativa en investigación y desarrollo nuevos productos, en publicidad, para intentar conseguir una posición dominante en el mercado y, en consecuencia, flujos de caja positivos.

Para construir la matriz BCG, fijamos los valores de la cuota de mercado relativa a lo largo del eje horizontal y las tasas de crecimiento del mercado a lo largo del eje vertical. Además, al dividir este plano en cuatro partes, obtenemos la matriz deseada (Fig. 1). El valor de la variable ODR, igual a uno, separa los productos -líderes del mercado- de los seguidores.

En cuanto a la segunda variable, las tasas de crecimiento de la industria del 10% o más generalmente se consideran altas. Se puede recomendar utilizar como línea de base que separa los mercados con tasas de crecimiento altas y bajas, la tasa de crecimiento del producto nacional bruto en indicadores naturales o peso promedio tasas de crecimiento de varios segmentos del mercado industrial en el que opera la empresa. Se cree que cada uno de los cuadrantes de la matriz describe esencialmente varias situaciones requiriendo enfoque especial en términos de finanzas y marketing.

La matriz BCG se basa en dos hipótesis:

* La primera hipótesis se basa en el efecto experiencia y asume que una cuota de mercado significativa significa la presencia ventaja competitiva asociado con el nivel de los costos de producción. De esta hipótesis se deduce que el mayor competidor tiene la mayor rentabilidad cuando vende a precios de mercado y para él los flujos financieros son máximos.

* La segunda hipótesis se basa en un modelo de ciclo de vida del producto y asume que la presencia en un mercado en crecimiento significa una mayor necesidad de recursos financieros para actualizar y expandir la producción, realizar publicidad intensiva, etc. Si la tasa de crecimiento del mercado es baja (maduro o en prueba) mercado), entonces el producto no requiere una financiación significativa.

En el caso de que ambas hipótesis se cumplan (y no siempre es así), se pueden distinguir cuatro grupos de mercados con diferentes objetivos estratégicos y necesidades financieras.

Alta baja

Cuota de mercado comparativa

Figura 1. Matriz de participación de mercado/crecimiento de Boston Consulting Group: 1-- innovador; 2-- seguidor; 3 - falla; 4 -- mediocridad

Cada unidad de negocio de una empresa o su producto cae en uno de los cuadrantes de la matriz de acuerdo con la tasa de crecimiento de la industria en la que opera la empresa y la participación relativa en el mercado. EN este método Es importante definir claramente la industria en la que opera la empresa.

Si la industria se define de manera demasiado estrecha, entonces la empresa puede convertirse en líder; si la industria se define de manera amplia, la empresa se verá débil. Gráficamente, la posición de un producto o unidad de negocio generalmente se muestra como un círculo, cuyo área refleja la importancia relativa de esta estructura o producto para la empresa, estimada por el valor de los activos utilizados o la ganancia generada. Se recomienda realizar dicho análisis en forma dinámica, rastreando el desarrollo de cada negocio a lo largo del tiempo.

La matriz de crecimiento/cuota de mercado tiene mucho que ver con la curva del ciclo de vida del producto. Sin embargo, su ventaja o diferencia de un modelo de ciclo de vida de producto simple (industria) radica en la consideración integral de un determinado conjunto de productos que pueden estar en el mercado. etapas diferentes ciclo de vida, y el desarrollo de recomendaciones sobre la redistribución de los flujos financieros entre productos.

Los nuevos productos aparecen con más frecuencia en industrias en crecimiento y tienen el estatus de producto “problemático”. Dichos productos pueden resultar muy prometedores, pero necesitan un importante apoyo financiero del centro. Mientras estos productos se asocien con grandes flujos financieros negativos, persiste el peligro de que no se conviertan en productos estrella. La principal cuestión estratégica, que presenta cierta dificultad, es ¿cuándo dejar de financiar estos productos y excluirlos de la cartera corporativa?

Si esto se hace demasiado pronto, entonces puede perder un potencial producto estrella. Tanto los nuevos productos como las nuevas marcas comerciales de los productos de la empresa pueden entrar en la categoría de productos "estrella".

El riesgo de las inversiones financieras en este grupo es el mayor. Los productos estrella son líderes del mercado, generalmente en la cima de su ciclo de producción. Ellos mismos aportan suficientes fondos para mantener una alta participación en un mercado en desarrollo dinámico. Pero a pesar de la posición estratégicamente atractiva de este producto, su ingreso neto en efectivo es bastante bajo, ya que se requieren inversiones importantes para asegurar altas tasas de crecimiento para aprovechar la curva de experiencia. Existe la tentación de que los gerentes reduzcan la inversión para aumentar las ganancias actuales, pero esto puede ser miope, ya que a largo plazo este producto puede convertirse en una fuente de ingresos. En este sentido, lo importante son los ingresos futuros del producto estrella, no los actuales.

Cuando la tasa de crecimiento del mercado se ralentiza, los productos estrella se convierten en vacas lecheras. Son productos, o unidades de negocio, que tienen una posición de liderazgo en un mercado con baja tasa de crecimiento. Son atractivos porque no requieren grandes inversiones y proporcionan importantes flujos de efectivo positivos en función de la curva de experiencia. Estas unidades de negocio no solo se pagan por sí mismas, sino que también proporcionan fondos para invertir en nuevos proyectos de los que depende el crecimiento futuro de la empresa.

Para que el fenómeno de los bienes - "vacas de efectivo" en completamente utilizado en la política de inversión de la empresa, es necesaria una gestión competente del producto, especialmente en el campo del marketing. La competencia en industrias estancadas es muy dura. Por lo tanto, se necesitan esfuerzos constantes para mantener la participación de mercado y buscar nuevos nichos de mercado.

Los productos para perros son productos que tienen una participación de mercado baja y no tienen oportunidades de crecimiento porque se encuentran en industrias poco atractivas (en particular, una industria puede ser poco atractiva debido a los altos niveles de competencia). Estas unidades de negocio tienen flujos de efectivo netos nulos o negativos. A menos que existan circunstancias especiales (por ejemplo, este producto es complementario a una vaca lechera o un producto estrella), entonces estas unidades de negocio deben desecharse. Sin embargo, a veces las corporaciones retienen dichos productos en su nomenclatura si pertenecen a industrias "maduras". Los grandes mercados en industrias maduras están hasta cierto punto protegidos de fluctuaciones repentinas en la demanda y grandes innovaciones que cambian fundamentalmente las preferencias de los consumidores, lo que permite que los productos sigan siendo competitivos incluso en una pequeña participación de mercado (por ejemplo, el mercado de hojas de afeitar).

Por lo tanto, la secuencia deseada de desarrollo del producto es la siguiente:

"Problema"--> "Estrella"--> "Vaca lechera"

[y si es inevitable] --> "Perro"

La implementación de tal secuencia depende de los esfuerzos destinados a lograr una cartera equilibrada, lo que implica, entre otras cosas, un rechazo decidido de los productos poco prometedores.

Idealmente, una cartera de nomenclatura equilibrada de una empresa debería incluir 2-3 productos de "vaca", 1-2 "estrellas", algunos "problemas" como reserva para el futuro y, posiblemente, una pequeña cantidad de productos de "perro". . Una cartera típica desequilibrada tiene, por regla general, un producto "vaca", muchos "perros", varios "problemas", pero no tiene productos "estrella" que puedan reemplazar a los "perros". Un exceso de bienes envejecidos ("perros") indica el peligro de una recesión, incluso si el desempeño actual de la empresa es relativamente bueno. Un exceso de nuevos productos puede conducir a dificultades financieras. En una cartera corporativa dinámica,

ser, por ejemplo, tales trayectorias:

* "trayectoria del innovador". Al invertir en fondos de I + D recibidos de la venta de bienes - "vacas de efectivo", la empresa ingresa al mercado con un producto fundamentalmente nuevo, que ocupa el lugar de la "estrella";

* "trayectoria del seguidor". Los fondos de la venta de bienes - "vacas de efectivo" se invierten en el producto - "problema", cuyo mercado está dominado por el líder. En esta situación, la empresa opta por una estrategia agresiva de aumentar su participación de mercado, y el producto “problema” se convierte en una “estrella”;

* "trayectoria del fracaso". Debido a una inversión insuficiente, el producto “estrella” pierde su posición de liderazgo en el mercado y se convierte en un producto “problema”;

* "trayectoria de mediocridad permanente". El producto “problema” no logra aumentar su cuota de mercado y pasa a la siguiente etapa (el producto “perro”).

La matriz del Boston Consulting Group representa una corporación en forma de una serie de subdivisiones prácticamente independientes entre sí en términos de producción y ventas (unidades de negocio), las cuales se posicionan en el mercado en función de los valores de dos criterios.

La esencia del análisis de cartera es determinar de qué departamentos retirar recursos (retirar de la "vaca de efectivo") ya quién transferirlos (dárselos a la "estrella" o "problema"). Las principales recomendaciones de Boston Consulting Group sobre el portafolio corporativo se presentan en la Tabla 1. Cabe destacar que estas estrategias se justifican sólo en la medida en que se cumplan las hipótesis en las que se basan.

Tipo de unidad estratégica de negocio		flujo de caja	Posibles estrategias
"Problema"	creciente, inestable	Negativo	Análisis: puede ascenso de negocios hasta el nivel de estrella
"Estrella"	estable creciente	Aproximadamente cero	Inversiones para el crecimiento
"Vaca lechera"	estable	Subdivisiones estables positivas	Mantenimiento rentabilidad inversión en otros
"Perro"	inestable	Aproximadamente cero	liquidación departamentos/ "cosecha"

Por tanto, el análisis basado en la matriz BCG conduce a las siguientes conclusiones:

* definir una posible estrategia para unidades de negocio o productos;

* evaluar sus necesidades de financiación y potencial de rentabilidad;

* evaluar el saldo de la cartera empresarial.

Cuando se lleva a cabo un análisis de cartera en la práctica, la dirección de una empresa puede encontrar muchos problemas metodológicos. En particular, en las empresas multiproducto es difícil identificar las unidades de negocio, así como elegir un límite que separe los tipos de negocio de rápido y lento crecimiento, es difícil agrupar las unidades de negocio para desarrollar una estrategia de desarrollo unificada, etc. Sin embargo, el análisis de cartera se utiliza en la estrategia corporativa de formación debido a sus méritos inherentes. El análisis de cartera tiene un efecto positivo en las siguientes áreas:

* alienta a la alta dirección a evaluar por separado cada tipo de negocio de la empresa, establecer metas para él y redistribuir recursos;

* da una imagen simple y visual de la "fuerza" comparativa de cada unidad de negocio en la cartera corporativa;

* muestra tanto la capacidad de cada unidad de negocio para generar un flujo de ingresos como su necesidad de financiamiento;

* estimula el uso de datos sobre el entorno externo;

* plantea la cuestión de adecuar los flujos financieros a las necesidades de expansión y crecimiento empresarial.

La principal crítica al enfoque de Boston Consulting Group se reduce a lo siguiente:

* la matriz proporciona solo dos dimensiones: crecimiento del mercado y cuota de mercado relativa; muchos otros factores de crecimiento no se consideran;

* la posición de una unidad de negocio estratégica depende significativamente de la definición de los límites y la escala del mercado;

* En la práctica, no siempre está claro cómo el crecimiento del mercado/cuota de mercado afecta la rentabilidad del negocio. La hipótesis de la relación entre participación relativa de mercado y potencial de rentabilidad es aplicable solo en presencia de una curva experimental, es decir, principalmente en industrias de producción en masa;

* se ignora la interdependencia de las unidades económicas;

* Se ignora un cierto desarrollo cíclico de los mercados de productos básicos.

Las matrices de cartera muestran que una división separada dentro de una empresa está obligada no solo a llevar registros de sus ganancias y no compartirlas con otras divisiones. La situación cambia con el tiempo, y una unidad que era, por ejemplo, una “estrella” se convierte en una “vaca lechera”, y que, a su vez, tarde o temprano resulta ser un “perro”. Resaltamos una vez más que en el marco de este enfoque se asume la existencia de una curva de experiencia en la industria y se reduce la estrategia de desarrollo de cada negocio individual a una alternativa simplificada: expansión - mantenimiento - reducción de actividad (movimiento por etapas del ciclo de vida del producto). Aunque en vida real las interrelaciones de los factores y las posibles estrategias de desarrollo son mucho más complicadas. Sin embargo, la Matriz de Boston se puede utilizar como enfoque metodológico para determinar los flujos de efectivo dentro de una empresa.