Postanowienia ogólne

Kolejnym zadaniem jest przeprowadzenie analizy kosztów jakości i sporządzenie raportu w formie, która mogłaby pomóc menedżerom różnych szczebli, przedstawiając im obiektywny obraz jakości.

Analiza kosztów jakości jest potężnym narzędziem zarządzania i jest szczególnie wykorzystywana przez kierownictwo firmy do pomiaru osiągniętej jakości i identyfikowania problemów podczas ustalania celów jakościowych.

Przedstawione w ujęciu finansowym i zestawione w prostym języku raport kosztów jakości ma znaczną przewagę nad innymi typami raportów zarządczych. Analiza tego dokumentu ma natychmiastowy wpływ i daje silny impuls każdemu, kto go otrzyma.

Najwyższe kierownictwo powinno otrzymać raport w formie ogólnych formularzy podsumowujących zakład, wydział, grupę itp. jako całość. Raport powinien dawać ogólny obraz stanu jakości w firmie i być napisany w kategoriach czysto finansowych. Musi być przedstawiona w sposób przystępny i obiektywny.

Kierownictwo średniego i wyższego szczebla powinno otrzymywać bardziej szczegółowe informacje o osiągniętym poziomie jakości w zarządzanym przez siebie obszarze działalności. Raport powinien być bardzo szczegółowy i zawierać dane według typów produktów, numerów partii itp. Podstawową zasadą wszelkiego rodzaju analiz kosztów jakości jest przedstawienie każdemu, dla kogo jest przeznaczona, informacji o kosztach jakości w formie, która będzie dla niego najbardziej użyteczna i najwygodniejsza w użyciu.

Czytelnik raportu powinien otrzymać informacje, które pozwolą:

v porównać aktualny poziom osiągnięć z poziomem z poprzedniego okresu, tj. identyfikować trendy;

v porównaj obecny poziom z wyznaczonymi celami;

v zidentyfikować najważniejsze obszary kosztów;

v wybrać obszary wymagające poprawy;

v ocenić skuteczność programów doskonalenia.

Menedżer oczekuje otrzymania raportu kosztów jakości, który:

v będę mu mówił o tych rzeczach, które dotyczą tylko jego obszaru kompetencji i niczego więcej;

v jasny, wyrazisty, zwięzły, który nie zmusza do „kopania” w celu „dotarcia” do informacji;

v sugeruje możliwe obszary działania.

Zgłoś się do wyższej kadry kierowniczej

Raport przeznaczony dla wyższej kadry kierowniczej może zostać przedstawiony w formie tabeli z opatrzonym wykresem i, w razie potrzeby, zwięzłym i jasnym komentarzem. Oprócz, najważniejsze punkty można szczególnie podkreślić. Przykładowo można przedstawić oszczędności wynikające ze wzmożonych działań zapobiegawczych.

Raport dla menedżerów średniego szczebla

Załóżmy, że przygotowywany jest raport dla kierownika sklepu odpowiedzialnego za trzy linie produkcyjne, np. „X”, „Y” i „Z”. Załóżmy również, że linie te różnią się od siebie jedynie wielkością produkcji (tj. produktywnością). Same produkty, jak i procesy technologiczne są do siebie bardzo podobne na każdej linii.

Kierownik sklepu powinien posiadać dla każdej z trzech linii informacje na temat kosztów jakości, podobne do tych opisanych w paragrafie 7.2, w formie raportu dla wyższej kadry kierowniczej. Należy jednak prezentować jedynie informacje, które dotyczą wyłącznie obszaru działalności kierownika warsztatu, tj. oddzielone od pozostałych i uzupełnione niezbędnymi sekcjami. Dzięki temu kierownik warsztatu może otrzymać raport końcowy dotyczący kosztów jakości dla każdej linii w postaci np. Tabeli 1.

LINIA „X”

Ostrzeżenie
Kontrolować
Za straty wewnętrzne
Za straty zewnętrzne
Całkowite koszty jakości
Całkowite koszty jakości alokowane do wielkości sprzedaży
Całkowite koszty jakości alokowane do pracochłonności

Analiza jakości produktu

Jakość produktu to zespół cech produktu, które mogą zaspokoić określone potrzeby zgodnie z jego przeznaczeniem. Charakterystyka ilościowa jedna lub więcej właściwości produktu składających się na jego jakość nazywa się wskaźnikiem jakości produktu.

Istnieją uogólniające indywidualne i pośrednie wskaźniki jakości.

Wskaźniki podsumowujące charakteryzują jakość wszystkich wytwarzanych wyrobów, niezależnie od ich rodzaju i przeznaczenia:

a) udział nowych produktów w całkowitej produkcji;

b) ciężar właściwy produktów najwyższa kategoria jakość;

c) średnia ważona ocena produktów;

d) współczynnik średniej oceny;

e) udział produktów certyfikowanych i niecertyfikowanych;

f) ciężar właściwy certyfikowanych produktów;

g) udział produktów spełniających międzynarodowe standardy;

h) udział produktów eksportowanych, w tym do krajów wysoko rozwiniętych

Indywidualne wskaźniki scharakteryzować użyteczność (zawartość tłuszczu w mleku, zawartość białka w produkcie itp.), niezawodność (trwałość, bezawaryjność pracy), wykonalność (pracochłonność i energochłonność).

Pośredni– kary za produkty o niskiej jakości, wielkość i proporcje odrzuconych produktów, straty wynikające z wad itp.

W procesie analizy badana jest dynamika tych wskaźników, realizacja planu zgodnie z ich poziomem oraz przyczyny ich zmian.

Do ogólnej oceny wdrożenia planu jakości produktu stosuje się różne metody. Istotą metody scoringowej jest określenie średniego ważonego wyniku jakości produktu i poprzez porównanie jej rzeczywistego i planowanego poziomu, określa się procent realizacji planu jakości.

Ponadto realizacja planu jakości produktu oceniana jest na podstawie proporcji produktów odrzuconych i reklamowanych.

Jakość produktu jest parametrem wpływającym na takie wskaźniki kosztowe przedsiębiorstwa, jak produkcja produktu (VP), przychody ze sprzedaży (V), zysk (P).

Zmiana jakości wpływa przede wszystkim na zmianę ceny i kosztu produkcji, dlatego wzory do obliczeń będą wyglądać

gdzie C 0, C 1 – odpowiednio cena produktu przed i po zmianie jakości;

C 0, C 1 – koszt produktu przed i po zmianach jakościowych;

VVP K - ilość wytworzonych wyrobów o podwyższonej jakości;

RP K to ilość sprzedanych produktów wysokiej jakości.

Pośrednim wskaźnikiem jakości produktu są wady.

Dzieli się na korygowalny i niepoprawny, wewnętrzny (zidentyfikowany w przedsiębiorstwie) i zewnętrzny (zidentyfikowany u konsumenta).

Uwolnienie się wad prowadzi do wzrostu kosztów produkcji i zmniejszenia wolumenu produkty komercyjne, zmniejszając zyski i rentowność.

W procesie analizy bada się dynamikę wad w wartościach bezwzględnych i udziałach w całkowitym wolumenie wytworzonych wyrobów oraz określa się straty z tytułu wad i ubytki produktu.

Przykład.

1. Koszt odrzuconych produktów wynosi 500 tysięcy rubli.

2. Wydatki na usunięcie wady - 80 tysięcy rubli.

3. Koszt wad w cenie ewentualnego użytkowania wynosi 150 tysięcy rubli.

4. Kwota potrącenia od winnych wynosi 10 tysięcy rubli.

5. Straty z tytułu wad (linia 1 + linia 2 – linia 3 – linia 4) = 420

Aby określić straty produktu, trzeba znać faktyczny poziom rentowności.

Dla naszego przykładu koszt produktów komercyjnych w cenach rzeczywistych wynosi 104 300 tysięcy rubli, a jego koszt to 94 168 tysięcy rubli.

Następnie rzeczywisty poziom rentowności:

(104300 - 84168)/ 84168 . 100 = 23,9%.

Utrata produktów zbywalnych: 420. 1,239 = 520,38 tysięcy rubli.

Następnie badane są przyczyny pogorszenia jakości i wadliwych produktów według miejsc ich występowania, ośrodków odpowiedzialności i opracowywane są środki ich eliminacji.

Głównymi przyczynami spadku jakości produktów są: zła jakość surowców, niski poziom technologia i organizacja produkcji, niski poziom kwalifikacji pracowników i poziom techniczny sprzętu, arytmia produkcji.

Współczynnik średniej oceny można określić na dwa sposoby: poprzez stosunek ilości produktów klasy I do ilości całkowitej; stosunek kosztu produktów wszystkich klas do możliwego kosztu produktów klasy I (Tabela 18. II):

Stąd współczynnik ocen: zgodnie z planem – 0,833 (28 800/34 560), faktycznie – 0,908 (27 468/30 240). Realizacja planu jakości – 109% (0,908/0,833). Średnia ważona cena zgodnie z planem wynosi w rzeczywistości 500 tysięcy rubli - 545 tysięcy rubli, co również stanowi 109% w stosunku do planu.

Drugim zadaniem analizy jest określenie wpływu jakości produktu na wskaźniki kosztowe przedsiębiorstwa: produkcja produktów handlowych ( TP), przychody ze sprzedaży produktów ( W) i zysk ( P). Obliczenia dokonuje się w następujący sposób:

Gdzie CO I C 1 – odpowiednio cena produktu przed i po zmianie jakości; Co i C 1 - odpowiednio poziom kosztu produktu przed i po zmianie jakości; K 1 - ilość wyprodukowanych produktów wysokiej jakości; VRP 1 - wielkość sprzedaży produktów wysokiej jakości.

Jeśli przedsiębiorstwo wytwarza produkty według gatunku i istnieje zmiana składu odmianowego, następnie najpierw należy obliczyć, jak zmieniła się średnia ważona cena i średni ważony koszt jednostki produkcji, a następnie, korzystając z powyższych algorytmów, określić wpływ składu odmianowego na wielkość produkcji produktów rynkowych, przychody i zysk z jej tytułu sprzedaż.

Średnią ważoną cenę oblicza się w następujący sposób:

Obliczenia wpływu składu odmianowego produktu na wielkość jego produkcji w ujęciu wartościowym można dokonać wszystkimi czterema metodami opisanymi w poprzednim akapicie, które stosuje się przy analizie struktury produkcji produktu. Wykonajmy to obliczenie metodą różnic bezwzględnych (tabela 18.12).

W związku z poprawą jakości produktów (odpowiednio wzrost udziału produktów klasy I i spadek udziału produktów klasy II i III) średnia cena sprzedaży produktu A jest wyższa od planowanej o 450 tys. rubli, a koszt całej rzeczywistej produkcji wynosi 2268 milionów rubli (450 tysięcy rubli x 5040 lamp).

Podobne obliczenia wykonuje się dla wszystkich rodzajów produktów, dla których ustalono odmiany, po czym wyniki uogólnia się.

Pośrednim wskaźnikiem jakości produktu są wady. Dzieli się na korygowalny i niepoprawny, wewnętrzny (identyfikowany w przedsiębiorstwie) i zewnętrzny (identyfikowany przez konsumentów). Uwolnienie się wad prowadzi do wzrostu kosztów produkcji, zmniejszenia wolumenu produktów zbywalnych i sprzedawanych, spadku zysków i rentowności.

W procesie analizy bada się dynamikę wad w ujęciu bezwzględnym i udziału w całkowitej produkcji wyrobów handlowych; określić straty z małżeństwa:

Aby określić straty produktów rynkowych, konieczna jest znajomość rzeczywistego poziomu rentowności. W naszym przykładzie koszt produktów towarowych w aktualne ceny wynosi 104 300 milionów rubli, a jego koszt to 84 168 milionów rubli. Zatem faktyczny poziom rentowności wynosi +23,9% (104 300 - 84 168) / 84 168 x 100). Oznacza to, że rzeczywisty poziom cen jest 1,239 razy wyższy od kosztów produkcji. Straty produktów zbywalnych wynoszą 420 x 1,239 = 520,4 miliona rubli, czyli 0,5% kosztu rzeczywistej produkcji.

Następnie badane są przyczyny pogorszenia jakości i wadliwych produktów w miejscach ich występowania i ośrodkach odpowiedzialności oraz opracowywane są działania mające na celu ich eliminację. Główne przyczyny spadku jakości produktu są niska jakość surowców, niski poziom technologii i organizacji produkcji, kwalifikacje pracowników, arytmia produkcji itp.

Klient ma obowiązek na bieżąco informować Dostawcę o jakości swojej pracy. Informacje takie muszą być aktualne, jasne, spójne i przesłane do zainteresowanych nimi specjalistów dostawcy.

Terminowość przekazania informacji zależy od stopnia jej ważności.

Powiadomienie o wykryciu wadliwego produktu musi nastąpić niezwłocznie lub co najmniej kilka godzin po wykryciu wady. Nie ma nic złego w uprzednim ostrzeżeniu dostawcy o możliwości wystąpienia problemu, którego waga nie została jeszcze określona przez klienta. Takie ostrzeżenie umożliwi dostawcy wcześniejsze sprawdzenie procesu i zatrzymanie produkcji w przypadku wystąpienia problemu. Ponadto opinia dostawcy ma bardzo ważne zidentyfikować najwięcej prawdopodobne przyczyny wystąpienia problemu i przyspieszenie całego procesu działań naprawczych.

Równie ważne jest regularne informowanie o jakości pracy dostawcy w przypadku braku problemów. Nawet ci dostawcy, których produkty spełniają w 100% wymagania, muszą regularnie otrzymywać informacje potwierdzające zadowalający poziom jakości swoich produktów. Raporty zawierające takie informacje powinny być publikowane co najmniej raz w miesiącu.

Raporty muszą zawierać jasne informacje, szczególnie w przypadku wykrycia usterek. Informacje takie jak numery dostaw, dokładne dostarczone ilości i opis wad są dla dostawcy najważniejsze podczas odbioru niezbędne środki. Dla klienta to wygląda ważna informacja, w tym nazwisko inspektora, który zidentyfikował problem lub dokonał wstępnych pomiarów, opis zastosowanego sprzętu lub metod kontroli oraz ostateczną dystrybucję produktów. Informacje takie mogą być bardzo przydatne w rozwiązywaniu powtarzających się problemów, długoterminowym zarządzaniu działalnością produkcyjną dostawcy i rozwiązywaniu problemów pojawiających się podczas eksploatacji produktu końcowego.

Wymóg ustalający sekwencję informacji o działaniu produktu dostawcy może skutkować poważnym problemem, ponieważ różni przedstawiciele klienta, tacy jak nabywcy, inżynierowie produkcji, specjaliści ds. jakości, projektanci produktu i kierownictwo, nie mogą być w stałym kontakcie z dostawcą. Nie ma nic bardziej problematycznego dla dostawcy niż otrzymywanie sprzecznych lub niespójnych informacji. Niestety, problem ten staje się szczególnie krytyczny w momencie, gdy do rozwiązania problemu potrzebne są dokładne informacje. Za zapewnienie spójnego przedstawienia informacji odpowiada kupujący.

Przy sporządzaniu raportów na temat wyników dostawców ważne jest przedstawianie spójnych informacji w perspektywie długoterminowej. W miarę jak klienci dążą do udoskonalenia swoich systemów zarządzania jakością danych wejściowych, następują niezbędne zmiany w zasadach pobierania próbek, procedurach odrzucenia, metodach kontroli itp. Wiele z tych zmian może powodować zmiany w ocenie jakości produktów dostawcy bez uwzględniania zmian w procesie produkcyjnym .

Klienci często nie przekazują informacji o działalności dostawcy bezpośrednio osobom zaangażowanym w te sprawy. Raporty jakości produktów są zazwyczaj wysyłane do specjalistów dostawcy, którzy zajmują się kwestiami jakościowymi. Takie raporty należy oczywiście im przesyłać. Nie jest to jednak jedyny adresat. Takimi raportami interesują się producenci i specjaliści zajmujący się sprzedażą produktów. Należy je także wysłać do kierownictwa kadra kierownicza co najskuteczniej wpływa na określenie polityki jakości całej organizacji.

Nierzadko zdarza się, że klienci w ostateczności zwracają się do dyrektora wyższego szczebla w desperackiej próbie rozwiązania chronicznego problemu z jakością, tylko po to, aby dowiedzieć się, że po raz pierwszy słyszą o takim problemie. Wina za taką sytuację może być równomiernie rozłożona pomiędzy klientem i dostawcą.

Ilościowa ocena wydajności dostawcy

Jakość, obok terminowości dostaw i kosztów, to jedno z trzech kryteriów oceny wydajności dostawcy. Kompleksowy system oceny jakości dostawców powinien uwzględniać wszystkie trzy kryteria.

Istnieje wiele metod oceny wydajności dostawcy, ale nie zaleca się komplikowania obliczeń. Wydaje się, że lepiej jest użyć prosta metoda, co pozwala na dokonanie jednorazowej oceny i identyfikację indywidualnych wskaźników jakości, terminowości dostaw i kosztów.

Każdy z tych wskaźników można wyróżnić ze względu na jego wrodzoną złożoność. W przeszłości oceny jakości często opierały się na akceptowalnym odsetku defektów w partii. Jednakże skupiając się na zerowej liczbie defektów, bardziej właściwe wydaje się przyjęcie akceptowalnego wskaźnika defektów w oparciu o kilka części na milion (niemniej jednak ciągła kontrola produktu niezbędna do precyzyjna definicja stawki złomu oparte na kilku częściach na milion są zwykle nieekonomiczne). W w tym przypadku Zaleca się stosowanie wskaźnika jakości opartego na wynikach bieżących audytów systemu kontroli procesów dostawcy. Wynik jakości dostawcy powinien odzwierciedlać wszelkie problemy napotkane po przyjęciu produktów, zarówno na linii produkcyjnej, jak i w terenie.

Według ocen jakościowych różne wady można definiować na różne sposoby, a mianowicie: krytyczne, większe i mniejsze lub mniejsze. Jednak drobne wady, takie jak nieprawidłowe lub złej jakości opakowanie, drobne odchylenia w „niefunkcjonalnych” wymiarach mogą spowodować zablokowanie robota, negatywnie wpłynąć na system transportowy, spowodować przeróbkę sprzętu itp. Tym samym klasyfikacja usterek nie wydaje się realistyczna. Wszystkie wady mogą równie negatywnie wpływać na jakość produktów w wysoce wydajnych warunkach produkcyjnych. Ponadto koncepcja wady nieistotnej nie odpowiada orientacji na wadę zerową.

Wskaźnikiem najłatwiejszym do obliczenia jest wskaźnik jakości dostawy. Aby zapewnić terminową dostawę, należy ustalić konkretne dopuszczalne limity. Najbardziej prosty system przewiduje podział dostaw na terminowe i nieterminowe. Bardziej złożony system nakłada różne kary w zależności od tego, czy dostawa nastąpi wcześniej czy później. Do kategorii dostaw opóźnionych zalicza się również przedwczesna dostawa, gdyż oznacza ona nadmierne zapasy i trudności w magazynowaniu dostarczonych produktów.

Określenie wskaźnika kosztów dostawcy może być zarówno bardzo trudne, jak i nieco arbitralne. Wskaźnik porównujący wiele cen od najtańszego dostawcy jest atrakcyjny, ale może skutkować przypadkowym ujawnieniem wrażliwych informacji o dostawcy. Dodatkowo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców zmniejsza znaczenie tego wskaźnika. Inne podejście do określenia efektywności kosztowej może opierać się na wynikach dostawcy w odniesieniu do planowanych obniżek kosztów, jeśli jest to objęte umową długoterminową. Jednakże najlepszym rozwiązaniem Przy ustalaniu wskaźnika kosztów dostawcy konieczne jest porównanie rzeczywistych cen z szacunkowymi kosztami.

Jak analizować ruchy zapasówIresztai wmagazyny sklepowe?

Jak oceniaćtomSi ruchymiPraca w toku?

Co powiesz naanalizaedytowaćkosztySbieżący miesiąc według zamówień i dzienników sald?

ZZamknięcie okresu sprawozdawczegoNAprodukcjaMprzedsiębiorstwaI zakładaprzygotowanie łańcucha raportów produkcyjnych. Wskaźniki zawierająceZ I w takich raportach służą do oceny funkcjonowania działów strukturalnych, poszukiwania rezerw i sposobów redukcji kosztów, premii dla pracowników, przyjęcia decyzje zarządcze. Przyjrzyjmy się miesięcznym raportom zarządczym firmy produkcyjnej, wskaźnikom i innym zawartym w nich danym. , dla niestandardowego systemu księgowego.

Raporty

Raporty, które rozważymy, można wykorzystać podczas pracy z zamówieniami:

jeśli przedsiębiorstwo stosuje niestandardowy system rozliczania kosztów i tworzenia kosztów w produkcji głównej jako sposób powiązania kosztów produkcji i planów produkcji z konkretnymi produktami, umowami, klientami zewnętrznymi (zostanie to omówione w artykule);
w produkcji pomocniczej, na przykład, jeśli otwarte są zamówienia na produkcję osprzętu i sprzętu niezbędnego do produkcji głównej;
jeżeli przedsiębiorstwo jest wydzielone w ramach struktury holdingu jako odrębna prawnie wyodrębniona jednostka i wytwarza produkty wyłącznie na potrzeby tego holdingu (celem jest zapewnienie kierownictwu niezbędnych danych sprawozdawczych).

Najdogodniejszym okresem do analizy raportów i wskaźników jest miesiąc: przetwarzane są raporty, dokonywane są uzgodnienia i księgowania, naliczana jest ogólna produkcja i inne wydatki pośrednie. Istnieją inne zalety:

po pierwsze, nie jest to bardzo długi okres, ale już widać ogólny obraz;
po drugie, podczas rutynowej pracy księgowy lub ekonomista dostrzega wysokość kosztów - czy to 100 rubli, czy 100 tysięcy rubli. - to samo, bo dokumentacja i wpisy są takie same;
po trzecie, czas nie jest jeszcze krytyczny, sytuację można naprawić, można opracować zestaw środków i podjąć niezbędną decyzję zarządczą.

Dla Twojej informacji

Problem dla wielu firm— duża ilość prac w toku(WIP), zatem praca z raportami i analizą wskaźników powinna mieć na celu m.in. optymalizację wolumenów WIP.

Magazyn warsztatowy

Rozważmy procedurę sporządzania raportów i analizowania wskaźników na przykładzie przedsiębiorstwa produkującego maszyny OOO Producent, które produkuje urządzenia przemysłowe, części zamienne i części do naprawy sprzętu.

Charakter produkcji jest pojedynczy i na małą skalę.

Stosowany jest niestandardowy system księgowania kosztów. Oznacza to, że pozycje magazynowe (aktywa materialne) znajdujące się w magazynie przeznaczone są na konkretne zamówienia. Dlatego w formie „ Wynikiprzez magazynsklepow» wszystkie salda zamówień muszą zostać odzwierciedlone:

OOO "Producent"

wyniki dlamagazyny warsztatowe, tys pocierać.

Okres raportowania: marzec 2015

NIE.	Indeks	Sklepy według okresów raportowania
		Sklep zaopatrzeniowy			Zakład montażu mechanicznego
		Luty	Marsz	Odchylenia	Luty	Marsz	Odchylenia
		Luty	Marsz		Luty	Marsz
	Saldo na początku okresu
	Przybycie towarów i materiałów z magazynu
	Przyjazd towarów i materiałów z miejsca budowy w ramach współpracy międzysklepowej
	Zgodnie z ustawą odpady produkcyjne zostały skapitalizowane
	Uwzględniono zapasy i materiały uprzednio odpisane na zamówienia (zdemontowane z wyprodukowanych urządzeń według rozwiązań projektowych, zamówienia do odpisów)
	Inne dochody
	Skapitalizowana nadwyżka na podstawie zapasów
	Całkowity przyjazd
	Wydawane z magazynu dla zamówień na instalację, montaż (spisane jako produkcja w toku)
	Odpis według aktów umarzających - wady, ubytki naturalne, wady materiałowe, nakaz odpisu
	Powrót do magazynu
	Przeniesienie poprzez współpracę międzysklepową do innych obszarów/sklepów
	Inne koszty
	Niedobór został odpisany na podstawie wyników inwentaryzacji
	Całkowite zużycie
	Saldo na koniec okresu

Ekonomista Krasnowa N. G. Krasnova

Analizę wskaźników przeprowadza się w porównaniu z miesiącem poprzednim. W zależności od specyfiki produkcji i czynników sezonowych za podstawę porównania można przyjąć ten sam miesiąc ubiegłego roku lub okres, który przedsiębiorstwo przyjęło. Przykładowo raport „Wyniki dla magazynów warsztatowych” można wykorzystać przed uruchomieniem wysokowydajnej linii produkcyjnej.

W naszym przypadku wolumen zamówień nie wzrósł, saldo na początku i na końcu okresu w magazynach poszczególnych warsztatów nieznacznie spadło (o 22,41% dla warsztatu zaopatrzeniowego i o 19,23% dla warsztatu mechanicznego), tj. , efektywność warsztatów nie spadła. Aby jednak odpowiedzieć na pytanie, czy poprawiła się efektywność poszczególnych warsztatów i przedsiębiorstwa jako całości, konieczna jest bardziej szczegółowa analiza.

Jeden warsztat przyjął część, zakończył operację, po czym przeniósł ją do innego warsztatu w celu wykonania kolejnej operacji (linie 3 i 12). Wielkość ruchu zapasów jest zdeterminowana złożonością produktu i specyfiką procesu technologicznego.

Zwrot towarów i materiałów

To zupełnie inna sprawa - indeks wraca do magazynu(wiersz 11). Tutaj musisz dowiedzieć się:

dla których zamówieniami były towary i materiały zwrócone do magazynu;
powód do powrotu;
kto ponosi winę za to, że towary i materiały nie pasowały lub nie były potrzebne.

Jeżeli przyczyną zwrotu pozycji magazynowych do magazynu jest odmowa kupującego zawarcia umowy na zakup sprzętu, wówczas umowa musi przewidywać kary za takie rozwiązanie.

W każdym przypadku, zwracając pozycje zapasów do magazynu, należy dowiedzieć się, czy można je wykorzystać w innych zamówieniach, czy też są to bardzo specyficzne pozycje zapasów, które zostały zakupione specjalnie w celu produkcji określonego sprzętu. W tym drugim przypadku towary i materiały dla przedsiębiorstwa stanowią bezpośrednie „aktywa niepłynne”.

Innym powodem zwrotu jest to, że towar i materiały nie odpowiadały parametrom (np. jeśli jest to sprzęt eksperymentalny lub sprzęt produkowany po raz pierwszy).

W marcu 2015 r. Zwrot do magazynu za warsztaty zakupowe wyniósł 50 tysięcy rubli. — kwota jest niewielka w skali przedsiębiorstwa. Sklep zakupowy zwraca metal do magazynu, który jest głównym materiałem i zostanie wykorzystany przy innym zamówieniu.

W warsztacie montażu mechanicznego wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane: mówimy o komponentach, blokach, zakupionych jednostkach, które rzadko są wykorzystywane przy innym zamówieniu.

Ekonomista potrzebuje szczegółowej listy zwróconych pozycji magazynowych. Określona lista powinna być przeglądana co miesiąc przez grupę kontrolującą, co zawierakonstruktorS, technologI, dostarczaćS, menedżerSSpecjalista sprzedażySusługi planowania i produkcji (dalej— PPP). Zadaniem grupy jest ustalenie, co dalej zrobić z pozycjami inwentarza:

zwrot do dostawcy (o ile jest to możliwe w warunkach umowy z dostawcą, choć w praktyce jest to trudne do zrealizowania);
złożyć wniosek o inne zamówienie;
dokonać wymiany projektu bez utraty właściwości technicznych i za zgodą klienta w jednym z istniejących zamówień (aby skorzystać z jednostki dostarczonej do magazynu, zamiast kupować podobne, ale o innych parametrach).

Podstawa zwrotu pozycji magazynowych do magazynu znajduje odzwierciedlenie w odpowiedniej kolumnie raportu „ Lista pozycji magazynowych zwróconych do magazynu”.

Z jednej strony podstawa zwrotu musi być uzasadniona w celach kontrolnych, aby wykluczyć zaniedbania. Z drugiej strony formalności nie powinny być poważną przeszkodą w dostarczeniu towarów i materiałów do magazynu. W przeciwnym razie niepotrzebne pozycje z magazynu trafią do magazynów lub odosobnionych zakątków warsztaty produkcyjne, a kwestia, co z nimi zrobić, zostaje automatycznie odroczona do czasu ustalenia kosztu własnego zamówienia i dostarczenia gotowego produktu do magazynu. Tymczasem produkcja sprzętu na zamówienie trwa kilka miesięcy i w tym czasie urządzenie mogło być już wykorzystane przy innym zamówieniu - projektanci pracujący nad nowym produktem mogli dopasować go do konstrukcji innego sprzętu.

OOO "Producent"

Wykaz pozycji magazynowych zwróconych do magazynu w marcu 2015 roku.

Osoba odpowiedzialna: Zakład montażu mechanicznego

NIE.	Zamówienie								powód do powrotu
NIE.		Nazwa	Nazwa	kod dostawcy	Jednostka	Ilość	cena, pocierać.	Ilość, pocierać.	powód do powrotu
									Pozwolenie projektanta nr 15 z dnia 02.10.2016r
		Chwytak (dźwignia)							Zmiana projektu na życzenie klienta
									Zmiana projektu na życzenie klienta
		Całkowite zamówienie 257

		Całkowity						850 000,00

Kierownik magazynu Michajłenko E. A. Michajłenko

Ekonomista Krasnowa N. G. Krasnova

Produkcja odpadów

Odpady produkcyjne należy kapitalizować (wiersz 4 raportu „Wyniki dla magazynów warsztatowych”) przynajmniej raz w miesiącu.

Należy pamiętać, że w tym przypadku wszystko zależy od specyfiki każdego warsztatu. Na przykład w sklepie zaopatrzeniowym odpadami są pozostałości i kawałki rur, kół, kanałów, blach, których nie można już wykorzystać do wycinania z nich półfabrykatów; w warsztacie montażu mechanicznego - wióry metalowe powstające w wyniku obróbki półwyrobów.

Ilości zapasów rejestrowane w tym przypadku są niewielkie, ale na przykład dla przedsiębiorstwa przekazanie złomu jest jednym ze sposobów uzupełnienia kapitału obrotowego. Ale w większym stopniu jest to dyscyplina urzędników odpowiedzialnych materialnie, porządek w księgowości, w miejscu pracy, uwolnienie magazynów produkcyjnych i innych pomieszczeń od niepotrzebnych odpadów.

Odnośnie wskaźnika „Odpisy zgodnie z ustawami odpisowymi— wady, straty naturalne, wady materiałowe, nakaz umorzenia» (kolumna 10), należy wziąć pod uwagę, co następuje:

specyfikę materiałów użytych w każdym warsztacie. Jeżeli zostaną do nich zastosowane normy dotyczące strat naturalnych, właściciele sklepów muszą niezwłocznie sporządzić ustawy o odpisywaniu strat naturalnych dla swoich sklepów. Umożliwi to zobaczenie rzeczywistych sald zapasów i odpowiednio prawidłowe obliczenie wskaźników zużycia materiałów;
jeśli w bieżącym miesiącu wystąpiła wada, ekonomista musi przeanalizować takie zamówienia i ustalić, jak wada wpłynęła na ich koszt;
jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa wydało dyspozycje odpisów na poszczególne zamówienia, zadaniem ekonomisty jest monitorowanie, czy zamówienia określone w tym zamówieniu zostały zrealizowane: dostarczenie pozycji magazynowych do magazynu, dokonanie odpisu i przeceny poszczególnych pozycji zapasów, oraz czy czynności umarzające zostały prawidłowo wykonane. Jeżeli tego nie zrobimy, koszt zamówienia nie będzie prawidłowy.

Oczywiście takie aspekty należy monitorować w codziennej pracy, jednak przy rozwiązywaniu bieżących problemów produkcyjnych związanych z „nieregularnymi” operacjami księgowymi ekonomista lub księgowy może zapomnieć, nie zażądać na czas podstawowych dokumentów z warsztatów, ale przy zamykaniu miesiąca specjalne uwaga jest skupiona na tym.

Zamykając miesiąc, ekonomista powinien zwrócić także uwagę na wskaźnik „Uwzględniono zapasy i materiały wcześniej odpisane na zamówienia (zdemontowane z wyprodukowanego sprzętu według rozwiązań projektowych, zamówienia do odpisu)” (kolumna 5).

Duże wartości są przesłanki zwrotów do magazynu . Usunęli coś, co zostało wcześniej spisane - jest to zarówno błąd konstrukcyjny (występuje w pojedynczej produkcji), jak i zasadnicze zmiany wprowadzone na zamówienie (np. jeśli klient chciał zmienić jeden model sprzętu na inny). Postępowania w sprawie takich kwot prowadzone są w ramach zamówień, z uwzględnieniem warunków umów, z wyjaśnieniami (najlepiej pisemnymi) od projektantów. Duże ilości według tego wskaźnika tak nie jest efektywna praca przedsiębiorstwa.

Wskaźniki "Kapitalizacja i odpisy w wyniku zapasów» analizowane przez członków komisji inwentaryzacyjnej. Ekonomista musi jednak wiedzieć, w których zamówieniach wystąpiły odchylenia i jak zidentyfikowane nadwyżki i niedobory towarów i materiałów wpłynęły na koszt zamówień.

WIP według zamówień

Po przeanalizowaniu sald zamówień w magazynach warsztatów ekonomista przystępuje do analizy produkcji w toku według zamówień. Zasada jest następująca: jeśli pozycja inwentarza leży na półce i nie wykonano na niej żadnych operacji, to jest to obiekt księgowy „magazyn”; jeśli przeprowadzono operację na części lub złożono kilka jednostek części w zespół, zespawano i zainstalowano – prace już trwają. Stąd różne formy analizy.

Analiza raportu „Wyniki prac w toku w warsztatach” » podobne do analizy raportu ze spiżarni.

OOO "Producent"

Wyniki za prace w toku w warsztatach, tys. pocierać.

Okres raportowania: marzec 2015

Porównanie z okresem: luty 2015 r

NIE.	Indeks	Sklepy według okresów raportowania
		Zakład montażu mechanicznego			Spawalnia
		Luty	Marsz	Odchylenia dla warsztatu montażu mechanicznego	Luty	Marsz	Odchylenia warsztatu spawalniczego
		Luty	Marsz		Luty	Marsz
	Saldo na początku okresu
	Instalacja i montaż zakończone (formowanie w toku)
	Przyjazd prac w toku do współpracy międzysklepowej
	Inne dochody
	Całkowity przyjazd
	Przeniesienie produkcji w toku poprzez współpracę międzybranżową
	Spisanie produkcji w toku zgodnie z aktem umorzenia, wadliwym aktem, zamówieniem
	WIP wliczony w koszt gotowych produktów
	Inne koszty
	Całkowite zużycie
	Pozostało na koniec

Ekonomista Krasnowa N. G. Krasnova

Analiza WIP według kolejności rozpoczyna się od oceny sald PWT na początku i na końcu każdego okresu. Do analizy ekonomista musi mieć dane, jakie zamówienia zostały zrealizowane, produkty dostarczone do magazynu, gdyż wskaźnik w kolumnie 8” WIP wliczony w koszt gotowych produktów» znacznie przewyższa ilość produkcji w toku wytworzonej w tym okresie (wskaźnik „Instalacja, montaż zakończony”, kolumna 2).

W naszym przypadku produkcja ma charakter pojedynczy, charakteryzuje się nieregularnością, dlatego produkcja wyrobów gotowych w marcu 2015 r. jest znacznie niższa niż w lutym: montaż mechaniczny i spawalnia kosztują po 3000 tysięcy rubli. Tę rzeczywistą liczbę należy porównać z planowaną (czy wykonano ilość pracy zgodnie z planowanymi zamówieniami).

Indeks„PWT przypisuje się do kosztu wyrobów gotowych” (kolumna 8) jeden z najważniejszych wskaźników w pracy PEO i całego przedsiębiorstwa jako całości. Dobrze, jeśli wartość kolumny 8 przekracza wartość kolumny 2 „Instalacja, montaż zakończony (tworzenie produkcji w toku).”

Inny ważny wskaźnik —„Instalacja, montaż zakończony (generowanie WIP)”(kolumna 2). Jego wartość musi pokrywać się z wartością wskaźnika „Wydane z magazynu dla zamówień na instalację, montaż” (kolumna 9) formularza „Wyniki dla magazynu warsztatów”. Oznacza to, że to, co zostanie zabrane z półki w spiżarni, musi trafić na produkt (wyjątek stanowią opisane już rodzaje ruchu w spiżarni, kolumny 10-14).

Współpraca między warsztatami przy produkcji w toku, kiedy jednostki są przenoszone z jednego działu do drugiego i każdy warsztat rozumie, za ile produkcji w toku odpowiada, jest normalnym procesem produkcyjnym.

Jeżeli wartość z kolumny 2 znacznie przekracza wartość z kolumny 8, to znaczy powstanie produkcji w toku w bieżącym okresie znacznie przekracza przypisanie produkcji w toku do produkt końcowy, musisz dowiedzieć się, z którymi zamówieniami jest to związane. Jeżeli są to zamówienia pracochłonne wymagające wyprodukowania sprzętu w terminie 3-6 miesięcy to jest to sytuacja normalna. Jeśli jednak wzrosła liczba małych, ale nie pracochłonnych zamówień, ekonomista musi dowiedzieć się, czy nie naruszono terminów dostaw zamówień wcześniej wprowadzonych do produkcji i czy nie grozi to karami. W takim przypadku PPP musi dokonać korekty w swoich harmonogramach, aby dokończyć już rozpoczęte zamówienia i dostarczyć je do magazynu, a dopiero potem przystąpić do realizacji innych mniejszych zamówień.

Jeżeli przedsiębiorstwo produkujące maszyny praktykuje tworzenie zapasów magazynowych części zamiennych kupowanych przez klientów, wówczas należy wprowadzić do produkcji optymalne partie. Oczywiste jest, że pracownikom produkcyjnym wygodniej i bardziej opłaca się (zwłaszcza w przypadku dodatku za pracę akordową) wprowadzać do produkcji duże partie tego samego rodzaju, oszczędzając w ten sposób czas przygotowawczy i końcowy oraz koszty pracy poprzez duża liczba części w partii. Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że jest to jednocześnie nieuzasadnione „zajęcie” kapitał obrotowy i tak nieregularnie działające przedsiębiorstwo.

Ze względu na tego typu zamówienia magazynowe realizowane w znacznych ilościach, przedsiębiorstwo może nie mieć wystarczających środków na zakup materiałów i komponentów do dużego zamówienia na produkcję sprzętu.

Jednocześnie produkcja małych partii części zamiennych pozwoli na uporządkowanie nieregularnej pracy warsztatów, zapobiegnie bezczynności pracowników, a dział handlowy będzie w stanie odpowiednio szybko sprzedać taką ilość części zamiennych, zapewniając przepływ środków finansowych i zapobieganie powstawaniu zatorów w magazynach.

Zarządzanie zamówieniami

Ale uogólnione dane nie wystarczą, na koniec okresu sprawozdawczego ekonomista musi „przejść” przez wszystkie zamówienia.

Ekonomista powinien rozpatrywać i analizować łącznie dwa poniższe raporty:

dziennik bilansowy bieżących zamówień - pokazuje obroty dla wszystkich zamówień;
koszty bieżących zamówień – rozszyfrowuje koszty bieżącego okresu (odbiór części poprzedniego formularza), daje wyobrażenie o charakterze prac wykonanych w miesiącu sprawozdawczym.

Dla zamówień 263 „Koszyk 698.56.000” i 270 „Grip 1563.18.000” wszystko jest w porządku: prace zakończono w marcu, produkty dostarczono na magazyn, ustalono koszt, wyprodukowane produkty przekazano klientom.

W przypadku zamówień 260 „Montaż 1814.22.000” i 262 „Val 174.56.000” sytuacja produkcyjna jest również normalna: drobne wydatki poniesiono w zeszłym miesiącu, znaczne ilości - w tym miesiącu. Wystąpiły koszty pracy wraz z powiązanymi rozliczeniami międzyokresowymi, koszty pośrednie, a materiały na zamówienia zostały odpisane.

Ekonomista powinien być podejrzliwy, jeśli koszty bieżącego okresu to wyłącznie materiały. W takim przypadku konieczne jest potwierdzenie prawidłowości przydzielonych kosztów i zebranie podstawowych dokumentów księgowych.

Dotyczy to zamówienia 256 „Przenośnik taśmowy 20 m”: w przeciwieństwie do poprzednich zamówień, koszty bieżącego okresu są znikome w porównaniu do już zgromadzonej kwoty zamówienia, czyli są to koszty robocizny bez odpisywania materiałów. Co więcej, wynagrodzenie podstawowe wynosi tylko 600 rubli, pozostałe koszty są pośrednie - przydzielane są do zamówienia, stosując wynagrodzenie jako podstawę podziału. Co można by zrobić na dużym sprzęcie za taką pensję? Istnieje kilka przyczyn takich sytuacji.

Sytuacja pierwsza

Tkoszty rudy zostały błędnie przypisane do tego zamówienia

Majster pomylił się podając ten numer zamówienia w zamówieniu lub księgowy/ekonomista realizując zamówienia błędnie wybrał numer zamówienia z książki telefonicznej. To właśnie należy najpierw dokładnie sprawdzić.

Takie sytuacje w praktyce mogą zdarzać się dość często, zwłaszcza gdy te same części są uwzględniane w projektach produktów na różne zamówienia. Jeśli księgowy błędnie wybrał zamówienie z katalogu i próbując przypisać koszty pracy do zamówienia, nie znalazł wymaganej części lub operacji, oszczędza to błędu.

Sytuacja wdrugi

Na zamówienie naprawdę wymagało wykonania drobnych prac— zainstalować deficytową część zamienną, która czekała na dostawę przez dostawców.

Wtedy pozostaje pytanie otwarte niezależnie od tego, czy praca została ukończona, czy nie. Jeżeli jedynym problemem jest to, że paszport na sprzęt nie został jeszcze wydany, ale sprzęt jest gotowy, znajduje się w magazynie i nie jest wpisany na listę produkcji w toku z punktu widzenia standardów technicznych, należy zarejestrować produkt jako gotowy.

Sytuacja tretya

Zporządek zakłada, że spełnienie jest wciąż pewnet ilości pracy, warsztat zaczął wykonywać prace, ale potem ponownie je odłożył, ponieważ otrzymano zamówienie na wykonanie pilniejszego zamówienia.

Ekonomistę trzeba przekonać o słuszności takiej decyzji, dowiedzieć się, kto wydał takie polecenie, bo kwota 561,9 tys. rubli. wisi w „produkcji w toku”, czy produkcja mogła zrealizować zamówienie w tym miesiącu, zwłaszcza, że umownym terminem przekazania kupującemu jest 04.02.2015 (co do zasady w momencie analizy jest to termin już przeterminowany).

Taka sytuacja może również wystąpić, gdy proces produkcji Zainteresowany kierownik sprzedaży interweniuje i w porozumieniu z brygadzistą zmienia kolejność zamówień w pracy, ponieważ kierownik otrzymuje premie za transakcję w okresie sprawozdawczym, w którym zamówienie zostaje wysłane do klienta. Oczywiście dzieje się to ze szkodą dla przedsiębiorstwa, ale z korzyścią dla indywidualnego menedżera sprzedaży.

Notatka!

Poszczególni pracownicy działu sprzedaży nie powinni mieć możliwości bezpośredniego wpływu na przebieg procesu produkcyjnego – zmiany muszą przejść przez kadrę dydaktyczną. Jeżeli takie sytuacje mają miejsce, ekonomista powinien zaproponować zmianę systemu motywacji pracowników działów sprzedaży.

Szczególną uwagę należy zwrócić na rozkazy 257 i 272.

Zamówienie nr 257 „Chwytak (dźwignia)” – bez kosztów, produkty nie są składowane. Ale do dostawy do klienta jest jeszcze czas - do 20 maja 2016 r. Możliwe, że to zamówienie zostało na razie przesunięte i zamówienia o wyższym priorytecie są realizowane. Tego rodzaju zlecenia służą bardziej rytmicznej pracy przedsiębiorstwa, zapewnieniu stałego obciążenia pracowników. Kiedy jednak ekonomista przeanalizuje ten porządek już pod koniec kwietnia i sytuacja się nie zmieni – porządek znów będzie bez zmian, a terminy już się kończą, ekonomista musi dowiedzieć się, dlaczego prace zostały wstrzymane i działać analogia z rozkazem 272.

Sytuacja dotycząca zamówienia nr 272 „Przenośnik ślimakowy 40 m” jest nie do przyjęcia: termin dostawy się zbliża, w tym miesiącu nie wykonano żadnych prac, ilość prac w toku jest duża - 800 tysięcy rubli. Jedną z przyczyn zawieszenia pracy jest to, że klient nie dokonał kolejnej wpłaty. Ekonomista musi zadbać o to, aby prawnik firmy był świadomy sytuacji.

Często zdarza się, że nawet gdy klient stały lub VIP naruszy umowę, dział sprzedaży nie informuje o tym prawnika i czeka, aż klient wywiąże się ze swojego zobowiązania. Jednak zaangażowanie prawnika w taką kwestię jest po prostu konieczne. Na przykład często warunki umowne nie zakładają, że naruszenie zobowiązań płatniczych klienta automatycznie zwalnia producenta z dostawy: niedostarczenie w terminie, nawet w przypadku opóźnienia w płatności ze strony klienta, prowadzi do kar w stosunku do firmy produkcyjnej.

Kolejnym powodem zawieszenia prac jest to, że wielkość prac pozostaje niewielka, a ponieważ termin dostawy upływa dopiero 15.04.2015, pracownicy produkcyjni planują zakończyć prace na początku kwietnia. Nie jest to naruszenie, ale ryzyko. Przecież z powodu niewielkich kosztów zagrożona jest cała kwota zamówienia - 800 tysięcy rubli. plus kary. Przykładowo na skutek niesprzyjających warunków atmosferycznych zamarzło ogrzewanie w warsztacie (nie zawsze da się udowodnić, że było to działanie siły wyższej), a kluczowy pracownik zachorował. W planowaniu prac potrzebne jest mniej ryzykowne podejście, skupiające się nie tylko na terminach, ale także na wysokości zamówienia (zamówienie 272 powinno mieć wysoki poziom priorytet).

OOO "Producent"

Koszty istniejących zamówień, tys. pocierać.

Okres raportowania: marzec 2015

Pozycja/element kosztowy

	Przenośnik zgarniakowy 1513.45.000	Przenośnik taśmowy 20m.	Chwytak (dźwignia)	Okucie 1814.22.000	Wartość 174,56,000	Koszyk 698.56.000
Materiały m.in.


Wyroby gumowe
farby i lakiery
Elektrogrupa
Inne materiały
Wynagrodzenie ze składkami na ubezpieczenie m.in.
Podstawowe wynagrodzenie
Dodatkowe wynagrodzenie
Składki ubezpieczeniowe
Koszty ogólne
Ogólne wydatki
Koszty pozaprodukcyjne
Całkowity							23355,00

Ekonomista Krasnowa N. G. Krasnova

Na podstawie wszystkich dokumentów produkcyjnych i finansowych ekonomista przekazuje najwyższemu kierownictwu - dyrektorowi i prezesowi grupy kontrolnej - notę wyjaśniającą. Nota wyjaśniająca musi zawierać wnioski ekonomisty, m.in w niektórych przypadkach- rekomendacje i sugestie.

Zwoływane jest spotkanie produkcyjne grupy kontrolnej. Jego głównym zadaniem jest Efektywne zarządzanie zamówień, optymalizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dokonuje się przeglądu wyników pracy za miesiąc sprawozdawczy, podsumowuje się wyniki i opracowuje plan działań w zakresie ryzyka. negatywne aspekty w przyszłości winni pracownicy zostaną pozbawieni premii lub pracownicy zostaną nagrodzeni za wysoką jakość i efektywne wykonywanie pracy na zlecenie.

Wniosek

Dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa każdy specjalista musi być na swoim miejscu, świadomy swojej pracy i odpowiedzialności, rozumieć, jak błędne decyzje wpływają na kondycja finansowa i reputację przedsiębiorstwa.

Aby zoptymalizować cały proces i adopcje właściwe decyzje specjalista potrzebuje informacji o pracy wszystkich działów, ich funkcjach, obowiązkach, obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie itp. Musi rozumieć wskaźniki raportowe, umieć analizować i przewidywać perspektywy rozwoju firmy kilka kroków do przodu, biorąc pod uwagę możliwe ryzyko.

17.1 Postanowienia ogólne

System jakości powinien obejmować działania mające na celu identyfikację, gromadzenie, wyznaczanie, archiwizowanie, gromadzenie, przechowywanie, utrzymywanie i wyszukiwanie dokumentacji związanej z jakością oraz rejestrowanie danych dotyczących jakości. Należy opracować politykę dotyczącą dostępności i dostępu do zarejestrowanych danych jakościowych dla klientów i dostawców, a także politykę dotyczącą trybu dokonywania zmian i modyfikacji w różnego rodzaju dokumentach.

17.2 Dokumentacja jakościowa

System jakości musi zapewniać dostępność niezbędnej dokumentacji w celu monitorowania rozwoju i osiągania wymaganej jakości produktu oraz skutecznego funkcjonowania systemu jakości. Musi zawierać odpowiednią dokumentację podwykonawcy. Cała dokumentacja musi być jasna, opatrzona datą (łącznie z datami aktualizacji), zrozumiała, łatwa do zidentyfikowania i utrzymywana zgodnie z ustalonymi wymaganiami. Wszystkie informacje mogą mieć formę papierową lub być przechowywane w pamięci komputera.

Ponadto system jakości musi zapewniać metody eliminowania i/lub usuwania przestarzałej dokumentacji stosowanej przy wytwarzaniu wyrobów.

Poniżej znajdują się przykłady rodzajów dokumentów, które muszą zostać poddane kontroli:

- plany;

Specyfikacja techniczna;

Instrukcje inspekcji;

Metody testowe;

Instrukcja pracy;

Karty operacyjne;

Księga Jakości (patrz 5.3.2);

Procedury operacyjne;

Procedury zapewnienia jakości.

17.3 Rejestracja danych jakościowych

System jakości musi dostarczać danych operacyjnych wykazujących osiągnięcie wymaganej jakości produktu i zapewniających weryfikację skutecznego działania samego systemu jakości.

Poniżej znajdują się przykłady typów dokumentów, które rejestrują dane dotyczące jakości i wymagają kontroli:

Protokoły kontroli technicznej;

Dane uzyskane w wyniku testów;

Raporty z testów kwalifikacyjnych;

Raporty z oceny wiarygodności;

Raporty z inspekcji;

Raporty z okresowych kontroli materiałów;

Dane kalibracyjne;

Raporty kosztów zapewnienia jakości.

Zarejestrowane dane dotyczące jakości należy przechowywać przez określony czas i w sposób umożliwiający analizę trendów w zakresie wymagań jakościowych i skuteczności działań korygujących. Podczas przechowywania danych wysokiej jakości należy podjąć środki ostrożności, aby zapobiec uszkodzeniom, utracie, nieupoważnionym modyfikacjom i pogorszeniu spowodowanemu warunkami środowiskowymi.

18 Personel

18.1 Przygotowanie

18.1.1 Postanowienia ogólne

Należy określić potrzebę i metody szkolenia personelu. Szkolenia powinny obejmować personel na wszystkich poziomach organizacji. Szczególną uwagę należy zwrócić na dobór i szkolenie specjalistów pozyskanych z zewnątrz oraz specjalistów powoływanych na nowe stanowiska.

18.1.2 Personel wykonawczy i zarządzający

Szkolenia powinny być prowadzone w taki sposób, aby kadra kierownicza mogła zrozumieć zasady systemu jakości wraz z narzędziami i technikami technicznymi niezbędnymi kadrze zarządzającej do zapewnienia jej udziału w funkcjonowaniu systemu. Kierownictwo ma także obowiązek zrozumienia dostępnych kryteriów oceny efektywności systemu.

18.1.3 Personel techniczny

Szkolenie personelu technicznego powinno ułatwić jego bardziej efektywny udział we wdrażaniu systemu jakości. Szkolenia nie powinny ograniczać się jedynie do zakresu obowiązków związanych z zapewnieniem jakości, ale powinny obejmować takie obszary, jak marketing, zaopatrzenie, rozwój procesów i produktów. Szczególną uwagę należy zwrócić na szkolenia w takich obszarach metody statystyczne jak badanie możliwości procesu technologicznego, próbki statystyczne, zbieranie informacji i ich analizowanie, identyfikowanie i analizowanie problemów oraz prowadzenie działań korelujących.

18.1.4 Osoby nadzorujące produkcję i pracownicy

Wszyscy kierownicy produkcji i pracownicy muszą przejść wszechstronne szkolenie, aby mieć pewność, że nabyli techniki i umiejętności wymagane do wykonywania swojej pracy, tj. prawidłowo wykonywać pracę, korzystając z wymaganych narzędzi, sprzętu i maszyn, czytać i rozumieć dostarczoną dokumentację, związek pomiędzy ich obowiązkami a jakością produktu oraz przestrzegać zasad bezpieczeństwa w miejscu pracy. W razie potrzeby pracownicy przechodzą certyfikację zgodności. Należy również zapewnić szkolenie w zakresie podstawowych metod statystycznych.

18.2 Kwalifikacje

Należy ocenić potrzebę formalnych badań kwalifikacyjnych personelu wykonującego specjalne operacje i procedury związane z procesem testowania i kontroli oraz, w stosownych przypadkach, przeprowadzić te testy kwalifikacyjne. Należy wziąć pod uwagę doświadczenie specjalistów i wykazywane przez nich umiejętności.

18.3 Zachęty

18.3.1 Postanowienia ogólne

Zachęcanie pracowników zaczyna się od zrozumienia zadań, które mają wykonywać i wpływu tych zadań na ogólną wydajność. Pracownicy muszą być świadomi korzyści płynących z wykonywania dobrej pracy na wszystkich poziomach i konsekwencji zła praca, negatywnie wpływając na pozostałych pracowników, satysfakcję klientów, koszty operacyjne i sytuację ekonomiczną firmy.

18.3.2 Zakres zachęt

Wysiłki mające na celu stymulowanie jakości pracy powinny obejmować nie tylko pracowników zaangażowanych w produkcję, ale także personel zajmujący się sprzedażą produktów, projektowaniem, badaniami, rozwojem, wdrażaniem dokumentacji, logistyką, kontrolą techniczną, testowaniem, konserwacją, pakowaniem i wysyłką oraz obsługą posprzedażną praca. Powinno to obejmować kierownictwo, pracowników różnych specjalności i pracowników.

18.3.3 Świadomość znaczenia jakości

Konieczność osiągania jakości należy stale podkreślać poprzez specjalne programy zarówno dla nowych pracowników, jak i szkolenia ustawiczne dla pracowników długoletnich. Programy takie powinny zawierać postanowienia zachęcające pracowników do podejmowania działań naprawczych i innych metod.

18.3.4 Pomiar jakości

Można ustalić precyzyjne i ogólnie przyjęte metody oceniania jakości dla poszczególnych pracowników lub grup pracowników, tak aby pracownicy i inspektorzy mogli wyraźnie zobaczyć, co mogą osiągnąć w swojej pracy jako grupa i jednostka, zachęcając ich w ten sposób do osiągnięcia wymaganej jakości. Kierownictwo musi zapewnić uznanie pracy po osiągnięciu zadowalającego poziomu jakości.