Założyciele szkoły naukowego zarządzania wyszli z tego, że wykorzystując obserwacje, pomiary, logikę i analizę można ulepszyć większość operacji pracy fizycznej, aby osiągnąć ich bardziej efektywną realizację.
Podstawowe zasady Szkoły Zarządzania Naukowego:
1. Racjonalna organizacja pracy – polega na zastąpieniu tradycyjnych metod pracy szeregiem reguł powstałych na podstawie analizy pracy, a następnie prawidłowym rozmieszczeniu pracowników i ich przeszkoleniu w zakresie optymalnych technik pracy.
2. Rozwój formalnej struktury organizacji.
3. Ustalenie środków współpracy kierownika z pracownikiem, czyli rozgraniczenie funkcji wykonawczych i kierowniczych.
Założycielami Wyższej Szkoły Zarządzania Naukowego są:
FW Taylor;
Frank i Lilia Gilbert;
Henry Gantt.
F.W. Taylor jest praktykującym inżynierem i menedżerem, który na podstawie analizy treści pracy i określenia jej głównych elementów opracował podstawy metodologiczne racjonowania pracy, standaryzowane operacje pracy, wprowadzone do praktyki podejścia naukowe selekcja, pośrednictwo pracy i stymulowanie pracy pracowników.
Taylor opracował i wdrożył złożony system środków organizacyjnych:
czas;
karty instruktażowe;
metody przekwalifikowania pracowników;
biuro planowania;
zbieranie informacji społecznych.
Dużą wagę przywiązywał do stylu przywództwa, prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i stymulacji pracy.W jego systemie praca jest głównym źródłem efektywności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy więcej wyprodukowali, byli bardziej nagradzani.
Spojrzenie na akord i systemy płac premiowych:
F. Taylor: pracownicy powinni otrzymywać wynagrodzenie proporcjonalnie do swojego wkładu, tj. praca akordowa. Pracownicy, którzy produkują więcej niż ustalona stawka dzienna, powinni otrzymywać wyższe płace, tj. zróżnicowana płaca akordowa;
G. Gantt: pracownik ma zagwarantowane tygodniowe wynagrodzenie, ale jeśli kwota zostanie przekroczona, otrzymuje premię plus wyższą płacę jednostkową.
Zarządzanie naukowe jest najściślej związane z pracą Franka i Lilii Gilbert, którzy przede wszystkim zajmowali się badaniem pracy fizycznej w procesach produkcyjnych i badali możliwość zwiększenia wydajności poprzez zmniejszenie wysiłku włożonego w ich produkcję.
Gilbertowie badali operacje robocze przy użyciu kamer filmowych w połączeniu z mikrochronometrem. Następnie za pomocą stopklatek przeanalizowano elementy operacji, zmieniono strukturę operacji pracy w celu wyeliminowania zbędnych, nieproduktywnych ruchów oraz dążono do zwiększenia efektywności pracy.
Badania nad racjonalizacją pracy robotników prowadzone przez F. Gilberta zapewniły trzykrotny wzrost wydajności pracy.
L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, którą obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zajmowała się takimi zagadnieniami jak rekrutacja, staże i szkolenia. Zarządzanie naukowe nie zaniedbywało czynnika ludzkiego.
Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt motywujących pracowników do zwiększania produktywności i wydajności.
Najbliższym uczniem Taylora był G. Gantt, który zajmował się rozwojem w dziedzinie metodologii wypłata premii, który opracował mapy-schematy do planowania produkcji (wykresy paskowe Gantta), a także przyczynił się do rozwoju teorii przywództwa. Prace Gantta charakteryzują świadomość wiodącej roli czynnika ludzkiego.
Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania poświęcili swoją pracę głównie temu, co nazywa się zarządzaniem produkcją. Skupiła się na poprawie efektywności na poziomie sub-menedżerskim, tzw. poziomie off-managementowym.
Idee sformułowane przez szkołę naukowego zarządzania zostały rozwinięte i zastosowane do zarządzania organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli administracyjnej szkoły zarządzania.
Rozwój zarządzania jako dyscypliny naukowej nie stanowił szeregu kolejnych kroków naprzód. Było raczej kilka podejść, które często się pokrywały. Przedmiotem zarządzania są zarówno technologia, jak i ludzie. W konsekwencji postęp w teorii zarządzania zawsze zależał od postępów w innych dziedzinach związanych z zarządzaniem, takich jak matematyka, inżynieria, psychologia, socjologia i antropologia. Wraz z rozwojem tych obszarów wiedzy badacze zarządzania, teoretycy i praktycy dowiedzieli się więcej o czynnikach wpływających na sukces organizacji. Wiedza ta pomogła specjalistom zrozumieć, dlaczego niektóre wcześniejsze teorie czasami nie wytrzymywały próby praktyki i znaleźć nowe podejścia do zarządzania.
Jednocześnie świat stawał się areną szybkich zmian. Innowacje naukowo-techniczne stawały się coraz częstsze i znaczące, a rządy zaczęły coraz bardziej zdecydowanie decydować o swoim stosunku do biznesu. Te i inne czynniki sprawiły, że przedstawiciele kierownictwa myśleli głębiej o istnieniu sił zewnętrznych w stosunku do organizacji. W tym celu opracowano nowe podejścia.
Do tej pory znane są cztery ważne podejścia, które wniosły znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania. Podejście z punktu widzenia identyfikacji różnych szkół w zarządzaniu obejmuje właściwie cztery różne podejścia. Tutaj zarządzanie jest postrzegane z trzech różnych perspektyw. Są to szkoły zarządzania naukowego, administracja, stosunki międzyludzkie i nauki behawioralne.
W pierwszej połowie XX wieku rozwinęły się cztery odrębne szkoły myśli zarządczej. Chronologicznie można je wymienić w następującej kolejności:
1. Szkoła Zarządzania Nauką;
2. Szkoła Administracyjna;
3. Szkoła Psychologii i Stosunków Międzyludzkich.
Najbardziej zaangażowani zwolennicy każdego z tych obszarów wierzyli w swoim czasie, że udało im się znaleźć klucz do najskuteczniejszego osiągnięcia celów organizacji. Późniejsze badania i nieudane próby praktycznego zastosowania odkryć teoretycznych dowiodły, że wiele odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania było tylko częściowo poprawnych w ograniczonych sytuacjach. A jednak każda z tych szkół wniosła znaczący i namacalny wkład w ten obszar. Nawet najbardziej postępowe nowoczesne organizacje nadal stosują pewne koncepcje i techniki, które powstały w ramach tych szkół. Należy również pamiętać, że techniki, które odniosły sukces w niektórych sytuacjach i w określonym czasie, nie zawsze są skuteczne w innych. A w ramach jednej organizacji można znaleźć elementy wszystkich podejść.
TEMAT 2 ROZWÓJ TEORII ZARZĄDZANIA
Cel. Powiedz uczniom, kiedy pojawiło się zarządzanie, kiedy dana osoba poczuła potrzebę zarządzania, jak się rozwijała i jakie zmiany w nim zaszły, jak wpłynęło to na rozwój samego człowieka, jego działalność produkcyjną i całe społeczeństwo. Kierownictwo w swoim rozwoju przechodziło kilka okresów i stosowało określone metody badawcze.
Pytania tematyczne:
1. Szkoła Zarządzania Nauką.
2. Szkoła administracyjna (klasyczna).
3. Szkoła Stosunków Międzyludzkich.
4. Szkoła Nauk Behawioralnych.
Szkoła Zarządzania Nauką.
Na początku XX wieku jeden z pierwszych Szkoła Zarządzania Nauką... Za jej twórców uważani są Frederick Winslow Taylor, Frank i Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford. (1885-1920)
Uważali, że prawie każdą ręczną operację można poprawić za pomocą obserwacji, pomiarów, logiki i analizy. Najpierw przeanalizowali treść pracy i określili jej główne składniki (operacje, przejścia, techniki, poszczególne ruchy. Następnie dokonali pomiaru operacji pracy: wyeliminowali niepotrzebne, nieproduktywne ruchy, wprowadzili do nich standardowe procedury i sprzęt. Z reguły korzyści z doskonalenia działalności były oczywiste, że ilość czasu przeznaczona na określone zadania powinna być realistyczna i pozwalać na odrobinę odpoczynku, a tempo produkcji było osiągalne, a ci, którzy je przekroczyli, byli bardziej wynagradzani.
Szkoła ta uznała wagę doboru osób odpowiednich fizycznie i intelektualnie do wykonywanej pracy, dużą wagę przywiązywano do szkolenia; bronił oddzielenia funkcji kierowniczych w zakresie myślenia i planowania od bezpośredniego wykonywania pracy (jest to ostro określone w systemie kontenerowym, w którym sami robotnicy planowali swoją pracę). Dzięki tej szkole zarządzanie stało się powszechnie uznaną niezależną dziedziną badań naukowych.
Wkład Szkoły Zarządzania Naukowego:
· Wykorzystanie analizy naukowej do określenia najlepszych sposobów realizacji zadania;
· Wyselekcjonowanie pracowników najlepiej dostosowanych do zadań i przeszkolenie ich;
· Zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do efektywnego wykonywania ich zadań;
· Systematyczne i prawidłowe stosowanie bodźców materialnych w celu zwiększenia produktywności;
Jeśli szkoła zarządzania naukowego zajmowała się głównie poprawą efektywności na poziomie miejsca pracy, to szkoła klasyczna (administracyjna) (1920-1950) nastawiony na efektywność w szerszym tego słowa znaczeniu – w odniesieniu do pracy całej organizacji. „Klasycy”, do których zaliczono Henriego Fayola, Lindalla Urwicka, Jamesa Mooneya (1920-1950), starali się spojrzeć na organizację z punktu widzenia szerokiej perspektywy, próbując zdefiniować Ogólna charakterystyka i wzorce organizacji.
Henri Fayolle prowadził dużą francuską firmę wydobywczą węgla, nazywany jest „ojcem zarządzania”. Lyndall Urwick jest konsultantem ds. zarządzania w Anglii. James Mooney pracował dla General Motors. Zwolennicy tej szkoły, podobnie jak poprzedniej, nie dbali zbytnio o społeczne aspekty zarządzania. Ich praca opierała się w dużej mierze na osobistej obserwacji, a nie na metodologii naukowej. Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, które niewątpliwie doprowadzą organizację do sukcesu. Głównym wkładem Fayola w teorię kontroli było to, że postrzegał kontrolę jako uniwersalny proces składający się z powiązanych ze sobą funkcji. Do budowy struktury organizacji opracował 14 zasad zarządzania. Wiele z nich jest nadal użytecznych.
Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalne zasady zarządzania.
Zasady zarządzania Fayol:
1. Podział pracy; (Specjalizacja jest naturalnym porządkiem rzeczy. Celem podziału pracy jest wykonywanie większej i lepszej pracy przy tym samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które należy skierować uwagę i wysiłek.)
2. Władza i odpowiedzialność; (Władza jest prawem do wydawania rozkazów, a odpowiedzialność jest jej składnikiem odwrotnym. Tam, gdzie nadana jest władza, powstaje odpowiedzialność.)
3. Dyscyplina; (Dyscyplina oznacza posłuszeństwo i poszanowanie porozumień zawartych między firmą a jej pracownikami. Zakłada również uczciwe sankcje.)
4. Zarządzanie jednoosobowe;(Pracownik powinien otrzymać zlecenie tylko od jednego bezpośredniego przełożonego.)
5. Jedność kierunku; (Każda grupa działająca w ramach tego samego celu powinna być zjednoczona jednym planem i mieć jednego lidera.)
6. Podporządkowanie dóbr osobistych ogólnym; (Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami firmy lub większej organizacji.)
7. Nagroda za osobę la; (Aby zapewnić lojalność i wsparcie pracowników, muszą oni otrzymać godziwą pensję za swoją usługę.)
8. Centralizacja; (Centralizacja jest naturalnym porządkiem rzeczy. Właściwy stopień centralizacji będzie różny w zależności od kontekstu. W związku z tym pojawia się pytanie o właściwą równowagę między centralizacją a decentralizacją. Jest to problem określenia środka, który przyniesie najlepsze możliwe rezultaty .)
9. Łańcuch skalarny- ilość osób stojących na stanowiska kierownicze, zaczynając od osoby na najwyższym stanowisku do lidera niższego poziomu;
10. Zamówienie;(Miejsce jest na wszystko i wszystko na swoim miejscu.)
11. Sprawiedliwość;(Połączenie życzliwości i porządku.)
12. Stabilność miejsca pracy dla personelu; (Wysoka rotacja zmniejsza efektywność organizacji. Przeciętny lider, który trzyma się swojego miejsca jest zdecydowanie lepszy niż wybitny, utalentowany, który szybko odchodzi i nie trzyma się swojego miejsca.)
13. Inicjatywa;(Oznacza opracowanie planu i zapewnienie jego pomyślnej realizacji. To dodaje siły i energii organizacji.)
14. Duch korporacyjny... (Unia to siła. I jest wynikiem harmonii personelu.)
Wkład szkoły klasycznej: opracowanie zasad zarządzania; opis funkcji zarządczych; systematyczne podejście do zarządzania całą organizacją.
Szkoła Stosunków Międzyludzkich 1930-1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo) w latach 30. narodziły się w odpowiedzi na niemożność (innych szkół) pełnego zrozumienia czynnika ludzkiego jako głównego elementu efektywności organizacyjnej.
Doświadczalnie stwierdzono, że dobrze zaprojektowane etapy pracy i dobre płaca nie zawsze prowadziło do wzrostu wydajności pracy (jak wcześniej uważali przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania). Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przewyższały wysiłki lidera. Czasami pracownicy silniej reagowali na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i bodźce materialne. Przyczyną tych zjawisk, jak się okazało, są przede wszystkim nie siły ekonomiczne (jak wierzyli zwolennicy szkoły naukowego zarządzania), ale różne potrzeby, które tylko częściowo i pośrednio można zaspokoić przy pomocy pieniędzy.
Naukowcy z tej szkoły wierzyli, że jeśli kierownictwo bardziej zadba o swoich pracowników, ich motywacja wzrośnie, co doprowadzi do zwiększenia produktywności. Zarekomendowali stosowanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, które obejmują bardziej efektywne działanie przełożonych, konsultacje z pracownikami oraz danie im większych możliwości komunikowania się w pracy.
Szkoła Nauk Behawioralnych(1950 do chwili obecnej) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg) znacząco odszedł od szkoły relacji międzyludzkich, skoncentrowanej przede wszystkim na metodach budowania relacji międzyludzkich. Nowe podejście miało na celu lepsze wspomaganie pracownika w realizacji jego własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych do budowy i zarządzania organizacjami. Głównym celem jest poprawa efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności jej zasobów ludzkich. Podobnie jak wcześniejsze szkoły, podejście to zalecało „jedyny najlepszy sposób” rozwiązywania problemów kierowniczych. Jego głównym postulatem było to, że poprawna aplikacja nauki behawioralne zawsze pomogą poprawić wydajność zarówno pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji. Okazało się jednak, że takie metody tej szkoły jak zmiana treści pracy i udział pracownika w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko dla części pracowników.
Składki School of Human Relations i School of Behavioral Sciences:
· Stosowanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu poprawy satysfakcji i produktywności;
· Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem.
Znaczący wkład do teorii zarządzania, zwłaszcza w okresie powojennym, wniosła matematyka, statystyka, inżynieria, wiedza z zakresu metod ilościowych, zgrupowane pod ogólnym tytułem: badania operacyjne. Te ostatnie to w istocie zastosowanie metod badawczych do problemów operacyjnych organizacji. Po postawieniu problemu zespół specjalistów ds. badań operacyjnych opracowuje modele sytuacji.
Taki model upraszcza złożone problemy, redukując liczbę zmiennych, które należy uwzględnić, do możliwej do opanowania liczby. Kluczową cechą nauk o zarządzaniu (i szkoły nauk o zarządzaniu o tej samej nazwie) jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i znaczeniami ilościowymi. Wraz z pojawieniem się komputera badacze operacyjni zaczęli konstruować modele matematyczne o coraz większej złożoności, które ściśle odwzorowują rzeczywistość, a przez to są dokładniejsze.
Podejście procesowe.
Ta koncepcja, która wyznacza ważny zwrot w myśleniu o zarządzaniu, jest dziś szeroko stosowana. Podejście procesowe zostało po raz pierwszy zaproponowane przez zwolenników klasycznej (administracyjnej) szkoły, którzy próbowali opisać funkcje menedżera. Jednak ci autorzy mieli tendencję do postrzegania takich funkcji jako niezależnych od siebie. Natomiast podejście procesowe postrzega funkcje zarządzania jako wzajemnie powiązane.
Zarządzanie jest postrzegane jako proces, ponieważ praca nad osiągnięciem celów z pomocą innych nie jest jednorazową czynnością, ale serią ciągłych, powiązanych ze sobą czynności. Te działania, z których każde jest procesem samym w sobie, mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Nazywane są funkcjami zarządzania. Każda funkcja zarządzania jest również procesem, ponieważ składa się również z szeregu powiązanych ze sobą działań. Proces zarządzania to suma wszystkich funkcji.
Podejście systemowe.
Podejście systemowe uwzględnia wszystkie procesy i zjawiska w postaci pewnych integralnych systemów o nowych właściwościach i funkcjach, które nie są nieodłączne od jego elementów składowych. Wszystkie systemy mają stabilną strukturę wewnętrzną i składają się z połączonych ze sobą elementów (podsystemów) o określonych funkcjach.
Systemy dzielą się na zamknięte, funkcjonujące niezależnie od zmian w otoczeniu zewnętrznym (np. zegary) oraz otwarte, związane ze światem zewnętrznym (wszystkie obiekty społeczno-gospodarcze – przedsiębiorstwa, organizacje, zespoły itp.).
Podejście systemowe postrzega organizację jako system otwarty.
Konwersja wejścia wyjścia
Pierwszym poważnym systemistą był Chester I. Barnard (1886-1961), który był ściśle związany ze szkołą zarządzania behawioralnego. Jego podstawowym założeniem było to, że organizacja to „system celowo skoordynowanych działań, w którym lider jest najważniejszym czynnikiem strategicznym”.
V systematyczne podejście Podkreśla, że menedżerowie muszą postrzegać organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania i technologia, które są zorientowane na osiąganie różnych celów w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.
Zasady, zalety i wady Szkoły Zarządzania Naukowego
Założyciel Taylor School of Scientific Management, stosując obserwacje, pomiary i analizy, usprawnił wiele czynności manualnych pracowników i na tej podstawie osiągnął wzrost produktywności i wydajności ich pracy. Wyniki jego badań posłużyły jako podstawa do rewizji norm produkcji i płac robotników.
Zwolennicy Taylora, Frank i Lillian Gilbreth, skupili się na racjonalizacji pracy pracowników, badaniu ruchu fizycznego w procesie produkcyjnym i badaniu możliwości zwiększenia produkcji poprzez zwiększenie wydajności pracy. Ford sformułował podstawowe zasady organizacji produkcji, po raz pierwszy oddzielił pracę główną od jej obsługi.
Podstawowe zasady Szkoły Zarządzania Naukowego:
opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy na podstawie badania kosztów czasu, ruchów, wysiłków itp .;
· Bezwzględne przestrzeganie opracowanych standardów;
· Selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na stanowiskach, na których mogą zapewnić największe korzyści;
· Płatności na podstawie wyników pracy;
Podział funkcji zarządczych w osobny obszar działalność zawodowa;
· Utrzymywanie przyjaznych relacji między pracownikami a menedżerami.
Wkład szkoły zarządzania naukowego w teorię zarządzania:
· Wykorzystanie analizy naukowej do badania procesu pracy i określenia najlepszych sposobów realizacji zadania;
· Wyselekcjonowanie pracowników najlepiej dostosowanych do zadań i przeszkolenie ich;
· Zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do efektywnego wykonywania ich zadań;
· Znaczenie sprawiedliwych bodźców materialnych dla pracowników w celu zwiększenia wydajności;
· Oddzielenie czynności planistycznych i organizacyjnych od samej pracy.
Wady tej teorii obejmują:
· Doktryna opierała się na mechanistycznym rozumieniu człowieka, jego miejsca w organizacji i istoty jego działalności;
Taylor i jego zwolennicy widzieli w pracowniku tylko wykonawcę proste operacje i środek do celu;
· Nie rozpoznawał nieporozumień, sprzeczności, konfliktów między ludźmi;
· W doktrynie uwzględniono i wzięto pod uwagę jedynie potrzeby materialne pracowników;
2.G. Gantt jest jednym z najbliższych współpracowników Taylora
F. Taylor nie był sam w swojej pionierskiej pracy. Wśród nich przede wszystkim należy wyróżnić Henry'ego Lawrence'a Gantta (1861-1919), najbliższego ucznia Taylora, amerykańskiego inżyniera zaangażowanego w rozwój w dziedzinie metod płatności premiowych, który sporządził schematyczne karty do planowania produkcji ( który, nawiasem mówiąc, otrzymał jego imię - tak zwane schematy Gantta), a także przyczynił się do rozwoju teorii przywództwa.
W przeciwieństwie do Taylora, Gantt wskazywał na społeczną odpowiedzialność biznesu i zarządzania, które mają szerokie obowiązki wobec społeczeństwa. To wyjaśnia jego głębokie zainteresowanie rewolucją rosyjską 1917 roku, jej filozofią społeczną i ekonomiczną. Znany jest system płatności Gantta, który przewiduje premie za wysoką produktywność, pomysły na podział dochodów
równomiernie i proporcjonalnie do czynników produkcji, wycofywanie nadmiernych zysków z monopoli na rzecz społeczeństwa lub organizacji charytatywnych firm biznesowych, co zdradza wpływ, jaki tradycja kwakrów miała na Gantta. Demokratyczne poglądy na władzę i świat pracy doprowadziły do napiętych relacji między Ganttem i Taylorem oraz jego wyobcowania z ludzi biznesu.
Dyscyplina i trening do ciężkiej pracy, które Gantt otrzymał w tej szkole, pozostały z nim na całe życie. Gantt odniósł sukces w McDonagh School i zakwalifikował się na studia na Uniwersytecie Johnsa Hopkinsa. Nadal mieszkał w szkole i codziennie chodził na uniwersytet jako ambasador przedmieść. Po ukończeniu uniwersytetu w 1880 roku spędził 3 lata w McDonagh School ucząc nauk ścisłych i fizyki. Następnie wznowił studia, tym razem w Stevens Institute of Technology. Gantt wstąpił tam w 1983 roku, ukończył studia z fizyki i elektryczności, a dyplom z inżynierii mechanicznej ukończył w 1884 roku. Po ukończeniu Stevens Gantt wrócił do Baltimore i spędził 2 lata jako kreślarz w Poole & Hunt, firmie zajmującej się metalami żelaznymi.
Gantta, w przeciwieństwie do Taylora, nie interesowały już pojedyncze operacje i ruchy, ale ogólnie procesy produkcyjne. Niską produktywność przypisywał temu, że zadania i metody ich rozwiązywania są formułowane na podstawie tego, co zostało zrobione wcześniej lub cudzej opinii o tym, jak wykonać pracę. Filozofię zarządzania Gantta można podsumować jego własnymi słowami: „Główne różnice między dzisiejszymi najlepszymi a starszymi systemami polegają na sposobie planowania i przydzielania zadań oraz alokacji nagród za ich wykonanie”. Zgodnie z tą zasadą Gantt postanowił ulepszyć sposób działania firm poprzez aktualizację systemów wyznaczania celów oraz dystrybucji zachęt i premii.
Jest autorem książek Praca, płace i dochody (1910), Przywództwo w przemyśle (1916), Organizacja pracy (1919). Twórczość Gantta charakteryzuje się świadomością wiodącej roli czynnika ludzkiego w przemyśle oraz przekonaniem, że człowiekowi pracy należy dać możliwość znalezienia w swojej pracy nie tylko źródła egzystencji, ale i stanu zadowolenia. Napisał: „Wszystko, co robimy, musi być zgodne z ludzką naturą. Nie możemy prowokować ludzi; mamy obowiązek kierować ich rozwojem.” Gantt wierzył, że ten ideał można osiągnąć poprzez ustalenie konkretnego zadanie produkcyjne z perspektywą otrzymania nagrody za terminowe i dokładne wykonanie. Już w 1901 roku Gantt opracował pierwszy system płatności premium za wczesne i wysokiej jakości wykonanie zadań produkcyjnych. Wraz z jego wprowadzeniem w wielu przedsiębiorstwach wydajność pracy wzrosła w nich ponad dwukrotnie.
W swoim artykule „Nauczanie pracowników umiejętności pracy przemysłowej i współpracy” (1908) Gantt zauważył, że wraz z kształtowaniem umiejętności pracy przemysłowej zadanie zdobywania wiedzy i kwalifikacji jest znacznie uproszczone. Jeżeli pracownicy są systematycznie kształceni w umiejętności pracy przemysłowej, to możliwe staje się nie tylko podniesienie ich zdolności produkcyjnych, ale także wypracowanie efektywnego systemu współpracy między robotnikami a urzędnikami.
W książce Organizacja pracy Gantt rozwinął swoje przemyślenia na temat społecznej odpowiedzialności biznesu. Jego tok rozumowania jest pokrótce następujący: społeczeństwo potrzebuje usług i towarów, niezależnie od tego, kto czerpie zysk z ich sprzedaży, ponieważ samo jego istnienie zależy od masy towarów; biznesmeni przekonują, że zysk jest dla nich ważniejszy niż powrót do społeczeństwa; jednak w oczach społeczeństwa, poza usługami i dobrami, które mu dostarczają, przedsiębiorcy nie mają innej podstawy do egzystencji. Dlatego „system biznesowy musi przyjąć odpowiedzialność społeczną i poświęcić się przede wszystkim służbie społeczeństwu, w przeciwnym razie społeczeństwo będzie ostatecznie próbowało go zmiażdżyć, aby swobodnie działać zgodnie z własnymi interesami –
mi ”.
Gantt jest pionierem w dziedzinie zarządzania operacyjnego i harmonogramowania działań przedsiębiorstw; opracował cały system planowanych grafików – karty Gantta, które dzięki dużej zawartości informacyjnej pozwalały kontrolować
zaplanowane i zaplanowane na przyszłość. Harmonogramy te to krótka lista prac zaplanowanych na określone okresy czasu. Wykresy są oparte na czasie, a nie na wyprodukowanej ilości. Wiele przedsiębiorstw nadal używa wykresów Gantta jako ważnego narzędzia do formułowania i wyznaczania celów.
Gantt podkreślał wiodącą rolę czynnika ludzkiego w przemyśle i wyrażał przekonanie, że pracownikowi należy dać możliwość znalezienia w swojej pracy nie tylko źródła utrzymania, ale i satysfakcji.
Ale Gantt jest znany nie tylko ze swojego wykresu, ale także z tego, że jako pierwszy mówi o społecznej odpowiedzialności biznesu.
W 1886 Gantt wrócił do McDonagh School jeszcze raz, zanim dołączył do Midvale Steel w 1887, tym razem jako instruktor szkolenia pracy. Podczas gdy Gantt przybył do Midvale Steel jako asystent w dziale inżynieryjnym, F.
Taylor był już głównym inżynierem zakładu. W 1888 roku Gantt został wybrany na członka Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechanicznych, a także został asystentem Taylora. Według Urvik i Brech, Gantt „był bardziej zaangażowany w identyfikację bardziej ekonomicznych sposobów obsługi maszyn niż w prace techniczne”. Gantt i Taylor odnaleźli się bardzo różnie, co zaowocowało współpracą, która trwała kilka lat i obejmowała pracę nad eksperymentami w metalurgii oraz opracowywanie naukowych zasad zarządzania. Jak pisze Warren, było to tak: „Idee Gantta były pod silnym wpływem Taylora, elementy podobne do Taylora były we wczesnych pracach Gantta. Podkreślenie znaczenia między pracą a zarządzaniem, naukową selekcją pracowników, systemami motywacyjnymi w celu poprawy wydajności, szczegółowymi instrukcjami dotyczącymi wykonywanej pracy i innymi koncepcjami znalazły odzwierciedlenie w pracy Gantta. ...
Jednak Gantt położył większy nacisk na psychologię człowieka w pracach Taylora i skupił się bardziej na metodzie niż na przeciwieństwie metody, pomiarze. Podobnie jak Taylor, Gantt był praktycznym wynalazcą, a w latach 1901-1904 obaj zgromadzili sześć wspólnych wynalazków, które dotyczyły instalacji temperatury kontrolne podczas hartowania metalowych produktów pracy. Gantt współpracował również z Taylorem i Karpem Bartem przy opracowaniu suwaka logarytmicznego, który został opatentowany w 1904 roku. Jego najważniejszym wynalazkiem był wynalazek dotyczący opracowania wzorów do wlewków stalowych, co zmniejszyło ich kruchość, co obniżyło koszty. Asford skomentował to: do 1934 r. około 25%, a prawdopodobnie prawie 50% wszystkich stalowych wlewków w Stanach Zjednoczonych zostało odlanych zgodnie z formą opracowaną przez Gantta.
Zarówno Taylor, jak i Gantt zostali zwolnieni z Bethlehem Steel w 1901 roku. Od tego czasu Gantt, według swojego biografa, „rozpoczął prawdziwą pracę swojego życia jako konsultant w nowoczesnym zarządzaniu przemysłem”. W 1901 Gantt przeczytał swoją pracę w społeczeństwo amerykańskie inżynierowie mechanicy, a mianowicie „Bonusowy system rekompensat za pracę”, który był podstawą jego książki „Praca, płace i dochód”, opublikowanej w 1913 roku. Następnie czyta swoją następną pracę w 1903 roku, tym razem związaną z wykresem przepływu produktów, zatytułowanym Graficzny dzienny bilans produkcji, który został później rozwinięty w wykres Gantta. Ponadto podjął kilka projektów w American Lokomotiv Company, Briggon Mile, William Brothers, Portland i Tabor Manufacturing, ustanawiając system zarządzania Taylora tak, jak przyjął go w Midvale, Shimondae i Bethlehem, ale z dodaniem własnego zadania-i- metody nagradzania i graficzną procedurę prezentacji bilansu dziennego. W 1904 roku został pierwszym „ekspertem od wydajności”, który pracował w fabryce tekstyliów, podczas gdy na polecenie Taylora pracował w Sales Blicherries, Salesville i Road Island.
Gantt zreorganizował również fabrykę (Sprzedaż), aby rozbić nieformalną kontrolę sprawowaną przez kierowników sklepów. Opór wobec wprowadzanych przez niego zmian doprowadził ostatecznie do strajku w jednym z wydziałów, który rozprzestrzenił się do tego stopnia, że zamknięto cały zakład. Gantt odpowiedział, wprowadzając nową siłę roboczą, w tym brygadzistę, który został przeszkolony i rozmieszczony w fabryce, aby produkcja mogła się wznowić.
To skłoniło go do napisania następującej pracy „Szkolenie siły roboczej w przemyśle”, którą przeczytał w Amerykańskim Towarzystwie Inżynierów Mechanicznych w grudniu 1908 roku. Później Gantt zaniósł swój rękopis Taylorowi, aby wyrazić swoją opinię na temat tego, czy Gantt powinien opublikować pracę. Pomimo tego, że opinia Taylora o pracy była negatywna, Gantt postanowił ją zignorować i wydrukować, co spowodowało ostateczne zerwanie między nimi. Później Gantt nakreślił swoje poglądy w pracy” Nowoczesne metody szkolenie i przygotowanie ”, który został napisany w 1915 roku.
Podczas wojny Gantt opracował cały swój wykres Gantta. Jego zadanie koordynowania pracy różnych fabryk i działów zaangażowanych w wojnę pomogło mu opracować wykres słupkowy do starannego planowania. Gantt wykorzystał swoje diagramy (mapy schematyczne) do graficznego przedstawienia czasu, a nie produkcji, co umożliwiło kierownikowi wyświetlenie postępu projektu i podjęcie odpowiednich działań w przypadku zaległości. Gantt powiedział, że zasady, na których opierają się jego techniki tworzenia wykresów, są łatwe do zrozumienia.
Pierwsza zasada: Wszystkie działania można mierzyć ilością czasu potrzebnego na ich wykonanie.
Druga zasada: Miejsce reprezentujące czas spędzony na jednej operacji na diagramie można wyróżnić w taki sposób, aby odzwierciedlało również liczbę czynności, które należy wykonać w tym okresie.
Jeśli zrozumiesz i zapamiętasz te dwie zasady, cały system stanie się zrozumiały - oferuje uniwersalny sposób przedstawiania wszystkich rodzajów działań na diagramie, którego wspólną miarą jest czas.
W 1916 utworzył organizację o nazwie Nowa Maszyna, w skład której weszli inżynierowie i inni, którym nie było obojętne poszukiwanie przyczyn ograniczonej demokracji przemysłowej.
Wykres ten nigdy nie został opatentowany, a po śmierci Gantta w 1919 r. Wallace Clarke – jeden z członków firmy konsultingowej Gantta – rozwinął ideę Wykresu Gantta, nazywając go „Narzędziem zarządzania pracą”, który został opublikowany w 1922 r. Ta książka zrobiła wiele dla międzynarodowej dystrybucji i akceptacji. aspekty praktyczne dzieło Gantta. Według Warrena książka ta „przetłumaczona została na 8 języków, będąc podstawą rosyjskiego centralnego planowania (plan pięcioletni), stała się dla całego świata graficznym narzędziem planowania i kontroli pracy. Wszystkie kolejne diagramy i karty kontroli produkcji opierały się na pracy Gantta.
3. Lillian i Frank Gilbreth - związek twórczy
Małżonkowie Frank Gilbreth (1868-1924) i Lillian Gilbreth (1878-1972) zajmowali się przede wszystkim badaniem pracy fizycznej w procesach produkcyjnych i badali możliwość zwiększenia wydajności poprzez zmniejszenie wysiłku włożonego w ich produkcję.
F.
Gilbreth zdał egzaminy wstępne na MIT, ale zamiast tego zdecydował się na pracę kontraktową. Zaczynając jako praktykant murarski, szybko zainteresował się Różne rodzaje ruchy robotnicze, które były wykorzystywane w szkoleniu murarzy. Jego żona Lillian była stałą towarzyszką i towarzyszką odkrywcy.
Gilbreth zastanawiał się: czy można wyeliminować niepotrzebne ruchy, zmniejszając w ten sposób wysiłek i czas wymagany podczas układania cegieł? Po przeprowadzeniu licznych eksperymentów udało mu się zmniejszyć liczbę ruchów wymaganych przy układaniu cegieł zewnętrznych z 18 do 4,5 oraz z 18 do 2 przy układaniu cegieł wewnętrznych. Zaprojektował regulowany stojak, aby wyeliminować potrzebę schylania się, aby od razu podnieść cegły. Podobnie uczył robotników, aby stosowali zaprawę o określonej konsystencji, aby uniknąć wiązania. W ten sposób był w stanie zwiększyć liczbę cegieł, które robotnik mógł ułożyć na zmianę ze 120 do 350.
Uważał, że dobrobyt narodowy zależy od indywidualnego wyszkolenia pracowników, od ich wiedzy i zdolności do wnoszenia wkładu w bogactwo publiczne. Aby każda działalność produkcyjna była opłacalna, musi być planowana i zarządzana oraz musi być poparta umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą menedżerów.
W 1904 roku Lillian Müller i F. Gilbreth, który stał się znany jako ojciec pomiaru czasu pracy, pobrali się. Lillian miała dobre wykształcenie w zakresie zarządzania i psychologii, a para połączyła swoje umiejętności, aby opracować nowe metody pracy. „To był palec losu! - wykrzyknął przy tej okazji Lindell Urvick - Człowiek akurat takiego magazynu i potrzebowali. Lillian Gilbreth wniosła wkład w badanie psychologicznego czynnika procesu technicznego i ukształtowanie psychologii pracy jako dyscypliny naukowej.
Jedną z ich najsłynniejszych metod było wykorzystanie fotografii ruchów robotniczych. Gilbreth zidentyfikował 3 fazy ruchów pracowniczych:
ustalanie najlepszych praktyk pracy;
uogólnianie ich w postaci reguł;
stosowanie tych zasad do normalizacji warunków pracy w celu zwiększenia jej wydajności. Filmując poszczególne osoby wykonujące pracę, a następnie przewijając wstecz, mogli analizować ruchy pracowników i określać, które z nich są zbędne.
Ponieważ w tym czasie kamery były obracane ręcznie, Frank Gilbreth wynalazł mikrochronometr, czyli zegarek z dużą wskazówką minutową, który rejestrował czas z dokładnością do 1/2000 minut. Ten zegarek został umieszczony w polu widzenia sfilmowanych na filmie operacji pracy. (Dzisiaj, jeśli kamera nie ma silnika elektrycznego obracającego się z stała prędkość, podczas fotografowania operacji pracy nadal używany jest mikrochronometr). Na podstawie
Na nagrania kinowe składały się mapy cyklu jednocześnie wykonywanych mikroruchów - simokardów ("mapy ruchów symultanicznych").
Korzystając ze swojego wynalazku, Gilbrets byli w stanie przeanalizować poszczególne ruchy pracownicze, określając dokładnie, ile czasu zajmie ukończenie operacji (czas). Ponadto poszli jeszcze dalej i byli w stanie usystematyzować wszystkie ruchy, które nazwali terblig (nazwisko Gilbreth w odwrotnej kolejności). Początkowo było 16 terbligów - 13 elementów akcji i 3 elementy braku akcji. Następnie dodał 17. terblig - "plan". Inni specjaliści dodatkowo dodali 18. terblig - "trzymaj". Według Gilbretha ruch powinien być równoczesny, symetryczny, naturalny, rytmiczny, znajomy itp. Te idee okazały się przydatne we wszystkich gałęziach przemysłu. Zyskały popularność w medycynie, zwłaszcza w szpitalach.
Wyniki swoich badań przedstawili w książkach Studium ruchów (1911) i Psychologia zarządzania (1916), Początki zarządzania naukowego (1912), Czynniki zmęczenia (1916), Praktyczne zastosowanie ruchów (1917). ), Studium ruchów dla osób niepełnosprawnych ”(1920), które zostały przetłumaczone na język rosyjski i przedrukowane kilkakrotnie w latach 1924-1931. Pisma te podkreślały znaczenie związku między nauką o zarządzaniu a danymi socjologicznymi i badania psychologiczne... Tabela 4 System Terblig
Oznaczenie Nazwa Kolor<3>Szukaj czarny<П>Znajdź Szary Wybierz Grab Jasnoszary Ciemnoczerwony 7G Przesuń ramię z obciążnikiem Zielony 9 Zainstaluj Cyan FF Umieść fioletowy i Process Purple 1+ Zdemontuj Jasnofioletowy 0 Sprawdź Spalony ochra 6 Przejdź do żądanej pozycji Błękitny Obniż ciężar Czerwony karminowy eG Przesuń rękę rozładowaną Oliwkowa zieleń Zachowaj Złota ochra Od odpoczynku w celu wyeliminowania zmęczenia Pomarańczowa JD Praca niezależna przerwa
Przerwa zależna od robotnika Żółty ochra Cytrynowy żółty P Plan Brązowy Każdy terblig ma odpowiadający mu symbol.
Dla jasności, oznaczenie terbligów na simokardzie, każdy symbol ma określony kolor.
Gilbreth sporządził raport na temat terbligów w 1912 roku na spotkaniu Towarzystwa Udoskonalenia Organizacji Wytwarzania założonego przez F. Taylora. Potem chodziło o wizualne studium ruchów.
W 1916 r. na dorocznym kongresie ABME Gilbreth złożył raport na temat problemu badania mikroruchów. Raport ten przygotował ze swoją żoną Lillian Gilbreth. Raport ten mówił o trzech opracowanych przez nich metodach badania norm mikroruchów:
1.mapa proces produkcji;
2. badanie mikroruchów bezpośrednio;
3. chronocyklografia.
Gilbreth zwrócił uwagę, że metody te nie wykluczają się wzajemnie, a wręcz przeciwnie, wzajemnie się uzupełniają i powinny być stosowane razem.
Należy zauważyć, że metody te w różnych modyfikacjach są obecnie stosowane. Badanie ruchów otrzymało wielki i owocny rozwój w pracach sowieckich lat 20-30.
dow. ...
Gilbretowie interesowali się także społecznymi aspektami zarządzania naukowego. W szczególności postawili następującą tezę: żadna organizacja nie może liczyć na zrównoważony rozwój, jeśli nie dba zarówno o dobro całej organizacji, jak i każdego z jej członków.
Oprócz badania aktywności fizycznej Gilbrets przywiązywali dużą wagę do badania organizacji miejsca pracy jako całości. Opracowali plan awansu dla pracowników, który składał się z trzech części:
pracownik wykonał swoją pracę;
robotnik szkolił swojego podwładnego;
pracownik nabył nowe umiejętności i przygotował się do przejścia do bardziej złożonej pracy.
Wszystkie czynniki wpływające na produktywność pracowników podzielono na trzy grupy:
zmienne czynniki pracownika (fizyka, zdrowie, styl życia, umiejętności, kultura, wykształcenie itp.);
zmienne czynniki otoczenia, sprzętu i narzędzi (ogrzewanie, oświetlenie, odzież, jakość użytych materiałów, monotonia i trudność pracy, stopień zmęczenia itp.);
zmienne czynniki ruchu (szybkość, ilość wykonanej pracy, automatyczność, kierunek ruchu i ich celowość, koszt pracy itp.).
W latach 40. podejmowano próby wdrożenia systemu norm pierwiastków śladowych w różnych przedsiębiorstwach w Stanach Zjednoczonych. W 1945 roku w czasopiśmie „Factory Management” inżynierowie American Radio Corporation opublikowali wyniki opracowania systemu wzorców pierwiastków śladowych. Autorzy nazwali te wyniki „Układem czynników pracy”.
W 1948 r. pod redakcją GB Maynarda ukazała się książka pod tytułem „MTM”, poświęcona systemowi określania metody i czasu pracy. Książka przedstawia wyniki opracowania przez Maynarda systemu norm pierwiastków śladowych, uzyskane w szczególności podczas badań w Westinghouse Electric Corporation w 1940 r. W Stanach Zjednoczonych utworzono National Association for the Development of Standards and Research in MTM . Odbywają się zjazdy tego stowarzyszenia.
GB
wykuta w USA w 1956 roku. Encyklopedia ta charakteryzuje się inżynieryjnym podejściem do wszystkich czynników produkcji i dystrybucji towarów i usług.
L. Gilbreth wysunął ideę udziału pracowników w planowaniu. Idea ta była postrzegana przez wielu menedżerów jako dość praktyczna i użyteczna, ponieważ zapewniała pracownikom percepcję podejmowanych na górze decyzji i ułatwiała ocenę ich wyników na podstawie wcześniej ustalonych celów.
Znacznie później, w 1954 roku, na X Międzynarodowym Kongresie Zarządzania Nauką w Sao Paulo, Lillian Gilbreth została odznaczona Złotym Medalem CIOS. Nie ulega wątpliwości, że przyznając medal Lillian Gilbreth, Kongres oddał hołd pamięci jej zmarłego męża.
Lillian ściśle współpracowała z mężem, a po jego śmierci rozpowszechniała jego idee w Stanach Zjednoczonych i za granicą. Jej koncepcje psychologii stosowanej oraz podróże po świecie przyniosły jej tytuł Pierwszej Damy Zarządzania. Pierwsza kobieta, która została doktorem psychologii, obroniła swoją pracę doktorską w 1915 roku. Zapewne problemy zarządzania i psychologii nie mogły jej nie zainteresować, ponieważ była matką 12 dzieci.
4. Słynne 12 zasad wydajności pracy H. Emerson
Jednym z powracających tematów w zarządzaniu są podstawy efektywności, które Emerson szczegółowo omówił w jego książce Efficiency as the Basis of Management and Wages. Emerson uważał, że nasza nieefektywność, w przeciwieństwie do wysokiej wydajności natury, jest przyczyną naszego ubóstwa.
Są dwa sposoby na pokonanie nieefektywności: nauczenie ludzi poprawnej pracy poprzez analizę elementów pracy oraz ustalenie zadań w taki sposób, aby motywowały do maksymalnej produktywności.
Dlaczego, pytał, małe przedsiębiorstwa, które wytwarzają najbardziej zróżnicowane i na małą skalę produkty, z powodzeniem konkurują z dużymi korporacjami, którym, jak się wydaje, zapewnia się wyższą konkurencyjność dzięki ekonomii skali produkcji? Korporacje te są w stanie kupować duże ilości towarów, uzyskiwać znaczne upusty cenowe i intensywnie mechanizować procesy produkcyjne. Emerson widział przyczynę sukcesu małych firm w nieefektywności. Duże korporacje wynikające również z niekontrolowalności duże firmy, ich nadmierna biurokratyzacja. Jednocześnie, obok parametrów wagi, szczególną wagę przywiązuje się do optymalnego współdziałania personelu, fachowego personelu technicznego i liniowego firmy. Choć pierwszeństwo inicjatywy przysługuje personelowi liniowemu, o powodzeniu sprawy w dużej mierze decydują kompetencje personelu ekspercko-technicznego w zakresie optymalnej alokacji zasobów, wyposażenia technicznego czy organizacji pracy.
Emerson był świadom działalności grupy Taylora i pracy Gilbretów, chociaż Taylor nigdy nie ufał nowej generacji inżynierów wydajności wychowanych przez Emersona. Z tego powodu wkład Emersona był niezależny od innych badaczy zajmujących się zarządzaniem naukowym, pomimo faktu, że Emerson podzielał wiele (jeśli nie większość) ich przekonań.
Szczególne znaczenie dla Emersona miał fakt, że musiał bronić idei naukowego zarządzania przed robotnikami. W 1921 został powołany na członka Komisji Hoovera ds. Usuwania Odpadów Przemysłowych.
Emerson, podobnie jak Taylor, uważał, że większość ludzi pracuje w 60% lub mniej, aby osiągnąć swoje cele zawodowe. Uważał, że powinny istnieć sposoby wyznaczania celów, które wymagają maksymalnej wydajności. Emerson uważał, że nasze działania są tak nieefektywne, że nie produkujemy nawet 1% tego, co możemy.
Jedną z najistotniejszych różnic między ideami Emersona a poglądami innych autorów szkoły naukowego zarządzania jest jego pogląd na związek między efektywnością a strukturą organizacyjną.
Firma Emerson zaleciła stosowanie standardów księgowania kosztów do pomiaru wydajności organizacji. Księgowy kosztów, który ściśle współpracuje z inżynierem wykonawczym (technologem), pełni następujące funkcje:
daje „światu przemysłu i biznesu” pewne standardy i miary oparte na dolarach, mające zastosowanie do wyceny wszystkich usług, materiałów i sprzętu;
przeprowadza dokładną analizę ilościową i określa wartość rynkową wszystkich bieżących operacji w celu poinformowania o stopniu efektywności ekonomicznej;
zapewnia pracownikom narzędzia i metody, które zapewnią 100% produktywność.
Od początku życia na naszej planecie istniały i są tylko dwa rodzaje organizacji. Są to te same, które Frederick Winslow Taylor określa jako typy funkcjonalne i wojskowe. Pierwszy typ można inaczej nazwać organizacją stworzenia, a drugi - organizacją zniszczenia. Prymitywne życie gospodarcze (do którego należy nasz amerykański handel z Madagaskarem) było tak ściśle związane z najazdami, napadami, rabunkami na morzu i lądzie, z handlem niewolnikami, że organizacja gospodarcza biznesu była wszędzie i nieuchronnie zbudowana na wzór wojskowy, a tymczasem teraz już wiemy, że ten typ w żadnym wypadku nie może być zgodny z istotą i zadaniami współczesnego przedsiębiorstwa. Olbrzymim błogosławieństwem, jakie pokazał światu feldmarszałek Moltke, jest to, że on, wojskowy związany z wojskowymi tradycjami, zorganizował jednak armię według nowego typu, funkcjonalnego - tego samego, który zawsze powinien być stosowany w przedsięwzięciach gospodarczych.
Ponieważ jedyną szansą na sukces we wspaniałej grze, którą rozpoczął z Bismarckiem, była najwyższa produktywność, był zmuszony zrozumieć wszystkie zasady, na których opiera się ta produktywność. Dokładnie w ten sam sposób został zmuszony do przeprowadzenia jedynego typu organizacji, który pozwala na ich wykorzystanie. A wszystko to odbywało się tak niepostrzeżenie, że nawet najbardziej przenikliwi przeciwnicy Moltkego nie widzieli w całej armii niemieckiej niczego prócz tych samych hełmów, epoletów, złotych sznurów i stukających szabli, na które od dawna przywykli zwracać uwagę; nikt nie rozumiał, że bez zmiany nazw, bez dotykania szeregów i rozkazów Moltke, dla swoich drapieżnych celów, zniszczył starą organizację drapieżną i zastąpił ją nową - funkcjonalną, twórczą, produktywną. Ile kosztują wszystkie chwalebne osiągnięcia głównych amerykańskich przedsiębiorstw kolejowych w porównaniu ze spokojnymi, wcześniej przygotowanymi planami Moltkego, które bez przeszkód przeszły wielki test praktycznego spełnienia? Co największe amerykańskie przedsiębiorstwo stoi jako jednostka robotnicza w obliczu doskonałej organizacji Moltkego, wobec doskonałej organizacji garstki przywódców, którzy uczynili z Japonii wielkie mocarstwo światowe?
Liderzy wielkich przedsiębiorstw przemysłowych i kolei w Anglii, Francji, Niemczech, Ameryce to wszyscy ludzie o wielkiej woli, wyjątkowych zdolnościach, niewyczerpanej energii, a ponadto ludzie całkowicie oddani powierzonym im interesom. Ale ci ludzie znają zasady produktywności tylko empirycznie, stosują te zasady tylko okazjonalnie i nieregularnie, dlatego fabryki, zakłady i koleje, którym poświęcają tyle energii i talentu, pracują niesamowicie marnotrawnie. Koszty kolei amerykańskich sięgają miliona dolarów dziennie; jednak rachunkowość, rozpoznawanie i wytrwałe stosowanie zasad produktywności uchroniłoby nas przed tymi stratami, ponieważ można ich uniknąć jak żółtej febry na Przesmyku Panamskim, jak straty paliwa z dobrze zaprojektowanych maszyn, kotłów i pieców.
Nawet przy pierwszorzędnej technologii przemysł amerykański nie może jej właściwie wykorzystać, gdyż sama organizacja, skopiowana z przestarzałych modeli angielskich, jest w istocie tak niedoskonała, że wyklucza jakąkolwiek możliwość zastosowania prawdziwych zasad i doskonałej technologii (s. 97-98). .
Trzydzieści lat temu droga ciągnęła się 800 mil od równin Teksasu do ostrogi pasma górskiego Platte. Łatwo rozpoznałem tę drogę po głębokich wybojach, nawet w
najciemniejsze noce. Każdego roku do pół miliona długorogich, złośliwych teksańskich byków o wąskich biodrach, przenoszących gorączkę teksańską, przesuwało się powoli wzdłuż tej rzeki na północ. Krowy pozostały w Teksasie i urodziły nowe byki o długich rogach tej samej złej rasy. Teraz wszystko się zmieniło. Krótkonogi byki rasy Herford i Galloway dały doskonałe krótkonogie potomstwo, dobrze odżywione i spokojne. Te nowe byki są przewożone na północ wspaniałymi powozami i obowiązuje ścisła kwarantanna przeciwko teksańskiej gorączce.
Najlepszą podstawą pokojowych i harmonijnych stosunków, wysokiej produktywności pracy, jest staranny dobór pierwszorzędnego materiału ludzkiego i całkowite wykluczenie „długorogich byków teksańskich” w ludzkiej postaci.
W ten sposób rekrutowane są w naszym kraju kadry oficerskie armii i marynarki wojennej. Najpierw kandydaci są starannie dobierani, biorąc pod uwagę wykształcenie, stan zdrowia, a nawet biografię, która wskazuje na pewne walory moralne, a następnie uczciwie i uczciwie traktuje się tych, którzy zostaną przyjęci. To właśnie tym elementarnym i wyraźnie niewystarczającym metodom zawdzięczamy fakt, że w wojsku i marynarce wojennej jest znacznie mniej nieuczciwości, chamstwa i oczywistej nieuczciwości niż w innych organizacjach: zarówno państwowych, jak i komunalnych oraz własności prywatnej. Jeśli oficer zachowuje się dobrze, to pozostanie w służbie i powoli, ale pewnie awansuje w szeregach. Jego pozycja społeczna jest bardzo wysoka, jest mile widzianym gościem w każdym towarzystwie, w najbardziej wymagającym klubie.
Dlaczego, zastanawiamy się, nasza branża tak systematycznie zaniedbuje elementarną metodę doboru, za którą stoi tysiące lat doświadczeń?
Kapitan statku wielorybniczego werbuje swoją pstrokatą załogę przez oszustwo i przemoc, a następnie zarządza nią za pomocą starotestamentowej dyscypliny: oko za oko, ząb za ząb, ręka za rękę, noga za nogę, oparzenie za nogę. oparzenie, rana za ranę, cios za cios. Jednym słowem, widzimy tu lex talionis w całej jego nieukrywanej brzydocie. Administrator, który rekrutuje pracowników z taką samą obojętnością, nawet nie próbuje dociec, czy młody kandydat nadaje się na stanowisko, które go czeka według jego upodobań, rozwoju fizycznego i, co najważniejsze, umiejętności, który nie chce decydować, czy osoba, która przyjechała do pracy, nadaje się na członka organizacji pracowniczej bez względu na to, czy ma odpowiednie podstawy moralne, wiedzę i umiejętności – taki administrator z konieczności zmuszony jest polegać wyłącznie na mistrzach, którzy są równie uparci i niezdyscyplinowani jak on jest. Mimowolnie musi polegać nie tyle na moralnym, co na fizycznym wpływie.
Widząc słabo wychowane dzieci, nie obwiniamy ich, ale ich rodziców. Podczas ostrej zimy 1900 roku, podczas przechodzenia przez okropne drogi Jukonu, niektórzy poszukiwacze złota pobili i okaleczyli swoje nieposłuszne psy tak dotkliwie, że policja konna musiała się za nimi wstawić. Ale z dobrym właścicielem, starannie dobrane psy były posłuszne każdemu słowu. Okazując tę chciwą i czułą naturę, jaką im przypisuje Maeterlinck, wesoło skakali wokół właściciela i byli gotowi iść za nim na śmierć (s. 148-149).
Kolibry zimują w Ameryce Środkowej, a wiosną budują gniazda na Alasce, co nie przeszkadza im w wychowaniu pięknego, odważnego i silnego potomstwa. Petrel leci 4000 mil we mgle i uderza bezpośrednio w swoje gniazdo; w Ameryce Południowej złowiono bociany odnotowane w Norwegii; Uważa się, że błyszczące i brodziki latają 4 mile na minutę.
Jeśli odstraszysz drób, rozpaczliwie trzepocze skrzydłami, przelatuje nad niskim płotem i pada na ziemię w całkowitym wyczerpaniu.
Kogut używa skrzydeł do trzepotania podczas śpiewania, a kura używa skrzydeł do wysiadywania piskląt.
„Kto kiedykolwiek słyszał, że podczas zabawy kobieta narzeka na zmęczenie, nawet jeśli tańczyła całą noc do światła?” — zapytał Nietzsche. 20 marca 1910 r. na prośbę lekarzy policja przymusowo zaprzestała tańca, po tym jak sześć osób rywalizujących między sobą tańczyło nieprzerwanie przez 15 godzin i 6 minut.
Profesor William James twierdzi, że po pierwszym zmęczeniu następuje wtórny wzrost: najpierw kurczak po prostu trzepocze skrzydłami aż do wyczerpania, a potem może w nim powstać siła do latania.
Ceny i harmonogramy! Są one dwojakiego rodzaju: z jednej strony normy fizyczne i chemiczne, uznane i ustanowione w ostatnim stuleciu, różniące się matematyczną precyzją, a z drugiej takie, które opierają się na normach lub normach, których granice są wciąż nam nieznany. Mamy pięć zmysłów zewnętrznych. Za pomocą smaku wyraźnie rozróżniamy najmniejsze zanieczyszczenia w pożywieniu,
czujemy jedną milionową ziarnka piżma, czujemy dziesięciotysięczną cala dotykiem, erupcję Krakatau usłyszała jedna osoba z odległości 2390 mil, widzimy gwiazdy na niebie płonące miliardy kilometrów dalej. Ale istnieje obszar oddalony od nas nawet o dziesięć mil i wiemy o nim mniej niż o mgławicach gwiazdowych, ponieważ ani nasze zewnętrzne zmysły, ani nasza fizyka i matematyka nie przenikają do niego. Ten obszar znajduje się pod naszymi stopami, głęboki na dziesięć lub nawet mniej.
Używając precyzyjnych instrumentów: barometrów mierzących milionową część stopnia ciepła, ultramikroskopów, które niemal pozwalają nam zobaczyć pojedyncze atomy, kamertonów, których wibracja wychwytuje milionową część sekundy, wykorzystując wszystkie subtelności fizyki i chemii, wnikamy w prawdziwą esencję materialnej natury. Za pomocą stopera najdokładniej mierzymy czas i badamy pracę maszyn. Ale kiedy chcemy sprowadzić pracę inteligentnych ludzi w ramy dokładnego harmonogramu, wtedy cała nasza matematyka jest bezsilna i musimy sięgnąć po eksperymenty inspirowane wiarą. Prędkość lotu ptaszka wynosi 4 mile na minutę; w locie świetlika - 99 i więcej procent produktywności; ślepy nietoperz ma niezrozumiały dla nas szósty zmysł; szary niedźwiedź biegnie z pełną prędkością w najciemniejszą noc - i nagle zatrzymuje się, biegnąc stopą do najcieńszego drutu podłączonego do aparatu fotograficznego do fotografowania z błyskiem magnezu.
Wszystko, co nas otacza, cała natura uczy, że wysokie wyniki uzyskuje się poprzez zmniejszenie, a nie zwiększenie wysiłków. Ale wciąż nie jesteśmy wystarczająco sprytni, aby zrozumieć te lekcje. Jeden koń mechaniczny zużywa jeden funt węgla, a 2 konie mechaniczne — 2; Skakanie na 4 stopy jest trudniejsze niż na 2, a skakanie na 5 stóp jest jeszcze trudniejsze niż na 4 stopy. Z tego powodu całkowicie mylimy się sądząc, że wysiłek mierzy się wynikiem. Opinia ta jest zgodna z pewnym zestawem danych eksperymentalnych, ale szersze doświadczenie zmusza nas do przyjęcia zupełnie przeciwnej opinii. Mierząc każdy rodzaj wysiłku na podstawie jego wyników, widzimy, że spada on od maksimum do minimum, a następnie ponownie wzrasta do nowego maksimum, tak że na całej długości tej krzywej jest tylko jeden punkt, w którym zbiega się maksymalny wynik przy minimalnym wysiłku. Ten punkt odpowiada stu procentom produktywności (s. 172-173).
Na koniec rozważ zasadę nagradzania za wyniki. Wszelka praca ludzka wymaga trzech warunków, aby osiągnąć maksymalne rezultaty i towarzyszyć jej zdrowa, radosna egzaltacja.
Praca powinna być przyjemna; nie powinna to być ciężka praca, ale gra. Mężczyzna powinien pracować tak, jak chłopiec uczy się jeździć na rowerze lub łyżwach, dziewczyna uczy się tańczyć, starszy mężczyzna uczy się grać w golfa, kierowca rozpędza się.
Każda praca powinna mieć określony cel, nie powinna być nieskończoną, niekończącą się opaską, ale żądać takich a takich wyników w takim a takim czasie. Nie możemy znieść ani niekończącego się dnia, ani niekończącej się nocy; zarówno przytłaczają, jak i irytują, jak niezmiennie dobra pogoda, niezmiennie spokojne morze. Człowiek potrzebuje ciągłych zmian, potrzebuje deszczu i huraganu - ale tylko po to, by na końcu przejścia miał obóz, ognisko i obiad. Niewprawnej osobie bardzo trudno jest wstrzymać oddech na całą minutę, ale gdy tylko postawi sobie pewien cel, zbierz się w garść, od pierwszej lekcji uczy się nie oddychać przez półtorej, dwa, trzy, a nawet cztery minuty. On, jak mówią sportowcy, zyskuje „klasę”.
„Klasa” to ostatnia rzecz, jaka jest potrzebna do łatwej, pełnej gracji i przyjemnej pracy. Porównaj wytrawnego łyżwiarza z początkującym, porównaj ruch dobrego jeźdźca lub rowerzysty, wykonującego być może nie więcej niż jeden mięsień na raz, z desperackimi wysiłkami początkującego. Porównajmy wreszcie łatwość profesjonalnego żonglera z niezdarnością amatora.
Steel Trust wprowadził system podziału zysków, ale czy wziął pod uwagę pełną potrzebę nagradzania produktywności za swoją ogromną armię pracowników? Czy ustanowił standardy wydajności dla operacji? Czy sprawił, że praca była radosna? Czy pracownicy wykazują wysoką „klasę” w swoim biznesie?
Jeśli praca jest wykonywana minimalnym wysiłkiem, a ponadto w najlepszy sposób, który daje określoną stawkę w określonym terminie, to staje się radosna, a radość tę dodatkowo potęguje specjalna nagroda za wysoką produktywność. Taki
Czy warunki pracy pracowników Steel Trust? Jeśli nie w takich, to ich praca nie może być całkowicie produktywna i nieuchronnie wiąże się ze stratami.
Niezależnie od tego, czy chodzi o zrobienie jednej szpilki, czy o pracę największego przedsiębiorstwa na świecie od dziesięcioleci, słabe punkty i potrzeba ulepszeń ujawniają się w ten sam sposób. Na przedsiębiorstwo produkcyjne zasady produktywności odgrywają taką samą rolę, jak higiena w życiu. Jeśli człowiek, czy to mężczyzna, kobieta czy dziecko, nie oddycha wystarczająco świeżym powietrzem, nie ma wystarczającej ilości zdrowego jedzenia i picia, ćwiczeń fizycznych, wystarczającej ilości odpoczynku i snu, żywych zainteresowań i różnorodności otoczenia, to nie ma znaczenia co robi taka osoba, jej zdrowie nieuchronnie cierpi ...
Cokolwiek robi przedsiębiorstwo, ale jeśli brakuje mu zasad, na których budowana jest produktywność, żadne z jego działań nie może być produktywne do końca.
Franklin wypracował 13 zasad drobnych cnót dnia codziennego. Są to zasady: powściągliwość, milczenie, porządek, stanowczość, oszczędność, aktywność, szczerość, uczciwość, umiar, czystość, spokój, czystość i skromność. Co tydzień brał dla siebie jedną z tych cnót i cały tydzień wytrwale ją ćwiczył, aby stała się nawykiem. Co trzy miesiące poświęcał jeden pełny tydzień na wszystkie cnoty, tak że w sumie każda z nich miała cztery tygodnie w roku. Wytrzymał więc przez wiele lat z rzędu. I ten śmieszny, ekscentryczny młody Franklin, który pokłócił się z żoną, bo podawała mu mleko nie w glinianym kubku, ale w porcelanowym kubku, a ponadto nie cyną, ale srebrną łyżką, ten ekscentryk stał się światem mąż stanu, który zasługiwał na szacunek Brytyjczyków, podziw Francuzów i uznanie Amerykanów. W ten sam sposób wszystkie zasady produktywności powinny być stosowane i ponownie / stosowane (s. 220-221).
Dwanaście zasad produktywności. Garrington Emerson // Zarządzanie to nauka i sztuka: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Wydawnictwo Republiki 1992 - 351 s.
Emerson opracował pomysły dotyczące czasu i premii. Emerson uważał, że w każdym zawodzie powinien istnieć termin na wydanie zlecenia.
W 1900 opublikował książkę „Wydajność jako podstawa zarządzania i wynagrodzenia”, aw 1912 – główne dzieło swojego życia „Dwanaście zasad produktywności”. W pracy tej sformułował 12 zasad zarządzania zapewniających wzrost wydajności pracy, które do dziś nie straciły na znaczeniu:
Wyraźnie wyznacz cele jako punkt wyjścia do kontroli.
Zdrowy rozsądek, w tym rozpoznawanie poszczególnych błędów i poszukiwanie ich przyczyn.
Kompetentne konsultacje profesjonalistów i doskonalenie procesu zarządzania w oparciu o ich rekomendacje.
Dyscyplina, zapewniona przez jasną regulację działań ludzi, kontrolę nad nią, zachętę na czas.
Uczciwe traktowanie personelu.
Szybka, niezawodna, dokładna, kompletna i spójna księgowość.
Dyspozycja zgodnie z zasadą „wysyłanie przynajmniej nieplanowanej pracy jest lepsze niż planowanie pracy bez wysłania”.
Normy i harmonogramy ułatwiające wyszukiwanie i realizację rezerw.
Normalizacja warunków pracy.
Racjonowanie operacji, które polega na ujednoliceniu metod ich wykonywania i regulacji czasu.
Dostępność pisemnych instrukcji standardowych.
Nagrody za wyniki.
Według Emersona „ciężka praca oznacza włożenie najlepszego możliwego wysiłku; wydajna praca oznacza podejmowanie minimalnych wysiłków.
Emerson przywiązywał dużą wagę do doboru personelu, co więcej uważał za konieczne zarządzanie nim, jakby antycypując pojawienie się zawodu kierownika personelu w przyszłości: „Niezwykle ważne jest posiadanie przynajmniej kilku specjalistów z intuicją, obserwacją , inteligencja z jednej strony, a całe bogactwo fizjologiczne, psychologiczne i antropologiczne wiedza naukowa, z innym. Tylko taki specjalista może udzielić administracji i kandydatowi do pracy naprawdę kompetentnej porady, tylko on może poprawnie powiedzieć, czy kandydat nadaje się do tej pracy.”
Wysiłki założycieli szkoły naukowego zarządzania miały na celu stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania opartych na osobistych obserwacjach i zmierzających do racjonalizacji produkcji, z pominięciem relacji społecznych w procesie produkcji i nie zwrócenia należytej uwagi na czynnik ludzki.
Szkoła Zarządzania Naukowego (1885 - 1920). Założyciel Nauk o Zarządzaniu Amerykański inżynier i badacz Frederick Taylor. 1911 - książka F. Taylora „Zasady zarządzania naukowego”. Istota podejścia: „Zarządzanie powinno mieć swoje prawa, metody, formuły, zasady. Powinien opierać się na pomiarach, racjonalizacji, systematycznej rachunkowości ”. Taylor i jemu współcześni uznali, że praca menedżerska to specjalność. Przydzielono 4 grupy funkcji zarządczych: wybór celów, wybór funduszy, przygotowanie funduszy i kontrola wyników. Taylor opracował metody racjonalizacji pracy pracowników. Henry Ford (mechanik, przedsiębiorca, organizator masowej produkcji samochodów w USA). Organizacja zarządzania opiera się na następujących zasadach: maksymalny podział pracy; specjalizacja, szerokie zastosowanie wysokowydajnego sprzętu i oprzyrządowania, rozmieszczenie sprzętu w trakcie procesu technologicznego; mechanizacja operacji transportowych, uregulowany rytm produkcji. Garrington Emerson - opracował zintegrowane systemowe podejście do organizacji zarządzania. 1912 - główna praca „Dwanaście zasad produktywności”.
Główne postanowienia szkoły zarządzania naukowego:
1. Wykorzystanie analizy naukowej do określenia najlepszych sposobów wykonania zadania.
2. Wyselekcjonowanie najlepiej przystosowanych do zadań pracowników i przeszkolenie ich.
3. Zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań.
4. Systematyczne i prawidłowe zachęty do wzrostu wydajności pracy.
5. Oddzielenie planowania i myślenia od samej pracy.
Pytania do konsolidacji:
1. Jaka jest istota szkoły naukowego zarządzania?
2. Jaka jest zasługa F. Taylora w rozwoju zarządzania jako nauki?
3. Jaka jest zasługa G. Forda w rozwoju zarządzania jako nauki?
4. Jaka jest zasługa G. Emersona w rozwoju zarządzania jako nauki?
1. Na co były skierowane wysiłki założycieli szkoły naukowego zarządzania?
A) tworzenie uniwersalnych zasad zarządzania
B) relacje społeczne
C) czynnik ludzki
D) racjonalizacja produkcji
2. Kto jest założycielem zarządzania jako nauki o zarządzaniu?
A) E. Mayo;
B) G. Forda;
C) G. Emerson
D) F. Taylor
3. W jakich latach istniała szkoła zarządzania naukowego?
A) 1880 - 1885
B) 1885 - 1920
C) 1920 - 1930
A) Garrington Emerson
B) Elton Mayo
C) Fryderyk Taylor
D) Henryka Forda
5. Jakie są cztery funkcje zarządzania zidentyfikowane przez F. Taylora?
A) wybór celów, wybór funduszy, przygotowanie funduszy, kontrola wyników
B) planowanie, organizacja, motywacja, kontrola
C) wybór celu, opracowanie misji, wykonanie zadań, monitorowanie wyników
D) planowanie, wybór środków, motywacja, kontrola
Więcej na temat 2. Szkoła zarządzania naukowego, jej główne postanowienia i zasady. Rozwój zarządzania w pracach F. Taylora, G. Forda, G. Emersona.:
- 3. Klasyczna administracyjna szkoła zarządzania, jej podstawowe przepisy i zasady. Wkład Henri Fayola w rozwój klasycznej szkoły zarządzania
- 4. Neoklasyczna szkoła zarządzania, jej główne postanowienia
- Szkoła Zarządzania Nauką. Główne cechy poglądów jej założycieli
- 14. Organizacja jako główna funkcja zarządzania. Zasady budowania struktury organizacyjnej zarządzania. Rodzaje struktur zarządzania organizacją
1. Wstęp.
2. Szkoła Zarządzania Nauką (F. Taylor., G. Gant, F. i L. Gilbert.)
2.1 4 naukowe zasady Taylora.
3. Szkoła administracyjna lub klasyczna (G. Fayol, G. Emerson)
3.1 14 zasad zarządzania plikami.
3.2 12 zasad firmy Emerson Management.
4. Szkoła Stosunków Międzyludzkich (M. Follet, E. Mayo).
5. Szkoła relacji behawioralnych (A. Maslow).
5.1 Piramida potrzeb.
6. Współczesne teorie sterowania (teorie D. McGregora „X” i „Y”, teorie W. Ouchiego „A” i „Z”).
7. Wnioski.
8. Literatura.
Wstęp
Cała historia rozwoju zarządzania związana jest z dwoma podejściami do zarządzania:
pierwszy z nich koncentrował się na zarządzaniu operacjami (techniczna strona procesu produkcyjnego)
drugi dotyczy zarządzania zasobami ludzkimi poprzez nadanie priorytetu czynnikom psychologicznym, motywacji i stymulacji ludzkiej aktywności. Rozważ główne szkoły teorii zarządzania oraz wkład najsłynniejszych przedstawicieli teorii i praktyki zarządzania w rozwój zarządzania. Teoria zarządzania jako nauka pojawiła się pod koniec ubiegłego wieku i od tego czasu przeszła znaczące zmiany.
School of Science Management (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. et al.)
Frederick Winslow Taylor(1856-1915) uważany jest za założyciela nowoczesne zarządzanie... W przeciwieństwie do wielu specjalistów tworzących teorie zarządzania, Taylor nie był naukowcem – badaczem czy profesorem szkoły biznesu, ale praktykiem. Taylor stał się powszechnie znany w 1912 roku. po swoim wystąpieniu na przesłuchaniach specjalnej komisji Izby Reprezentantów Kongresu Amerykańskiego w sprawie badania systemów zarządzania sklepami. System Taylora stał się jaśniejszy w jego pracy „Zarządzanie cyklem”. i został dalej rozwinięty w książce „Zasady zarządzania naukowego”. Następnie sam Taylor szeroko wykorzystał tę koncepcję, że
« zarządzanie to prawdziwa nauka, wspierający na dobrze zdefiniowanych prawach, regułach i zasadach».
Przed Taylorem zasada marchewki była motorem poprawy produktywności. Taylor wpadł więc na pomysł zorganizowania pracy, który polega na opracowaniu wielu reguł, praw i formuł, które zastępują osobiste osądy indywidualnego pracownika i które można z pożytkiem zastosować dopiero po statystycznym rozliczeniu, pomiarze itp., ich działania. Tym samym na początku wieku niezmiernie wzrosła rola menedżera w decydowaniu o tym, co zrobić z wykonawcą, jak to zrobić, w jakim stopniu, a regulacja pracy performera przybrała skrajne środki.
F. Taylor podzielił całą pracę performera na części składowe. W swoim klasycznym dziele, opublikowanym po raz pierwszy w 1911 roku. usystematyzował wszystkie ówczesne osiągnięcia w dziedzinie organizacji procesu produkcyjnego. Poszczególne osiągnięcia były liczone w czasie, a dzień pracy w sekundach. Tak więc F.W. Taylor w praktyce w wielu przypadkach znalazł taką ilość pracy, wykonując odpowiednio, jaką robotnik może najbardziej racjonalnie oddać swoją pracę przez długi czas. Zasugerował system naukowy znajomość praw racjonalnej organizacji pracy, których elementami składowymi są matematyczna metoda obliczania kosztów, różnicowy system wynagrodzeń, metoda badania czasu i ruchów, metoda racjonalizacji technik pracy, karty instruktażowe itp. ., które później weszły w skład tzw. mechanizmu naukowego zarządzania.
Tayloryzm opiera się na 4 zasadach naukowych
1. Stworzenie naukowej podstawy zastępującej stare, czysto praktyczne metody pracy, badania naukowe poszczególnych gatunków. aktywność zawodowa.
2. Dobór pracowników i menedżerów na podstawie kryteriów naukowych, ich dobór i przygotowanie zawodowe.
3. Współpraca administracji z pracownikami w praktycznej realizacji NOT.
4. Równy i sprawiedliwy podział obowiązków (odpowiedzialności) między pracownikami i kierownikami.
Taylor przyszedł do ważnego wnioskuże główną przyczyną niskiej produktywności jest niedoskonały system zachęt dla pracowników. Opracował system zachęt materialnych. Prezentował nagrodę nie tylko jako nagrodę pieniężną, ale także doradzał przedsiębiorcom ustępstwa.
Jeden z najważniejszych studentów Taylora, amerykański inżynier Henry Lawrence Gant(1861-1919) nie był już zainteresowany pojedynczymi operacjami, ale całością procesów produkcyjnych. Według Ganta „główne różnice między najlepszym dzisiejszym systemem a starym polegają na sposobie planowania zadań i rozdzielaniu nagród za ich wykonanie. Gantt jest pionierem w dziedzinie zarządzania operacyjnego i harmonogramowania działalności przedsiębiorstw, opracował cały system harmonogramów planowanych (harmonogramy Gantta), pozwalający dzięki swojej wysokiej świadomości kontrolować planowane i sporządzać plany harmonogramowania dla przyszły. Wśród wizerunków organizacyjnych Ganta znajduje się jego system płac z elementami form płatności opartych na czasie i na akord. Ten system wynagradzania pracowników gwałtownie wzmagał ich zainteresowanie wypełnianiem i nadmiernym wypełnianiem wysokiej kwoty (w przypadku niedotrzymania zaplanowanej kwoty pracownicy otrzymywali stawkę godzinową). Małżonkowie Frank i Lilia Gilbert analizowała głównie pracę fizyczną w procesach produkcyjnych, czyli „badanie ruchów” za pomocą metod i przyrządów pomiarowych.
L. Gilbert położył podwaliny pod dziedzinę zarządzania, którą obecnie nazywa się „zarządzaniem personelem”. Zajmowała się takimi zagadnieniami jak selekcja, dystrybucja i przygotowanie. Zarządzanie naukowe nie zaniedbywało czynnika ludzkiego.
Ważnym wkładem tej szkoły było systematyczne stosowanie zachęt motywujących pracowników do zwiększania produktywności i wydajności. Taylor i jemu rówieśnicy rzeczywiście uznali, że praca kierownictwa to specyficzna specjalność i że organizacja jako całość odniesie korzyści, jeśli każda grupa pracowników skupi się na tym, co robi najlepiej.
Szkoła ta była dedykowana poprawie efektywności na poziomie sub-menedżerskim, tak zwanym poziomie off-managementowym. Idee sformułowane przez szkołę naukowego zarządzania zostały rozwinięte i zastosowane do zarządzania organizacjami jako całością, przede wszystkim przez przedstawicieli administracyjnej szkoły zarządzania.
Szkoła administracyjna lub klasyczna.
Rozwój tej szkoły odbywał się w dwóch kierunkach - racjonalizacji produkcji i studiowania problemów zarządzania. Główną troską przedstawicieli tej szkoły była efektywność w odniesieniu do pracy całej organizacji jako całości. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania. Możemy wyróżnić prace G. Emersona. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).
Rozwój pomysłów F. Taylora kontynuował wybitny francuski inżynier Henri Fayol.
Taylor był „technicznym” i znał problemy od środka, Fayol był liderem i, w przeciwieństwie do Taylora, zajmował wyższe stanowiska kierownicze. W swojej pracy „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” Fayol nakreślił zakres administracji, który można przedstawić w postaci sześciu obszarów:
1techniczny działalność (technologiczna);
2 reklamy działalność (kupno, sprzedaż i wymiana);
3 finansowe aktywność (poszukiwanie kapitału i jego efektywne wykorzystanie);
4 ochronne działalność (ochrona mienia osobistego);
5 księgowość działalność (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyki);
6 administracja(dotyczy tylko personelu, bez bezpośredniego wpływu na materiały lub mechanizmy).
Fayol uważał administrację za główną funkcję zarządzania, jego najważniejszą część. W przeciwieństwie do innych poświęcał nieproporcjonalnie dużo uwagi badaniu tej funkcji. Stworzył „naukę administracyjną”, opartą na 14 zasadach.
Zasady zarządzania Henri Fayola.
1. Podział pracy... Specjalizacja to naturalny porządek rzeczy. Celem podziału pracy jest wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości przy tym samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które należy skierować uwagę i wysiłek.
2. Władza i odpowiedzialność. Władza to prawo do wydawania rozkazów, a odpowiedzialność jest jego konstytutywnym przeciwieństwem. Tam, gdzie udziela się władzy, rodzi się odpowiedzialność.
3. Dyscyplina... Polega na posłuszeństwie i poszanowaniu umów zawartych między firmą a jej pracownikami. Ustanowienie tych wiążących firmę i pracowników umów, z których wynikają formalności dyscyplinarne, powinno pozostać jednym z głównych zadań liderów branży. Dyscyplina zakłada również słusznie zastosowane sankcje.
4. Zarządzanie jednoosobowe. Pracownik powinien otrzymać zlecenie tylko od jednego bezpośredniego przełożonego. Zapewnia jedność poglądów, jedność działania i jedność zarządzania.
5. Jedność kierunków. Każda grupa działająca w ramach jednego celu powinna być zjednoczona jednym planem i mieć jednego lidera. Podwójne przywództwo może powstać tylko w wyniku niewłaściwego pomylenia funkcji i niedoskonałego rozgraniczenia ich między podziałami.
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesom wspólnym. Interesy jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinny przeważać nad interesami firmy lub większej organizacji .
7. Wynagrodzenie pracowników. Aby zapewnić lojalność i wsparcie pracowników, muszą oni otrzymywać za swoją usługę godziwą pensję.
8. Centralizacja. Podobnie jak podział pracy, jest to naturalny porządek rzeczy. Jednak odpowiedni stopień centralizacji będzie zależał od określonych warunków. W związku z tym pojawia się pytanie o właściwą proporcję między centralizacją a decentralizacją. Jest to problem określenia środka, który przyniesie najlepsze możliwe rezultaty.
9. Łańcuch skalarny to liczba osób na stanowiskach kierowniczych, od osoby zajmującej najwyższe stanowiska do menedżera najniższego szczebla. Błędem byłoby porzucenie hierarchicznego systemu bez wyraźnej potrzeby, ale jeszcze większym błędem byłoby utrzymanie tej hierarchii, gdy jest to szkodliwe dla interesów biznesu.
10. Zamówienie... Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu.
11. sprawiedliwość... To połączenie dobroci i sprawiedliwości. Lojalność i poświęcenie pracowników musi być zapewnione przez pełne szacunku i uczciwe zarządzanie podwładnymi.
12. Stabilność miejsca pracy dla personelu. Wysoka rotacja pracowników obniża efektywność organizacji. Przeciętny lider, który trzyma się pracy, jest zdecydowanie lepszy od wybitnego, utalentowanego menedżera, który szybko zmienia pracę.
13. Inicjatywa. Oznacza dobrowolne opracowanie przez pracownika lub grupę pracowników planu wydarzenia i zapewnienie jego pomyślnej realizacji. Dodaje siły i energii organizacji.
14. Duch korporacyjny. Union to siła, która jest wynikiem harmonii między załogą a kierownictwem firmy.
A. Fayol uznał system 14 stanowisk nie tylko za elastyczny, ale również otwarty, tj. dopuszczający możliwość wprowadzenia nowych przepisów z uwzględnieniem późniejszej praktyki. W wielu przypadkach zapisy – zasady A. Fayola nie tylko kontynuowały i rozwijały postulaty Taylora, ale także im zaprzeczały.
Taylor podzielił pracę performera na osiem części składowych, a pracownik otrzymał instrukcje od ośmiu specjalistów funkcjonalnych, z których każdy na całego był odpowiedzialny za kierunek, który nadzorował.
W przeciwieństwie do Taylora Fayol zaprzeczył konieczności nadawania pracownikom funkcjonalnym uprawnień administracyjnych i po raz pierwszy wskazał na potrzebę stworzenia centrali, która nie powinna mieć prawa do przewodzenia, ale przygotować się na przyszłość i wskazać możliwe sposoby usprawnienia organizacji. Fayol zwracał szczególną uwagę na planowanie i prognozowanie. Zasługą Fayola jest również stwierdzenie, że nie tylko inżynierowie i technicy, ale także każdy członek społeczeństwa potrzebuje w jakimś stopniu znajomości zasad działalności administracyjnej.
Ważne miejsce w poglądach Fayola zajmuje jego stosunek do koncepcji planowania organizacyjnego. Biorąc pod uwagę planowanie jako wymagany warunek udanej organizacji i zarządzania, zwrócił uwagę na trudności planowania w ciągle zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Plan powinien wychodzić z idei nie powtarzania wydarzeń, które już miały miejsce, ale z idei możliwych zmian, zarówno naturalnych, jak i przypadkowych. Zasada ta jest obecnie wykorzystywana jako podstawa planowania działalności biznesowej i produkcyjnej nie tylko na poziomie poszczególnych korporacji, ale także na poziomie państw jako całości.
Należy zauważyć, że Fayol znacznie wyprzedził swój czas, zdając sobie sprawę, że zarządzanie produkcją przemysłową powinno być budowane z uwzględnieniem ciągłych zmian związanych z relacjami rynkowymi.
W rezultacie badania Fayola nie doprowadziły łatwo do ulepszenia systemu Taylora, ale do oddzielenia teorii sterowania w dwóch kierunkach:
organizacja i zarządzanie bezpośrednim procesem produkcyjnym, procesami pracy itd., czyli tym, co można nazwać kierunkiem technicznym;
badania częste problemy organizacja zarządzania.
G. Emerson w swojej pracy „Dwanaście zasad produktywności” (1911) bada i formułuje zasady zarządzania przedsiębiorstwem, uzasadniając je przykładami nie tylko organizacji przemysłowych. Jako pierwszy podniósł kwestię szeroko rozumianej efektywności produkcji. Efektywność to pojęcie, które wprowadził po raz pierwszy, oznacza najkorzystniejszy stosunek kosztów całkowitych do wyników ekonomicznych. G. Emerson postawił i uzasadnił pytanie o konieczność i celowość stosowania zintegrowanego, systematycznego podejścia do rozwiązywania złożonych, wieloaspektowych praktycznych problemów organizacji zarządzania produkcją i wszelkiej działalności w ogóle.
Zasady zarządzania G. Emersona:
1. Precyzyjnie wyznaczaj ideały lub cele, do których osiągnięcia dąży każdy przywódca i jego podwładni na wszystkich szczeblach zarządzania.
2. Zdrowy rozsądek, czyli podejście z punktu widzenia zdrowego rozsądku do analizy każdego nowego procesu z uwzględnieniem celów długofalowych;
3. Kompetentne doradztwo, czyli potrzeba specjalistycznej wiedzy i kompetentnego doradztwa we wszystkich kwestiach związanych z produkcją i zarządzaniem. Prawdziwie kompetentna rada może być tylko kolegialna;
4. Dyscyplina – podporządkowanie wszystkich członków zespołu ustalonym regulaminom;
5. Uczciwe traktowanie personelu.
6. Szybka, rzetelna, kompletna, dokładna i ciągła księgowość, dostarczająca kierownikowi niezbędnych informacji;
7. Dyspozytorskie, zapewniające dokładne zarządzanie operacyjne działaniami zespołu;
8. Normy i harmonogramy, które pozwalają dokładnie zmierzyć wszystkie niedociągnięcia w organizacji i ograniczyć powodowane przez nie straty;
9. Normalizacja warunków, zapewniająca taką kombinację czasu, warunków i kosztów, w której osiąga się najlepsze wyniki;
10. Racjonowanie operacji, oferujące ustalenie czasu i kolejności każdej operacji;
11. Pisemne instrukcje standardowe, jasno określające wszystkie zasady wykonywania pracy;
12. Wynagrodzenie za produktywność, mające na celu wynagradzanie pracy każdego pracownika.
Ogólnie rzecz biorąc, zasługa Taylora, Fayola i innych polega na następujących zasadach zarządzania naukowego:
1. Wykorzystanie analizy naukowej do identyfikacji hurtowych sposobów realizacji zadania.
2. Dobór pracowników najbardziej odpowiednich do wykonywania określonych zadań i ich przeszkolenie.
3. Zapewnienie pracownikom zasobów niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań.
4. Systematyczne i prawidłowe stosowanie bodźców materialnych w celu zwiększenia produktywności.
5. Rozdzielenie planowania i myślenia w oddzielny proces. Zatwierdzenie zarządzania jako samodzielnej formy działalności naukowej. Formowanie funkcji zarządczych.
Szkoła Stosunków Międzyludzkich.
Szkoła klasyczna, przeszła pewne etapy rozwoju, doskonale przestudiowała techniczną stronę procesu produkcyjnego, w dużej mierze wyczerpała swoje możliwości.
Szkoła behawioralna skupiała się na człowieku, czyli zamiast zarządzania pracą na pierwszy plan wysunięto zarządzanie formowaniem kadr. Aby uzyskać bardziej udany, konkurencyjny rozwój, menedżerowie musieli zbadać osobę, jej cechy psychologiczne i zdolności adaptacyjne. Zaczęła tworzyć się „szkoła relacji międzyludzkich”, która badała ludzkie zachowanie w środowisku produkcyjnym i zależność wydajności pracy od stanu moralno-psychologicznego wykonawcy. Badacze tej szkoły wyszli z tego, że jeśli kierownictwo bardziej dba o swoich pracowników, to poziom zadowolenia pracowników wzrasta, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności. Celem zwolenników tej szkoły była próba zarządzania poprzez wpływanie na system społeczny czynniki psychologiczne... Szkoła „Stosunków międzyludzkich” była podjętą przez kierownictwo próbą postrzegania każdej organizacji jako „systemu społecznego”. Początek tego kierunku położył: Elton Mayo, którzy doszli do odkrycia badając zależność wydajności pracy od poziomu oświetlenia miejsca pracy.
Mayo zwiększył oświetlenie miejsca pracy i odnotował znaczny wzrost wydajności. Następnie, dla celów naukowych, obniżył poziom oświetlenia, ale wydajność ponownie wzrosła. Po licznych badaniach stwierdzono, że wydajność pracy rośnie nie ze względu na poziom iluminacji, ale ze względu na to, że po prostu zwrócono uwagę na wykonawców. Mayo odkrył, że dobrze zdefiniowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności, jak wierzyli klasycy. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przewyższały wysiłki lidera. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienie przywództwa i bodźców materialnych. Pierwszym ważnym osiągnięciem szkoły behawioralnej był dowód na to, że na wydajność pracy wykonawcy wpływają nie tylko, a czasem tak bardzo, czynniki materialne, ale także psychologiczne i częściowo społeczne.
W związku z tym pokazano eksperyment przeprowadzony przez Mayo w latach 1923-1924. w fabryce włókienniczej. Sekcja przędzalnicza miała roczny obrót na poziomie 250%, a wydajność była niższa niż inne sekcje. Co więcej, żadne bodźce materialne nie były w stanie naprawić obecnej sytuacji. W wyniku specjalnych badań Mayo doszedł do wniosku, że przyczyną tej sytuacji była organizacja pracy, która wyklucza możliwość porozumiewania się, oraz brak prestiżu zawodu. Jednak już dwa dziesięciominutowe odpoczynki wprowadzono przerwy, sytuacja natychmiast się zmieniła: rotacja pracowników gwałtownie spadła, a produkcja wzrosła. A zadaniem kierownictwa jest rozwijanie owocnych nieformalnych relacji oprócz formalnych zależności między członkami organizacji, które silnie wpływają na wyniki działań. Tym samym formalna organizacja zostałaby uzupełniona o strukturę nieformalną, którą uznano za niezbędny i niezbędny składnik efektywnego działania organizacji. Organizacja porównywana jest do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, a w górnej części formalne aspekty organizacji. Podkreśla to prymat tego systemu nad oficjalnie ustalonymi relacjami w organizacji, głębsze określenie charakteru cech społeczno-psychologicznych w organizacji.
E. Mayo oparł swoje wnioski przede wszystkim na dobrze znanych eksperymentach Hawthorne przeprowadzonych w grupach roboczych w fabryce Western Electric. Te ustalenia można podsumować w następujący sposób:
1. Produkcja pracownika jest bardziej determinowana przez normy grupowe niż przez jego możliwości fizyczne... Wszelkie normy charakteryzujące określone standardy zachowania lub pozycję osoby są poparte sankcjami grupowymi. Normy grupowe to zasadniczo niepisane zasady rządzące nieformalną organizacją.
2. Pracownicy są znacznie bardziej skłonni do działania lub podejmowania decyzji jako członkowie grupy niż jako jednostki: ich zachowanie w większości przypadków jest określane przez normy grupowe.
3. Szczególne znaczenie liderów nieformalnych dla osiągania celów grupy, ustanawiania i utrzymywania norm grupowych Liderem grupy jest osoba, której działania w największym stopniu pokrywają się z normami grupowymi, czyli osoba, której zachowanie jest postrzegane jako najbardziej zgodne z osiąganiem celów grupy.
Na tej podstawie menedżer pełni dwie funkcje: ekonomiczną i społeczną. Pierwszy ma na celu maksymalizację celu organizacji, drugi to tworzenie i zarządzanie stowarzyszeniami i grupami pracowniczymi, które efektywnie ze sobą współpracują. Przełom w nieformalnej analizie struktury był dowodem na potrzebę rozszerzenia granic analizy organizacyjnej poza pozycje struktur. Na podstawie tych ustaleń naukowcy szkoła psychologiczna Uważał, że jeśli kierownictwo bardziej dba o swoich pracowników, poziom zadowolenia pracowników powinien wzrosnąć, co doprowadzi do wzrostu produktywności.
Nawet zanim Mayo uzyskała praktyczne wyniki, teoretycznie przewidziała je. Mary Follett. Wśród rozważanych przez nią zagadnień znalazły się takie kategorie, jak „władza” i „władza”, ich rozgraniczenie i nieformalne postrzeganie, odpowiedzialność, delegowanie odpowiedzialności itp. Zaproponowała ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i z uwzględnieniem interesów wszystkich interesariuszy. Zasługą Folletta jest to, że próbowała połączyć 3 szkoły w jedną całość: szkołę. zarządzanie naukowe, stosunki administracyjne i międzyludzkie. Uważała, że dla skutecznego zarządzania menedżer musi zrezygnować z formalnych interakcji z pracownikami i być liderem przez nich uznanym, a nie wyznaczonym przez wyższe władze. Uważała, że menedżer powinien radzić sobie odpowiednio do sytuacji.
Follett zdefiniował zarządzanie jako „zapewnianie, że praca jest wykonywana z pomocą innych.
Szkoła Nauk Behawioralnych.
Późniejsze badania autorstwa Abraham Maslow i inni psychologowie pomogli zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Pokazali, że motywami ludzkich działań nie są siły ekonomiczne, ale różne potrzeby, które tylko częściowo mogą być zaspokojone przy pomocy pieniędzy. Chodziło o to, że produktywność pracowników mogła wzrosnąć nie tyle w związku ze wzrostem płac, ale w wyniku zmiany relacji między pracownikami a kierownikami, wzrostu zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy i relacji w drużyna.
Wniósł ogromny wkład w rozwój zarządzania A. Maslowa który opracował teorię potrzeb, która później była szeroko stosowana w zarządzaniu, znaną jako do "piramidy potrzeb" »
własna
potrzeba poczucia własnej wartości.
przynależność do grupy społecznej.
potrzeba bezpieczeństwa.
etap podstawowy lub główny.
Zgodnie z naukami Maslowa człowiek ma złożoną strukturę hierarchicznie uporządkowanych potrzeb. zgodnie z tą teorią cele jednostki są uszeregowane według ważności.
Podstawowe potrzeby(potrzeba żywności, bezpieczeństwa itp.) oraz produkcji lub meta-potrzeb (potrzeby sprawiedliwości, dobrostanu itp.) Podstawowe są stałe, natomiast produkcyjne się zmieniają. Wartość potrzeb meta jest taka sama.
Podstawowe są ułożone według zasady hierarchii w porządku rosnącym od „niższego” (materialnego) do „wyższego” (duchowego).
1. potrzeby fizjologiczne i seksualne.
2. potrzeby egzystencjalne- w bezpieczeństwie egzystencji, ufności w przyszłość, stabilności warunków, aktywności życiowej, pewnej stałości i regulacji otaczającego społeczeństwa, aw sferze pracy - w gwarantowanym zatrudnieniu, ubezpieczeniach od następstw nieszczęśliwych wypadków.
3. potrzeby społeczeństwa- w uczuciu, przynależności do zespołu, trosce o innych i zwracaniu uwagi na siebie.
4. prestiżowe potrzeby- szacunek ze strony „znaczących osób”, rozwój kariery, status (prestiż, powołanie i uznanie).
5. potrzeby duchowe--- w wyrażaniu siebie poprzez kreatywność.
Potrzeby podstawowe są zmiennymi motywacyjnymi, które następują po sobie w miarę dorastania osoby i gdy są realizowane jako konieczność warunkująca jej społeczną egzystencję. Podstawowe (wrodzone), 3 inne - wtórne (nabyte).
Zgodnie z zasadą hierarchii, potrzeby każdego nowego poziomu stają się istotne dla jednostki dopiero po spełnieniu poprzednich próśb. Hierarchia potrzeb Maslowa dostarcza ważnego wglądu w motywującą siłę pieniądza. Pieniądze nie są decydującym czynnikiem motywującym do produktywnej i wysokiej jakości pracy. Najsilniejszym czynnikiem motywującym procesy pracy jest satysfakcja z pracy: radość z pracy, rozwój osobisty, swoboda w wyborze działań, szacunek ze strony kierownictwa.
W tych przypadkach, gdy człowiek nie jest zadowolony ze swojej pracy, jeśli jest dla niego ciężarem, odczuwa niepokój nawet wtedy, gdy jego podstawowe potrzeby są zaspokojone. Dlatego tak ważny jest wybór odpowiedniego zawodu, odnalezienie się w pracy i to w niej dążenie do wyrażania siebie. Biorąc pod uwagę, że ludzki potencjał rośnie i rozszerza się, potrzeba wyrażania siebie nigdy nie może być w pełni zaspokojona. Dlatego możemy śmiało powiedzieć: proces motywowania ludzkiego zachowania poprzez potrzeby jest nieskończony.
Stąd wniosek: kierownik musi dokładnie przestudiować swoich podwładnych i jasno zrozumieć, jakie aktywne potrzeby ich napędzają. Biorąc pod uwagę dynamiczny charakter potrzeb człowieka, bardzo ważne jest, aby menedżer dostrzegł zmianę tych potrzeb i odpowiednio zmienił metody ich zaspokajania.
Teoria ta została wykorzystana jako podstawa wielu nowoczesnych modeli motywacji do pracy.
Współczesne teorie sterowania
Poglądy E. Mayo i in. zostały dalej rozwinięte w pismach Douglasa McGregora. Przeanalizował działania wykonawcy w miejscu pracy i stwierdził, że menedżer może kontrolować następujące parametry, które określają działania wykonawcy:
zadania, które otrzymuje podwładny
jakość zadania
czas odbioru zadania
oczekiwany czas na wykonanie zadania
środki dostępne na realizację zadania
zespół, w którym pracuje podwładny
instrukcje otrzymane przez podwładnego
przekonanie podwładnego o wykonalności zadania i nagrodzie za udaną pracę.
wysokość wynagrodzenia za wykonaną pracę
stopień zaangażowania podwładnego w zakresie problemów związanych z pracą.
wszystkie te czynniki, które w taki czy inny sposób zależą od kierownika, wpływają na pracownika i determinują jakość i intensywność jego pracy. McGregor sformułował, że w oparciu o te czynniki można zastosować dwa różne podejścia do zarządzania, które nazwał teorią „X” i teorią „Y”.
Teoria „U”.
1. Osoba początkowo nie lubi pracować i będzie unikać pracy.
2. Ponieważ człowiek nie lubi pracować, powinien być zmuszany, kontrolowany, zagrożony karą, aby zmusić go do pracy dla osiągnięcia celów organizacji.
3. Przeciętny człowiek woli być prowadzony: woli unikać odpowiedzialności, ma mało ambicji, potrzebuje bezpieczeństwa.
Teoria „X”.
1. Praca dla człowieka jest tak naturalna jak zabawa.
2. Kontrola zewnętrzna nie jest jedynym sposobem łączenia sił dla osiągnięcia celów organizacji. Osoba może przejawiać poczucie własnej wartości i samokontrolę w służeniu celom, do których jest zobowiązana: zaangażowanie powstaje w wyniku nagród związanych z osiągnięciem celu.
3. Przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności, jego pragnienie unikania odpowiedzialności z reguły jest wynikiem rozczarowania z przeszłości i jest spowodowane złym przywództwem z góry.
Teoria „Y” jest demokratycznym stylem zarządzania i polega na przekazaniu władzy, poprawie relacji w zespole, uwzględnieniu odpowiedniej motywacji wykonawców i ich potrzebach psychologicznych, wzbogaceniu treści pracy.
Teorii McGregora nie można znaleźć w czystej postaci w normalnej działalności produkcyjnej, ale wywarły one silny wpływ na rozwój teorii zarządzania jako całości. Teorie „X” i „Y” zostały opracowane w odniesieniu do jednej osoby.
William Ouchi zaproponował własne rozumienie rozważanego zagadnienia, które nazwano teorią „A” i „Z”, do czego niemało przyczyniły się różnice w zarządzaniu w gospodarce japońskiej i amerykańskiej
Współczesna praktyka preferuje teorie „Y” i „X”. Teorie „X” i „Z”, teorie „A” i „Z” można również nazwać miękkimi i twardymi stylami w zarządzaniu, które zostały dość dokładnie scharakteryzowane: twardy styl przywództwa jest najskuteczniejszy albo w bardzo korzystnym, albo w bardzo niekorzystna sytuacja.
Twardy styl: lider jest silniejszy, ma nieformalne wsparcie podwładnych, cele grupy są jasne, a ona tylko czeka na wskazówki.
Miękki styl: zespół ludzi o podobnych poglądach, którzy rozwiązują całkowicie nowy problem. Tutaj zadania nie są do końca określone, lider może nie być wspierany przez wszystkich, warto zachęcać do rozwijania dyskusji.
Wniosek.
Ewolucja teorii i praktyki zarządzania znalazła zastosowanie w różnych kierunkach. Ale wszystkie te obszary wyróżnia chęć połączenia badań naukowych nad organizacyjnymi i technicznymi problemami zarządzania poszczególnymi przedsiębiorstwami z rozwiązywaniem podstawowych problemów systemu gospodarki rynkowej: osiągnięciem stabilności rozwoju gospodarczego, przezwyciężeniem konfliktów społeczno-gospodarczych.
Literatura
1 W. Gerchikova „zarządzanie”
2.R.A. Fatkhutdinov „System zarządzania”
3. P.A. Kohno „Zarządzanie” „Finanse i statystyka” 1993
4. Popow A.V. Teoria i zarządzanie organizacją. M., 1991
5. Duncan Jack W. Podstawowe idee w zarządzaniu. M., Delo, 1995
