Przykład metody planowania sieci. Optymalizacja modeli sieciowych. Cel i cele planowania sieci

Planowanie sieciowe – metoda analizy czasu (wczesnego i późnego) rozpoczęcia i zakończenia niezrealizowanych części projektu, pozwala powiązać realizację różnych prac i procesów w czasie, uzyskując prognozę łącznego czasu trwania całego projektu projekt.

Metoda pojawiła się z połączenia dwóch metod:

Pierwsza metoda to metoda ścieżki krytycznej, opracowana w 1956 roku przez M. Walkera, specjalistę komputerowego z firmy DuPont, wraz z D. Kelly, który pracował w grupie planowania budowy stolicy w Remington Red.

Druga metoda – metoda oceny i analizy programów opracowanych w US Navy.

Metoda łączona nazywana jest metodą planowanie sieci i zarządzania.

Planowanie i zarządzanie siecią składa się z trzech głównych etapów:

Planowanie strukturalne;

Planowanie kalendarza;

kierownictwo operacyjne.

Celem planowania strukturalnego jest opisanie składu i relacji operacji technologicznych, które należy wykonać, aby zrealizować projekt. W teorii planowania sieci takie operacje nazywane są zadaniami lub zadaniami. Ponadto na tym etapie wymagane jest określenie czasu trwania pracy. Wynikiem planowania strukturalnego jest harmonogram sieciowy projektu.

Diagram sieciowy składa się z elementów dwojakiego rodzaju – prac i zdarzeń – i pozwala na wizualizację struktury projektu pod względem zawartych w nim prac. Innymi słowy, diagram sieciowy przedstawia relacje między działaniami w ramach projektu oraz kolejność ich wykonywania. Diagram sieciowy pozwala przede wszystkim ocenić charakterystykę czasową projektu i zawartych w nim prac. Pod tym względem najważniejsze w budowaniu planu projektu są tzw. prace krytyczne. Pracę uważa się za krytyczną, jeżeli opóźnienie w jej rozpoczęciu opóźnia ukończenie projektu jako całości. Praca niekrytyczna charakteryzuje się tym, że odstęp czasowy między jej wczesnym rozpoczęciem a późnym zakończeniem jest większy niż jej rzeczywisty czas trwania. Ścieżka krytyczna to ciągła sekwencja krytycznych działań, która łączy początkowe i końcowe zdarzenia w sieci. Aby zbudować ścieżkę krytyczną, konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich krytycznych działań projektu.

Proces rozwiązywania problemów związanych z przydziałem i dystrybucją zasobów następuje na kolejnym etapie planowania sieci – na etapie budowania harmonogramu kalendarza. Harmonogram kalendarza oparty jest na wykresie Gantta. Wykres Gantta to wykres liniowy, który określa daty rozpoczęcia i zakończenia powiązanych działań wraz z zasobami używanymi do ich wykonania.

Logiczną sekwencję operacji (prac) można zilustrować za pomocą wykresu. Istnieją różne rodzaje grafów, ale najczęściej stosowane są dwa typy: tak zwane grafy wierzchołkowe i strzałkowe. Jednak każdy z nich ma swoje zalety i wady, a wybór jednego lub drugiego wykresu jest kwestią osobistych preferencji lub jest determinowany celem stworzenia i wykorzystania tego wykresu.

Na wykresach typu strzałkowego każde zadanie jest reprezentowane przez strzałkę. Długość strzałek nie ma znaczenia. Kierunek strzałki odzwierciedla upływ czasu i jest zwykle wskazywany od lewej do prawej. Początek i koniec każdej pracy nazywane są zdarzeniami i są przedstawiane na wykresie za pomocą okręgów lub węzłów.

Prace są oznaczane literą lub słowem, a wydarzenia liczbą. Ponieważ każda praca charakteryzuje się parą wydarzeń, można ją również oznaczyć liczbami odpowiadającymi tym wydarzeniom. Jeden węzeł może odpowiadać (wprowadzić go lub opuścić) kilku operacjom. Uznaje się, że zdarzenie przedstawione na wykresie za pomocą węzła nie miało miejsca, dopóki wszystkie zawarte w nim prace nie zostaną zakończone. Praca opuszczająca jakiś węzeł nie może się rozpocząć, dopóki nie zostanie osiągnięte zdarzenie startowe, tj. aż do zakończenia całej pracy zawartej w zdarzeniu startu węzłowego.

Fikcyjna strzałka logiczna jest wprowadzana do wykresu, jeśli konieczne jest odzwierciedlenie tego, że jakieś zdarzenie nie może wystąpić przed innym zdarzeniem, a za pomocą zwykłych strzałek odpowiadających zadaniom nie można tego zrobić. Funkcją fikcyjnej operacji logicznej jest pokazanie kolejności występowania zdarzeń.

Fikcyjne działania logiczne mają zerowy czas trwania i są zwykle przedstawiane linią przerywaną.

W grafach sieciowych typu wierzchołkowego zadania są reprezentowane przez węzły grafu, a ich wzajemne połączenia są pokazane strzałkami. W takich grafach nie ma potrzeby wprowadzania fikcyjnych operacji. Podobnie jak w poprzednim przypadku, upływ czasu należy przedstawić w kierunku od lewej do prawej.

Każdy z opisanych typów wykresów ma swoje zalety i wady. Zwykle nie ma znaczenia, który system jest używany. Jeśli na wykresach strzałkowych konieczne jest wprowadzenie wystarczającej ilości duża liczba fikcyjne transakcje są wtedy znacznie bardziej preferowane.

WNIOSKI DO ROZDZIAŁU 1

Istnieje szeroka gama narzędzi programowych zaprojektowanych do rozwiązywania problemów związanych z planowaniem, utrzymaniem i wdrażaniem projektów. Różnią się one skalą pokrycia: systemy zarządzania projektami dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz systemy zarządzania projektami dla dużych korporacji, przedsiębiorstw – profesjonalne systemy zarządzania projektami.

W tym Praca semestralna opowiemy o systemach zarządzania projektami dla małych i średnich przedsiębiorstw jako o systemach najczęściej stosowanych w naszym kraju ze względu na obecność na rynku coraz większej liczby przedsiębiorstw i firm tej skali. W szczególności rozważymy system zarządzania projektami Microsoft Project.

Microsoft Project to idealny system do zarządzania projektami.

Po pierwsze, system zapewnia większość niezbędnych funkcji.

Po drugie, Microsoft Office jest najbardziej rozpowszechnioną aplikacją biurową nie tylko w Rosji, ale także na świecie. Jest to bardzo ważne np. przy integracji aplikacji.

Więcej ważny szczegół zarządzanie projektami z aplikacjami offline jest do zdobycia przewaga konkurencyjna, w odniesieniu do czasu reakcji na zmiany w projektach. Teraz nie trzeba mieć silnego wykształcenia specjalistycznego (oczywiście nie zaszkodzi), sam system rozwiąże wszystkie problemy, które pojawiają się podczas planowania.

Planowanie sieci jest jednym z niezbędne narzędzia zarządzanie, które jest wykorzystywane w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania złożonych decyzji.

Niemiecka norma przemysłowa DIN 69900 definiuje planowanie sieci jako wszystkie techniki analizowania, opisywania, planowania i zarządzania procesami oparte na teorii grafów, w których można uwzględnić czas, koszty, zasoby i inne parametry wpływające.

Plan sieci można uznać za najdokładniejsze narzędzie planistyczne, szczególnie przydatne w przypadku dużych i złożonych projektów. Ma następujące główne cechy: 1.

Sporządzenie planu sieci zmusza wszystkich uczestników projektu do uważnego przemyślenia jego przebiegu, wcześniejszego przeprowadzenia niezbędnych uzgodnień i podjęcia odpowiednich decyzji. Odgrywa to dużą rolę zwłaszcza w przypadkach, gdy w realizację projektu zaangażowane są różne firmy lub różne działy tej samej firmy. 2.

Należny reprezentacja graficzna Pracuje planu sieciowego daje doskonały przegląd projektu i pozwala wizualnie uchwycić jego planowany przebieg. 3.

Powyższe zalety ułatwiają kontrolę kompletności planowania.

Każdy plan sieciowy jest obraz graficzny przebieg projektu, zawierający określoną liczbę węzłów i łączących je linii.

Skutecznym narzędziem w zarządzaniu projektami są tzw. macierze sieciowe, których jest więcej wysoki poziom naukowy rozwój tradycyjnych diagramów sieciowych. Matryca sieci jest graficzną reprezentacją procesu realizacji projektu, w której wszystkie prace (zarządzanie i produkcja) są pokazane w określonej sekwencji technologicznej oraz niezbędnych powiązaniach i zależnościach. Macierz sieciowa jest połączona z siatką czasu skali kalendarza. Linie matrycy wskazują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego tę lub inną pracę; kolumny – etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami występujące w czasie. Dla przykładu na ryc. 6.7 przedstawia fragment sieciowej macierzy rozdziału zadań administracyjnych

Ryc.6.7. Fragment macierzy sieci

Podczas budowania macierzy sieci wykorzystuje się trzy podstawowe pojęcia: „praca” (w tym oczekiwanie i zależności), „zdarzenie” i „ścieżka”. „Praca” odnosi się do procesu pracy, który wymaga czasu i zasobów. Na wykresie praca jest przedstawiona jako ciągła strzałka. Pojęcie „pracy” obejmuje również proces oczekiwania, który nie wymaga pracy i zasobów, ale wymaga czasu. Aby odróżnić go od rzeczywistej pracy, jest on przedstawiony kropkowaną strzałką z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nim. Zależność między dwoma lub więcej zdarzeniami, która nie wymaga czasu i środków, a jedynie wskazuje na istnienie związku między czynnościami, tj. fakt, że rozpoczęcie określonej pracy (lub prac) zależy od ukończenia innych prac, jest reprezentowany przez kropkowaną strzałkę bez oznaczenia czasu.

Przez „zdarzenie” rozumie się wynik wykonania wszystkich prac wchodzących w skład tego zdarzenia, umożliwiający rozpoczęcie kolejnych prac. Na matrycy sieci zdarzenie jest zwykle przedstawiane jako okrąg.

Przez „ścieżkę” rozumie się ciągłą sekwencję pracy, zaczynając od zdarzenia początkowego, a kończąc na ostatnim. Ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest wskazywana w macierzy przez pogrubioną lub podwójną strzałkę.

Od 1956 roku opracowano wiele wariantów planowania sieci, które zwykle łączy się w trzy grupy: metodę ścieżki krytycznej, metodę PERT i metodę miernika potencjału.

Metoda ścieżki krytycznej

Strzałka zwykle wyświetla nazwę zadania, a pod strzałką odpowiedni czas, kiedy zostało ono zakończone. Nazywa się pierwszy węzeł

Metoda została opracowana w USA i została nazwana „metodą ścieżki krytycznej” – Critical Path Method (CPM).W metodzie tej praca jest przedstawiona jako strzałka, a zależności między nimi są pokazane jako węzły (ryc. 6.8). .

zdarzenie początkowe, drugie jest zdarzeniem końcowym. Węzły mają przypisane kolejne numery.

Węzeł 1, do którego nie pasują strzałki, nazywany jest węzłem początkowym lub zdarzeniem początkowym. Jeśli żadna strzałka nie odchodzi od węzła 4, nazywa się to zdarzeniem docelowym. Te dwa węzły ograniczają początek i koniec projektu.

Zadanie D może rozpocząć się dopiero po zakończeniu zarówno zadania A, jak i zadania C. Symbolizuje to węzeł 3, którego warunkiem jest ukończenie zadań A i C. Zatem zależności reprezentowane w węźle można postrzegać jako stany, które należy osiągnąć, aby można było rozpocząć dalsze prace.

Dla tych wydarzeń można również określić odpowiednie ramy czasowe. Są do tego dwie komórki. Pierwsza liczba pokazuje najwięcej wczesna kadencja, kiedy zdarzenie może nastąpić (wczesny koniec KC), drugi - najpóźniejsza dopuszczalna data, do której zdarzenie musi koniecznie nastąpić (późny koniec KK). Zdarzenie początkowe ma wczesny koniec PK=0.

Podczas opracowywania planu sieci najpierw po kolei określ wczesny koniec każdego wydarzenia. Późne zakończenia wydarzeń są określane przez liczenie wstecz. Jeśli dwa zadania działają równolegle, tj. zaczynają się i kończą tymi samymi wydarzeniami, a następnie dla ich jednoznacznej reprezentacji wprowadza się tak zwaną pracę fikcyjną (praca 5 na ryc. 6.9).

Ryż. 6.9. Wyświetlanie zadań równoległych

Działania fikcyjne zawsze mają czas trwania równy zero. Wprowadza się je dla przejrzystości prezentacji prac oraz w przypadku, gdy wiele prac jest zakończonych (lub rozpoczętych) przez jedno zdarzenie, nawet jeśli nie wszystkie rozpoczęte prace wymagają zakończenia wszystkich prac poprzednich. W przykładzie z rys. 6.10 wprowadzenie fikcyjnej pracy 5 pozwala wykazać, że warunkiem rozpoczęcia pracy B jest ukończenie prac A i C, a warunkiem rozpoczęcia pracy D jest tylko zakończenie pracy C.

Ryż. 6.10. Atrapa pracy w planie sieciowym

na ryc. 6.11 w pierwszej kolumnie znajdują się typowe błędy przy sporządzaniu planów sieci, aw drugiej poprawne rozwiązania.

Należy pamiętać, że przy obliczaniu czasu, a co za tym idzie w planie sieci, należy również uwzględnić czasy oczekiwania np. na wyschnięcie, utwardzenie betonu itp. W tym celu w planie sieci należy wprowadzić czynności o odpowiednim czasie trwania.

Metoda potencjału miernika

W opracowanej we Francji metodzie MPM (Metra-Potenzial-Method) zadania są wyświetlane za pomocą węzłów, a ich relacje są pokazane za pomocą strzałek (rys. 6.12). Węzeł w tym przypadku zawiera wszystkie informacje związane z pracą, a strzałki pokazują tylko zależności, tj. poprzednia i następna praca.

W prostokącie przedstawiającym dzieło umieszczono jego numer seryjny, tytuł oraz czas trwania. Ponadto można je umieścić krótkie teksty, na przykład wskazując wykonawców A FA B FA SA SA działa. Ponadto wraz z czasem pracy wskazane są rezerwy czasu wolnego, a także ryc. „612” Zasada metody miernika potencjału wcześniejsze i późniejsze czasy

początek i koniec pracy. Metoda PERT

Inną wersją planu sieciowego jest metoda PERT (Programm Evaluation and Review Technique) opracowana na początku lat 60. XX wieku przez US Navy. Został on z powodzeniem wykorzystany w zarządzaniu projektem pocisku balistycznego. W tym projekcie było wiele prac, które wymagały badania naukowe i rozwoju, których czasu trwania nie można było oszacować z akceptowalną dokładnością. Metoda PERT realizuje probabilistyczne podejście do wyznaczania czasu pracy z wykorzystaniem średniej wartości rozkładu ^:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

gdzie a, b > 0 są dowolnymi stałymi parametrami, oraz

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

funkcja beta.

Dla każdego pakietu roboczego podano trzy oszacowania czasu jego wykonania: optymistyczne (a), najbardziej prawdopodobne (t) i pesymistyczne (b) oraz średnią wartość T i odchylenie standardowe 5 są obliczane za pomocą wzorów

za + 4m + b _b - za T - , ^ -

Należy zauważyć, że rozkład β nadaje największą wagę najbardziej prawdopodobnej wartości.

Ponadto plan sieciowy jest obliczany w taki sam sposób, jak w metodzie CPM. Oczekiwany czas realizacji projektu jako całości będzie równy sumie średnich czasów realizacji działań na ścieżce krytycznej. Odchylenie standardowe czasu projektu można zdefiniować jako pierwiastek kwadratowy z sumy kwadratów odchyleń standardowych wszystkich działań na ścieżce krytycznej.

Jeżeli czas trwania prac jest ustalony (np. przez klienta), wówczas należy ocenić prawdopodobieństwo dotrzymania tego terminu. Oczywiście obliczony średni czas realizacji projektu zostanie osiągnięty w 50% przypadków. Aby obliczyć prawdopodobieństwo dotrzymania danego terminu, należy obliczyć różnicę między tym terminem a obliczoną średnią. Dzieląc tę wartość przez odchylenie standardowe, możemy użyć tabel statystycznych do określenia pożądanego prawdopodobieństwa ukończenia projektu w wymaganym terminie.

Cechą metody PERT jest również to, że nie wyświetla ona samej pracy, ale występowanie określonych zdarzeń w trakcie realizacji projektu. Te zdarzenia są reprezentowane przez węzły, a relacje między nimi są reprezentowane przez strzałki. Taki plan sieci zawiera mniej szczegółowe informacje w porównaniu z dwoma poprzednimi i nie nadaje się do uzyskiwania bezpośrednio z niego instrukcji pracy dla poszczególnych procesów. Jego użycie jest przydatne w przypadkach, gdy albo nie istnieją jeszcze wystarczające informacje, albo pożądana jest skoncentrowana prezentacja planu w celu zapewnienia lepszej widoczności. Na przykład, jeśli plan służy do informowania innych części przedsiębiorstwa o postępie projektu lub jego aktualnym statusie, wówczas sensowne może być zignorowanie szczegółów i skupienie się na istotnych wydarzeniach. Takie znaczące wydarzenia nazywane są kamieniami milowymi.

Elementy trzech rozważanych wariantów planu sieciowego można ze sobą łączyć. Na przykład w metodzie Metra-potential można dodatkowo wprowadzić znaczące kamienie milowe, które w przeciwieństwie do prac są przedstawione za pomocą kółek. Następnie te kamienie milowe oznaczają pewne zdarzenia, w których monitorowany jest status projektu lub zgłaszają się do kierownictwa przedsiębiorstwa lub do klienta.

Wraz z trzema rozważanymi planami sieciowymi CPM, MPM i PERT, na świecie rozpowszechniły się również ich warianty i kombinacje:

LESS - Najtańsze szacowanie kosztów i planowanie;

CPS - planowanie ścieżki krytycznej;

CPPS - Planowanie i harmonogramowanie ścieżki krytycznej;

RAMPS - alokacja zasobów i planowanie wielu projektów;

PCS - System Kontroli Projektów.

Planowanie czasu pracy

Przy znanym czasie trwania projektu i określonej dacie jego rozpoczęcia, czas jego zakończenia można wyznaczyć za pomocą obliczeń sekwencyjnych. Takie podejście nazywa się progresywnym planowaniem czasu. Podobnie, biorąc pod uwagę datę zakończenia projektu, najpóźniejszą datę rozpoczęcia projektu można obliczyć wstecz. Takie podejście nazywa się regresywnym planowaniem czasu. Jeżeli z kalkulacji wynika, że nie jest możliwe dotrzymanie terminów projektu, wówczas konieczne jest albo uzgodnienie z klientem przesunięcia terminu realizacji projektu, albo znalezienie alternatywnych rozwiązań, które pozwoliłyby na wykonanie prac w krótszym czasie czas.

Harmonogram projektu komplikuje fakt, że wiele działań jest powiązanych z innymi działaniami. Niemiecka Norma Przemysłowa DIN 69900 definiuje pracę jako czynność o ustalonym początku i ustalonym końcu, która dodatkowo charakteryzuje się tym, że raz rozpoczęta jest wykonywana nieprzerwanie do końca.

Zależności między poszczególnymi zadaniami mogą być spowodowane różnymi przyczynami, na przykład:

konieczność techniczna,

wymagania technologiczne,

ograniczone zasoby,

regulacja prawna,

wymagania władz

względy organizacyjne,

konieczność wyposażenia placu budowy,

decyzja kierownictwa firmy,

wymagania pracodawcy

względy finansowe.

Niektóre z tych powodów są prawie poza kontrolą, podczas gdy inne można zmienić w pewnych granicach, w drodze negocjacji lub za dodatkową opłatą.

Problem ten może być istotny od samego początku projektu, gdy w wyniku planowania okaże się, że ramy czasowe uzyskane w wyniku obliczeń są nie do zaakceptowania. Może również stać się istotny w trakcie realizacji projektu, gdy zachodzi konieczność nadrobienia skumulowanego backlogu z zaplanowanych terminów. Częstym błędem w planowaniu czasu jest planowanie liczby pracowników w oparciu o 100% budżetu czasu pracy, choć wiadomo, że znaczna część czasu może być zajęta czynnościami niezwiązanymi z projektem.

Niektóre czynności mogą być prowadzone równolegle, ale niektóre mogą być rozpoczęte i realizowane dopiero po całkowitym lub częściowym zakończeniu innych czynności. Dlatego przed bezpośrednim planowaniem czasu, na podstawie planu strukturalnego projektu, opracowywany jest plan procesu realizacji projektu, który odzwierciedla wspomniane współzależności. Plan ten, który można przedstawić w formie wykresu lub tabeli, zawiera informacje o tym, które prace są ze sobą powiązane i jak należy je rozłożyć w czasie, uwzględniając takie zależności. W tym celu najpierw na podstawie planu struktury projektu (WBS) wprowadza się do tabeli roboczej wszystkie prace (pakiety robocze). Każda praca jest następnie analizowana pod kątem jej zależności od innych prac, a prace te są oznaczane w tabeli jako „poprzednie” lub „następne”.

Zakres działań lub operacji, które są łączone pod pojęciem „pracy”, jest zazwyczaj współmierny do ryzyka z nią związanego (zarówno w wymiarze czasu, jak i kosztów). Bo ryzyko świetna robota trudne do oceny, a jeszcze trudniejsze do zarządzania, każdy kierownik projektu powinien starać się podzielić pracę na pewien poziom. Poziom ten określa stopień widoczności pracy. Jednocześnie ryzyko jest dość dobrze skalkulowane. Ponadto osoby odpowiedzialne za wykonanie prac muszą zająć się tymi zagrożeniami za pomocą odpowiednich środków zapobiegawczych.

Określenie wszystkich relacji w dużych i złożonych projektach jest możliwe tylko przy systematycznym podejściu do ich definicji. W praktyce stosuje się dwie główne metody. Najczęstszym sposobem jest rozpoczęcie projektu od końca i przejście krok po kroku do początku. Dla każdej konkretnej pracy określane są wszystkie poprzednie czynności (prace), które należy wykonać, aby móc rozpocząć wykonywanie tej pracy. Innym, mniej powszechnym sposobem jest rozpoczęcie od pierwszej pracy od początku projektu i określenie wszystkich kolejnych prac, które można rozpocząć.

Kolejnym zadaniem jest oszacowanie czasu trwania każdej pracy. Aby to zrobić, najpierw wybiera się jednostkę czasu, która jest praktyczna dla tego projektu (dni, godziny, tygodnie itp.). Wiarygodność oszacowania czasu jest niezwykle ważna dla przyszłego planowania czasu. W związku z tym należy potraktować tę kwestię poważnie iw razie potrzeby w przypadku ubezpieczeń w ocenę zaangażowani są rzeczoznawcy lub osoby, które będą później odpowiedzialne za dotrzymanie tych terminów. Jeśli chodzi o to, czy zdefiniować terminy optymistyczne, pesymistyczne czy średnie, istnieją różne zdania. Zależy to przede wszystkim od konkretnego projektu.

W kolejnym kroku dla każdej czynności określany jest jej wczesny czas rozpoczęcia (EO) oraz czas wcześniejszego zakończenia (EC). Odbywa się to poprzez bezpośrednie liczenie, począwszy od momentu rozpoczęcia projektu. Jeśli kilka czynności można rozpocząć w tym samym czasie bez wcześniejszych czynności, zacznij od jednej z tych czynności. Czynności, które wymagają ukończenia jednej lub więcej czynności poprzedzających, nie mogą rozpocząć się przed zakończeniem ostatniej czynności.

Po określeniu najwcześniejszego czasu rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania należy obliczyć najpóźniejszy czas rozpoczęcia lub zakończenia zadania. Określenie tych czasów – późnego startu (L) i późnego zakończenia (PC) – odbywa się poprzez odliczanie wstecz albo od momentu wcześniejszego zakończenia projektu określonego bezpośrednim przeliczeniem, albo od dopuszczalnego terminu zakończenia prac określonego przez kontrakt.

Późny czas zakończenia (PC) to jedno i drugie późny termin początek kolejnej pracy, innymi słowy, praca musi zakończyć się nie później niż musi rozpocząć się następująca po niej praca, aw przypadku wielu kolejnych prac nie później niż najwcześniejsza z nich musi się rozpocząć.

Porównując daty wcześniejszego rozpoczęcia i wcześniejszego zakończenia pracy z datami późnego rozpoczęcia i późnego zakończenia pracy, można określić czasy rezerwy pracy, które są bardzo ważne dla późniejszego manewru. Jednocześnie rozróżnia się całkowitą rezerwę pracy (OR) i bezpłatną rezerwę pracy (SR). Ich określenie również przebiega dwuetapowo. Całkowity zapas czasu pracy jest zdefiniowany jako

LUB \u003d PN - RN \u003d PC - RK, tj. rezerwa ogólna to różnica między terminem, do którego prace muszą zostać zakończone, a najwcześniejszym możliwym terminem ich zakończenia.

Pewna liczba zawodów ma wolny zapas czasu równy zeru. Jeśli czas trwania prac zostanie prawidłowo oszacowany, a współzależności prac ustawione prawidłowo, oznacza to, że każde opóźnienie doprowadzi jednocześnie do przesunięcia w kolejnych pracach, a co za tym idzie, do przesunięcia terminu zakończenia projektu jako całość. Ze względu na ich znaczenie, działania typu zero slack są również określane jako działania krytyczne.

Obecność ogólnej rezerwy czasu pracy nie oznacza jeszcze, że można go swobodnie wykorzystywać konkretnie do tej pracy, w przeciwnym razie niektóre kolejne prace mogą okazać się bez rezerwy. W tym zakresie obliczana jest również bezpłatna rezerwa czasu pracy, którą określa się jako długość czasu, o jaki można opóźnić pracę, pod warunkiem, że kolejną pracę można jeszcze rozpocząć na wczesnym etapie.

Określenie luzu oddaje przydatne narzędzie w ręce osób zarządzających projektami. Rezerwy czasu wolnego dają pewną swobodę działania. Ale nawet wtedy, gdy wolny zapas czasu wynosi zero, ale całkowity zapas czasu jest większy od zera, spóźnienia w tych granicach można nadal nadrobić, jeśli kierownictwu projektu uda się zrezygnować z wolnego czasu na dalsze prace.

Na tzw. ścieżce krytycznej znajdują się prace z zerowymi rezerwami czasu wolnego i całkowitymi. Wszelkie opóźnienia po drodze prowadzą do opóźnienia w realizacji całego projektu, chyba że zarządzanie projektem na kolejnych etapach z powodu środki specjalne nie może skrócić czasu realizacji. Jest to z reguły możliwe tylko poprzez przyciągnięcie dodatkowych zasobów, a co za tym idzie, wiąże się z dodatkowymi kosztami. Jeżeli termin wcześniejszego zakończenia projektu, zgodnie z kalkulacją, wykracza poza terminy umowne, to należy szukać możliwości skrócenia czasu realizacji prac, zwłaszcza tych leżących na ścieżce krytycznej.

Kolejnym krokiem jest powiązanie pracy z kalendarzem, gdzie weekendy i wakacje a czasami wakacje.

Aby uzyskać bardziej wizualną reprezentację planowania czasu, używany jest wykres Gantta. Oddzielne prace wpisywane są w wierszach, a czas ich trwania odnotowywany jest w kalendarzowej części diagramu, począwszy od dnia rozpoczęcia. Szczególną zaletą tej techniki jest przejrzystość, dzięki której w dowolnym momencie można zorientować się, które prace powinny być już rozpoczęte lub zakończone. Jeśli w dalszej części diagramu rzeczywiste momenty rozpoczęcia i zakończenia pracy zostaną dodatkowo zaznaczone innym kolorem, wówczas wyraźnie widać zgodność (lub rozbieżność) między faktycznym a planowanym postępem prac. Ponadto wyraźnie widać, jaka praca jest wykonywana w tym samym czasie.

Taki diagram jest szybko i łatwo zrozumiały dla nieplanowanych pracowników i dlatego jest bardzo popularny. Każdy pracownik sam jest w stanie sporządzić taki schemat bez szkolenia i specjalnych instrukcji. Jednak ta okoliczność czasami prowadzi do lekkiego podejścia do planowania pracy. Szybkie tworzenie wykresów często pomija istotne szczegóły, co skutkuje iluzorycznymi planami pracy. Nierealistyczne planowanie czasu prowadzi z kolei do nierealistycznego planowania kosztów. Praktyczne doświadczenie wykorzystania planowania sieciowego, co słusznie podkreśla E. Wiśniewski ^. Wishnewski), jest wysoce kontrowersyjny. Z jednej strony ogólnie przyjmuje się, że przygotowanie i utrzymanie planów sieciowych jest alfą i omegą zarządzania projektami. Plany sieciowe mają tę niezaprzeczalną zaletę, że wizualnie przedstawiają współzależności pracy. Ponadto obejmują one taktowanie oraz obliczanie ścieżki krytycznej. Na pewno jest cenny środki pomocnicze w planowaniu i zarządzaniu projektami.

Z drugiej strony metodologia planowania sieci stawia wysokie wymagania wobec wiedzy pracowników, którzy ją tworzą. W większości przypadków plany sieci są sporządzane bezpośrednio przez realizatorów projektów. Ponadto praca ta jest wykonywana przez pracowników, którzy znają tylko podstawowe zasady planowania sieci. Z reguły nie mają głębokiego zrozumienia technik planowania sieci.

Czas poświęcony na skompilowanie planu sieci, niezależnie od poziomu wiedzy kompilatorów, jest zawsze bardzo znaczący. Plan sieci jest użyteczny tylko wtedy, gdy jest dobrze wykonany. Ponieważ jego kompilacja wymaga szczegółowych informacji o wszystkich utworach, jej kompilacja wymaga wielu przygotowań. Po pierwszym przejściu, gdy zwykle wyliczany termin realizacji projektu wykracza poza terminy umowne, konieczna staje się optymalizacja planu sieciowego. Często przewidywany termin realizacji projektu na tyle wykracza poza warunki umowne, że konieczne jest intensywne poszukiwanie różnych rezerw.

Praktyka pokazała, że w wielu realizowanych projektach, nawet jeśli udało się dla nich starannie opracować plany sieci, ich dalsze śledzenie wymagało ogromnej ilości czasu. Jeśli dla uproszczenia sporządzony jest tylko zgrubny plan sieci, to całe to „ćwiczenie” służy jedynie usatysfakcjonowaniu klienta, który chce go zobaczyć.

W związku z tym raz sporządzony plan sieci zwykle nie jest (dobrowolnie) aktualizowany w trakcie trwania projektu. Na przykład, gdy Instytut Wysokich Napięć w TPU tworzył symulator wybuchu jądrowego „Reper R / T”, pod naciskiem Przedstawicielstwa Ministerstwa Obrony opracowano harmonogram sieci. Dużo czasu poświęcono nauce technik planowania sieci i tworzeniu samego harmonogramu sieci. W rzeczywistości nie był używany do zarządzania projektem. Dlatego, chociaż plan sieci zawiera bardzo ważne informacje dla zarządzania projektami, to jego przygotowanie i utrzymanie nie zawsze jest odpowiednim narzędziem do zarządzania projektami. Pewnym wyjściem z tego impasu jest wykorzystanie nowoczesnych narzędzi programowych, z których najczęstszym jest Microsoft Project, który działa pod powłoką Windows, jest w pełni kompatybilny z MS-Office i odpowiednio może wykorzystywać MS-EXEL, MS- Bazy danych Access i edytor tekstu Word. . 6.4.

Kierownik projektu na etapie planowania często spotyka się z sytuacją, w której struktury, sam plan kamieni milowych nie wystarczą do opracowania harmonogramu projektu. Dzieje się tak w przypadku bardzo dużych zadań projektowych, gdzie treść zaplanowanej pracy musi być zrealizowana w najbardziej racjonalny sposób, przy jednoczesnym ograniczeniu czasochłonności zasobów. Planowanie sieci może przyjść z pomocą kierownikowi projektu jako instrumentalne rozwiązanie realizowane według standardowego algorytmu optymalizacyjnego.

Metoda modelowania sieci

Planowanie i zarządzanie siecią jest aktywnie rozwijane od lat pięćdziesiątych XX wieku, najpierw w USA, następnie w innych krajach rozwiniętych iw ZSRR. Takie metody planowania sieci jak CPM, PERT pozwoliły znacznie podnieść „poprzeczkę” zarządzania projektami w kierunku optymalizacji parametrów czasowych i merytorycznych harmonogramów prac. Umożliwiło to opracowanie harmonogramów projektów w oparciu o wydajniejszą metodologię modelowania sieci, uwzględniającą wszystkie najlepsze praktyki (schemat metod harmonogramowania przedstawiono poniżej). Schemat sieci ma różne nazwy, między innymi:

schemat sieci;
model sieciowy;
internet;
wykres sieciowy;
schemat strzałek;
Wykres PERT itp.

Wizualnie sieciowy model projektu jest graficznym diagramem sekwencyjnego zestawu prac i powiązań między nimi. Warto zauważyć, że system planowania i zarządzania projektami jest holistycznie przedstawiony w graficznej formie kompozycji operacji, ich przedziałów czasowych i powiązanych ze sobą zdarzeń. Podstawą metody budowy modeli jest gałąź matematyki zwana teorią grafów, która powstała na przełomie lat 50-tych - późnych 60-tych.

Metody planowania i zarządzania projektami

W modelu planowania i zarządzania siecią graf rozumiany jest jako: figura geometryczna, który obejmuje nieskończony lub skończony zbiór punktów i linii łączących te linie. Punkty brzegowe grafu nazywane są jego wierzchołkami, a punkty zorientowane w kierunkach je łączących nazywamy krawędziami lub łukami. Model sieci obejmuje grafy skierowane.

Rodzaj grafu skierowanego

Przeanalizujmy inne podstawowe koncepcje sieciowego modelu projektu.

Praca jest częścią procesu produkcyjnego lub projektowego, który rozpoczyna się i kończy w postaci ilościowo opisanego wyniku, wymagającego czasu i innych zasobów. Praca jest odzwierciedlona na schemacie w postaci jednokierunkowej linii strzałki. Za formę pracy możemy uznać operacje, wydarzenia i działania.
Zdarzenie – fakt zakończenia pracy, której wynik jest konieczny i wystarczający do rozpoczęcia realizacji następujących czynności. Rodzaj wydarzenia na makiecie jest odzwierciedlony w postaci kół, rombów (kamieni milowych) lub innych figur, wewnątrz których umieszczony jest numer identyfikacyjny wydarzenia.
Kamień milowy to praca o zerowym czasie trwania i oznacza ważne, znaczące wydarzenie w projekcie (na przykład zatwierdzenie lub podpisanie dokumentu, akt zakończenia lub rozpoczęcia etapu projektu itp.).
Oczekiwanie to procedura, która nie zużywa żadnych zasobów poza czasem. Wyświetlany jako linia ze strzałką na końcu ze znacznikiem czasu trwania i wskazaniem nazwy oczekiwania.
Fałszywa praca lub zależność – rodzaj technologicznego i organizacyjnego połączenia prac, który nie wymaga żadnego wysiłku i zasobów, w tym czasu. Pokazane jako kropkowana strzałka na schemacie sieci.

Opcje relacji i relacja pierwszeństwa

Metody planowania sieci opierają się na modelach, w których projekt przedstawiany jest jako integralny zbiór powiązanych ze sobą działań. Modele te w dużej mierze kształtowane są przez rodzaj i rodzaj powiązań pomiędzy operacjami realizacji projektów. Ze względu na rodzaj wyróżnia się więzi twarde, miękkie i zasobowe. Konkretna różnica we wzajemnych powiązaniach operacji opiera się na relacji pierwszeństwa. Rozważ główne rodzaje komunikacji.

Miękkie połączenia. Odpowiadają one specjalnej, „uznaniowej” logice, która zapewnia „miękką” podstawę do wyboru operacji do umieszczenia na diagramie podyktowaną technologią. Podczas gdy technologia rozwijała się przez wiele cykli przez długi czas, opracowywane są reguły biznesowe, które nie wymagają dodatkowej naprawy i planowania. Oszczędza to czas, miejsce na model, koszty i nie wymaga dodatkowej kontroli ze strony kierownika projektu. Dlatego kierownik projektu sam decyduje, czy potrzebuje takiej dedykowanej operacji, czy nie.
Twarde linki. Ten rodzaj połączenia opiera się na logice technologicznej. Nakazują wykonanie określonych czynności ściśle po innych, co jest zgodne z logiką proceduralną. Na przykład regulację sprzętu można przeprowadzić dopiero po jego zainstalowaniu. Dopuszczalne jest testowanie niedociągnięć technologii, jeśli została ona oddana do eksploatacji próbnej itp. Innymi słowy, przyjęta technologia (bez względu na to, w jakim obszarze jest wdrażana) sztywno narzuca sekwencję działań i zdarzeń projektu, która determinuje odpowiedni rodzaj komunikacji.
Linki do zasobów. Przypisanie kilku zadań do jednego odpowiedzialnego zasobu powoduje jego przeciążenie, co może prowadzić do wzrostu kosztów projektu. Można tego uniknąć, dodając dodatkowy zasób do mniej krytycznego zadania, a takie łącza nazywane są łączami zasobów.

W momencie tworzenia harmonogramu projektu najpierw stosuje się twarde powiązania, a następnie miękkie powiązania. Ponadto, jeśli to konieczne, niektóre miękkie linki podlegają redukcji. Dzięki temu można osiągnąć pewne skrócenie całkowitego czasu trwania projektu. W warunkach przeciążenia niektórych odpowiedzialnych zasobów w wyniku pracy równoległej dopuszczalne jest rozwiązywanie powstałych konfliktów poprzez wprowadzanie powiązań zasobów. Należy jednak kontrolować, aby nowe połączenia nie prowadziły do istotnych zmian w ogólnym planie.

Prace skojarzone jako pewna sekwencja zadania projektowego są ze sobą powiązane. Nazwijmy je operacjami A i B. Wprowadźmy pojęcie relacji pierwszeństwa, która jest traktowana jako pewne ograniczenie czasu i całkowitego czasu trwania, ponieważ operacja B nie może rozpocząć się przed zakończeniem operacji A. Oznacza to, że B i A są połączone prostą relacją pierwszeństwa, przy czym wcale nie jest konieczne, aby B zaczynał się w tym samym czasie, co kończy A. Na przykład prace wykończeniowe rozpoczynają się po budowie dachu domu, ale to nie znaczy, że powinny zostać przeprowadzone w tym samym momencie, w którym wystąpi określone zdarzenie.

Metoda modelu sieci numer jeden

Planowanie i zarządzanie siecią (SPM) obejmuje dwie opcje konstruowania schematu sieci projektu: „krawędź – praca” i „góra – praca”. W pierwszej wersji wyświetlania wykresów zaimplementowano metodę ścieżki krytycznej oraz metodę PERT. Metoda ma inną nazwę – „top – event”, która w rzeczywistości odzwierciedla drugą stronę pojedynczej treści. W angielskiej interpretacji ta wersja budowania modelu sieci nosi skrót AoA (ang. Activity on Arrow Diagramming). W metodzie dominują wydarzenia projektowe. Wydarzenia dzielą się na trzy typy:

wydarzenie początkowe;
zdarzenie pośrednie;
koniec imprezy.

Struktura zadania projektowego jest taka, że w procesie jego realizacji występuje tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno końcowe. Żadna praca nie jest wykonywana przed zdarzeniem początkowym i po zdarzeniu końcowym. W momencie zdarzenia końcowego projekt uważa się za zakończony. Wszystkie operacje przychodzące muszą zostać zakończone przed wystąpieniem zdarzenia pośredniego. Daje początek wszystkim operacjom z niego wychodzącym. Zadania fikcyjne są stosowane po zleceniach, jeśli nie wiadomo, które z nich będzie ostatnie.

Przykładowy diagram sieciowy metody „praca na krawędzi”.

Planowanie sieci podczas budowania schematu sieci AoA opiera się na poniższym zestawie podstawowych zasad.

Zdarzenia projektowe podlegają kolejnej numeracji. Numery są przypisane do wydarzeń bez luk.
Musi istnieć tylko jedno zdarzenie początkowe i końcowe.
Pracy nie można zaplanować i umieścić w kierunku wydarzenia w projekcie, które ma niższy numer niż oryginalne wydarzenie.
Zamknięta sekwencja operacji jest niedozwolona, a linie strzałek są umieszczane w kierunku od lewej do prawej.
Podwójne linki między wydarzeniami są niedozwolone.

Algorytm tworzenia diagramu jest następujący.

Umieść wydarzenie początkowe po lewej stronie pola.
Znajdź na liście prace, które nie mają poprzedników, i umieść ich końcowe wydarzenia na diagramie po prawej stronie wydarzenia początkowego bez podawania numerów.
Połącz początkowe i właśnie umieszczone wydarzenia liniami roboczymi strzałek.
Z listy zleceń, których jeszcze nie ma na diagramie, wybierz zlecenie, na które został już umieszczony poprzednik.
Po prawej stronie poprzedniego wydarzenia wstaw nowe wydarzenie bez numeru i powiąż je z wybraną ofertą pracy.
Biorąc pod uwagę relację pierwszeństwa, połącz zdarzenie startowe umieszczanego zadania ze zdarzeniem umieszczonym na diagramie sieci z zadaniem fikcyjnym.

Adnotacja: Planowanie strukturalne. Planowanie kalendarza. Kierownictwo operacyjne. Lekcje praktyczne strukturalny i harmonogramowy. Zadania do pracy kontrolnej.

2.1. Kurs teoretyczny

2.1.1. Planowanie strukturalne

Planowanie strukturalne obejmuje kilka etapów:

rozbicie projektu na zestaw pojedynczych prac, których realizacja jest niezbędna do realizacji projektu;
zbudowanie diagramu sieci opisującego kolejność prac;
ocena charakterystyki czasowej pracy i analiza diagramu sieciowego.

Główną rolę na etapie planowania strukturalnego odgrywa harmonogram sieci.

internetowy diagram jest grafem skierowanym, w którym wierzchołki wskazują pracę projektu, a łuki wskazują zależności czasowe pracy.

Schemat sieci musi spełniać następujące warunki nieruchomości.

Każde zadanie odpowiada jednemu i tylko jednemu wierzchołkowi. Żadna praca nie może być reprezentowana dwukrotnie na diagramie sieciowym. Jednak każde zadanie można podzielić na kilka oddzielnych zadań, z których każde będzie odpowiadać odrębnemu wierzchołkowi grafu.
Żadne zadanie nie może zostać rozpoczęte, dopóki wszystkie bezpośrednio poprzedzające zadania nie zostaną zakończone. Oznacza to, że jeśli łuki wejdą w określony wierzchołek, wówczas praca może się rozpocząć dopiero po zakończeniu wszystkich prac, z których te łuki wychodzą.
Żadna praca, która następuje bezpośrednio po jakiejś pracy, nie może rozpocząć się przed momentem jej zakończenia. Innymi słowy, jeśli wiele łuków opuści zadanie, żadne z zadań zawierających te łuki nie może rozpocząć się przed zakończeniem tego zadania.
Początek i koniec projektu wyznaczają prace o zerowym czasie trwania. Taka praca to tzw kamienie milowe i zaznacz początek lub koniec najważniejszych faz projektu.

Przykład. Jako przykład rozważmy projekt „Opracowanie pakietu oprogramowania”. Załóżmy, że projekt składa się z prac, których charakterystykę podano w tabeli 2.1.

Tabela 2.1.

Numer pracy	Stanowisko	Czas trwania
1	Rozpoczęcie projektu	0
2	Sformułowanie problemu	10
3	Rozwój interfejsu	5
4	Rozwój modułów przetwarzania danych	7
5	Opracowanie struktury bazy danych	6
6	Zapełnianie bazy danych	8
7	Debugowanie oprogramowania	5
8	Testowanie i naprawianie błędów	10
9	Opracowywanie dokumentacji programowej	5
10	Zakończenie projektu	0

Schemat sieci dla tego projektu pokazano na rysunku 2.1. Ma wierzchołki odpowiadające zwykła praca, są zaznaczone cienką linią, a kamienie milowe projektu są zaznaczone grubą linią.

Ryż. 2.1.

Diagram sieciowy pozwala znaleźć krytyczne działania projektu i jego ścieżkę krytyczną według zadanych wartości czasu trwania pracy.

krytyczny to taka praca, w przypadku której opóźnienie w jej rozpoczęciu spowoduje opóźnienie w zakończeniu całego projektu. Taka praca nie ma marginesu czasu. Działania niekrytyczne mają pewien luz, aw ramach tego luzu ich rozpoczęcie może być opóźnione.

ścieżki krytycznej- jest to ścieżka od początkowego do końcowego wierzchołka diagramu sieci, przechodząca tylko przez prace krytyczne. Łączny czas trwania działań ścieżki krytycznej określa minimalny czas realizacji projektu.

Znalezienie ścieżki krytycznej sprowadza się do znalezienia czynności krytycznych i odbywa się w dwóch etapach.

obliczenie wczesna godzina startu każdą pracę w ramach projektu. Ta wartość wskazuje czas, przed którym zadanie nie może zostać uruchomione.
obliczenie późna godzina startu każdą pracę w ramach projektu. Wartość ta wskazuje czas, po jakim nie można rozpocząć pracy bez wydłużenia czasu trwania całego projektu.

Zadania krytyczne mają taką samą wartość czasu wczesnego i późnego rozpoczęcia.

Wyznaczmy - czas wykonania pracy, - wcześniejszy czas rozpoczęcia pracy, - późny czas rozpoczęcia pracy. Następnie

gdzie jest zbiorem zadań bezpośrednio poprzedzających zadanie. Zakłada się, że wczesny czas rozpoczęcia projektu wynosi zero.

Ponieważ ostatnia czynność projektu jest kamieniem milowym o zerowym czasie trwania, czas jej wczesnego rozpoczęcia jest taki sam, jak czas trwania całego projektu. Oznaczmy tę wartość. Teraz jest traktowany jako późny czas rozpoczęcia ostatniej pracy, a dla innych zadań późniejszy czas rozpoczęcia jest obliczany według wzoru:

Oto zestaw prac bezpośrednio po pracy.

Schematycznie obliczenia czasu wczesnego i późnego startu przedstawiono odpowiednio na ryc. 2.2 i rys. 2.3.

Ryż. 2.2.

Ryż. 2.3.

Przykład. Znajdźmy zadania krytyczne i ścieżkę krytyczną dla projektu „Opracowanie pakietu oprogramowania”, którego harmonogram sieciowy pokazano na ryc. 2.1, a czas pracy obliczono w dniach i podano w tabeli 2.1.

Najpierw obliczamy wczesny czas rozpoczęcia każdego zadania. Obliczenia rozpoczynają się od prac wstępnych, a kończą końcowymi pracami nad projektem. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.4.

Efektem pierwszego etapu, oprócz wcześniejszego rozpoczęcia prac, jest całkowity czas trwania projektu .

W kolejnym etapie obliczamy późny czas rozpoczęcia pracy. Obliczenia rozpoczynają się w ostatnim zadaniu i kończą w pierwszym zadaniu projektu. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.5.

Ryż. 2.4.

Ryż. 2.5.

Zbiorcze wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 2.2. Wyróżniono w nim prace krytyczne. Ścieżkę krytyczną uzyskuje się poprzez połączenie działań krytycznych na diagramie sieci. Pokazano to przerywanymi strzałkami na ryc. 2.6.

Tabela 2.2.

Stanowisko	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Wczesna godzina startu	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Późny czas rozpoczęcia	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Zarezerwuj czas	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Opis bibliograficzny:

Niestierow A.K. Planowanie sieci [Zasoby elektroniczne] // Encyklopedia edukacyjna strona internetowa

Głównym celem metodyki planowania sieci w zarządzaniu jest minimalizacja czasu trwania projektu. Za pomocą modeli sieciowych menedżer może na bieżąco oceniać aktualny i perspektywiczny przebieg planowanych działań, co umożliwia całościowe zarządzanie procesem realizacji projektu. Planowanie kalendarzowo-sieciowe pozwala również na racjonalne działanie z zasobami, którymi dysponujesz.

Cel i cele planowania sieci

Główny cel planowania sieci wynika z jego celu: zbudowania modelu realizacji projektu w oparciu o utworzenie zestawu prac, ustalenie ich kolejności, określenie niezbędnych zasobów i zadań, które należy rozwiązać, aby projekt został zrealizowany. W efekcie konieczne jest osiągnięcie skrócenia do minimum czasu trwania projektu.

Metoda planowania sieciowego pozwala koordynować działania uczestników projektu, ustalać kolejność, w jakiej mają być wykonywane planowane prace, operacje i działania. Jednocześnie podstawą jest czas trwania każdej operacji, działania, które należy określić z uwzględnieniem potrzeb materialnych, pracowniczych i finansowych.

- jest to metoda zarządzania oparta na aparacie matematycznym teorii grafów i podejściu systemowym, która dzięki algorytmizacji powiązanych ze sobą prac realizuje zadania obiektywnego konstruowania planu działania na zadany okres czasu. Dzięki takiemu podejściu cel zostaje osiągnięty.

Zastosowanie metodologii planowania sieciowego w zarządzaniu polega na sformalizowaniu struktury operacji w formie tabeli informacyjnej, na podstawie której następuje uporządkowanie operacji według przedziałów czasowych i grupowanie operacji równoległych dla optymalnej realizacji całego projektu przeprowadza się w całości. Na tej podstawie konstruowana jest tablica operacji, w której zestawione są wszystkie istotne dane dla każdej operacji zgodnie ze sformalizowaną strukturą operacji i grup operacji równoległych. Efektem jest budowa diagramu sieciowego, który podlega korekcie w przypadku rozbieżności pomiędzy planowanymi działaniami a całkowitym czasem ich realizacji lub wyodrębnionymi okresami czasu w ramach całościowej struktury czasowej projektu.

Zadania planowania sieci:

Określ listę działań lub działań krytycznych (tj. tych działań, które mają największy wpływ na całkowity czas trwania projektu);
Zbuduj plan projektu sieciowego w taki sposób, aby wszystkie zaplanowane prace i operacje zostały przeprowadzone zgodnie z wyznaczonymi terminami i przy minimalnych kosztach.

Jednostką takiego modelu sieciowego jest operacja (praca lub zadanie), czyli jakaś czynność, w wyniku której zostaną osiągnięte określone rezultaty.

Wynikiem planowania sieci jest graficzne zobrazowanie sekwencji operacji, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia końcowego celu projektu. Główną metodą wyświetlania są sieciowe modele ekonomiczne i matematyczne. Najbardziej odpowiedni do działań związanych z zarządzaniem. Za pomocą modelu sieciowego powstaje możliwość usystematyzowanej reprezentacji wszystkich operacji i warunków zarządzania procesem realizacji projektu. W razie potrzeby metoda planowania sieci pozwala manewrować zasobami w ramach modelu, aby osiągnąć ostateczny cel.

Liderzy często polegają na osobiste doświadczenie co jest ograniczone i subiektywne. Ten ograniczony poziom kompetencji rzadko jest pomocny w dynamicznym środowisku, a czasami może być wręcz szkodliwy.

Planowanie sieciowe pozwala na wyeliminowanie wpływu subiektywnych czynników na zarządzanie projektami, pomagając skrócić czas realizacji projektu o co najmniej 15-20%, zracjonalizować wykorzystanie dostępnych zasobów i zoptymalizować koszty. Jednocześnie poszczególne operacje traktowane są jako odrębne elementy integralnego systemu, a wykonawcy pełnią rolę ogniw w tym systemie.

Metody planowania sieci

Przy stosowaniu (wykres sieci, diagramy PERT) należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:

schemat sieci odzwierciedla pełny kompleks prace i etapy projektu;
zależności między operacjami należy ustalić na schemacie sieci;
diagramy sieciowe nie są schematami blokowymi;
diagramy sieciowe zawierają tylko operacje i logiczne zależności między nimi (nie ma wejść, procesów, wyjść itp.);
modele sieciowe nie pozwalają na powtarzanie cykli, etapów, „pętli” operacji.

Planowanie sieci koncentruje się na minimalizacji czasu trwania projektu, do czego można zastosować dwie metody:

metoda ścieżki krytycznej,
Metoda oceny i rewizji planów.

„Nazywamy najdłuższą kompletną ścieżkę w sieci krytyczną; praca leżąca na tej ścieżce jest również nazywana krytyczną. To czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością”. Wydłużenie lub skrócenie czasu realizacji czynności ścieżki krytycznej prowadzi odpowiednio do wydłużenia i skrócenia czasu trwania projektu. Metoda ścieżki krytycznej polega na obliczeniu harmonogramów pracy, czasu trwania każdej czynności, w celu określenia ścieżki krytycznej projektu, a następnie podjęcia działań w celu jej ograniczenia.

Metodą oceny i rewizji planów jest przestrzeganie harmonogramów projektowania, produkcji, organizacji pracy i innych ustalonych terminów. Zgodnie z tą techniką cały projekt jest „rozbijany” na szereg podzadań, a dla każdego zadania szacowany jest czas potrzebny do jego wykonania, a także każdemu zadaniu przypisywany jest priorytet wykonania. W zależności od priorytetu zadania i jego wpływu na projekt podejmowane są działania optymalizujące jego realizację w celu skrócenia czasu trwania projektu.

Proces planowania sieci polega zatem na opisaniu konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci określonego zestawu działań, zadań, środków, procedur lub prac.

Jednocześnie obserwowany jest związek przedmiotowy pomiędzy wszystkimi procedurami i operacjami, które są ujęte w strukturze projektu lub planu działania na dany okres. Rozwój metod zarządzania projektami na początku XXI wieku doprowadził do tego, że w przypadku rozbieżności między rzeczywistą technologią wykonywania pracy, planowanie sieciowe zamienia się w „tyknięcie formalne”, w efekcie sama idea Korzystanie z technologii kalendarza i planowania sieci jest dyskredytowane.

Metodyka budowy modeli sieciowych

Diagramy sieciowe przedstawiają model sieciowy konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci zbioru wierzchołków, które odpowiadają operacjom i procedurom zaplanowanym w ramach tego planu. Każdy wierzchołek jest połączony z poprzednim i następnym wierzchołkiem liniami logicznymi reprezentującymi relacje między operacjami. Wyjątkiem jest szczyt początkowy i końcowy, odpowiadający pierwszej i ostatniej operacji w ramach określonego projektu lub planu działania w danym okresie.

Przed bezpośrednią budową diagramu sieciowego prowadzone są prace nad utworzeniem operacji w ramach określonego projektu lub planu działania na dany okres. Sformalizowana struktura operacji jest wstępnie zestawiona w formie tabelarycznej.

Na podstawie sformalizowanej struktury operacji obliczany jest kalendarzowy czas realizacji planu działań, który jest realizowany zgodnie z kalendarzem odpowiedniego roku i okresu, w którym planowana jest realizacja tych operacji. Jeśli planowane operacje muszą zostać wykonane w określonym okresie kalendarzowym, na przykład miesiąca, wówczas obliczenia są oparte na dniach roboczych.

Na przykład od 01.09.2018 do 30.09.2018 każdy tydzień roboczy obejmuje 5 dni roboczych, dlatego obliczenia należy przeprowadzić w oparciu o dostępność 20 dni na wykonanie wszystkich zaplanowanych operacji.

Podział wykonawców w ramach sformalizowanej struktury operacji w planowaniu sieci odbywa się na podstawie ich obowiązków funkcjonalnych zgodnie z trzema zasadami:

Każdy dział lub konkretny pracownik wykonuje tylko te operacje, które są przez niego przewidziane obowiązki funkcjonalne. Niemożliwe jest przyciąganie specjalistów do pracy, która nie odpowiada ich kompetencjom i obowiązkom.
Regularne i typy obowiązkowe prace są ujęte w projekcie lub planie działania na dany okres zgodnie z określoną częstotliwością, np. tygodniową. Pominięcie ich w ramach planu działań obarczone jest niedotrzymaniem zaplanowanego terminu.
Prace równoległe grupowane są w ramach całego projektu lub planu działania na dany okres lub na poszczególne przedziały czasowe. Na przykład, jeśli projekt jest przeznaczony na jeden miesiąc kalendarzowy, zaleca się, jeśli to możliwe, grupowanie pracy równoległej w ramach tygodni roboczych.

Na podstawie wykonanej pracy nad wyliczeniem kalendarzowego czasu realizacji projektu lub planu działania na dany okres, zestawiana jest tygodniowa struktura operacji oraz grupowanie prac równoległych.

Budowanie schematu sieci

Po ustrukturyzowaniu operacji przeprowadza się wstępne planowanie i budowę modelu sieci zgodnie z planowanymi operacjami. W tym celu zestawiany jest formularz transakcji w formie tabeli, która zawiera następujące dane:

sekwencyjna lista wszystkich operacji, które muszą być wykonane w ramach projektu lub planu działania na dany okres;
dla każdej operacji należy wskazać czas jej trwania oraz liczbę wykonawców zaangażowanych w jej realizację;
każda operacja, z wyjątkiem operacji początkowej, musi odpowiadać poprzedniej operacji.

Przykładową tabelę operacji dla projektu przeprowadzenia konkursu na najlepszą szkołę w mieście przedstawia tabela.

Przykład tabeli operacji

	nazwa operacji	Poprzednie operacje	Czas trwania, dni	Liczba wykonawców, os.
	Podpisanie zarządzenia o przeprowadzeniu zawodów
	Rejestracja szkolna
	Znalezienie miejsca na zawody
	Dobór personelu do konkursu
	Przygotowanie pokoju
	Opracowanie planu zawodów
	Odprawa personelu
	Aranżacja lokalu przed zawodami
	Organizowanie zawodów
	Podsumowanie wyników konkursu

Zgodnie ze sformalizowaną strukturą operacji i tablicą operacji konieczne jest zbudowanie modelu sieciowego.

Wykorzystajmy dane o operacjach z tabeli i przedstawmy schemat sieciowy tych prac.

Przykład budowy diagramu sieciowego

W tym modelu sieci wierzchołek reprezentuje określoną operację, a linie reprezentują związek między nimi. Na tym schemacie, w każdym wierzchołku, górna cyfra wskazuje numer operacji, dolna wskazuje czas trwania tej operacji w dniach, tygodniach lub innych jednostkach. To podejście jest również nazywane diagramami pierwszeństwa i następstwa i jest najpowszechniejszą reprezentacją modeli sieciowych w planowaniu.

Budowa modeli sieciowych typu „node-work” jest najczęściej spotykana w praktyce zarządzania i jest aktywnie wykorzystywana w administracji państwowej i komunalnej, w planowaniu w przedsiębiorstwach przemysłowych, produkcyjnych i handlowych w różnych sektorach gospodarki.

Ścieżka krytyczna, jak widać na rysunku, składa się z następujących operacji: 1, 2, 6, 9 i 10.

Zatem długość ścieżki krytycznej wynosi:

1+4+8+1+1=15 dni.

Na podstawie wyników planowania i budowy modelu sieci można wyciągnąć jeden z dwóch wniosków:

Jeżeli model sieci i długość ścieżki krytycznej wskazują, że cały zestaw operacji pod względem czasu trwania mieści się w określonym czasie, wówczas uznaje się, że realizacja projektu lub określonego planu działania zostanie przeprowadzona prawidłowo.
Jeżeli działania na rzecz realizacji projektu lub danego planu działania nie mieszczą się w wyznaczonym na to czasie, model sieciowy jest korygowany.

Dostosowanie modelu sieci

Korektę modelu sieci można przeprowadzić w pierwszym przypadku, jeżeli istnieje możliwość poprawy efektywności planowanych działań.

W planowaniu sieci istnieją trzy sposoby korygowania modelu:

zmiana harmonogramu operacji krytycznych poprzez przyciągnięcie dodatkowych zasobów, którymi mogą być środki pieniężne, materiały lub zasoby ludzkie;
zmiana terminów wykonywania operacji krytycznych poprzez pozyskanie wykonawców zatrudnionych w innych operacjach, przy zachowaniu pierwotnych parametrów zasobów;
zmiana czasu operacji poprzez połączenie ich wykonania.

W pierwszym przypadku model sieci jest korygowany bez zmiany schematu sieci. Takie podejście jest najczęściej praktykowane w przypadkach, gdy pozostają wolne środki na wykonywanie operacji, które nie są zaangażowane w inne operacje.

W drugim przypadku schemat sieci również pozostaje niezmieniony. Podejście to stosuje się w przypadkach, gdy możliwe jest zwiększenie czasu wykonywania operacji, które nie należą do ścieżki krytycznej.

Trzeci przypadek jest stosowany, gdy nie ma możliwości wykorzystania dodatkowych zasobów i wiąże się z przebudową schematu sieci.

Po dopasowaniu budowany jest alternatywny model sieci.

Należy zauważyć, że podstawowym celem planowania sieci jest dostosowanie modelu sieci. Dzięki budowie modeli sieciowych, już na wczesna faza planowania można zidentyfikować przesłanki wskazujące na niemożność zrealizowania projektu w określonych terminach. Dlatego w celu uzyskania warunków akceptowalnych z punktu widzenia celów projektu możliwa jest korekta harmonogramu operacji w oparciu o zasadę zmiany czasu trwania operacji krytycznych. Jeśli więc projekt lub dany plan działania nie mieści się w terminach, wówczas podejmuje się próbę skrócenia czasu operacji krytycznych poprzez zmianę ich zależności od wstępnie określonych parametrów ich realizacji.

Literatura

Czerniak W.Z., Dowdienko I.W. Metody akceptacji decyzje zarządcze. – M.: Akademia, 2013.
Mazur II, Shapiro VD, Olderogge NG, Polkovnikov A.V. Zarządzanie projektami. – M.: Omega-L, 2012.
Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Ekonomiczne i matematyczne metody podejmowania decyzji. – M.: Infra-M, 2013.
Urubkov A.R., Fiedotow I.V. Metody i modele optymalizacji decyzji zarządczych. – M.: Wydawnictwo ANKh, 2011.
Sukhachev K.A., Kolosova E.S. Praktyka stosowania technologii planowania kalendarzowo-sieciowego. // Branża naftowa i gazowa. - 2010. - Nr 11 (240), czerwiec 2010. - S. 28-30.