Primjer metode mrežnog planiranja. Optimizacija mrežnih modela. Svrha i ciljevi mrežnog planiranja

Mrežno planiranje - metoda analize vremena (ranog i kasnog) početka i završetka nerealiziranih dijelova projekta, omogućuje vam povezivanje provedbe različitih radova i procesa u vremenu, dobivanje prognoze ukupnog trajanja cijelog projekta. projekt.

Metoda se pojavila kombinacijom dvije metode:

Prva metoda je metoda kritičnog puta, koju je 1956. godine razvio M. Walker, računalni stručnjak iz DuPonta, i D. Kelly, koji je radio u grupi za planiranje kapitalne izgradnje u Remington Redu.

Druga metoda - metoda evaluacije i analize programa razvijenih u američkoj mornarici.

Kombinirana metoda naziva se metoda mrežno planiranje i upravljanje.

Planiranje i upravljanje mrežom sastoji se od tri glavna koraka:

Strukturno planiranje;

Kalendarsko planiranje;

operativni menadžment.

Svrha konstrukcijskog planiranja je opisati sastav i odnos tehnoloških operacija koje je potrebno izvesti za realizaciju projekta. U teoriji mrežnog planiranja takve se operacije nazivaju poslovi ili zadaci. Osim toga, u ovom koraku potrebno je odrediti trajanje rada. Rezultat strukturnog planiranja je mrežni raspored projekta.

Mrežni dijagram sastoji se od elemenata dvije vrste - radova i događaja - i omogućuje vizualizaciju strukture projekta u smislu radova uključenih u njega. Drugim riječima, mrežni dijagram prikazuje odnose između aktivnosti unutar projekta i redoslijed kojim se one izvode. Mrežni dijagram omogućuje, prije svega, procjenu vremenskih karakteristika projekta i radova uključenih u njega. S tim u vezi, najvažniji u izgradnji projektnog plana su tzv. kritični radovi. Posao se smatra kritičnim ako odgoda njegovog početka odgađa završetak projekta u cjelini. Nekritični rad karakterizira činjenica da je vremenski interval između njegovog ranog početka i kasnog završetka veći od njegovog stvarnog trajanja. Kritični put je kontinuirani slijed kritičnih aktivnosti koji povezuje početne i završne događaje mreže. Za izgradnju kritičnog puta potrebno je identificirati sve kritične aktivnosti projekta.

Proces rješavanja problema vezanih uz dodjelu i distribuciju resursa događa se u sljedećoj fazi mrežnog planiranja - u fazi izgradnje kalendarskog rasporeda. Kalendarski raspored temelji se na gantogramu. Gantogram je linijski grafikon koji postavlja datume početka i završetka povezanih aktivnosti, zajedno s resursima koji se koriste za njihovo dovršenje.

Logički slijed operacija (radova) može se prikazati pomoću grafikona. Postoje različite vrste grafova, ali najviše se koriste dvije vrste: takozvani vertex i arrow grafovi. Međutim, svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke, a odabir jednog ili drugog grafa stvar je osobnih preferencija ili je određen svrhom izrade i korištenja tog grafa.

U grafikonima tipa strelice, svaki posao je predstavljen strelicom. Duljina strelica nije važna. Smjer strelice odražava protok vremena i obično je označen s lijeva na desno. Početak i kraj svakog rada nazivaju se događaji i na grafikonu su prikazani kružićima ili čvorom.

Radovi se označavaju slovom ili riječju, a događaji brojem. Budući da je svaki rad karakteriziran parom događaja, može se označiti i brojevima koji odgovaraju tim događajima. Jedan čvor može odgovarati (ući ili izaći iz njega) nekoliko operacija. Događaj prikazan na grafikonu pomoću čvora ne smatra se da se dogodio sve dok sav posao uključen u njega nije dovršen. Rad koji napušta neki čvor ne može započeti dok se ne postigne početni događaj, tj. dok se ne završi sav posao uključen u događaj pokretanja čvorišta.

Fiktivna logička strelica se uvodi u grafikon ako je potrebno pokazati da se neki događaj ne može pojaviti prije drugog događaja, a uz pomoć običnih strelica koje odgovaraju poslovima, to se ne može učiniti. Funkcija lažne logičke operacije je pokazati redoslijed u kojem se događaji događaju.

Fiktivnim logičkim aktivnostima dodijeljeno je nulto trajanje izvršenja i obično su prikazane isprekidanom linijom.

U vršnom tipu mrežnih grafova, poslovi su predstavljeni čvorovima grafa, a njihove međusobne veze prikazane su strelicama. U takvim grafovima nema potrebe uvoditi fiktivne operacije. Kao iu prethodnom slučaju, protok vremena treba prikazati u smjeru s lijeva na desno.

Svaka od opisanih vrsta grafova ima svoje prednosti i nedostatke. Obično nije važno koji se sustav koristi. Ako je u streličastim grafovima potrebno uvesti dovoljno veliki broj tada su lažne transakcije puno poželjnije.

ZAKLJUČCI NA POGLAVLJE 1

Postoji širok izbor softverskih alata namijenjenih rješavanju problema planiranja, održavanja i provedbe projekata. Razlikuju se po obuhvatu: sustavi za upravljanje projektima za mala i srednja poduzeća i sustavi za upravljanje projektima za velike korporacije, poduzeća - profesionalni sustavi za upravljanje projektima.

U ovom seminarski rad govorit ćemo o sustavima za upravljanje projektima za mala i srednja poduzeća kao sustavima koji se najviše koriste u našoj zemlji zbog prisustva na tržištu sve većeg broja poduzeća i firmi ovog opsega. Posebno ćemo razmotriti sustav za upravljanje projektima Microsoft Project.

Microsoft Project idealan je sustav za upravljanje projektima.

Prvo, sustav pruža većinu potrebnih funkcija.

Drugo, Microsoft Office je najrasprostranjenija uredska aplikacija ne samo u Rusiji, već iu svijetu. To je vrlo važno, na primjer, za integraciju aplikacija.

Više važan detalj upravljanje projektima s izvanmrežnim aplikacijama je dobiti konkurentska prednost, u odnosu na vrijeme odziva na promjene u projektima. Sada nema potrebe za jakim specijaliziranim obrazovanjem (naravno, neće škoditi), sam sustav će riješiti sve probleme koji nastaju tijekom planiranja.

Mrežno planiranje jedan je od osnovni alati upravljanje, koje se koristi u procesu razvoja, donošenja i provedbe složenih odluka.

Njemačka industrijska norma DIN 69900 definira mrežno planiranje kao sve tehnike za analizu, opisivanje, planiranje i upravljanje procesima temeljene na teoriji grafova, pri čemu se mogu uzeti u obzir vrijeme, troškovi, resursi i drugi utjecajni parametri.

Mrežni plan može se smatrati najpreciznijim alatom za planiranje, osobito korisnim za velike i složene projekte. Ima sljedeće glavne karakteristike: 1.

Izrada mrežnog plana prisiljava sve sudionike projekta da pažljivo razmotre njegov tijek, da unaprijed izvrše potrebne suglasnosti i donesu odgovarajuće odluke. Ovo ima veliku ulogu posebno u slučajevima kada su različite tvrtke ili različiti odjeli iste tvrtke uključeni u provedbu projekta. 2.

Duge grafički prikaz Mrežni plan pruža izvrstan pregled projekta i omogućuje vizualno snimanje njegovog planiranog tijeka. 3.

Gore navedene prednosti olakšavaju kontrolu cjelovitosti planiranja.

Svaki mrežni plan je grafička slika tijek projekta, koji sadrži određeni broj čvorova i linija koje ih povezuju.

Učinkovit alat u upravljanju projektima su tzv. mrežne matrice, koje predstavljaju viši stupanj znanstvenog razvoja tradicionalnih mrežnih dijagrama. Mrežna matrica je grafički prikaz procesa realizacije projekta, gdje je sav rad (upravljanje i proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i zavisnosti. Mrežna matrica kombinirana je s vremenskom mrežom kalendarske ljestvice. Linije matrice označavaju razinu upravljanja, strukturnu jedinicu ili dužnosnika koji obavlja ovaj ili onaj posao; stupci - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom koje se događaju u vremenu. Za primjer na sl. 6.7 prikazuje fragment mrežne matrice razdvajanja administrativnih poslova

sl.6.7. Fragment mrežne matrice

Pri izgradnji mrežne matrice koriste se tri osnovna pojma: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnosti), "događaj" i "put". "Rad" se odnosi na proces rada koji zahtijeva vrijeme i resurse. Na grafikonu je rad prikazan kao puna strelica. Pojam "rad" također uključuje proces čekanja, koji ne zahtijeva rad i sredstva, ali zahtijeva vrijeme. Kako bi se razlikovao od pravog rada, prikazan je točkastom strelicom s oznakom vremena čekanja iznad nje. Ovisnost između dva ili više događaja koja ne zahtijeva vrijeme i sredstva, već samo ukazuje na postojanje veze između aktivnosti, tj. činjenica da početak određenog posla (ili poslova) ovisi o završetku drugih poslova prikazana je točkastom strelicom bez oznake vremena.

Pod "događajem" se podrazumijeva rezultat izvršenja svih radova uključenih u ovaj događaj, što vam omogućuje da započnete sljedeći rad. Na mrežnoj matrici događaj se obično prikazuje kao krug.

Pod "putem" se misli na kontinuirani slijed rada, počevši od početnog događaja pa sve do konačnog. Put s najduljim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Od 1956. godine razvijene su mnoge varijante mrežnog planiranja, koje se obično spajaju u tri skupine: metoda kritičnog puta, metoda PERT i metoda mjernog potencijala.

Metoda kritičnog puta

Strelica obično prikazuje naziv posla, a ispod strelice odgovarajuće vrijeme kada je završen. Prvi čvor se zove

Metoda je razvijena u SAD-u i nazvana je "metoda kritičnog puta" - Critical Path Method (CPM). U ovoj metodi rad je prikazan kao strelica, a ovisnosti između njih prikazane su kao čvorovi (sl. 6.8). .

početni događaj, drugi je završni događaj. Čvorovima se dodjeljuju redni brojevi.

Čvor 1, na koji strelice ne odgovaraju, naziva se početni čvor ili početni događaj. Ako nijedna strelica ne polazi iz čvora 4, tada se to naziva ciljni događaj. Ova dva čvora ograničavaju početak i kraj projekta.

Posao D može započeti tek nakon što su dovršeni i posao A i posao C. To je simbolizirano čvorom 3, čiji je uvjet dovršetak poslova A i C. Prema tome, ovisnosti predstavljene u čvoru mogu se percipirati kao stanja da treba postići kako bi se mogao započeti naknadni rad.

Za te se događaje mogu odrediti i odgovarajući vremenski okviri. Za to postoje dvije ćelije. Prvi broj pokazuje najviše rani termin, kada se događaj može dogoditi (rani kraj RC-a), drugi - zadnji dopušteni datum do kojeg se događaj nužno mora dogoditi (kasni kraj PC-a). Početni događaj ima rani kraj PK=0.

Kada sastavljate mrežni plan, prvo redom odredite rani kraj svakog događaja. Kasni završeci događaja određuju se odbrojavanjem unatrag. Ako dva posla rade paralelno, tj. počinju i završavaju istim događajima, tada se za njihovo jednoznačno prikazivanje uvodi tzv. fiktivni rad (rad 5 na sl. 6.9).

Riža. 6.9. Prikaz paralelnih poslova

Dummy aktivnosti uvijek imaju trajanje nula. Uvode se radi jasnoće prikaza rada i u slučaju kada se jednim događajem završavaju (ili započinju) mnogi radovi, čak i ako svi započeti radovi ne zahtijevaju završetak svih prethodnih radova. U primjeru na slici 6.10, uvođenje fiktivnog posla 5 omogućuje nam da pokažemo da je početni uvjet za posao B završetak poslova A i C, a početni uvjet za posao D samo kraj posla C.

Riža. 6.10. Lažni rad u mrežnom planu

Na sl. 6.11 u prvom stupcu su tipične greške u izradi mrežnih planova, a u drugom stupcu ispravna rješenja.

Treba imati na umu da se pri proračunu vremena, a prema tome iu mrežnom planu, moraju uzeti u obzir i vremena čekanja, na primjer, za sušenje, njegu betona itd. Za to je potrebno u mrežni plan unijeti aktivnosti odgovarajućeg trajanja.

Metoda mjerača potencijala

U MPM metodi (Metra-Potenzial-Method) razvijenoj u Francuskoj, poslovi su prikazani po čvorovima, a njihovi odnosi prikazani su strelicama (slika 6.12). Čvor u ovom slučaju sadrži sve informacije vezane uz rad, a strelice pokazuju samo ovisnosti, tj. prethodni i kasniji rad.

U pravokutnik u kojem je prikazano djelo nalazi se njegov redni broj, naslov i trajanje. Osim toga, mogu se postaviti kratke tekstove, na primjer, označavanje izvođača A FA B FA SA SA djela. Nadalje, uz trajanje rada, naznačene su rezerve slobodnog vremena, kao i slika "612" Princip metode mjernog potencijala ranija i kasnija vremena

početak i kraj rada. PERT metoda

Druga verzija mrežnog plana je PERT (Programm Evaluation and Review Technique) metoda koju je ranih 1960-ih razvila američka mornarica. Uspješno je korišten u upravljanju projektom balističkih projektila. U ovom projektu postojao je niz radova koji su zahtijevali znanstveno istraživanje i razvoj događaja čije se trajanje nije moglo procijeniti s prihvatljivom točnošću. PERT metoda implementira probabilistički pristup određivanju trajanja rada koristeći prosječnu vrijednost ^-distribucije:

fX (x) = ~r~-\ x“ 1 (1_ X)(1, xX ’ B(“, ()

gdje su a, b > 0 proizvoljni fiksni parametri, i

B(“, () - ) x“-1 (1 - x)(-1 dx -

beta funkcija.

Za svaki radni paket date su tri procjene vremena njegovog izvođenja: optimistična (a), najvjerojatnija (t) i pesimistična (b), te prosječna vrijednost T i standardna devijacija 5 izračunavaju se formulama

a + 4m + b _b - a T - , ^ -

Imajte na umu da β-distribucija daje najveću težinu najvjerojatnije vrijednosti.

Nadalje, mrežni plan se izračunava na isti način kao u CPM metodi. Očekivano vrijeme za dovršetak projekta u cjelini bit će jednako zbroju prosječnih vremena za dovršetak aktivnosti na kritičnom putu. Standardna devijacija projektnog vremena može se definirati kao kvadratni korijen zbroja kvadratnih standardnih devijacija svih aktivnosti na kritičnom putu.

Ako je trajanje radova određeno (na primjer, od strane naručitelja), tada treba procijeniti vjerojatnost ispunjenja tog roka. Očito je da će se izračunato prosječno vrijeme završetka projekta postići u 50% slučajeva. Da biste izračunali vjerojatnost ispunjenja zadanog roka, morate izračunati razliku između tog roka i izračunatog prosjeka. Dijeljenjem ove vrijednosti sa standardnom devijacijom, možemo koristiti statističke tablice za određivanje željene vjerojatnosti da će projekt biti dovršen na traženi datum.

Značajka PERT metode je također da ne prikazuje sam rad, već pojavu određenih događaja tijekom projekta. Ti su događaji predstavljeni čvorovima, a odnosi između njih prikazani su strelicama. Ovakav mrežni plan sadrži manje detaljnih informacija u odnosu na prethodna dva i nije pogodan za dobivanje radnih uputa za pojedine procese izravno iz njega. Njegova je uporaba korisna u slučajevima kada još ne postoji dovoljno informacija ili se želi koncentrirana prezentacija plana kako bi se osigurala bolja vidljivost. Na primjer, ako se plan koristi za informiranje drugih dijelova poduzeća o napretku projekta ili njegovom trenutnom statusu, tada bi moglo imati smisla zanemariti detalje i usredotočiti se na značajne događaje. Takvi značajni događaji nazivaju se prekretnicama.

Elementi tri razmatrane varijante mrežnog plana mogu se međusobno kombinirati. Tako se, primjerice, u metodi Metrapotencijal mogu dodatno uvesti značajni prekretnici koji su, za razliku od radova, prikazani kružićima. Potom ti miljokazi označavaju određene događaje u kojima se prati status projekta ili izvještavaju menadžment poduzeća ili kupca.

Uz tri razmatrana mrežna plana CPM, MPM i PERT, u svijetu su se raširile i sljedeće njihove varijante i kombinacije:

LESS - Najniža procjena troškova i planiranje;

CPS - Critical Path Scheduling;

CPPS - Planiranje kritičnog puta i raspoređivanje;

RAMPS - Raspodjela resursa i planiranje više projekata;

PCS - Sustav kontrole projekta.

Planiranje radnog vremena

Uz poznato trajanje projekta i zadani datum njegovog početka, vrijeme njegovog završetka može se odrediti sekvencijalnim izračunom. Ovaj pristup se naziva progresivno planiranje vremena. Slično tome, s obzirom na datum završetka projekta, posljednji datum na koji projekt treba započeti može se izračunati unatrag. Ovaj pristup se naziva regresivno planiranje vremena. Ukoliko izračun pokaže da nije moguće ispoštovati projektne rokove, potrebno je ili dogovoriti s naručiteljem odgodu roka završetka projekta ili pronaći alternativna rješenja koja bi omogućila završetak radova u kraćem roku. vrijeme.

Vremenski raspored projekta komplicira činjenica da su mnoge aktivnosti povezane s drugim aktivnostima. Njemački industrijski standard DIN 69900 definira rad kao radnju s fiksnim početkom i fiksnim završetkom, koju dodatno karakterizira činjenica da se, jednom započeta, izvodi bez prekida do kraja.

Ovisnosti između pojedinih poslova mogu biti uzrokovane raznim razlozima, na primjer:

tehničke potrebe,

tehnološki zahtjevi,

ograničeni resursi,

zakonska regulativa,

zahtjevima vlasti

organizacijska razmatranja,

potreba opremanja gradilišta,

odluka uprave društva,

zahtjevima poslodavca

financijska razmatranja.

Neki od tih razloga su gotovo izvan kontrole, dok se drugi mogu promijeniti u određenim granicama, bilo kroz pregovore ili uz dodatne troškove.

Ovaj problem može biti relevantan od samog početka projekta, kada se kao rezultat planiranja pokaže da su vremenski okviri dobiveni kao rezultat izračuna neprihvatljivi. Također može postati relevantan tijekom projekta, kada je potrebno nadoknaditi nagomilani zaostatak od planiranih rokova. Česta pogreška u vremenskom planiranju je da se broj zaposlenika planira na 100% proračuna radnog vremena, iako je poznato da značajan dio vremena mogu biti okupirani aktivnostima koje nisu vezane uz projekt.

Neke aktivnosti mogu se provoditi paralelno, ali neke se mogu započeti i izvršiti tek nakon što su druge aktivnosti u potpunosti ili djelomično dovršene. Stoga se prije izravnog vremenskog planiranja, na temelju strukturnog plana projekta, razvija plan procesa provedbe projekta koji odražava navedene međuovisnosti. Ovaj plan, koji se može prikazati u obliku grafikona ili tablice, sadrži podatke o tome koji su radovi međusobno povezani i kako ih treba rasporediti u vremenu, uzimajući u obzir takve ovisnosti. Za to se najprije na temelju plana strukture projekta (WBS) svi radovi (paketi radova) unose u radnu tablicu. Svaki rad se zatim analizira na njegovu ovisnost o drugim radovima, a ti se radovi u tablici označavaju kao "prethodni" ili "sljedeći".

Opseg aktivnosti ili operacija koje se kombiniraju pod pojmom "posao" obično je razmjeran riziku koji je s tim povezan (i u smislu vremena i troškova). Jer rizik odličan posao teško procijeniti i još teže upravljati, svaki voditelj projekta trebao bi nastojati raščlaniti posao na određenu razinu. Ova razina određena je stupnjem vidljivosti djela. Pritom je rizik prilično dobro proračunat. Nadalje, osobe odgovorne za izvođenje radova moraju se pobrinuti za ove rizike odgovarajućim preventivnim mjerama.

Utvrditi sve odnose u velikim i složenim projektima moguće je samo sustavnim pristupom njihovom definiranju. U praksi se koriste dvije glavne metode. Najčešći način je započeti na kraju projekta i ići korak po korak do početka. Za svaki konkretan posao utvrđuju se sve prethodne radnje (radovi) koje je potrebno izvršiti da bi se moglo pristupiti obavljanju ovog posla. Drugi, rjeđi način je započeti s prvim radom od početka projekta i odrediti sve naknadne radove koji se mogu započeti.

Sljedeći zadatak je procijeniti trajanje svakog posla. Da biste to učinili, najprije se odabere neka jedinica vremena koja je praktična za ovaj projekt (dani, sati, tjedni itd.). Pouzdanost procjene vremena izuzetno je važna za buduće planiranje vremena. Stoga se ovoj stvari mora pristupiti ozbiljno i po potrebi, radi osiguranja, u procjenu uključiti stručnjake ili one osobe koje će naknadno biti odgovorne za poštivanje ovih rokova. S obzirom na to treba li definirati optimistične, pesimistične ili prosječne pojmove, postoje različita mišljenja. Ovisi prvenstveno o konkretnom projektu.

Kao sljedeći korak, za svaku se aktivnost utvrđuje vrijeme ranog početka (EO) i vrijeme ranog završetka (EC). To se radi izravnim brojanjem, počevši od trenutka početka projekta. Ako više aktivnosti može započeti u isto vrijeme bez prethodnih aktivnosti, počnite s jednom od ovih aktivnosti. Aktivnosti koje zahtijevaju dovršetak jedne ili više prethodnih aktivnosti ne smiju započeti sve dok se ne dovrši posljednja.

Nakon određivanja najranijeg vremena početka i završetka za svaki posao, moraju se izračunati najkasnija vremena kada posao treba započeti, odnosno završiti. Utvrđivanje ovih vremena - kasni početak (L) i kasni završetak (PC) - vrši se odbrojavanjem unatrag bilo od vremena prijevremenog završetka projekta određenog izravnim brojanjem, bilo od dopuštenog roka za završetak radova koji je odredio ugovor.

Kasno vrijeme završetka (PC) je oboje kasni rok početak sljedećeg rada, drugim riječima, rad mora završiti najkasnije nego što rad koji slijedi mora započeti, a za mnoga naknadna djela, najkasnije mora započeti najraniji od njih.

Uspoređujući datume ranog početka i ranog završetka rada s datumima kasnog početka i kasnog završetka rada, moguće je odrediti rezervna vremena rada koja su vrlo važna za naknadni manevar. Pri tome se razlikuje ukupna rezerva rada (OR) i slobodna rezerva rada (SR). Njihovo se određivanje također odvija u dva koraka. Ukupno vrijeme rada definira se kao

ILI \u003d PN - RN \u003d PC - RK, tj. opća rezerva je razlika između datuma do kojeg posao mora biti dovršen i najranijeg mogućeg datuma za njegov završetak.

Određeni broj poslova ima slobodno vrijeme jednako nuli. Ako je trajanje radova ispravno procijenjeno i međuovisnosti radova ispravno postavljene, to znači da će svako kašnjenje istovremeno dovesti do pomaka u naknadnim radovima, a time i do pomaka roka završetka projekta. u cjelini. Zbog svoje važnosti, zero slack aktivnosti također se nazivaju kritičnim aktivnostima.

Prisutnost opće rezerve radnog vremena još ne znači da se ona može slobodno koristiti posebno za ovaj posao, inače bi se neki sljedeći poslovi mogli pokazati bez rezerve. S tim u vezi, obračunava se i slobodna rezerva radnog vremena, koja se definira kao vrijeme za koje se može odgoditi rad, s tim da se naknadni rad još može započeti pri njegovom ranijem početku.

Određivanje zaostatka stavlja koristan alat u ruke projektnog menadžmenta. Rezerve slobodnog vremena daju određenu slobodu djelovanja. Ali čak i kad je slobodno vrijeme nula, ali je ukupno vrijeme veće od nule, kašnjenje unutar ovih granica još uvijek se može nadoknaditi ako se menadžment projekta uspije odreći slobodnog vremena za naknadni rad.

Poslovi s nula slobodnih i ukupnih rezervi vremena nalaze se na tzv. kritičnom putu. Sva kašnjenja na tom putu dovode do kašnjenja u završetku cijelog projekta, osim ako, naravno, upravljanje projektom u kasnijim fazama zbog posebne mjere ne može smanjiti vrijeme obrade. To je u pravilu moguće samo privlačenjem dodatnih resursa i, sukladno tome, donosi dodatne troškove. Ako rani rok završetka projekta, prema izračunu, prelazi ugovorene rokove, tada treba tražiti mogućnosti za smanjenje vremena dovršetka radova, posebno onih koji se nalaze na kritičnom putu.

Sljedeći korak je vezanje posla uz kalendar, pri čemu treba uzeti u obzir vikende i praznike, a ponekad i razdoblje godišnjeg odmora.

Za vizualniji prikaz planiranja vremena koristi se gantogram. Pojedinačni radovi upisuju se u retke, a njihovo trajanje upisuje se u kalendarski dio dijagrama, počevši od dana početka. Posebna prednost ove tehnike je preglednost zahvaljujući kojoj u svakom trenutku možete shvatiti koji je posao već trebao započeti ili dovršiti. Ako su kasnije u dijagramu stvarni trenuci početka i završetka rada dodatno označeni različitom bojom, tada se jasno vidi podudarnost (ili odstupanje) između stvarnog i planiranog napretka rada. Osim toga, jasno je vidljivo koji se posao obavlja u isto vrijeme.

Takav dijagram brzo i lako razumiju neplanirani radnici i stoga je vrlo popularan. Svaki radnik može sam sastaviti takav dijagram bez obuke i posebnih uputa. Međutim, ova okolnost ponekad dovodi do laganog pristupa planiranju rada. Brzo crtanje često propušta bitne detalje, što rezultira iluzornim radnim planovima. Nerealno planiranje vremena pak dovodi do nerealnog planiranja troškova. Praktično iskustvo korištenja mrežnog planiranja, kako s pravom ističe E. Wisniewski ^. Wishnewski), vrlo je kontroverzan. S jedne strane, opće je prihvaćeno da je izrada i održavanje mrežnih planova alfa i omega upravljanja projektima. Mrežni planovi imaju neospornu prednost što vizualno predstavljaju međuovisnosti rada. Osim toga, oni uključuju mjerenje vremena kao i izračun kritičnog puta. Svakako je dragocjena pomoć u planiranju i upravljanju projektima.

S druge strane, metodologija mrežnog planiranja postavlja visoke zahtjeve na znanje i iskustvo radnika koji je čine. U većini slučajeva mrežne planove izrađuju izravno provoditelji projekta. Štoviše, ovaj posao obavljaju zaposlenici koji poznaju samo osnovne odredbe mrežnog planiranja. U pravilu nemaju duboko razumijevanje tehnika mrežnog planiranja.

Vrijeme utrošeno na sastavljanje mrežnog plana, bez obzira na razinu znanja sastavljača, uvijek je vrlo značajno. Mrežni plan je koristan samo ako je dobro napravljen. Budući da je za njegovo sastavljanje potrebna detaljna informacija o svim djelima, potrebno je puno priprema za njegovo sastavljanje. Nakon prvog prolaza, kada uobičajeno izračunati datum završetka projekta prelazi ugovorene rokove, postaje potrebno optimizirati mrežni plan. Često procijenjeni rok završetka projekta toliko nadilazi ugovorene uvjete da je potrebno intenzivno tražiti razne rezerve.

Praksa je pokazala da je u mnogim realiziranim projektima, čak i ako je bilo moguće pažljivo izraditi mrežne planove za njih, njihovo daljnje praćenje zahtijevalo ogromno vrijeme. Ako se radi jednostavnosti izradi samo okvirni mrežni plan, cijela ova "vježba" služi samo da zadovolji klijenta koji to želi vidjeti.

S tim u vezi, jednom izrađen mrežni plan obično se (dobrovoljno) ne ažurira tijekom trajanja projekta. Na primjer, kada je Istraživački institut za visoke napone pri TPU-u stvarao simulator nuklearne eksplozije "Reper R / T", na inzistiranje Predstavništva Ministarstva obrane sastavljen je mrežni raspored. Puno je vremena potrošeno na učenje tehnika mrežnog planiranja i izradu samog mrežnog rasporeda. U stvarnosti, nije korišten za upravljanje projektom. Stoga, iako mrežni plan sadrži vrlo važne informacije za upravljanje projektom, njegova priprema i održavanje nije uvijek prikladan alat za upravljanje projektom. Određeni izlaz iz ovog ćorsokaka je korištenje suvremenih programskih alata, od kojih je najčešći Microsoft Project, koji radi pod Windows ljuskom, potpuno je kompatibilan s MS-Officeom i, sukladno tome, može koristiti MS-EXEL, MS- Pristup bazama podataka i uređivaču teksta Word. 6.4.

Voditelj projekta u fazi planiranja često se suočava sa situacijom u kojoj strukture, samo plan prekretnice nisu dovoljni za razvoj rasporeda projekta. To se događa kod vrlo velikih projektnih zadataka, gdje sadržaj planiranog posla treba izvesti na najracionalniji način, uz smanjenje utroška vremenskih resursa. Mrežno planiranje može priskočiti u pomoć voditelju projekta kao instrumentalno rješenje implementirano prema standardnom optimizacijskom algoritmu.

Metoda mrežnog modeliranja

Mrežno planiranje i upravljanje aktivno se razvija od 1950-ih, prvo u SAD-u, zatim u drugim razvijenim zemljama i SSSR-u. Takve metode mrežnog planiranja kao što su CPM, PERT omogućile su značajno podizanje "ljestvice" upravljanja projektima u smjeru optimizacije vremenskih i sadržajnih parametara rasporeda rada. To je omogućilo razvoj projektnih rasporeda na temelju učinkovitije metodologije mrežnog modeliranja koja uključuje sve najbolje prakse (dijagram metoda rasporeda dan je u nastavku). Mrežni dijagram ima različite nazive, među njima:

mrežna karta;
mrežni model;
neto;
mrežni grafikon;
dijagram strelice;
PERT dijagram itd.

Vizualno, mrežni model projekta je grafički dijagram sekvencijalnog skupa radova i poveznica između njih. Važno je napomenuti da je sustav planiranja i upravljanja projektima holistički prikazan u grafičkom obliku sastava operacija, njihovih vremenskih raspona i međusobno povezanih događaja. Osnova metode konstrukcije modela je grana matematike nazvana teorija grafova, koja se formirala ranih 50-ih - kasnih 60-ih godina.

Metode planiranja i upravljanja projektima

U modelu mrežnog planiranja i upravljanja, graf se shvaća kao geometrijski lik, koji uključuje beskonačan ili konačan skup točaka i linija koje povezuju te linije. Granične točke grafa nazivaju se njegovim vrhovima, a točke orijentirane u smjerovima koji ih povezuju nazivaju se bridovi ili lukovi. Mrežni model uključuje usmjerene grafove.

Vrsta usmjerenog grafa

Analizirajmo ostale osnovne koncepte mrežnog modela projekta.

Rad je dio proizvodnog ili projektnog procesa koji počinje i završava u obliku kvantitativno opisanog rezultata, zahtijevajući vrijeme i druge resurse. Rad se odražava na dijagramu u obliku jednosmjerne strelice. Oblikom rada možemo smatrati operacije, događaje i akcije.
Događaj - činjenica završetka rada, čiji je rezultat neophodan i dovoljan za početak provedbe sljedećih operacija. Vrsta događaja na maketi se odražava u obliku krugova, rombova (miljokaza) ili drugih figura unutar kojih se nalazi identifikacijski broj događaja.
Prekretnica je rad s nultim trajanjem i označava važan, značajan događaj u projektu (na primjer, odobrenje ili potpisivanje dokumenta, čin završetka ili početka faze projekta itd.).
Čekanje je postupak koji ne troši nikakve resurse osim vremena. Prikazuje se kao linija sa strelicom na kraju s oznakom trajanja i naznakom naziva čekanja.
Lažni posao ili ovisnost - vrsta tehnološke i organizacijske povezanosti radova koja ne zahtijeva nikakav napor i sredstva, uključujući vrijeme. Prikazano kao točkasta strelica na mrežnom dijagramu.

Opcije odnosa i odnos prvenstva

Metode mrežnog planiranja temelje se na modelima u kojima se projekt prikazuje kao cjeloviti skup međusobno povezanih aktivnosti. Ti su modeli uvelike oblikovani vrstom i vrstom poveznica između operacija provedbe projekta. S gledišta vrste razlikuju se tvrde, meke i resursne veze. Specifična razlika u međusobnoj povezanosti operacija temelji se na odnosu prvenstva. Razmotrite glavne vrste komunikacije.

Meke veze. Oni odgovaraju posebnoj, "diskrecijskoj" logici, koja daje "meku" osnovu za odabir operacija koje će se postaviti na dijagram, diktiranu tehnologijom. Dok se tehnologija dugo razvijala kroz mnoge cikluse, razvijaju se poslovna pravila koja ne zahtijevaju dodatno fiksiranje i planiranje. To štedi vrijeme, prostor modela, troškove i ne zahtijeva dodatnu kontrolu od strane PM-a. Stoga voditelj projekta sam odlučuje treba li mu takva namjenska operacija ili ne.
Teške veze. Ova vrsta veze temelji se na tehnološkoj logici. Oni propisuju izvršenje određenih radnji strogo nakon drugih, što je u skladu s procesnom logikom. Na primjer, podešavanje opreme može se provesti tek nakon njezine instalacije. Dopušteno je ispitivati tehnološke nedostatke ako je puštena u probni rad i sl. Drugim riječima, usvojena tehnologija (bez obzira u kojem se području implementirala) rigidno nameće slijed aktivnosti i događaja projekta, koji određuje odgovarajuću vrstu komunikacije.
Linkovi resursa. Kada se jednom odgovornom resursu dodijeli nekoliko zadataka, on postaje preopterećen, što može dovesti do povećanja troškova projekta. Dodavanjem dodatnog resursa manje kritičnom zadatku to se može izbjeći, a takve se poveznice nazivaju poveznicama resursa.

U trenutku formiranja projektnog plana prvo se postavljaju tvrde, a zatim meke veze. Nadalje, ako je potrebno, neke meke veze podliježu smanjenju. Zbog toga se može postići određeno smanjenje ukupnog trajanja projekta. U uvjetima zagušenja nekih odgovornih resursa zbog paralelnog rada, dopušteno je rješavanje nastalih sukoba uvođenjem poveznica resursa. Međutim, treba kontrolirati da nove veze ne dovedu do značajnih promjena u cjelokupnom planu.

Pridruženi radovi kao određeni slijed projektantskog zadatka međusobno su povezani. Nazovimo ih operacijama A i B. Uvedimo koncept relacije prvenstva, koja se smatra određenim ograničenjem vremena i ukupnog trajanja, budući da operacija B ne može započeti do kraja operacije A. To znači da B i A povezani su jednostavnom relacijom prvenstva, dok uopće nije nužno da B počinje u isto vrijeme kada završava A. Na primjer, završni radovi počinju nakon izgradnje krova kuće, ali to ne znači da bi trebali izvršiti u istom trenutku kada se dogodi navedeni događaj.

Metoda modela mreže broj jedan

Mrežno planiranje i upravljanje (SPM) uključuje dvije opcije za izradu mrežnog dijagrama projekta: "rub - posao" i "vrh - posao". U prvoj verziji prikaza grafikona implementirana je metoda kritičnog puta i metoda PERT. Metoda ima drugačiji naziv - "vrh - događaj", koji, zapravo, odražava drugu stranu jednog sadržaja. U engleskoj interpretaciji ova verzija izgradnje mrežnog modela se skraćeno naziva AoA (Activity on Arrow Diagramming). Projektni događaji dominiraju metodom. Događaji su tri vrste:

početni događaj;
međudogađaj;
završni događaj.

Struktura projektnog zadatka je takva da u procesu njegove provedbe postoji samo jedan početni i jedan završni događaj. Ne radi se prije početnog događaja i nakon završnog događaja. U trenutku završnog događaja, projekt se smatra završenim. Sve dolazne operacije moraju biti dovršene prije nego što se dogodi međudogađaj. To dovodi do svih operacija koje izlaze iz njega. Dummy poslovi se primjenjuju nakon poslova ako se ne zna koji će biti posljednji.

Primjer mrežnog dijagrama metode "rub - posao".

Mrežno planiranje pri izgradnji AoA mrežnog dijagrama vodi se sljedećim skupom osnovnih pravila.

Događaji dizajna podliježu uzastopnom numeriranju. Brojevi se dodjeljuju događajima bez razmaka.
Mora postojati samo jedan početni i završni događaj.
Rad se ne može rasporediti i smjestiti u smjeru projektnog događaja koji ima manji broj od izvornog događaja.
Zatvoreni slijed operacija nije dopušten, a linije strelica postavljene su u smjeru s lijeva na desno.
Dvostruke veze između događaja nisu dopuštene.

Algoritam za formiranje dijagrama je sljedeći.

Postavite početni događaj na lijevu stranu polja.
Pronađi na popisu djela koja nemaju prethodnike i smjesti njihove završne događaje na dijagram desno od početnog događaja bez navođenja brojeva.
Spojite početni i upravo postavljeni događaj radnim linijama strelica.
S popisa poslova koji još nisu na dijagramu odaberite posao za koji je već postavljen prethodnik.
Desno od prethodnog događaja ubacite novi događaj bez broja i povežite ga s odabranim poslom.
S obzirom na relaciju prvenstva, povežite početni događaj postavljenog posla i događaj postavljen na mrežni dijagram s lažnim poslom.

Napomena: Strukturno planiranje. Kalendarsko planiranje. Operativni menadžment. Radionice strukturne i rasporedne. Zadaci za kontrolni rad.

2.1. Teorijski tečaj

2.1.1. Strukturno planiranje

Strukturno planiranje uključuje nekoliko faza:

cijepanje projekta na skup pojedinačnih radova čija je izvedba nužna za realizaciju projekta;
izgradnja mrežnog dijagrama koji opisuje redoslijed rada;
procjena vremenskih karakteristika rada i analiza mrežnog dijagrama.

Glavnu ulogu u fazi strukturnog planiranja igra mrežni raspored.

mrežni dijagram je usmjereni graf, u kojem vrhovi označavaju rad projekta, a lukovi označavaju vremenske odnose rada.

Mrežni dijagram mora zadovoljiti sljedeće Svojstva.

Svaki posao odgovara jednom i samo jednom vrhu. Nijedan rad ne može se dvaput prikazati na mrežnom dijagramu. Međutim, bilo koji posao može se podijeliti u nekoliko zasebnih poslova, od kojih će svaki odgovarati zasebnom vrhu grafa.
Nijedan posao ne može se započeti dok se ne dovrše svi neposredno prethodni poslovi. To jest, ako lukovi ulaze u određeni vrh, tada rad može započeti tek nakon završetka svih radova iz kojih ti lukovi izlaze.
Nijedan posao koji neposredno slijedi nakon nekog posla ne može započeti prije trenutka njegovog završetka. Drugim riječima, ako više lukova napusti posao, tada nijedan od poslova koji uključuju te lukove ne može započeti prije završetka tog posla.
Početak i kraj projekta označavaju radovi s nultim trajanjem. Takav rad se zove prekretnice te označavaju početak ili kraj najvažnijih faza projekta.

Primjer. Kao primjer, razmotrite projekt "Razvoj programskog paketa". Pretpostavimo da se projekt sastoji od radova čije su karakteristike dane u tablici 2.1.

Tablica 2.1.

Broj posla	Naziv radnog mjesta	Trajanje
1	Početak projekta	0
2	Formulacija problema	10
3	Razvoj sučelja	5
4	Razvoj modula za obradu podataka	7
5	Razvoj strukture baze podataka	6
6	Popunjavanje baze podataka	8
7	Otklanjanje pogrešaka softvera	5
8	Testiranje i ispravljanje grešaka	10
9	Sastavljanje programske dokumentacije	5
10	Završetak projekta	0

Dijagram mreže za ovaj projekt prikazan je na slici 2.1. Ima vrhove koji odgovaraju običan posao, zaokruženi su tankom linijom, a prekretnice projekta zaokružene su debelom linijom.

Riža. 2.1.

Mrežni dijagram omogućuje vam da pronađete kritične aktivnosti projekta i njegov kritični put prema zadanim vrijednostima trajanja rada.

kritično je takav posao za koji će kašnjenje u njegovom početku dovesti do kašnjenja u završetku projekta u cjelini. Takav rad nema marginu vremena. Nekritične aktivnosti imaju određeni zastoj, a unutar tog zastoja, njihov početak može biti odgođen.

kritični put- ovo je put od početnog do konačnog vrha mrežnog dijagrama, prolazeći samo kroz kritične radove. Ukupno trajanje aktivnosti kritičnog puta određuje minimalno vrijeme provedbe projekta.

Pronalaženje kritičnog puta svodi se na pronalaženje kritičnih aktivnosti i provodi se u dvije faze.

izračun rano vrijeme početka svaki rad na projektu. Ova vrijednost označava vrijeme prije kojeg se posao ne može pokrenuti.
izračun kasno vrijeme početka svaki rad na projektu. Ova vrijednost označava vrijeme nakon kojeg se rad ne može započeti bez povećanja trajanja cijelog projekta.

Kritični poslovi imaju istu vrijednost vremena ranog i kasnog početka.

Odredimo - vrijeme izvođenja radova, - rano vrijeme početka radova, - kasno vrijeme početka radova. Zatim

gdje je skup poslova koji neposredno prethode poslu. Pretpostavlja se da je vrijeme ranog početka projekta nula.

Budući da je posljednja aktivnost projekta prekretnica nultog trajanja, vrijeme njenog ranog početka jednako je trajanju cijelog projekta. Označimo ovu vrijednost. Sada se uzima kao kasno vrijeme početka posljednjeg posla, a za ostale poslove kasnije vrijeme početka izračunava se po formuli:

Evo niza radova odmah nakon rada.

Shematski, izračuni vremena ranog i kasnog starta prikazani su redom na sl. 2.2 i sl.2.3.

Riža. 2.2.

Riža. 2.3.

Primjer. Pronađimo kritične poslove i kritični put za projekt "Razvoj programskog paketa", čiji je mrežni raspored prikazan na slici 2.1, a trajanje rada izračunato je u danima i dano je u tablici 2.1.

Prvo izračunavamo rano vrijeme početka svakog posla. Izračuni počinju od početnog i završavaju završnim radom projekta. Proces i rezultati proračuna prikazani su na slici 2.4.

Rezultat prve faze, uz rano vrijeme početka rada, je ukupno trajanje projekta .

U sljedećoj fazi izračunavamo vrijeme kasnog početka rada. Izračuni počinju u zadnjem poslu i završavaju u prvom poslu projekta. Proces i rezultati proračuna prikazani su na slici 2.5.

Riža. 2.4.

Riža. 2.5.

Zbirni rezultati proračuna dati su u tablici 2.2. U njoj su istaknuta kritička djela. Kritični put se dobiva povezivanjem kritičnih aktivnosti na mrežnom dijagramu. To je prikazano točkastim strelicama na sl. 2.6.

Tablica 2.2.

Raditi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Rano vrijeme početka	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Kasno vrijeme početka	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Rezervirajte vrijeme	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. Mrežno planiranje [Elektronički izvor] // Obrazovna enciklopedija web stranica

Glavna svrha metodologije mrežnog planiranja u menadžmentu je minimiziranje trajanja projekta. Uz pomoć mrežnih modela, voditelj može sustavno ocjenjivati trenutni i budući napredak planiranih poslova, čime je moguće upravljati procesom realizacije projekta u cjelini. Kalendarsko-mrežno planiranje omogućuje i racionalno raspolaganje resursima koji su vam na raspolaganju.

Svrha i ciljevi mrežnog planiranja

Glavni cilj mrežnog planiranja proizlazi iz njegove svrhe: izgraditi model provedbe projekta na temelju formiranja niza radova, postavljanja njihovog redoslijeda, određivanja potrebnih resursa i zadataka koji se moraju riješiti da bi se projekt dovršio. Kao rezultat toga, potrebno je postići smanjenje trajanja projekta na minimum.

Metoda mrežnog planiranja omogućuje vam koordiniranje aktivnosti sudionika projekta, određivanje redoslijeda kojim se planirani rad, operacije i radnje trebaju izvoditi. Istodobno, osnova je trajanje svake operacije, radnje koje se moraju odrediti uzimajući u obzir potrebe za materijalnim, radnim i financijskim resursima.

- ovo je metoda upravljanja koja se temelji na matematičkom aparatu teorije grafova i sustavnom pristupu, slijedi zadatke objektivne izgradnje operativnog plana za određeno vremensko razdoblje zbog algoritmizacije međusobno povezanih radova. Ovakvim pristupom cilj se postiže.

Primjena metodologije mrežnog planiranja u upravljanju podrazumijeva formalizaciju strukture operacija u informacijsko-tabličnom obliku, na temelju čega se vrši strukturiranje operacija po vremenskim intervalima i grupiranje paralelnih operacija radi optimalne provedbe cjelokupnog projekta. u cjelini se provodi. Na temelju toga se konstruira tablica operacija u kojoj su sažeti svi značajni podaci za svaku operaciju u skladu s formaliziranom strukturom operacija i skupinama paralelnih operacija. Rezultat je izrada mrežnog dijagrama koji je podložan prilagodbi u slučaju odstupanja između planiranih radnji i ukupnog vremena za njihovu provedbu, odnosno zasebnih vremenskih razdoblja unutar ukupne vremenske strukture projekta.

Zadaci mrežnog planiranja:

Odrediti popis kritičnih aktivnosti ili aktivnosti (tj. onih aktivnosti koje imaju najveći utjecaj na ukupno trajanje projekta);
Izradite plan mrežnog projekta na način da se svi planirani poslovi i operacije provode u zadanim rokovima i uz minimalne troškove.

Jedinica takvog mrežnog modela je operacija (rad ili zadatak), koja označava neku vrstu aktivnosti, uslijed koje će se postići određeni rezultati.

Rezultat mrežnog planiranja je grafički prikaz slijeda operacija čija će provedba dovesti do postizanja konačnog cilja projekta. Glavna metoda prikaza su mrežni ekonomski i matematički modeli. Najprikladniji za upravljačke djelatnosti. Uz pomoć mrežnog modela stvara se mogućnost sustavnog prikaza svih operacija i uvjeta za upravljanje procesom realizacije projekta. Ako je potrebno, metoda mrežnog planiranja omogućuje vam manevriranje resursima unutar modela kako biste postigli krajnji cilj.

Lideri su često skloni osloniti se na njih osobno iskustvo koji je ograničen i subjektivan. Ova ograničena razina kompetencije rijetko je korisna u dinamičnom okruženju, a ponekad može biti potpuno štetna.

Mrežno planiranje omogućuje vam da eliminirate utjecaj subjektivnih čimbenika na upravljanje projektom, pomažući smanjiti vrijeme provedbe projekta za najmanje 15-20%, racionalizirati korištenje raspoloživih resursa i optimizirati troškove. Pritom se pojedinačne operacije smatraju zasebnim elementima cjelovitog sustava, a izvođači djeluju kao poveznice u tom sustavu.

Metode mrežnog planiranja

Prilikom prijave (mrežni grafikon, PERT dijagrami) treba uzeti u obzir sljedeće aspekte:

mrežni dijagram odražava puni kompleks radovi i faze projekta;
ovisnosti između operacija trebaju biti uspostavljene na mrežnom dijagramu;
mrežni dijagrami nisu dijagrami toka;
mrežni dijagrami sadrže samo operacije i logičke ovisnosti između njih (nema ulaza, procesa, izlaza itd.);
mrežni modeli ne dopuštaju ponavljanje ciklusa, faza, "petlji" operacija.

Mrežno planiranje usmjereno je na minimaliziranje trajanja projekta, za što se mogu koristiti dvije metode:

metoda kritičnog puta,
Metoda evaluacije i revizije planova.

"Najduži potpuni put u mreži naziva se kritičnim; rad koji leži na tom putu također se naziva kritičnim. Trajanje kritičnog puta određuje najkraće ukupno trajanje rada na projektu kao cjelini" . Povećanje ili smanjenje vremena izvršenja aktivnosti kritičnog puta dovodi do povećanja odnosno smanjenja trajanja projekta. Metoda kritičnog puta uključuje izračun rasporeda rada, trajanja svake aktivnosti, kako bi se odredio kritični put projekta, a potom poduzele mjere za njegovo smanjenje.

Način ocjenjivanja i revizije planova je pridržavanje planova projektiranja, izrade, organizacije rada i drugih utvrđenih rokova. Prema ovoj tehnici, cijeli projekt je "razbijen" na niz podzadataka, a za svaki zadatak se procjenjuje vrijeme potrebno za njegovo izvršenje, te se svakom zadatku također dodjeljuje prioritet za izvršenje. Ovisno o prioritetu zadatka i njegovom utjecaju na projekt, poduzimaju se mjere za optimizaciju njegovog izvršenja kako bi se smanjilo trajanje projekta.

Dakle, proces mrežnog planiranja sastoji se u opisivanju određenog projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje u obliku određenog skupa aktivnosti, zadataka, mjera, postupaka ili poslova.

Pritom se promatra objektni odnos između svih postupaka i operacija koje su uključene u strukturu projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje. Razvoj metoda upravljanja projektima početkom 21. stoljeća doveo je do toga da se u slučaju raskoraka između stvarne tehnologije izvođenja radova, mrežno planiranje pretvara u "formalnu kvačicu", kao rezultat toga, sama ideja o korištenje kalendara i tehnologija mrežnog planiranja je diskreditirano.

Metodologija izgradnje mrežnih modela

Mrežni dijagrami prikazuju mrežni model određenog projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje u obliku skupa vrhova koji odgovaraju operacijama i postupcima planiranim u okviru ovog plana. Svaki vrh je povezan s prethodnim i sljedećim vrhovima logičkim linijama koje predstavljaju odnos između operacija. Iznimka je početni i završni vrhunac, koji odgovara prvoj i zadnjoj operaciji unutar određenog projekta ili akcijskog plana u određenom razdoblju.

Prije izravne izgradnje mrežnog dijagrama radi se na formiranju operacija u okviru određenog projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje. Formalizirana struktura operacija je preliminarno sastavljena u tabelarnom obliku.

Na temelju formalizirane strukture operacija izračunava se kalendarsko vrijeme provedbe akcijskog plana, koje se provodi prema kalendaru odgovarajuće godine i razdoblja u kojem se planira provedba tih operacija. Ako se planirane operacije moraju izvršiti unutar određenog kalendarskog razdoblja, na primjer, mjesec dana, tada se obračun temelji na radnim danima.

Na primjer, od 01.09.2018. do 30.09.2018., svaki radni tjedan uključuje 5 radnih dana, stoga se izračun treba provesti na temelju dostupnosti 20 dana za dovršetak svih planiranih operacija.

Raspodjela izvođača u okviru formalizirane strukture poslova u mrežnom planiranju provodi se na temelju njihovih funkcionalnih dužnosti u skladu s tri načela:

Svaki odjel ili određeni zaposlenik obavlja samo one poslove koji su predviđeni njegovim funkcionalnim zadaćama. Nemoguće je privući stručnjake za rad koji ne odgovara njihovim ovlastima i dužnostima.
Redoviti i obavezne vrste radovi su uključeni u projekt ili akcijski plan za određeno razdoblje u skladu s njihovom određenom učestalošću, na primjer, tjedno. Ignoriranje istih u okviru plana rada bremenito je nepoštivanjem planiranog roka.
Paralelni radovi grupirani su u okviru cjelokupnog projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje ili za zasebne vremenske intervale. Na primjer, ako je projekt osmišljen za jedan kalendarski mjesec, tada je preporučljivo grupirati paralelni rad unutar radnih tjedana, ako je moguće.

Na temelju obavljenog rada na izračunavanju kalendarskog vremena za provedbu projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje, sastavlja se strukturiranje operacija po tjednima i grupiranje paralelnih radova.

Izrada mrežnog dijagrama

Nakon strukturiranja poslova provodi se primarno planiranje i izgradnja modela mreže u skladu s planiranim poslovima. Da biste to učinili, transakcijski obrazac se sastavlja u obliku tablice koja sadrži sljedeće podatke:

sekvencijalni popis svih operacija koje se moraju izvesti u okviru projekta ili akcijskog plana za određeno razdoblje;
za svaku operaciju treba navesti njezino trajanje i broj izvođača uključenih u njezinu provedbu;
svaka operacija, osim početne operacije, mora odgovarati prethodnoj operaciji.

U tablici je prikazan primjer tablice poslovanja za projekt održavanja natječaja za izbor najbolje škole u gradu.

Primjer operacijskog stola

	naziv operacije	Prethodne operacije	Trajanje, dani	Broj izvođača, pers.
	Potpisivanje naredbe o održavanju natjecanja
	Upis u školu
	Pronalaženje mjesta za natjecanje
	Odabir osoblja za natječaj
	Priprema prostorija
	Izrada plana natjecanja
	Brifing osoblja
	Uređenje prostora prije natjecanja
	Održavanje natjecanja
	Sumiranje rezultata natjecanja

Sukladno formaliziranoj strukturi operacija i tablici operacija potrebno je izgraditi mrežni model.

Iskoristimo podatke o operacijama iz tablice i predstavimo mrežni dijagram ovih radova.

Primjer izgradnje mrežnog dijagrama

U ovom mrežnom modelu, vrh predstavlja određenu operaciju, a linije predstavljaju odnos između njih. U ovom dijagramu, na svakom vrhu, gornja znamenka označava broj operacije, donja označava trajanje ove operacije u danima, tjednima ili drugim jedinicama. Ovaj pristup se također naziva dijagramom prvenstva i sukcesije i najčešći je prikaz mrežnih modela u planiranju.

Izgradnja mrežnih modela prema tipu "čvor-rad" najčešći je u upravljačkoj praksi i aktivno se koristi u području državne i općinske uprave, u planiranju industrijskih, proizvodnih i komercijalnih poduzeća u različitim sektorima gospodarstva.

Kritični put, kao što se može vidjeti sa slike, sastoji se od sljedećih operacija: 1, 2, 6, 9 i 10.

Dakle, duljina kritičnog puta je:

1+4+8+1+1=15 dana.

Na temelju rezultata planiranja i izgradnje modela mreže može se izvući jedan od dva zaključka:

Ako mrežni model i duljina kritičnog puta ukazuju na to da se cijeli skup operacija po trajanju uklapa u zadano vrijeme, tada se smatra da će provedba projekta ili zadanog akcijskog plana biti ispravno provedena.
Ako se aktivnosti za provedbu projekta ili zadanog akcijskog plana ne uklapaju u za to predviđeno vrijeme, mrežni model se prilagođava.

Prilagodba mrežnog modela

Ispravak mrežnog modela može se provesti u prvom slučaju, ako postoji mogućnost poboljšanja učinkovitosti planiranih operacija.

U mrežnom planiranju postoje tri načina za ispravljanje modela:

promjena vremena kritičnih operacija privlačenjem dodatnih resursa, koji mogu biti gotovina, materijali ili ljudski resursi;
mijenjanje rokova izvođenja kritičnih poslova privlačenjem izvođača zaposlenih na drugim poslovima, uz zadržavanje izvornih parametara resursa;
mijenjanje vremena operacija kombiniranjem njihove izvedbe.

U prvom slučaju, mrežni model se ispravlja bez promjene mrežnog dijagrama. Ovakav pristup se najčešće prakticira u slučajevima kada su ostala slobodna sredstva za obavljanje poslova koji nisu uključeni u druge operacije.

U drugom slučaju mrežni dijagram također ostaje nepromijenjen. Ovaj pristup se koristi u slučajevima kada je moguće povećati vrijeme izvršenja operacija koje ne pripadaju kritičnom putu.

Treći slučaj se koristi kada je nemoguće koristiti dodatne resurse i uključuje ponovnu izgradnju mrežnog dijagrama.

Nakon prilagodbe gradi se alternativni model mreže.

Treba napomenuti da je temeljna svrha mrežnog planiranja prilagodba mrežnog modela. Zahvaljujući izgradnji mrežnih modela, već na ranoj fazi planiranja, mogu se identificirati uvjeti koji upućuju na to da će biti nemoguće završiti projekt u zadanim rokovima. Dakle, u cilju dobivanja rokova prihvatljivih sa stajališta ciljeva projekta, moguće je korigirati raspored operacija po principu promjene trajanja kritičnih operacija. Dakle, ako se projekt ili zadani akcijski plan ne uklapa u zadane rokove, tada se pokušava smanjiti vremenski raspored kritičnih operacija mijenjanjem njihove ovisnosti o inicijalno određenim parametrima za njihovu provedbu.

Književnost

Chernyak V.Z., Dovdienko I.V. Metode prihvaćanja upravljačke odluke. – M.: Akademija, 2013.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Upravljanje projektima. – M.: Omega-L, 2012.
Novysh B.V., Shesholko V.K., Shastitko D.V. Ekonomsko-matematičke metode odlučivanja. – M.: Infra-M, 2013.
Urubkov A.R., Fedotov I.V. Metode i modeli optimizacije upravljačkih odluka. – M.: Izdavačka kuća ANKh, 2011.
Sukhachev K.A., Kolosova E.S. Praksa primjene tehnologija kalendarsko-mrežnog planiranja. // Vertikala nafte i plina. - 2010. - Broj 11 (240), lipanj 2010. - S. 28-30.