Matriz de Boston. Matriz BCG: qué es, cómo construir y analizar

Ministerio de Política Agraria y Alimentaria de Ucrania

Universidad Nacional Agraria de Kharkiv

Nombrado en honor a VV Dokuchaev

INDZ sobre el tema : "Análisis de la posición de las mercancías en el mercado de matrices adicionales BKG"

Vikonav: estudiante de 4to año, 3er grupo

Facultad: Administración y Economía

Especialidad: "Dirección de organizaciones"

Shulzhenko Yu.A.

Revisado por: Yulia Volodymyrivna

Járkov 2012

Matriz BCG 1

1.1Alcance 2

1.2 Descripción 3

matriz BCG

Marrónflecha izquierda- ciclo de vida típico del producto, flechas negras - flujos de inversión típicos

matriz BKG(Inglés) BCG matriz) es una herramienta para análisis estratégico y planificación de marketing. Creado por Bruce D. Hendersen, fundador de Boston Consulting Group, para analizar la relevancia de los productos de la empresa en función de su posición en el mercado en relación con el crecimiento del mercado de estos productos y la cuota de mercado ocupada por la empresa seleccionada para el análisis. .

Esta herramienta está teóricamente justificada. Se basa en dos conceptos: ciclo de vida del producto* Y economías de escala* o Curva de aprendizaje.

Los ejes de la matriz muestran el crecimiento del mercado (eje vertical) y la cuota de mercado (eje horizontal). La combinación de estimaciones de estos dos indicadores permite clasificar el producto, destacando cuatro posibles roles del producto para la empresa que lo produce o vende.

1.1 Alcance

La matriz BCG se puede utilizar en el proceso de análisis estratégico y planificación del programa de productos (gama de productos), le permite asignar adecuadamente los recursos entre los productos disponibles. La reconstrucción de la matriz BCG después de un cierto período de tiempo puede ser útil en el proceso de control.

1.2 Descripción

En el núcleo matriz de boston Existe un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por cuatro etapas en su desarrollo: acceso al mercado(producto-"problema"), altura(producto-"estrella"), madurez(producto - "vaca lechera") y recesión(producto-"perro"). La matriz BCG es una representación gráfica de la posición de un tipo particular de negocio en el espacio estratégico "tasa de crecimiento/cuota de mercado".

* Ciclo de vida del producto- el período de tiempo durante el cual el producto circula en el mercado, a partir del momento en que ingresa al mercado mercado y finalizando con su retirada del mercado. Uno de los conceptos fundamentales del concepto de modernidad marketing.

Gráficos que caracterizan el cambio en los indicadores en varias fases del ciclo de vida. 1-Fase de ingreso al mercado;

3-vencimiento;

4- Declinación: A - ventas;

B - beneficio.

Varias opciones para la curva del ciclo de vida del producto: 2 - ciclo repetido;

3 - curva "peine"

Según el concepto de marketing, todo producto pasa por un ciclo de vida, es decir, hay un cierto período de tiempo en el que está presente en el mercado. en un tipico ciclo vital Los bienes se dividen en cuatro fases, cuatro etapas:

1. Llevar el producto al mercado. Primera aparición del producto en el mercado. La característica es un pequeño aumento en los volúmenes de ventas y, en consecuencia, la ganancia es mínima o inexistente.

2.Altura. Período crecimiento rápido volumen de ventas si el producto es aceptado por el mercado y demanda crece en él. Las ganancias también aumentan a medida que aumentan las ventas.

3.Madurez. Los volúmenes de ventas son significativos, pero no se observa un mayor crecimiento de las ventas. La ganancia en esta etapa se ha estabilizado, ya que no se requieren costos adicionales para llevar el producto al mercado.

4.rechazar, retirada del mercado. Esta fase del ciclo de vida del producto se caracteriza por una disminución significativa en los volúmenes de venta hasta una caída total en la demanda de este producto. Los beneficios caen en picado a cero.

Efecto de escala* está asociado con un cambio en el costo de una unidad de producción, dependiendo de la escala de su producción por parte de la empresa. considerado a largo plazo. La reducción del costo por unidad de producción con la consolidación de la producción se denomina economías de escala. El tipo de curva de costos a largo plazo está asociado con el efecto de escala en la producción.

Clasificaciones de tipos de unidades estratégicas de negocio:

"Estrellas"

Alto crecimiento de ventas y alta participación de mercado. La cuota de mercado debe mantenerse y aumentarse. Las "estrellas" traen un ingreso muy grande. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su flujo de caja neto es bastante bajo, ya que requiere una inversión importante para asegurar una alta tasa de crecimiento.

"Vacas de efectivo" ("Bolsas de dinero")

Alta participación de mercado pero bajo crecimiento del volumen de ventas. Las "vacas de efectivo" deben protegerse y controlarse tanto como sea posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan buenos ingresos en efectivo. Las ganancias de las ventas pueden destinarse al desarrollo de "Niños difíciles" y apoyar a las "Estrellas".

"Perros" ("Patos cojos", "Peso muerto")

La tasa de crecimiento es baja, la participación de mercado es baja, el producto suele tener un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Deshazte de los perros.

"Niños difíciles" ("Gatos salvajes", "Caballos oscuros", "Signos de interrogación")

Baja cuota de mercado, pero altas tasas de crecimiento. Los niños difíciles necesitan ser estudiados. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferirse a las estrellas, entonces debe invertir; de lo contrario, deshágase de él.

Defectos

Fuerte simplificación de la situación;

El modelo tiene en cuenta solo dos factores, pero la alta participación de mercado relativa no es el único factor de éxito, y las altas tasas de crecimiento no son el único indicador del atractivo del mercado;

La falta de consideración del aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;

El supuesto de que la participación en el mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede ser violada cuando se introduce un nuevo producto al mercado con grandes costos de inversión;

La suposición de que la caída del mercado es causada por el final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda punta o la crisis económica.

Ventajas

estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;

objetividad de los parámetros analizados (participación relativa de mercado y tasa de crecimiento del mercado);

claridad de los resultados obtenidos y facilidad de construcción;

le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto;

Simple y fácil de entender;

es fácil desarrollar una estrategia para las unidades de negocio y una política de inversión.

Reglas de construcción

El eje horizontal corresponde a la cuota de mercado relativa, espacio de coordenadas de 0 a 1 en el medio con un paso de 0,1 y más allá de 1 a 10 con un paso de 1. La estimación de la cuota de mercado es el resultado del análisis de las ventas de toda la industria. Participantes. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores principales, según el grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por las tasas de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo, el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuya área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa.

matriz BCG ayuda a realizar dos funciones: la toma de decisiones sobre las posiciones previstas en el mercado y la distribución de fondos estratégicos entre las diferentes áreas de gestión en el futuro.

Entre las ventajas de la matriz BCG como herramienta gestión estratégica En primer lugar, cabe destacar su sencillez. La matriz es muy útil para elegir entre diferentes SBA, determinar posiciones estratégicas y asignar recursos a corto plazo. Sin embargo, debido a su simplicidad, la matriz BCG tiene dos inconvenientes importantes:

todo SZH, la posición en la que se analiza la empresa utilizando la matriz BCG, debe estar en la misma fase de desarrollo del ciclo de vida;

dentro de SZH, la competencia debe proceder de tal manera que los indicadores utilizados sean suficientes para determinar la fortaleza de la posición competitiva de la empresa.

Si el primer defecto es fatal, es decir, SZH ubicado en etapas diferentes el ciclo de vida no se puede analizar utilizando esta matriz, entonces el segundo inconveniente se puede eliminar por completo. En el proceso de mejora de la matriz BCG, los autores propusieron indicadores completamente diferentes. Los principales se presentan en la tabla 2.

Tabla 2. Indicadores de evaluación de la posición estratégica utilizando la matriz BCG.

El indicador de la competitividad futura de la empresa en el mercado está determinado por la relación entre el rendimiento esperado del capital y el rendimiento óptimo (o básico) del capital. De hecho, se trata de la rentabilidad sobre recursos propios proyectada de la empresa o un análisis de la evolución de este indicador en los últimos años. En el caso general, el atractivo de SZH se puede calcular en función de la relación:

Atractivo SZH = aG + bP + cO - dT,

donde a, b, c y d son los coeficientes de la contribución relativa de cada factor (suman 1,0), G son las perspectivas de crecimiento del mercado, P son las perspectivas de rentabilidad del mercado, O son los impactos ambientales positivos, T son impactos ambientales negativos del lado del medio ambiente.

Como ejemplo, considere una representación usando la matriz BCG posiciones estratégicas Organización hipotética de Randy en una serie de áreas comerciales en el mercado del té. Un estudio del negocio de la organización mostró que en realidad compite en 10 áreas del mercado del té (Tabla 1).

Tabla 1. Características de las áreas de negocio de Randy en el mercado del té

Área de negocios de la organización de Randy	Volumen de ventas/tamaño del área, impulso, a media	Tasa de crecimiento anual del mercado (1990-94)	Los competidores más grandes de la organización en un área comercial determinada.	Volumen de ventas de los mayores competidores.	Cuota de mercado relativa de la organización de Randy resp. Segmento
Té varietal. EE.UU
Té varietal. Canadá
Té varietal. Europa
Té varietal. Países del Tercer Mundo
Marca de té "Big Boy"
Marca de té "SmallFry"			contratos de george
Té de hierbas. EE.UU
Té de hierbas. Exportar
Té de frutas. EE.UU
Té de frutas. Exportar

El modelo BCG para las áreas de negocio consideradas de la organización Randy es el siguiente (Fig. 3).

Arroz. 3. Matriz BCG de los negocios de Randy en el mercado del té

La mirada más superficial al modelo resultante sugiere que la organización de Randy otorga una importancia inmerecida a un área comercial como el "té de marca privada de EE. UU.". Esta área está clasificada como "perros" y aunque la tasa de crecimiento de este segmento de mercado es bastante alta (12%), Randy tiene un competidor muy fuerte en Cheapco, cuya participación de mercado en este mercado es 1,4 veces mayor. Por lo tanto, la tasa de ganancia en esta área no será alta. Si con respecto al futuro de un área comercial como el "té de marca privada de EE. UU.", todavía se puede pensar si continuar invirtiendo aquí para mantener su participación de mercado o no, entonces en relación con el "té varietal de Europa", " té varietal de Canadá" y "té varietal de USA" todo resulta muy claro. Tenemos que deshacernos de este tipo de negocios y tan pronto como sea posible. Las inversiones que hace la organización de Randy para mantener este negocio no conducen a un aumento en la participación de mercado ni a un aumento en las ganancias. Además, el propio mercado de este tipo de té muestra una clara tendencia a la extinción. Está claro que la organización de Randy es claramente ajena a las perspectivas asociadas con el desarrollo del mercado estadounidense de té de frutas y té de hierbas. Estas áreas de negocio son claras "estrellas". Las inversiones en el desarrollo de una participación en este mercado en un futuro cercano pueden generar ingresos significativos.

Construcción de la matriz BCG (BCG) en la práctica

Necesidad de desarrollar estrategia empresa con respecto a su producto portafolio, utilizando la técnica BCG. Para ello, es necesario calcular los indicadores actuales de la metodología, construir matriz BCG, identifique productos estratégicamente poco atractivos y excluyalos de la salida, y luego, después de recalcular los indicadores, construya nueva matriz BCG.

Tipo de producto	Volumen de ventas, mil rublos.	Cuota de mercado (%), 2003		parte de los costos
Tipo de producto		empresas	concurso hípico	parte de los costos
1. Juguete "Baghera"
2. Juguete "Barsik"
3. Juguete "Gato Behemoth"
4. Juguete "Gavryusha"
5. Juguete "Dólmata"
6. Juguete "Dragón"
7. Juguete "Tigre Zhorik"
8. Juguete "Elefante"
9. Juguete "Umka No.

vamos a producir cálculo indicadores de la matriz BCG. Calcular el indicador crecimiento del mercado (RR). Este indicador caracteriza el movimiento de bienes en el mercado, que se expresa a través del cambio en el volumen de ventas (ventas) de este producto (resultado de este proceso comercial) durante el último período de tiempo considerado (en una versión simplificada, el relación entre las ventas del último período y el penúltimo). Por eso,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calcular el indicador Cuota de mercado relativa (RMO). Este parámetro está determinado por la relación entre la participación de mercado de la empresa y la participación de la empresa competidora líder, y la participación de mercado de la empresa se encuentra como la relación entre el volumen de ventas y la capacidad de mercado de este producto. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0.25; ODR2 =50/50=1; ODR 3 = 62/31 = 2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR5 = 2/14 = 0,14286; ODR6 =7/6=1,16667; ODR 7 = 12/88 = 0,13636; ODR 8 = 6/7 = 0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0.5.

El diámetro del círculo, expresado en unidades relativas (el volumen de ventas de uno de los bienes se toma como una unidad), se selecciona en proporción a la participación del volumen de producción en el volumen de ventas (es necesario que la matriz pueda ser "funcionado", por lo que debe tener cuidado al elegir un estándar).

Correlacionemos el diagrama resultante con la matriz BCG. Los límites de los cuadrantes de la matriz se muestran aquí mediante flechas. Cada producto (los números de producto están marcados con números) fabricado por la empresa corresponde a su propio cuadrante de la matriz BCG. Entonces,

Tipo de producto	diámetro	cuadrante BCG
1. Juguete "Baghera"		gato salvaje
2. Juguete "Barsik"
3. Juguete "Gato Behemoth"		Vaca lechera (en el borde con una estrella)
4. Juguete "Gavryusha"		Perro (en la frontera con un gato salvaje)
5. Juguete "Dólmata"		gato salvaje
6. Juguete "Dragón"
7. Juguete "Tigre Zhorik"		gato salvaje
8. Juguete "Elefante"		gato salvaje
9. Juguete "Umka No. 2"

De los bienes producidos por la empresa (como se deduce de la descripción de las áreas de la matriz BCG), solo el juguete Behemoth Cat, que pertenece al área Cash Cows (en el límite con el área Stars), genera una ganancia constante. Al compilar una nueva cartera de productos de una empresa, uno debe centrarse en los productos más prometedores. Sin embargo, en este caso Resulta que la mayoría de los productos de la empresa pertenecen al campo de los "Gatos salvajes" o "Perros". Los productos clasificados como "Wild Cats" son sin duda prometedores, ya que se encuentran en mercados de rápido crecimiento, pero su promoción requiere un gran desembolso financiero por parte de la empresa. En este caso, solo un producto, "Behemoth Cat", proporciona una entrada constante de fondos, cuyas ganancias no pueden cubrir una cantidad tal de proyectos implementados clasificados como "Wild Cats".

Además, la cartera de la empresa incluye cuatro productos clasificados como "Perros". Por lo general, dichos productos no generan ganancias significativas y su lanzamiento se justifica solo dentro de un mercado específico en ausencia de riesgos graves, en el mercado global o en el caso en que el lanzamiento de este producto le dé a la empresa ventajas competitivas adicionales. En este caso, estamos trabajando en una situación simplificada, por lo que supondremos que los bienes clasificados como “Perros” no son rentables para la empresa. En una situación real, sería necesario estudiar más detalladamente la información detallada de cada producto.

Entonces, creemos que los “Perros” de la empresa no son rentables, por lo tanto, la empresa puede excluirlos de su cartera de productos. Los cuatro "Wild Cats" requieren una entrada de fondos muy grande, por lo tanto, no es rentable para la empresa lanzar todos estos productos al mismo tiempo. Sería prudente destacar uno o dos productos (los más prometedores para la empresa) e invertir en ellos todos los fondos que se liberarán con la interrupción de "Dogs" y "Wild Cats" adicionales.

Dado que estamos trabajando en una situación simplificada, elegiremos un producto que sea el más prometedor para la empresa. En este caso, los productos 5 (Juguete Dólmata) y 8 (Juguete Elefante) son los más prometedores. El producto 5 tiene la mayor participación en las ventas totales de la empresa, el producto 8, tiene el mismo nivel del indicador PP que el 5º producto, mientras que tiene el nivel más alto del indicador ODR entre los Wild Cats. Elijamos el producto 8, el que más ha "avanzado" hacia la región "Estrellas" de la matriz BCG.

1. Según el indicador de ventas (ventas V) del octavo producto, calculamos el mercado V total para este producto = (antiguo indicador de ventas (ventas V)) / (cuota de mercado de la empresa para este producto) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848.67.

2. Para los productos 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, que se retiran del mercado, calculamos el monto total destinado a la redistribución = S (V ventas) (cobertura de costos) = 282.48 + 52.248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Incremento en ventas (realizaciones)=1197.346/(cobertura de costos del producto 8)=1596.461.

4. Nuevo mercado V=(viejo mercado V)+1596.461=5848.67+1596.461=7445.13.

5. Nuevas ventas V = (ventas antiguas (V ventas) del producto 8) + (crecimiento de ventas) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nueva cuota de mercado de la empresa = (nuevas ventas V)/(nuevo mercado V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V ventas del principal competidor \u003d (antiguo mercado V) (cuota de mercado del principal competidor) \u003d 5848.67 0.07 \u003d 409.41.

8. Nueva participación de mercado del principal competidor \u003d (ventas V del principal competidor) / (nuevo mercado V) \u003d 409.41 / 7445.13 \u003d 0.055.

9. Nuevo ODR \u003d (nueva cuota de mercado de la empresa) / (nueva cuota de mercado del principal competidor) \u003d 0.262 / 0.055 \u003d 4.76.

10. Nuevo PP \u003d (nuevas ventas V) / (ventas del producto durante el último año 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Entonces, nuevo portafolio de productos voluntad

en la práctica por lo general, es necesario revisar varias opciones de acción, cuya enumeración le permite desarrollar una estrategia óptima para el desarrollo del perfil de producto de la empresa.

Obtenido como resultado del análisis por el método BCG estrategia de producto resulta muy atractivo, ya que permite convertir uno de los productos del “Gato Salvaje” en la indiscutible “Estrella” debido a la salida de producción de productos poco prometedores. Semejante movimiento estratégico permitirá a la empresa ganar un lugar firme en el mercado de productos para niños y posiblemente obtener fondos necesarios para la promoción de nuevos productos (en esta etapa rechazados), pero esto ya es una cuestión de futuros desarrollos de líneas estratégicas. Sin embargo, cabe señalar que en la práctica se requiere tratar los resultados obtenidos con cautela y verificarlos varias veces, teniendo en cuenta varias opciones estrategia futura (para evitar oportunidades perdidas).

Matriz de participación en el mercado de crecimiento, o matriz BCG- una de las herramientas clásicas más comunes y, en particular, el análisis de cartera de las estrategias de la empresa. La matriz ganó fama y nombre gracias al trabajo del Boston Consulting Group (BCG, o, en ruso, el Boston grupo Asesor, BKG) y el fundador de este grupo, B. Henderson.

En los 1970s en el BCG fue desarrollado manera original clasificación de productos, lo que ayudó a optimizar los flujos de efectivo por posición, el lugar que ocupa un producto o servicio en el campo de la matriz. La matriz BCG le permite clasificar los bienes o servicios producidos por una empresa (organización), dependiendo de la dinámica de las preferencias del consumidor por un producto en particular. Así, el modelo refleja directamente las preferencias de los consumidores con respecto a un producto en particular.

La matriz BCG utiliza dos criterios para clasificar las estrategias de productos actuales y potenciales de una empresa:

tasas de crecimiento segmento objetivo mercado como característica de su atractivo;
participación de mercado en relación con el competidor más peligroso (más grande) como una característica de la competitividad.

Para cada criterio, la puntuación está determinada por el sistema binario: tasas de crecimiento de mercado altas/bajas y cuota de mercado relativa grande/pequeña. El resultado es una matriz con cuatro cuadrantes, casi cada uno de los cuales ha recibido varios nombres (ver figura).

En esta matriz, la línea horizontal media a lo largo del eje "Tasa de crecimiento del mercado" que separa las "estrellas" y los "gatos salvajes" de las "vacas lecheras" y los "perros" corresponde a la tasa de crecimiento promedio del producto bruto en el mercado considerado. peso promedio la tasa de crecimiento de los diversos segmentos en los que opera la empresa, u otra medida del atractivo comparativo de los segmentos del mercado.

La línea vertical mediana que corre a lo largo del eje "Cuota de mercado relativa" y que separa "estrellas" y "vacas de efectivo" de "gatos salvajes" y "perros" corresponde a uno en la relación entre la participación de mercado de esta empresa y la participación de la competidor líder en un segmento particular del mercado por producto específico.

En otros casos, también se utilizan los valores absolutos de estos indicadores.

Es posible utilizar una escala logarítmica para el indicador de cuota de mercado. La relatividad significa dividir las puntuaciones de productos específicos por su valores más altos para sus propios productos o los de la competencia. Por lo tanto, el rango de cambio en los indicadores relativos se encuentra en el rango de 0 a 1. Para el indicador de participación de mercado, en este caso, se usa una escala inversa, es decir, en la matriz va de 1 a 0, aunque en algunos casos también se puede utilizar una escala recta. La tasa de crecimiento del mercado se determina durante algún intervalo de tiempo, por ejemplo, durante un año.

También existe una versión modificada de la matriz, en la que cada una de las estimaciones tiene tres valores posibles: por debajo de la media del mercado, al nivel de la media y por encima de la media del mercado. El número de cuadrantes se incrementa así a nueve (3 x 3). Por lo general, cuando se usa la matriz BCG, se usa el tercer indicador, cuyo valor determina el radio del círculo dibujado alrededor del punto que caracteriza la posición del producto en la matriz, o el área del círculo. En la mayoría de los casos, o se utiliza como tal indicador, la participación de los bienes en la cobertura y la utilidad.

La matriz BCG está construida tanto para mercados individuales como para el mercado total. Además del nivel de productos individuales, se aplica a nivel de unidades económicas estratégicas (SHU) y la organización como un todo.

La matriz BCG se basa en dos hipótesis básicas, supuestos:

Cuanto mayor sea la cuota de mercado, más fuerte será la posición de la organización en la competencia. Una participación de mercado significativa refleja ahorros en costos debido a , mientras que una pequeña participación refleja mayores costos. De ello se deduce que el competidor más grande tiene los flujos financieros más altos y más favorables.
Cuanto más rápida sea la tasa de crecimiento, mayores serán las oportunidades de desarrollo. La presencia en mercados en crecimiento significa una mayor necesidad de, y en mercados de bajo crecimiento, una necesidad correspondientemente pequeña para ellos.

Es fácil ver que los cuatro cuadrantes reflejan diferentes etapas del ciclo de vida del producto y cada uno requiere decisiones estratégicas especiales que implican estrategias competitivas especiales, cuya combinación forma una u otra estrategia de cartera.

Si los productos se caracterizan por valores altos de ambos indicadores, se les llama "estrellas" deben ser apoyados y fortalecidos. Es cierto que las "estrellas" tienen un inconveniente: dado que el mercado se desarrolla a un ritmo acelerado, las "estrellas" exigen precios elevados, por lo que "se comen" el dinero que han ganado.

Si los productos se caracterizan por una X alta y una Y baja, se denominan "vacas lecheras" y son los generadores de caja de la organización, ya que no se requiere invertir en desarrollo de producto y mercado (el mercado no crece o crece poco), pero no hay futuro detrás de ellos.

Cuando X es bajo e Y es alto, los productos se llaman "gatos salvajes" ("niños difíciles"), deben ser especialmente estudiados para establecer si no pueden convertirse en "estrellas" con ciertas inversiones.

Cuando ambos indicadores, X e Y, tienen valores bajos, entonces los productos se llaman "perdedores" ("perros", "perros") trayendo ya sea pequeñas ganancias o pérdidas. Deshágase de ellos tanto como sea posible, si no. buenas razones para su conservación (posible renovación de la demanda, significación social del producto, etc.).

Los productos exitosos tienden a comenzar como gatos monteses en el mercado, luego se convierten en estrellas, se convierten en fuentes de ingresos a medida que la demanda se llena y terminan su vida en el mercado como perros. Más específicamente, se ve así.

"Vacas de efectivo" ("crecimiento lento/alta participación"): bienes que pueden, en principio, proporcionar mas dinero de lo necesario para mantener su cuota de mercado. Por una u otra razón, la mayoría de las veces relacionada con la madurez y saturación del mercado, la tasa de crecimiento del mercado y de las ventas de este producto en este cuadrante puede ser cero. El papel principal de las "vacas": son una fuente de fondos para el desarrollo de la diversificación o la investigación, para apoyar otras categorías de bienes de otros cuadrantes. El objetivo estratégico prioritario es la "cosecha".

"Perros" ("crecimiento lento/participación baja"): la posición más desagradable del mercado. Por lo general, tienen una desventaja de costos y, por lo tanto, tienen pocas esperanzas de ganar participación en el mercado, especialmente porque la lucha del mercado prácticamente ha terminado. A veces, tales productos se guardan por terquedad, con la esperanza infructuosa de volver a convertirse milagrosamente en un "riñón", a veces para llenar un nicho para no tentar a los competidores. Una estrategia prioritaria es, en todo caso, una existencia modesta.

Wild Cats (crecimiento rápido/participación baja): este grupo de productos requiere fondos significativos para sostener el crecimiento. Esta parte más "problemática" de la nomenclatura incluye bienes, cuya proporción es relativamente baja, pero las tasas de crecimiento son altas. Aunque están en una posición menos ventajosa que el líder, tienen posibilidades de éxito a medida que se expande el mercado. Los “signos de interrogación” no pueden permanecer en su cuadrante por mucho tiempo. Si estos productos no cuentan con apoyo financiero para pasar a la categoría "estrella", evolucionarán a "perros" a medida que la naturaleza de la dinámica del mercado cambie a valores menos atractivos, por lo que existe una alternativa: aumentar la participación de mercado o desinvertir.

"Estrellas" ("crecimiento rápido/alta participación"): productos líderes en un mercado de rápido crecimiento. También requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Sin embargo, debido a su competitividad, pueden generar ganancias significativas; a medida que el mercado madura, reemplazan a las vacas lecheras anteriores. Si no invierte suficiente dinero en fortalecer y proteger estas posiciones, la "estrella" puede convertirse rápidamente no solo en una "vaca", sino también en un "perro".

La escala del negocio en esta matriz se puede indicar mediante un círculo con una superficie proporcional a las ventas o ingresos, y más correctamente, proporcional a la participación en la cobertura de costos fijos y utilidades, ya que cualquier producto debe cubrir a priori costos variables.

El análisis debe llevarse a cabo en un modo dinámico, rastreando el desarrollo de cada negocio a lo largo del tiempo. La naturaleza del desarrollo puede reflejarse mediante un vector dirigido hacia uno u otro cuadrante de la matriz, así como una imagen punteada de un círculo con un nuevo diámetro (que refleja la rentabilidad futura del producto).

Uno de los principales logros de la matriz BCG fue que estableció un fuerte vínculo entre el posicionamiento estratégico y el desempeño financiero. Pero también tiene sus limitaciones:

la aplicabilidad de la matriz se limita a industrias con producción en masa, donde el efecto de las economías de escala es convexo;
la matriz en la mayoría de los casos no refleja las llamadas ventajas competitivas externas que se obtienen con una elección acertada del segmento y una adecuada diferenciación del producto;
un enfoque estrictamente analítico para la aplicación de la matriz requiere una gran cantidad de datos, incl. sobre competidores, tanto en pasado como en futuro (este último es especialmente difícil);
las conclusiones extraídas de la matriz a menudo siguen siendo generales y vagas.

Cabe señalar que la matriz BCG brinda una imagen estática de la posición de SCHE, tipos de negocios en el mercado, sobre la base de la cual es imposible realizar estimaciones predictivas como: “¿Dónde se ubicarán los productos estudiados en el mercado? matriz en un año? Esta deficiencia se puede compensar realizando mediciones repetidas en ciertos intervalos de tiempo y fijando las direcciones de movimiento a lo largo del campo de la matriz de productos individuales. Tal información ya tiene un cierto valor predictivo.

Entre las deficiencias fundamentales de la matriz BCG se encuentra la incapacidad de tener en cuenta la interdependencia () ciertos tipos negocio. Si existe tal dependencia, esta matriz da resultados distorsionados.

Cabe señalar que evaluar el atractivo del mercado solo en términos de la tasa de cambio en el volumen de ventas y la fortaleza de la posición comercial solo en términos de participación de mercado es una gran simplificación. Para cada área se debe realizar una evaluación multicriterio, la cual se realiza al utilizar la matriz de empresa.

Amplia aplicación en la práctica elección estratégica recibió una matriz bidimensional desarrollada por el Boston Advisory Group. Por lo tanto, esta matriz es más conocida como matriz de Boston Consulting Group, o matriz BCG. Esta matriz permite que una empresa clasifique los productos por su cuota de mercado en relación con los principales competidores y las tasas de crecimiento anual de la industria.

La matriz permite determinar qué producto de la empresa ocupa una posición de liderazgo frente a los competidores, cuál es la dinámica de sus mercados y permite una distribución preliminar de recursos financieros estratégicos entre productos. La matriz se basa en una premisa bien conocida: cuanto mayor sea la participación del producto en el mercado (mayor el volumen de producción), menores serán los costos unitarios por unidad de producción y mayor será la ganancia como resultado de economías relativas de los volúmenes de producción.

La matriz BCG se compila para todo el portafolio, y para cada producto debe estar disponible la siguiente información:

El volumen de ventas en términos de valor, se representa en la matriz del área del círculo;

Cuota de mercado del producto en relación con el competidor más grande, que determina la posición horizontal del círculo en la matriz;

La tasa de crecimiento del mercado en el que opera la empresa con sus productos determina la componente vertical del círculo en la matriz.

A partir de las matrices BCG, si se realizan para diferentes periodos de tiempo, es posible construir una especie de serie dinámica que dará (una representación visual de los patrones de movimiento en el mercado de cada producto, las direcciones y tasas de promoción de bienes en el mercado. Al construir la matriz BCG, la tasa de crecimiento de las ventas de bienes se divide en "alta" y "baja" mediante una línea condicional al nivel del 10%. La cuota de mercado relativa también se divide en "alta" " y "bajo", y el límite entre ellos es 1,0. Un coeficiente de 1,0 indica que la empresa está cerca del liderazgo.

La interpretación de la matriz BCG se basa en las siguientes disposiciones:

Primero, el beneficio bruto y los ingresos totales de la empresa aumentan en proporción al crecimiento de la cuota de mercado de la empresa;

En segundo lugar, si una empresa desea mantener su cuota de mercado, la necesidad de fondos adicionales crece en proporción a la tasa de crecimiento del mercado;

En tercer lugar, dado que el crecimiento de cada mercado eventualmente disminuye tan pronto como el producto se acerca a su etapa de madurez en su ciclo de vida, por lo tanto, para no perder la posición ganada anteriormente en el mercado, las ganancias obtenidas deben canalizarse o distribuirse entre productos que tienen tendencias de crecimiento.

Con base en lo anterior, la matriz sugiere la siguiente clasificación de tipos de productos en las respectivas áreas estratégicas, dependiendo de las características de distribución de utilidades: “estrellas”, “vacas de efectivo”, “gatos salvajes” (o “signo de interrogación”), “ perros". Esta clasificación se muestra en la fig. 6.2.

Las "estrellas" son productos que ocupan una posición de liderazgo en una industria en rápido desarrollo. Generan ganancias significativas, pero al mismo tiempo requieren cantidades significativas de recursos para financiar el crecimiento continuo, así como un estricto control de gestión sobre estos recursos. En otras palabras, deben protegerse y fortalecerse para mantener un crecimiento rápido.

Arroz. 6.2. matriz BCG

Las vacas lecheras son productos que lideran una industria relativamente estable o en declive. Dado que las ventas son relativamente estables sin costo adicional, este producto genera más ganancias de las que se requieren para mantener su participación de mercado. Por lo tanto, la producción de este tipo de producto es una especie de generador de caja para toda la empresa, es decir, para proporcionar apoyo financiero para el desarrollo de productos.

Los "perros" son productos de venta limitada en una industria establecida o en declive. Detrás largo tiempo estos productos no lograron ganarse la simpatía de los consumidores en el mercado, y son significativamente inferiores a los competidores en todos los aspectos (cuota de mercado, tamaño y estructura de costos, imagen del producto, etc.), en otras palabras, no producen y no No necesita cantidades significativas de fondos financieros. Una organización con tales productos puede tratar de aumentar temporalmente las ganancias penetrando en mercados especiales y reduciendo la provisión de servicios, o retirarse del mercado.

Los niños problemáticos (signo de interrogación, gatos monteses) son productos que tienen poco impacto en el mercado (participación de mercado baja) en una industria emergente. Por regla general, se caracterizan por una atención al cliente débil y ventajas competitivas poco claras. Los competidores dominan el mercado. Dado que una cuota de mercado baja suele significar pequeño beneficio e ingresos limitados, estos productos, al estar en mercados de alto crecimiento, requieren grandes fondos para mantener la cuota de mercado y, por supuesto, aún más fondos para aumentar aún más esta cuota.

En la fig. 6.2, la línea discontinua muestra que los "gatos salvajes" bajo ciertas condiciones pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" con el advenimiento de la madurez inevitable se convertirán primero en "vacas de efectivo" y luego en "perros". La línea continua muestra la reasignación de recursos de vacas lecheras.

Así, en el marco de la matriz BCG, se pueden distinguir las siguientes opciones para la elección de estrategias:

- crecimiento y aumento de la cuota de mercado- la transformación del "signo de interrogación" en una "estrella";

- mantenimiento de la cuota de mercado- una estrategia para las "vacas de efectivo", cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de tipos de productos e innovaciones financieras;

- "cosecha", es decir, obtener una participación en las ganancias a corto plazo tanto como sea posible, incluso a expensas de cuota de mercado- una estrategia para "vacas" débiles, privadas de futuro, desafortunados "signos de interrogación" y "perros";

- liquidación o abandono de empresas y usar los fondos resultantes en otras industrias es una estrategia para "perros" y "signos de interrogación" que no tienen más oportunidades de invertir para mejorar sus posiciones.

La matriz BCG se puede utilizar:

Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de los productos (o unidades de negocio) que componen la empresa y sus perspectivas estratégicas;

Para negociaciones entre altos directivos y gerentes a nivel de unidad de negocios y que toman decisiones sobre la cantidad de inversión (inversión de capital) en una unidad de negocios en particular.

Por ejemplo, los "signos de interrogación" que operan en industrias de rápido crecimiento, por regla general, necesitan con urgencia una entrada constante de fondos para expandir su negocio y fortalecer sus posiciones, y las "bolsas de dinero" con oportunidades de crecimiento limitadas a menudo tienen un superávit de efectivo. En otras palabras, utilizando la matriz BCG, una empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocios).

Descripción bibliográfica:

Nesterov A. K. Matriz BCG [Recurso electrónico] // Enciclopedia educativa sitio web

La matriz BCG es un modelo bidimensional para analizar la competencia, este esquema se utiliza para evaluar la situación competitiva. Fue desarrollado por Boston Consulting Group y también se conoce como la Matriz de Crecimiento-Participación en el Mercado. Esta herramienta de análisis más utilizada administración moderna fue creado por Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group.

Ejemplos de matriz BCG

La matriz BCG se construye de la siguiente manera. El eje horizontal muestra la cuota de mercado relativa (la relación entre la cuota de mercado de la empresa y la cuota de mercado de la empresa líder). El eje vertical muestra indicadores de las tasas de crecimiento del mercado, es decir, el crecimiento de la demanda de los consumidores, que caracteriza el atractivo del mercado.

Los cuadrantes de la matriz BCG se llaman: vacas lecheras, estrellas, signos de interrogación (también llamados niños difíciles y gatos salvajes para este cuadrante) y perros.

Ejemplo de matriz BCG:

Y un ejemplo más:

Construcción de la matriz BCG

matriz BCG consta de cuatro cuadrantes. Las tasas de crecimiento del mercado varían de 0 a 30%. La línea divisoria horizontal corresponde al nivel del 15%. La metodología también permite tasas de crecimiento alternativas dependiendo del mercado.

La cuota de mercado relativa se define como la relación entre la cuota de mercado de una empresa y la de su mayor competidor. extremo valor izquierdo La escala de cuota de mercado relativa corresponde al caso en que el volumen de ventas del líder es 10 veces mayor que las ventas del segundo competidor más grande.

La línea vertical divisoria corresponde al volumen de ventas del segundo competidor más importante, y la extrema punto correcto corresponde al valor de la cuota de mercado relativa igual a 0,1 (el volumen de ventas de la empresa es el 10% del volumen de ventas del líder).

matriz BCG dividida en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales contiene una empresa diferente.

Vacas lecheras.

Se trata de empresas con una elevada cuota de mercado en un mercado de lento crecimiento. Son altamente rentables, realizan economías de escala y no requieren inversión.

Estos son líderes en un mercado en rápido crecimiento. Su rentabilidad es alta, pero necesitan inversiones para mantener su posición de liderazgo. Cuando el mercado se estabilice, se convertirán en vacas lecheras.

Signos de interrogación / niños difíciles / gatos salvajes.

Se trata de empresas con una cuota de mercado baja en un mercado en rápido crecimiento. Están en una posición débil y tienen una gran necesidad de recursos financieros.

Estas son empresas con una pequeña participación en mercados de lento crecimiento. Por lo general, no son rentables y necesitan inversiones adicionales para mantener sus posiciones. Los "perros" cuentan con el apoyo de las grandes empresas si están asociados con sus actividades, por ejemplo, realizan reparaciones en garantía de sus productos.

Uso de la matriz BCG en la empresa

matriz BCG implica que, por regla general, las empresas pasan por un ciclo completo. Comienzan como "signos de interrogación", luego, si tienen éxito, se convierten en "estrellas", se convierten en "vacas de efectivo" cuando el mercado se estabiliza y terminan como "perros". Este es el bucle básico.

Asimismo, la trayectoria de la empresa puede cambiar en función de las acciones de la dirección y la competencia. Entonces, los signos de interrogación pueden no convertirse en estrellas, sino fallar y convertirse en perros. Las estrellas, como resultado de ciertas innovaciones y cambios, pueden volver a la posición de signos de interrogación y no entrar en la categoría de vacas lecheras, metamorfosis similares se pueden hacer con una vaca lechera que se convierte en una estrella después de la modernización. Los perros son los peores para cambiar, y en el caso de cambios exitosos en la empresa, solo pueden entrar en la categoría de signos de interrogación.

Basado en la matriz BCG, las estrategias de las empresas pueden cambiar de acuerdo con las estrategias estándar de este modelo.

Según el cuadrante en el que se encuentre una empresa en particular, la matriz BCG le permite predecir su comportamiento estratégico y elegir una estrategia específica.

Estrategias de matriz BCG:

las estrellas buscan inversiones para ampliar la producción y la producción, es decir, para mantener o aumentar la participación de los negocios en este mercado;
las vacas lecheras se esfuerzan por todos los medios para mantener su cuota de mercado, están listas para dirigir el excedente de finanzas al desarrollo de otras áreas comerciales y investigación científica y desarrollos;
los signos de interrogación necesitan inversiones específicas para moverse a las estrellas, o mantener su cuota de mercado existente, o se ven obligados a reducir este negocio;
los perros están obligados a ser liquidados a menos que existan algunas razones especiales para su conservación.

Gráficamente, las estrategias de la matriz BCG se pueden representar de la siguiente manera:

Las estrategias en su ubicación corresponden a los cuadrantes de la matriz BCG.

Matriz BCG en el ejemplo de una empresa.

Cabe señalar que la matriz BCG en la empresa también se utiliza en el análisis de cartera de la empresa. Aquellos. se utiliza la misma matriz y modelo de análisis, pero aplicado a líneas de negocio internas en una empresa analizada separada.

Matriz BCG en la empresa se basa en el mismo principio, pero en lugar de una empresa, se pueden analizar los productos fabricados por una empresa, consideremos esto con un ejemplo.

Construyamos una matriz BCG para la empresa OOO "Kashtan", que vende electricidad electrodomésticos, reparación, entrega e instalación. A su vez, los equipos dentro de la empresa se dividen en electrónicos: televisores, centros multimedia, reproductores de DVD, etc.; y electrodomésticos: estufas, refrigeradores, lavadoras. La matriz se construye de la siguiente manera. La empresa vende productos electrónicos desde hace mucho tiempo y ha mayoría ingresos de este grupo particular de bienes, por lo que lo colocamos en el cuadrante de las vacas lecheras. La venta de electrodomésticos se está desarrollando activamente dentro de la empresa y la rentabilidad de esta área está creciendo: esta es una estrella. Las perspectivas para una nueva dirección, la reparación de equipos, no están claras, por lo tanto, lo atribuimos al cuadrante superior derecho de la matriz BCG: esto es gato salvaje o un signo de interrogación. La entrega e instalación es un servicio relacionado y no puede convertirse en una línea comercial seria, pero sin él, la operación de la empresa será difícil. Este es un perro: el cuadrante inferior derecho de la matriz BCG.

En un momento, la creación de una matriz por parte de Bruce Henderson permitió a BCG convertirse en los líderes del mercado de consultoría estratégica en los Estados Unidos, lo que preocupó bastante a McKinsey. El análisis de cartera BCG se hizo tan popular que los McKinsey comenzaron a buscar una solución propia, similar pero diferenciada, que fue la creación de una matriz, que luego se conoció como la "matriz McKinsey-GE". La principal diferencia fue que los consultores de BCG utilizaron solo dos variables: participación de mercado y crecimiento del mercado, mientras que McKinsey decidió no limitarse a ellas. Pero hablaré sobre la solución de McKinsey en los siguientes artículos, ahora pasemos a la matriz BCG.

La matriz en sí parece haber sido encontrada por todos los que estaban interesados en cuestiones de marketing y estaban involucrados en el desarrollo de una estrategia de marketing. Y es que, a pesar de que hoy en día es objeto de justas críticas, la matriz BCG sigue siendo una de las principales herramientas de análisis y planificación de carteras en el desarrollo de una estrategia.

Analicemos su versión clásica, y más tarde, modificada por nosotros, moderna.

Entonces, el método BCG clásico se basa en la teoría de la cartera de Markowitz, y su tarea principal es lograr un beneficio óptimo mientras se reducen los riesgos, con inversiones solo en aquellos segmentos comerciales que son necesarios para lograr los objetivos. Este tipo de análisis empresarial, como cualquier otro desarrollo estratégico, también se basa en el análisis FODA, cuyas conclusiones descriptivas se utilizan para construir la matriz.

La metodología se basa en tres observaciones de Henderson:

La primera la conocemos ahora como la curva de experiencia/aprendizaje: cuando la cuota de mercado relativa se duplica, los costes relativos se reducen en un 20%. Relativo aquí es la proporción de una unidad de negocios (producto) a la participación de mercado de su competidor.

En nuestra experiencia, tales reducciones de costos no se observan en el comercio electrónico clásico, además, con el crecimiento del mercado y la participación de mercado, los costos aumentan. A continuación se dará una explicación.

El punto obvio hoy en día es que los mercados jóvenes están creciendo rápidamente, por lo que requieren inversiones en producción y mercadeo, y los mercados maduros requieren menos inversión. Aquellos. Los mercados jóvenes son atractivos pero más riesgosos.
No es el beneficio lo que hay que optimizar, sino los fondos gratuitos. Más tarde, Goldrath lo llamaría la gestión de la tasa de generación de ingresos. Esto es difícil para los empresarios nacionales. Las empresas rusas continúan manteniendo registros utilizando el método de reducción de costos.

Luego de analizar los mercados, oportunidades y amenazas de la empresa en cada uno de ellos, la empresa toma decisiones sobre la diversificación de fondos. Una ilustración de la solución suele ser un diagrama de este tipo.

Matriz BCG

El significado principal de esta matriz es que, sin estrellas en su cartera, no obtendrá vacas lecheras. Y si no inviertes en niños, no obtendrás ninguna estrella.

Con base en la estrategia actual de su empresa, usted toma sus decisiones de gestión de cartera: inversiones de bajo riesgo en estrellas y vacas, o inversiones de alto riesgo, pero más prometedoras, en niños y estrellas en ascenso.

Todo esto parece alejado de la mediana o pequeña empresa rusa moderna e inaplicable en la vida laboral, pero no lo es. La mayoría de las empresas gestionan su cartera de servicios o productos de una forma u otra.

Nuestra Gai.Company es consultoría, capacitación, publicidad y producción.
Un lavado de autos es café, lavado, pulido y ajuste de llantas.
Una tienda en línea está, como mínimo, administrando una cartera de productos, aunque sucede que una tienda gana dinero con un servicio o una entrega. O, por ejemplo, la empresa Audiomania, que administra la tienda en línea Audiomania, la tienda en línea Boffo, las tiendas fuera de línea Audiomania y Boffo, y también comenzaron a lanzar su marca de sistemas acústicos ArsLab.

Digital-BCG. Matriz BCG de una nueva forma

En diciembre de 2017, como parte de las consultas para tiendas de muebles y artículos deportivos en línea, notamos que a) nos resulta difícil calcular las cuotas de mercado y el crecimiento del mercado para estos clientes; b) pero tenemos datos precisos sobre el volumen de demanda de bienes que podemos obtener de Yandex.Wordstat; c) conocemos el número de competidores de Yandex.Direct.

Las tiendas en línea clásicas que se dedican a la reventa, a diferencia de las de ladrillo, prácticamente no saben cómo crear demanda, sino que solo satisfacen la existente. La demanda existente proviene principalmente de los motores de búsqueda, cuando los clientes escriben los nombres específicos de los productos o categorías que desean comprar.

Los analistas de May.Company han propuesto la siguiente solución, que le permite estimar y predecir el volumen de demanda de manera predictiva, para comprender el potencial competitivo de la demanda lista.

Ofrecemos la siguiente modificación de la matriz BCG:
A) Tome datos sobre la frecuencia de su producto en Yandex.Word Selection https://wordstat.yandex.ru/;

C) Y el número de competidores para su palabra clave https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
¡Preste atención a la afiliación regional de las solicitudes! ¡Mira los códigos de región en Yandex!

Y evalúa el potencial de tu cartera en términos de competencia en Internet.

Tenga en cuenta que las etiquetas de los ejes han cambiado. El programa de acción en sí se describe en la imagen.

Matriz BCG + Digital

De esta forma, también es posible evaluar predictivamente la factibilidad de invertir en publicidad contextual de servicios.

Perros— si hay pocas solicitudes de su producto y hay muchos competidores en Yandex.Direct. Con un pequeño número de solicitudes, las tarifas serán altas. Si tiene la oportunidad de invertir en otro lugar, entonces debería pensar en esa oportunidad. Estos productos han estado almacenados durante mucho tiempo.
Niños (preguntas)- si hay pocas solicitudes, pero casi no hay competidores. El tráfico va a ser barato, además puede aprovechar el análisis de demanda temprano.
Estrellas- si hay pocos competidores y la frecuencia es alta. Corre e invierte antes de que el mercado se harte y los competidores no.
vacas- la parte principal del mercado, por la que luchan los expertos en publicidad contextual, hay muchas solicitudes, muchos competidores.

Nuestra primera oferta al minorista es que sin introducir estrellas y niños en el surtido, sin desarrollarlos, puede perderse la apariencia de las vacas. En segundo lugar, mirando la nueva matriz, asumimos que la marginalidad de los productos de los grupos de “niños” y “estrellas” debería ser mayor que la marginalidad del grupo de “vacas”.

Nuestra suposición se basó en lo siguiente:

Con un aumento en la participación de mercado para la mayoría de los comerciantes de Internet, los costos relativos no disminuyen, porque se ven obligados a pagar por la devolución de los compradores cada vez.
Entre los costos, los más caros son a) procesamiento de pedidos yc) adquisición de pedidos (SRO).
Para los minoristas con procesos bien establecidos, el costo de procesar un pedido es marginal, es decir, es casi imposible reducirlo.
Sin embargo, SRO tiende a cero con una gestión de surtido y marketing debidamente organizada.
Aquellos. el único factor por el cual podemos reducir los costos relativos de estos minoristas es el costo por pedido (CRO).
CRO en el modelo de subasta de pago por publicidad contextual es el más pequeño, menos competidores.
Los productos menos competitivos tienen CRO relativas más bajas y márgenes más altos, pero pueden tener menos demanda.
El problema de una menor demanda de productos del grupo "niños" se puede resolver a) mediante promoción adicional, c) aumentando la cantidad de productos similares en el surtido de la tienda.
También notamos que los productos del grupo "niños" generalmente no se mantienen en una cantidad constante en el almacén, a diferencia de los productos de la "vaca". Aquellos. incluso la demanda que existe no se satisface.

De hecho, es ampliamente conocido que los productos adicionales (por ejemplo, al teléfono, películas, llaveros, etc.) tienen un margen más alto que el producto principal. La misma ganancia de una bolsa para computadora portátil puede ser mayor que la ganancia de la computadora portátil en sí.

Sin embargo, la mayoría de los comerciantes en línea tienen un surtido sesgado hacia productos de alta demanda pero de bajo margen. Y los compradores que buscan comprar productos de baja demanda se ven obligados a dedicar tiempo a buscarlos o comprarlos en las tiendas chinas en línea.

Surgen situaciones similares cuando busca una batería o un cargador de reemplazo para su cámara recién comprada.

A menudo, incluso si encuentra estos productos "para bebés" en las tiendas en línea, tienen una descripción vaga, métodos y fechas de entrega vagos, y generalmente se venden de forma vaga.

No encontramos tiendas posicionadas en la venta de productos del grupo “niños”.

Análisis BCG vs ABC

Descubrimos la razón de esto casi el día de la presentación de los resultados del análisis. El gerente de la empresa responsable del surtido de la tienda en línea dijo que esto es contrario a su análisis ABC-XYZ, y que los productos Stars and Children se encuentran esencialmente en las categorías de productos B y C.

Se nos solicitó indicar los criterios por los cuales se realiza el análisis ABC-XYZ del surtido. Resultó que este minorista utiliza los criterios "facturación en la cantidad de productos" y "facturación en rublos".

Después de analizar la situación, llegamos a las siguientes conclusiones:

El análisis ABC solo se puede utilizar si no hay estacionalidad en la demanda.
Un gran número de minoristas utilizan criterios de análisis similares.
Esto no tiene en cuenta la marginalidad o la ganancia de un grupo de bienes.
De hecho, esto fue una limitación, en términos de TOC.
Al eliminar esta restricción y cambiar el énfasis en la gestión del surtido, aumentaremos las ganancias de la tienda en línea y aumentaremos el ROMI.

Caso: digital-BCG en el comercio electrónico

Nuestro cliente era uno de los distribuidores líderes en el segmento de artículos deportivos, quien se acercó a nosotros con el objetivo de aumentar las ganancias de la división de tiendas en línea. Una de las limitaciones de TOC era que los compradores solo podían responder a la demanda recibiendo datos de ventas y haciendo un análisis ABC. Al mismo tiempo, el marketing de la empresa llamó la atención sobre el hecho de que para todos los productos del grupo A existe una competencia feroz con altas tasas de subasta y promoción, es decir, El ROMI de tales productos es significativamente más bajo.

Como resultado, se tomó la decisión de aumentar los grupos de “estrellas” y “niños” en la cartera de productos, lo que, de hecho, contradecía el clásico análisis ABC, ya que Este tipo de análisis se basa en el control de costos. Pero tal decisión, desde el punto de vista de TOC, permitió aumentar la tasa de generación de ingresos. El rango ha sido cambiado a un número grande repuestos y accesorios.

Tenga en cuenta que los líderes del comercio en línea Sportmaster y Decathlon no tienen la capacidad de cambiar rápidamente el rango de negociación. Nuestro cliente aprovechó al máximo sus puntos fuertes como distribuidor, dadas las debilidades de sus gigantes competidores.

Según los resultados de febrero respecto a enero de 2018, el ROMI aumentó un 12%.

Una metodología llamada "matriz McKinsey-GE" proporciona aún más oportunidades para el análisis predictivo basado en datos digitales. Intentaremos escribir sobre esto en futuros artículos. El trabajo con el minorista continúa.

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