На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой - ограничивает выбор.

Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

ОТВЕТ: М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.Состоит из следующих этапов:а) оценка существующей стратегии;б) собственно фаза формулирования;в) планирование риска;г) выбор стратегических альтернатив. Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевыми формами при выборе является следующее: 1. состояние отрасли и позиции фирмы в этой отрасли. Выбор стратегии можно осуществить, но основании матрицы Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения. 2 . Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. 3 . интересы и отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот. 4. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии. 5 . Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников. 6 . Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. 7 . Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. 8. Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли, потенциальные фирмы и т. д.).

15.Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте.ОТВЕТ: Стратегическое планирование - заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование направленно на такие проблемы: определение направлений и размеров, капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий; диверсификация деятельности и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций; совершенствование организацией управления по отдельным подразделениям и кадровой политики. Стратегический план - от 5 лет. Тактическое (текущее планирование)- осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений(1год). Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование , рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. Подробность . В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень . В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем . В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действии . В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий : подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. «Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план..» и формулирует стадии этого процесса как: «анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного «Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период».Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста2 .СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам: * организационный уровень разработки и принятия решений;* непрерывность процесса планирования и осуществления;* преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;* количество рассматриваемых альтернатив решения;* объем и тип необходимой управленческой информации;* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;* приоритетность решений;* детализированность разработок;* используемые человеческие ресурсы управления;* точность контроля и оценки;* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

16.Миссия туристкой организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.Ответ: Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определённого комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу маркетинга, планирования и управления. Цикл управления турфирмой состоит из 5 основных этапов: - определение бизнеса и миссии организации; - разработка долгосрочных и краткосрочных целей; - разработка стратегии; - реализация стратегии; - оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Носители интересов . Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются: - собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счёт результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; - сотрудники организации, своим трудом обеспечивающие деятельность организации; - покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией; - деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации; - местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической средой обитания организации; - общество в целом, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития. Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов : - история фирмы, - существующий стиль поведения, - предпочтительные способы действий сотрудников, - рыночная среда, которая существует в организации, - ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения целейЦели формирования миссии : 1 - миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. 2 - миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. 3 - миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: -является базой для установления целей организации, -даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования.

Разработка и реализация конкурентной стратегии - это область конкурентного процесса, где его субъективная сторона проявляется наиболее явно. Поэтому нередко стратегия воспринимается как форма выражения роли субъективного фактора в конкуренции, где выбор стратегии конкурентной борьбы зависит исключительно от личностных предпочтений разработчиков. При этом субъективной составляющей может отводиться столь значимая роль, что это становится причиной искаженного понимания механизма формирования конкурентной стратегии, который в этом случае представляется как результат субъективного выбора. На самом деле лица, принимающие стратегические решения, не свободны в своем выборе. Принятые решения - это выбор, осуществленный в условиях довольно жестких ограничений: особенностей рыночного спроса, конкурентной силы соперников и ресурсного потенциала фирмы. Значит, при всей своей значимости, роль субъективного фактора в выборе конкурентной стратегии ограничена рамками тех возможностей, которые предоставляются объективными условиями конкуренции. Это не снижает роли субъективного фактора, функция которого состоит в выборе наиболее привлекательной из предоставленных возможностей, а сам выбор превращается в проявление предпринимательской бдительности. Значит, в одинаковых условиях соперники выделят разные наборы возможностей, по-разному будут интерпретировать их выгодность и примут разные решения. При выборе конкурентной стратегии следует руководствоваться двумя принципами. Во-первых, соблюдать соответствие между объективной и субъективной составляющими конкурентного процесса. Во-вторых, нацелить стратегию на трансформацию ресурсов и способностей фирмы в ценности, которые отвечают ожиданиям покупателей и воспринимаются ими как обладающие превосходством над предложениями конкурентов. Кто не следует этим принципам, обречен на поражение в конкурентной борьбе.

Выбор конкурентной стратегии тесно связан с определением источника конкурентного преимущества, обеспечивающего фирме длительное пребывание на рынке и выступающего в этом случае фактором, на который должна опираться фирма при формировании стратегии. В отношении выделения этого фактора в литературе существуют разные подходы.

Традиционным можно считать подход гарвардской школы , согласно которому фактором формирования стратегического поведения фирмы выступает специфика устройства отраслевого рынка. Согласно ему результат деятельности фирм зависит от знания особенностей рынка и способности сформировать модель поведения, отвечающую этим особенностям. В этом случае действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовать одинаковые стратегии. Однако такой детерминизм далек от действительности. Подход М. Портера представляет собой более гибкую версию указанного подхода. В его трактовке выраженный в уровне рентабельности конкурентный успех фирмы определяется не только отраслевыми факторами (конкурентными силами), но и рыночной позицией, которую занимает фирма на рынке. Это позволяло дать более широкую трактовку конкурентного поведения в виде возможности выбора фирмой одной из трех стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Но так как выбор конкретной стратегии определялся параметрами окружающей среды, то, по сути, она была разновидностью «гарвардской парадигмы».

Критика этих подходов ведется по двум направлениям. В одном фиксируется расхождение между теорией и практикой. В подходах стратегический успех фирмы связывается с выбором отраслевых рынков, которые обеспечивают высокую рентабельность благодаря низкой интенсивности конкуренции. Статистика указывает, что различия в уровне прибыльности среди фирм, действующих в одной отрасли, были в 3-5 раз выше, чем среди фирм разных отраслей. Другое направление критики связано с недостатками методологии анализа, опирающейся на допущения об однородности ресурсов фирм и о совершенстве ресурсных рынков, обеспечивающем беспрепятственный доступ фирм к любому ресурсу. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Именно эти обстоятельства и стали основанием для иного взгляда на источник конкурентного преимущества.

Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ. Данный подход опирается на принципиально иные предпосылки анализа поведения фирм. Вместо однородности за основу принимается неоднородность фирм. Мобильность производственных ресурсов принимается как низкая, а не абсолютная. Неоднородность фирм связывается, с одной стороны, с неоднородностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, которая проявляется в степени их уникальности, а с другой - с различиями в способности фирм управлять уникальными ресурсами. Низкая мобильность ресурсов объясняется их тесной привязкой к фирме. Реализуясь в виде компетенции, любой ресурс выступает следствием особенностей развития и накопленного фирмой опыта, так называемой траектории развития фирмы. В результате возникает жесткая привязка ресурса к конкретной фирме, что затрудняет или делает невозможным его копирование и продажу на рынке. Возникающая возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал. Таким образом, фирме предоставляется большая самостоятельность при выборе конкурентной стратегии за счет ограничения роли отраслевых факторов.

Противники ресурсного подхода в числе недостатков выделяют присущую ему статичность, возникающую из-за того, что анализ ресурсов фирмы ведется относительно существующих, а не будущих условий, и трудность выделения ресурса, за счет которого фирма получила преимущество. Но главную слабость данного подхода они усматривают в преуменьшении значения внешней среды в деятельности фирмы, которая воспринимается как находящаяся вне контекста отрасли. Сторонники ресурсного подхода объясняют обоснованность такого способа анализа переменами в природе самой окружающей среды, которая изменяется столь быстро и непредсказуемо, что знание особенностей её устройства перестает быть условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В таких условиях преимущества могут создаваться только за счёт внутрифирменных ресурсов, а завоевание конкурентного превосходства достигаться благодаря эффективному управлению ими.

Комплексный подход отличается тем, что рассматривает отраслевой и ресурсный подходы как дополняющие друг друга. Поэтому при выборе конкурентной стратегии должен учитываться как внутрифирменный, так и рыночный потенциал. Осознавая ограниченность своего влияния на рынок, фирма должна четко понимать, что степень использования предоставленных рынком возможностей зависит от уровня развития внутрифирменных способностей. Фирма добьется успеха, если ей удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставлены конкурентной обстановкой. Значит, конкурентная стратегия должна ориентироваться не на приспособление к отраслевым условиям, а нести активное воздействие на среду с учетом сильных и слабых сторон фирмы.

Комплексность - это не только охват отраслевых и внутрифирменных параметров. Она предполагает еще и учет тех изменений, которые возникают по ходу конкурентного процесса, т.е. его динамической составляющей. В этой части современная конкуренция отличается такими свойствами как нестабильность и глобальность. Рыночная нестабильность не является чем-то новым для конкурентного процесса, так как порождается самой конкуренцией. В этом смысле всякое устойчивое состояние рынка - это компромисс между конкуренцией и стабильностью. Качественно новый признак современной конкуренции состоит в резком сокращении периодов стабильности. Причем перемены в конкурентных условиях происходят настолько неожиданно и с такой скоростью, что создают новый, ранее не наблюдавшийся профиль конкуренции, где одной гибкости в управлении уникальными ресурсами уже недостаточно. Требуется переход к новым способам формирования конкурентных преимуществ: на базе кооперации специализированных ресурсов, которыми обладает конкурентное окружение - поставщики, клиенты, партнеры и даже соперники. Как следствие, обязательным элементом конкурентной стратегии становится налаживание системы взаимодействия с конкурентным окружением, а непременной способностью фирмы - наличие навыков по использованию эффектов от сотрудничества с этим окружением.

Глобальность - это источник нестабильности, которая напрямую зависит от масштаба рынка: чем масштабнее рынок, тем он менее стабилен. Но главная роль глобальности состоит в подрыве защитных свойств относительных конкурентных преимуществ, возникающих на базе особенностей национальных экономик. Доступ к дешевым ресурсам производства, размер рынка, специфика спроса и ведения бизнеса в глобальной экономике не являются факторами защиты от мировой конкуренции. Причем не только из-за свободного перемещения капиталов между странами. Причина кроется в смене механизма завоевания преимуществ. В глобальной экономике конкурентное преимущество достигается не за счет благоприятного размещения производственных мощностей фирмы, а благодаря наличию способности координировать виды деятельности, расположив их по странам так, чтобы обеспечить рост производительности в каждом звене цепочки создания стоимости.

Нестабильность и глобальность - это не просто отличительные признаки современного этапа развития конкуренции. Они суть параметры, определяющие характер функционирования отраслевых рынков и поведения конкурентов. Это означает, что тип отраслевой конкуренции определяется не столько различиями в отраслевой структуре, столько разницей в уровне нестабильности и глобальности. Чем больше глобальность и нестабильность отраслевого рынка, тем выше степень интенсивности конкуренции на нем. Эти же факторы воздействуют на поведение конкурентов, с одной стороны, тестируя их ресурсные потенциалы, а с другой - создавая возможности для проявления их конкурентных потенциалов. Фирма, которая действует в более глобальном масштабе и в более нестабильных условиях, будет обладать большей состязательной силой в сравнении с фирмой, действующей на менее масштабном рынке и в более стабильных условиях. Как видим, воздействие нестабильности и глобальности проявится в типе рыночной конкуренции и в форме поведения конкурентов.

PEST-анализ не включает анализ: конкурентов политико-правовой среды экономической среды внутренней среды

А.Томпсон и А Стрикланд считают необходимым оценить по пять внешних и внутренних факторов для: уяснения текущей стратегии анализа портфеля продукции фиксации стратегических единиц бизнеса оценки стратегических соответствий

Анализ портфеля продукции не включает: анализ оргструктуры выбор уровней организации для анализа определение параметров матриц анализа сбор и анализ данных

К ключевым факторам выбора стратегии не относят: макроэкономические показатели сильные стороны отрасли конкурентную позицию фирмы обязательства фирмы

Оценка выбранной стратегии не проводится по направлению: соответствие стратегии внутриотраслевой стратегии соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы приемлемость риска, заложенного в стратегии

Если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, то она избирает следующий тип изменений: радикальное преобразование умеренное преобразование перестройка организации обычные изменения

В матрице «сопротивление изменениям» не предусмотрен следующий тип отношения к изменениям: «опасный противник» «пассивный сторонник» «противник» «опасный элемент»

К факторам, влияющим на выбор организационной структуры, не относят: состояние финансовых активов динамизм внешней среды стратегию технологии

По М.Портеру, к областям выработки стратегии не относят: географическое расположение лидерство в минимизации издержек специализация в производстве продукции фиксация определенного сегмента рынка

Направления развития, в соответствии с которыми устанавливаются параметры принятия рутинных, не стратегических решений, называется политикой концепцией развития стандартами развития инструкциями

Соотнесение каждодневных действий с долгосрочными целями, которое строится на ситуационной основе, называется планированием стратегическим тактическим целевым ситуативным

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер без: операций на валютных рынках приобретения организаций создания организаций «с нуля» создания совместных организаций

Предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса стратегия: связанной диверсификации несвязанной диверсификации произвольной диверсификации преобладающей диверсификации

Поводом для реструктуризации портфеля не может считаться: смена отдельных менеджеров корпоративного уровня отсутствие долгосрочных перспектив появление новых технологий необходимость совершения крупной сделки

Матрица БКГ позволяет: определить перспективы развития сфер бизнеса определить перспективы операций на фондовых рынках сформировать альтернативные портфельные стратегии смоделировать оптимальную структуру активов

К недостаткам матрицы БКГ не следует относить фокусирование внимания только на динамичных отраслях простоту и поверхностность анализа ненадежность выявления инвестиционных приоритетов невозможность выбора стратегии к проблемным сферам бизнеса

К функциональным стратегиям не относят стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла предприятия вертикальной интеграции конкуренции на фрагментарных отраслях конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного – это разновидность наступательной стратегии под названием: захват стратегических рубежей партизанское нападение многоплановое наступление упреждающие действия

2. Антитейлористы, резко выступавшие против отождествления тейлоризма с научной организацией труда, были представлены в России Ерманским и Бехтеревым

3. Бюрократическую модель построения организации разработал

4. В развитии науки управления выделяют _____ школ управления

5. В развитии теории и практики управления принято выделять ______исторических периодов (периода) четыре

6. Внедрение новинок в производство - это объект менеджмента

инновационного

7. Возникновение доктрины человеческих отношений обычно связывают с именем Мэйо

8. Вопрос о необходимости реформы управления в России первым поставил

Посошков

9. Впервые анализ различных форм разделения труда провел

10. Впервые дивизиональную структуру управления применил

11. Впервые определение менеджмента как совокупности человеческих ресурсов в процессе достижения корпоративных целей привел Оуэн

12. Всеохватывающая бюрократическая система управления в России была создана в период царствования Николая I

13. Вторая (после НЭПа) попытка демонтажа административной системы управления в России была предпринята в ____ году 1965

14. Высокое качество продукции как основополагающий принцип менеджмента характерно для модели менеджмента Японии

15. Главная цель менеджмента любой организации -

повышение результативности и эффективности работы фирмы

16. Для российского менеджмента современного этапа характерно (-а)

управление на уровне «здравого смысла», преобладание линейно-функциональных структур

17. Идею о том, что эффективность производства возрастает, если каждого рабочего специализировать в узкой области, впервые выдвинул Уитни

18. Идею создания науки об общих принципах организации (тектологии) выдвинул советский ученый Богданов

19. Идея «конструктивного конфликта», согласно которой конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на решение возникших проблем, была выдвинута Фоллет

20. Идея о решающем влиянии на рост производительности труда не материальных, а, главным образом, психологических и социальных факторов, впервые была выдвинута Фоллет

21. Идея о том, что одним из главных факторов интенсификации развития социалистического производства является его научная организация и управление, была выдвинута Афанасьевым

22. Индивидуализм - принцип, составляющий основу системы управления

23. Исследование социальных аспектов управления в России в 20-е годы связано с именами отечественных ученых Улицкого, Нефедова

24. Ключевой составляющей концепции «7S» является

стратегия организации

25. Концепция «трудовых установок», согласно которой труд рабочего должен носить творческий характер, а сам рабочий должен быть активным рационализатором производственного процесса - разработана советским ученым Гастевым

26. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, при этом, несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать с помощью статистической оценки вероятности - это теория «хаоса»

27. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что основой любой организации является человек и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации - это теория

28. Концепция шведской «модели социализма» была разработана

Мюрдалем

29. Ленточные графики, до сих пор применяющиеся для планирования и контроля работы на всех участках производства, впервые предложены Ганттом

30. Метод «участвующего управления» - это элемент модели менеджмента

31. Методику достижения максимальной эффективности применительно к любому производству предложил Эмерсон

32. Методы определения требований к кандидатам, пригодным для данной профессии применительно к конкретному предприятию, впервые были предложены Мюнстербергом

33. На верхнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров

34. На нижнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров

35. Начало применения математических методов в экономических исследованиях XIX века связывают с именем Каунота

36. Неверным является утверждение о том, что

управляющие каждого уровня выполняют специфические, свойственные только этому уровню управления функции

37. Необходимость многообразия форм собственности и плюрализма типов хозяйств была признана на государственном уровне к концу ____ годов 1980

38. Объектом организационного менеджмента является

механизм реализации управленческих функций

39. Объектом производственного менеджмента является

контроль качества

40. Ограниченность принципов управления Файоля заключается в том, что он рассматривал предприятие как замкнутую (закрытую) систему

41. Одним из главных принципов управления, согласно административной доктрине Файоля, является разделение труда и специализация

42. Одним из основных принципов управления, по мнению Мескона, Хедоури и др. американских специалистов, является единоначалие

43. Одним из основных принципов эффективного функционирования организации, в соответствии с концепцией «Z», является устойчивость персонала (долгосрочный наем кадров)

44. Определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели впервые дали Муни и Райли

45. Основоположниками идеи «производственной демократии» принято считать Коула и Гоца

46. Основоположником линейного программирования в СССР был

Канторович

47. Основоположником научного менеджмента считается

48. Основоположником общей теории систем считается

Берталанфи

49. Основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем» был Парето

50. Основы науки об общих принципах рациональной организации деятельности людей (праксеологии) были заложены советским ученым Слуцким

51. Основы учения о домохозяйстве (прообраз современной политэкономии) заложил Аристотель

52. Открытость для внешней среды - принцип, характерный для системы управления

53. Первая попытка ввести городское самоуправление в России была предпринята Ордин-Нащекиным

54. Первые разработки по кибернетике и методам исследования операций появились в середине ______ годов XХ века 40-х

55. Первым классификацию форм государственного управления привел

56. Подход в теории менеджмента, в центре исследований которого находятся принципы и функции управления организацией - это школа классическая

57. Подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, - это школа научного управления

58. Подход в теории менеджмента, предполагающий применение научных методов анализа функционирования производственных систем и решение проблем управления с применением математического аппарата, компьютерной техники и информационных систем, - это подход количественный

59. Подход в теории менеджмента, согласно которому организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, - это подход системный

60. Последователями Тейлора, склонными отождествлять тейлоризм с научной организацией труда, в России были Каннегисер и Гредескул

61. Представителями классической школы управления были

Файоль, Муни, Райли

62. Представителями школы науки управления были

Черчмен, Марч, Райф

63. Представителями школы научного управления были

Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Гантт

64. Представителями школы поведенческих наук были

Лайкерт, Маслоу, МакГрегор

65. Представителями школы человеческих отношений были

Мюнстерберг, Фоллет, Мэйо

66. Реализация одновременно разнонаправленных тенденций в управлении (например, централизация и децентрализация) характерна для модели менеджмента

67. Родоначальником классической (административной) школы считается

68. Родоначальником школы промышленной психологии («психотехники») считается Мюнстерберг

69. Сенат как орган государственного управления был учрежден в период царствования в России Петра I

70. Система научной организации труда Тейлора построена на ____ основных принципах пяти

71. Системой пожизненного найма персонала в Японии охвачено около ____ % рабочей силы

72. Создателем концепции человеческого фактора в управлении, предвосхитившей многие положения школы человеческих отношений, выдвинутые на Западе, был советский ученый Витке

73. Сравнительный анализ хозяйственной деятельности в организации - этообъект менеджмента эккаунтингового

74. Сторонники подхода в теории менеджмента, обосновавшие влияние на организацию как систему управления не только внутренних, но и внешних факторов, - были представителями школы науки управления

75. Теория «7S» была разработана

Питерсом и Уотерменом

76. Узость подхода к управлению представителей классической школы управления заключалась в том, что они игнорировали человека и его потребности

77. Управление, исходя из краткосрочных, субъективных целей, - это элемент модели менеджмента России

78. Формирование портфеля инвестиций - это объект менеджмента

финансового

79. Формирование пролетариата в России завершилось в основном к началу ____ годов XIX века 80-х

80. Характеристику управления как особой сферы деятельности первым дал Сократ

81. Школа НОТ, представители которой выступали за необходимость теоретических обобщений в области НОТ и широкое вовлечение общественности в работу по НОТ, - это «Платформа 17-ти»

82. Школа НОТ, сторонники которой предостерегали от опасности чрезмерного теоретизирования и предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами - это «Группа 4-х»

83. Школа управления, которая рассматривала предприятие как социальную систему и игнорировала производственные и технологические факторы, - это школа человеческих отношений

84. Школа, представители которой рассматривали повышение эффективности человеческих ресурсов организации как главный фактор ее эффективной работы, - это школа поведенческих наук

85. Экономическая реформа 1979 г. в СССР касалась вопросов

улучшения планирования общественного производства

1. Адаптивность планов реализуется посредством

ситуационного планирования

2. Алгоритм рационального решения проблемы включает

пять взаимосвязанных действий

3. Анализ временных рядов и причинно-следственное (каузальное) моделирование в прогнозировании являются основными

количественными методами

4. Анализ рыночных и финансовых отчетов, интервьюирование, консультации, опросы являются методами сбора информации

формальными

5. Анализ стратегии фирмы, определяющий степень достижения с ее помощью поставленных целей, называется

выборочным

6. Анализ, заключающийся в сопоставлении факторов внешней среды с профилем компании для определения сильных и слабых ее сторон, возможностей и угроз бизнесу, называется

SWOT-анализом

7. Базой, основанной для разработки ликвидационного плана, служит

план развития организации

8. В процедуре контроля насчитывается этапов

9. В условиях определенности существует следующее количество альтернатив:

10. Важнейшим направлением контроля на предприятии является контроль

качества

11. Важнейшим средством финансового контроля является

12. Вероятностное суждение о будущем на основе специальных научных исследований - это

13. Вторым этапом стратегического планирования является

выборочный анализ

14. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью, - это

организационное решение

15. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, является решением,

основанным на суждении

16. Выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен, является решением

интуитивным

17. Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер - три этапа

контроля

18. Выявление процесса развития явления, основного пути, тенденции и темпов развития в результате сглаживания кривой и приведение ее к какой-либо математической функции называется

анализом временных рядов

19. Гибкость, легкая приспосабливаемость планов к неожиданным изменениям внешних факторов - это

адаптивность

20. Годовой план организации включает, как правило,

четыре основных раздела

21. Данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, - это

релевантная информация

22. Детализация планов, разработка политики и механизмов регулирования, бюджетное планирование являются формами планирования

краткосрочного (текущего)

23. Диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив и окончательный выбор - этапы принятия

рационального решения

24. Директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации, являются планами

стабильными

25. Закон, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, известен как

закон необходимого разнообразия

организационного

27. Индикативное планирование носит характер

28. Интуитивный, основанный на суждениях и рациональный подход - это подходы к принятию

29. Информацией, имеющей оперативное значение и не имеющей перспектив долгосрочного характера, являются

наглядная и письменная информация

30. Информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней, называется

письменной

31. Информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), называется

наглядной

32. Каждый руководитель решает свои задачи совместно с непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством. Такой механизм принятия решений характерен для

американского менеджмента

33. Ключевыми сферами применения предварительного контроля являются ресурсы

человеческие, материальные и финансовые

34. Конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению, - это

стандарты

35. Лидерство по ценам, дифференциация и фокусная стратегия - три типа стратегий планирования

стратегического

36. Маркетинговые, финансовые, производственные планы - основные разновидности планов

функциональных

37. Метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития объекта или процесса - это

прогнозирование

38. Метод планирования и программирования, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ, называется

программно-целевым

39. Метод управления по принципу: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов - называется принципом

исключения

40. Моделирование, используемое для прогнозирования явлений с несколькими (хотя бы двумя) независимыми переменными, называется

причинно-следственным, или каузальным

41. Наиболее распространенным принципом классификации планов является аспект

временной

42. Наиболее эффективный способ выбора альтернативы при решении сложной проблемы

«мозговой штурм»

43. Направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков, называется

стратегическим, хозяйственным подразделением (СХП)

44. Направление управленческой деятельности, охватывающее стадию материально-технического снабжения, производство и сбыт, называется

логистикой

45. Началом всякой управленческой деятельности является

целеполагание

46. Невозможность оценить вероятность потенциальных результатов принятого решения - это

неопределенность

47. Обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией - это

управленческое решение

48. Обсуждение сложившейся ситуации и личные наблюдения являются методами сбора информации

неформальными

49. Общее руководство (иерархия), правила и процедуры, планы, целевые межфункциональные группы, горизонтальные связи и матричный тип взаимодействия являются элементами

технологии принятия решений

50. Определенность, риск и неопределенность - параметры

среды принятия решений

51. Основным содержанием долгосрочных планов является определение

целей и стратегии

52. Основным содержанием заключительного контроля является:

корректировка результатов или стандартов

53. Основными средствами реализации предварительного контроля являются

правила и процедуры

54. Отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам - это

55. Отсутствие действий, устранение отклонений от стандартов и пересмотр самих стандартов являются типичными вариантами

третьего этапа контроля

56. Первым этапом стратегического планирования является

SWOT-анализ

57. План действий, состоящий из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных (повторяющихся) заданий или при исполнении определенных обязанностей, называется

процедурой (стандартной инструкцией)

58. План, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений, называется

политикой

59. Планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневные действия с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и которое строится на ситуационной основе, называется планированием

стратегическим

60. Планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия, называются

тактическими

61. Политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации) - три типа планов

стабильных

62. Последовательность множества чисел, характеризующих изменение во времени величины явления, - это

временные ряды

63. Предвидение возможной стратегии и тактики конкурентов и их доли на рынке - это

прогноз развития конкуренции

64. Предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации, называются

65. Предположение о повторении в будущем тенденций, имевших место в прошлом - это

экстраполяция

66. Прогнозирование, моделирование и программирование являются ступенями, подфункциями

планирования

67. Программно-целевой метод основан на построении двух графов:

дерева целей и дерева ресурсов

68. Программы и проекты являются видами планов

единовременных

69. Процесс выбора целей и решений с разработкой соответствующей технологии для их достижения - это

планирование

70. Процесс составления бюджета насчитывает этапов

71. Процесс управления по усилиям (УПЦ) состоит

из четырех этапов

72. Различают три основных вида контроля:

предварительный, текущий и заключительный

73. Регрессионные и эконометрические модели и эконометрические индикаторы являются наиболее часто применяемыми методами

причинно-следственного (каузального) анализа

74. Регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей, называется

эконометрическим индикатором

75. Решение - это выбор

альтернативы

76. Решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является

рациональным

77. Решение, являющееся результатом выбора в новых ситуациях, сопряженных с неопределенными и неизвестными факторами, называется

незапрограммированным

78. Решение, являющееся результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, называется

запрограммированным

79. С точки зрения соотношения централизации и децентрализации контроль классифицируется на

стратегический и оперативный

80. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля -

измерение результатов

81. Сбор, обработка и анализ информации, сравнение полученных данных с плановыми показателями, принятие мер по корректировке, учет и отчетность являются функциями

контроля

82. Система государственного монополистического регулирования экономики на основе комплексных общехозяйственных программ, отражающих предпочтительный вариант развития общественного производства и стратегическую концепцию социально-экономической политики, - это

экономическое программирование

83. Систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы - это

контроллинг

84. Ситуации с наличием определенности называются

детерминистскими

85. Следующие методы: неформальные, количественные, качественные - являются основными методами

прогнозирования

86. Сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого состояния - это

проблема

87. Совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации, является

адаптивным стратегическим планом

88. Современная организация разрабатывает

четыре группы взаимосвязанных планов

89. Специалист по технике страхования, делающий математические расчеты для обоснования страховых взносов, премий и т.п. - это страховой

актуарий

90. Стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, называются

критериями принятия решений

91. Статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая для расчета состояния экономики и основных экономических тенденций, называется

эконометрической моделью

92. Статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных, значения которых известны, на искомую величину, называется

регрессионной моделью

93. Стратегическое управление, заключающееся в детальном описании всей предстоящей работы и разработке определенного числа схем повторяющегося поведения, называется

программным менеджментом

94. Стратегическое управление, заключающееся в совместном определении членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению, называется

управлением по целям (УПЦ)

95. Стратегия концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с «особыми запросами» называется

фокусной

96. Стратегия низких цен за счет низких затрат и больших объемов производства называется

лидерством по ценам

97. Стратегия расширения ассортимента и повышения уровня качества называется

стратегией дифференциации

98. Сущностью бюджета является количественная оценка

ресурсов и целей

99. Сущностью процесса стратегического планирования является

анализ альтернатив и выбор стратегии

100. Сферы деятельности организации, связанные с привлечением денежных средств и распределением ресурсов, отражаются в

финансовом плане

101. Тактический план организации - это

бизнес-план

102. Точное знание результата каждого из альтернативных вариантов выбора - это

определенность

103. Управление по целям и программный менеджмент являются основными разновидностями управления

стратегического

104. Условия, при которых результаты принятого решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, являются условиями

105. Финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями, - это

106. Функциональные, единовременные и стабильные планы - это три типа планов

107. Экспертные оценки относятся к методам прогнозирования

качественным

К. Альдерфер

7. В соответствии с теорией мотивации Маслоу, основных типов потребностей насчитывается

8. Вербальными средствами коммуникации передается (принимается)

7% сообщений

9. Вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали, называется конфликтом

Стадии и факторы выбора стратегии

Процесс выбора стратегии. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор страте­гии - центральный момент стратегического управления. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии (рис.). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различ­ные уровни единого аналитического процесса. Однако по содер­жанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные осо­бенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассмат­ривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) со­здаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только выс­ших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позво­ляет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатыва­ются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации. Рис. Процесс стратегического выбора

и производится их оценка с точки зрения достижения главных це­лей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.