Obstajajo tri vrste strategij:
- cenovno vodstvo,
- razlikovanje,
- osredotočanje.
strategije se imenujejo osnovni, saj jim sledijo vse vrste poslovanja ali industrije, pa naj gre za proizvodna, storitvena ali neprofitna podjetja.
Prednosti nizkocenovne strategije vodenja je možnost, da vodja ponudi nižjo ceno od konkurentov ob enaki stopnji dobička, v cenovni vojni pa sposobnost, da zaradi boljših začetnih pogojev bolje zdrži konkurenco.
Cilj strategije diferenciacije je doseči konkurenčno prednost z ustvarjanjem izdelkov ali storitev, ki jih potrošniki dojemajo kot edinstvene. Hkrati lahko podjetja uporabljajo povišano (premijsko) ceno. Prednost strategije diferenciacije je varnost podjetja pred konkurenti, dokler potrošniki ohranjajo stabilno zvestobo njegovim izdelkom. To mu daje konkurenčno prednost.
S strategijo fokusa izbrana je omejena skupina segmentov. Tržno nišo je mogoče ločiti geografsko, po vrsti potrošnika ali po segmentu iz nabora izdelkov. Po izbiri segmenta podjetje v njem uporablja ali diferenciacijo ali nizkocenovni pristop.
riž. Tekmovalna matrika M.Porterja
M. Porter je identificiral tri glavne strategije, ki so po naravi univerzalne in uporabne za katero koli konkurenčno silo.
Vodenje na področju stroškov ustvarja veliko dejanj tako v cenovni politiki kot pri določanju stopnje dobičkonosnosti. Glavna ideja: vsi ukrepi in odločitve podjetja morajo biti usmerjeni v zmanjšanje stroškov
. Diferenciacija pomeni ustvarjanje izdelka in storitve s strani podjetja z edinstvenimi lastnostmi, ki so največkrat zavarovane z blagovno znamko. Strategija je postala razširjena zaradi nasičenosti in individualizacije povpraševanja potrošnikov. Edinstvenost vam omogoča, da postavite visoko ceno
Fokus segmenta se osredotoča na enega izmed tržnih segmentov in dosega bodisi stroškovno vodstvo bodisi poseben položaj ali oboje skupaj.
Dodaj. material (1):
Konkurenčne strategije
Najbolj nazorno glavne (referenčne) konkurenčne strategije Porter predstavi v obliki ustrezne matrike.
Porterjeva tekmovalna matrica (1975)
Strategija zmanjševanja stroškov (stroškovno vodstvo)
Spodbuda za uporabo te strategije je znatna ekonomija obsega in privlačnost velikega števila potrošnikov, za katere je cena odločilni dejavnik pri nakupu.
Prednosti strategije:
Dodatna rast prodaje in dobička z zmanjševanjem tržnega deleža konkurentov z višjo ceno podobnih izdelkov;
Uničenje strategije konkurentov na področju diferenciacije izdelkov in lokalizacije trga zaradi cenovne dostopnosti njihovih izdelkov;
Zaostritev cenovne ovire pri stroških za podjetja, ki želijo vstopiti v to panogo;
Prisotnost velikih rezerv v primeru zvišanja cen surovin, materialov in komponent;
Zajamčen dobiček tudi ob znižanju cen najbližjih konkurentov;
Izpodrivanje blaga – nadomestkov zaradi masovne proizvodnje in nizkih proizvodnih stroškov.
velik delež podjetja na trgu, podjetje ima dostop do poceni surovin;
povpraševanje po industrijskih izdelkih je cenovno elastično in dokaj homogeno po strukturi;
konkurenca se pojavlja predvsem na cenovnem področju;
potrošniki ob dvigu cen izgubijo znaten del svojega dohodka;
podjetje in industrija proizvajata standardizirane izdelke, v trenutnih razmerah pa ni učinkovitih načinov za njihovo razlikovanje.
velika ali masovna proizvodnja;
napredni viri, varčne tehnologije;
strog nadzor proizvodnih stroškov;
pretežno veleprodajna prodaja izdelkov;
marketinška naravnanost na celoten trg.
Dejavniki destabilizacije:
tehnološke inovacije;
spreminjanje preferenc potrošnikov;
zmanjšanje občutljivosti potrošnikov na cene;
kopiranje metod dela konkurentov.
Strategija diferenciacije (strategija drugačnosti)
Ta strategija temelji na specializaciji v proizvodnji posebnih (originalnih) izdelkov, ki imajo jasne razlikovalne prednosti z vidika potrošnikov. Vključuje izolacijo blaga na trgu zaradi njegovih kakovostnih značilnosti.
Prednosti strategije:
inkrementalna rast prodaje in stopnje dobička z zajemanjem preferenc različnih skupin potrošnikov na podlagi vrhunske kakovosti in večje izbire;
zaostritev vstopne ovire v panogo zaradi oblikovanih preferenc potrošnikov;
zagotovljen dobiček od prodaje izdelkov podjetja, ki uporablja samo storitve tega podjetja;
izpodrivanje blaga – substitutov s krepitvijo vezi s potrošniki.
Zahtevani tržni pogoji:
potrošniki zaznavajo in cenijo posebne lastnosti izdelkov;
povpraševanje po industrijskih izdelkih je po strukturi precej raznoliko;
konkurenca se pojavlja predvsem na necenovnem področju;
Le malo podjetij uporablja strategijo diferenciacije.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in upravljanja:
razpoložljivost enostavno rekonfigurirane proizvodnje;
visoka stopnja oblikovalske priprave proizvodnje;
maloprodaja ali mala veleprodaja izdelkov.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški ustvarjanja podobe izdelka, ki povzročajo znatno zvišanje cen;
pretirana diferenciacija izdelkov, pri kateri potrošnik nima več občutka, da izdelek pripada tej skupini.
Ta strategija pogosto uporablja osebno prodajo z vključevanjem prodajnih agentov.
Strategija koncentracije segmenta (strategija koncentracije)
Ta strategija je namenjena zagotavljanju prednosti pred konkurenti v ločenem specifičnem tržnem segmentu. Obenem je zagotovljena stabilna prodaja, vendar v tem segmentu praviloma ni bistvene rasti (strategija izogibanja konkurenci).
Hkrati lahko podjetje učinkoviteje služi svojemu ozkemu ciljnemu segmentu kot konkurenti, ki svoja prizadevanja razpršijo po trgu.
Prednosti strategije:
dodatna rast prodaje in dobička zaradi zmanjšanja tržnega deleža in specializacije podjetja v posameznem segmentu (skupina kupcev s posebnimi specifičnimi potrebami);
možnost uporabe strategij za zmanjšanje stroškov ali razlikovanje izdelkov za omejen krog potrošnikov ciljni segment trg;
celovita storitev za določen tržni segment, ki temelji na kombinirani uporabi strategij zniževanja stroškov in diferenciacije izdelkov za relativno ozko skupino kupcev;
ustvarjanje podobe podjetja, ki mu je mar za potrebe konkretnih strank.
Zahtevani tržni pogoji:
obstoj dobro opredeljene izolirane skupine potrošnikov s posebnimi potrebami;
konkurenti se ne poskušajo specializirati v tem segmentu;
sredstva in trženjske zmogljivosti podjetja ne omogočajo oskrbe celotnega trga.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in upravljanja:
praviloma divizijska organizacija vodstvene strukture (po blagu);
visoka stopnja diverzifikacije proizvodnih in tržnih dejavnosti;
bližina proizvodnih enot potrošnikom;
pretežno majhna vrsta proizvodnje;
lastno maloprodajno mrežo.
Dejavniki destabilizacije:
razlika v lastnostih izdelkov za ciljni segment in celoten trg postane nepomembna;
znižanje cen za podobno blago, ki ga proizvajajo podjetja, ki uporabljajo strategijo zniževanja stroškov.
Kasneje sta bili Porterjevim trem osnovnim konkurenčnim strategijam dodani še dve.
Inovacijska strategija.
Podjetja, ki se držijo te strategije, osredotočajo svoja prizadevanja na iskanje bistveno novih, doslej neznanih vrst izdelkov, metod organizacije proizvodnje in metod pospeševanja prodaje.
Ta strategija je vir velikega obsega prodaje in super dobička, vendar je povezana s povečanim tveganjem. To je praviloma podjetje - esplerent. Uporablja matrične organizacijske strukture, projektno ali novo usmerjene. Tveganje je določeno z visoko stopnjo negotovosti rezultata.
Prednosti strategije:
pridobivanje presežnih dobičkov zaradi monopolno postavljenih cen (strategija »snemanja smetane«);
blokiranje vstopa v panogo zaradi monopolnega lastništva ekskluzivnih pravic do izdelkov, tehnologij, storitev (patenti, licence);
pomanjkanje dobrin – nadomestkov;
ustvarjanje podobe podjetja - inovatorja.
Zahtevani tržni pogoji:
pomanjkanje analogov izdelkov;
prisotnost potencialnega povpraševanja po predlaganih inovacijah;
prisotnost investitorjev.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in upravljanja:
visoka usposobljenost osebja;
organizacija tveganega poslovanja, zlasti v začetnih fazah.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški v začetnih fazah razvoja;
potreba po velikih naložbah;
tržno nasprotovanje;
nezakonito posnemanje inovacij s strani drugih podjetij;
visoko tveganje bankrota.
Strategija za takojšen odziv na potrebe trga.
Podjetja, ki izvajajo to strategijo, so usmerjena k čim hitrejšemu izpolnjevanju potreb nastajajočih trgov. Glavno načelo delovanja je izbira in izvedba najbolj donosnih projektov v trenutnih tržnih razmerah, možnost hitre preusmeritve proizvodnje, spremembe v tehnologiji za doseganje največjega dobička v kratkem času.
Prednosti strategije:
pridobivanje presežnih dobičkov zaradi visoke cene redkih izdelkov;
veliko zanimanje potrošnikov za nakup blaga;
majhno število blaga – nadomestkov;
ustvarjanje podobe podjetja, ki je pripravljeno žrtvovati vse, da bi takoj zadovoljilo nastajajoče potrebe strank.
Zahtevani tržni pogoji:
povpraševanje po izdelkih ni elastično;
vstop v panogo in izstop iz nje ni težak;
majhno število tekmovalcev;
nestabilnost trga.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in upravljanja:
majhno, fleksibilno nespecializirano podjetje z visoko stopnjo diverzifikacije;
konstrukcijska struktura;
visoka stopnja mobilnosti osebja;
razvita marketinška služba;
raziskave, osredotočene le na visoko donosne dolgoročne projekte.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški na enoto;
pomanjkanje dolgoročnih možnosti v določenem poslu;
veliko število destabilizirajočih okoljskih dejavnikov;
pomanjkanje jamstev za ustvarjanje dobička;
visoko tveganje bankrota.
Dodaj. material (2):
Dobičkonosnost industrije- le eden od dejavnikov, ki določajo izbiro konkurenčne strategije. Drugi osrednji problem pri izbiri konkurenčne strategije je pozicioniranje podjetja znotraj posamezne panoge. Odvisno od položaja glede na druge udeležence na trgu bodo njegovi zaslužki nad ali pod povprečjem panoge. Podjetje v ugodnem položaju bo zaslužilo visoke dobičke, tudi če se struktura industrije izkaže za neugodno, povprečna dobičkonosnost pa bo zaradi te okoliščine nizka.
Osnova dolgoročno učinkovitega poslovanja družbe je trajnostna konkurenčna prednost. In čeprav ima vsako podjetje veliko prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti, ima lahko praviloma le dve vrsti konkurenčnih prednosti: nizki stroški in diferenciacija izdelkov. Pomen prednosti in slabosti podjetja je na koncu določen z njegovo zmožnostjo, da čim bolj (v primerjavi s konkurenti) zmanjša stroške ali doseže večjo diferenciacijo svojega izdelka v primerjavi s proizvodi konkurentov. Sposobnost minimiziranja stroškov ali razlikovanja izdelkov je odvisna od strukture industrije.
Dve glavni vrsti konkurenčne prednosti v kombinaciji s področjem, na katerem podjetje poskuša doseči te prednosti, mu omogočata razvoj treh najpogostejših konkurenčnih strategij, s katerimi je mogoče doseči raven učinkovitosti nad povprečjem panoge: vodstvo pri zmanjševanju stroškov, diferenciaciji in osredotočenosti. Strategija fokusa ima dve različici: osredotočite se na stroške in osredotočite se na razlikovanje. Te tri strategije so prikazane na sl. 1.3.
Vsaka od splošnih strategij temelji na predpostavki različne poti do pridobivanja konkurenčnih prednosti, ki so sestavljene iz kombinacije same izbire določene vrste iskanih prednosti ter lestvice strateških ciljev, v okviru katerih se te prednosti načrtujejo pridobiti.
Strategije stroškovnega vodenja in diferenciacije so običajno osredotočene na pridobivanje konkurenčna prednost znotraj širokega nabora industrijskih segmentov, medtem ko strategije osredotočanja vključujejo pridobivanje stroškovnih prednosti ali diferenciacije v ozkih industrijskih segmentih. Posebni ukrepi, potrebni za izvajanje posamezne strategije, se bodo razlikovali glede na vrsto panoge, različne pa bodo tudi priložnosti za izvajanje določene splošne strategije v posamezni panogi. Splošne strategije ni lahko izbrati, še težje pa jo izvajati v praksi, vendar obstajajo logično »zgrajeni« načini za pridobivanje konkurenčne prednosti in te metode je mogoče preizkusiti v kateri koli panogi.
riž. 1.3. Splošne konkurenčne strategije
Glavna stvar, ki jo je treba razumeti pri najpogostejših strategijah, je, da je vsaka od teh strategij sama po sebi osredotočena na pridobivanje določenih konkurenčnih prednosti in da bi podjetje doseglo te prednosti, se mora odločiti, to je odločiti se, kakšno vrsto konkurenčnih prednosti potrebuje. .in v kolikšni meri bo podjetje doseglo te koristi. Nemogoče je biti »vse za vse« – to je strateški recept za povprečno in neučinkovito delovanje; pogosto to pomeni, da podjetje nima nobene konkurenčne prednosti.
MINIMIZACIJA STROŠKOV
Morda ena od treh najpogostejših strategij minimiziranje stroškov je najbolj očiten in razumljiv. V okviru te strategije želi podjetje vzpostaviti nizkocenovno proizvodnjo blaga v industriji. Običajno ima takšno podjetje širok obseg dejavnosti: podjetje služi več segmentom industrije, hkrati pa zajema, če je mogoče, sorodne industrije - pogosto je tako širok obseg dejavnosti tisti, ki podjetju omogoča, da doseže vodilno vlogo pri zmanjševanju stroškov. Viri stroškovnih prednosti so lahko zelo različni in se razlikujejo glede na vrsto industrije. To je lahko povečana učinkovitost z ekonomijo obsega, lastniškimi tehnologijami, posebnimi pravicami dostopa do virov surovin in številnimi drugimi dejavniki. Na primer, v proizvodnji televizorjev vodilni stroški vključujejo slikovne cevi optimalne velikosti, poceni načrtovanje, avtomatizirano sestavljanje in globalni obseg proizvodnje, ki financira raziskave in razvoj. Če podjetje zagotavlja varnostne storitve, stroškovna prednost izhaja iz nizkih režijskih stroškov, obilice poceni delovne sile in učinkovitih programov usposabljanja, ki jih zahteva visoka fluktuacija zaposlenih v industriji. Biti nizkocenovni proizvajalec ne pomeni le izkoriščanja krivulje učenja. Takšni proizvajalci morajo nenehno iskati nove vire stroškovne prednosti in jih kar najbolje izkoristiti.
Če je podjetju uspelo doseči nesporno prednost pri zniževanju stroškov in to prednost ohraniti skozi čas, bo učinkovitost takega podjetja daleč presegla povprečno tržno raven – vendar pod pogojem, da lahko podjetje obdrži cene svojih izdelkov na povprečni ravni te panoge ali na nekoliko višji ravni od nje. Podjetje, ki je vodilno pri zniževanju stroškov, bo s to prednostjo dosegalo visoke dobičke tudi pri cenah, ki so primerljive s cenami konkurence, ali po nižjih cenah od konkurence. Vendar pa takšno podjetje ne sme pozabiti na osnove diferenciacije. Izdelek podjetja morajo kupci oceniti kot primerljivega z izdelki konkurence ali vsaj povsem sprejemljivega, sicer bo podjetje, tudi če je vodilno pri zmanjševanju stroškov, prisiljeno znatno znižati cene izdelkov, da bo prodaja dosegla zahtevane kazalnike. . In to lahko izniči vse koristi, ki izhajajo iz položaja zmanjševanja stroškov. V to past sta se na primer ujela Texas Instruments (proizvodnja ur) in Northwest Airlines (letalski prevoz): obema podjetjema je uspelo znatno zmanjšati svoje stroške. Toda potem Texas Instruments ni mogel rešiti problema diferenciacije izdelkov in je moral zapustiti trg.
Northwest Airlines je težavo odkril pravočasno, vodstvo pa si je prizadevalo izboljšati trženje, potniške storitve in storitve prodaje vozovnic, tako da izdelki podjetja niso bili v ničemer slabši od izdelkov konkurentov.
Ne glede na to, koliko se torej podjetje zanaša na konkurenčne prednosti v obliki zniževanja stroškov, mora še vedno dosegati enakost ali vsaj približno enakost na podlagi diferenciacije svojih izdelkov glede na izdelke konkurence – le v tem primeru podjetje bo lahko doseglo kazalnike učinkovitosti, ki presegajo povprečno raven. Enakost v osnovah diferenciacije omogoča podjetju, ki je vodilno pri zmanjševanju stroškov, da svojo nizkocenovno prednost neposredno pretvori v visoke dobičke – višje od dobičkov njegovih konkurentov. Toda tudi če so osnove diferenciacije približno enake, nizke cene, ki so potrebne za pridobitev nadzora nad želenim tržnim deležem, nikakor ne vplivajo na prednost vodilnega pri minimiziranju stroškov, zaradi česar ima vodilni prihodke višje od tržnega povprečja.
Logika strategije vodenja, ki zmanjšuje stroške, običajno zahteva, da podjetje postane edini vodja, ne le del skupine tistih, ki si prizadevajo za ta položaj. Mnoga podjetja, ki tega dejstva niso hotela priznati, so naredila resno strateško napako. Ko je več kandidatov za mesto vodilnega pri zmanjševanju stroškov, postane rivalstvo med njimi še posebej ostro - navsezadnje postane vsak, tudi najmanjši, tržni segment odločilnega pomena. In dokler eno od podjetij ne prevzame vodstva in »prepriča« preostalih konkurentov, da spremenijo strategijo, so lahko posledice tega boja za dobičkonosnost (in tudi za strukturo panoge na dolgi rok) zelo škodljive. je bilo v primeru več petrokemičnih podjetij.
Tako strategija stroškovnega vodstva temelji predvsem na prednostni pravici do določene prednosti – podjetje pa se je tej pravici prisiljeno odpovedati, razen če ima na neki točki priložnost, da zaradi velikega tehnološkega napredka korenito spremeni svoj stroškovni položaj. .
DIFERENCIACIJA
Druga najpogostejša konkurenčna strategija je strategija diferenciacije, ki je sestavljen iz dejstva, da podjetje poskuša zavzeti edinstven položaj v panogi in dati izdelku lastnosti, ki jih bo cenilo veliko število kupcev. Takšnih lastnosti ali atributov je lahko ena ali več – glavno je, da so resnično pomembne za kupce.
V tem primeru se podjetje, katerega izdelki zadovoljujejo določene potrebe kupcev s temi lastnostmi, pozicionira na nek edinstven način, nagrada za to edinstvenost pa je pripravljenost kupcev plačati visoke cene za izdelke podjetja.
Načini razlikovanja se razlikujejo od industrije do industrije. Razlikovanje lahko temelji na edinstvenih lastnostih samega izdelka, značilnostih izvedbe, posebnih marketinških pristopih, pa tudi na številnih drugih dejavnikih. Na primer, v industriji gradbene opreme Caterpillarjevo razlikovanje izdelkov temelji na dolgi življenjski dobi stroja, vzdrževanje, razpoložljivost delov in odlično trgovsko mrežo. V parfumerijski in kozmetični industriji je osnova za razlikovanje največkrat podoba izdelka in njegova umestitev na police veleblagovnic.
Podjetje, ki lahko na nek način diferencira izdelke in dolgo časa ohranja izbrano smer, bo delovalo učinkoviteje kot povprečno podjetje v panogi – vendar le, če pribitki na izdelke podjetja presegajo dodatne stroške diferenciacije, tj. da bo izdelek edinstven. Podjetje, ki izbere strategijo diferenciacije, mora zato nenehno iskati nove načine za diferenciacijo – takšne, ki lahko ustvarijo dobiček, ki odtehta stroške same diferenciacije. Toda podjetje, ki gre po poti diferenciacije, ne sme pozabiti na stroške: kakršni koli, tudi najvišji pribitki, ne bodo prinesli ničesar, če bo podjetje zavzelo stroškovno neugoden položaj. Če torej podjetje izbere diferenciacijo kot strategijo, bi si moralo prizadevati za stroškovno pariteto ali skoraj pariteto s svojimi konkurenti, zmanjševanje stroškov na vseh področjih, ki niso neposredno povezana z izbrano smerjo diferenciacije.
Logika strategije diferenciacije zahteva, da podjetje diferenciacijo utemelji na takšnih lastnostih izdelka, po katerih bi se razlikovalo od izdelkov konkurenčnih podjetij. Če želi podjetje za svoje izdelke plačati visoko ceno, morajo biti resnično unikatni oziroma jih kupci dojemajo kot unikatne. Toda za razliko od strategije stroškovnega vodstva izvajanje strategije diferenciacije ne zahteva prisotnosti samo enega vodilnega v panogi - v tem primeru je lahko več podjetij, ki uspešno izvajajo strategijo diferenciacije, vendar pod pogojem, da izdelki v tej panogi imajo več parametrov, ki so posebej cenjeni kupci.
FOKUSIRANJE
Tretja splošna strategija konkurence je strategijo osredotočanja. Ta strategija se razlikuje od drugih: temelji na izbiri ozkega področja konkurence znotraj določene industrije. Podjetje, ki je izbralo fokusno strategijo, izbere določen segment ali skupino panožnih segmentov in usmerja svoje aktivnosti tako, da služi izključno temu segmentu ali segmentom. Z optimizacijo svoje strategije glede na ciljne segmente poskuša podjetje pridobiti določene konkurenčne prednosti v teh segmentih, čeprav morda nima skupnih konkurenčnih prednosti znotraj celotne panoge.
Strategija osredotočanja je na voljo v dveh različicah. Osredotočite se na stroške je strategija, pri kateri poskuša podjetje, ki deluje v svojem ciljnem segmentu, pridobiti prednost na račun nizkih stroškov. pri osredotočite se na razlikovanje Podjetje se razlikuje v svojem ciljnem segmentu. Obe možnosti strategije temeljita na značilnostih, ki izbrani ciljni segment razlikujejo od drugih segmentov panoge. Ciljni segment bo verjetno vključeval tako kupce s posebnimi potrebami kot proizvodne in distribucijske sisteme, ki jih bodo zadovoljili. najboljši način in se na tej osnovi razlikujejo od industrijskih standardov. Pri osredotočanju na stroške podjetje izkorišča razlike v njihovi strukturi v različnih panogah, pri osredotočanju na diferenciacijo pa ima podjetje v korist dejstvo, da na določenih tržnih segmentih obstajajo posebne skupine kupcev s posebnimi potrebami. Obstoj takšnih razlik v strukturi stroškov in povpraševanju potrošnikov kaže na to, da so široko zasnovani konkurenti slabo oskrbovani s temi segmenti – takšna podjetja oskrbujejo te posebne segmente enako kot vsi ostali. V tem primeru podjetje, ki se je odločilo za strategijo fokusa, pridobi konkurenčne prednosti s popolno osredotočenostjo svojega dela na ta segment. Ni pomembno, ali gre za ozek ali širok segment: bistvo strategije fokusa je, da podjetje prejme dohodek od tistih lastnosti tega segmenta, po katerih se razlikuje od drugih sektorjev industrije. Ozka specializacija sama po sebi ni dovolj, da bi podjetje dosegalo kazalnike uspešnosti, ki bodo nad povprečjem trga.
Razmislite o primeru Hammermill papirja. Delo tega podjetja je odličen primer izvajanja strategije fokusa: podjetje je izbralo strategijo na podlagi razlik v proizvodnem procesu, nato pa svojo proizvodnjo optimiziralo v skladu z izbranim ciljnim segmentom. Hammermill se vedno bolj usmerja v proizvodnjo razmeroma majhnih serij visokokakovostnega papirja za posebne namene, medtem ko bi velika podjetja, katerih oprema je nastavljena za proizvodnjo velikih serij, s proizvodnjo takšnega izdelka utrpela znatne izgube. Oprema za mlin s kladivi je bolj primerna za proizvodnjo majhnih serij blaga in pogoste rekonfiguracije za določene parametre izdelka.
Podjetje, ki je kot konkurenčno strategijo izbralo fokusiranje, ima pomembno prednost pred konkurenti s široko specializacijo, in sicer: takšno podjetje lahko izbere smer optimizacije – diferenciacijo ali zniževanje stroškov. Na primer, možno je, da konkurenti določenemu tržnemu segmentu ne služijo dovolj dobro, da bi zadovoljili potrebe kupcev v tem sektorju, in takrat ima podjetje odlične možnosti, da se osredotoči na diferenciacijo. Po drugi strani pa bodo široko postavljeni konkurenti verjetno porabili preveč denarja in truda za oskrbo tega segmenta, kar pomeni, da so njihovi stroški zadovoljevanja potreb kupcev v tem segmentu previsoki. V tem primeru ima podjetje možnost, da se osredotoči na stroške - navsezadnje lahko zmanjšate stroške tako, da denar porabite samo za zadovoljevanje potreb strank v tem segmentu in nič več.
Če se ciljni segment, ki ga izbere podjetje, ne razlikuje od ostalih segmentov, strategija fokusa ne bo prinesla želenih rezultatov. Na primer, v industriji brezalkoholnih pijač Coca-Cola in Pepsi proizvajata široko paleto izdelkov z različnimi sestavami in okusi, medtem ko se je Royal Crown odločil specializirati samo za proizvodnjo kole. Segment, ki ga je izbralo podjetje, že dobro služita Coca-Coli in Pepsiju, čeprav ti podjetji služita tudi drugim segmentom. Zato imata Coca-Cola in Pepsi izrazito prednost pred Royal Crown v segmentu kole na trgu, zahvaljujoč dejstvu, da proizvajata širšo paleto izdelkov.
Uspešnost podjetja, ki je izbralo strategijo osredotočanja, bo nad povprečjem panoge, če:
a) podjetje bo lahko doseglo trajnostno vodilno vlogo v svojem segmentu pri minimiziranju stroškov (osredotočenost na stroške) ali čim bolj diferenciralo svoj izdelek v tem segmentu (osredotočenost na diferenciacijo);
b) v tem primeru bo segment privlačen glede na svojo strukturo. Strukturna privlačnost segmenta je predpogoj, saj bodo nekateri segmenti v panogi sami po sebi manj dobičkonosni od drugih. Pogosto panoga ponuja možnosti za uspešno implementacijo več strategij dolgoročnega fokusa, vendar le, če jo podjetja, ki se odločijo za to strategijo, izvajajo v različnih segmentih. V večini panog je mogoče identificirati več različnih segmentov s posebnimi potrebami kupcev ali posebnimi sistemi proizvodnje in dostave, zaradi česar so ti segmenti odlična poligona za testiranje strategije osredotočanja.
"Pripet na sredini"
Podjetje, ki neuspešno poskuša implementirati vse tri strategije, se neizogibno znajde na sredini med vodilnimi in zaostalimi. Ta strateški položaj je zanesljiv znak slabe uspešnosti podjetja, pa tudi pot, da ne pridobi nobene konkurenčne prednosti. Nasedlo podjetje bo vedno v izjemno konkurenčnem položaju - v katerem koli tržnem segmentu bodo vse ugodne položaje zasedli bodisi vodilni v minimiziranju stroškov bodisi podjetja, ki so izbrala diferenciacijo ali fokus. Tudi če zataknjeno podjetje uspešno odkrije dobičkonosen izdelek ali obetavno skupino kupcev, bodo konkurenti, ki imajo prednost in vedo, kako obdržati te prednosti, hitro prevzeli vse donosne najdbe. V večini panog je vedno nekaj podjetij v zastoju.
Če se podjetje nenadoma zatakne, bo ustvarilo znatne dobičke le, če mu je struktura industrije zelo naklonjena ali če ima podjetje dovolj sreče, da konkurira tudi podjetjem, ki so zataknili. Vendar imajo takšna podjetja običajno veliko manj dobička kot tista, ki dosledno izvajajo eno od splošnih konkurenčnih strategij. Ko panoga v procesu razvoja doseže stopnjo zrelosti, postane razlika v uspešnosti med »počasnimi« podjetji in podjetji, ki izvajajo eno od splošnih strategij, opaznejša, bolj očitna. Konec koncev na ta način postane jasno, da je bila strategija podjetja napačna že od samega začetka, vendar hitra rast industrije ni omogočila, da bi najprej opazili pomanjkljivosti strategije.
Ko podjetje začne »zdrsavati«, to pogosto pomeni, da njegovo vodstvo takrat ni zavestno izbralo strategije. Takšno podjetje se zelo trudi pridobiti konkurenčne prednosti, vendar praviloma neuspešno - ko poskušate hkrati doseči različne vrste konkurenčnih prednosti, postane vaše delovanje nedosledno. "Zataknjen" lahko celo precej uspešnih podjetij: tisti, ki so se zavoljo rasti ali prestiža podjetja pri izvajanju ene od splošnih konkurenčnih strategij odločili sklepati kompromise. Klasičen primer tega je Laker Airways, ki je začel na severnoatlantskem trgu z natančno opredeljeno strategijo, osredotočeno na stroške: podjetje je bilo osredotočeno na segment letalskega trga, kjer so bile cene vozovnic najpomembnejše za stranke, zato je podjetje ponujal le najosnovnejše storitve. Sčasoma pa je podjetje začelo ponujati nove storitve in nove poti ter tako svoji storitvi dodalo element luksuza. To je negativno vplivalo na podobo podjetja ter spodkopalo njegovo storitveno in dobavno verigo. Posledice so bile tragične: podjetje je šlo na koncu v stečaj.
Skušnjava, da bi se odmaknili od sistematičnega izvajanja ene od splošnih strategij (kar neizogibno vodi v "zataknitev"), je še posebej močna za tista podjetja, ki po izbiri strategije fokusa prevladujejo v svojem tržnem segmentu. Specializacija od podjetja zahteva namerno omejevanje potencialnega obsega prodaje. Uspeh je pogosto zaslepljujoč in podjetje, ki se osredotoča na strategijo, pozabi, kaj ga je naredilo uspešno, in sklepa kompromise, da bi se še bolj oddaljilo od izbrane strategije. Toda namesto da žrtvuje prvotno strategijo, naj podjetje raje poišče nove, v rast usmerjene panoge, kjer lahko izvaja tudi eno od splošnih konkurenčnih strategij ali izkoristi obstoječe medsebojne povezave v tej panogi.
ALI SE LAHKO IZVAJA VEČ KOT ENO STRATEGIJE HRAT?
Katera koli najpogostejša konkurenčna strategija je bistveno drugačen pristop k pridobivanju konkurenčne prednosti in kako jo ohraniti v daljšem časovnem obdobju. Vsaka taka strategija združuje določeno vrsto konkurenčne prednosti, ki jo podjetje poskuša doseči, ter obseg strateškega cilja.
Običajno mora podjetje zase izbrati določeno vrsto obojega – sicer se bo znašlo med vodilnimi in zaostalimi. Če poskuša podjetje hkrati služiti velikemu številu različnih tržnih segmentov, pri čemer se odloči za osredotočanje na stroške ali diferenciacijo, izgubi koristi, ki bi jih lahko pridobilo z optimizacijo strategije za določen ciljni segment (fokusiranje). Včasih podjetju uspe ustvariti dve popolnoma neodvisni poslovni enoti znotraj iste korporacije, vsaka od teh enot pa izvaja svojo strategijo. dober primer takšno je britansko hotelsko podjetje Trusthouse Forte: podjetje je ustvarilo pet ločenih hotelskih verig, od katerih je vsaka osredotočena na določen tržni segment. Vendar pa mora takšno podjetje med seboj strogo ločiti enote, ki se osredotočajo na izvajanje različnih strategij – v nasprotnem primeru nobena od teh enot ne bo dosegla konkurenčnih prednosti, ki naj bi jih pridobila kot rezultat izvajanja izbrane strategije. upravljanje. Pristop do konkurence, pri katerem vodstvo dopušča prenos korporativne kulture iz ene poslovne enote v drugo, poleg tega pa nima jasno opredeljene politike za vsako poslovno enoto, spodkopava konkurenčno strategijo tako posamezne poslovne enote kot celotne korporacije in vodi na to, da podjetje sodi v število "zastalih".
Običajno sta stroškovno vodstvo in diferenciacija nezdružljiva drug z drugim – diferenciacija je ponavadi precej draga. Da bi naredili podjetje edinstveno in s tem prisilili kupce, da plačajo najvišje cene za njegove izdelke, je vodstvo prisiljeno povečati stroške - to je cena diferenciacije. Zlasti v industriji gradbene opreme je vodstvo Caterpillarja naredilo točno to. Nasprotno pa zmanjšanje stroškov pogosto zahteva kompromise pri diferenciaciji – zmanjševanje režijskih in drugih stroškov neizogibno vodi v standardizacijo izdelkov.
Vendar znižanje stroškov ne zahteva vedno popuščanja pri diferenciaciji izdelkov. Številna podjetja so z uporabo učinkovitih organizacijskih tehnik ali bistveno drugačnih tehnologij našla način za znižanje stroškov, hkrati pa naredila svoje izdelke še bolj diferenciranimi. Včasih je na ta način mogoče doseči drastične reze, ne da bi pri tem ogrozili diferenciacijo – razen seveda, če je podjetje pred tem močno zniževalo stroške. Toda preprosto zniževanje stroškov je treba razlikovati od zavestnega doseganja minimizacije stroškov kot določene konkurenčne prednosti. Ko podjetje tekmuje z močnimi tekmeci, ki se prav tako potegujejo za vodilni položaj pri zmanjševanju stroškov, bo na koncu vedno prišlo do točke, ko nadaljnjih znižanj ni mogoče doseči brez ogrožanja diferenciacije izdelkov. Na tej točki lahko strategija podjetja postane nedosledna in podjetje je prisiljeno sprejemati odločitve.
Če podjetju uspe doseči stroškovno vodstvo, hkrati pa ostane proizvajalec diferenciranega izdelka, bo velikodušno nagrajeno za svoja prizadevanja: diferenciacija pomeni visoko ceno izdelka, stroškovno vodstvo pa nizke stroške.
Koristi se torej seštevajo. Primer podjetja, ki je doseglo tako stroškovno vodstvo kot strategijo diferenciacije, je Crown Cork & Seal, proizvajalec kovinskih posod. Podjetje je specializirano za proizvodnjo posod za tekoče izdelke - pivo, brezalkoholne pijače, aerosoli. Izdelki podjetja so izdelani iz jekla – za razliko od drugih podjetij, ki proizvajajo tako jeklene kot aluminijaste posode. V svojih ciljnih segmentih se podjetje razlikuje od svojih izdelkov s posebno servisno in tehnološko podporo ter ponudbo celotne palete jeklenih pločevink, kovinskih pokrovov in opreme za zapiranje pločevink. To vrsto diferenciacije bi bilo težje doseči v drugih sektorjih industrije, kjer imajo kupci drugačne potrebe. Hkrati Crown osredotoča svojo proizvodnjo samo na vrste posod, ki jih zahtevajo stranke v njegovih ciljnih sektorjih, in aktivno vlaga v najsodobnejšo tehnologijo dvodelne zaprte embalaže za pločevinke. Posledično je Crown najverjetneje prejel tudi status nizkocenovnega proizvajalca v svojih tržnih segmentih.
Podjetje lahko hkrati izvaja strategijo diferenciacije in doseže stroškovno vodstvo, če so izpolnjeni naslednji trije pogoji: Konkurenti podjetja so obstali. Ko se konkurenti podjetja zataknejo, nič, kar storijo, ne more postaviti podjetja v položaj, kjer sta stroškovno vodstvo in diferenciacija nezdružljiva. Točno to se je zgodilo s Crown Corkom. Najresnejši konkurenti podjetja niso vlagali v poceni tehnologijo jeklenih posod, zato je podjetje lahko doseglo prihranke stroškov brez žrtvovanja diferenciacije izdelkov. Toda če bi konkurenti podjetja sprejeli strategijo stroškovnega vodenja, bi bil Crownov poskus, da postane nizkocenovni proizvajalec diferenciranih izdelkov, obsojen na propad: podjetje bi obtičalo. Dejansko bi v tem primeru Crownovi konkurenti že izkoristili vse možnosti za zmanjšanje stroškov brez žrtvovanja diferenciacije.
Situacija, ko konkurenti »zdrsnejo«, podjetje samo pa zaradi tega dosega prednosti tako v stroških kot v diferenciaciji, je pogosto začasna. Na koncu bo eden od konkurentov začel izvajati eno od splošnih strategij konkurence in mu bo tudi odlično uspelo najti ravnovesje med stroški in diferenciacijo. To pomeni, da mora podjetje še vedno izbrati določeno vrsto konkurenčne prednosti, na katero se osredotoča in jo bo skušalo ohraniti dolgo časa. Nevarni so tudi šibki konkurenti: v teh razmerah podjetje poskuša doseči diferenciacijo in minimizacijo stroškov, poskuša združiti ti dve vrsti strategije, vendar bo posledično takšno podjetje izpostavljeno, če na trg vstopi nov močan konkurent. .
Na ravni stroškov vplivajo tržni delež in odnosi v industriji. Vodenje pri zmanjševanju stroškov in diferenciaciji je mogoče doseči, če višino stroškov določa velikost trga in v večji meri kot zasnova izdelka, sposobnost izdelave, raven storitev in drugi dejavniki. Če podjetje doseže prednosti s pomembnim tržnim deležem, mu stroškovne prednosti omogočajo, da ne izgubi vodilnega položaja v stroških, tudi če ima podjetje dodatne stroške na drugih področjih. V drugem primeru je z določenim tržnim deležem podjetja mogoče znižati stroške diferenciacije na nižjo raven kot pri konkurentih. Na enak način je možno zniževanje stroškov in diferenciacijo hkrati doseči na področjih, kjer obstajajo takšne medsebojne povezave med panogami, ki jih lahko ugodno izkoristijo le določena podjetja, ne pa tudi njihovi konkurenti.Takšne edinstvene medsebojne povezave lahko pomagajo zmanjšati stroške diferenciacije oz. vsaj nadomestilo visoke stroške. Kljub temu poskus doseči vodilni položaj pri zmanjševanju stroškov stroškov in visoki stopnji diferenciacije izdelkov vedno pusti podjetje ranljivo in nezaščiteno pred takšnimi konkurenti, ki bodo aktivno vlagali v izvajanje ene od splošnih strategij, pri čemer bodo svojo strategijo povezovali bodisi z določenim tržnim deležem ali z odnosi, ki obstajajo v industriji.
Podjetje postane pionir v velikih inovacijah. Uvedba velike tehnološke inovacije v panogo podjetju omogoča sočasno znižanje stroškov in pomemben napredek pri diferenciaciji izdelkov ter s tem uspeh pri izvajanju obeh strategij. Tak učinek ima lahko uvedba novih avtomatiziranih proizvodnih tehnologij, pa tudi uporaba novih informacijskih tehnologij v logistiki ali računalniško podprto načrtovanje izdelkov. Enak učinek je mogoče doseči z uporabo inovativnih organizacijskih tehnik, ki niso povezane s tehnologijo.
Vendar pa je sposobnost doseganja statusa proizvajalca diferenciranega nizkocenovnega izdelka neposredno odvisna od tega, kako lahko podjetje postane edini lastnik pravic do inovacije. Takoj, ko začne inovacijo uporabljati kateri od konkurentov, je podjetje ponovno prisiljeno izbirati med zmanjševanjem stroškov in diferenciacijo, pri čemer se znajde na primer v dilemi: ali je informacijski sistem podjetja v primerjavi s konkurenčnim? podoben sistem bolj primeren za zmanjšanje stroškov ali diferenciacijo? Pionirsko podjetje se lahko znajde celo v slabšem položaju, če njegovo vodstvo v prizadevanju za minimiziranje stroškov in hkrati diferenciacijo ni predvidelo priložnosti, da bi konkurenti ponovili inovacijo. Ko postane inovacija na voljo konkurentom, ki so sprejeli eno od skupnih strategij, pionirsko podjetje ne bo moglo doseči nobene prednosti.
Podjetje bi si moralo vedno dejavno prizadevati za možnosti minimiziranja stroškov, ki ne zahtevajo kompromisov pri diferenciaciji. Hkrati mora podjetje izkoristiti vse možnosti diferenciacije, ki ne zahtevajo visokih stroškov. Če pa podjetje ne najde presečišča obeh vrst priložnosti, mora biti vodstvo podjetja pripravljeno izbrati določeno vrsto konkurenčne prednosti, da bi temu prilagodilo razmerje med stroški in diferenciacijo.
M. Porter je identificiral tri glavne strategije, ki so po naravi univerzalne in uporabne za katero koli konkurenčno silo. to - stroškovna prednost, diferenciacija in osredotočenost.
Stroškovna prednost ustvarja večjo svobodo izbire dejanj tako v cenovni politiki kot pri določanju stopnje donosnosti izdelka. Strategija zmanjševanja stroškov je bila široko uporabljena v poznem 19. in zgodnjem 20. stoletju. Danes dobiva novo popularnost zaradi dejstva, da so razvita tržna gospodarstva vstopila v tako imenovano »epoho deflacije« (zaradi zasičenosti trga), kar pomeni splošen padec cen in dohodkov prebivalstva. Glavna pomanjkljivost strategije je, da zaradi znižanja stroškov pogosto pride do neupravičenega znižanja kakovosti proizvedenega izdelka.
Diferenciacija pomeni, da podjetje ustvari izdelek ali storitev z edinstvenimi lastnostmi, ki so največkrat zavarovane z blagovno znamko. Kadar je edinstvenost izdelka podkrepljena s preprosto deklaracijo, govorimo o namišljeni diferenciaciji. Ta strategija je postala razširjena v razvitih gospodarstvih v drugi polovici 20. stoletja. zaradi zasičenosti in individualizacije povpraševanja potrošnikov. Glavna pomanjkljivost strategije je, da pogosto zahteva znatna vlaganja (investicije) v R&R in inovacijske procese.
Osredotočanje- to je koncentracija pozornosti na enem od tržnih segmentov: posebna skupina kupcev, blago ali omejeno geografsko območje njihove distribucije. Njegova glavna pomanjkljivost je zahteva po točnih rezultatih trženjskih raziskav, kar ni vedno mogoče.
Vsaka od teh strategij zahteva potrebna sredstva, veščine in pravilne vodstvene ukrepe.
Posledično se je v našem času oblikovalo pet možnosti za pristope k konkurenčni strategiji podjetja, in sicer:
1. Strategija stroškovnega vodenja zmanjša skupne stroške proizvodnje izdelka ali storitve, kar pritegne veliko število kupcev.
2. Široka strategija diferenciacije Cilj je dati izdelkom podjetja posebne lastnosti, ki jih razlikujejo od izdelkov konkurenčnih podjetij, kar pomaga pritegniti več kupcev.
3. Strategija optimalnih stroškov strankam omogoča večjo vrednost za svoj denar s kombinacijo nizkih stroškov in široke diferenciacije izdelkov. Naloga je zagotoviti optimalne (najnižje) stroške in cene glede na proizvajalce izdelkov s podobnimi lastnostmi in kakovostjo.
4. Fokusirana strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na nizkih stroških, je usmerjeno v ozek segment kupcev, kjer podjetje zaradi nižjih proizvodnih stroškov prednjači pred tekmeci.
5. Oblikovana strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na diferenciaciji izdelkov,želi predstavnikom izbranega segmenta zagotoviti blago ali storitve, ki najbolj ustrezajo njihovemu okusu in zahtevam.
 |
Slika 4.1 Pet glavnih konkurenčnih strategij
(od Michael E. Porter. Konkurenčna strategija: New York: Free Press, 1980. Str. 35-40)
Na sl. 4.1 prikazuje pet glavnih pristopov k konkurenčni strategiji; vsak od njih zavzema različne položaje na trgu in zagotavlja popolnoma različne pristope k vodenju poslovanja. V tabeli. 4.1 predstavljeno značajske lastnosti te konkurenčne strategije (zaradi poenostavitve sta obe različici osredotočene strategije združeni pod enim naslovom, saj je njuna edina značilnost osnova konkurenčne prednosti.
Tabela 4.1. Posebnosti glavnih konkurenčnih strategij
| Značilno | Stroškovno vodstvo | Široka diferenciacija | Optimalni stroški | Usmerjeni nizki stroški in diferenciacija |
| Strateški cilj | Ciljanje na celoten trg | Ciljanje na celoten trg | Kupec, ki se zaveda vrednosti | Ozka tržna niša, kjer se potrebe in želje kupcev bistveno razlikujejo od ostalega trga |
| Osnova konkurenčne prednosti | Proizvodni stroški so nižji kot pri konkurentih | Sposobnost ponuditi strankam nekaj drugačnega od konkurentov | Kupcem daje veliko vrednost za njihov denar | Nižji stroški v oskrbovani niši ali možnost ponuditi strankam nekaj posebnega, kar ustreza njihovim zahtevam in okusom |
| asortimanski set | Kakovosten osnovni izdelek brez dodatkov (sprejemljiva kakovost in omejen izbor) | Veliko vrst blaga, širok izbor, velik poudarek na možnosti izbire različne lastnosti | Lastnosti izdelka - od dobrih do odličnih, od inherentnih lastnosti do posebnosti | Zadovoljevanje posebnih potreb ciljnega segmenta |
| Proizvodnja | Nenehno iskanje načinov za zmanjšanje stroškov brez izgube kakovosti in poslabšanja glavnih lastnosti izdelka | Iskanje načinov za ustvarjanje vrednosti za stranke; stremijo k ustvarjanju vrhunskega izdelka | Implementacija posebnih kvalitet in lastnosti po nizki ceni | Proizvodnja blaga, ki ustreza tej niši |
| Trženje | Identifikacija tistih lastnosti izdelka, ki vodijo do znižanja stroškov | Ustvarjanje takšne kvalitete blaga, za katero bo kupec plačal Vzpostavitev višje cene, ki pokriva dodatne stroške diferenciacije. | . Ponudba izdelkov, podobnih konkurenčnim, po nižjih cenah | Povezovanje osredotočenih edinstvenih zmogljivosti z izpolnjevanjem specifičnih zahtev strank |
| Podpora strategiji | Razumne cene / dobra vrednost | Ustvarjanje razlik v funkcijah, ki bodo plačale koncentracijo na nekaj ključnih diferenciatorjev; njihovo krepitev ter ustvarjanje ugleda in podobe izdelka | Individualno vodenje zniževanja stroškov in hkrati izboljšanja kakovosti izdelka/storitve | Ohranjanje nišne storitvene ravni višje od konkurentov; naloga je ne zmanjšati podobe podjetja in ne razpršiti prizadevanj z razvojem drugih segmentov ali dodajanjem novih izdelkov za širitev prisotnosti na trgu |
Model razvojnih strategij
Obstoječe sklic (standard) strategije razvoja organizacije:
· strategije koncentrirane rasti;
· integrirane strategije rasti;
· raznolike strategije rasti;
· strategije zmanjševanja.
Razmislimo o vsakem od njih.
Skupina 1. Strategije koncentrirane rasti:
· strategija krepitve položaja že obvladovanega izdelka na že obvladovanem trgu (zaradi marketinških prizadevanj);
strategija iskanja novih trgov za že izdelan izdelek;
strategijo razvoja novega izdelka na že razvitem trgu.
Skupina 2. Celostne strategije rasti:
strategijo obratna vertikalna integracija(integracija z dobavitelji);
strategijo integracija naprej(integracija z distributerji in trgovinskimi organizacijami).
Skupina 3. Diverzificirane strategije rasti:
strategijo osredotočena diverzifikacija(iskanje dodatnih možnosti za izdelavo novih izdelkov na osnovi obstoječe stare proizvodnje; ostaja v središču poslovanja);
strategijo horizontalna diverzifikacija(proizvodnja novi izdelki z uporabo nove tehnologije, ki je drugačna od tiste, ki se uporablja na že razvitem trgu);
strategijo diverzifikacija konglomerata(podjetje se širi s proizvodnjo novih izdelkov, ki so tehnološko nepovezani z že proizvedenimi; novi izdelki se prodajajo na novih trgih; to je najtežja strategija razvoja).
Skupina 4. Strategije zmanjševanja:
strategija likvidacije podjetja;
· Strategija žetve (znižanje nabave in stroškov dela, kratkoročno maksimiranje prihodkov od prodaje obstoječih izdelkov);
· strategija zmanjševanja (zapiranje ali prodaja divizij ali poslov, ki se ne ujemajo dobro s preostalimi);
· strategija zniževanja stroškov (razvoj številnih ukrepov za zniževanje stroškov).
Tema 5 SBU in prepoznavanje njihovih zmogljivosti:
O Porterju. Konkurenčna strategija Michaela Porterja: trije temeljni koncepti.
Porterjeva metoda izbire strategije razvoja podjetja
Povzetek o disciplini "Osnove poslovanja" je zaključila študentka 5. letnika gr. 9212 Kirsanov E.A.
Moskovska državna industrijska univerza
Fakulteta za ekonomijo, management in informacijske tehnologije
Moskva, 2002
Uvod
Michael Porter je profesor poslovne administracije na poslovni šoli Harvard; vodilni specialist na področju konkurenčne strategije in konkurence na mednarodnih trgih. Leta 1973 se je pridružil poslovni šoli Harvard in bil najmlajši profesor v zgodovini te fakultete. Njegove ideje so bile osnova enega izmed priljubljenih univerzitetnih tečajev. Skupaj z drugimi vrhunskimi profesorji na Harvard Business School profesor Porter poučuje strategijo. Je avtor tečaja za višje vodje velike korporacije ki so bili nedavno imenovani in so prevzeli svoje dolžnosti pod nov položaj. Vladne organizacije in zasebne korporacije z vsega sveta pogosto povabijo M. Porterja, da spregovori o konkurenčni strategiji.
M. Porter je avtor 15 knjig in več kot 50 člankov. Njegova knjiga "Konkurenčna strategija: Tehnike za analizo industrij in konkurentov", ki je izšla leta 1980, je splošno priznana kot eno pionirskih del na tem področju. Njegovi naslednji dve knjigi, "Konkurenčna prednost: ustvarjanje in vzdrževanje vrhunske uspešnosti" in "Konkurenčna prednost narodov", objavljeni leta 1985 oziroma 1990, ponujata novo teorijo, ki jo je razvil o konkurenci narodov, držav in regij. V zadnjih raziskavah se vrača tja, kjer je začel – k strategiji podjetja.
O Porterju
Michael Porter: Guru (učitelj) osemdesetih.
Sredi 70. V 20. stoletju je profesor Harvardske poslovne šole Michael Porter, pozneje najmlajši doživljenjski profesor na šoli, študiral nekaj najnaprednejših pristopov h konkurenčni strategiji tistega časa in ostal nezadovoljen. Vedel je, da je konkurenčna strategija glavna prednostna naloga menedžerjev, saj odpira temeljna vprašanja, na katera morajo odgovoriti vsi vodje podjetij, kot so:
Kaj spodbuja konkurenco v moji panogi ali v panogah, v katere se nameravam razširiti?
Kakšna so verjetna dejanja mojih konkurentov in kako se najbolje odzvati na ta dejanja?
Kako se bo razvijala moja industrija?
Kakšen položaj lahko zavzame moje podjetje, da bo dolgoročno konkurenčno?
Kljub pomembnosti teh vprašanj je Porter ugotovil, da so vrhunski strategi tistega časa ponudili malo ali nič konkurenčnih analiznih metod, ki bi jih menedžerji lahko uporabili za odgovore na takšna vprašanja. Namesto resničnih analitičnih tehnik so guruji priporočali modele, ki so bili po mnenju Porterja šibki in primitivni, brez širine in celovitosti. Porter je imel posebne pomisleke o vrednosti najbolj priljubljene matrike rasti/tržnega deleža v tistem času.
Slika 1. Matrika rasti/tržnega deleža, ki jo je razvila Boston Consulting Group
Matriko rasti/tržnega deleža je razvil in promoviral Boston svetovalna skupina leta 1960 Ta matrica se je preprosto odlikovala s svojo eleganco, bila je kvantitativna, izračunana, bistra in, kar je najpomembneje, ugibanja in ugibanja so bila nepotrebna. In seveda je bostonski skupini zaslužila veliko denarja.
Za opredelitev svoje strategije z uporabo matrike rasti/tržnega deleža je moral menedžer preprosto oceniti položaje oddelkov svojega podjetja glede na dve razsežnosti – stopnjo rasti panoge in relativni tržni delež. Ko so enote postavljene v celice matrike, je mogoče enostavno sprejemati odločitve in ustrezno dodeliti redke vire.
Enote, ki spadajo v zgornji levi kvadrat matrike, so označene z izrazom "zvezde". Imajo velik delež hitro rastočih trgov. Ti oddelki potrebujejo financiranje za nadaljnji razvoj, toda ker so v močnem položaju v konkurenci, se lahko domneva, da imajo visoke dobičke in ustvarjajo precej denarja. Pričakuje se, da bodo "zvezde" same poskrbele za svoje finančne potrebe. A če rabijo sredstva, jih je treba zagotoviti, saj. donosnost naložbe obljublja, da bo visoka. Pod nobenim pogojem se iz takšnih enot ne sme črpati denarja, saj jim bo to nujno škodovalo.
Mozne krave v spodnjem levem kvadratu so enote, ki so zelo konkurenčno pozicionirane in imajo velike deleže na počasi rastočih trgih. Pričakuje se, da bodo molzne krave ustvarile znatne količine denarja, vendar imajo same zelo skromne potrebe. Od njih lahko daste denar, ki ga pošljete za pomoč drugim oddelkom podjetja ali za financiranje raziskav in razvoja.
"Vprašali" - enote, ki se nahajajo v zgornjem desnem kvadratu matrike - so resnično "težki otroci". Potrebujejo ogromna sredstva za financiranje svoje rasti, vendar ti oddelki verjetno ne bodo ustvarili veliko kapitala, ker iščejo tržni delež in še nimajo koristi od prihrankov, doseženih s proizvodnimi izkušnjami (ti krivulja učenja). Vprašalniki povzročajo težave, saj lahko v prihodnosti, ko trg dozori, postanejo ali zvezde ali pa denarja lačni psi. Na splošno model predlaga, da bi bilo treba obetavnim "vprašalnikom" dati kratkoročno denarno črpalko in preveriti, ali se lahko spremenijo v "zvezde". Če pa takšna podjetja postanejo "psi", potrebujejo oko in oko.
»Psi« so delitve, ki poslujejo z izgubo in se včasih spremenijo tudi v finančne pasti. Sem spadajo podjetja, ki imajo majhne deleže na počasi rastočih trgih. Pričakovati je, da so njihovi dobički zanemarljivi ali pa jih sploh ni. "Psi" malo, kot lahko pomagate. Nekaj, čeprav ne veliko, priložnosti je, da "psa" preusmerimo v majhno tržno nišo in ga nekako spremenimo v "zvezdo" ali "mozno kravo" na spremenjenem trgu. Na splošno je malo verjetno, da bodo takšni poskusi čudežnih preobrazb uspešni. Treba se jim je izogibati. Po modelu bostonskih svetovalcev je najbolje, da "psov" ne nahranimo z denarjem in jih pustimo umreti. Še bolje je prodati ali likvidirati nedonosna podjetja.
Takšna je bila analiza in takšna so bila takratna priporočila. Vse je preprosto, lepo, enostavno in logično. Ko enkrat ugotovite, ali imate zvezdo, molzno kravo, vprašaj ali psa, točno veste, kaj morate storiti. Razumete, katerim podjetjem je treba dati sredstva, katera se lahko molzejo in katera lahko prepustite usodi na milost in nemilost. Vendar, pravi Porter, obstaja en problem. Čeprav je videti odlično, je v resnici matrika rast/tržni delež popolnoma neuporabna. Zakaj?
Konec "psov" in "krav"
Porter je ugotovil, da je matrika rasti/tržnega deleža v mnogih pogledih napačna. Prvič, če želite uporabiti ta model, morate pravilno definirati trg, kar pogosto zahteva veliko analitičnega dela. In model ne ponuja nobenega orodja za takšno analizo. Na splošno se znajdeš sam. Drugič, ta model predpostavlja, da je tržni delež dober pokazatelj verjetnih denarnih tokov, rast pa je enako dober pokazatelj potreb po financiranju. Vendar Porter pravi, da nobeden ni tako zanesljiv, kot predlaga model. Dobiček in denarni tokovi so poleg tržnega deleža in rasti odvisni še od številnih drugih dejavnikov. Nazadnje (in kar je najpomembnejše), Porter trdi, da matrika rast/tržni delež sama po sebi ni zelo uporabna za določanje strategije določenega podjetja. Poenostavljena priporočila - izstradati "psa" do smrti ali vzgojiti "zvezdo" iz "vprašala" - še zdaleč niso dovolj, da bi služila kot napotki za menedžerje. Menedžerji morajo odvreči vse te »zvezdice«, »vprašaje«, vse »kravice« in »pse« ter ostale otročje igrače in preiti na nekakšno odraslo analizo konkurence. Seveda bodo poslovni voditelji potrebovali določena orodja in metode analize ter potrebovali guruja, ki jih bo vodil in vodil. Porter ni imel nobenega dvoma o tem, katera orodja in metode bi bile najbolj uporabne, in če bo plašč guruja padel na njegova mlada ramena, bo tako!
Konkurenčna strategija Michaela Porterja: trije temeljni koncepti
Porterjev prvi poskus zagotavljanja potrebnih orodij za analizo je bil v obliki konkurenčne strategije. Ta knjiga, ki je bila objavljena leta 1980, je Porterja katapultirala v orbito guruja in mu zagotovila šestmestne svetovalne zaslužke za desetletje. Porterjeva druga in tretja knjiga, Konkurenčna prednost (1985) in Konkurenčna prednost narodov (1990), sta utrdili njegov ugled. Porter je za strateške načrtovalce postal nekakšen bog. V osemdesetih in zgodnjih devetdesetih letih, ko so ti strokovnjaki razpravljali o vprašanjih strategije, konkurenčnosti in vodenja na trgu, so vsakič s spoštovanjem omenili ime svojega božanstva. Voditelji najvišjega ranga so s tresočo poslušali vsako Porterjevo besedo, propadli guruji pa so ga z zavistjo gledali.
Porter je trdil, da morajo menedžerji razumeti tri temeljne (ključne) koncepte, da lahko izvedejo analizo, ki je potrebna za resnične odgovore na kritična vprašanja strategije, ki smo jih omenili zgoraj.
Prvi ključni koncept se nanaša na relativno privlačnost različnih panog v smislu dolgoročne donosnosti. Porter je dejal, da se privlačnost panog spreminja glede na pet glavnih konkurenčnih sil, razumevanje teh sil pa je temeljnega pomena za razvoj strategije in pridobivanje konkurenčne prednosti.
Porter je trdil, da medtem ko je najboljša strategija za katero koli podjetje odvisna od specifičnih okoliščin, na najsplošnejši ravni obstajajo samo tri razumna in upravičena stališča, ki jih lahko podjetje zavzame in ki mu bodo omogočila uspešno spopadanje s petimi konkurenčnimi silami, delničarji z višjo donosnostjo naložb v primerjavi s konkurenčnimi podjetji in dolgoročno premagati konkurente.
Nazadnje je Porter verjel, da vsaka analiza virov konkurenčne prednosti ne bi smela potekati na ravni podjetja kot celote, temveč na ravni ločenih dejanj posameznih podjetij, vključenih v načrtovanje, proizvodnjo, trženje, dobavo in podporo njihov izdelek. Skratka, vsako podjetje si lahko predstavljamo kot verigo nekih dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost za potrošnike, in le s skrbno analizo te lastne vrednostne verige lahko podjetja najdejo vire trajnostne konkurenčne prednosti. Oglejmo si podrobneje vsakega od Porterjevih ključnih konceptov.
Ključni koncept 1: Osnovne konkurenčne sile
Porterjev prvi ključni koncept identificira pet glavnih konkurenčnih sil, za katere meni, da določajo intenzivnost konkurence v kateri koli industriji. "Cilj konkurenčne strategije za podjetje v panogi je najti položaj v panogi, v katerem se lahko podjetje najbolje brani pred delovanjem konkurenčnih sil ali vpliva nanje v svojo korist." To je pet konkurenčnih sil.
Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo.
Sposobnost vaših strank, da se pogajajo o znižanju cen.
Sposobnost vaših dobaviteljev, da zagotovijo višje cene za svoje izdelke.
Nevarnost vstopa nadomestkov za vaše izdelke in storitve na trg.
Stopnja ostrine boja med obstoječimi konkurenti v industriji.
Vsak od naslednjih razdelkov je posvečen eni od teh sil.
Prva konkurenčna sila: Grožnja novih konkurentov
Prva od sil, ki jih je opredelil Porter, se nanaša na enostavnost ali težavo, s katero se lahko sooči nov konkurent v industriji. Očitno je, da težje kot je vstopiti v panogo, manjša je konkurenca in večja je verjetnost, da bo dolgoročno ustvarjal prihodek. Porter identificira sedem ovir, ki novim konkurentom otežujejo vstop na trg.
Ekonomija obsega. V nekaterih panogah velika podjetja imajo prednosti, ker se stroški proizvodnje enote proizvoda ali izvajanja katere koli operacije zmanjšujejo, ko se poveča absolutni obseg proizvodnje. Zato mora novi konkurent porabiti veliko denarja, da razširi svoje poslovanje v velikem obsegu, ali pa se, če začne v majhnem obsegu, sprijazniti z velikimi izgubami zaradi visokih stroškov. Porter ugotavlja, da so "ekonomije obsega v proizvodnji, raziskavah in razvoju, trženju in storitvah glavne ovire za vstop v mainframe računalništvo."
Diferenciacija izdelkov. Podjetja, ki so že uveljavljena na trgu, imajo znane blagovne znamke in uživajo zvestobo potrošnikov, ki se je oblikovala skozi čas. Nov konkurent bo moral porabiti veliko denarja, da bo njegova blagovna znamka presegla že uveljavljene blagovne znamke (na primer Coca-Cola) in pridobil stalne stranke.
Potreba po kapitalskih naložbah. Več kot je potrebnih finančnih sredstev za začetek dejavnosti, višjo oviro je treba za to sprejeti. To še posebej velja, če je začetna neposredna naložba, kot so stroški raziskav in razvoja ali oglaševanja, tvegana ali je ni mogoče povrniti. Na primer, stroški in tveganja, povezana z ustanovitvijo novega farmacevtskega podjetja, bodo veliko večji od stroškov in tveganj, povezanih z ustanovitvijo majhnega svetovalnega podjetja.
Stroški zamenjave. Ovira za vstop v posel nastane tudi, ko morajo potrošniki pri prehodu od enega dobavitelja k drugemu občutno trpeti. Na primer, kapalke za intravenske raztopine, ki jih proizvajajo različna podjetja, so različni in medicinske sestre res ne marajo prehajati z enega na drugega, ker to povzroča tehnične težave.
Dostop do distribucijskih kanalov. Kdor organizira novo kabelsko televizijo, se mora boriti za gledalce. Razmislite na primer o velikih in dragih oglasih, ki spodbujajo gledalce, da zaprosijo svoja storitvena podjetja za dostop do Story Channel, Romance Channel ali podobnih inovacij. Proizvajalci novih živil so pred podobnim izzivom in se borijo za prostor na policah supermarketov.
Stroški, ki nastanejo ne glede na obseg dejavnosti. Uveljavljena podjetja imajo lahko nižje stroške iz več razlogov, vključno z lastništvom tehnologije, strokovnim znanjem in izkušnjami pri izdelavi določenega izdelka, razpoložljivostjo surovin, ugodnejšim položajem, državnimi subvencijami, kvalificiranimi delavci itd.
vladna politika. Vlada lahko ovira ali blokira dostop do industrije z uvedbo dovoljenj za določene vrste dejavnosti, omejitvami dostopa do surovin (recimo premoga), javnih zemljišč in na številne druge načine. Med panogami, ki so predmet državne regulacije, sta cestni in železniški promet ter dostava blaga.
Druga konkurenčna sila: nadomestni pritisk
Druga konkurenčna moč, ki jo je identificiral Porter, se nanaša na enostavnost, s katero lahko stranka zamenja eno vrsto izdelka ali storitve za drugo. Na primer, za proizvajalce izolacijskih materialov iz steklenih vlaken so nadomestni materiali celuloza, azbestna vlakna in izolacijski material iz stiropora; Nadomestek sladkorja je visoko fruktozni koruzni sirup. Porter ugotavlja, da nadomestki postanejo še posebej resna grožnja, ko strankam ne ponudijo le alternativnih izdelkov in storitev, ampak tudi bistveno izboljšajo razmerje med ceno in uporabnostjo. Na primer, uvedba elektronskih alarmnih sistemov je negativno vplivala na varnostno dejavnost, saj ti sistemi zagotavljajo enako stopnjo zaščite po veliko nižji ceni.
Tretja konkurenčna sila: Sposobnost različnih kupcev, da znižajo cene
Tretjič, pravi Porter, stranke niso ustvarjene enake. Kupci postanejo veliko močnejši v naslednjih primerih.
Ko kupujejo v velikih količinah, kar jim omogoča, da zahtevajo nižje cene na enoto. Pomislite na primer na moč, ki jo ima Wal-Mart, da zahteva znižanje cen od dobavitelja, in jo primerjajte z močjo majhne trgovine.
Ko imajo pomemben interes prihraniti denar, saj je izdelek, ki ga kupijo, pomemben del njihovih skupnih stroškov. Na primer, letalski prevoznik je veliko bolj zaskrbljen zaradi stroškov goriva kot na primer trgovec na drobno, ki ima samo en dostavni tovornjak.
Ko kupijo standardne izdelke ali predmete, ki vključujejo stroške pošiljanja in manipuliranja. Če je izdelek široko zastopan na trgu, potem je verjetno veliko alternativnih dobaviteljev, kar kupcu omogoča, da izkoristi svojo konkurenco, da doseže optimalne transakcijske pogoje. Na primer, stranka, ki išče limuzino s štirimi vrati, je veliko bolj verjetno, da bo sklenila kupčijo kot nekdo, ki išče modni športni avtomobil.
Ko se soočijo s potrebo po majhnih stroških zamenjave. Zamenjava papirnatih brisač enega podjetja s tistimi drugega proizvajalca običajno vključuje malo ali nič stroškov zamenjave. Nasprotno, prehod z računalniškega sistema Windows na Apple Macintosh je lahko precej drag, vključno z zamenjavo strojne in programske opreme ter pretvorbo datotek, ki vsebujejo podatke.
Ko imajo nizke dohodke. Nižji kot bodo prihodki kupcev, prej bodo iskali cenejše dobavitelje. Za premožne kupce je veliko manj verjetno, da bodo cenovno občutljivi.
Ko sami proizvedejo kupljeni izdelek. Velika avtomobilska podjetja dejstvo, da lahko sama proizvajajo podoben izdelek, pogosto uporabljajo kot vzvod za pritisk na dobavitelje pri določanju pogojev poslov. »Nam želite dobaviti zavore po ceni, pri kateri vztrajamo? V redu, naredili jih bomo sami."
Ko so izjemno zaskrbljeni nad kakovostjo kupljenega izdelka. Primer so ogromni stroški, povezani z odpihovanjem naftnih vrtin. Seveda kupce opreme za naftna polja veliko bolj skrbi kakovost in zanesljivost naprav, ki preprečujejo potrebo po čiščenju, kot pa stroški teh naprav.
Ko imajo popolne informacije. Potrošnik, ki baranta za ceno novega avtomobila po natančnem preučevanju trgovskih cen in cen rabljenih avtomobilov, bo bolj verjetno dobil dobro ponudbo kot tisti, ki slepo zaupa prodajalcu, ki trdi, da ponuja najboljšo ponudbo.
Četrta konkurenčna sila: Sposobnost dobaviteljev, da dvignejo cene
Sposobnost dobaviteljev, da dvignejo cene, je podobna sposobnosti kupcev, da cene potisnejo navzdol. Po mnenju Porterja imajo dobavitelji, združeni v združenja, pomembno moč v naslednjih primerih.
Kadar v industriji dobaviteljev prevladuje nekaj podjetij in je koncentracija proizvodnje višja kot v industriji kupcev. Verjetnost, da se bodo kupci združili, da bi znižali cene, izboljšali kakovost blaga, ki jim je dobavljeno, ali dosegli zase ugodnejše dobavne pogoje, je majhna.
Ko se dobaviteljem ni treba boriti proti nadomestnim izdelkom, ki jih prodaja njihova industrija. Z drugimi besedami, kupec nima široke izbire.
Ko pomemben del prodaje posameznega dobavitelja ni odvisen od določenega kupca.
Kadar je dobaviteljev izdelek na nek način edinstven ali ko so kupčevi poskusi najti nadomestni izdelek povezani z visokimi stroški in težavami.
Ko dobavitelji ustvarijo resnično grožnjo "naprejšnje integracije" - skupina dobaviteljev lahko postane konkurenca kupcu, ki uporablja vire in / ali izdelke, ki jih prodajajo, za proizvodnjo blaga, ki ga kupec trenutno proizvaja.
Peta konkurenčna sila: Rivalstvo med sedanjimi konkurenti
Končno, pravi Porter, raven konkurence v panogi določa tudi boj med obstoječimi konkurenti. Porter trdi, da je konkurenca hujša v tistih panogah, kjer prevladujejo naslednji pogoji.
V panogi tekmuje veliko podjetij ali pa so konkurenčna podjetja približno enaka po velikosti in (ali) obsegu virov, ki so jim na voljo.»če je panoga visoko koncentrirana ali v njej prevladuje eno podjetje (nekaj podjetij) ... ) lahko narekuje pogoje, vzpostaviti disciplino. Če je v panogi veliko konkurenčnih podjetij in (ali) so približno enaka po moči, se poveča verjetnost, da bo eno od konkurenčnih podjetij izbralo močan upad cene za pridobitev prednosti.
Ta industrija se počasi razvija. Če se rast v industriji upočasni ali ustavi, je edini način, da lahko konkurenti izboljšajo svojo uspešnost, da konkurenčnim podjetjem odvzamejo priložnost za delo.
Podjetja imajo visoke fiksne stroške. Fiksni stroški so stroški, povezani z vsakodnevnimi dejavnostmi, kot so plače menedžerjev, odpravnine in regres, zavarovanje itd. Običajno se ti stroški ne spreminjajo glede na obseg proizvodnje. Če so fiksni stroški visoki glede na skupne stroške proizvodnje, so podjetja pod velikim pritiskom, da proizvedejo toliko, kolikor dovoljujejo njihove proizvodne zmogljivosti, da zmanjšajo stroške na enoto.
Podjetja imajo visoke stroške skladiščenja. Če so stroški zalog končnega blaga visoki, so podjetja v skušnjavi, da bi znižala cene, da bi blago šlo hitreje.
Podjetja so prisiljena računati s pogoji, v katerih je treba izdelek prodati. Na primer, letalske družbe nikoli ne dobijo povračila za neprodane vozovnice. Zato morajo letalske družbe prodati vse vozovnice, tudi s precejšnjim popustom.
Kupci menijo, da je izdelek ali storitev na voljo v izobilju in raznolikosti, stroški prehoda kupcev z ene vrste izdelka na drugo ali z enega proizvajalca na drugega pa so nizki. V takih primerih se kupci barantajo za ceno in zahtevajo dodatne ali prednostne storitve, konkurenca pa se zaostri.
Proizvodne zmogljivosti je treba povečati z ostrimi skoki. V nekaterih panogah, kot so industrija klora, polivinilklorida in sečnine, podjetja ne morejo postopno povečevati zmogljivosti ali pa zanje postopno povečevanje zmogljivosti ni stroškovno učinkovito. Zato so takšne industrije podvržene ostrim nihanjem od obdobij presežne zmogljivosti, ko lahko podjetja proizvedejo več, kot je potrebno na trgu, do obdobij pomanjkanja zmogljivosti, ko začne povpraševanje po izdelku presegati ponudbo, ki jo zagotavljajo podjetja. Pomanjkanje kapacitet botrovalo odločitvi za njihovo razširitev. Zaradi nuje se kapacitete povečujejo v velikih količinah, kar spet vodi v njihovo redundanco, to pa vodi v nižje cene in večjo konkurenco.
Tekmovalci imajo različne strategije, različno ozadje, različne ljudi itd. Porter ugotavlja, da tuja podjetja otežujejo konkurenčno okolje, saj v svojih dejavnostih zasledujejo drugačne cilje in cilje v primerjavi z lokalnimi, na trgu uveljavljenimi podjetji. Enako velja za relativno nova in majhna podjetja, ki jih vodijo njihovi lastniki. Takšna podjetja so lahko bolj agresivna in podjetna.
Vložki v konkurenci so visoki. Na primer, konkurenca med ponudniki storitev na dolge razdalje v ZDA je bila še posebej intenzivna v prvih nekaj letih po deregulaciji industrije, saj so konkurenti izkoristili omejen čas, ki je bil na voljo, da pridobijo stranke in razdelijo trg. Ponudnike je skrbelo, da stranke, ki so že izbrale ponudnika telefonskih storitev, nerade zamenjajo drugega.
Resne ovire za izstop iz industrije. Predaja in izstop iz podjetja je lahko za podjetje draga z gospodarskega, strateškega in/ali čustvenega vidika. Zato se podjetja trudijo ostati na trgu, tudi če se jim ne izplača nadaljevati igre. Porter navaja naslednje primere takih ovir:
drago in visoko specializirano opremo, ki jo je težko prodati ali likvidirati;
obstoj pogodbe o zaposlitvi, katere kršitev bo draga;
čustvena predanost menedžerjev in lastnikov kapitala temu poslu;
v tujini zelo pogoste omejitve prekinitve dela in zapiranja podjetij.
Ključni koncept 2: Generične konkurenčne strategije
»Konkurenčna strategija,« piše Porter, »je obrambna ali ofenzivna poteza za doseganje močnega položaja v industriji, za uspešno premagovanje petih konkurenčnih sil in s tem ustvarjanje višjih donosov naložbe. Medtem ko Porter priznava, da so podjetja pokazala veliko različnih načinov za dosego tega cilja, vztraja, da je edini način, kako preseči druga podjetja, s tremi interno doslednimi in uspešnimi strategijami. Tukaj je nekaj tipičnih strategij:
Minimizacija stroškov.
Diferenciacija.
koncentracija.
Prva tipična strategija: zmanjšanje stroškov
V nekaterih podjetjih menedžerji posvečajo veliko pozornost obvladovanju stroškov. Čeprav ne zanemarjajo kakovosti, storitev in drugih potrebnih stvari, je glavna strategija teh podjetij zniževanje stroškov v primerjavi s konkurenti v panogi. Nizki stroški ščitijo ta podjetja pred petimi konkurenčnimi silami na več načinov. Porter pojasnjuje: »Položaj, ki ga takšno podjetje zaseda glede na svoje stroške, mu zagotavlja zaščito pred rivalstvom konkurentov, saj nižji stroški pomenijo, da lahko podjetje zasluži dobiček, potem ko so njegovi konkurenti že izčrpali svoj dobiček v teku konkurence. Nizki stroški ščitijo to podjetje pred močnimi kupci, kot kupci lahko uporabijo svojo moč samo za znižanje cen na raven cen, ki jih ponuja konkurent, ki je po učinkovitosti naslednji za tem podjetjem. Nizki stroški ščitijo podjetje pred dobavitelji, saj zagotavljajo večjo prilagodljivost za boj proti njim, ko se vhodni stroški dvignejo. Dejavniki, ki vodijo do nizkih stroškov, običajno ustvarijo visoke ovire za vstop konkurentov v panogo – to so ekonomije obsega ali stroškovne prednosti. Končno nizki stroški običajno postavijo podjetje v ugodnejši položaj glede na nadomestne izdelke. Tako položaj z nizkimi stroški ščiti podjetje pred vsemi petimi konkurenčnimi silami, saj lahko boj za ugodne pogoje transakcije zmanjšuje njegov dobiček le, dokler ni uničen dobiček njegovega naslednjega najučinkovitejšega konkurenta. Manj učinkovita podjetja bodo zaradi vse večje konkurence prva prizadeta.«
Seveda strategija minimalnih stroškov ni primerna za vsako podjetje. Porter je trdil, da morajo podjetja, ki želijo slediti takšni strategiji, nadzorovati velike tržne deleže glede na konkurente ali imeti druge prednosti, kot je najugodnejši dostop do surovin. Izdelki morajo biti zasnovani tako, da jih je enostavno izdelati; poleg tega je smiselno proizvajati široko paleto medsebojno povezanih izdelkov, da bi enakomerno porazdelili stroške in jih znižali za vsak posamezen izdelek. Nato morajo nizkocenovna podjetja pridobiti široko bazo potrošnikov. Tako podjetje se ne more zadovoljiti z majhnimi tržnimi nišami. Ko podjetje enkrat postane stroškovno vodilno, je sposobno ohraniti visoko stopnjo dobičkonosnosti in če svoj dobiček pametno reinvestira v posodabljanje opreme in obratov, lahko še nekaj časa drži vodstvo. Porter navaja Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker in Du Font kot primere podjetij, ki so naredila prav to.
Kot bi lahko pričakovali, opozarja Porter, ima stroškovno vodstvo nekaj zastojev, neprijetnosti in nevarnosti. Čeprav povečanje proizvodnje pogosto vodi do nižjih stroškov, se ekonomija obsega ne zgodi samodejno in nizkocenovni vodstveni delavci morajo biti nenehno na preži, da zagotovijo, da so potencialni prihranki dejansko realizirani. Upravljavci se morajo takoj odzvati na potrebo po razgradnji zastarelih sredstev, vlaganju v tehnologijo – skratka, paziti na stroške. Končno obstaja nevarnost, da bo novi ali stari konkurent izkoristil vodilno tehnologijo ali tehnike obvladovanja stroškov in zmagal. Stroškovno vodstvo je lahko učinkovit odgovor na konkurenčne sile, vendar ne zagotavlja nobenega jamstva pred porazom.
Druga tipična strategija: diferenciacija
Kot alternativo stroškovnemu vodstvu Porter predlaga diferenciacijo izdelkov, tj. ki ga razlikuje od ostalih v panogi. Podjetje, ki sledi strategiji diferenciacije, je manj zaskrbljeno zaradi stroškov in si bolj želi, da bi ga videli kot nekaj edinstvenega v panogi. Caterpillar na primer poudarja vzdržljivost svojih traktorjev, razpoložljivost servisa in rezervnih delov ter odlično trgovsko mrežo, da izstopa od konkurence. Jenn-Air počne enako z namestitvijo edinstvenih delov na enote, ki jih proizvaja. Coleman proizvaja visokokakovostno opremo za kampiranje. Za razliko od stroškovnega vodstva, ki omogoča enega samega pravega vodjo v panogi, strategija diferenciacije omogoča obstoj več vodij v panogi, pri čemer vsak ohrani nekatere značilne lastnosti svojega izdelka.
Diferenciacija zahteva določeno povečanje stroškov. Podjetja, ki sledijo tej strategiji, bi morala vlagati več v raziskave in razvoj kot stroškovni voditelji. Podjetja, ki sledijo strategiji diferenciacije, bi morala imeti bolje oblikovane izdelke. Zagotoviti morajo višjo kakovost in pogosto uporabljajo dražje surovine. Morajo veliko vlagati v storitve za stranke in biti pripravljeni odreči se določenemu tržnemu deležu. Medtem ko lahko vsak prepozna superiornost izdelkov in storitev, ki jih ponujajo podjetja, ki si prizadevajo za diferenciacijo, mnogi potrošniki zanje ne morejo ali nočejo preplačati. Na primer, Mercedes ni avto za vsakogar.
Kljub temu je Porter trdil, da je diferenciacija izdelkov izvedljiva strategija. Zvestoba potrošnikov določeni blagovni znamki je v določeni meri obramba pred konkurenti. Edinstvenost blaga ali storitev, ki jih ponujajo podjetja, ki sledijo strategiji diferenciacije, je zadostna ovira za nove konkurente. Višja dobičkonosnost, ustvarjena z diferenciacijo, zagotavlja določeno zaščito pred dobavitelji, saj vam omogoča, da imate finančne rezerve za iskanje alternativnih virov vložkov. Blago in storitve, ki jih ponujajo podjetja s strategijo diferenciacije, ni enostavno nadomestiti. Posledično imajo potrošniki omejeno izbiro in omejeno možnost zniževanja cen.
Hkrati diferenciacija nosi s seboj določena tveganja, prav tako strategija vodenja pri minimiziranju stroškov. Prvič, če imajo podjetja, ki zmanjšujejo stroške, veliko nižjo ceno izdelka kot podjetja, ki se razlikujejo, bodo potrošniki morda raje izbrali prvo. Možno je, da se bo kupec odločil žrtvovati nekatere podrobnosti, storitve in edinstvenost, ki jih ponuja druga skupina podjetij, da bi dosegel znižanje stroškov. Drugič, tisto, zaradi česar je podjetje danes drugačno, jutri morda ne bo delovalo. In okusi kupcev so spremenljivi. Edinstvena funkcija, ki jo ponuja podjetje, ki sledi strategiji diferenciacije, bo nekako zastarela. Nazadnje, konkurenti, ki sledijo strategijam zmanjševanja stroškov, lahko precej dobro posnemajo izdelke podjetij, ki sledijo strategiji diferenciacije, da bi privabili potrošnike in jih preusmerili k sebi. Na primer, Harley-Davidson, ki jasno zasleduje strategijo diferenciacije v proizvodnji motornih koles z veliko prostornino in ima svetovno znano blagovno znamko, lahko trpi zaradi konkurence s Kawasakijem ali drugimi japonskimi proizvajalci motornih koles, ki ponujajo izdelke, podobne Harleyju, po nizki ceni. nižja cena.
Tretja tipična strategija: koncentracija
Zadnja tipična strategija, ki jo opisuje Porter, je strategija koncentracije. Podjetje, ki zasleduje takšno strategijo, se osredotoča na zadovoljevanje določenega kupca, na določeno paleto izdelkov ali na trg v določeni geografski regiji. "Medtem ko so strategije minimiziranja stroškov in diferenciacije usmerjene v doseganje ciljev celotne panoge, je strategija popolne koncentracije zgrajena na zelo dobri storitvi za določeno stranko." Na primer, Porter Paint se osredotoča na služenje samo profesionalnim umetnikom in prepušča množični trg drugim podjetjem za barvanje. Glavna razlika med to strategijo in prejšnjima je v tem, da se podjetje, ki izbere strategijo koncentracije, odloči konkurirati le na ozkem tržnem segmentu. Namesto da bi pritegnili vse stranke tako, da jim ponudijo poceni ali edinstvene izdelke in storitve, podjetje s strategijo koncentracije služi določeni vrsti strank. Tako podjetje, ki deluje na ozkem trgu, lahko poskuša postati vodilno pri zmanjševanju stroškov ali zasleduje strategijo diferenciacije v svojem segmentu. Pri tem se sooča z enakimi koristmi in izgubami kot stroškovno vodilna podjetja in podjetja z edinstvenimi izdelki.
Nevarnost obtičenja sredi ceste
Vsako podjetje lahko torej izbere eno od treh strategij: doseganje vodilnega položaja pri zmanjševanju stroškov, diferenciacija in koncentracija. Slednji pa vključuje dve možnosti - minimizacijo stroškov in diferenciacijo. Po mnenju Porterja so te strategije trije zelo uspešni pristopi za boj proti konkurenčnim silam, pri čemer Porter opozarja vse vodje podjetij, da je bolje uporabiti samo enega od teh pristopov. Če ne bodo upoštevali le enega od njih, bodo menedžerji in njihova podjetja ostali nekje vmes in brez kakršne koli skladne, zdrave strategije. Takšno podjetje ne bo imelo "tržnega deleža, naložbe in odločenosti, da igra na minimizaciji stroškov ali diferenciaciji znotraj industrije, ki je potrebna, da bi se temu izognila v ožjem tržnem segmentu." Tako podjetje bo izgubilo tako kupce, ki kupujejo izdelke v velikih količinah in zahtevajo nizke cene, kot kupce, ki zahtevajo edinstvenost izdelkov in storitev. Podjetje, ki je obtičalo nekje vmes, bo imelo nizke dobičke, zamegljeno korporativno kulturo, nasprotujoče si organizacijske strukture, šibak motivacijski sistem itd. Namesto da bi tvegali takšne obupne okoliščine, trdi Porter, bi morali menedžerji upoštevati dober nasvet in izbrati eno od treh strategij. Ampak kako? Če želite to narediti, se morate seznaniti s tretjim in zadnjim ključnim konceptom Porterja - konceptom vrednostne verige.
Ključni koncept 3: vrednostna veriga
"Konkurenčne prednosti ni mogoče razumeti, če pogledamo podjetje kot celoto," piše Porter. Pravo prednost pri zmanjševanju stroškov in diferenciaciji je mogoče najti v verigi ukrepov, ki jih podjetje sprejme, da svojim strankam zagotovi vrednost. Pri izvajanju podrobne strateške analize in izbiri strategije Porter predlaga, da se posebej obrnete na vrednostno verigo.
Identificira pet primarnih in štiri sekundarne dejavnosti, ki sestavljajo takšno verigo v katerem koli podjetju. Tukaj je pet osnovnih dejanj.
Materialna in tehnična podpora podjetju. Gre za dejavnosti, povezane s prevzemom, skladiščenjem in distribucijo vložkov, kot so fizično ravnanje s surovinami in materiali, njihovo skladiščenje, vodenje evidenc zalog, razporejanje gibanja vozil, obračuni z dobavitelji.
Proizvodni procesi. To so dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v končne izdelke, kot so strojna obdelava, pakiranje, montaža, vzdrževanje opreme, testiranje končnih izdelkov, izdelava tiskovin ter obratovanje proizvodnih objektov in prostorov.
Logistična podpora prodaji. To so operacije, povezane z zbiranjem, skladiščenjem in fizično dostavo izdelka strankam, kot so skladiščenje, fizično ravnanje s končnimi izdelki, upravljanje dostavnih vozil, obdelava naročil in razporejanje.
Trženje in prodaja. Vse dejavnosti, povezane z nakupom in prodajo izdelka - oglaševanje, promocija blaga na trgu, prodajno poslovanje, ponudbe, izbor distribucijskih poti, odnosi s tržniki in oblikovanje cen.
Storitev. Dejavnosti v zvezi z zagotavljanjem storitev, ki dodajajo ali ohranjajo vrednost izdelka, kot so montaža, popravilo, usposabljanje, dobava sestavnih delov in nastavitev (prilagoditev).
Štiri sekundarne (ali podporne) dejavnosti so naslednje.
Nabava. Dejavnosti v zvezi z nabavo surovin, zalog in drugega potrošnega materiala poleg strojev, opreme (vključno z laboratorijsko in pisarniško opremo) in zgradb.
Razvoj tehnologije. Dejavnosti za izboljšanje izdelkov in/ali procesov, vključno z raziskavami in razvojem, oblikovanjem izdelkov in izdelkov, medijskimi raziskavami, načrtovanjem proizvodnih procesov, servisnimi postopki itd.
Upravljanje s človeškimi viri. Dejavnosti v zvezi z zaposlovanjem, zaposlovanjem, usposabljanjem, razvojem in nagrajevanjem osebja.
Vzdrževanje infrastrukture podjetij. Dejavnosti, kot so splošno upravljanje, načrtovanje, financiranje, računovodstvo, odnosi z vlado, vodenje kakovosti itd.
Seveda, pravi Porter, so te dejavnosti le členi v standardni vrednostni verigi. Vsako standardno (ali tipično) kategorijo je mogoče in je treba razčleniti na edinstvena dejanja, značilna samo za to določeno podjetje. Trženje in prodajo, ki predstavljata primarno dejavnost, na primer delimo na vodenje trženja, oglaševanje, vodenje prodajalcev, dejavnosti prodajne službe, pripravo strokovne literature in promocijo izdelkov. In ta posamezna dejanja lahko razdelimo na še bolj specifična dejanja. Namen te razčlenitve (ali, kot pravi Porter, "razčlenitve") je pomagati podjetjem pri izbiri ene od treh generičnih strategij. Da bi to naredili, moramo poudariti tista področja potencialne konkurenčne prednosti, ki jih lahko podjetje pridobi z zoperstavljanjem petim konkurenčnim silam, ki so edinstvene za vsako panogo in posamezno podjetje. Tako je »... odvisno od panoge lahko vsaka od kategorij bistvenega pomena za pridobivanje konkurenčne prednosti. Za distributerja je izjemno pomembna logistična podpora proizvodnji in prodaji ... Za banko, ki se ukvarja s kreditiranjem podjetij, sta ključnega pomena trženje in prodaja, tj. učinkovito delo zaposlenih določanje ... načina dajanja kreditov in pogojev za njihovo dajanje ... V čokoladni industriji je odkup kakavovih zrn, v elektrarnah pa ... nakup goriva najpomembnejša determinanta višino stroškov in ustrezno strategijo ... V jeklarski industriji so proizvodne tehnologije najpomembnejša posamezna konkurenčna prednost.«
Skratka, vsi viri trajnostne konkurenčne prednosti za katero koli podjetje so tukaj, globoko v vrednostni verigi. Takšno analizo bi morali opraviti vsi vodje podjetij in to postopoma. Koristno je, da menedžerji narišejo diagrame, analizirajo stroške svojih podjetij in nato izvedejo enako analizo v zvezi s konkurenčnimi podjetji. Končno se bo pojavila popolna strategija. Da, možno je, da bo. Ali pa morda ne.
Zaključek
Namen Porterjeve natančne analize je bil odpraviti elemente vedeževanja o prihodnosti in narediti red v poslovnem svetu. Postulati, na katerih temelji ta kompleksna teorija, so preprosti. Če vsako podjetje načrtuje in vztrajno sledi Porterjevim shemam, se bo konkurenca stabilizirala in se umaknila stanju, v katerem vsako podjetje, ki želi postati vodilno pri zmanjševanju stroškov, sledi strategiji diferenciacije ali se osredotoča na koncentracijo, postane na svojem mestu. Potem bo konkurenca izgubila zagon in zamrznila. Seveda se ta prerokba ni uresničila in priporočila so bila neučinkovita.
Glavni razlog, zakaj Porterjeve ideje niso delovale, je ta, da nekatera podjetja preprosto niso hotela igrati po njegovih z bršljanom pokritih pravilih. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je Porter izpopolnjeval svoje zamisli, so številni japonski in nekateri ameriški povzpetniki, kot je Wal Mart, storili, kar je Porter mislil, da je vsekakor nemogoče – hkrati zmanjšali stroške in se razlikovali. V Porterjevi terminologiji so obtičali nekje na sredini, vendar niso le preživeli, ampak so uspevali, cveteli. Ameriškim korporacijam je postalo jasno, da Porterjeva teorija ne ustreza več realnosti. Zakaj vsa ta analiza, s katero so se Porter in njegovi strateški načrtovalci očitno opijali? Nekateri so se začeli spraševati, kako koristni so rezultati strateškega načrtovanja. Med dvomljivci so bili strokovnjaki s tega področja. Henry Mintzberg, profesor managementa na Univerzi McGill (Montreal), dvakrat nagrajen z McKinseyjevo nagrado za najboljši članek v Harvard Business Review, je kritike strateškega načrtovanja povzel v knjigi The Rise and Fall of Strategic Planning, ki je izšla leta 1994 in je postala nekakšna osmrtnice te dejavnosti.
Toda kljub vsemu je Porter veliko prispeval k razvoju gospodarstva, za kar se mu mnogi zahvaljujejo.
Bibliografija
D. G. Boyette in D. T. Boyette »Vodnik po kraljestvu modrosti. Najboljše ideje mojstrov managementa»
Članek na internetu s strani www.management.com.ua (Michael Porter o novih strategijah za izboljšanje upravljanja).
O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Management: "oseba, strategija, organizacija, proces", M., 1995
Avtor metode strateške izbire, ki temelji na konceptu rivalstva, je profesor poslovne šole Harvard M. Porter, ki je predlagal niz tipičnih strategij, ki temeljijo na ideji, da vsaka od njih temelji na konkurenčni prednosti in jo mora podjetje doseči tako, da izbira lastne strategije.
Odločiti se mora, kakšno vrsto konkurenčne prednosti želi pridobiti in na katerem področju.
Tako je prva komponenta strateške izbire po tem modelu konkurenčna prednost, ki jo delimo na dve glavni vrsti: nižje stroške in diferenciacijo izdelkov.
Nizki stroški odražajo sposobnost podjetja, da razvije, proizvede in proda primerljiv izdelek po nižji ceni kot njegovi konkurenti. S prodajo izdelka po enaki (ali približno enaki) ceni kot konkurenti podjetje v tem primeru prejme velik dobiček.
resnična zgodba. Tako so korejska podjetja, ki proizvajajo jeklene in polprevodniške naprave, na ta način zmagala pred tujimi konkurenti. Proizvajajo primerljivo blago po zelo nizkih stroških, uporabljajo pa nizko plačano, a visoko produktivno delovno silo sodobna tehnologija in opremo, kupljeno v tujini ali izdelano po licenci.
Diferenciacija je sposobnost, da kupcu zagotovimo edinstveno in večjo vrednost v obliki nove kakovosti izdelka, posebnih potrošniških lastnosti ali poprodajnih storitev. Na primer, nemška podjetja za obdelovalne stroje tekmujejo z razlikovanjem, ki temelji na visoki zmogljivosti izdelkov, zanesljivosti in hitrem vzdrževanju. Diferenciacija omogoča podjetju, da narekuje visoke cene, kar ob enakih stroških kot konkurenti zagotavlja večji dobiček.
Druga komponenta strateške izbire je sfera konkurence, na katero se podjetje osredotoča znotraj svoje panoge. Eden od razlogov, zakaj je konkurenca pomembna, je, da so industrije segmentirane. Skoraj vsaka panoga ima dobro opredeljene sorte izdelkov, številne distribucijske in tržne kanale ter več vrst kupcev. V bistvu je izbira v tej komponenti naslednja: ali tekmovati na "široki fronti" ali ciljati na kateri koli sektor trga. Na primer, v avtomobilski industriji vodilna ameriška in japonska podjetja proizvajajo celo vrsto avtomobilov različnih razredov, medtem ko BMW in Daimler-Benz (Nemčija) proizvajata predvsem zmogljive, hitre in drage avtomobile visokega razreda in športne avtomobile ter Korejski podjetji Hyundai in Daewoo sta se osredotočili na majhne in ultra majhne avtomobile.
Vrsto konkurenčne prednosti in obseg, v katerem se dosega, M. Porter združuje v koncept tipičnih strategij, ki so prikazane na sl. 4.3.
Na primer, v ladjedelništvu so japonska podjetja sprejela strategijo diferenciacije in ponujajo široko paleto visokokakovostnih plovil po visokih cenah. Korejska ladjedelniška podjetja so sprejela strategijo stroškovnega vodstva in ponujajo različne vrste kakovostnih ladij, vendar so stroški korejskih ladij nižji od stroškov japonskih ladij. Strategija uspešnih skandinavskih ladjedelnic je usmerjena diferenciacija. Proizvajajo specializirane vrste ladij, kot so ledolomilci ali ladje za križarjenje, ki so zgrajene z uporabo specializiranih
riž. 4.3. Tipične konkurenčne strategije po M. Porterju
nove tehnologije. Ta plovila se prodajajo po zelo visoki ceni, da upravičijo stroške dela, ki je v skandinavskih državah zelo cenjen. Nazadnje, kitajski ladjedelniki, ki so v zadnjem času postali zelo konkurenčni na svetovnem trgu, ponujajo razmeroma preproste in standardne ladje po še nižjih stroških in nižjih cenah od korejskih (strategija je osredotočenost na raven stroškov).
Primer konkurenčnih strategij v avtomobilski industriji navaja J. Thompson.
Tako je na primer Toyota po vsem svetu znana po nizkih stroških svojih avtomobilov, hkrati pa ohranja določeno, dokaj visoko raven njihove kakovosti.
Slika 4.4. Model konkurenčnih strategij M. Porterja za globalno avtomobilsko industrijo (stanje ob koncu 80. – zgodnjih 90. let)
General Motors, ki tekmuje s Toyoto v istih tržnih segmentih, je poudaril diferenciacijo svojih izdelkov v smislu različnih barv in razpoložljivosti specifikacij. Tako je bilo leta 1988 na britanskem trgu ponujenih 105 modelov Vauxhalls po cenah od 4.800 do 20.500 funtov.
Hyundai je po vsem svetu znan po proizvodnji poceni majhnih avtomobilov (Pony 1.3 in Pony 1.6).
Strategija BMW in Mercedes je zasnovana tako, da proizvaja visokokakovostne avtomobile za določen, premožen sloj prebivalstva. Hkrati razlika v vrsti dodatnih specifikacij omogoča doseganje ekskluzivnosti avtomobila, ki se prodaja za določeno naročilo kupca, visoka podoba samih podjetij pa jim omogoča, da zavzamejo stabilen tržni delež.
Koncept modelnih strategij torej temelji na ideji, da vsaka strategija temelji na konkurenčni prednosti in da mora podjetje za njeno doseganje utemeljiti in izbrati svojo strategijo.
Shema za ustvarjanje dobička podjetja, odvisno od izbrane tipične strategije, je lahko predstavljena na naslednji način (slika 4.5).
Kar zadeva strategijo stroškovnega vodenja, obstaja veliko načinov za zmanjšanje stroškov ob ohranjanju povprečne kakovosti v industriji. Vendar pa so nekateri načini za zmanjšanje stroškov povezani s premikanjem po krivulji izkušenj, s čimer se poveča obseg proizvodnje za doseganje največjih prihrankov.
Na sl. 4.6 je primer krivulje izkušenj. Nižjo raven stroškov dosežemo s povečanjem obsega proizvodnje.
riž. 4.5. Tipične strategije in donosnost
riž. 4.6. Krivulja izkušenj
proizvodnja, tj. ponavljajoča se proizvodnja iste vrste izdelka bo vodila do iskanja učinkovitejše metode njegove proizvodnje.
Filozofija ekonomije obsega v proizvodnji temelji na tako imenovani krivulji izkušenj. Predlagana je bila leta 1926, ko je bilo z empirično analizo ugotovljeno, da se stroški proizvodnje enote proizvodnje zmanjšajo za 20 % vsakič, ko se proizvodnja podvoji. V skladu s to teorijo je poudarjeno povečanje tržnega deleža podjetja, saj vam to omogoča povečanje obsega proizvodnje in pomik navzdol po krivulji proti nižjim proizvodnim stroškom. Tako lahko dosežete višjo stopnjo dohodka in profitne marže ter posledično večjo konkurenčnost podjetja na trgu.
Po drugi strani pa prenos proizvodnih sposobnosti in porazdelitev področij dejavnosti omogočata podjetju, ki izvaja diverzifikacijo, večji dobiček iz skupnih dejavnosti kot tisti, ki bi ga prejela neodvisno delujoča podjetja. IN ta primer Ekonomija obsega v proizvodnji se pojavi, ko postane mogoče zmanjšati stroške upravljanja različnih industrij s centraliziranim upravljanjem, pa tudi zmanjšati stroške v kateri koli povezavi v proizvodnem procesu zaradi obstoječih notranjih odnosov. Medtem ko se to strateško prileganje lahko pojavi na kateri koli točki proizvodnega procesa, se najpogosteje vidi na tri glavne načine.
Na sl. Slika 4.7 prikazuje ekonomijo obsega v industriji.
Cena enote
riž. 4.7. Ekonomija obsega v proizvodnji
Če proizvodnja na tej krivulji ustreza točki X, potem ste glede na stroške proizvodnje slabši od podjetja, katerega položaj ustreza točki Y na grafu.
Glavna ideja teh dveh učinkov je, da pomenita, da je obseg prodaje pomemben predpogoj za doseganje nizkih proizvodnih stroškov. Ta pot do doseganja boljših rezultatov vključuje zajem in držanje velikega deleža trga. Posledično lahko, ko tekmuje več podjetij, tekmovanje za tržni delež močno spodkoplje vsako nizkocenovno prednost, če cene znižajo podjetja, ki želijo doseči določene količine prodaje (slika 4.8).
riž. 4.8. Znižanje stroškov in znižanje cen
Kako nizki stroški dajejo podjetju konkurenčno prednost, če so njegovi izdelki v osnovi enaki tistim drugih proizvajalcev v industriji? Nizki stroški lahko podjetju omogočijo, da:
Prvič, po potrebi voditi cenovno konkurenco;
Drugič, akumulirati dobiček, ki ga je mogoče ponovno vložiti v proizvodnjo za izboljšanje kakovosti izdelkov, medtem ko bo cena teh izdelkov ustrezala povprečni ceni v panogi.
Tako nizki stroški sami po sebi ne ustvarjajo konkurenčnih prednosti, temveč priložnosti, ki jih ponujajo za izboljšanje konkurenčnosti izdelkov.
S strategijo stroškovnega vodenja je povezanih več vrst tveganj.
Prvič, pretirano poudarjanje učinkovitosti lahko povzroči, da se podjetje ne odziva na spreminjajoče se zahteve strank. Zlasti v mnogih panogah so zahteve potrošnikov postale modernejše in individualizirane. Nizkocenovni proizvajalec, ki proizvaja standarden izdelek brez blagovne znamke, lahko nekega dne ugotovi, da je baza kupcev za njegov izdelek zmanjšana zaradi konkurentov, ki prilagajajo in izboljšujejo svoje izdelke, da bi ustrezali zahtevam časa.
Drugič, če je industrija res industrija potrošniškega blaga, potem je tveganje zaradi strategije nizkih stroškov veliko večje. To je zato, ker je v tem primeru lahko le en stroškovni vodja in če podjetja tekmujejo izključno s ceno, potem drugi in tretji stroškovni vodja zagotavljata le obrobne prednosti.
Tretjič, številne načine za doseganje nizkih stroškov je mogoče preprosto kopirati. Konkurenti, na primer, lahko pridobijo najučinkovitejšo tovarno lestvice in ko industrija dozori, bo učinek krivulje izkušenj izničen, saj je večina podjetij že v celoti izkoristila nabrane izkušnje. Toda morda največjo grožnjo predstavljajo konkurenti, ki lahko določajo ceno po mejnih stroških industrije, ker imajo druge, donosnejše proizvodne linije, ki več kot pokrivajo fiksne proizvodne stroške.
Če govorimo o strategiji diferenciacije, potem to pomeni, da je treba biti na nek način drugačen od drugih. Ključ do uspeha pri diferenciaciji je edinstvenost, ki jo kupci cenijo. Če so kupci pripravljeni plačati visoko ceno za te edinstvene lastnosti in če stroške nadzoruje podjetje, bo cenovna premija povzročila visoko dobičkonosnost.
Razumevanje potreb strank je osrednjega pomena za to strategijo. Podjetje mora vedeti, kaj kupci cenijo, zagotoviti natančen nabor zahtevanih lastnosti in temu primerno določiti ceno. Če je podjetje uspešno, potem določena skupina kupcev v tem tržnem segmentu izdelkov, ki jih ponujajo druga podjetja, ne bo obravnavala kot nadomestek za svoje izdelke. Podjetje tako ustvari skupino zvestih strank, skoraj mini monopol.
Uspešna strategija diferenciacije zmanjša intenzivnost konkurence, ki jo pogosto najdemo v industriji potrošniškega blaga. Če dobavitelji zvišajo cene, bodo "zvesti" kupci, ki niso občutljivi na ceno, bolj verjetno sprejeli končno zvišanje cene, ki ga ponuja proizvajalec ekskluzivnega izdelka. Poleg tega je zvestoba kupcev nekakšna ovira za vstop novih proizvajalcev na trg in zamenjavo tega izdelka z drugimi podobnimi izdelki.
Vendar pa strategija diferenciacije ni strategija brez tveganja.
Prvič, če je osnovo diferenciacije, to je tisto, kar podjetje želi biti drugačno od drugih, mogoče zlahka kopirati, bodo druga podjetja zaznana, kot da ponujajo enak izdelek ali storitev. Potem se bo konkurenca v tej industriji verjetno spremenila v cenovno konkurenco.
Drugič, podjetja, ki se osredotočajo na široko diferenciacijo, so lahko marginalizirana s strani podjetij, ki se osredotočajo le na en določen segment.
Tretjič, če strategija temelji na procesu nenehnega izboljševanja izdelkov (s ciljem biti vedno korak pred konkurenti), potem podjetje tvega, da bo preprosto v slabšem položaju, saj bo nosilo največje stroške raziskav in razvoja. , konkurenti pa bodo rezultate njegovega delovanja uporabljali v lastne interese.
Četrtič, če podjetje ignorira stroške diferenciacije, potem zvišanje cen ne bo povečalo dobička.
Izraz "diferenciacija" se pogosto uporablja tako v strateškem načrtovanju kot v trženju. Lahko pa se uporablja tudi v ožjem smislu pri določanju položaja podjetja v panogi. V večini panog podjetja ne ponujajo izdelkov, ki bi bili popolnoma enaki konkurentom. Na primer, lahko se razlikujejo po slogu, po uporabljeni distribucijski mreži, po stopnji poprodajnih storitev. Če takšne razlike vodijo do dejstva, da lahko podjetje zaračuna višjo ceno od povprečne cene v panogi, potem lahko domnevamo, da se podjetje razlikuje, če uporabimo terminologijo M. Porterja. Vendar pa nam v večini primerov takšne razlike dajejo le predstavo o položaju določenega podjetja v panogi.
Zaradi dejstva, da obstaja majhno število industrij, ki proizvajajo blago v " čista oblika«, je večina podjetij v industriji neizogibno prisiljena ponuditi nekaj nekoliko drugačnega od drugih, da bi ostala v tej igri. Takšna podjetja torej ne bodo razlikovalna, če ne morejo zaračunati višje cene.
Strategija osredotočanja vključuje izbiro ozkega segmenta ali skupine segmentov v industriji in zadovoljevanje potreb tega segmenta učinkoviteje, kot to lahko storijo konkurenti, ki služijo širšemu tržnemu segmentu. Strategijo osredotočanja lahko uporabita tako stroškovni vodja, ki služi danemu segmentu, kot diferenciator, ki izpolnjuje posebne zahteve tržnega segmenta na način, ki omogoča visoke cene. Tako lahko podjetja konkurirajo na široko (služijo več segmentom) ali se osredotočajo ozko (ciljno usmerjeno delovanje). Obe možnosti za strategijo fokusa temeljita na razlikah med ciljnim in preostalimi segmenti industrije. Prav te razlike lahko imenujemo razlog za nastanek segmenta, ki ga konkurenti, ki izvajajo obsežne dejavnosti in se nimajo sposobnosti prilagajanja specifičnim potrebam tega segmenta, slabo uporabljajo. Stroškovno osredotočeno podjetje lahko prekaša potrošniško usmerjeno podjetje s svojo sposobnostjo odpravljanja "presežkov", ki v tem segmentu niso cenjeni.
Poleg tega se široko diferenciacijo in osredotočeno diferenciacijo pogosto zamenjuje. Razlika med obema je predvsem v tem, da široko diferencirano podjetje svojo strategijo temelji na široko cenjenih diferenciatorjih (npr. IBM v proizvodnji računalnikov), medtem ko fokusirani proizvajalec išče segment s specifičnimi potrebami in jih veliko bolje izpolnjuje.
Očitna nevarnost strategije fokusa je, da lahko ciljni segment iz kakršnega koli razloga izgine. Poleg tega bodo v ta segment vstopila nekatera druga podjetja, ki bodo po fokusu presegla to podjetje in privabila kupce, ali pa se bo iz nekega razloga (na primer sprememba okusov, demografske spremembe) segment skrčil.
Vendar pa obstaja določena privlačnost v ideji osredotočanja na ozek ciljni tržni segment in zmožnosti, da svoj izdelek prilagodite potrebam določenih potrošnikov. Če podjetje to pravilno razume, ima lahko od tega veliko koristi. Če pa je podjetje nekoč proizvajalo veliko število različnih izdelkov za širok krog potrošnikov in se je odločilo, da bo svoja prizadevanja vsekakor usmerilo v segment z visokimi dohodki z uporabo strategije osredotočene diferenciacije, potem lahko to povzroči negativne posledice v prihodnost.
Če je podjetje odkrilo priložnost za dobiček s prodajo izdelka po višji ceni določenim potrošnikom, potem ste lahko prepričani, da so tudi druga podjetja lahko razmislila o tej možnosti. Preden se podjetje tega zave, bodo imeli na ceno občutljivi potrošniki ogromno podjetij, med katerimi bodo lahko izbirali, s čimer bo podjetje prenehalo zaračunavati višjo ceno. Poleg cenovnega pritiska obstaja še en problem, povezan z višino stroškov. Premik zanimanja podjetja s širokega trga na njegov omejen segment običajno pomeni drastično zmanjšanje proizvodnje. To pa lahko vodi do izjemno visokih stroškov na enoto, če podjetje ne zmanjša režijskih stroškov, kar bi moralo biti skladno z nižjo proizvodnjo in poganjati ožja baza strank. Tako lahko podjetje konča svoje poslovanje z uporabo cenovnih in stroškovnih pritiskov.
Največja strateška napaka je po mnenju M. Porterja želja po pregonu vseh zajcev, torej po uporabi vseh konkurenčnih strategij hkrati. Z drugimi besedami, po mnenju M. Porterja podjetje, ki se ni odločilo med strategijami - biti stroškovno vodilno ali se vključiti v diferenciacijo - tvega, da se bo obtičilo na pol poti. Takšna podjetja poskušajo pridobiti prednosti tako na podlagi nizkih stroškov kot diferenciacije, a dejansko ne dobijo ničesar. Slaba uspešnost je posledica dejstva, da bo podjetje, ki je stroškovno vodilno, diferenciatorsko ali strateško osredotočeno, v boljšem tržnem položaju za konkurenco v katerem koli segmentu. Podjetje, ki ostane na sredini, bo ustvarilo pomemben dobiček le, če je panoga v izjemno ugodnem položaju ali če so vsa druga podjetja v podobnem položaju. Hitra rast na zgodnje faze Razvoj življenjskega cikla panoge lahko takim podjetjem omogoči, da zaslužijo dobre donose od svojih naložb, toda ko panoga dozori in postane konkurenca vse močnejša, tvegajo podjetja, ki se niso odločila med obstoječimi alternativnimi strategijami, da bodo izrinjena s trga.
Sledenje eni ali drugi tipični strategiji zahteva, da ima podjetje določene omejitve (ovire), ki bi konkurentom otežile posnemanje (kopiranje) strategij, ki jih je izbralo. Ker te ovire niso nepremagljive, mora podjetje svojim konkurentom s stalnim vlaganjem in inovacijami ponuditi cilj spreminjanja.
Kljub razločnosti in raznolikosti tipičnih strategij M. Porterja imajo vendarle skupne elemente: obe strategiji od podjetnikov zahtevata veliko pozornost tako kakovosti izdelkov kot nadzoru stroškov. Zato je zelo pomembno, da ti dve strategiji ne obravnavamo kot medsebojno izključujoče alternative, temveč kot usmeritve (slika 4.9).
riž. 4.9. Diferenciacija in učinkovitost
Iz sl. Slika 4.9 prikazuje, da bi podjetje na položaju A na grafu nedvomno skušalo slediti strategiji, usmerjeni v diferenciacijo, služiti določenemu segmentu trga, ponujati izdelek z edinstveno kombinacijo lastnosti in bi lahko zaračunavalo višjo ceno. .
Podjetje na položaju B sledi povsem učinkoviti strategiji. Prizadevanja so usmerjena v zniževanje stroškov v vseh fazah dela. Glavni dobiček je dosežen zaradi nizkih stroškov po povprečnih cenah za industrijo.
Podjetje na položaju C ne sledi nobeni strategiji. Po besedah M. Porterja je to podjetje "zataknjeno na pol poti." Pomanjkanje diferenciacije pomeni nezmožnost dviga cene nad povprečje industrije, učinkovitost pa vodi v višje stroške.
Podjetje na poziciji D je v ugodnem položaju, saj ima prednosti pri obeh strategijah. Sposobnost podjetja, da se razlikuje, vodi do zmožnosti zaračunavanja višje cene, medtem ko hkrati učinkovitost zagotavlja stroškovne prednosti. Hkrati je za podjetje zelo težko izkoristiti prednosti dveh strategij hkrati. To je razloženo z dejstvom, da običajno diferenciacija povzroči potrebo po izboljšanju izdelkov, kar posledično vodi do povečanja stroškov. Nasprotno pa je doseganje najnižjih stroškov v panogi običajno povezano z dejstvom, da mora podjetje odstopiti od diferenciacije zaradi standardizacije izdelkov. Najpogosteje pa se velike težave pojavijo zaradi nezdružljivosti in celo nasprotujočih si zahtev za organizacijo proizvodnje, ki jih vključuje vsaka od strategij.
F. Kotler ponuja lastno klasifikacijo konkurenčnih strategij, ki temelji na tržnem deležu, ki ga ima podjetje (podjetje).
1. Strategija "vodje". »Vodilno« podjetje na trgu izdelkov ima prevladujoč položaj, kar se zavedajo tudi njegovi konkurenti. Vodilno podjetje ima na voljo niz strateških alternativ:
Razširitev primarnega povpraševanja, namenjenega odkrivanju novih potrošnikov izdelka, razširitvi obsega njegove uporabe, povečanju enkratne uporabe izdelka, kar je običajno priporočljivo uporabiti na začetnih fazahživljenjski cikel izdelka;
Obrambna strategija, ki jo sprejme inovativno podjetje, da zaščiti svoj tržni delež pred najnevarnejšimi konkurenti;
Ofenzivna strategija, ki je najpogosteje sestavljena iz povečanja dobičkonosnosti s čim širšim izkoriščanjem učinka izkušnje. Vendar pa, kot kaže praksa, obstaja določena meja, nad katero postane nadaljnje povečanje tržnega deleža nedonosno;
Strategija demarketinga, ki vključuje zmanjšanje tržnega deleža, da bi se izognili obtožbam o monopolu.
2. Strategija "izzivalec". Podjetje, ki ne zaseda prevladujočega položaja, lahko napade vodjo, torej ga izzove. Namen te strategije je prevzeti mesto vodje. V tem primeru postane ključna rešitev dveh najpomembnejših nalog: izbira odskočne deske za napad na vodjo in ocena možnosti njegove reakcije in obrambe.
3. Strategija "sledenja vodji." "Sledi vodji" je konkurent z majhnim tržnim deležem, ki izbere prilagodljivo vedenje tako, da svoje odločitve uskladi s tistimi, ki jih sprejmejo konkurenti. Takšna strategija je najbolj značilna za mala podjetja, zato si podrobneje oglejmo možne strateške alternative, ki malim podjetjem zagotavljajo najbolj sprejemljivo stopnjo donosnosti.
Kreativna segmentacija trga. Majhno podjetje bi se moralo osredotočiti le na določene tržne segmente, v katerih lahko bolje uveljavlja svoje kompetence ali ima večjo agilnost, da se izogne večjim konkurentom.
Učinkovito uporabljajte raziskave in razvoj. Ker mala podjetja ne morejo tekmovati z velikimi podjetji na področju temeljnih raziskav, morajo raziskave in razvoj osredotočiti na izboljšanje tehnologij, da bi zmanjšali stroške.
Ostani majhen. Uspešna mala podjetja se osredotočajo na dobiček in ne na povečevanje prodaje ali tržnega deleža ter se nagibajo k specializaciji, namesto k diverzifikaciji.
Močan vodja. Vpliv vodje v takšnih podjetjih presega oblikovanje strategije in posredovanje le-te zaposlenim, zajema tudi vodenje tekočih dejavnosti podjetja.
4. Strategija specialista, "Specialist" se osredotoča predvsem na samo enega ali več tržnih segmentov, tj. bolj ga zanima kvalitativna plat tržnega deleža. Zdi se, da je ta strategija najtesneje povezana s strategijo fokusiranja M. Porterja. Še več, kljub dejstvu, da »specialistično« podjetje na določen način prevladuje v svoji tržni niši, mora z vidika trga za ta izdelek (v širšem smislu) kot celote hkrati izvajati strategijo »sledenja Vodja".
Od sredine 90-ih let prejšnjega stoletja je postala priljubljen koncept za razvoj strategij teorija o »korporativnih ključnih kompetencah« G. Khamela in K. K. Prokholada. Glavne ideje te smeri na področju strateškega upravljanja so bile objavljene v znani na Zahodu knjigi teh avtorjev "Tekmovanje za prihodnost", objavljeni leta 1994 in prevedeni v ruščino.
Menedžerji, ki pridigajo o tej teoriji, vidijo dlje od tradicionalnih poslovnih administratorjev. S svojo domišljijo ustvarjajo izdelke, storitve in celo industrije, ki še ne obstajajo, nato pa svoje sanje spremenijo v resničnost. Na ta način ustvarijo nov tržni prostor, v katerem lahko obvladajo konkurenco, saj so si ta tržni prostor izmislili sami.
Da bi to dosegli, po mnenju G. Hamela in K. K. Prokholada, bi morali menedžerji svojega podjetja dojemati ne kot niz podjetij, temveč kot kombinacijo ključnih osnovnih komponent, to je kombinacijo veščin, sposobnosti in tehnologij, ki omogočajo zagotavljanje koristi za potrošniki. Ne iti s trga na izdelek, ki ga izdeluje podjetje, temveč z izdelka na trg, tudi če je popolnoma nov – to je bistvo teorije ključnih kompetenc. G. Hamel in K. K. Prahalad pišeta: »Diverzificirana podjetja so kot drevo, katerega deblo in največje veje so osrednji proizvodi, druge veje so oddelki, listi, cvetovi in plodovi pa so končni proizvodi. Koreninski sistem, ki drevesu zagotavlja hrano, oporo in odpornost, tvori temeljne sposobnosti. Ko analizirate konkurenčne izdelke, ki se proizvajajo, ne pozabite na sile, ki stojijo za njimi. Da, krošnja je okras dreves, vendar ne smemo pozabiti na korenine.
Ključne komponente so »obstoj obstoja«, rezultat kolektivne izkušnje organizacije kot celote, zlasti ko gre za koordinacijo.
riž. 4.10. Kompetence kot korenine konkurenčnosti
usmerjanje dejavnosti za proizvodnjo široke palete izdelkov in povezovanje različnih tehnoloških področij.
Tisto, kar podjetjem torej onemogoča napovedovanje svoje konkurenčne prihodnosti, je prav dejstvo, da vodstvo gleda naprej skozi ozko prizmo obstoječih in servisiranih trgov. Toda po G. Hamelu in K. K. Prahaladu je mogoče videti iz katerega koli podjetja različne točke vision, kot je Honda.
Ali vodstvo Honde vidi svoje podjetje samo kot proizvajalca motociklov ali kot podjetje z edinstvenimi zmogljivostmi pri načrtovanju in izdelavi motorjev in električnih vlakov? Stališče, izraženo v prvem delu vsakega od teh vprašanj, je omejeno in vodi do tega, da bodo prihodnji izdelki in storitve videti zelo podobni tistim, ki so bili proizvedeni in dobavljeni v preteklosti. Na primer, mnenje "Honda izdeluje samo motocikle" vodi do zaključka, da bi se moralo to podjetje osredotočiti na izdelavo sodobnejših motociklov.
Drugi vidik osvobaja in nakazuje široko paleto izdelkov in storitev prihodnosti, torej spodbuja podjetje, da poleg motociklov razvija, proizvaja in prodaja tudi avtomobile, kosilnice, mini traktorje, ladijske motorje in generatorje.
Takoj po objavi je bil koncept G. Hamela in K. K. Prahalada deležen kritik. Glavna »teza proti« je zelo spominjala na kritiko strateškega načrtovanja v začetku sedemdesetih let prejšnjega stoletja: glavno ni razviti sistema ključnih kompetenc in jih celo imeti, predvsem pa jih izvajati. Primeri Microsofta, ki je izkoristil razvoj Applea, General Motorsa, katerega "strateška arhitektura" je privedla do zmanjšanja tržnega deleža s 46 na 35%, to stališče potrjujejo. Temeljne kompetence so le del tekmovalnega uspeha. Potrebni so močnejši argumenti. Leta 1995 sta jih predlagala M. Tracy in F. Wiersema v svoji knjigi "Disciplina tržnih voditeljev" ("Disciplina vodilnega na trgu"), ki obsega le 208 strani. Predstavili so tri vrednotne discipline oziroma načine zagotavljanja vrednosti potrošniku – proizvodno odličnost, vodilni produkt in bližino potrošniku. Podjetja, ki želijo pridobiti konkurenčno prednost in prevladovati na trgu, morajo izbrati samo eno od teh disciplin in si prizadevati za uspeh v njej.
1. Proizvodna odličnost. Primer podjetij s tako vrednostno disciplino so AT & T, McDonald's, General Electric. Svojim potrošnikom ponujajo kombinacijo kakovosti, cene in enostavnosti nakupa, ki ji nihče na tem trgu ni kos. Ta podjetja ne ponujajo novih izdelkov. ali storitev in s svojimi strankami ne gojijo posebnih, netradicionalnih odnosov. Jamčijo nizka cena ali brezpogojna storitev na zahtevo.
Glavni poudarek je na optimizaciji in racionalizaciji proizvodnih procesov, tesnem vodenju, razvoju tesnih in neoviranih odnosov z dobavitelji, ničelni toleranci do izgub in nagrajevanju učinkovitosti, zagotavljanju standardnih osnovnih storitev brez sporov s potrošnikom in pri njegovem. prva zahteva.
2. Vodenje izdelka. Primeri podjetij, ki imajo to vrednostno disciplino, so Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Podjetja te vrste se osredotočajo na ponudbo blaga in storitev, ki premikajo obstoječe meje učinkovitosti in kakovosti, v svoje izdelke uvajajo bistveno nove potrošniške lastnosti. Glavni poudarek je na invenciji, razvoju izdelkov in tržnem izkoriščanju, decentraliziranem upravljanju, izjemni kreativnosti in hitrosti komercializacije idej, hitrosti odločanja in ustrezni organizaciji proizvodnih procesov.
Če je v prvem primeru pri proizvodni odličnosti ključ do uspeha spretno tkanje unikatnega znanja, uporaba tehnologije in trdo vodenje, je v tem primeru premagovanje stalnih napetosti, zagotavljanje optimalnega ravnovesja med posodabljanjem starih izdelkov in in razvoj izdelka nove generacije.
3. Bližina potrošnika. Primeri takih podjetij s to vrednostno disciplino so IBM, Cannon, Airbone Express. Zagotavljajo vrednost skozi bližino potrošniku, pri čemer ne zagotavljajo tistega, kar želi trg, temveč tisto, kar potrebuje določen potrošnik, svoje izdelke in storitve nenehno prilagajajo potrebam potrošnika po razumni ceni. Glavni poudarki so na razvoju dolgoročnih odnosov s potrošniki, prilagajanju izdelkov in storitev zahtevam kupcev, prenosu odgovornosti na zaposlene, ki neposredno delajo s kupci. Ključ do uspeha takih podjetij je kombinacija kvalifikacij zaposlenih, uporaba sodobne metode vzpostavitev široke mreže zmogljivosti za zagotavljanje produktov in storitev.
Tako kot M. Porter s svojimi konkurenčnimi strategijami tudi M. Tracy in F. Wirsema odločno trdita, da mora podjetje za uspešno konkuriranje izbrati eno od vrednostnih disciplin, ne pa razprševati sil in sredstev, povzročati napetosti, zmede in smrti. Sama izbira pa je eden osrednjih momentov koncepta in je po mnenju avtorjev razdeljen na tri kroge.
1. krog. Razumevanje statusa quo
V tem krogu mora višje vodstvo ugotoviti, kakšen je trenutni položaj podjetja, torej ga opredeliti z vidika realnosti zunanjega poslovnega okolja in resursnega potenciala podjetja.
2. krog. Razprava o realističnih možnostih ukrepanja
V tem krogu se višje vodstvo premakne od pregleda trenutnega stanja k razpravi o možnostih za prihodnost. Vodje identificirajo priložnosti (za vsako od možnosti) vrednostnih disciplin in ocenijo približne stroške za njihovo uvedbo.
3. krog. Razvoj konkretnih projektov in odločanje
Na tej stopnji višje vodstvo preda svoje sheme posebnim ekipam, ki glavne ideje prevedejo v konkretne projekte, vrhunsko vodstvo pa dobi končno odločitev – izbiro specifične vrednostne discipline, ki bo podjetju z ustreznimi konkurenčnimi prednostmi zagotovila prevlado na trgu. .
Stališča M. Tracyja in F. Wiersema so se izkazala za semena, ki so padla na plodna tla, saj so podjetnike vrnili k tradicionalni, razumljivi predstavitvi konkurence kot neposrednega boja po načelu »moja zmaga - tvoja izguba". Vendar so se trenutni trendi v svetovnem gospodarstvu izkazali za bolj zapletene in večplastne. Zato niti koncept G. Hamela in K. K. Prahalada niti pogledi M. Tracyja in F. Wiersema niso mogli dati univerzalnih receptov za vse priložnosti.
»Da bi podjetje ustvarilo stabilen, naraščajoč dohodek, mora doseči vodilno vlogo na enem od treh področij: pri izdelku, pri ceni ali v ozki tržni niši,« je dejal Michael Porter, ko je svojo teorijo učinkovite konkurence predstavil Ves svet. V prispevku bomo obravnavali osnovne konkurenčne strategije podjetja po Porterju in predlagali akcijski načrt za podjetje, ki še ni določilo strateške usmeritve poslovnega razvoja. Vsaka vrsta konkurenčnih strategij, ki smo jih obravnavali, se aktivno uporablja v trženju po vsem svetu. Predstavljena klasifikacija konkurenčnih strategij je zelo priročna in primerna za podjetja katere koli velikosti.
Vodilni strokovnjak na področju konkurenčne strategije je Michael Porter. V svoji poklicni karieri se je ukvarjal s sistematizacijo vseh modelov konkurence in razvojem jasnih pravil za izvajanje konkurence na trgu. Spodnja slika prikazuje sodobno klasifikacijo konkurenčnih strategij po Porterju.
Razumejmo koncept in bistvo konkurenčne strategije za podjetja. Konkurenčna strategija je seznam ukrepov, ki jih podjetje izvaja, da bi doseglo večji dobiček od konkurentov. Zahvaljujoč učinkoviti konkurenčni strategiji podjetje hitreje pritegne potrošnike, ima nižje stroške privabljanja in ohranjanja kupcev ter prejme višjo stopnjo donosnosti (marginalnosti) od prodaje.
Porter je razlikoval 4 vrste osnovnih konkurenčnih strategij v industriji. Izbira vrste konkurenčne strategije je odvisna od sposobnosti, virov in ambicij podjetja na trgu.
Slika 1 Matrica konkurenčnih strategij Michaela Porterja
Porterjeva matrika konkurenčnih strategij temelji na dveh parametrih: velikosti trga in vrsti konkurenčne prednosti. Vrste trga so lahko široke (velik segment, celotna kategorija izdelkov, celotna panoga) ali ozke (majhna tržna niša, ki zbira potrebe zelo ozkega ali specifičnega ciljnega občinstva). Vrsta konkurenčne prednosti je lahko dve možnosti: nizki stroški blaga (ali visoka donosnost izdelkov) ali široka paleta asortimana. Na podlagi takšne matrike Michael Porter identificira 3 glavne strategije za konkurenčno obnašanje podjetja v industriji: stroškovno vodstvo, diferenciacija in specializacija:
- Konkurenčnost ali diferenciacija pomeni ustvarjanje edinstvenega izdelka v industriji;
- Konkurenčno ali cenovno vodstvo se nanaša na sposobnost podjetja, da doseže največ nizka stopnja stroški;
- Konkurenčnost ali vodstvo v niši pomeni osredotočanje vseh naporov podjetja na določeno ozko skupino potrošnikov;
Ni "srednjih" strategij
Podjetje, ki ne izbere jasne usmeritve svoje konkurenčne strategije, je »zataknjeno na sredini«, posluje neučinkovito in deluje v izjemno neugodni konkurenčni situaciji. Podjetje brez jasne konkurenčne strategije izgublja tržni delež, slabo upravlja naložbe in ima nizko donosnost. Takšno podjetje izgubi kupce, ki jih zanima nizka cena, zato jim ne more ponuditi sprejemljive cene brez izgube dobička; po drugi strani pa kupcev ne more vzbuditi zanimanja za posebne lastnosti izdelka, ker se ne osredotoča na razvoj diferenciacije ali specializacije.
Akcijski načrt
Če se vaše podjetje še ni odločilo za vektor konkurenčne strategije, potem je čas, da ponovno razmislite o ključnih ciljih in ciljih poslovanja, ocenite vire in zmogljivosti podjetja ter greste skozi 3 zaporedne korake:
