Smart расшифровка по буквам цели. Принципы smart

Методика постановки SMART -целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит.

Но сначала немного истории . В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

Specific - конкретная;
Measurable - измеримая;
Achievable - достижимая;
Realistiс - реалистичная;
Timed - определенная по времени.

В дальнейшем различными авторами составлялись другие методики, связанные с целями. В результате требования к целям подгонялись под аббревиатуру SMART. И возникли другие расшифровки этих пяти букв (другие расшифровки SMART). Их мы сейчас не будем касаться.

Как пользоваться SMART-технологией постановки целей?

Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:

Конкретная . Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).
Измеримая . Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.
Достижимая . Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.
Реалистичная . Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.
Определенная по времени . Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Пример составления SMART-цели
Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.
Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20"000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».
Измерить уже можно? Конечно!
Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.
На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!
К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

«К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20"000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Способы применения SMART-технологии

Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней , которые могут мешать исполнению намерения.
Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая».
Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных.
Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д.
SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях).
При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».

Когда методика подходит, а когда нет

Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
Некоторым людям больше подходит

До сих пор не знаете, что такое программа SMART? Имеете примерное представление, но никак не решаетесь взяться? Тогда вам стоит ответить на такой вопрос: как часто вы ставите перед собой ? Сложно ответить, не правда ли? Вот почему планирование SMART необходимо для человека, так как главная задача – это максимальная помощь в достижении собственных желаний. Здесь вы сможете цели перед собой ставить, и добиваться их, то в лучшую сторону.

Немного из истории системы планирования SMART

Эта хитрая аббревиатура означает постановку правильных задач, их управление и личностное развитие. Человек, который придумал SMART, не так хорошо известен, зато ясно одно – такая вещь придумана не просто так, она несет в себе глубокий смысл. В переводе с английского языка данное слово обозначает отличную характеристику человека, т.е. «умный». Вот почему с самого начала планирование называется именно данным термином, ведь это самая настоящая умная формула. В своих работах активно применяет методику SMART ученый Дж. Доран.

Расшифровка аббревиатуры SMART

S – specific – конкретный. Все верно, поставленная перед собой цель должна быть максимально конкретной. Здесь не должно быть воды и дополнительных напрашивающихся вопросов. Не стоит путать specific с simple. Простота не сможет сделать желаемую цель ближе к реализации. Конкретика – вот главное качество вашей задачи. Более того, цель должна иметь ответ на все пять вопросов:

что необходимо достичь?;
для чего важно желаемое, есть ли выгоды?;
кто работает с поставленной задачей?;
где происходит работа?;
есть ли ограничения к работе?

M – measurable – измеримый. Для каждой цели важны рамки ее достижения, а так же степени реализации. Эти критерии необходимы, так как без них невозможно контролировать процесс и оценивать выполненный результат. Измеримость – это как график выполнения работы, с помощью которого можно отслеживать время, потраченное на работу. Отлично, если у человека получается закончить проект раньше указанного срока. Это означает, что он пользуется измеримым материалом для достижения своих интересов.
A – achievable – достижимость. Чтобы цель была выполнена, над ней стоит работать. Данное качество в цепочке SMART включается в себя самоотдачу, самоконтроль, самоорганизацию, трудоспособность. Поставленная перед собой задача должна быть умной, сделанной не зря. Вот почему достижимость является важным моментом.
R – relevant – актуальность. Поставив перед собой четкую задача, необходимо прокрутить ее в себе несколько раз и понять, нужно ли это все вам. Достаточно ли актуально то, к чему вы решили идти? Стоит ли вообще действовать? Будет ли все это в дальнейшем полезно для развития? Если хотя бы на один вопрос нет ответа – значит, вы ставите перед собой не ту планку, которой стоит добиваться. Цель SMART должны быть максимально актуальной.
T – time-bound – время. Какими бы ни были временные рамки, все же следует достигать свою цель как можно быстрее. От темпа зависит личный рост, развитие и реализации задачи. Время – очень растяжимое понятие, у него нет границ. Человек должен создать свои рамки, в которые он точно уложится. А лучше всего – сделать все раньше указанного срока.

Если методика SMART не работает

Иногда СМАРтирование целей не подходит некоторым людям. Дело здесь вовсе не в плохой методике, и не в том, что люди что-то делают неправильно, основываясь на аббревиатуру. Скорее всего, планирования не получается, потому что у человека сложный характер, он не может себя заставить что-то сделать. Вот лишь несколько примеров, когда SMART не работает:

Нет смысла ставить перед собой цель, которая в итоге все равно не будет достигнуть. Речь идет о времени и о том, как человек планирует его потратить. Разве задача является актуальной, если временные рамки каждый день меняются? Если вы поставили перед собой четкий план, то нужно ему следовать и не откладывать на потом.
План собственных действий – важная часть СМАРТирования, это нельзя игнорировать. Если человека лень написать на бумаге свой план – это уже говорит о том, что никакого достижения не будет. Как добиться того, что даже не показано хотя бы визуально? Шаги к цели без шаблона – это бесполезные действия, которые ни к чему не приведут.
Стоит подкорректировать SMART идею, если результат не так важен, как правильное движение к нему.
SMART цели не подойдут тем людям, кто считает, что все происходит по щелчку пальцев. Действия по наитию – это не самый лучший способ планирования. Возможно, кому-то данный метод отлично помог, но уж точно не в СМАРтировании. Полагаться на удачу может каждый, а вот сделать первые шаги к осуществлению задуманного – это уже настоящий труд.

SMART цели: примеры

Вся вышеперечисленная теория ничто по сравнению с практикой. Итак, цель звучит так: зарабатывать больше. Теперь, рассмотрим SMART критерии к данной задаче.

S – конкретика состоит в том, насколько больше хочет зарабатывать человек. В числах желательно тоже не быть как можно точнее. Не обязательно озвучивать точную сумму, достаточно лишь дать точный процент. Например, заработанная сумма должна быть на 20% выше нынешнего заработка. Желаете взять планку выше? Не стесняйтесь собственных желаний.
M – задайтесь вопросом, возможно ли измерить доход? Сядьте и посчитайте, что составит 120% от нынешнего заработка. Это приведет к конечной измеримой цели.
A – цель при любом раскладе является достижимой. Здесь необходимо лишь постараться ее воплотить в жизнь. Корректная и четкая постановка задачи – это уже путь к успеху. В данном случае важно мотивировать себя каждый день, чтобы добиться желаемого результата.
R – о том, реальна ли ваша цель – судить только вам. Но чтобы было легче определить ее актуальность, вот ряд вопросов, которые обязательно помогут.

готовы ли вы с головой погрузиться в работу ради достижения цели?;
сможете ли вы справиться с самоорганизацией и гарантировать себе ?;
не скажется ли достижение поставленной задачи на вас и ваших родных?;
готовы ли вы жертвовать, чтобы добиться желаемого результата?;
есть ли выгоды?

Эти вопросы не просто так, на них важно ответить честно.

T – продумайте, сможете ли вы достичь желаемого за определенное время. Поставьте для себя указанный срок и постарайтесь максимально уложиться в это период. Думаете, что не справитесь за сжатые сроки? Тогда перед достижением цели лучше подумать о более длинном периоде. Стоит помнить, что этот пункт продумывается перед тем, как предпринимаются пути реализации, а не после.

Нюансы планирования SMART

Некоторые люди ставят перед собой очень необдуманные цели. Например, покататься на тигре, окончить среднее учебное заведение с медалью, переплыть океан на матрасе. Идей, на самом деле, очень много – почти столько же, сколько фантазий. Кстати, не стоит путать цель с мечтами. Это абсолютно две разные вещи, которые никак не соприкасаются друг с другом. Мы не любим слишком практичных людей, но именно для них SMART планирование покажется логичным и правильным. Так же, именно у таких людей все получается, так как их цели зачастую достижимы и конкретны. Если же перед вами стоит четкая задача получить хорошее высшее образование, то стоит не забывать о том, что здесь имеются свои подпункты:

назвать конкретное учебное заведение для поступления, факультет, а так же поступить туда;
присутствовать на занятиях, выполнять домашние задания и все, что просит преподаватель;
не останавливаться на обучении в рамках вуза и развиваться самостоятельно, отличный тому совет – репетиторы или обучающих программы на компьютере.

Почему необходимо указывать временные рамки? Человек может хоть всю жизнь идти к задуманному, многие так и не добиваются того, чего так сильно хотят. Почему? У них не сформулированы временные рамки SMART идеи, хотя все остальные пункты выполняются на отлично. Указанный период – это собственная мотивация к успеху, толчок к тому, что необходимо действовать каждый день, чтобы был результат. Посмотрите на эти 2 цели, вроде бы в них нет ничего особенного, но временной промежуток очень четко сформулирован.

к концу этого года заработать 60000 долларов созданием сайтов для строительства и отделки квартир;
за 3 года выучить французский язык, чтобы устроиться на работу в Париж.

SMART мотивация

Этот пункт не менее важен, так как для того, чтобы что-то сделать, необходимо этим загореться. Вот здесь и появляется мотивация, которая толкает человека на то, чтобы действовать. Вместе с мотивацией приходит и стимул, что так же немаловажно. Чтобы SMART идея была желанной, говорите себе каждый день, что вы справитесь, у вас все получится, победа не за горами. Ваше подсознание начнет в это верить, пропадет такое качество как лень. Мало мотивации? Посмотрите видео на тему вашей поставленной цели, обратите внимание на людей, которые всего добились и были такими же когда-то, как и вы. Запишите на бумаге то, что в итоге вы получите, перечитывайте все это, что мотивировать себя внутренне. Стоит знать, что сила мысли – это мощная штука, ведь почти все, о чем человек часто думает – сбывается. Попробуйте мотивировать себя и через этот метод.

Настрой на достижение цели

Для поставленной задачи необходим соответствующий отличный настрой. Если действовать без интереса, то ничего не получится. Мыслите шире, творчески, ищите во всем неординарное и креативное, принимайте уникальные решения, не бойтесь рисковать. Многие известные люди добились желаемых результатов, потому что подошли к SMART идее с огоньком в глазах, с жадным интересом. Яркий тому пример – бизнесмены, у которых за плечами огромные преодоленные преграды на пути к цели. Зато сейчас у них нет проблем в зарабатывании денег, ведь когда-то давно они поставили перед собой планку добиться чего-то, набрались терпения и превратили задачу в очень интересный этап своей жизни. Этот период учит чему-то новому, прибавляет мудрости. Это ли не самое главное – быть не по годам умным? Достижение цели прямо пропорционально зависит от того, насколько вы будете мудры и хитры в своих решениях.

СМАРТирование – это гениальная вещь, если вдуматься в нее внимательно. Все зависит от человека, насколько сильно он желает добиться поставленной перед собой планки. Абсолютно каждый может к чему-то прийти в жизни, просто не все люди считают, что смогут это сделать. На основе пережитых неудач или малого багажа знаний, мы часто пренебрегаем такой идее как СМАРТ. Мы считаем, что все это не для нас, что этим могут воспользоваться только умные и опытные люди. На самом же деле, все с точности наоборот. Достаточно лишь знать, чего вы хотите, а остальное уже будет автоматически идти по гениальной SMART технологии.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

подробное объяснение задачи;
разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
наблюдение за процессом выполнения работы;
промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

постановка «цели одной минуты»;
«похвала одной минуты»;
«критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
«секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
говорите, что именно он сделал очень хорошо;
докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
делать замечание наедине;
за одну ошибку критиковать только один раз;
давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

четко и кратко сформулированную цель;
показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
Что еще препятствует достижению целей.
Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

ускорить темпы роста прибыли;
повысить рентабельность;
увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

увеличить долю рынка;
улучшить качество продукции/услуг;
заботиться о репутации компании;
повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
сократить число опозданий на работу;
уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

разработать и применить процедуру управления рисками;
выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Как правильно ставить цели? И что такое SMART модель?

Большинство людей жаждут, чтобы их цели и желания исполнялись. Поставил цель, и она исполнилась – мечта миллионов. Сотни лет люди спорят о том, как же правильно формулировать свои желания, чтобы они исполнялись. Есть целые учения, которые описывают это.

Мы не будем исключением в этом вопросе и тоже вставим свои пять копеек в этот важный диалог.

В 20-м веке в Гарворде проводили одно исследование, в котором опрашивали выпускников о будущих планах. Результаты были следующими:

Группа 1 — 85% — имели смутное представление о своих плаха.

Группа 2 — 13% — примерно представляли, где хотят жить, кем работать, сколько детей иметь.

Группа 3 — 2% — имели точные цели, записанные на бумаге.

Через 20 лет этих людей нашли и выяснилось, что люди Группы 2 в среднем зарабатывали в 3 раза больше, чем люди группы 1. А люди группы 3 в 10 раз больше, чем люди группы 1.

Получается, что от точности, с которой мы формулируем наши цели, зависит наш будущий материальный достаток.

В психологии (а также в сфере управления проектами и бизнесе) существует SMART (смарт) модель, которая была взята у профессионалов своего дела и отлично позволяет осуществлять постановку целей.

Опишем ее.

Описание модели SMART.

Цели должны быть.

S – Specific – Конкретные.

M –Measurable – Измеримые.

A — Attainable/Assignable – Достижимые, Определенные.

R — Realistic/Rewarding – Реалистичные, Стоящие.

T — Timeable/Tangible – Определенные во времени/Реальные.

Разберем каждый пункт модели SMART по отдельности.

S – Specific – Конкретные.

Стать богатым – не конкретная цель. Заработать 1 000 000 долларов – уже конкретнее. Привяжите свою цель к цифрам. Сколько? чего? Любой человек со стороны посмотрев на вашу цель должен точно понимать, что вы хотите и как вы поймете, что цель реализована.

M – Measurable – Измеримые.

Этого пункта я уже касался выше. Все важно измерять. В килограммах, метрах, деньгах, количестве. Даже изучение английского языка и занятие спортом нужно измерять. Например, изучение английского языка можно измерить по принципу:

— выучить 10000 слов

— просмотреть 20 фильмов

— пообщаться с 40 носителями языка

A — Attainable/ Assignable – Достижимые, Определенные.

Если я еле могу пробежать 1 км, но замахнулся завтра пробежать марафон, то достижимость этой цели низкая. Один мой знакомый, когда ставил цели всегда спрашивал себя, какова вероятность, что он сможет этой цели достичь. Если вероятность была маленькая, то за цель он не брался. Поступайте также.

R – Realistic/ Rewarding – Реалистичные, Стоящие.

Если я хочу стать балериной, но я мужик, то даже лишившись мужских вторичных половых признаков, балериной мне не быть. Ставьте цели реальные, зависящие от вас. Те цели, на которые вы можете повлиять. Цель – сын должен поступить в университет, от вас мало зависит. Цель, сделать все, чтобы сын поступил в университет от вас уже зависит больше.

T — Timeable/Tangible – Определенные во времени/Реальные.

Там где нету сроков нет движения вперед. Если у вас есть задача, которая давно не реализуется, просто поставьте ей сроки и процесс пойдет. У задачи должен быть финальный срок ее реализации.

Как работать с моделью SMART?

Пример работы с модель SMART?

Разберем постановку цели по модели СМАРТ. Возьмем цель – поездка в путешествие.

SMART цели или «умные» цели – как раз то, что вам нужно для бизнеса. Интуитивные решения хороши, но не при планировании продаж. SMART представляет собой технологию, которая структурирует большие цели, делая их достижимыми с обязательной проверкой на реалистичность. Вы должны, как можно скорее, встроить эту технологию в свой процесс планирования.

Данная методика применяется в сочетании с другими инструментами такими, как SWOT-анализ, метод декомпозиции для получения простых ежедневных показателей активности персонала, а также цикл Деминга или PDCA.

PDCA позволит вам последовательно добиваться результатов в достижении «смартированной» цели.

Таким образом, давайте составим примерный алгоритм, который поможет вам использовать SMART максимально эффективно.

1. Проведите SWOT–анализ для продукта. Это поможет вам оценить все факторы, которые в той или иной степени способны влиять на продажи, а значит и планы.

2. Оттолкнитесь от анализа проведенных факторов, для того чтобы обозначить самую большую цель бизнеса на определенный период – цифру прибыли, и декомпозируйте ее до мелких ежедневных показателей действий для каждого менеджера.

3. Результаты декомпозиции пропустите через призму критериев SMART. Так вы сможете еще раз оценить правильно ли расставлены приоритеты.

4. Практикуйте в достижении цели подход PDCA. Об этом подробнее немного дальше.

Smart цели: технология достижения результатов

SMART — аббревиатура, которую используют в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Смысл состоит в том, чтобы формулировать свою цель в строгом соответствие со smart-критериями, названия которых зашифрованы в каждой букве акронима.

S — конкретная (specific)
M — измеримая(measurable);
A — достижимая (attainable);
R — актуальная (relevant);
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Всегда ставьте все свои цели по smart. Расшифровка этой аббревиатуры разворачивается в готовый план, который поможет не только запланировать результат, но и последовательно его выполнить.

Smart цели примеры в продажах

Разберем каждый критерий подробнее, чтобы понять, как обычно проходит постановка цели по smart. Примеры и разбор критериев приводим ниже.

Конкретная цель

Согласно данному критерию цель не является идеей. Она должна превратиться в четкую, ясную и изложенную на бумаге формулировку, которая будет содержать в себе ответы на вопросы что именно, когда и в каких показателях должно быть достигнуто. Фиксация такой формулировки очень важна, так как устное изложении цели ведет к ее «преломлению» в восприятии подчиненных. В итоге все может быть истолковано неверно.

Измеримая цель

Измеримость цели предполагает наличие определенных показателей, по которым можно было бы понять, достигнута она или нет. Так «выйти в ТОП-10 сервисных центров по торговли к 01.01.20ХХ» — отличная и очень конкретная цель. Но как вы поймете, что она достигнута. Возможно, чтобы реализовать ее, вам нужно увеличить оборот на 30%. Вот это уже критерий измеримости.

Достижимая цель

Достижимость цели является «самым психологическим» критерием в smart. Для того, чтобы его обеспечить, нужно, чтобы цель оставалась привлекательной для рядового сотрудника, руководителя и собственника. При этом у представителей перечисленных категорий в голове сформированы разные ценности. Именно поэтому на сегодняшний день они являются тем, кем являются. Достижимость для персонала обеспечивается с помощью грамотной , поощряющей результативные действия. В случае с руководителями следует эксплуатировать не только «жажду их наживы», но и честолюбие, амбициозность.

Актуальная цель

«Актуальность» — это параметр критики и пересмотра собственных целей, позволяющий ответить на вопрос: «А оно мне надо?». Нет, мы, конечно, за развитие и рост. Но не всякий рост можно рассматривать как благо. Так у нас стоит цель — выйти в ТОП-10 сервисных центров по автоматизации торговли к 01.01.20ХХ. При этом критерием измеримости достигнутого результата является на 30%. А теперь задаемся вопросами. А что мне дает такое увеличение выручки? Приведет ли оно к росту прибыли? Не истощит ли компания все свои ресурсы на пути к достижению какой-то совсем ненужной и эфемерной цели?

Соотнесенная с конкретным сроком цель

На самом деле, соотнесение цели с конкретным сроком должно происходить на этапе ее конкретизации. Просто такая черта как ограниченность во времени (time-bounded), должна быть рассмотрена на предмет реалистичности предполагаемых сроков. Вы вполне можете оказаться слишком оптимистичными или, наоборот, пессимистичными в своих оценках.

В бизнесе цели бывают разного уровня, но все они должны быть поставлены по технологии smart. Рассмотрим эти уровни.

SMART цели: примеры формулировок

От того, как вы формулируете цель по критериям технологии, зависит ее достижение. Приведем примеры по каждому из них.

Конкретность
Верно
Занять свое место в TOP-20, с оборотом (цифра), прибылью (цифра), увеличив выручку на (цифра)
Неверно
Войти в число лидеров рынка

Измеримость

Верно

Чтобы достичь запланированного результата к 01.03.2018 г., каждый сотрудник отдела продаж должен ежемесячно проводить по 5 сделок со средним чеком 85 000 руб.

Неверно

Чтобы достичь запланированного результата, каждый сотрудник должен делать как можно больше продаж.

Достижимость

В этой части вы продумываете стройную систему мотивации, которая напрямую связана с результатами работы менеджеров и их руководителей.

Актуальность

В этом пункте вы еще раз перепроверяете свою цель на реалистичность. Например, приведет ли запланированное увеличение выручки к качественному прорыву или бурное развитие закончится кассовыми разрывами и долгами.

Ограниченность во времени

У цели должны быть четкие временные горизонты. Обязательно прописываете конкретный даты.

Цели по smart: финансовые показатели

Финансовые цели или планы по прибыли являются задачами самого высокого уровня. Именно с них начинается планирование. Делается это методом декомпозиции, чтобы потом наполнить достоверным содержанием каждый критерий по smart.

1. Определяется прогнозная цифра по прибыли. Ориентироваться при этом нужно на внутренние и внешние факторы, представленные в виде сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз извне.

2. Рассчитываем выручку. Для этого вам нужно понимать процент прибыли в ней.

3. Путем нехитрой математической операции определяем количество сделок, которое необходимо закрыть для получения запланированной выручки. Для этого разделим ее на величину среднего чека.

4. По из лида в сделку определяется показатель лидогенерации. Выясняется сколько нужно лидов, чтобы достичь запланированного уровня прибыли при условии, что процесс их квалификации отлажен, и вы получаете целевой трафик.

В результате такого планирования вы понимаете сколько лидов вам нужно конвертировать в покупателей, чтобы достичь своих финансовых целей. Теперь у вас есть конкретика. Цель стала измеримой. Но чтобы понять достижима ли она, актуальна ли, следует продвинуться еще немного вглубь.

Цели по смарт: лидогенерация и лидоконвертация

Постановка цели по smart: промежуточные показатели активности менеджеров

Когда мы декомпозировали финансовую цель по прибыли, то остановились на показателе лидогенерации. Теперь нам предстоит еще шире развернуть такие критерии как измеримость, достижимость и актуальность главной цели по прибыли.

1. Рассчитайте общее количество действий сотрудников на каждом этапе бизнес-процесса в планируемый период, исходя из показателей промежуточной конверсии и полученного до этого показателя лидогенерации.

2. Разделите полученные результаты на количество рабочих дней в месяце, и вы увидите, сколько звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, выставленных счетов и оплат должно быть ежедневно по всему отделу, чтобы достичь общей цели по прибыли.

Мы рассказали, как работать с целями по методике smart. Соблюдайте технологию и настойчиво проводите свои планы в жизнь, если они умны и актуальны.