Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг бизнес- процессов, появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность ».

Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, англ. business process reengineering, BPR) в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятяия.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация Адама Смита и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и, особенно, в управлении, не соответствует современным требованиям. Производство и управление преобразуются в настоящее время в сквозные бизнес-процессы , ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы»:

1. Фундаментальный . РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинженирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже - как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжениринга бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

3. Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

4. Процессы. Бизнес-процессы можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами - лежало в основе организационной структуры компании на протяжении последних двух столетий. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. РБП предполагает создание интегрированных процессов, которые порождают многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд.

Таким образом, РБП не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

К основным свойствам РБП относятся:

· Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

К участникам РБП относятся:

- лидер проекта РБП;

- управляющий комитет;

- менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство;

- менеджеры процессов;

- рабочая команда реинжиниринга.

Первое место занимает лидер проекта РБП — один из высших менеджеров предприятяия, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан-ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз-ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут-ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства предприятяия, лидера РБП, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии РБП, согласова-ния интересов различных рабочих команд и решения конф-ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер РБП.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство РБП в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера РБП. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов РБП обучение и координация вла-дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов — это руководители, каж-дый из которых ответственен за обновление отдельного дело-вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан-ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда — группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Основные приемы проведения РБП следующие:

· Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага про-цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен-тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич-ными функциями и ответственностью.

· Работники сами принимают решения. В отличие от пе-риодических принятий самостоятельных решений, естествен-ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше-ний вводится в функциональные обязанности работника. Та-кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

· Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд-ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы-полняться параллельно.

· Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест-венно для условий, отличающихся от массового промышлен-ного производства.

· Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме-щениях, зданиях).

· Контрольные проверки и объемы управления сокраща-ются. Так как управление не создает прямой добавленной по-требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

· По аналогичной причине минимизируются согласования.

· Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре-имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством (TQM) отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как -процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

Фундаментальный . Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

Радикальный . Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

Существенный . Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

Бизнес -процессы . Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход .

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

Стратегическое планирование . Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое или , с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

Описание существующей бизнес -структуры . На этом этапе строится функциональная модель «как есть », то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

Анализ моделей . Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

Собственно реинжиниринг . Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно ) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться , чтобы избежать . Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля . Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

Ресурсы;
Участие руководства;
Мотивация;
Участие сотрудников;
Коммуникации;
Технологическая поддержка;
Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
Отказ от старых традиций и правил компании;
Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
Приток клиентов;
Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
Переход к информационным технологиям;
Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

Создание проекта и выделение подпроцессов;
Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
Прямой инжиниринг;
Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4 : Внедрение разработанного проекта . На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку , часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом .

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность .
Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга .

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

Ошибки руководства в управлении персоналом .

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

Несистемный подход к перепроектированию .

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

Результатом оптимизации бизнес-процессов являются такие изменения в структуре деятельности компании, которые направлены на повышение эффективности существующих бизнес-процессов. Когда необходима оптимизация? В первую очередь, оптимизация представляет из себя сравнительно небольшие изменения, нацеленные на улучшение бизнес-процессов. То есть, оптимизация, как средство улучшения бизнес-процессов необходима именно в том случае, когда нет необходимости в коренных изменениях. Когда же такая необходимость возникает, то, как правило, применяется способ, именуемый как реинжиниринг бизнес-процессов. Он заключается в перестройке ключевых процессов предприятия. В списке основных целей реинжиниринга находятся снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени на их проведение и количества сотрудников, которые в них участвуют. Как правило, при применении данного метода меняются задачи подразделений и организационная структура компании.

Дж. Чампи и М. Хаммер являются авторами самого термина «реинжиниринг», и определили они его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темы». Таким образом, реинжиниринг – это кардинальное изменение, нацеленное на повышение эффективности бизнес-процессов в несколько раз.

Проблема выбора метода оптимизации бизнес-процессов решается исследованием показателей предприятия. Точнее говоря, необходимо проведение их анализа, чтобы понять, насколько велико различие реальных показателей и запланированных.

Стоит понимать, что важен осознанный выбор бизнес-процессов, нуждающихся в реинжиниринге. Изменение второстепенных процессов может не привести к весомым изменениям, но даже самые небольшие изменения ключевых процессов могут обернуться серьезным повышением эффективности.

Так, логично привести критерии определения бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Ими могут являться:

Стратегическая важность процесса для предприятия
Финансовая значимость процесса для предприятия
Значимость процесса в рамках системы управления предприятием
Периодичность выполнения процесса

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей, к решению которой необходимо подходить с большой ответственностью. Одним из основных факторов для проведения успешного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов является наличие конкретной методологической основы. Опыт ведущих консалтинговых компаний мира позволил разработать немалое число методологий проведения реинжиниринга.

В целях проведения реинжиниринга, уже достаточно давно используются CASE-технологии. Множество консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу именно опираясь на CASE-технологии разработки информационных систем.

Как уже было определено ранее, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темы. В данном случае необходимо рассматривать компанию как объект, который может быть построен, спроектирован или перепроектирован в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг не единственная методика проведения изменений в системе управления компанией. Данный метод обладает своими преимуществами и недостатками.

Преобразования бизнес-процессов делятся на эволюционный и революционный типы. Эволюционный тип является реструктуризацией, революционный – реинжинирингом. Данные методы имеют разную степень воздействия на организационную структуру. Эволюционный реинжиниринг подразумевает оптимизацию внутренней интеграции различных бизнес процессов, при этом отсутствует внесение существенных изменений в функционирование организации. Революционный реинжиниринг, напротив, заключается в перепроектировке всех бизнес-процессов и это приводит к полной переориентации фирмы на новый вид бизнеса.

Почему необходимость проведения реинжиниринга вообще возникает? Это обусловлено спецификой современного рынка. К примеру, производимая продукция сменила ориентацию на удовлетворение различных групп и потребителей с ориентации на массового потребителя, или происходит расширение, когда товары перестали быть «локальными». Так же к этому можно отнести рост значения роли информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Для проведения реинжиниринга является важным найти ответы на такие вопросы:

Почему компания делает именно то, что она делает?
Почему компания применяет именно такие способы для достижения поставленных целей?
К чему стремится компания, т.е. какой в результате компании необходимо стать?

Как было ранее замечено, присутствует наличие процессов, в отличие от традиционного вида деятельности компании. Ведь при наличии в компании иерархической структуры крайне тяжело провести оценку эффективности проведенных изменений, а при ориентации на процессы имеются легко оцениваемые характеристики, такие как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Также очень значимым фактором качественного реинжиниринга является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Применение информационных технологий может отражаться как в принципиальных изменениях деятельности работников, так и в полной замене существующих бизнес-процессов.

В целом говоря, само возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов получило свое начало, благодаря тем современным достижениям информационных технологий, которые отвечают за связь участников бизнес-процессов в единой технологической цепочке быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации.

Несомненно, является необходимым понимать, как происходит процесс реинжиниринга. Ниже приведена схема (рисунок 1), отражающая поэтапное проведение реинжиниринга.

Как видно на представленной схеме, начальными этапами являются определение имеющихся проблем и идентификация процессов.

Обратный инжиниринг подразумевает исследование существующих бизнес-процессов. На данной стадии происходит построение принципиальных схем бизнес-процессов, которые необходимы для того, чтобы понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Прямой инжиниринг подразумевает построение новых бизнес-процессов. Заключается он в моделировании новых бизнес-процессов. В таком случае происходит построение нескольких моделей бизнес-процессов.

Идеальная модель – то, что может быть достигнуто в перспективу, и то, к чему необходимо стремиться.
Реальная модель – модель, которая может быть достигнута в приемлемое время с учетом имеющихся ресурсов.

Реальная модель должна быть построена таким образом, чтобы в перспективе имелась возможность перехода к идеальной модели.

После того, как основные направления реорганизации бизнес-процессов были определены, происходит разработка обеспечивающих подсистем, которые отвечают за поддержку функционирования новой системы организации бизнеса.

Рисунок 1. Этапы проведения реинжиниринга

Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

Как было замечено ранее, развитие информационных технологий и определенные достижения в этой сфере способствовали возникновению технологии реинжиниринга. На данный момент, проведение реинжиниринга невозможно представить без использования определенных инструментальных средств. Их можно разделить на:

Системы моделирования БП

Системы имитации БП

Системы управления и анализа БП

Системы реализации БП

К системам моделирования БП можно отнести такие продукты, как ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Каждый программный продукт, как правило, имеет свой набор нотаций, которые подробно описываются в руководствах пользователя.

Системы имитации, или же, имитационного моделирования, являются серьезным инструментом при проведении реинжиниринга. Данный метод предполагает имитирование выполнения процесса в режиме ускоренного времени. Данный метод позволяет прогнозировать результаты, что является обоснованием его применения при проектировании нового бизнеса.

BPM системы выполняют такие функции, как мониторинг, моделирование и исполнение бизнес процессов. Они позволяют выявлять слабые места и усовершенствовать бизнес-процессы.

ERP системы предоставляют возможность получения необходимой информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений. В общем говоря, ERP системы служат базой для выстраивания и автоматизации основных бизнес-процессов компании, интегрированного планирования и учета деятельности.

Переход на ERP обусловливается необходимостью совершенствования бизнес-процессов организации. Это способствует повышению эффективности бизнес-процессов, прозрачности и качества информации, простоты использования, а также предоставляет возможность интеграции с другими информационными системами.

Так или иначе, все еще существует проблема недостаточной проработки вопросов данного подхода к управлению. Но очевиден прогресс, на фоне постоянно развивающегося программного обеспечения и нотаций для описания бизнес-процессов. Применение информационных технологий стало ключевым фактором при использовании реинжиниринга, и доступно множество инструментальных средств для достижения наиболее эффективного результата. Большое количество информационных систем сопровождает реинжиниринг на каждом из этапов. И, несмотря на то, что применение реинжиниринга все еще является серьезной мерой, достаточно долгим и трудоемким процессом, то обилие информационных технологий позволяет четко определить необходимые меры в зависимости от поставленных целей и задач, которых необходимо добиться.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997 Количество просмотров публикации: Please wait

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования реинжиниринга бизнес-процессов.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является мгновенное ускорение реакции предприятия на изменения требований потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Принципы реинжиниринга

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии сборочного конвейера, в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — в результате происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому его следует исполнять единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуются карандаши, то он обращается с заявкой в отдел заказов.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. К его услугам прибегают в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Уполномоченный менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.
9. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Как научно-практическое направление реинжиниринг бизнес-процессов появился сравнительно недавно и за этот небольшой промежуток времени превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей менеджмента. Первая российская практика применения реинжиниринга бизнес-процессов показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен. Однако для его успешного проведения следует использовать обоснованные методологии и современные инструментальные средства, соблюдать различные принципы и этапы проведения бизнес-процессов.
Резюме
В течение многих десятилетий люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов. Теория бизнес-процессов впервые появилась в конце XX в. и сначала была встречена в основном с полным равнодушием, а те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств. Только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами получила свое дальнейшее развитие. Хотя процесс шел медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией.
Реинжиниринг бизнес-процессов используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые.
Реинжиниринг представляет собой одно из важных направлений совершенствования управления предприятием. Он охватывает все функции менеджмента организации, применяется как отдельными предприятиями, так и крупными интегрированными бизнес-группами.