"Глобальные компании – это результат целенаправленного роста". Смотреть страницы где упоминается термин глобальная компания

Появившись на рынке в 1980 году, компания INFRACA стала одним из лидеров глобального рынка в сегменте производства дверей для холодильных камер и складов. Штаб-квартира расположена в испанском городе Валенсия, а продукция поставляет по всему миру далеко за пределами Испании. Это стало возможным благодаря высокому качеству продукции, предлагаемой потребителю под брендом INFRACA.

Чтобы выйти на глобальный рынок, компания разработала жесткие методы контроля качества выпускаемой продукции. Это позволило получить международный сертификат соответствия всем международным требованиям, которые выдвигаются для холодильных дверей – UNE-EN ISO9001:2000. Для его подтверждения в компании работает специализированный отдел, отвечающий за связи с заказчиками по всему миру и контролирующий качество поставляемой продукции.

Компания INFRACA сотрудничает с клиентами, занимающимися установкой, обслуживанием или эксплуатацией холодильного оборудования и промышленных ворот по всему миру. Чтобы достигнуть максимального успеха была выбрана стратегия индивидуального подхода. Наши производственные мощности позволяют учесть все пожелания заказчика, предложив ему наилучшие варианты.

Расширяя географию поставок, мы заключаем договора с компаниями-подрядчиками, которые занимаются монтажом и обслуживанием нашей продукции. Это позволяет, несмотря на географическую удаленность клиента, получать сервис самого высокого качества. Персонал таких компаний обязательно проходит обучение и стажировку в INFRACA, что позволяет гарантировать самые высокие стандарты обслуживания, которые контролируются соответствующими подразделениями компании.

Мы заботимся о высокой квалификации не только тех сотрудников, которые работают на основных предприятиях INFRACA. Отдел кадров тщательно подбирает персонал представительств по всему миру, что позволяет обеспечить неизменно высокое качество обслуживания. Это позволяет, кроме того, быстро внедрять все инновации, которые постоянно разрабатываются конструкторским бюро компании. Именно такой подход позволяет нам уже в течение многих лет выпускать лучшие двери для холодильных камер и ворота для промышленных зданий, оставаясь лидером на глобальном рынке.

Главной целью компании является укрепление позиций на мировом рынке за счет повышения качества предлагаемой продукции и высококлассного сервиса. Уже сегодня мы работаем в большинстве стран Европы, успешно развиваем торговые отношения с крупнейшими странами Африки, рынками Латинской Америки и Азии.

В разных странах мира.

«Чтобы стать глобальной компанией, мало заключить выгодный альянс, интегрировать разные фирмы. Надо быть первыми в каком-то аспекте», - говорят в McKinsey

Консалтинговая компания McKinsey следит за развитием российской экономики уже больше 10 лет. За это время выросли и распались крупные отечественные холдинги, появились новые мощные игроки в сфере телекоммуникаций, розничной торговли и других отраслях. Конкурентоспособность российской экономики выросла, но глобализация приготовила для нее ряд новых тестов, которые способны отбросить назад многих сегодняшних победителей. О состоянии отечественного менеджмента и о реакциях российских руководителей на новые угрозы мы беседуем с партнером московского офиса McKinsey Ермолаем Солженицыным , который специализируется на стратегических для России отраслях - нефтяной промышленности, горной металлургии, авиастроении, транспорте.

Вся соль - в коммуникациях

Темпы роста на российских рынках замедляются, конкуренция усиливается. Успела ли эта ситуация повлиять на качество менеджмента в российских компаниях?

Многие отрасли российской экономики долгое время работали по инерции, за счет инвестиций в инфраструктуру и производственные активы, сделанных еще в конце 1980−х годов. Компании, возникшие в 1990−е годы, получили в наследство эти предприятия и сфокусировались на том, чтобы восстановить операционный контроль, максимально эффективно задействовать свои активы для повышения капитализации. Поэтому в каком-то смысле и управление развивалось по инерции.

Сейчас страна вступает в эпоху строительства, которая займет не меньше десятилетия. Строительство всюду: транспортная инфраструктура, жилищный комплекс, железные и автомобильные дороги, шахты, вышки, трубопроводы. Эти инвестиции повышают общий уровень затрат в производстве, снижают возврат на вложенный капитал. К тому же у нас растут расходы на оплату труда, в некоторых отраслях - на 20−30% в год, растет стоимость электроэнергии… Мы уже далеко не низкозатратная страна. А производительность труда и производительность капитала у нас остаются ниже международного уровня. В этой ситуации растут требования к эффективности управления.

- Эти требования выполняются?

Есть отдельные успехи. Условие перехода на новый уровень управленческой эффективности - это грамотная организация внутренних отношений в компании. Есть компании, которые несколько раз в год выезжают со всей своей руководящей командой для обсуждения стратегических приоритетов. И хотя люди поначалу относятся к этому немножко цинично, потом они начинают задумываться. Формирование межфункционального взаимодействия - вещь не сиюминутная. И именно те компании, которым удастся выстроить такое взаимодействие, обеспечить открытость и сотрудничество, смогут сформировать важное конкурентное преимущество. Пока отношение к своему подразделению как к бастиону власти, крепости внутри компании нередко берет верх.

- Разве в западных крупных компаниях такого нет?

Мне кажется, что степень формализма в России выше, чем в западных компаниях. Если в западной компании предложат разобраться с какой-то задачей, менеджеры сразу же спросят: кто будет в команде проекта, когда мы сможем встретиться? А в России чаще скажут: а на каком основании мы будем это делать? Люди затребуют дополнительных санкций, приказов.

У нас вообще иерархичное общество, именно поэтому команда очень внимательно смотрит на то, как себя ведет первое лицо. Я видел, как генеральный директор лично брался за какую-то задачу, проводил совещания, работал на уровне деталей, которые некоторые менеджеры сочли бы ниже своего уровня. Такой подход, если не распространять его на все задачи фирмы, бывает полезным. Успешные изменения происходят именно тогда, когда первый импульс процессу дает высшее руководство. А потом директор может сделать шаг назад и смотреть, как люди осваивают заданное им направление. Не надо бояться засучить рукава в важных ситуациях.

- Есть ли в России потенциал для управленческих инноваций?

Пока мы все-таки осваиваем базовые инструменты управления. Мода на последние тренды мирового менеджмента зачастую заканчивается использованием красивых иностранных слов. Продвинутые управленческие решения всегда должны ложиться на какой-то фундамент. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании.

Хороший пример - регламенты. Регламент создают, утверждают, а через полгода оказывается, что реальный процесс выглядит совсем по-другому. Почему? Потому что нет элементарных блок-схем, картинок, внятной инструкции, потому что регламент неудобен для повседневного использования. Вообще, у нас часто считают, что система управления должна отражать стиль конкретного руководителя, поэтому новый руководитель часто начинает строить новую систему, изобретать велосипед. Одна из причин в том, что у нас недостаточно систематизируются знания. А ведь накопленные годами знания могут передаваться не только через модель наставничества, но и через внятную документацию. И такого рода вещи сейчас люди осваивают.

Вообще, честно говоря, инновации в сфере бизнеса - это не открытия в ядерной физике. Это применение здравого смысла и искусство коммуникации, умение правильно донести идею до людей, умение использовать опыт других. Различные концепции управления, менеджерские приемы - это просто инструменты коммуникации. Люди ХХ века не стали умнее людей века ХIХ-го в сфере управления.

Почему мы не глобальны

- Серьезно ли воспринимают российские компании грядущее вступление в ВТО?

Затраты растут, и на фоне иностранных игроков российские компании становятся менее конкурентоспособными. Например, китайские производители труб выходят с дешевым и качественным продуктом и уже завоевывают долю на российском рынке. Люди в российских компаниях это чувствуют, но я не видел, чтобы они уделяли особое внимание ВТО как фактору, заставляющему перестраивать бизнес. Есть вопросы, которые стоят выше в повестке дня.

Российские компании заключают альянсы с иностранцами уже довольно давно. Как изменились цели этих альянсов, чего хотят менеджеры от своих иностранных партнеров?

В 1990−е годы многие наши компании ждали от западных партнеров и средств, и новых технологий. Они надеялись получить доступ к управленческим секретам Запада: мол, там люди строили бизнес десятилетиями, а теперь они придут и выстроят эффективные системы здесь. Сейчас ситуация изменилась. Во-первых, денег в стране много, что снижает потребность в иностранном партнере как инвесторе. Во-вторых, многие технологии сегодня коммодитизируются. Те же китайцы или индийцы разрабатывают неплохие технологические решения, которые в два раза дешевле западноевропейских или американских. Они готовы достаточно быстро предоставить эти решения, и поэтому не обязательно идти в паре с западными партнерами, чтобы заполучить ту или иную технологию. В-третьих, для приобщения к западному опыту не обязательно создавать альянс с иностранной компанией, можно нанять или переманить команду топ-менеджеров.

Так что мотивы российских компаний к партнерству теперь другие. Во-первых, оно может быть первым шагом к слиянию и созданию глобальной компании. Некоторые акционеры все еще с опаской воспринимают перспективу ухода из бизнеса: тогда, мол, перестанут приглашать в Кремль. Но все-таки растет желание выйти за пределы страны - пусть в роли младшего партнера, зато в глобальной корпорации. Это также позволяет диверсифицировать риски. Вторая причина более узкая - потребность выйти на рынок той страны, которую представляет твой партнер.

А как же такой мотив альянса, как желание обезопасить свои позиции? Ведь молодой российской компании страшновато в одиночку бороться с мощными иностранными конкурентами?

Я думаю, что российской компании вовсе не обязательно заключать альянс, чтобы противостоять приходу конкурентов из-за рубежа. Громоздкость альянсов может даже стать препятствием для сфокусированного, динамичного развития компании. Чтобы конкурировать с лучшими западными игроками, нужно решить ряд задач, связанных с производительностью труда, капитала, процессов, скоростью принятия решений. Но эти задачи можно решать в рамках компактной национальной компании.

Сейчас многие российские компании приобретают активы за рубежом. Но становятся ли они при этом по-настоящему глобальными?

Активы за границей покупают в основном горно-металлургические и нефтегазовые компании. Интересно, что большинство из них пока не начали - кто сознательно, а у кого руки еще не дошли - интегрировать новые предприятия в единую систему управления со своими российскими активами. А когда мы говорим о глобальных компаниях, то прежде всего вспоминаем об общей системе ценностей, общих принципах и стандартах. Неважно, войдешь ты в офис в Азии или в Америке, ты сможешь быстро сориентироваться и почувствовать себя как дома. Именно такое корпоративное единство выделяет глобальных игроков на общем фоне.

Поэтому на вопрос о том, есть ли у нас глобальные корпорации, можно ответить: наверное, пока их нет. Но потенциал создания таких компаний есть. Многие российские игроки не хотят выстраивать глобальный бизнес еще и потому, что их российская система управления неоптимальна и менеджеры понимают: распространять ее на другие страны не стоит. Я даже слышал, как один руководитель крупной компании сказал: «Мы, возможно, создадим единый корпоративный центр, но, скорее всего, за пределами России».

Глобальный статус компании подразумевает не только унификацию процедур и процессов, но и особую стратегию.

Глобальные компании - это результат целенаправленного роста. Иногда, конечно, это конструкция, созданная ради синергии, эффекта масштаба, дающего экономию. Но по большому счету это просто наиболее успешные компании. Они всегда думают о том, где еще они могут успешно конкурировать. Поэтому нет единой отличающей их стратегии. У одних стратегия - готовность привлекать лучших специалистов на отдельно взятом рынке труда. У других - высочайшая степень операционной эффективности. И Toyota, и Alcoa, выходя на новые рынки, воспроизводят свою особенную производственную систему. То есть интеграции мало - необходимо лидерство в определенном аспекте. Надо в чем-то быть первым.

Это меньше касается сырьевых глобальных компаний, которые присутствуют в тех регионах, где есть необходимые ресурсы. И в общем, контролируя эти ресурсы, им не обязательно быть лучшими (хотя и это зависит от ценовой конъюнктуры). Но компаниям, работающим на потребительском рынке, нужно иметь очень сильное преимущество. Без этого не станешь глобальным.

Одной из тенденций в развитии мировых экономических отношений является появление глобальных и мультинациональных компаний, а также глобальных и мультинациональных ниш рынка.

Причины объединения компаний:

Разорение компаний

Стремление компаний к глобализации своей деятельности

Сравнительные характеристики глобальных и мультинациональных компаний

Подобные статьи:

Совершенствование системы управления маркетингом
Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджер...

Финансирование маркетинга.
Предприниматель довольно часто руководствуется соображениями привлечения внешних источников финансирования для поддержания и расширения собственного дела. Заемные средства на краткосрочной и долгосрочной основе показываются в пассивной части балансового отчета. Заимодавцы и кре...

Тема 45. Маркетинг на рынке ценных бумаг
Вопрос 147. Рынок ценных бумаг как объект маркетинга Вопрос 148. Требования к маркетинговым стратегиям Вопрос 149. Особенности ситуационного анализа и сегментации на рынке ценных бумаг Вопрос 150. Особенности отдельных видов маркетинговых стратегий на рынке ценных бумаг В...

Глобализация – это новое явление в развитии международного бизнеса, возникшее в конце ХХ в. Ей предшествовал процесс появления транснациональных корпораций. Идеальная модель глобализации – это полная стандартизация производственного процесса, торговли и стратегии.

Этапы интернационализации хозяйственной деятельности или формирования мирового хозяйства на рис. 3.1 приведены.

Рис. 3.1. Этапы глобализации мировой экономики

Глобальная компания – это компания, которая производит и продает товары в разных странах, но делает это, используя товары одной группы, единый производственный процесс и единую стратегию на всех рынках. Глобальные корпорации рассматривают весь мир как единый рынок.

К наиболее распространенным компаниям мирового масштаба относятся транснациональные компании. На современном этапе они сохраняют и расширяют свои позиции в экономике развивающихся стран, увеличивают вложения в обрабатывающую промышленность этих стран и создают предприятия по производству отдельных частей узлов машин или выполнению определенных технологических операций, способствуя тем самым развитию их экономики и приближая ее к экономике промышленно развитых стран.

Транснациональные корпорации (ТНК) - крупнейшие компании, национальные по капиталу, но превратившиеся на базе вывоза капитала в международные по сфере своей деятельности. ТНК – это основа глобализации, ее главная движущая сила. В настоящее время в руках ТНК находится значительная часть мирового производства. Например, автомобильный концерн «Ford», имеет филиалы в 30 странах, «General Motors», «Siemens» (Германия), «Phillips” (Голландия), «Газпром» (Россия) и т.д.

Мультинациональная корпорация (МНК) – это компания, которая ведет дела в разных странах, приспосабливая продукты и методы к местным условиям с учетом специфики рынков. Каждое предприятие компании работает на специализированном рынке.

Подлинно глобальные рынки предлагают корпорации нового типа. Глобальная компания заменяет многонациональную компанию в качестве наиболее эффективного конкурента в международном масштабе. Глобальная компания избегает высоких сравнительных издержек МНК, предлагая единые стандартизованные продукты для однородного всемирного рынка.

Глобальная стратегия должна быть ориентирована на Kaizen – единый процесс, включающий в себя производственные стратегии мирового уровня, такие как JIT, TQM, тотальная эффективность производства (Total Productive Maintenance – TPM) и всеобщее участие сотрудников (Total Employee Involvement – TEI). Ее цель – создание потребительской ценности посредством уменьшения добавленной стоимости на каждом технологическом этапе за счет минимизации затрат. Этого удается достичь, когда сотрудники «заболевают» постоянным совершенствованием.

Большое влияние на формирование мирового хозяйства, оказывают такие организации как Всемирная торговая организация (WTO), Международный валютный фонд (IVF), Международный банк реконструкции и развития (IBRR), «семерка стран» и др. Они выстраивают мир как единый рынок и как транснациональную компанию. Они представляют мировое хозяйство как качественно новый производственный организм, в котором его отдельные части (национальные хозяйства) находятся в той или иной производственной взаимосвязи.

Пояснение*: годовой доход от продаж товаров одной только корпорации «General Motors” превосходит суммарный ВНП семидесяти стран.

Регулирующие различные сферы мирохозяйственной деятельности. Огромные изменения происходят в функциях этих организаций. Они обусловлены приспособлением регулирующей деятельности к условиям возросшей взаимозависимости государств современного мира, тесного переплетения различных сфер национальной и мировой экономики.  

Таким образом, в последние десятилетия процессы глобализации мировой экономической жизни, трансформация многонациональных и транснациональных корпораций в глобальные компании поставили на повестку дня вопрос о необходимости серьезного пересмотра принципов и методов управления , учета особенностей национальных деловых культур различных стран и регионов мира. Как ответ на этот вызов времени возникает новый раздел науки менеджмента - кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. Предпринимаются многочисленные исследования по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в разных деловых культурах . Крупнейшие корпорации создают в структуре управления специальные отделы и факультеты корпоративных  

Глобальная компания действует более чем в одной стране, используя преимущества в издержках производства , логистики, маркетинга, финансов и репутации своей продукции на каждом конкретном рынке, что недоступно компаниям, работающим исключительно на внутренний рынок.  

Производство по контракту - способ выхода на зарубежный рынок, когда производство некоей продукции глобальная компания поручает местным фирмам. Недостатки отсутствие у компании возможности постоянного контроля за производственным процессом и упущенная прибыль. Преимущества данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.  

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество . Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности , - это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности . Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании , занимающиеся программным обеспечением , размещают виды деятельности , связанные с отладкой и использованием программного обеспечения , в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой , платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.  

Глобальная компания должна распределять только виды деятельности , необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование. Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности . Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.  

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие - культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата - проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.  

Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются диапазоны цен и качества (высокий, средний, низкий), территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная компания), степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция просто отсутствует), диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий), использование каналов распределения (один, несколько, все) и степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).  

Место расположения предприятий. Для того чтобы место расположения предприятия использовалось для создания конкурентного преимущества , глобальная компания должна рассмотреть две проблемы 1) сконцентрировать ли свои мощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран  

Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает, что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке , на котором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться из созданного в этом регионе центра). Например, компании, изготавливающие горное и бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудования и обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмы имеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранных организаций , входящих в многонациональные корпорации . Глобальные компании, правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получить на мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания перед теми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориально сконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы Большой шестерки добились значительных успехов по сравнению с фирмами второго эшелона. Распределение служб по большим территориям может также создать конкурентное преимущество , когда имеют место высокие транспортные затраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры , которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продают свою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегически выгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют , срывами поставок (из-за забастовок, поломок машин и задержек в пути) и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когда работа сконцентрирована в одном месте.  

Глобальная компания может выбирать, где и когда ей бросить вызов конкурентам. Она может ударить по агрессивным конкурентам на одном из национальных рынков , на котором они имеют наибольший объем продаж или наибольший коэффициент прибыльности , чтобы снизить их финансовые возможности для конкурирования на рынках других стран. Она может использовать наступательную стратегию со снижением цен для атаки на слабых конкурентов, работающих на своих национальных рынках , и захвата большей доли рынка , финансируя при этом краткосрочные убытки прибылями, полученными на рынках других стран.  

Перекрестное финансирование особенно эффективно, когда глобальная компания с многочисленными заповедниками прибыли упорно стремится к достижению глобального рыночного доминирования в течение продолжительного времени. Национальные и многонациональные компании , не имеющие перспективной координации между своими региональными стратегиями, являются уязвимыми при соперничестве с конкурентами, стремящимися к глобальному доминированию.  

В иллюстративной вставке 28 обобщены результаты изучения организационных тенденций в многонациональных и глобальных компаниях.  

Известность главного действующего лица. Именно этим обусловлен интерес широкой публики к событиям из жизни звёзд, президентов стран и глобальных компаний, лауреатов Нобелевских премий и мультимиллионеров.  

Важным социальным аспектом развития Интернет является глобальная проблема цифрового расслоения, или неравенства граждан. Различия граждан в возможностях доступа к цифровым технологиям в информационном обществе - это различия в возможности доступа к информации, знаниям, к образованию. Это новый фактор социального , экономического расслоения общества, его нестабильности и конфликтности. Задача преодоления цифрового расслоения общества декларируется в повестке дня правительств стран большой восьмерки, глобальных компаний и неприбыльных организаций.  

Глобальные компании им глот в своем распоряжение системы сбита на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование , возмездие конкуренту в международном мусшгабс и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной  

Глобальные компании планируют и осуществляют деятельность во всемирном масштабе. Например, кабина всемирного грузовика компании Ford изготовлена в Европе, рама - в Северной Америке , собирается он в Бразилии, а продается в США. Otis Elevator получает дверные системы для лифтов из Франции, части механизмов - из Испании, электронику - из Германии, специальный привод мотора - из Японии, а сборка лифтов осуществляется в США. Глобальными могут быть не только крупные компании, систему мировых рыночных ниш использует малый и средний бизнес (пример - компании из стран Бенилюкса и Скандинавии).  

Наличие у спутникового ТВ широкой международной аудитории стало изменять и ассортиментную политику глобальных компаний, которые обнаружили, что выгоднее иметь унифицированные торговые марки . Так, компания Johnson Johnson выпустила новое болеутоляющее средство под европейской маркой Dolormin, Пытается разработать единую глобальную марку для всей своей продукции и Rev/on.  

По своему назначению рыночные сигналы могут быть либо оборонительными, либо агрессивными. Оборонительные сигналы могут включать в себя публичные разъяснения действий компании для успокоения конкурентов. Например, когда Г. Дэй, президент Rover, сообщил, что его компания не планирует расширять долю рынка , а стремится улучшить показатели прибыли , он рассчитывал убедить конкурентов в нецелесообразности снижения цен на рынке Великобритании. Агрессивные сигналы используются как угроза, способная вынудить конкурентов отказаться от наступательных действий. Чтобы защитить занимаемую рыночную территорию от атак соперников, лидер рынка может выпустить новую марку товара с низкой ценой, а глобальная компания отвечает на попытки зондирования рынка ее страны пребывания прямой атакой на