Bostonska matrica. BCG Matrix: kaj je, kako zgraditi in analizirati

Ministrstvo za agrarno in prehrambeno politiko Ukrajine

Nacionalna agrarna univerza v Harkovu

Imenovan po V. V. Dokuchaevu

INDZ na temo : “Analiza položaja izdelka na trgu z uporabo dodatne BCG matrike”

Vikonav: 4. letnik, 3. sk

Fakulteta za management in ekonomijo

Posebnost: »Upravljanje organizacij«

Shulzhenko Yu.A.

Preverila: Yulia Volodymyrivna

Harkov 2012

BCG matrica 1

1.1 Področje uporabe 2

1.2 Opis 3

BCG matrica

rjavpuščica levo- tipičen življenjski cikel izdelka, črne puščice - tipični investicijski tokovi

Matrica BKG(Angleščina) BCG matrica) - orodje za strateška analiza in načrtovanje v trženju. Ustvaril ustanovitelj bostonske svetovalne skupine, Bruce D. Henderson, za analizo ustreznosti izdelkov podjetja na podlagi njihovega položaja na trgu glede na rast trga za te izdelke in tržni delež, ki ga zaseda izbrano podjetje za analizo.

To orodje je teoretično utemeljeno. Temelji na dveh konceptih: življenjski cikel izdelka* in ekonomija obsega* ali krivuljo učenja.

Matrika prikazuje osi rasti trga (navpična os) in tržni delež (vodoravna os). Kombinacija ocen teh dveh kazalnikov omogoča klasifikacijo izdelka, pri čemer izpostavi štiri možne vloge izdelka za podjetje, ki ga proizvaja ali prodaja.

1.1 Področje uporabe

BCG matriko lahko uporabimo v procesu strateške analize in načrtovanja produktnega programa (produktnega asortimana), kar omogoča pravilno porazdelitev virov med razpoložljivimi produkti. Ponovna izgradnja matrike BCG po določenem času je lahko uporabna v procesu nadzora.

1.2 Opis

Bostonska matrika temelji na modelu življenjskega cikla izdelka, po katerem gre izdelek v svojem razvoju skozi štiri stopnje: dostop do trga(izdelek je "težava"), višina(zvezdni izdelek), Zrelost(izdelek - "mozna krava") in recesija(izdelek - "pes"). BCG matrika je grafični prikaz položajev določene vrste poslovanja v strateškem prostoru "stopnje rasti / tržni delež".

* Življenjski cikel izdelka- časovno obdobje, v katerem izdelek kroži na trgu, od trenutka, ko pride na trg trgu in konča z njegovim umikom s trga. Eden od temeljnih konceptov koncepta moderne trženje.

Grafi, ki označujejo spremembe kazalnikov v različnih fazah življenjskega cikla. 1-faza vstopa na trg;

3-Zrelost;

4-Zapad: A - prodaja;

B - dobiček.

Različne možnosti za krivuljo življenjskega cikla izdelka: 2 - ponovljeni cikel;

3 - krivulja "glavnik".

Po konceptu trženja gre vsak izdelek skozi življenjski cikel, to je določeno obdobje, ko je prisoten na trgu. V tipičnem življenski krog Blago je razdeljeno na štiri faze, štiri stopnje:

1. Prinašanje izdelka na trg. Prvi pojav izdelka na trgu. Značilno je rahlo povečanje obsega prodaje in posledično minimalen ali nikakršen dobiček.

2.Višina. Pika hitra rast obseg prodaje, če je izdelek sprejet na trgu in povpraševanje raste na njem. S povečanjem obsega prodaje se poveča tudi dobiček.

3.Zrelost. Obseg prodaje je velik, vendar nadaljnje rasti prodaje ni opaziti. Dobiček na na tej stopnji se je stabilizirala, saj niso potrebni dodatni stroški, da pride izdelek na trg.

4.Zavrni, zapušča trg. Za to fazo življenjskega cikla izdelka je značilno znatno zmanjšanje obsega prodaje do popolnega padca povpraševanja po tem izdelku. Dobiček strmo pade na nič.

Učinek lestvice* povezana s spremembami v stroških enote proizvoda glede na obseg proizvodnje v podjetju. Gledano na dolgi rok. Zmanjšanje stroškov na enoto proizvodnje med konsolidacijo proizvodnje se imenuje ekonomija obsega. Oblika krivulje dolgoročnih stroškov je povezana z ekonomijo obsega v proizvodnji.

Klasifikacije vrst strateških poslovnih enot:

"zvezde"

Visoka rast prodaje in visok tržni delež. Tržni delež je treba ohraniti in povečati. "Zvezde" prinašajo veliko dohodka. Toda kljub privlačnosti tega produkta je njegov neto denarni tok precej nizek, saj zahteva znatne naložbe za zagotovitev visoke stopnje rasti.

"Cash Cows" ("Money Bags")

Visok tržni delež, a nizka stopnja rasti prodaje. "Molne krave" je treba čim bolj zaščititi in nadzorovati. Njihova privlačnost je razložena z dejstvom, da ne zahtevajo dodatnih naložb in hkrati zagotavljajo dober denarni dohodek. Sredstva od prodaje se lahko uporabijo za razvoj "Težavnih otrok" in podporo "Zvezd".

"Psi" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Stopnja rasti je nizka, tržni delež je nizek, izdelek je na splošno nizko donosen in zahteva veliko pozornosti vodstva. Moramo se znebiti "psov".

"Problematični otroci" ("Divje mačke", "Temni konji", "Vprašaji")

Nizek tržni delež, a visoke stopnje rasti. "Težke otroke" je treba preučiti. V prihodnosti lahko postanejo tako zvezde kot psi. Če obstaja možnost prestopa med zvezde, potem morate vlagati, sicer se je znebite.

Napake

Velika poenostavitev situacije;

Model upošteva le dva dejavnika, vendar visok relativni tržni delež ni edini dejavnik uspeha, visoke stopnje rasti pa niso edini pokazatelj tržne privlačnosti;

Neupoštevanje finančnega vidika lahko odstranitev psov povzroči povečanje stroškov krav in zvezd ter negativno vpliva na zvestobo kupcev, ki uporabljajo ta izdelek;

Predpostavka, da tržni delež ustreza dobičku, je to pravilo lahko kršeno pri uvajanju novega izdelka na trg z velikimi investicijskimi stroški;

Predpostavka je, da je padec trga posledica konca življenjskega cikla izdelka. Na trgu so tudi druge situacije, na primer konec hitrega povpraševanja ali gospodarska kriza.

Prednosti

teoretična študija razmerja med finančnimi prejemki in analiziranimi parametri;

objektivnost analiziranih parametrov (relativni tržni delež in stopnja rasti trga);

jasnost dobljenih rezultatov in enostavnost gradnje;

omogoča kombiniranje analize portfelja z modelom življenjskega cikla izdelka;

preprosto in lahko razumljivo;

Enostavno je razviti strategijo za poslovne enote in naložbene politike.

Pravila gradnje

Vodoravna os ustreza relativnemu tržnemu deležu, koordinatni prostor od 0 do 1 na sredini v korakih po 0,1 in nato od 1 do 10 v korakih po 1. Ocena tržnega deleža je rezultat analize prodaje vsi udeleženci industrije. Relativni tržni delež se izračuna kot razmerje med lastno prodajo in prodajo najmočnejšega konkurenta ali treh najmočnejših konkurentov, odvisno od stopnje koncentracije na posameznem trgu. 1 pomeni, da je vaša lastna prodaja enaka prodaji vašega najmočnejšega konkurenta.

Navpična os ustreza stopnji rasti trga. Koordinatni prostor določajo stopnje rasti vseh izdelkov podjetja od maksimuma do minimuma; minimalna vrednost je lahko negativna, če je stopnja rasti negativna.

Za vsak izdelek se določi presečišče navpične in vodoravne osi in nariše krog, katerega površina ustreza deležu izdelka v obsegu prodaje podjetja.

BCG matrica pomaga opravljati dve funkciji: sprejemati odločitve o nameravanih pozicijah na trgu in razdeljevati strateška sredstva med različna področja upravljanja v prihodnosti.

Med prednostmi matrike BCG kot orodja strateško upravljanje Najprej je treba opozoriti na njegovo preprostost. Matrika je zelo uporabna pri izbiri med različnimi kmetijskimi sektorji, določanju strateških pozicij in pri razporejanju sredstev za bližnjo prihodnost. Vendar pa ima matrika BCG zaradi svoje preprostosti dve pomembni pomanjkljivosti:

vsi SZH, stanje, v katerem se podjetje analizira z matriko BCG, morajo biti v isti fazi razvoja življenjskega cikla;

znotraj kmetijskega sektorja mora konkurenca potekati tako, da bodo uporabljeni kazalniki zadostovali za določitev moči konkurenčnega položaja podjetja.

Če je prva napaka usodna, tj. SZH, ki se nahaja na različnih stopnjahživljenjskega cikla ni mogoče analizirati s to matriko, potem je drugo pomanjkljivost mogoče odpraviti. V procesu izboljšanja matrike BCG so avtorji predlagali popolnoma drugačne kazalnike. Glavni so predstavljeni v tabeli 2.

Tabela 2. Indikatorji za oceno strateškega položaja z matriko BCG.

Kazalnik bodoče konkurenčnosti podjetja na trgu določa razmerje med pričakovano donosnostjo kapitala in optimalno (ali osnovno) donosnostjo kapitala. Pravzaprav je to predvidena donosnost kapitala podjetja oziroma analiza gibanja tega kazalnika v zadnjih letih. Na splošno je privlačnost SZH mogoče izračunati na podlagi razmerja:

Privlačnost SZH = aG + bP + cO – dT,

kjer so a, b, c in d koeficienti relativnega prispevka vsakega dejavnika (skupaj 1,0), G – obeti za rast trga, P – obeti za dobičkonosnost trga, O – pozitivni vplivi na okolje, T – vidiki negativnih okoljskih vplivov na okolje .

Kot primer razmislite o predstavitvi z matriko BCG strateške položaje Randyjeva hipotetična organizacija na številnih poslovnih področjih na trgu čaja. Študija poslovanja organizacije je pokazala, da dejansko tekmuje na 10 področjih trga čaja (Tabela 1).

Tabela 1. Značilnosti poslovnih področij organizacije Rendi na trgu čaja

Poslovno področje Randyjeve organizacije	Obseg prodaje/velikost območja, pogon, do povprečja	Letne stopnje rasti trga (za 1990-94)	Največji konkurenti organizacije na določenem poslovnem področju	Obseg prodaje največjih konkurentov	Relativni delež Randyjeve organizacije na trgu oz. Segment
Sortni čaj. ZDA
Sortni čaj. Kanada
Sortni čaj. Evropi
Sortni čaj. Tretje države
Znamka čaja "Big Boy"
Znamka čaja "SmolFry"			George's Contracts
Zeliščni čaj. ZDA
Zeliščni čaj. Izvozi
Sadni čaj. ZDA
Sadni čaj. Izvozi

Model BCG za obravnavana poslovna področja Randyjeve organizacije je naslednji (slika 3).

riž. 3. BCG matrika podjetij Rendyjeve organizacije na trgu čaja

Hiter pogled na nastali model nakazuje, da Randyjeva organizacija daje neupravičen poudarek poslovnemu področju "ameriškega čaja zasebne znamke." To področje spada v kategorijo "pasje" in čeprav je stopnja rasti tega tržnega segmenta precej visoka (12%), ima Randy zelo močnega konkurenta v obliki Cheapco, katerega delež na tem trgu je 1,4-krat večji. Zato stopnja dobička na tem področju ne bo visoka. Če je v zvezi s prihodnostjo takšnega poslovnega področja, kot je "ameriški čaj zasebne blagovne znamke", še vedno mogoče razmišljati o tem, ali bi tukaj še naprej vlagali, da bi ohranili svoj tržni delež ali ne, potem je v zvezi z "sortnim čajem iz Evrope" " sortni čaj iz Kanade" in "visokokakovosten čaj iz ZDA" se vse izkaže za zelo jasno. Tega posla se moramo čim prej znebiti. Naložbe, ki jih Randyjeva organizacija vloži v ohranjanje tega podjetja, ne povzročijo ne povečanega tržnega deleža ne povečanega dobička. Poleg tega sam trg za te vrste čaja kaže jasen trend upadanja. Očitno je, da Randyjeva organizacija očitno ne opazi možnosti, povezanih z razvojem trga za "sadni čaj ZDA" in "zeliščni čaj ZDA". Ta področja poslovanja so jasne zvezde. Naložbe v razvoj deleža tega trga bi lahko v bližnji prihodnosti povzročile znatne donose.

Konstrukcija BCG matrike v praksi

Treba ga je razviti strategijo podjetje glede svojega izdelka portfelj, z uporabo tehnike BCG. Če želite to narediti, je treba izračunati trenutne kazalnike metodologije, zgraditi BCG matriko, identificirati strateško neprivlačne izdelke in jih izključiti iz proizvodnje ter nato s preračunavanjem kazalnikov zgraditi nova matrika BCG.

Tip izdelka	Obseg prodaje, tisoč rubljev.	Tržni delež (%), 2003		Delež stroškov
Tip izdelka		podjetja	skakanje ovir	Delež stroškov
1. Igrača Bagheera
2. Igrača "Barsik"
3. Igrača "Cat Hippopotamus"
4. Igrača "Gavryusha"
5. Igrača "Dolmatinec"
6. Igrača "Zmaj"
7. Igrača "Tiger Zhorik"
8. Igrača "Slon"
9. Igrača "Umka št.

Izdelali bomo izračun Indikatorji matrike BCG. Izračunajmo indikator rast trga (MR). Ta kazalnik označuje gibanje blaga na trgu, ki je izraženo s spremembo obsega prodaje (prodaje) določenega izdelka (rezultata določenega poslovnega procesa) v zadnjem obravnavanem obdobju (poenostavljeno različica, razmerje med prodajo za zadnje obdobje in predzadnje obdobje). torej

PP1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

PP3=132,95/133,98=0,992312;

PP4=115,0/116,44=0,987633;

PP5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Izračunajmo indikator Relativni tržni delež (RMS). Ta parameter je določen z razmerjem med tržnim deležem podjetja in deležem vodilnega konkurenčnega podjetja, tržni delež podjetja pa kot razmerje med obsegom prodaje in tržno zmogljivostjo izdelka. ODR 1 =8/32=0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 =57/43=1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 =16/32=0,5.

Premer kroga, izražen v relativnih enotah (obseg prodaje enega od blaga se vzame kot enota), je izbran sorazmerno z deležem obsega izdelka v obsegu prodaje (potrebno je, da lahko »delate ” z matriko, zato morate biti previdni pri izbiri standarda).

Povežimo dobljeni diagram z matriko BCG. Meje matričnih kvadrantov so tukaj prikazane s puščicami. Vsak izdelek (številke izdelkov so označene s številkami), ki ga proizvaja podjetje, ustreza svojemu kvadrantu matrike BCG. Torej,

Tip izdelka	premer	Kvadrant BCG
1. Igrača Bagheera		divja mačka
2. Igrača "Barsik"
3. Igrača "Cat Hippopotamus"		Mozna krava (obrobljena z zvezdico)
4. Igrača "Gavryusha"		Pes (na meji z divjo mačko)
5. Igrača "Dolmatinec"		divja mačka
6. Igrača "Zmaj"
7. Igrača "Tiger Zhorik"		divja mačka
8. Igrača "Slon"		divja mačka
9. Igrača "Umka št. 2"

Od blaga, ki ga proizvaja podjetje (kot izhaja iz opisa območij matrike BCG), je le igrača »Hippopotamus Cat«, ki spada v območje »Cash Cows« (na meji z območjem »Stars«) , prinaša stabilen dobiček. Ko sestavljate nov portfelj izdelkov za podjetje, se osredotočite na najbolj obetavne izdelke. Vendar pa v v tem primeru izkazalo se je, da večina izdelkov podjetja spada v področje "Divje mačke" ali "Psi". Izdelki, razvrščeni kot »divje mačke«, so nedvomno obetavni, saj se nahajajo na hitro rastočih trgih, vendar njihova promocija od podjetja zahteva velike finančne izdatke. V tem primeru stabilen pritok sredstev zagotavlja samo en izdelek, "Hippopotamus Cat", katerega dobiček od prodaje ne more pokriti števila tekočih projektov, razvrščenih kot "Divje mačke".

Poleg tega portfelj podjetja vključuje štiri izdelke, razvrščene kot "Psi". Običajno te vrste izdelkov ne prinašajo znatnih dobičkov in je njihova izdaja upravičena le znotraj namenskega trga, če ni resnih tveganj, na svetovnem trgu ali v primeru, ko izdaja tega izdelka podjetju daje dodatne konkurenčne prednosti. V tem primeru delamo v poenostavljeni situaciji, zato bomo domnevali, da blago, razvrščeno kot »Psi«, ni dobičkonosno za podjetje. V realni situaciji bi bilo treba podrobneje preučiti podrobne informacije za vsak izdelek.

Zato verjamemo, da »psi« za podjetje niso dobičkonosni, zato jih lahko podjetje izključi iz svojega portfelja izdelkov. Štiri "divje mačke" zahtevajo zelo velik priliv sredstev, zato se podjetju ne splača proizvajati vseh teh izdelkov hkrati. Smiselno bi bilo izpostaviti enega ali dva izdelka (najbolj obetavna za podjetje) in vanje vložiti vsa sredstva, ki se bodo sprostila z ukinitvijo »psov« in dodatnih »divjih mačk«.

Ker delamo v poenostavljenih razmerah, bomo izbrali izdelek, ki je za podjetje najbolj obetaven. V tem primeru sta najbolj obetavna izdelka 5 (igrača dolmatinec) in 8 (igrača slonček). Izdelek 5 ima največji delež v skupnem obsegu prodaje podjetja, izdelek 8, ki ima enako stopnjo kazalnika PP kot izdelek 5, pa ima najvišjo stopnjo indikatorja ODR med »divjimi mačkami«. Izberimo produkt 8, ki je najbolj "napredoval" na področje "Zvezde" matrike BCG.

1. Na podlagi kazalnika prodaje (V prodaja) 8. izdelka izračunamo skupni trg V za ta izdelek = (star kazalnik prodaje (V prodaja))/(tržni delež podjetja za ta izdelek) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.

2. Za izdelke 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, ki so umaknjeni s trga, izračunamo skupni znesek, namenjen prerazporeditvi =S(V prodaja)·(pokritje stroškov) = 282,48+52,248+37. , 95+701.064+ 24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Povečanje prodaje (prodaje) = 1197.346/(pokritje stroškov izdelka 8) = 1596.461.

4. Novi trg V=(stari trg V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Nova V prodaja = (stara prodaja (V prodaja) izdelka 8) + (rast prodaje) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Novi tržni delež podjetja = (nova prodaja V)/(nov trg V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.

7. V prodaja glavnega konkurenta = (stari V trg) · (tržni delež glavnega konkurenta) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Novi tržni delež glavnega konkurenta = (V prodaja glavnega konkurenta)/(novi V trg) = 409,41/7445,13 = 0,055.

9. Nov ODR = (nov tržni delež podjetja)/(nov tržni delež glavnega konkurenta) = 0,262/0,055 = 4,76.

10. Novi PP = (nova prodaja V)/(prodaja izdelkov za zadnje leto 2002) = 1947.381/87.73 = 22.197.

Torej, nov portfelj izdelkov volja

Na praksi Običajno je treba ponovno razmisliti o različnih možnostih ukrepov, katerih izbira nam omogoča, da razvijemo optimalno strategijo za razvoj profila izdelkov podjetja.

Pridobljeno kot rezultat analize z metodo BCG produktna strategija se izkaže za zelo privlačno, saj omogoča, da z ukinitvijo ne preveč obetavnih produktov enega izmed produktov »Divje mačke« spremenimo v nesporno »Zvezdo«. Takšna strateška poteza bo podjetju omogočila, da pridobi močan položaj na trgu otroških izdelkov in morda prejme potrebna sredstva promovirati nove (v tej fazi zavrnjene) izdelke, vendar je to stvar prihodnjega razvoja strateških linij. Vendar je treba opozoriti, da je v praksi potrebno dobljene rezultate obravnavati previdno in jih večkrat preverjati, glede na različne možnosti prihodnjo strategijo (da bi odpravili zamujene priložnosti).

Matrika »Rast - tržni delež« ali matrika BCG- eno najpogostejših klasičnih orodij, predvsem portfeljske analize strategij podjetja. Matrica je pridobila slavo in ime zahvaljujoč delu Bostonske svetovalne skupine (BCG ali v ruščini Bostonske svetovalne skupine, BKG) in ustanovitelja te skupine B. Hendersona.

V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja je bil razvit pri BCG izviren način klasifikacijo izdelkov, kar je pripomoglo k optimizaciji denarni tokovi po položaju, mestu, ki ga izdelek ali storitev zaseda na matričnem polju. Matrika BCG vam omogoča razvrščanje blaga ali storitev, ki jih proizvaja podjetje (organizacija), glede na ali odvisno od dinamike preferenc potrošnikov za določen izdelek. Tako model neposredno odraža preference potrošnikov glede določenega izdelka.

Matrika BCG uporablja dva kriterija za razvrščanje obstoječih in možnih produktnih strategij podjetja:

stopnje rasti ciljni segment trg kot značilnost njegove privlačnosti;
tržni delež glede na najnevarnejšega (največjega) konkurenta kot značilnost konkurenčnosti.

Za posamezno merilo je ocena določena po binarnem sistemu: visoke/nizke stopnje rasti trga in velik/majhen relativni tržni delež. Rezultat je matrika s štirimi kvadranti, od katerih je skoraj vsak prejel več imen (glej sliko).

V tej matriki vodoravna sredinska črta vzdolž osi »Stopnja rasti trga«, ki ločuje »zvezde« in »divje mačke« od »moznih krav« in »psov«, ustreza povprečni stopnji rasti bruto proizvoda na trgu. pod vprašajem, Povprečna teža stopnja rasti različnih segmentov, v katerih podjetje deluje, ali drugo merilo relativne privlačnosti tržnih segmentov.

Navpična sredinska črta vzdolž osi relativnega tržnega deleža, ki ločuje zvezde in molzne krave od divjih mačk in psov, ustreza eni v razmerju med tržnim deležem danega podjetja in deležem vodilnega konkurenta v določenem tržnem segmentu. po določenem izdelku.

V drugih možnostih se uporabljajo tudi absolutne vrednosti teh kazalnikov.

Za kazalnik tržnega deleža je možno uporabiti logaritemsko lestvico. Relativnost pomeni delitev ocen za določene izdelke z njihovimi najvišje vrednosti za vaše izdelke ali izdelke konkurence. Tako je razpon sprememb relativnih kazalnikov od 0 do 1. Za kazalnik tržnega deleža se v tem primeru uporablja obratna lestvica, tj. v matriki se giblje od 1 do 0, čeprav je v nekaterih primerih mogoče uporabiti tudi ravno lestvico. Stopnja rasti trga je določena v določenem časovnem obdobju, na primer v enem letu.

Obstaja tudi spremenjena različica matrike, v kateri ima vsaka od ocen tri možne vrednosti: pod tržnim povprečjem, na ravni povprečja in nad tržnim povprečjem. Število kvadrantov se tako poveča na devet (3 x 3). Običajno se pri uporabi matrike BCG uporablja tretji indikator, katerega vrednost določa polmer kroga, narisanega okoli točke, ki označuje položaj izdelka v matriki, ali območje kroga. V večini primerov ali se kot tak kazalnik uporablja udeležba produkta v kritju in dobičku.

Matrika BCG je sestavljena tako za posamezne trge kot za celoten trg. Poleg na ravni posameznih produktov se uporablja na ravni strateških poslovnih enot (SPE) in organizacije kot celote.

Matrika BCG temelji na dveh osnovnih hipotezah in predpostavkah:

Večji kot je tržni delež, močnejši je položaj organizacije v konkurenci. Pomemben tržni delež odraža prihranek stroškov zaradi , medtem ko majhen tržni delež odraža povečane stroške. Iz tega sledi, da ima največji konkurent največje in najugodnejše finančne tokove.
Večja kot je stopnja rasti, večje so razvojne možnosti. Prisotnost na rastočih trgih pomeni povečano potrebo po njih, na počasi rastočih trgih pa ustrezno nizko potrebo po njih.

Preprosto je videti, da štirje kvadranti odražajo različne stopnje življenjskega cikla izdelka in vsaka zahteva posebne strateške odločitve, ki vključujejo posebne konkurenčne strategije, katerih kombinacija sestavlja eno ali drugo portfeljsko strategijo.

Če so za izdelke značilne visoke vrednosti obeh indikatorjev, se imenujejo "zvezde", jih je treba podpirati in krepiti. Res je, da imajo »zvezde« eno pomanjkljivost: ker se trg hitro razvija, »zvezde« zahtevajo visoke cene in jim tako »odžirajo« zasluženi denar.

Če je za izdelke značilna visoka vrednost indikatorja X in nizka Y, se imenujejo "mozne krave" in so generatorji sredstev za organizacijo, saj ni treba vlagati v razvoj produkta in trga (trg ne raste ali raste rahlo), vendar zanje ni prihodnosti.

Z nizko vrednostjo indikatorja X in visoko vrednostjo Y se izdelki imenujejo "divje mačke" ("problematični otroci"), jih je treba posebej preučiti, ali se lahko z določenimi vložki spremenijo v »zvezde«.

Ko imata oba indikatorja, X in Y nizke vrednosti, potem se izdelki imenujejo "zgube" ("psi", "odlični psi") prinaša majhne dobičke ali izgube. Znebite se jih, če je mogoče, če ne dobri razlogi jih ohraniti (možna ponovna vzpostavitev povpraševanja, družbeni pomen izdelek itd.).

Uspešni izdelki običajno začnejo kot divje mačke, postanejo zvezde, postanejo molzne krave, ko se povpraševanje nasiči, in končajo kot psi. Natančneje je videti takole.

“Mozne krave” (“počasna rast/visok delež”): izdelki, ki načeloma lahko proizvajajo več denarja kot je potrebno za ohranitev njihovega tržnega deleža. Iz enega ali drugega objektivnega razloga, ki je najpogosteje povezan z zrelostjo in nasičenostjo trga, je lahko stopnja rasti trga in obseg prodaje določenega izdelka v tem kvadrantu nič. Glavna vloga »krav«: so vir finančnih sredstev za razvoj diverzifikacije ali raziskav, za podporo drugim kategorijam blaga iz drugih kvadrantov. Prednostni strateški cilj je »žetev«.

“Psi” (“počasna rast/nizek delež”): najbolj neprijeten položaj na trgu. Običajno v slabšem cenovnem položaju in zato nimajo veliko upanja za povečanje tržnega deleža, zlasti ker je tržni boj v veliki meri končan. Včasih se takšno blago ohranja zaradi trme, v brezplodnem upanju, da se bo čudežno spremenilo nazaj v »ledvico«, včasih zato, da bi zapolnili nišo, da ne bi zapeljali konkurentov v skušnjavo. Prednostna strategija je v vsakem primeru skromna eksistenca.

»Divje mačke« (»hitra rast/nizek delež«): izdelki v tej skupini zahtevajo znatna sredstva za ohranjanje rasti. V tem najbolj »težavnem« delu nabora izdelkov so izdelki, katerih delež je razmeroma majhen, a imajo visoke stopnje rasti. Čeprav so v manj ugodnem položaju kot vodilni, imajo ob širitvi trga možnosti za uspeh. »Vprašaji« ne morejo dolgo ostati v svojem kvadrantu. Če ti izdelki ne dobijo finančne podpore za prehod v kategorijo »zvezd«, se bodo razvili v »pse«, ko se narava tržne dinamike spremeni v manj privlačne vrednosti, zato obstaja alternativa: povečanje tržnega deleža ali dezinvestiranje.

»Zvezde« (»hitra rast/visok delež«): vodilni izdelki na hitro rastočem trgu. Za ohranitev rasti potrebujejo tudi znatna sredstva. Vendar pa lahko zaradi svoje konkurenčnosti ustvarijo znatne dobičke; Ko trg zori, zamenjajo prejšnje molzne krave. Če ne vložite dovolj denarja v krepitev in zaščito teh položajev, se lahko "zvezda" hitro spremeni ne le v "kravo", ampak tudi v "psa".

Obseg poslovanja v tej matriki lahko označimo s krogom, katerega površina je sorazmerna obsegu prodaje oziroma prihodkom, še pravilneje - sorazmerna deležu pokrivanja fiksnih stroškov in dobička, saj mora vsak izdelek a priori pokrivati variabilne stroške. .

Analizo je treba izvajati dinamično in spremljati razvoj vsakega podjetja skozi čas. Naravo razvoja lahko odraža vektor, usmerjen proti enemu ali drugemu kvadrantu matrike, pa tudi pikčasta slika kroga z novim premerom (ki odraža prihodnjo donosnost izdelka).

Eden glavnih dosežkov matrike BCG je bil, da je vzpostavila tesno povezavo med strateškim pozicioniranjem in finančno uspešnostjo. Ima pa tudi svoje omejitve:

uporabnost matrike je omejena na panoge z množično proizvodnjo, kjer se učinek ekonomije obsega jasno kaže;
matrika največkrat ne odraža ti zunanjih konkurenčnih prednosti, pridobljenih z uspešno izbiro segmenta in ustrezno diferenciacijo izdelkov;
strogo analitični pristop k uporabi matrike zahteva veliko podatkov, vklj. o tekmovalcih, tako v pretekliku kot v prihodnjiku (slednje je še posebej težko);
sklepi iz matrike pogosto ostanejo splošni in nejasni.

Opozoriti je treba, da matrika BCG daje statično sliko položaja SHE in vrst poslovanja na trgu, na podlagi katere je nemogoče dati napovedne ocene, kot so: »Kje v polju matrike bodo proučevani izdelki? najti čez eno leto?" To pomanjkljivost lahko nadomestimo s ponavljajočimi se meritvami v določenih časovnih intervalih in beleženjem smeri gibanja po polju matrice posameznih izdelkov. Takšna informacija že ima določeno napovedno vrednost.

Temeljne pomanjkljivosti matrike BCG vključujejo nezmožnost upoštevanja soodvisnosti () posamezne vrste posel. Če takšna odvisnost obstaja, ta matrika daje izkrivljene rezultate.

Opozoriti je treba, da je ocenjevanje privlačnosti trga le s stopnjo spreminjanja obsega prodaje, trdnost poslovnega položaja pa le s kazalnikom tržnega deleža velika poenostavitev. Za vsako področje je treba opraviti večkriterijsko presojo, ki se izvede z uporabo matrike podjetja.

Široko uporabljen v praksi strateška izbira prejel dvodimenzionalno matriko, ki jo je razvil Boston svetovalna skupina. Zato je ta matrika bolj znana kot matrika Boston Consulting Group ali matrika BCG. Ta matrika omogoča podjetju, da razvrsti izdelke glede na njihov tržni delež glede na glavne konkurente in letne stopnje rasti v industriji.

Matrika vam omogoča, da ugotovite, kateri izdelek podjetja ima vodilni položaj v primerjavi s konkurenti, kakšna je dinamika njegovih trgov in omogoča predhodno porazdelitev strateških finančnih virov med izdelki. Matrica je zgrajena na dobro znani predpostavki - večji kot je delež izdelka na trgu (večji kot je obseg proizvodnje), nižji so stroški enote na enoto proizvodnje in višji je dobiček kot posledica relativne prihranki pri obsegu proizvodnje.

Matrika BCG je sestavljena za celoten portfelj, za vsak izdelek pa morajo biti na voljo naslednje informacije:

Vrednostni obseg prodaje je predstavljen na matriki s površino kroga;

Tržni delež izdelka glede na njegovega največjega konkurenta, ki določa horizontalni položaj kroga v matriki;

Stopnja rasti trga, na katerem podjetje nastopa s svojimi izdelki, je določena z navpično komponento kroga v matriki.

Iz matrik BCG, če se izvajajo za različna časovna obdobja, je mogoče sestaviti nekakšno dinamično serijo, ki bo dala (vizualno predstavitev vzorcev gibanja na trgu vsakega izdelka, smeri in stopnje promocija izdelka na trgu Pri izdelavi matrike BCG so stopnje rasti obsega prodaje izdelka razdeljene na "visoke" in "nizke" s konvencionalno črto na ravni 10%.Relativni tržni delež je tudi razdeljen na »visoko« in »nizko«, pri čemer je meja med njima 1, 0. Koeficient 1, 0 kaže, da je podjetje blizu vodilnega.

Razlaga matrike BCG temelji na naslednjih določbah:

Prvič, bruto dobiček in celotni prihodki podjetja naraščajo sorazmerno z rastjo tržnega deleža podjetja;

Drugič, če želi podjetje ohraniti tržni delež, potem potreba po dodatnih sredstvih raste sorazmerno s stopnjo rasti trga;

Tretjič, ker se rast posameznega trga sčasoma zmanjša, ko se izdelek približuje zrelosti v svojem življenjskem ciklu, je zato treba ustvarjene dobičke usmeriti oziroma porazdeliti med izdelke, ki imajo trende rasti, da ne bi izgubili prej pridobljenega tržnega položaja.

Na podlagi navedenega matrika ponuja naslednjo razvrstitev vrst izdelkov v ustrezne strateške cone glede na značilnosti distribucije dobička: »zvezde«, »mozne krave«, »divje mačke« (ali »vprašaj«), »psi«. ”. Ta razvrstitev je predstavljena na sl. 6.2.

"Zvezde" so izdelki, ki zasedajo vodilni položaj v hitro rastoči industriji. Ustvarjajo znatne dobičke, hkrati pa zahtevajo znatne količine sredstev za financiranje nadaljnje rasti, pa tudi strog vodstveni nadzor nad temi viri. Z drugimi besedami, treba jih je zaščititi in okrepiti, da bi ohranili hitro rast.

riž. 6.2. BCG matrica

Mozne krave so izdelki, ki zasedajo vodilni položaj v razmeroma stabilni ali nazadujoči panogi. Ker je prodaja relativno stabilna brez kakršnih koli dodatnih stroškov, ta izdelek ustvarja več dobička, kot je potrebno za ohranitev tržnega deleža. Tako je proizvodnja tovrstnih izdelkov nekakšen generator denarja za celotno podjetje, to je zagotavljanje finančne podpore za razvoj izdelkov.

Psi so izdelki z omejeno prodajo v uveljavljeni ali nazadujoči industriji. zadaj dolgo časa obdržali na trgu, si ti izdelki niso pridobili naklonjenosti potrošnikov in so po vseh kazalnikih (tržni delež, velikost in struktura stroškov, podoba izdelka itd.) bistveno slabši od konkurentov, z drugimi besedami, ne proizvajajo in ne potrebujejo znatnih zneskov finančnih sredstev. Organizacija s takšnimi izdelki lahko poskuša začasno povečati dobiček s prodorom na posebne trge in zmanjšanjem podpornih storitev ali izstopom s trga.

Problemski otroci (vprašaj, divje mačke) so izdelki, ki imajo majhen tržni vpliv (nizek tržni delež) v rastoči industriji. Običajno imajo šibko podporo strankam in nejasne konkurenčne prednosti. Konkurenti zasedajo vodilni položaj na trgu. Ker nizek tržni delež običajno pomeni majhen dobiček in omejenim dohodkom, potem ti izdelki, ki so na hitro rastočih trgih, zahtevajo velika sredstva ohraniti tržni delež in seveda še več sredstev za nadaljnje povečanje tega deleža.

Na sl. 6.2 črtkana črta kaže, da lahko "divje mačke" pod določenimi pogoji postanejo "zvezde", "zvezde" pa se bodo s prihodom neizogibne zrelosti najprej spremenile v "mozne krave" in nato v "pse". Polna črta prikazuje prerazporeditev virov iz molznih krav.

Tako je v okviru matrike BCG mogoče razlikovati naslednje možnosti za izbiro strategij:

- rast in povečanje tržnega deleža- spreminjanje "vprašala" v "zvezdo";

- ohranjanje tržnega deleža— strategija za „mozne krave“, katerih prihodki so pomembni za rastoče vrste produktov in finančne inovacije;

- "žetev", tj. pridobivanje čim večjega kratkoročnega deleža dobička, tudi na račun zmanjševanja tržni delež- strategija za šibke "krave", brez prihodnosti, nesrečne "vprašaje" in "pse";

- likvidacijo ali opustitev podjetja uporaba pridobljenih sredstev v drugih panogah pa je strategija za »pse« in »vprašalce«, ki nimajo več možnosti investiranja za izboljšanje svojega položaja.

Matriko BCG lahko uporabimo:

Določiti medsebojno povezane sklepe o položaju proizvodov (ali poslovnih enot), vključenih v podjetje, in njihovih strateških obetih;

Za vodenje pogajanj med višji menedžerji in menedžerji na ravni poslovne enote ter sprejemanje odločitev o višini investicije (kapitalskega vložka) v posamezno poslovno enoto.

Na primer, »vprašalniki«, ki delujejo v hitro rastočih panogah, praviloma nujno potrebujejo stalen pritok sredstev za širitev svojega poslovanja in krepitev svojih položajev, »denarne vreče«, omejene v možnostih rasti, pa imajo pogosto presežek gotovine. Z drugimi besedami, z uporabo matrike BCG podjetje oblikuje sestavo svojega portfelja (tj. določa kombinacije kapitalskih naložb v različnih panogah, različnih poslovnih enotah).

Bibliografski opis:

Nesterov A.K. BCG Matrix [Elektronski vir] // Poučna enciklopedija Spletna stran

Matrika BCG je dvodimenzionalni model za analizo konkurence; ta shema se uporablja za oceno konkurenčne situacije. Razvila jo je Boston Consulting Group, drugo ime pa je matrika »stopnja rasti – tržni delež«. To je najpogostejše orodje za analizo sodoben management je ustvaril Bruce Henderson, ustanovitelj Boston Consulting Group.

Primeri matrike BCG

Matrika BCG je sestavljena na naslednji način. Vodoravna os prikazuje relativni tržni delež (razmerje med tržnim deležem podjetja in tržnim deležem vodilnega podjetja). Navpična os prikazuje kazalnike stopenj rasti trga, to je rast povpraševanja potrošnikov, ki označuje privlačnost trga.

Kvadranti matrike BCG se imenujejo: molzne krave, zvezde, vprašaji (tudi za ta kvadrant najdemo imena težavni otroci in divje mačke) in psi.

Primer matrike BCG:

In še en primer:

Izdelava matrike BCG

BCG matrica je sestavljen iz štirih kvadrantov. Stopnje rasti trga se gibljejo od 0 do 30 %. Ločilna vodoravna črta ustreza ravni 15 %. Metodologija omogoča tudi alternativne stopnje rasti glede na trg.

Relativni tržni delež je opredeljen kot razmerje med tržnim deležem podjetja in tržnim deležem njegovega največjega konkurenta. Ekstremno leva vrednost Lestvica relativnega tržnega deleža ustreza primeru, ko je obseg prodaje vodilnega 10-krat višji od prodaje drugega največjega konkurenta.

Ločilna navpična črta ustreza obsegu prodaje drugega največjega konkurenta in skrajnega prava točka ustreza relativni vrednosti tržnega deleža 0,1 (obseg prodaje podjetja je 10% obsega prodaje vodilnega).

BCG matrica je razdeljen na štiri kvadrante, od katerih vsak vsebuje različna podjetja.

Molze krav.

Gre za podjetja z visokim deležem počasi rastočega trga. So zelo donosni, ustvarjajo ekonomijo obsega in ne zahtevajo naložb.

To so vodilni na hitro rastočem trgu. Njihova donosnost je visoka, vendar potrebujejo naložbe, da ohranijo vodilni položaj. Ko se bo trg stabiliziral, se bodo spremenili v »mozarske krave«.

Vprašaji / težavni otroci / divje mačke.

To so podjetja, ki imajo nizek delež na hitro rastočem trgu. Imajo šibek položaj in imajo veliko potrebo po finančnih virih.

Gre za podjetja, ki imajo majhen delež na počasi rastočih trgih. Običajno so nedonosni in zahtevajo dodatna vlaganja za ohranitev položaja. "Pse" podpirajo velika podjetja, če so povezana z njihovimi dejavnostmi, na primer izvajajo garancijska popravila svojih izdelkov.

Uporaba matrike BCG v podjetju

BCG matrica pomeni, da gredo podjetja praviloma skozi celoten cikel. Začnejo kot »vprašalniki«, potem, če so uspešni, postanejo »zvezde«, ko se trg stabilizira postanejo »mozna krava« in končajo kot »psi«. To je osnovni cikel.

Prav tako se lahko pot podjetja spremeni glede na ukrepe vodstva in konkurenco. Torej vprašaji morda ne postanejo zvezde, ampak propadejo in se spremenijo v pse. Zvezde se zaradi določenih novosti in sprememb lahko vrnejo v položaj vprašaja in ne preidejo v kategorijo molznih krav, podobne metamorfoze lahko naredimo z molzno kravo, ki po modernizaciji postane zvezda. Psi so najmanj dovzetni za spremembe in ob uspešnih spremembah v družbi lahko preidejo le v kategorijo vprašajev.

Na podlagi matrike BCG se lahko strategije podjetja spreminjajo v skladu s standardnimi strategijami tega modela.

Glede na to, v kateri kvadrant posamezno podjetje spada, matrika BCG omogoča napovedovanje njegovega strateškega obnašanja in izbiro določene strategije.

BCG matrične strategije:

zvezde so zaposlene z iskanjem naložb za razširitev proizvodnje in obsega proizvodnje, to je ohranitev ali povečanje deleža poslovanja na določenem trgu;
molzne krave si na vso moč prizadevajo ohraniti svoj tržni delež, presežek sredstev pa so pripravljene usmeriti v razvoj drugih področij poslovanja in poslovanja. znanstvena raziskava in razvoj;
vprašaji potrebujejo ciljno usmerjene naložbe, da postanejo zvezde ali ohranijo obstoječi tržni delež ali pa so prisiljeni zmanjšati ta posel;
psi so prisiljeni likvidirati, razen če obstajajo kakšni posebni razlogi za njihovo ohranitev.

Grafično lahko strategije matrike BCG predstavimo na naslednji način:

Strategije po svoji lokaciji ustrezajo kvadrantom matrike BCG.

BCG matrika na primeru podjetja

Opozoriti je treba, da se matrika BCG v podjetju uporablja tudi pri analizi portfelja podjetja. Tisti. uporabljena je enaka matrika in model analize, vendar glede na interna poslovna področja v posameznem analiziranem podjetju.

BCG matrika v podjetju je zgrajen na istem principu, vendar je namesto podjetja mogoče analizirati blago, ki ga proizvaja podjetje; poglejmo to na primeru.

Zgradimo matriko BCG za podjetje Kashtan LLC, ki prodaja elektriko gospodinjski aparati, popravilo, dostava in montaža. Hkrati je oprema v podjetju razdeljena na elektroniko: televizorji, medijski centri, DVD predvajalniki itd.; in za gospodinjske aparate: štedilnike, hladilnike, pralni stroji. Matrika je sestavljena na naslednji način. Podjetje se že dolgo ukvarja s prodajo elektronike in ima večina dohodek iz te posebne skupine blaga, zato ga uvrščamo v kvadrant krav molznic. Prodaja gospodinjskih aparatov se aktivno razvija znotraj podjetja in donosnost tega področja raste - to je zvezda. Obeti za novo smer - popravilo opreme - niso jasni, zato jo pripisujemo zgornjemu desnemu kvadrantu matrike BCG - to je divja mačka ali vprašaj. Dostava in montaža je sorodna storitev in je ni mogoče spremeniti v resno dejavnost, a brez tega bo poslovanje podjetja oteženo. To je pes - spodnji desni kvadrant matrike BCG.

Nekoč je ustvarjanje matrike Brucea Hendersona omogočilo BCG, da je postal vodilni na trgu strateškega svetovanja v ZDA, kar je McKinsey precej skrbelo. Analiza portfelja s strani BCG je postala tako priljubljena, da je McKinsey začel iskati svojo, podobno, vendar diferencirano rešitev, to je bila izdelava matrike, ki so jo kasneje poimenovali »McKinsey-GE matrika«. Glavna razlika je bila v tem, da so svetovalci BCG uporabili le dve spremenljivki - tržni delež in rast trga, McKinsey pa se je odločil, da se ne bo omejil nanju. Toda o odločitvi McKinseyja bom govoril v naslednjih člankih; zdaj pa preidimo na matriko BCG.

Zdi se, da so se s samo matriko srečali vsi, ki so se ukvarjali s trženjem in se ukvarjali z razvojem marketinške strategije. In kljub dejstvu, da je danes predmet poštene kritike, matrika BCG ostaja eno glavnih orodij za analizo in načrtovanje portfelja pri razvoju strategije.

Razčlenimo ga klasična različica, in kasneje - spremenjeno z naše strani, moderno.

Klasična metoda BCG torej temelji na teoriji portfelja Markowitz, njena glavna naloga pa je doseganje optimalnega dobička ob zmanjševanju tveganj, vlaganje le v tiste poslovne segmente, ki so potrebni za doseganje ciljev. Tudi tovrstna poslovna analiza, tako kot vsak drug strateški razvoj, temelji na SWOT analizi, katere opisni izsledki se uporabijo za sestavo matrike.

Metodologija temelji na treh Hendersonovih opažanjih:

Prvi je tisto, kar zdaj poznamo kot krivulja izkušnje/učenja: ko se relativni tržni delež podvoji, se relativni stroški zmanjšajo za 20 %. Relativno je razmerje med poslovno enoto (izdelkom) in tržnim deležem njenega konkurenta.

Po naših izkušnjah takšnega znižanja stroškov pri klasičnem spletnem trgovanju ni, poleg tega se z rastjo trga in tržnega deleža stroški povečujejo. Razlaga bo podana spodaj.

Danes je očitno, da mladi trgi hitro rastejo in zato zahtevajo vlaganja v proizvodnjo in trženje, medtem ko zreli trgi zahtevajo manj vlaganj. Tisti. mladi trgi so privlačni, a bolj tvegani.
Optimizirati ni treba dobička, temveč prosta sredstva. Goldratt je to pozneje poimenoval upravljanje stopnje prihodkov. Domačim podjetnikom je to težko. Ruska podjetja še naprej vodijo računovodstvo po metodi zmanjševanja stroškov.

Po analizi trgov, priložnosti in nevarnosti podjetja na vsakem od njih se podjetje odloči za razpršitev sredstev. Ilustracija rešitve je običajno takšen diagram.

BCG matrica

Glavna ideja te matrice je, da Brez zvezd v vašem portfelju ne boste dobili molznih krav. In brez vlaganja v otroke ne boste dobili zvezdic.

Na podlagi trenutne strategije vašega podjetja se odločate o upravljanju svojega portfelja – nizko tvegane naložbe v zvezde in krave ali visoko tvegane, a obetavnejše naložbe v otroke in vzhajajoče zvezde.

Vse to se zdi daleč od sodobnih srednje velikih ali malih ruskih podjetij in neuporabno v vsakdanjem življenju, vendar ni tako. Večina podjetij na tak ali drugačen način upravlja svoj portfelj storitev ali izdelkov.

Naše podjetje Gai.Company nudi svetovanje, izobraževanje, oglaševanje in proizvodnjo.
Avtopralnica vključuje kavo, pranje, poliranje in vulkanizerstvo.
Spletna trgovina pomeni vsaj upravljanje portfelja blaga, čeprav se zgodi, da trgovina zasluži s storitvijo ali dostavo. Ali pa na primer podjetje Audiomania, ki upravlja spletno trgovino »Audiomania«, spletno trgovino »Boffo«, offline trgovini »Audiomania« in »Boffo«, začeli pa so tudi s proizvodnjo lastne blagovne znamke akustičnih sistemov ArsLab.

Digitalni-BCG. BCG matrika na nov način

Decembra 2017 smo v okviru posvetovanja s spletnimi trgovinami pohištva in športne opreme opazili, da a) smo težko izračunali tržne deleže in rast trga za te stranke; b) vendar imamo natančne podatke o obsegu povpraševanja po blagu, ki jih lahko pridobimo iz Yandex.Wordstat; c) poznamo število konkurentov Yandex.Direct.

Klasične spletne trgovine, ki se ukvarjajo s preprodajo, za razliko od zidanic praktično ne znajo ustvarjati povpraševanja, ampak le zadovoljujejo obstoječe. Obstoječe povpraševanje izvira predvsem iz Iskalniki, ko stranke vnesejo določena imena izdelkov ali kategorij, ki jih želijo kupiti.

Analitiki podjetja May.Company so predlagali naslednjo rešitev, ki vam omogoča, da ocenite in prediktivno napoveste obseg povpraševanja ter razumete potencial konkurenčnosti pripravljenega povpraševanja.

Ponujamo naslednjo modifikacijo BCG matrike:
A) Vzemite podatke o pogostosti vašega izdelka v Yandex.Selection of Words https://wordstat.yandex.ru/;

C) In število tekmovalcev po vašem mnenju ključna beseda https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Bodite pozorni na regionalno pripadnost zahtev! Poglejte regionalne kode v Yandexu!

In ocenite potencial svojega portfelja glede na konkurenco na internetu.

Upoštevajte, da so se oznake na oseh spremenile. Sam akcijski program je opisan na sliki.

Matrix BCG + Digital

S to metodo lahko tudi napovedno ocenite izvedljivost vlaganja v kontekstualno oglaševanje storitev.

Psi— če je malo zahtev za vaš izdelek, vendar je v Yandex.Direct veliko konkurentov. Z majhnim številom zahtevkov bodo cene visoke. Če imate možnost investirati kam drugam, potem razmislite o tej priložnosti. Takšni izdelki ostanejo v skladiščih dolgo časa.
Otroci (vprašanja)- če je malo povpraševanja, vendar skoraj ni konkurentov. Promet se zbira poceni, poleg tega pa lahko dobite prednost z zgodnjo analizo povpraševanja.
Zvezdice- če je malo tekmovalcev in je frekvenca visoka. Tecite in vlagajte, preden se trg naveliča in vaši konkurenti dohitijo.
Krave- glavni del trga, za katerega se borijo strokovnjaki za kontekstualno oglaševanje, je veliko zahtev, veliko konkurentov.

Naš prvi predlog trgovcu na drobno je, da brez uvajanja zvezd in otrok v asortiman, ne da bi jih razvili, lahko zamudite videz krav. Drugič, ob pogledu na novo matriko smo predpostavili, da bi morala biti marginalnost dobrin v skupinah »otroci« in »zvezde« višja od marginalnosti skupine »krav«.

Naša predpostavka je temeljila na naslednjem:

S povečanjem tržnega deleža se večini spletnih trgovcev relativni stroški ne zmanjšajo, saj vsakič so prisiljeni plačati vrnitev strank.
Med stroški sta največja stroška a) obdelave naročil in c) pridobivanja naročil (SRO).
Za trgovce z utečenimi procesi je strošek obdelave naročil marginalen, tj. skoraj nemogoče ga je zmanjšati.
Vendar pa se SRO nagiba k ničli s pravilno organiziranim trženjem in upravljanjem asortimana.
Tisti. edini dejavnik, s katerim lahko zmanjšamo relativne stroške teh trgovcev na drobno, je strošek pridobljenega naročila (CPO).
Z dražbenim modelom plačila za kontekstualno oglaševanje je SRO manjši, manj je konkurentov.
Izdelki z manjšo konkurenco imajo nižji relativni CRO in višje marže, vendar imajo lahko manjše povpraševanje.
Problem manjšega povpraševanja po izdelkih v skupini "otroci" je mogoče rešiti z a) dodatno promocijo, c) povečanjem števila podobnih izdelkov v asortimanu trgovine.
Opazili smo tudi, da izdelki v skupini »otroci« običajno niso v stalnih količinah na zalogi, za razliko od izdelkov »krave«. Tisti. tudi povpraševanje, ki obstaja, ni potešeno.

Splošno znano je namreč, da imajo dodatni izdelki (na primer za telefon - folije, obeski za ključe itd.) višje marže kot glavni izdelek. Isti dobiček od torbe za prenosni računalnik je lahko večji od dobička od samega prenosnika.

Vendar ima večina spletnih trgovcev ponudbo nagnjeno k priljubljenemu, a nizkemu blagu. In kupci, ki želijo kupiti blago z nizkim povpraševanjem, so prisiljeni porabiti čas za iskanje ali nakupovanje v kitajskih spletnih trgovinah.

Podobne situacije nastanejo, ko iščete rezervno baterijo oz Polnilec na nedavno kupljen fotoaparat.

Tudi če v spletnih trgovinah najdete podobne »otroške« izdelke, imajo pogosto nejasne opise, načine dostave in datume ter se prodajajo na splošno nejasen način.

Trgovin, ki bi prodajale izdelke iz skupine »otroci«, nismo našli.

Analiza BCG proti ABC

Vzrok za to smo ugotovili skoraj na dan objave rezultatov analize. Direktor podjetja, odgovoren za ponudbo spletne trgovine, je povedal, da To je v nasprotju z analizo ABC-XYZ, ki jo uporabljajo, in da izdelki »zvezde« in »otroci« v bistvu spadajo v kategoriji izdelkov B in C.

Prosili smo za navedbo, po katerih kriterijih se izvaja ABC-XYZ analiza sortimenta. Izkazalo se je, da ta trgovec na drobno uporablja merila »promet v količini blaga« in »promet v rubljih«.

Po analizi situacije smo prišli do naslednjih ugotovitev:

Analiza ABC se lahko uporablja le, če ni sezonskega povpraševanja.
Veliko število trgovcev uporablja podobna merila analize.
Pri tem ni upoštevana marginalnost ali dobiček iz skupine blaga.
Pravzaprav je bila to omejitev, če govorimo v smislu TOS.
Z odpravo te omejitve in premikom poudarka pri upravljanju asortimana bomo povečali dobiček spletne trgovine in povečali ROMI.

Primer: digitalni BCG v spletnem trgovanju

Naš naročnik je bil eden vodilnih distributerjev v segmentu športne opreme, ki se je na nas obrnil s ciljem povečati dobiček iz divizije spletne trgovine. Ena od omejitev TOC je bila, da so se kupci lahko odzvali na povpraševanje le tako, da so prejeli podatke o prodaji in opravili analizo ABC. Ob tem je marketing podjetja opozoril na dejstvo, da za vse izdelke skupine A vlada huda konkurenca z visokimi dražbenimi in promocijskimi tečaji, t.j. ROMI iz takih izdelkov je bistveno nižji.

Posledično je bila sprejeta odločitev o povečanju skupin "zvezde" in "otroci" v portfelju izdelkov, kar je pravzaprav v nasprotju s klasično analizo ABC, ker Ta vrsta analize temelji na obvladovanju stroškov. Toda takšna rešitev je z vidika TOS omogočila povečanje hitrosti ustvarjanja dohodka. Asortiman je spremenjen v smeri velika količina rezervni deli in pribor.

Upoštevajte, da vodilna v spletnem trgovanju Sportmaster in Decathlon nimata možnosti hitre spremembe svoje ponudbe izdelkov. Naša stranka je v celoti izkoristila prednosti svojih zastopnikov glede na slabosti svojih velikanskih konkurentov.

Konec februarja v primerjavi z januarjem 2018 se je ROMI povečal za 12 %.

Še več možnosti za napovedne analize na podlagi digitalnih podatkov ponuja metodologija, imenovana matrika McKinsey-GE. O tem bomo poskušali pisati v naslednjih člankih. Delo s trgovcem se nadaljuje.

Zastavite svoje vprašanje:
(Vašo e-pošto in sporočilo bo videl samo skrbnik spletnega mesta)