Escuelas de Gestión Científica. Principios básicos de la escuela de gestión científica y su uso en condiciones modernas.

Los puntos de vista modernos sobre la teoría de la administración, cuyas bases fueron sentadas por las escuelas científicas de administración, son muy diversas. El artículo hablará sobre las principales escuelas de administración extranjeras y los fundadores de la administración.

El origen de la ciencia

La administración tiene una historia antigua, pero la teoría de la administración comenzó a desarrollarse solo a principios del siglo XX. El surgimiento de la ciencia de la gestión se atribuye a Frederick Taylor (1856-1915). Fundador de la Escuela de Gestión Científica, Taylor, junto con otros investigadores, fue pionero en el estudio de los medios y formas de liderazgo.

Pensamientos revolucionarios sobre la gestión, la motivación aparecieron antes, pero no tenían demanda. Por ejemplo, un proyecto de Robert Owen (principios del siglo XIX) tuvo mucho éxito. Su fábrica en Escocia fue rentable al crear un entorno de trabajo que animaba a las personas a trabajar de manera eficiente. Los trabajadores y sus familias recibieron vivienda, trabajaron en mejores condiciones y se les incentivó con bonificaciones. Pero los empresarios de la época no estaban dispuestos a seguir a Owen.

En 1885, en paralelo a la escuela de Taylor, surgió una escuela empírica, cuyos representantes (Drucker, Ford, Simons) opinaban que la gestión era un arte. Y el liderazgo exitoso solo puede basarse en la experiencia práctica y la intuición, pero no es una ciencia.

Fue en los Estados Unidos a principios del siglo XX donde se desarrollaron las condiciones favorables, en las que se inició la evolución de las escuelas científicas de gestión. Ha surgido un enorme mercado laboral en un país democrático. La disponibilidad de educación ha ayudado a muchas personas inteligentes a mostrar sus cualidades. El desarrollo del transporte y la economía contribuyó al fortalecimiento de los monopolios con una estructura de gestión multinivel. Se necesitaban nuevas formas de liderazgo. En 1911, se publicó el libro de Frederick Taylor, Principles of Scientific Governance, que inició la investigación en la nueva ciencia del liderazgo.

Escuela Taylor de Gestión Científica (1885-1920)

El padre de la gestión moderna, Frederick Taylor, propuso y sistematizó las leyes de la organización racional del trabajo. A través de la investigación, transmitió la idea de que el trabajo debe estudiarse

• Las innovaciones de Taylor son los métodos de motivación, el salario a destajo, el descanso y las pausas en el trabajo, el calendario, el racionamiento, la selección profesional y la formación del personal, la introducción de tarjetas con reglas de trabajo.
• Junto a sus seguidores, Taylor demostró que el uso de observaciones, mediciones y análisis ayudará a facilitar el trabajo manual, hacerlo más perfecto. La introducción de normas y estándares aplicables permitió salarios más altos para trabajadores más eficientes.
• Los simpatizantes de la escuela tampoco ignoraron el factor humano. La introducción de métodos de incentivos permitió aumentar la motivación de los trabajadores y aumentar la productividad.
• Taylor desmembró las prácticas laborales, separó las funciones de gestión (organización y planificación) del trabajo real. Los representantes de la escuela de gestión científica creían que las personas con esta especialidad deberían desempeñar funciones de gestión. Opinaron que enfocar a diferentes grupos de empleados en lo que son más capaces hace que la organización sea más exitosa.

El sistema creado por Taylor es reconocido como más aplicable al nivel gerencial inferior con diversificación y expansión de la producción. La Taylor School of Science Management ha creado una base científica para reemplazar las prácticas obsoletas. Los partidarios de la escuela incluían investigadores como F. \u200b\u200by L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Desarrollo de la escuela de gestión científica

Frank y Lillian Gilbreth estudiaron los factores que influyen en la productividad laboral. Para registrar los movimientos durante las operaciones, utilizaron una cámara de cine y un dispositivo de su propia invención (microcronómetro). La investigación ha cambiado el curso del trabajo al eliminar el movimiento innecesario.

Los Gilbret aplicaron estándares y equipos en la producción, lo que posteriormente condujo al surgimiento de estándares de trabajo que fueron introducidos por las escuelas científicas de administración. F. Gilbreth investigó los factores que influyen en la productividad laboral. Los dividió en tres grupos:

1. Factores variables relacionados con la salud, estilo de vida, físico, nivel cultural, educación.
2. Factores variables asociados a las condiciones de trabajo, entorno, materiales, equipos y herramientas.
3. Factores variables asociados a la velocidad de movimiento: velocidad, eficiencia, automaticidad y otros.

Como resultado de su investigación, Gilbert concluyó que los factores de movimiento son los más importantes.

Max Weber ultimó las principales disposiciones de la escuela de gestión científica. El científico formuló seis principios para el funcionamiento racional de una empresa, que consistían en racionalidad, instrucción, regulación, división del equipo directivo, regulación de funciones y sumisión a un objetivo común.

La Escuela de Administración Científica F. Taylor y su trabajo continuaron con la contribución de Henry Ford, quien complementó los principios de Taylor al estandarizar todos los procesos en la producción, dividiendo las operaciones en etapas. Ford mecanizó y sincronizó la producción, organizándola según el principio de una cinta transportadora, por lo que el precio de costo disminuyó 9 veces.

Las primeras escuelas científicas de administración se han convertido en una base confiable para el desarrollo de la ciencia de la administración. La escuela de Taylor se distingue no solo por muchas fortalezas, sino también por desventajas: el estudio de la gestión desde el ángulo de un enfoque mecánico, la motivación a través de la satisfacción de las necesidades utilitarias de los trabajadores.

Escuela administrativa (clásica) de gestión científica (1920-1950)

La escuela administrativa sentó las bases para el desarrollo de los principios y funciones de la gestión, la búsqueda de enfoques sistemáticos para mejorar la eficiencia de la gestión de toda la empresa. A. Fayol, D. Mooney, L. Urwick, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev hicieron una contribución significativa a su desarrollo. El nacimiento de la escuela administrativa está asociado con el nombre de Henri Fayol, quien trabajó durante más de 50 años en beneficio de una empresa francesa en el campo del procesamiento de carbón y mineral de hierro. Dindall Urvick se ha desempeñado como consultor de gestión en Inglaterra. James Mooney trabajó con Alfred Sloan en General Motors.

Las escuelas científicas y administrativas de gestión se desarrollaron en diferentes direcciones, pero se complementaron entre sí. Los partidarios de la escuela administrativa consideraron que su principal objetivo era lograr la eficacia de toda la organización en su conjunto, utilizando principios universales. Los investigadores pudieron observar la empresa desde la perspectiva del desarrollo futuro e identificaron características y patrones comunes a todas las empresas.

En el libro de Fayol "Administración general e industrial", la gestión se describió por primera vez como un proceso que incluye varias funciones (planificación, organización, motivación, regulación y control).

Fayolle formuló 14 principios universales que permiten que una empresa tenga éxito:

• división del trabajo;
• combinación de autoridad y responsabilidad;
• mantener la disciplina;
• gestión unipersonal;
• comunidad de dirección;
• subordinación de los propios intereses a los intereses colectivos;
• remuneración de los empleados;
• centralización;
• cadena de interacción;
• orden;
• justicia;
• estabilidad de puestos de trabajo;
• estímulo a la iniciativa;
• espíritu corporativo.

Escuela de Relaciones Humanas (1930-1950)

Las escuelas científicas clásicas de gestión no tuvieron en cuenta uno de los principales elementos del éxito de la organización: el factor humano. Las desventajas de los enfoques anteriores fueron resueltas por la escuela neoclásica. Su importante contribución al desarrollo de la gestión fue la aplicación de conocimientos sobre las relaciones interpersonales. Los movimientos de Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento fueron las primeras escuelas científicas de administración en aprovechar los avances en psicología y sociología. El desarrollo de la escuela de relaciones humanas comenzó gracias a dos científicos: y

A la Sra. Follett se le ocurrió por primera vez la idea de que la gestión consiste en hacer el trabajo con la ayuda de otras personas. Ella creía que un gerente no solo debería tratar formalmente a sus subordinados, sino que debería convertirse en un líder para ellos.

Mayo ha demostrado a través de la experimentación que las regulaciones claras, las pautas y los salarios decentes no siempre conducen a ganancias de productividad, como creía el fundador de Taylor School of Management. Las relaciones de equipo a menudo triunfan sobre los esfuerzos de liderazgo. Por ejemplo, la opinión de los colegas puede ser más importante para el incentivo del empleado que la dirección del gerente o la recompensa material. Mayo dio a luz a la filosofía social de la gestión.

Mayo llevó a cabo sus experimentos durante 13 años en la planta de Horton. Demostró que la influencia del grupo puede cambiar las actitudes de las personas hacia el trabajo. Mayo aconsejó el uso de incentivos espirituales en la gestión, por ejemplo, la conexión de un empleado con sus colegas. Instó a los gerentes a prestar atención a las relaciones de equipo.

Los Experimentos Horton comenzaron:

• estudiar las relaciones colectivas en muchas empresas;
• dar cuenta de los fenómenos psicológicos grupales;
• identificar la motivación laboral;
• investigación de relaciones entre personas;
• identificando el rol de cada empleado y pequeño grupo en el equipo de trabajo.

Facultad de Ciencias del Comportamiento (1930-1950)

El final de los años 50 es el período del renacimiento de la escuela de relaciones humanas en la escuela de ciencias del comportamiento. El primer lugar lo ocuparon no los métodos de construcción de relaciones interpersonales, sino la eficiencia del empleado y la empresa en su conjunto. Las escuelas de ciencias del comportamiento y administración han dado lugar a la aparición de una nueva función administrativa: la administración de personal.

Las figuras significativas en esta dirección incluyen: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Arjiris, Rensis Likert. El objeto de investigación de los científicos fueron las interacciones sociales, la motivación, el poder, el liderazgo y la autoridad, las estructuras organizativas, las comunicaciones, la calidad de vida laboral y laboral. El nuevo enfoque se ha alejado de los métodos de construcción de relaciones en equipos y se ha centrado en ayudar al empleado a darse cuenta de sus propias capacidades. Los conceptos de las ciencias del comportamiento comenzaron a aplicarse en la creación y gestión de organizaciones. Los partidarios formularon el objetivo de la escuela: alta eficiencia de la empresa debido a la alta eficiencia de sus recursos humanos.

La aparición de la escuela se debió al desarrollo de la cibernética y la investigación operativa. Dentro de la escuela, surgió una disciplina independiente: la teoría de las decisiones administrativas. La investigación en esta área está asociada al desarrollo de:

• métodos de modelado matemático en el desarrollo de decisiones organizacionales;
• algoritmos para seleccionar soluciones óptimas utilizando estadísticas, teoría de juegos y otros enfoques científicos;
• modelos matemáticos para fenómenos económicos de naturaleza aplicada y abstracta;
• modelos a escala que imitan a una sociedad o una empresa individual, modelos de equilibrio de costes o producción, modelos para hacer previsiones de desarrollo científico, técnico y económico.

La escuela empírica

Las escuelas científicas de administración modernas no pueden imaginarse sin los logros de la escuela empírica. Sus representantes creían que la tarea principal de la investigación de la gestión debería ser la recopilación de materiales prácticos y la creación de recomendaciones para los administradores. Los representantes destacados de la escuela fueron Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

La escuela contribuyó a la separación de la gestión en una profesión separada y tiene dos direcciones. El primero es el estudio de los problemas de la gestión empresarial y el desarrollo de conceptos de gestión modernos. El segundo es un estudio de las responsabilidades laborales y las funciones de los gerentes. Los "empiristas" argumentaron que el líder crea algo unificado a partir de ciertos recursos. Tomando decisiones, se enfoca en el futuro de la empresa o sus perspectivas.

Todo líder está llamado a realizar determinadas funciones:

• establecer metas para la empresa y elegir formas de desarrollo;
• clasificación, distribución del trabajo, creación de una estructura organizativa, selección y colocación de personal y otros;
• estimulación y coordinación de personal, control basado en relaciones entre gerentes y equipo;
• racionamiento, análisis del trabajo de la empresa y de todos los empleados en ella;
• motivación en función de los resultados del trabajo.

Así, la actividad de un gerente moderno se vuelve compleja. El gerente debe tener conocimientos de diferentes campos y aplicar métodos probados en la práctica. La escuela resolvió una serie de problemas de gestión importantes que surgen en todas partes en la gran producción industrial.

Escuela de Sistemas Sociales

La escuela social aplica los logros de la escuela de "relaciones humanas" y considera al empleado como una persona con una orientación social y necesidades que se reflejan en el entorno organizacional. El entorno de la empresa también influye en la formación de las necesidades del empleado.

Los representantes prominentes de la escuela incluyen a Jaina March, Amitai Etzioni. Esta tendencia en el estudio del puesto y el lugar de una persona en una organización ha ido más allá que otras escuelas científicas de gestión. El postulado de los “sistemas sociales” se puede expresar brevemente de la siguiente manera: las necesidades del individuo y las necesidades del colectivo suelen estar alejadas entre sí.

Gracias al trabajo, una persona tiene la oportunidad de satisfacer sus necesidades nivel por nivel, avanzando cada vez más alto en la jerarquía de necesidades. Pero la esencia de la organización es que a menudo contradice la transición al siguiente nivel. Los obstáculos que surgen en el camino del empleado hacia sus objetivos provocan conflictos con la empresa. La tarea de la escuela es reducir su fuerza investigando las organizaciones como sistemas socio-técnicos complejos.

Gestión de recursos humanos

La historia del surgimiento de la "gestión de recursos humanos" se remonta a los años 60 del siglo XX. El modelo del sociólogo R. Milles consideraba al personal como fuente de reservas. Según la teoría, la gestión fluida no debería convertirse en el objetivo principal, como predicaban las escuelas científicas de gestión. Brevemente, el significado de "gestión humana" se puede expresar de la siguiente manera: la satisfacción de las necesidades debe ser el resultado del interés personal de cada empleado.

Una gran empresa siempre sabe cómo retener a grandes personas. Por tanto, el factor humano es un factor estratégico importante para la organización. Es vital sobrevivir en un entorno de mercado desafiante. Los objetivos de este tipo de gestión incluyen no solo la contratación, sino la estimulación, el desarrollo y la formación de empleados profesionales que implementen eficazmente los objetivos de la organización. La esencia de esta filosofía es que los empleados son el activo de la organización, capital que no requiere mucho control, pero que depende de la motivación y los incentivos.

La historia del desarrollo de la gestión como ciencia indica que se han desarrollado un gran número de teorías que reflejan diferentes visiones y puntos de vista sobre los problemas de gestión. Los autores que se ocupan de cuestiones de gestión han buscado reflejar en sus trabajos la visión de los problemas individuales para crear una imagen más completa de la gestión como ciencia. Por tanto, cada uno de los autores, trabajando en la sistematización de enfoques y escuelas, se centra en determinadas propiedades del objeto de investigación. Muchos creen que es imposible crear una clasificación universal también porque la organización está influenciada por una gran cantidad de factores internos y externos.

Hay cuatro enfoques importantes que han permitido distinguir cuatro escuelas de gestión, cada una de las cuales se basa en sus propias posiciones y puntos de vista:

• enfoque desde el punto de vista de la gestión científica - escuela de gestión científica;
• enfoque administrativo - clásico (administrativo ) escuela en administración;
• enfoque en términos de relaciones humanas y ciencias del comportamiento – facultad de Psicología y Relaciones Humanas;
• enfoque cuantitativo - Facultad de Ciencias de la Gestión (cuantitativo ).

Estas escuelas de gestión se desarrollaron en la primera mitad del siglo XX. Cada escuela se esforzó por encontrar las herramientas y métodos más efectivos para lograr los objetivos de la organización. Pero el desarrollo de la ciencia y la práctica de la administración proporcionaron nueva información sobre los factores que las escuelas anteriores no tuvieron en cuenta. Todas las escuelas anteriores han hecho contribuciones significativas al desarrollo de la ciencia de la administración. Consideremos secuencialmente los conceptos de estas escuelas, comenzando por la escuela de gestión científica.

Los partidarios de esta escuela buscaron demostrar que es posible gestionar "científicamente", apoyándose en la experimentación económica, técnica y social, así como en el análisis científico de los fenómenos y hechos del proceso de gestión y su generalización. Este método fue aplicado por primera vez a una sola empresa por un ingeniero estadounidense. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la gestión de la producción científica. Taylor desarrolló los principios de la gestión científica (Figura 1.4).

El objetivo de Taylor era crear un sistema de organización científica del trabajo (NOT), basado en datos experimentales y análisis de los procesos de trabajo físico y organización.

Figura: 1.4.

El método de investigación de Taylor consiste en desmembrar el proceso de trabajo físico y organización en sus partes componentes y el posterior análisis de estas partes. En particular, Taylor dividió el proceso de la organización en los siguientes elementos: establecer el objetivo de la empresa en su conjunto y para cada empleado individualmente; elección de los medios de actividad y su aplicación en base a un plan preestablecido; control sobre los resultados de las actividades.

El propósito de la organización científica del trabajo en la empresa es la producción con el menor gasto de recursos (mano de obra, materiales y monetarios) mientras se logran los máximos resultados. La forma de lograr este objetivo es racionalizar todos los elementos de la producción: el trabajo vivo de los trabajadores, los medios de trabajo (equipos, máquinas, unidades, áreas de producción) y los objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, energía).

El principal objetivo de Taylor era mejorar la productividad laboral. El punto principal del concepto de Taylor es la necesidad de que el trabajador establezca una tarea diaria con base científica y métodos para su implementación. Creía que los gerentes no conocían el potencial del trabajador y establecían los estándares de producción a simple vista. Taylor, a partir de experimentos realizados para estudiar las técnicas y movimientos de los trabajadores, tomando medidas del tiempo de ejecución de elementos y operaciones individuales, estableció normas con base científica. El tamaño de la norma se determinó para los mejores trabajadores que logran la mayor productividad laboral. Los trabajadores que no quisieran trabajar duro debían ser despedidos. Por tanto, Taylor se centró en las cualidades individuales de los trabajadores. Creía que la supervisión de los trabajadores debería llevarse a cabo en todas las fases de la producción.

El objetivo principal de los métodos desarrollados fue lograr un aumento en la productividad de los trabajadores por cualquier medio. Para motivar a los trabajadores a cumplir y superar las normas establecidas, Taylor mejoró el sistema salarial. Adquirió un carácter estrictamente individual y diferenciado en función del cumplimiento de las normas establecidas. Taylor vio el interés propio como la fuerza impulsora detrás del crecimiento de la productividad y la remuneración.

En el sistema Taylor se prestó mucha atención al mantenimiento normal de los lugares de trabajo (herramientas, dispositivos, etc.). Se asignó a los capataces la tarea de proporcionar a los trabajadores todo lo necesario para un trabajo eficaz, capacitar a los trabajadores, emitir tareas para el día siguiente, etc.

Al crear su sistema, Taylor no se limitó solo a la racionalización del trabajo de los trabajadores. Taylor prestó una atención considerable al mejor uso de los activos de producción de la empresa: la elección correcta del equipo para realizar un trabajo específico, el mantenimiento del equipo, la preparación de las herramientas para el trabajo y la provisión oportuna de trabajos para ellos.

La demanda de racionalización también se extendió al diseño de la empresa y los talleres. Esto se refería a la ubicación racional de equipos y lugares de trabajo, la elección de las formas más óptimas de mover materiales dentro de la empresa, es decir en las rutas más cortas y con el menor gasto de tiempo y dinero.

El sistema de Taylor proporcionó no solo formas de racionalizar cada elemento de producción por separado, sino que también determinó la interacción más apropiada entre ellos.

Las funciones de implementación de la interacción de los elementos de producción se asignaron a la oficina de planificación y distribución de la empresa, a la que se le dio un lugar central en el sistema de Taylor. También se prestó mucha atención a la organización de la contabilidad y la presentación de informes en la empresa.

Según el sistema Taylor, se proporcionó un equipo de capataces para administrar toda la empresa. Parte de esta sede fue asignada a la oficina de distribución y se comunicó con los trabajadores, fijó precios y observó el orden general. Otra parte del personal de capataces monitoreó la implementación exacta de las instrucciones de la oficina de distribución: el inspector; militar; un maestro que marca el ritmo del trabajo; capataz.

El concepto de Taylor se basaba en la división del trabajo en dos componentes: trabajo de ejecución y trabajo de gestión. Una contribución importante de Taylor fue el reconocimiento de que el trabajo administrativo es una especialidad específica.

Así, se pueden distinguir las principales disposiciones del concepto de Taylor:

• reconocimiento de la gestión como un tipo de actividad independiente, cuya función principal es la racionalización de la producción;
• dividir el proceso de producción y las operaciones laborales en elementos individuales e identificar el rango de tiempo dedicado a su implementación, lo que permite estandarizarlos;
• planificación basada en las normas de las órdenes de trabajo; desempeño de funciones de planificación por unidades especiales que determinan la secuencia, el tiempo, el momento del trabajo;
• aumentar la productividad laboral mediante salarios más altos;
• selección de trabajadores de acuerdo con los requisitos fisiológicos y psicológicos y su formación.

Taylor formuló dos objetivos principales de gestión.

• 1. Asegurar la mayor prosperidad del empresario, lo que proporcionó no solo recibir altos dividendos sobre el capital invertido, sino también el mayor desarrollo del negocio;
• 2. Incrementar el bienestar de cada colaborador, lo que aporte no solo altos salarios acordes al esfuerzo realizado, sino también el desarrollo en cada colaborador del potencial que le es inherente por naturaleza misma.

La base filosófica del sistema de Taylor estuvo formada por el concepto del llamado "hombre económico", que se generalizó en ese momento. Este concepto se basó en la afirmación de que el único incentivo motivador para las personas son sus necesidades. Taylor creía que con un sistema de pago apropiado, se podía maximizar la productividad del montón.

Una contribución significativa al desarrollo del sistema de Taylor fue realizada por Garrington Emerson (1853-1931). Investigó los principios del trabajo en relación con cualquier producción, independientemente del tipo de su actividad.

El análisis le permitió formular doce principios de productividad laboral, que se reducen a lo siguiente.

• 1. Tener metas o ideales claramente definidos como principal requisito para un trabajo eficaz.
• 2. La presencia del sentido común en todo trabajo.
• 3. La posibilidad de obtener asesoramiento calificado, asesoramiento competente. En cada organización, es necesario crear un departamento de racionalización, que desarrollaría recomendaciones para mejorar la gestión en todas las divisiones.
• 4. Cumplimiento de una disciplina estricta basada en instrucciones escritas estándar, registros completos y precisos, uso del sistema de recompensas.
• 5. Trato justo del personal (a través de salarios "justos"). Este principio presupone el desarrollo profesional del personal, la mejora de las condiciones de vida y de trabajo.
• 6. Disponibilidad de registros oportunos, completos, confiables, consistentes y precisos.
• 7. Regulación de la producción (despacho) como parte integral de las actividades de la organización.
• 8. Planificación del trabajo.
• 9. Racionamiento de operaciones sobre la base de métodos racionales de implementación. El racionamiento le permite establecer las tasas de tiempo y tasas, teniendo en cuenta la identificación de reservas no utilizadas para el crecimiento de la productividad laboral.
• 10. Normalización de las condiciones laborales como requisito previo necesario para el crecimiento de la productividad laboral.
• 11. Disponibilidad de instrucciones y estándares desarrollados por escrito.
• 12. Disponibilidad de un sistema de remuneración racional para incrementar la productividad laboral. Emerson señaló que el crecimiento de la productividad de los trabajadores está determinado en gran medida por sus "ideales". Por tanto, la remuneración no debe limitarse a un aumento de los salarios.

El objetivo de los principios de productividad formulados, según Emerson, es eliminar el desperdicio. En qué tipo de negocio eliminar las pérdidas, no importa en principio.

Henry Ford(1863-1947) continuó las ideas de Taylor en el campo de la organización industrial. Proporcionó la creación de una línea de producción en serie y el desarrollo de la industria automotriz. Al establecer la producción de automóviles, Ford escribió que su objetivo era "producir con un mínimo de fuerza material y humana y vender con un beneficio mínimo". Sin embargo, obtuvo enormes beneficios aumentando las ventas. La producción que organizó se basó en los siguientes principios:

• no hay que temer a los posibles fracasos, ya que “los fracasos solo dan una razón para empezar de nuevo y de forma más inteligente”;
• no debe tener miedo a la competencia y, al mismo tiempo, no debe buscar dañar el negocio y la vida de otra persona que sea su competidor;
• las ganancias no deben tener prioridad sobre el trabajo en beneficio de los consumidores. "En esencia, las ganancias no tienen nada de malo. Una empresa bien administrada, si bien brinda grandes beneficios, debería generar muchos ingresos";
• "Producir no significa comprar barato y vender caro". Las materias primas y materias primas deben comprarse "a precios similares", agregando costos adicionales insignificantes en el proceso de producción, pero al mismo tiempo logrando la fabricación de productos de buena calidad.

Ford tomó el mayor desarrollo del sistema Taylor reemplazando el trabajo manual con máquinas. Formuló los principios básicos de la organización de la producción (Fig. 1.5).

Sobre la base de estos principios, se hizo posible crear una producción continua, que permite aumentar la productividad de los trabajadores sin la intervención de un capataz, que no necesita apresurar a los propios trabajadores. En la línea de producción, esto se hace de forma automática, el trabajador se ve obligado a adaptarse a la velocidad del transportador y otros mecanismos.

Figura: 1.5.

La transmisión de la producción contribuyó a un fuerte aumento de la intensidad y la intensidad del trabajo de los trabajadores, mientras que al mismo tiempo agotaba la monotonía de su trabajo. El método de organización de la cinta transportadora colocó a los trabajadores en condiciones extremadamente duras.

Henry Ford fue el pionero de la producción en masa moderna. La combinación de continuidad y velocidad proporcionó la eficiencia de producción requerida. Los métodos de fabricación desarrollados por Ford fueron de gran importancia no solo para la industria automotriz, sino también para muchas otras industrias.

1. Introducción.

2. Escuela de Administración de Ciencias (F. Taylor., G. Gant, F. y L. Gilbert.)

2.1 4 principios científicos de Taylor.

3. Escuela administrativa o clásica (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 14 principios de la gestión de archivos.

3.2 Los 12 principios de gestión de Emerson.

4. Escuela de Relaciones Humanas (M. Follett, E. Mayo).

5. Escuela de relaciones conductuales (A. Maslow).

5.1 Pirámide de necesidades.

6. Teorías de control modernas (teorías "X" e "Y" de D. McGregor, teorías "A" y "Z" de W. Ouchi).

7. Conclusión.

8. Literatura.

Introducción

Toda la historia del desarrollo de la gestión se ha asociado con dos enfoques de la gestión:

el primero de ellos se centró en la gestión de operaciones (el lado técnico del proceso de producción)

el segundo, sobre la gestión de los recursos humanos dando prioridad a los factores psicológicos, la motivación y el estímulo de la actividad humana. Considere las principales escuelas de teoría de la gestión y la contribución de los representantes más famosos de la teoría y la práctica de la gestión al desarrollo de la gestión. La teoría de la gestión como ciencia surgió a finales del siglo pasado y ha experimentado cambios significativos desde entonces.

Escuela de Administración de Ciencias (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. Et al.)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) es considerado el fundador de la gestión moderna. A diferencia de muchos especialistas que crean teorías de gestión, Taylor no era un científico, investigador o profesor de una escuela de negocios, sino un practicante. Taylor se hizo muy conocido en 1912. después de su discurso en las audiencias del comité especial de la Cámara de Representantes de Estados Unidos sobre el estudio de los sistemas de gestión de tiendas. El sistema de Taylor se hizo más claro en su trabajo "Cycle Management". y se desarrolló aún más en el libro "Principios de gestión científica". Posteriormente, el propio Taylor utilizó ampliamente esto, el concepto de que

« la gestión es una ciencia verdadera,secundario sobre leyes, reglas y principios bien definidos».

Antes de Taylor, el principio de la zanahoria era el motor de la mejora de la productividad. Entonces Taylor llegó a la idea de organizar el trabajo, que implica el desarrollo de numerosas reglas, leyes y fórmulas que reemplazan los juicios personales del trabajador individual y que pueden ser aplicadas de manera útil solo después de la medición estadística y así sucesivamente, sus acciones se realizan. Así, a principios de siglo, el papel del gerente a la hora de decidir qué hacer con el intérprete, cómo hacerlo, en qué medida, creció inconmensurablemente y la regulación del trabajo del intérprete tomó medidas extremas.

F. Taylor dividió todo el trabajo del intérprete en sus partes componentes. En su obra clásica, publicada por primera vez en 1911. , sistematizó todos los logros en ese momento en el campo de la organización del proceso productivo. Se cronometraron los logros individuales y la jornada laboral se programó en segundos. Así, F.W. Taylor en la práctica, en varios casos, encontró esa cantidad de trabajo, realizando correspondientemente, la que el trabajador puede dar de manera más racional a su trabajo durante un largo tiempo. Propuso un sistema científico de conocimiento sobre las leyes de la organización racional del trabajo, cuyos elementos constituyentes son el método matemático de cálculo del costo, el sistema diferencial de remuneración, el método de estudio del tiempo y los movimientos, el método de racionalización de las técnicas laborales, las fichas de instrucción, etc., que luego pasó a formar parte del llamado mecanismo de gestión científica. ...

El taylorismo se basa en 4 principios científicos

1. Creación de una base científica que reemplace los antiguos métodos de trabajo puramente prácticos, la investigación científica de cada especie individual. actividad laboral.

2. Selección de trabajadores y directivos en base a criterios científicos, su selección y formación profesional.

3. Cooperación de la administración con los trabajadores en la implementación práctica de NOT.

4. Distribución equitativa y justa de deberes (responsabilidades) entre trabajadores y gerentes.

Taylor vino a una conclusión importante que la principal razón de la baja productividad radica en el imperfecto sistema de incentivos para los trabajadores. Desarrolló un sistema de incentivos materiales. Presentó el premio no solo como una recompensa monetaria, sino que también aconsejó a los empresarios que hicieran concesiones.

Uno de los estudiantes más importantes de Taylor, ingeniero estadounidense Henry Laurence Gant (1861-1919) ya no estaba interesado en las operaciones individuales, sino en los procesos de producción en su conjunto. Según Gant, “las principales diferencias entre los mejores sistemas actuales y los más antiguos radican en la forma en que se programan las tareas y en cómo se distribuyen las recompensas por realizarlas. Gant es pionero en el campo de la gestión operativa y la programación de actividades de las empresas, ha desarrollado todo un sistema de horarios planificados (horarios de Gant), que, gracias a su alta conciencia, le permiten controlar lo planificado y elaborar planes de calendario para el futuro. Entre las imágenes organizativas de Gant se encuentra su sistema salarial con elementos de formas de pago basadas en el tiempo y por pieza. Este sistema de remuneración de los trabajadores aumentó drásticamente su interés en cumplir y sobrecumplir la cuota alta (si no se cumplía la cuota planificada, se pagaba a los empleados por hora). Esposos Frank y Lilia Gilbert Analizó principalmente el trabajo físico en los procesos productivos, es decir, "el estudio de los movimientos" utilizando métodos e instrumentos de medición.

L. Gilbert sentó las bases para el campo de la gestión, que ahora se llama "gestión de personal". Investigó temas como la selección, distribución y preparación. La gestión científica no descuidó el factor humano.

Una contribución importante de esta escuela fue el uso sistemático de incentivos para motivar a los trabajadores a aumentar la productividad y la producción. Taylor y sus contemporáneos realmente reconocieron que el trabajo gerencial es una especialidad específica y que la organización en su conjunto se beneficiará si cada grupo de trabajadores se enfoca en lo que hace mejor.

Esta escuela se dedicó a mejorar la eficiencia en el nivel sub-gerencial, el llamado nivel no gerencial. Las ideas establecidas por la escuela de gestión científica fueron desarrolladas y aplicadas a la gestión de las organizaciones en su conjunto, principalmente por representantes de la escuela administrativa de gestión.

Escuela administrativa o clásica.

El desarrollo de esta escuela tuvo lugar en dos direcciones: la racionalización de la producción y el estudio de los problemas de gestión. La principal preocupación de los representantes de esta escuela fue la eficiencia en relación al trabajo de toda la organización en su conjunto. El objetivo de esta escuela era crear principios de gestión universales. Podemos destacar las obras de G. Emerson. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

El desarrollo de las ideas de F. Taylor fue continuado por el destacado ingeniero francés Henri Fayol.

Taylor era un "experto en tecnología" y conocía los problemas desde adentro. Fayol era un líder y, a diferencia de Taylor, estaba en un nivel superior de gestión. En su obra "Dirección General e Industrial" Fayol esbozó el alcance de la administración, que se puede representar en forma de seis áreas:

1 técnicoactividades (tecnológicas);

2 comerciales actividad (compra, venta e intercambio);

3 financiero actividad (búsqueda de capital y su uso efectivo);

4 protectores actividad (protección de la propiedad personal);

5 contabilidadactividades (inventario, balances, costos, estadísticas);

6 administración(afecta solo al personal, sin afectar directamente ni a los materiales ni a los mecanismos).

Fayol consideraba que la administración era la función principal de la gestión, su parte más importante. A diferencia de otros, prestó una atención desproporcionada al estudio de esta función. Creó la "ciencia administrativa", que se basó en 14 principios.

Los principios de gestión de Henri Fayol.

1. División del trabajo... La especialización es el orden natural de las cosas. El propósito de la división del trabajo es realizar un trabajo, de mayor volumen y mejor calidad, con los mismos esfuerzos. Esto se logra reduciendo el número de metas a las que se debe dirigir la atención y el esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar una orden y la responsabilidad es su opuesto. Donde se otorga autoridad, surge la responsabilidad.

3. Disciplina... Implica obediencia y respeto a los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus empleados. Establecer estos acuerdos que vinculan a la firma y los empleados, de los que surgen las formalidades disciplinarias, debe seguir siendo una de las principales tareas de los líderes del sector. La disciplina también presupone sanciones aplicadas con justicia.

4. Unidad de comando. Un empleado debe recibir una orden de un solo supervisor inmediato. Proporciona unidad de vista, unidad de acción y unidad de gestión.

5. Unidad de direcciones. Cada grupo, actuando en el marco de un objetivo, debe estar unido por un solo plan y tener un líder. El liderazgo dual sólo puede surgir como resultado de una confusión inadecuada de funciones y una delimitación imperfecta de las mismas entre las divisiones.

6. Subordinación de intereses personales a intereses comunes. Los intereses de un empleado o grupo de empleados no deben prevalecer sobre los intereses de una empresa o una organización más grande. .

7. Retribución del personal.Para asegurar la lealtad y el apoyo de los trabajadores, estos deben recibir un salario justo por su servicio.

8. Centralización. Como la división del trabajo, es el orden natural de las cosas. Sin embargo, el grado apropiado de centralización dependerá de condiciones específicas. Por tanto, surge la pregunta sobre la proporción correcta entre centralización y descentralización. Es el problema de determinar la medida que proporcionará los mejores resultados posibles.

9. Cadena escalar- es un número de personas en posiciones de liderazgo, que van desde la persona de más alto rango hasta el gerente de nivel más bajo. Sería un error abandonar un sistema jerárquico sin una necesidad definida de hacerlo, pero sería un error aún mayor mantener esta jerarquía cuando va en detrimento de los intereses comerciales.

10. Orden... Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11. Justicia... Es una combinación de bondad y justicia. La lealtad y la dedicación del personal deben garantizarse mediante una gestión respetuosa y justa de los subordinados.

12. Estabilidad laboral para el personal.La alta rotación de empleados reduce la eficiencia de la organización. Un líder mediocre que se aferra a un trabajo es, con mucho, preferible a un gerente sobresaliente y talentoso que cambia de trabajo rápidamente.

13. Iniciativa. Significa el desarrollo voluntario por parte de un empleado o un grupo de empleados de un plan para un evento y asegurar su implementación exitosa. Esto le da fuerza y \u200b\u200benergía a la organización.

14. Espíritu corporativo.La unión es una fortaleza que es fruto de la sintonía entre el personal y el liderazgo de la empresa.

A. Fayol consideró el sistema de 14 posiciones no solo flexible sino también abierto, es decir, permitiendo la posibilidad de introducir nuevas disposiciones, teniendo en cuenta la práctica posterior. En varios casos, las disposiciones - principios de A. Fayol no solo continuaron y desarrollaron los postulados de Taylor, sino que también los contradecían.

Taylor dividió el trabajo del ejecutante en ocho partes y el trabajador recibió instrucciones de ocho especialistas funcionales, cada uno de los cuales era totalmente responsable de la dirección que supervisaba.

A diferencia de Taylor, Fayol negó la necesidad de empoderar a los trabajadores funcionales con derechos administrativos y por primera vez señaló la necesidad de crear sedes que no deberían tener derecho a liderar, sino prepararse para el futuro e identificar posibles formas de mejorar la organización. Fayol prestó especial atención a la planificación y la previsión. El mérito de Fayol es también la conclusión de que no solo los ingenieros y técnicos, sino también todos los miembros de la sociedad necesitan, en un grado u otro, el conocimiento de los principios de la actividad administrativa.

Un lugar importante en la visión de Fayol lo ocupa su relación con el concepto de planificación organizacional. Considerando la planificación como un requisito previo para el éxito de la organización y la gestión, señaló las dificultades de la planificación en un entorno de mercado en constante cambio. El plan debe partir de la idea de no repetir eventos que ya han ocurrido, sino de la idea de posibles cambios, tanto naturales como accidentales. Este principio se utiliza actualmente como base para planificar las actividades comerciales y de producción no solo a nivel de corporaciones individuales, sino también a nivel de estados en su conjunto.

Cabe señalar que Fayol se adelantó mucho a su tiempo al darse cuenta de que la gestión de la producción industrial debe construirse teniendo en cuenta los constantes cambios inherentes a las relaciones de mercado.

Como resultado, la investigación de Fayol condujo no fácilmente a la mejora del sistema de Taylor, sino a la separación de la teoría del control. en dos direcciones:

¨ organización y gestión del proceso de producción directo, procesos laborales, etc., es decir, lo que se puede llamar una dirección técnica;

¨ Estudio de problemas generales de organización gerencial.

G. Emerson en su obra "Los Doce Principios de Productividad" (1911) examina y formula los principios de la gestión empresarial y los fundamenta con ejemplos no sólo de organizaciones industriales. Primero planteó la cuestión de la eficiencia de la producción en un sentido amplio. La eficiencia es un concepto que introdujo por primera vez, significa la relación más beneficiosa entre los costos totales y los resultados económicos. G. Emerson planteó y fundamentó la cuestión de la necesidad y conveniencia de aplicar un enfoque integrado y sistemático para resolver problemas prácticos complejos y multifacéticos de la organización de la gestión de la producción y cualquier actividad en general.

Principios de gestión de G. Emerson:

1. Establecer con precisión ideales u objetivos para lograr que cada líder y sus subordinados se esfuercen en todos los niveles de gestión.

2. Sentido común, es decir, un enfoque de sentido común para el análisis de cada nuevo proceso, teniendo en cuenta los objetivos prometedores;

3. Consulta competente, es decir, la necesidad de conocimientos especiales y asesoramiento competente sobre todas las cuestiones relacionadas con la producción y la gestión. Un consejo verdaderamente competente solo puede ser colegiado;

4. Disciplina: sometimiento de todos los miembros del equipo a las reglas y regulaciones establecidas;

5. Trato justo del personal.

6. Contabilidad rápida, confiable, completa, precisa y continua, proporcionando al gerente la información necesaria;

7. Despacho, proporcionando una gestión operativa precisa del equipo;

8. Normas y horarios que permitan medir con precisión todas las deficiencias en la organización y reducir las pérdidas causadas por ellas;

9. Normalización de condiciones, proporcionando tal combinación de tiempo, condiciones y costo, en la que se logran los mejores resultados;

10. Racionamiento de operaciones, ofreciendo el establecimiento del tiempo y secuencia de cada operación;

11. Instrucciones estándar escritas que proporcionan una declaración clara de todas las reglas para realizar el trabajo;

12. Retribución por productividad, orientada a recompensar el trabajo de cada empleado.

En general, el mérito de Taylor, Fayol y otros radica en los siguientes principios de gestión científica:

1. Usar el análisis científico para identificar formas al por mayor de realizar una tarea.

2. Selección de trabajadores más adecuados para tareas específicas y su formación.

3. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para realizar las tareas de forma eficaz.

4. Uso sistemático y correcto de incentivos materiales para aumentar la productividad.

5. Separar la planificación y el pensamiento en un proceso separado. Aprobación de la gestión como forma independiente de actividad científica. Formación de funciones de gestión.

Escuela de Relaciones Humanas.

La escuela clásica, habiendo pasado por ciertas etapas de desarrollo, habiendo estudiado perfectamente el aspecto técnico del proceso de producción, ha agotado en gran medida sus capacidades.

El foco de la escuela de comportamiento estuvo en la persona, es decir, en lugar de la gestión del trabajo, se puso en primer plano la gestión de la formación del personal. Para un desarrollo competitivo más exitoso, los gerentes necesitaban estudiar a una persona, sus características psicológicas y sus capacidades de adaptación. Comenzó a formarse la “escuela de las relaciones humanas”, que estudiaba el comportamiento humano en el entorno productivo y la dependencia de la productividad laboral del estado maral-psicológico del ejecutante. Los investigadores de esta escuela partieron del hecho de que si la gerencia muestra más cuidado por sus empleados, entonces aumenta el nivel de satisfacción entre los empleados, lo que naturalmente conduce a una mayor productividad. El objetivo de los partidarios de esta escuela era intentar controlar influyendo en el sistema de factores socio-psicológicos. La Escuela de Relaciones Humanas fue un intento de la dirección de ver a cada organización como un "sistema social". Esta dirección fue iniciada por Elton Mayo, quien llegó al descubrimiento investigando la dependencia de la productividad laboral del nivel de iluminación del lugar de trabajo.

Mayo ha aumentado la iluminación del lugar de trabajo y ha observado un aumento significativo en la productividad. Luego, con fines científicos, redujo el nivel de iluminación, pero la productividad volvió a aumentar. Luego de numerosos estudios, se concluyó que la productividad laboral está creciendo no por el nivel de iluminación, sino por el hecho de que simplemente se mostró atención a los intérpretes. Mayo descubrió que los procedimientos de trabajo bien definidos y los buenos salarios no siempre conducían a ganancias de productividad, como creía la escuela clásica. Las fuerzas que surgen en el curso de la interacción entre las personas pueden superar, ya menudo, los esfuerzos del líder. A veces, los trabajadores reaccionaban con mucha más fuerza a la presión de los compañeros que al deseo de liderazgo e incentivos materiales. El primer gran logro de la escuela del comportamiento fue la prueba del hecho de que la productividad laboral del ejecutante se ve influida no sólo y en ocasiones tanto por factores materiales como psicológicos y en parte sociales.

A este respecto, se muestra un experimento realizado por Mayo en 1923-1924. en una fábrica textil. La sección de hilatura tuvo una tasa de rotación anual del 250% y la productividad fue menor que otras secciones. Además, ningún incentivo material podría corregir la situación actual. Como resultado de estudios especiales, Mayo llegó a la conclusión de que las razones de esta situación eran la organización del trabajo que excluye la posibilidad de comunicación y la falta de prestigio de la profesión, sin embargo, en cuanto se introdujeron dos descansos de diez minutos, la situación cambió de inmediato: la rotación de trabajadores disminuyó drásticamente y la producción aumentó. Y la tarea de la dirección es desarrollar, además de las dependencias formales entre los miembros de la organización, relaciones informales fructíferas que influyen fuertemente en el desempeño. Por tanto, la organización formal se complementaría con una estructura informal, que se consideraba un componente necesario y esencial para el funcionamiento eficaz de la organización. La organización se compara con un iceberg, en la parte submarina del cual hay varios elementos del sistema informal, y en la parte superior de los aspectos formales de la organización. Esto enfatiza la prioridad de este sistema sobre las relaciones oficialmente establecidas en la organización, un carácter definitorio más profundo de las características socio-psicológicas en la organización.

E. Mayo basó sus conclusiones, en primer lugar, en los conocidos experimentos de Hawthorne llevados a cabo en grupos de trabajo en la planta de Western Electric. Estos hallazgos se pueden resumir de la siguiente manera:

1. El desarrollo de un trabajador está determinado más por las normas del grupo que por sus capacidades físicas. Todas las normas que caracterizan ciertos estándares de comportamiento o posición de una persona están respaldadas por sanciones grupales. Las normas de grupo son esencialmente las reglas no escritas que gobiernan la organización informal.

2. Es mucho más probable que los trabajadores actúen o tomen decisiones como miembros de un grupo que como individuos: su comportamiento en la mayoría de los casos está determinado por las normas del grupo.

3. La especial importancia de los líderes informales para el logro de los objetivos del grupo, estableciendo y manteniendo las normas del grupo. El líder del grupo es una persona cuyas actividades coinciden en mayor medida con las normas del grupo, es decir, una persona cuyo comportamiento se percibe como el más acorde con el logro de los objetivos del grupo.

En base a esto, el gerente realiza dos funciones: económica y social. El primero tiene como objetivo maximizar el propósito de la organización, el segundo es la creación y gestión de asociaciones y grupos laborales que trabajen juntos de manera efectiva. Un gran avance en el análisis de la estructura informal fue evidencia de la necesidad de expandir los límites del análisis organizacional más allá de las posiciones de la estructura. Con base en estos hallazgos, los investigadores de la Facultad de Psicología creían que si la gerencia cuida más a sus empleados, el nivel de satisfacción de los empleados debería aumentar, lo que conducirá a una mayor productividad.

Incluso antes de que Mayo obtuviera resultados prácticos, teóricamente los anticipó. Mary Follett.La gama de cuestiones que consideró incluía categorías como "poder" y "autoridad", su diferenciación y percepción informal, responsabilidad, delegación de responsabilidad, etc. Presentó la idea de armonía entre trabajo y capital, que podría lograrse con la motivación adecuada y teniendo en cuenta los intereses de todas las partes interesadas. El mérito de Follett es que intentó combinar 3 escuelas en un solo todo: la escuela. gestión científica, administrativa y relaciones humanas. Ella creía que para una gestión exitosa, el gerente debe abandonar las interacciones formales con los trabajadores y ser un líder reconocido por ellos y no designado por autoridades superiores. Ella creía que el gerente debía manejarse de acuerdo con la situación.

Follett definió la gestión como “garantizar que el trabajo se realice con la ayuda de otros.

Facultad de Ciencias del Comportamiento.

Estudios más recientes de Abraham Maslowy otros psicólogos, ayudaron a comprender las razones de este fenómeno. Demostraron que los motivos de las acciones de las personas no son fuerzas económicas, sino diversas necesidades, que solo pueden satisfacerse parcialmente con la ayuda del dinero. Se trataba del hecho de que la productividad de los trabajadores podría aumentar no tanto en relación con un aumento de los salarios, sino como resultado de un cambio en las relaciones entre trabajadores y gerentes, un aumento en la satisfacción de los trabajadores con su trabajo y las relaciones en el equipo.

Hizo una gran contribución al desarrollo de la gestión A. Maslowquien desarrolló la teoría de las necesidades que luego fue ampliamente utilizada en la gestión, conocida como a la "pirámide de necesidades »

ness en uno mismo

necesidad de autoestima.

pertenecer a un grupo social.

necesidad de seguridad.

escenario básico o principal.

De acuerdo con la enseñanza de Maslow, una persona tiene una estructura compleja de necesidades ordenadas jerárquicamente. de acuerdo con esta teoría, los objetivos del individuo se clasifican en orden de importancia.

Necesidades básicas(necesidad de alimentación, seguridad, etc.) y producción o metanecesidades (necesidad de justicia, bienestar, etc.) Las básicas son constantes, mientras que las productivas cambian. El valor de las metanecesidades es el mismo.

Los básicos se organizan de acuerdo con el principio de jerarquía en orden ascendente de "inferior" (material) a "superior" (espiritual).

1. necesidades fisiológicas y sexuales.

2. necesidades existenciales - en la seguridad de su existencia, confianza en el futuro, estabilidad de las condiciones, actividad vital, cierta constancia y regulación de la sociedad circundante, y en el ámbito laboral - en el empleo garantizado, seguro contra accidentes.

3. necesidades sociales - con cariño, pertenencia a un equipo, cuidando a los demás y prestándose atención a uno mismo.

4. necesidades prestigiosas - respeto por parte de las "personas significativas", crecimiento profesional, estatus (prestigio, vocación y alto reconocimiento).

5. necesidades espirituales --- en la autoexpresión a través de la creatividad.

Las necesidades básicas son variables motivacionales que se suceden a medida que una persona crece y se realizan como una necesidad para las condiciones de la existencia social del individuo. Primario (congénito), otros 3 - secundario (adquirido).

Según el principio de la jerarquía, las necesidades de cada nuevo nivel se vuelven relevantes para el individuo solo después de satisfacer las solicitudes anteriores. La jerarquía de necesidades de Maslow proporciona una visión importante del poder motivador del dinero. El dinero no es el motivador decisivo para un trabajo productivo y de calidad. El factor más poderoso para motivar los procesos de trabajo es la satisfacción con el trabajo: alegría del trabajo, crecimiento personal, libertad para elegir acciones, respeto por parte de la dirección.

En los casos en que una persona no está satisfecha con su trabajo, si es una carga para él, experimenta ansiedad incluso cuando se satisfacen sus necesidades básicas. Por eso es tan importante elegir la profesión adecuada, encontrarse en el trabajo y es en esto que se esfuerza por expresarse. Dado que el potencial de una persona está creciendo y expandiéndose, la necesidad de autoexpresión nunca puede satisfacerse por completo. Por tanto, podemos decir con seguridad: el proceso de motivar el comportamiento humano a través de las necesidades es interminable.

De ahí la conclusión: el gerente debe estudiar cuidadosamente a sus subordinados y comprender claramente qué necesidades activas los están impulsando. Dada la naturaleza dinámica de las necesidades humanas, es muy importante que el gerente note el cambio en estas necesidades y, en consecuencia, cambie los métodos para satisfacer las necesidades.

Esta teoría se ha utilizado como base para muchos modelos modernos de motivación laboral.

Teorías de control modernas

Opiniones de E. Mayo et al. se desarrollaron aún más en las obras Douglas McGregor.Analizó las actividades del ejecutante en el lugar de trabajo y encontró que el gerente puede controlar los siguientes parámetros que determinan las acciones del ejecutante:

tareas que recibe el subordinado

calidad de la asignación

hora de recepción de la tarea

tiempo esperado para completar la tarea

fondos disponibles para completar la tarea

el equipo en el que trabaja el subordinado

instrucciones recibidas por subordinado

convencer al subordinado de la viabilidad de la tarea y la recompensa por un trabajo exitoso.

monto de la remuneración por el trabajo realizado

el nivel de participación del subordinado en la gama de problemas relacionados con el trabajo.

todos estos factores, que dependen del gerente de una forma u otra, afectan al trabajador y determinan la calidad e intensidad de su trabajo. MacGregor formuló que, basándose en estos factores, se pueden aplicar dos enfoques diferentes de la gestión, a los que llamó la teoría "X" y la teoría "Y".

Teoría "U".

1. A la persona inicialmente no le gusta trabajar y evitará trabajar.

2. Dado que a una persona no le gusta trabajar, debe ser forzada, controlada, amenazada con castigos para que trabaje para lograr las metas de la organización.

3. La persona promedio prefiere ser guiada: prefiere eludir la responsabilidad, tiene poca ambición, necesita seguridad.

Teoría "X".

1. Trabajar para una persona es tan natural como jugar.

2. El control externo no es el único medio de unir fuerzas para lograr los objetivos de la organización. Una persona puede ejercer la autoestima y el autocontrol al servir las metas con las que está comprometida: el compromiso se forma como resultado de las recompensas asociadas con el logro de la meta.

3. La persona promedio busca la responsabilidad, su deseo de evitar la responsabilidad suele ser el resultado de una decepción pasada y es causado por un liderazgo deficiente desde arriba.

La Teoría "Y" es un estilo democrático de gestión e implica la delegación de autoridad, mejora de las relaciones en el equipo, teniendo en cuenta la adecuada motivación de los ejecutantes y sus necesidades psicológicas, enriqueciendo el contenido del trabajo.

Las teorías de McGregor no se pueden encontrar en su forma pura en las actividades de producción normales, pero han tenido una fuerte influencia en el desarrollo de la teoría de la gestión en su conjunto. Las teorías "X" e "Y" se desarrollaron en relación a una sola persona.

William Ouchiofreció su propia comprensión del tema en consideración, que se denominó teorías "A" y "Z", que no fue poco contribuido por las diferencias en la gestión en las economías japonesa y estadounidense

La práctica moderna da preferencia a las teorías "Y" y "X". Las teorías "X" y "Z", las teorías "A" y "Z" también pueden denominarse estilos blandos y duros en la gestión, que se han caracterizado con bastante precisión: un estilo de liderazgo duro es más eficaz en una situación muy favorable o muy desfavorable.

Estilo duro: la líder está dotada de más poder, tiene el apoyo informal de los subordinados, las tareas del grupo son muy claras y solo está esperando instrucciones.

Estilo suave:un equipo de personas con ideas afines que están resolviendo un problema fundamentalmente nuevo. Aquí las tareas no están completamente definidas, el líder puede que no sea apoyado por todos, es recomendable incentivar el desarrollo de discusiones.

Conclusión.

La evolución de la teoría y la práctica de la gestión ha encontrado su aplicación en varias direcciones. Pero todas estas direcciones se distinguen por el deseo de combinar la investigación científica de los problemas organizativos y técnicos de la gestión de empresas individuales con la solución de los problemas fundamentales del sistema económico de mercado: lograr la estabilidad del desarrollo económico, superar los conflictos socioeconómicos.

Literatura

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2.R.A. Fatkhutdinov "Sistema de gestión"

3. P.A. Kohno "Gestión" "Finanzas y estadísticas" 1993

4. Popov A.V. Teoría y gestión organizacional. M., 1991

5. Duncan Jack W. Ideas fundamentales en la gestión. M., Delo, 1995

Por primera vez la idea de la gestión como una especialización especial, una profesión especial fue expresada, al parecer, en 1866 por el empresario estadounidense G. Town. Towne pronunció un discurso en una reunión de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos, en el que habló sobre la necesidad de capacitar a los gerentes.

Periodo de tiempo							Hoy en día
Escuela de Administración
Escuela de Gestión de Ciencias
Escuela administrativa (clásica)
Escuela de Relaciones Humanas
Escuela de Ciencias del Comportamiento
Escuela de Ciencias de la Gestión (escuela cuantitativa)
Enfoques de gestión
Enfoque de procesos para la gestión
Enfoque de sistema para la gestión
Un enfoque situacional de la gestión

Escuela de Administración de Ciencias (escuela de gestión científica) partió del supuesto de que la organización óptima de la producción puede crearse sobre la base de un conocimiento preciso de cómo actúan las personas. Los defensores de esta dirección creían que con la ayuda de la lógica, la observación, el análisis y los cálculos, es posible organizar la producción de tal manera que sea lo más eficiente posible. Además, asociada a la escuela de administración científica está la idea de que la administración es una función especial que está separada del desempeño real del trabajo.

Se considera que el fundador de la escuela de administración científica es Frederick Taylor (1856-1915), un ingeniero estadounidense que es conocido por haber desarrollado el primer concepto de administración holística, que se llama "taylorismo" en su honor. Taylor asistió a la reunión, durante la cual leyó su informe a Towne. La idea de Town inspiró a Taylor a crear su propio concepto de gestión. Formuló sus ideas en los libros "Gestión de tiendas" (1903) y "Principios y métodos de gestión científica" (1911).

Taylor se educó como ingeniero mecánico y trabajó para una empresa siderúrgica, que encarnaba las ideas principales del taylorismo. Cabe señalar que el capitalismo monopolista floreció durante la época de Taylor. Las empresas crecieron muy rápidamente, y esto requirió la unificación y estandarización de la producción, un uso más eficiente de los recursos materiales, el tiempo y la mano de obra.

Por lo tanto, Taylor vio el objetivo principal de la administración en aumentar la productividad laboral. Lograr este objetivo desde el punto de vista de Taylor fue posible solo mediante el desarrollo de numerosas reglas por las cuales se realizan las operaciones y que deberían reemplazar el juicio del trabajador. De hecho, esto significa que el papel principal en la gestión de la producción que Taylor asigna a las instrucciones de acuerdo con las cuales los trabajadores deben actuar. Las instrucciones se desarrollaron en el proceso de aprendizaje de las operaciones a realizar por los trabajadores. Este era el defecto del concepto de Taylor: no tenía suficientemente en cuenta la personalidad del trabajador.

Según Taylor, hay cuatro principios básicos de la organización científica del trabajo:

1) la administración de la empresa debe esforzarse por introducir logros científicos y tecnológicos en el proceso de producción, reemplazando los métodos tradicionales y puramente prácticos;

2) la administración debe asumir el rol de seleccionar a los trabajadores y capacitar sus especialidades (antes de Taylor, esto no se hacía y el trabajador elegía una profesión de manera independiente y se capacitaba a sí mismo);

3) la administración debe coordinar los principios científicos de la producción con los principios vigentes inicialmente en el campo de la producción;

4) la responsabilidad por los resultados del trabajo se distribuye uniformemente entre los trabajadores y la administración.

Los seguidores de Taylor incluyen a Henry Gantt, así como a los cónyuges Frank y Lillian Gilbert. Al igual que Taylor, buscaron mejorar el proceso de trabajo desarrollando instrucciones claras que se basaban en un análisis lógico. Gant, por ejemplo, desarrolló métodos para programar las actividades de una empresa y también formuló los conceptos básicos de la gestión operativa. Por cierto, fueron los partidarios de la gestión científica los primeros en utilizar cámaras y cámaras de película en sus investigaciones.

No todo el mundo sabe que Henry Ford, mejor conocido como el fundador de la industria automotriz estadounidense, también es una figura importante en la historia de la gestión científica. El éxito que logró en los negocios dependió en gran medida de su teoría, llamada "fordismo". En su opinión, la tarea de la industria no puede verse solo en satisfacer las necesidades del mercado (aunque sin esto no puede existir ninguna industria): es necesario organizar el proceso de producción de tal manera que, en primer lugar, sea posible bajar los precios de los productos, y en segundo lugar, aumentar los salarios. labor de los trabajadores.

Ford creía que la correcta organización de la producción implica

1) sustitución de mano de obra por máquina,

2) atención a los empleados, que consiste en crear condiciones laborales favorables (limpieza en los talleres, comodidad), así como

3) mejorar la calidad del producto

4) desarrollo de una red de servicios.

En su práctica, Ford buscaba desmembrar el proceso de producción en las operaciones más pequeñas, como resultado de lo cual el movimiento de productos de un trabajador a otro dependía solo de la velocidad a la que se realizaba la operación. Esto es lo que le permitió reducir el costo de producción.

La desventaja de la gestión científica es que pone a la vanguardia los medios técnicos, con los que supuestamente se puede solucionar cualquier problema.

Escuela Administrativa de Gestión . Henri Fayolle (1841-1925) es otro destacado representante de la gestión del primer cuarto del siglo XX, que desarrolló las bases del enfoque administrativo de la gestión. Él, al igual que sus asociados (L. Urvik, J. Mooney), tenía experiencia como ejecutivo senior en una gran empresa. Fue esta experiencia la que le permitió a Fayol formular los fundamentos de la ciencia de la gestión a partir de las características generales de una organización y las leyes a las que obedece. La escuela administrativa también se llama clásica.

Desde el punto de vista de Fayol, la eficiencia de la producción se puede aumentar no solo mejorando las adaptaciones laborales y las operaciones que debe realizar un empleado, sino también organizando adecuadamente el trabajo de toda una empresa. En consecuencia, el papel de la administración en términos del concepto de Fayol aumentó notablemente. Por administración eficaz, Fayol se refería al tipo de gestión empresarial que le permite aprovechar al máximo los recursos a su disposición.

La función administrativa fue considerada por Fayol como una de las funciones de gestión (junto con las funciones productiva, comercial, financiera, crediticia y contable). Además, Fayolle mostró que la función administrativa se implementa en todos los niveles de la organización.

Fayol identificó 14 principios de gestión:

1) división del trabajo, gracias a la cual es posible aumentar su productividad;

2) equilibrio entre autoridad y responsabilidad; 3) disciplina;

4) gestión unipersonal, en la que el empleado está subordinado a un solo líder;

5) la unidad de la dirección del movimiento de todas las divisiones de la organización;

6) la primacía de los intereses comunes sobre los personales;

7) remuneración digna como condición para la lealtad de los empleados;

8) equilibrio entre centralización y descentralización;

9) la jerarquía de la organización;

10) orden en todo;

11) justicia, que es una combinación de bondad y justicia;

12) estabilidad del personal e inadmisibilidad de la rotación del personal;

13) iniciativa en la construcción e implementación del plan;

14) espíritu corporativo: sentirse como un miembro del equipo.

Los representantes de esta escuela identificaron tres funciones principales de las empresas: finanzas, producción y marketing. Creían que esta división podría constituir la base para la división óptima de la organización en divisiones.

Concepto de burocracia científica.Otra escuela científica de la dirección clásica de la gestión fue desarrollada por el científico alemán Max Weber (1864-1920), asumió el análisis de la empresa como una organización burocrática. La gestión, según Weber, debe construirse sobre una base impersonal, puramente racional. Definió esta forma como burocracia. Este concepto implicó una definición clara de los deberes y responsabilidades laborales de los empleados, informes formales, división de propiedad y administración.

Las reglas y procedimientos burocráticos son la forma estándar de interacción: cada empleado tiene los mismos requisitos, todos se rigen por las mismas reglas. Fue la burocracia la que permitió a muchas organizaciones lograr un alto rendimiento y no tuvo un significado negativo en el enfoque de Weber.

En su obra principal, La teoría de la organización socioeconómica, Weber formuló los principios para construir una organización "ideal". Los modelos burocráticos de construcción de una organización se generalizaron en los años 30-40. Siglo XX. Posteriormente, el entusiasmo por este enfoque ("la organización funciona como una máquina") provocó un aumento de la complejidad de las estructuras de gestión y comenzó a obstaculizar la flexibilidad y eficiencia de la actividad empresarial.

En general, el período de dominio de la dirección clásica de la gestión fue fructífero: apareció la ciencia de la gestión, un nuevo concepto fundamental y la eficiencia aumentó.

Escuela de Relaciones Humanas ... La escuela clásica de gestión no tuvo suficientemente en cuenta el factor humano como elemento fundamental de la eficacia de la organización. Por lo tanto, en 30-50. Siglo XX la escuela neoclásica se generalizó, y en su composición estaba la escuela de las relaciones humanas, que desplazó el centro de gravedad en la gestión de la realización de tareas de producción a las relaciones entre personas.

La aparición de esta escuela está directamente relacionada con el nombre del psicólogo alemán Hugo Münspgerberger (1863-1916), quien se trasladó a Estados Unidos. De hecho, creó la primera escuela de psicólogos industriales del mundo, fue uno de los fundadores de la psicotecnología (reclutamiento, pruebas, compatibilidad, etc.). En su conocida obra "Psicología y eficiencia industrial", formuló el principio de selección de personas para puestos de liderazgo.

Un mérito particular en la creación de la teoría y la práctica de las relaciones humanas pertenece al psicólogo Elton Mayo (1880-1949), quien realizó los "experimentos Hutthorn" en la ciudad de Hatthorn cerca de Chicago en las empresas de la firma Western Electric. Duraron desde 1927 hasta 1933. y no tienen análogos en escala y duración.

Los experimentos han demostrado que es posible influir en las actitudes de las personas hacia el trabajo creando grupos informales. El arte de comunicarse con las personas se convertiría en el principal criterio para la selección de administradores, comenzando por el maestro. El trabajo de Mayo y sus colaboradores sentó las bases para numerosos estudios de relaciones en las organizaciones, identificando motivaciones para el trabajo, el rol de los pequeños grupos. Esto determinó el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión durante un cuarto de siglo.

Los defensores del enfoque psicológico creían que el énfasis principal en la gestión debería trasladarse a la persona y las relaciones humanas. Partieron del hecho indiscutible de que las actividades humanas no están gobernadas por fuerzas económicas, sino por diversas necesidades, y el dinero no siempre puede satisfacer estas necesidades.

Por supuesto, este enfoque es extremo, ya que el proceso de gestión combina muchos aspectos diferentes. Sin embargo, este extremo era natural: era una respuesta al excesivo interés por la tecnología inherente a la gestión científica.

Representantes de la escuela de relaciones humanas investigaron los procesos de gestión utilizando métodos desarrollados en sociología y psicología. En particular, fueron los primeros en utilizar pruebas y formas especiales de entrevistas de trabajo.

Como resultado de sus estudios, E. Mayo llegó a la conclusión de que factores como las operaciones laborales lógicas y los altos salarios, muy apreciados por los partidarios de la gestión científica, no siempre afectan el aumento de la productividad laboral. Descubrió que la productividad laboral depende igualmente de las relaciones con otros trabajadores. Por esta razón, representantes de la escuela de relaciones humanas argumentaron que la gestión puede ser efectiva solo si los gerentes son suficientemente conscientes de las características personales de sus subordinados, sus fortalezas y debilidades. Solo en este caso, el líder puede utilizar plena y eficazmente sus capacidades.

La esencia del concepto, que se está desarrollando en la corriente principal de las relaciones humanas, es el desarrollo de las tareas laborales de acuerdo con el principio de motivación, cuando los empleados tienen la oportunidad de realizar plenamente su potencial y, por lo tanto, satisfacer sus más altas necesidades.

Los representantes más famosos incluyen a Abraham Maslow (1908-1970). Psicoanalista y científico teórico, llegó a la conclusión de que existe una jerarquía de necesidades, cuya base está formada por necesidades fisiológicas, en las que se asientan las necesidades de seguridad, pertenencia, autoestima y, finalmente, la autorrealización. Basado en esta teoría, Douglas McGregor formuló la Teoría X y la Teoría Y. La gestión clásica se basa en la primera de ellas, y la segunda es más realista y completa.

Los supuestos de la teoría de Y se reducen al hecho de que no existe una antipatía innata por el trabajo, el control externo y las sanciones no son la única ni la más efectiva forma de control (motivación), la mayoría de los trabajadores son capaces de mostrar ingenio y que, finalmente, el potencial intelectual del individuo "promedio" está lejos de ser utilizado completamente. Su investigación contribuyó a la aparición en los años 60 de una función de gestión especial "gestión de personal". La teoría de Maslow se ha utilizado como base para muchos modelos de motivación laboral, incluidos los enfoques conductuales (conductismo).

Los méritos de los partidarios de la escuela de las relaciones humanas son muy grandes. Antes de ellos, la psicología prácticamente no tenía datos sobre cómo la psique humana está conectada con su actividad laboral. Fue en el marco de esta escuela donde se llevaron a cabo investigaciones que enriquecieron significativamente nuestra comprensión de la actividad mental.

Escuela de comportamiento . Las tradiciones de la escuela de relaciones humanas continuaron dentro del marco de la escuela de ciencias del comportamiento (R. Likert, D. McGregor, K. Ardzhi-ris, F. Herzberg), cuyas ideas más tarde formaron la base de una sección de gestión como la gestión de personal. Este concepto se basó en el concepto de conductismo, una tendencia psicológica que consideraba el comportamiento humano como una reacción a los estímulos del mundo exterior. Los defensores de este enfoque creían que la eficiencia de la producción solo se puede lograr influyendo en cada persona individual con la ayuda de varios incentivos.

Las opiniones de los representantes de esta escuela se basaron en la idea de que un requisito previo para la eficacia del trabajo de un trabajador individual es su conciencia de sus propias capacidades. Se han desarrollado varios métodos para ayudar a lograr este objetivo. Por ejemplo, para mejorar la eficiencia del trabajo, se propuso cambiar su contenido o involucrar a un empleado en la gestión de la empresa. Los científicos creían que con la ayuda de tales métodos, puede lograr la divulgación de las capacidades del empleado.

Sin embargo, las ideas de la escuela de ciencias del comportamiento eran limitadas. Esto no significa que los métodos desarrollados sean completamente inutilizables. El hecho es que operan solo en algunos casos: por ejemplo, la participación de un empleado en la gestión de una empresa no siempre afecta la calidad de su trabajo, ya que todo depende principalmente de las características psicológicas de una persona.

y su interacción con diversas formas de participación humana en la producción.

Facultad de Ciencias de la Gestión.Esta escuela se formó en los años 50. Siglo XX y existe, mejorando, hasta nuestros días. Ha llevado a una comprensión más profunda de problemas complejos de gestión mediante el desarrollo y la aplicación de modelos. Los métodos cuantitativos se utilizan ampliamente para ayudar a los gerentes que toman decisiones en situaciones difíciles.

Los representantes más famosos de esta escuela son R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein y otros.

En la escuela de ciencias de la administración se distinguen dos direcciones principales: la producción se considera como un "sistema social", en primer lugar, y el análisis sistemático y situacional se utiliza mediante métodos matemáticos y computadoras ("RS"), y en segundo lugar.

La escuela ha desarrollado una gran cantidad de principios, reglas, enfoques, etc. Los científicos creen que la introducción de nuevos métodos de gestión refleja el deseo de las empresas de lograr altos resultados en las condiciones de la revolución científica y tecnológica, el fortalecimiento de los principios sociales, el crecimiento de los elementos postindustriales de la vida de las empresas: información, espacio libre de residuos, tecnologías biológicas, la expansión y complicación del marco legal, nuevas formas de competencia, tipos de posventa. servicio, etc.

Mencionemos solo algunos nuevos enfoques efectivos: árbol de decisiones, lluvia de ideas, gestión por objetivos, diversificación (conglomerados), teoría Z, presupuestos (con base cero), círculos de calidad, gestión de carteras, intraemprendimiento.

Además del enfoque de procesos (desarrollado en los años 50, pero originado en la escuela clásica de administración), los enfoques sistémico (finales de los 60-70) y situacional (80-90) comenzaron a ser ampliamente utilizados.

El enfoque de sistemas considera procesos y fenómenos en forma de elementos integrales agregados, estructuras que los impulsan. Los sistemas tienen una estructura jerárquica, conexiones horizontales y verticales, los sistemas se caracterizan por ciertas funciones, tendencias centrípetas y centrífugas, retroalimentación (además de las directas), factores de desarrollo exógenos y endógenos.

Los sistemas se dividen en cerrados, que operan de forma aislada (independientemente) del entorno externo, y abiertos, asociados con el metasistema, influencia externa. Los sistemas simples y complejos se diferencian en el árbol de objetivos.

Un enfoque sistemático en los años 60 y 70. se convierte en una ideología universal de gestión y el análisis de sistemas es una herramienta generalmente aceptada. La aplicación de la teoría de sistemas a la gestión facilitó a los gerentes ver la organización (empresa) en la unidad de sus partes constituyentes y su dinámica en diferentes momentos. La metodología de la coherencia ayudó a integrar el aporte de todas las escuelas que en diferentes momentos dominaron la teoría y la práctica de la gestión, no oponiéndose, sino complementando y reponiendo las conocidas innovaciones gerenciales.

Un enfoque situacional o basado en casos (caso-situación) es tanto una forma de pensar como un conjunto de acciones específicas. Desarrollado en la Harvard Business School (EE. UU.), Este enfoque tiene como objetivo desarrollar el pensamiento situacional y el uso directo de los conocimientos teóricos obtenidos, conduciendo al análisis de situaciones reales y la adopción de decisiones tipológicas. El enfoque situacional, en contraste con el proceso e incluso el enfoque sistémico, se utiliza con mayor frecuencia en casos no estándar, en situaciones de incertidumbre y respuesta inesperada no estándar del entorno. Un enfoque de este tipo trae cualidades especiales en los gerentes: flexibilidad, previsión, la capacidad de tomar decisiones programadas en situaciones atípicas, ser original en el logro de metas. Se trata de una gestión de tipo anticrisis, trastornos masivos del curso típico del proceso, cataclismos, etc.

Mary P. Follett anticipó la situación como un fenómeno importante en la década de 1920. Sin embargo, fue sólo mucho más tarde que entró en la "vida de la gestión".

Tener en cuenta las situaciones también es muy importante al comparar los estilos de cultura gerencial en diferentes países.

Durante el período que se examina, aparecieron diferencias notables en los enfoques nacionales (por países). Esto se ve más claramente cuando se comparan las tradiciones americanas, japonesas y europeas.

A finales de siglo, a principios de los 90, las siguientes tendencias son visibles en el desarrollo de la gestión:

1. En relación con el fortalecimiento de la influencia del progreso científico y tecnológico en el logro de las metas de la organización, el papel de la calidad del producto en la lucha competitiva y la complicación del lugar y papel de la oferta (separadores) en la economía, se ha producido, por así decirlo, un retorno (en un nuevo nivel histórico) a los problemas de producción, conciencia del significado. base material y técnica de producción moderna.

2. Mayor atención a las diversas formas de democratización de las funciones gerenciales, la participación de los trabajadores comunes en la gerencia, en las ganancias 3. La creciente influencia de las condiciones externas internacionales, la internacionalización de la gerencia. Existe un problema de "acoplamiento" de los tipos de gestión locales (nacionales) e internacionales, los límites de la universalidad de los métodos de gestión, teniendo en cuenta los inevitables estilos nacionales de gestión.

Fundador y desarrollador de ideas principales gestión científicaes Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A diferencia de muchos teóricos de la administración, Taylor no era ni un científico investigador ni un profesor de escuela de negocios. Él era un practicante: primero un trabajador y luego un gerente. Comenzó como trabajador, pasó por varios niveles de la jerarquía y creció hasta el nivel de ingeniero jefe en una empresa siderúrgica.

La doctrina de Taylor se basa en una comprensión mecanicista del hombre, su lugar en la organización y la esencia de sus actividades. Taylor se propuso la tarea de incrementar la productividad laboral y vio su solución en la racionalización de las operaciones laborales sobre la base de una organización científica para la implementación de las actividades laborales de los trabajadores. El punto de partida de Taylor para la racionalización del trabajo fue el estudio del problema, que se suponía que proporcionaría información para construir un conjunto racional de operaciones para resolver este problema. Taylor partió del hecho de que los trabajadores son perezosos por naturaleza y no solo quieren trabajar. Por lo tanto, creía que la racionalización que condujera a un aumento de las ganancias sería aceptada por el trabajador solo cuando sus ingresos también aumentaran.

Taylor era ingeniero industrial, por lo que para él era completamente natural ver el control como una máquina. Cabe señalar que este enfoque era universal en ese momento. La enseñanza de la gestión en sí se llevó a cabo en forma de ingeniería industrial.

Creía que los gerentes deberían pensar y los trabajadores deberían trabajar. Esto llevó al surgimiento de un gran número de gerentes funcionales y una especialización profunda basada en la división operativa del trabajo.

Principios básicos gestión científicaLos de Taylor son los siguientes:

• desarrollo de métodos óptimos para la realización del trabajo basados \u200b\u200ben el estudio científico de los costos de tiempo, movimientos, esfuerzos, etc.;

· Absoluta adherencia a los estándares desarrollados;

• selección, formación y colocación de trabajadores en aquellos trabajos y tareas en los que puedan proporcionar el mayor beneficio;
• pago basado en el desempeño (resultados más bajos - salario más bajo, mayor

resultados - más paga);

• el uso de gerentes funcionales en control;
• mantener relaciones amistosas entre trabajadores y directivos para asegurar la posibilidad de una gestión científica.

El "sistema de Taylor" sentó las bases para la organización científica del trabajo, que, en opinión del autor, "el desarrollo de numerosas reglas, leyes y fórmulas que reemplazan el juicio personal del trabajador individual y que pueden ser aplicadas de manera útil sólo después de una contabilidad, medición y etc. sus acciones ". Esto es lo que significa este sistema en relación, por ejemplo, con un problema de producción tan importante como el salario:

· Los salarios se pagan a una persona, no a un lugar;

· La fijación de precios debe basarse en conocimientos precisos, no en conjeturas;

· Las tarifas basadas en conocimientos precisos deben ser uniformes;

Debido a los precios establecidos de esta manera, los bienes se producen

más barato y los trabajadores reciben salarios más altos de lo habitual;

· Los salarios basados \u200b\u200ben conocimientos precisos crean los mejores trabajadores,

les da la oportunidad de ganar más, destruye las razones

lentitud deliberada en el trabajo, estimula el interés de los trabajadores y

empresarios a cooperar.

A Taylor se le ocurrió la fructífera idea de descomponer el proceso de producción en elementos separados, identificar las mejores formas de llevar a cabo cada uno de ellos y capacitar a este personal.

La historia del desarrollo de la gestión como ciencia indica que se han desarrollado un gran número de teorías que reflejan diferentes visiones y puntos de vista sobre los problemas de gestión.

Esta escuela buscó demostrar que es posible gestionar "científicamente", apoyándose en la experimentación económica, técnica y social, así como en el análisis científico de los fenómenos y hechos del proceso de gestión y su generalización. Este método fue aplicado por primera vez a una sola empresa por el ingeniero estadounidense F. Taylor, considerado el fundador de la gestión de la producción científica.

El objetivo de Taylor era crear un sistema de organización científica del trabajo (NOT), basado en datos experimentales y análisis de los procesos del trabajo físico y su organización.

El método de investigación de Taylor consiste en desmembrar el proceso del trabajo físico y su organización en sus partes componentes y el posterior análisis de estas partes. En particular, Taylor dividió el proceso de la organización en los siguientes elementos: establecer el objetivo de la empresa en su conjunto y para cada empleado individualmente; elección de los medios de actividad y su aplicación en base a un plan preestablecido; control sobre los resultados de las actividades.

El propósito de la organización científica del trabajo en una empresa es realizar la producción con el menor gasto de recursos (mano de obra, material y dinero) y lograr los máximos resultados. La forma de lograr este objetivo es racionalizar todos los elementos de la producción: trabajo vivo de los trabajadores, medios de trabajo (equipos, máquinas, unidades, áreas de producción) y objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, energía).

El principal objetivo de Taylor era aumentar la productividad. El punto principal del concepto de Taylor es la necesidad de que el trabajador establezca una tarea diaria con base científica y métodos para su implementación. Creía que los gerentes no conocían el potencial del trabajador y establecían los estándares de producción a simple vista.

Taylor, a partir de experimentos realizados para estudiar las técnicas y movimientos de los trabajadores, tomando medidas del tiempo de ejecución de elementos y operaciones individuales, estableció normas con base científica. El tamaño de la norma se determinó para los mejores trabajadores que logran la mayor productividad laboral. Los trabajadores que no quisieran trabajar duro serían despedidos. Por tanto, Taylor se centró en las cualidades individuales de los trabajadores. Creía que la supervisión de los trabajadores debería llevarse a cabo en todas las fases de la producción.

El objetivo principal de los métodos desarrollados fue lograr un aumento en la productividad de los trabajadores por cualquier medio. Para motivar a los trabajadores a cumplir y superar las normas establecidas, Taylor mejoró el sistema salarial. Adquirió un carácter estrictamente individual y diferenciado en función del cumplimiento de las normas establecidas. Taylor vio el interés propio como la fuerza impulsora detrás del crecimiento de la productividad y la remuneración.

En el sistema Taylor se prestó mucha atención al mantenimiento normal de los lugares de trabajo (herramientas, dispositivos, etc.). Los capataces se encargaron de proporcionar oportunamente a los trabajadores todo lo necesario para el trabajo eficaz, la formación de los trabajadores, la emisión de tareas para el día siguiente, etc.

Al crear su sistema, Taylor no se limitó solo a la racionalización del trabajo de los trabajadores. Taylor prestó considerable atención al mejor uso de los activos de producción de la empresa: la elección correcta del equipo para realizar un determinado trabajo, el mantenimiento del equipo, la preparación de las herramientas para el trabajo y la provisión oportuna de trabajos para ellos.

La demanda de racionalización también se extendió al diseño de la empresa y los talleres. Esto se refería a la ubicación racional de equipos y lugares de trabajo, la elección de las formas más óptimas de mover materiales dentro de la empresa, es decir, en las rutas más cortas y con el menor gasto de tiempo y dinero.

El sistema de Taylor proporcionó no solo formas de racionalizar cada elemento de producción por separado, sino que también determinó la interacción más apropiada entre ellos.

Las funciones de implementación de la interacción de los elementos de producción se asignaron a la oficina de planificación y distribución de la empresa, a la que se le dio un lugar central en el sistema de Taylor. También se prestó mucha atención a la organización de la contabilidad y la presentación de informes en la empresa.

El concepto de Taylor se basaba en la división del trabajo en dos componentes: trabajo de ejecución y trabajo de gestión. La importante contribución de Taylor fue el reconocimiento de que el trabajo de gestión es una especialidad específica.

Así, se pueden distinguir las principales disposiciones del concepto de Taylor:

· Reconocimiento de la gestión como un tipo de actividad independiente, cuya función principal es la racionalización de la producción;

· Dividir el proceso productivo y las operaciones laborales en elementos separados e identificar el rango de tiempo dedicado a su implementación, lo que permite estandarizarlos;

· Planificación basada en las normas de las órdenes de trabajo; desempeño de funciones de planificación por unidades especiales que determinan la secuencia, el tiempo, el momento del trabajo;

· Incrementar la productividad laboral mediante salarios más altos;

· Selección de trabajadores de acuerdo con los requisitos fisiológicos y psicológicos y su formación.

Taylor formuló dos objetivos de gestión principales:

Garantizar la mayor prosperidad para un emprendedor, que proporcionó no solo recibir altos dividendos sobre el capital invertido, sino también un mayor desarrollo comercial;

Mejorar el bienestar de cada empleado, proporcionando no solo altos salarios de acuerdo con los esfuerzos realizados, sino también el desarrollo en cada trabajador del potencial que le es inherente a la naturaleza misma.

La base filosófica del sistema de Taylor fue el concepto del llamado hombre económico, que estaba muy extendido en ese momento. Este concepto se basó en la afirmación de que el único incentivo motivador para las personas son sus necesidades. Taylor creía que con un sistema de pago adecuado, puede maximizar su productividad.

G. Emerson hizo una contribución significativa al desarrollo del sistema de Taylor. Investigó los principios de la actividad laboral humana en relación con cualquier producción, independientemente del tipo de su actividad.

El análisis permitió formular 12 principios de productividad laboral, que se reducen a lo siguiente:

1. Tener metas claramente establecidas o ideales como principal requisito

trabajo eficaz.

2. La presencia del sentido común en todo trabajo.

3. La posibilidad de obtener asesoramiento calificado, asesoramiento competente. EN

cada organización necesita crear un departamento de racionalización que

divisiones.

4. Cumplimiento de una disciplina estricta basado en instrucciones escritas estándar,

contabilidad completa y precisa, uso del sistema de recompensas.

5 ... Trato justo del personal (a través de salarios "justos"). Esta

el principio presupone una formación avanzada del personal, la mejora de las condiciones de trabajo

6. Disponibilidad de registros oportunos, completos, confiables, permanentes y precisos.

7. Regulación de la producción (expedición) como parte integral de la actividad

organizaciones.

8. Planificación del trabajo.

9. Estandarización de operaciones basado en técnicas racionales para su implementación, que

le permite establecer las normas de tiempo y precios, teniendo en cuenta la identificación

reservas no utilizadas de crecimiento de la productividad laboral.

10. Normalización de las condiciones laborales como requisito previo para el crecimiento

productividad laboral.

11. Disponibilidad de instrucciones y estándares desarrollados por escrito.

12. Existencia de un sistema de remuneración racional para mejorar su productividad.

Al mismo tiempo, Emerson señaló que el crecimiento de la productividad laboral de los trabajadores está determinado en gran medida por sus "ideales". Por tanto, la remuneración no debe limitarse a un aumento de los salarios.

Emerson creía que el objetivo de los principios de desempeño articulados es eliminar el desperdicio. En qué tipo de negocio eliminar las pérdidas, no importa en principio.

G. Ford continuó las ideas de Taylor en el campo de la organización de la producción. Proporcionó la creación de una línea de producción en serie y el desarrollo de la industria automotriz. Al establecer la producción de automóviles, Ford escribió que su objetivo era "producir con un mínimo de fuerza material y humana y vender con un beneficio mínimo". Sin embargo, obtuvo enormes beneficios aumentando las ventas.

La producción que organizó se basó en los siguientes principios:

· No hay que tener miedo a los posibles fallos, ya que “los fallos solo dan una razón para empezar de nuevo y de forma más inteligente”;

· No debe tener miedo a la competencia y al mismo tiempo no debe buscar dañar el negocio y la vida de otra persona que sea su competidor;

· No priorice la obtención de beneficios sobre el trabajo en beneficio de los consumidores. “Básicamente, no hay nada de malo en las ganancias. Una empresa bien administrada, con grandes beneficios, debería generar muchos ingresos ”;

· "Producir no es comprar barato y vender caro". Las materias primas y los materiales deben comprarse "a precios razonables", agregando costos adicionales insignificantes en el proceso de producción, pero al mismo tiempo logrando la fabricación de productos de alta calidad.

Ford tomó el mayor desarrollo del sistema Taylor reemplazando el trabajo manual con máquinas. Formuló los principios básicos de la organización de la producción:

1) máxima división del trabajo, especialización;

2) amplia aplicación de especial de alto rendimiento

equipo, herramientas y accesorios;

3) colocación de equipos en el transcurso del proceso tecnológico;

4) un ritmo de producción regulado;

5) mecanización de las operaciones de transporte;

Sobre la base de estos principios, se hizo posible crear una línea de producción, que permite aumentar la productividad de los trabajadores, en esencia, sin la intervención de un capataz, que no necesita apresurar a los trabajadores. En la línea de producción, esto se hace de forma automática, el trabajador se ve obligado a adaptarse a la velocidad del transportador y otros mecanismos.

Henry Ford fue un pionero de la producción en masa moderna. La combinación de continuidad y velocidad proporcionó la eficiencia de producción requerida. Los métodos de fabricación desarrollados por Ford fueron de gran importancia no solo para la industria automotriz, sino también para muchas otras industrias.

2.2. Las principales disposiciones de la escuela clásica en gestión.

El antepasado de la escuela clásica o administrativa. en administración es considerado un ingeniero de minas francés, un destacado administrador-practicante, uno de los fundadores de la teoría de la administración A. Fayol.

A diferencia de la escuela de gestión científica, que se ocupaba principalmente de la organización racional del trabajo de un trabajador individual, los representantes de la escuela clásica desarrollaron enfoques para mejorar la gestión de la organización en su conjunto. Fayolle y otros representantes pertenecían a la administración de organizaciones, por lo tanto, la escuela clásica a menudo se llama administrativa.

El objetivo de la escuela clásica era crear principios universales de gestión, cuyo cumplimiento conducirá a una organización al éxito.

El concepto de Fayol se basó en la proposición de que en cualquier empresa hay dos organismos: material y social. El primero incluye el trabajo mismo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo en su totalidad; con el segundo, se refería a la relación de las personas en el proceso laboral. Estas relaciones se convirtieron en el tema de la investigación de Fayol, es decir, delimitó deliberadamente el área de su investigación.

Gestionar, argumentó Fayol, significa llevar una empresa hacia su objetivo, aprovechando todos los recursos a su disposición.

Según Fayol, la administración es parte de la gestión, que incluye seis grupos principales de operaciones de actividades de gestión:

1) técnico y tecnológico (producción, fabricación, procesamiento);

2) comercial (compra, venta, permuta);

3) financiero (captación de capital y su eficaz gestión);

4) seguridad (protección de la propiedad de las personas);

5) contabilidad (inventario, balances, costos de producción, estadísticas);

6) administrativo (prospectiva, organización, gestión, coordinación y control).

Fayol llamó a la gestión de la gestión general de operaciones cotizadas. Se centró en las operaciones administrativas, cuyo contenido es la capacidad de gestión de personal.

El mérito de Fayol radica en que dividió todas las funciones de gestión en generales, relacionadas con cualquier campo de actividad, y específicas, relacionadas directamente con la gestión de una empresa industrial. Creía que la actividad de gestión real debería convertirse en un objeto especial de investigación. Fayolle definió que las actividades de gestión incluyen cinco funciones generales esenciales: prospectiva (planificación), organización, gestión, coordinación y control. Formuló las reglas y técnicas para su implementación.

Prospectiva (planificación). Se expresa en el desarrollo de un programa de acción para la empresa para las operaciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo para el futuro y para el período actual.

Fayol dio especial importancia a la previsión. En su opinión, la previsión es la parte más esencial de la gestión.

El lugar principal en la previsión se le da al desarrollo de un programa de acción, mediante el cual entendió "el objetivo final, la línea principal de comportamiento, las etapas del camino por delante y los medios que se pondrán en marcha". La imagen del futuro no siempre se puede presentar con claridad, pero los próximos eventos pueden elaborarse con suficiente detalle.

Organización. Bajo la organización del trabajo de la empresa, Fayol entendió la provisión de todo lo necesario para el trabajo. Fayol distinguió entre organización material y social. La organización material incluye proporcionar a la empresa los materiales, capital, equipo y servicios sociales necesarios, proporcionando a la empresa personas. El organismo social debe poder realizar todas las operaciones necesarias para la implementación del proceso productivo.

Administración. El propósito de la administración es obtener el mayor beneficio de los empleados subordinados al líder en interés de la empresa en su conjunto. El gerente que desempeña la función de gestión debe adherirse a las siguientes reglas:

· Conocer perfectamente a los empleados subordinados a él;

• trabajadores incapaces de despedir;

· Conocer bien las condiciones que conectan a la empresa y los empleados;

· Dar un ejemplo positivo;

Inspeccionar periódicamente el organismo social

empresas;

· Realizar reuniones con los principales empleados para acordar

unidad de direcciones y esfuerzos;

Esforzarse por asegurar que entre el personal de la empresa domine

· Actividad y dedicación;

· No prestar mucha atención a las nimiedades en detrimento de solucionar los problemas más importantes.

Coordinación. Su objetivo principal es lograr el cumplimiento y la coherencia entre las diferentes partes de la empresa mediante el establecimiento de vínculos racionales en la producción, estos vínculos son de la más diversa naturaleza: en contenido pueden ser técnicos, económicos, organizativos; sobre una base jerárquica: enlaces entre las distintas etapas del objeto gestionado. También incluye los vínculos entre la producción misma, por un lado, y la distribución, el intercambio y el consumidor, por el otro.

La gestión empresarial a través de la función de coordinación está diseñada para organizar racionalmente todas estas conexiones en base a su estudio y mejora.

Controlar. La tarea de control es verificar la ejecución de acuerdo con el programa adoptado. El control debe realizarse a tiempo y tener consecuencias concretas.

Fayolle veía la empresa como un sistema de gestión cerrado. Prestó especial atención a las posibilidades internas de aumentar la eficiencia de la empresa mejorando el proceso de gestión. Fayol formuló principios (reglas), que, a su juicio, son aplicables a cualquier actividad administrativa. Sin embargo, señaló que estos principios son flexibles y su aplicación depende de las circunstancias cambiantes.

Fayolle formuló 14 principios de gestión:

1. División del trabajo. Fayol creía en la eficacia de la división del trabajo, pero solo

dentro de ciertos límites, más allá de los cuales, en su opinión, puede

conducir a una disminución de la eficiencia de producción.

2. Poderosos poderes. La autoridad oficial debe estar respaldada

H. Disciplina. Principalmente relacionado con el cumplimiento

acuerdos y reglas.

4. Gestión unipersonal. El empleado debe recibir órdenes e instrucciones de

su supervisor inmediato.

5. Unidad de dirección. Cada grupo que actúa bajo un objetivo debe

tener un plan y un líder. Fayolle enfatizó: “Un líder y

un plan único para un conjunto de operaciones con un objetivo común ".

6. Subordinación de los intereses personales a los intereses generales. Los intereses de los trabajadores deben

tener como objetivo satisfacer los intereses de toda la empresa y no debe

prevalecer sobre ellos.

7. Recompensa, es decir, el precio de los servicios prestados. La recompensa debe ser

justo y suficiente para que la motivación funcione. Es igualmente

se aplica tanto a los trabajadores como a los gerentes.

8. Centralización. La empresa debe lograr un cierto

correspondencia entre centralización y descentralización, que depende de su

tamaño y condiciones específicas de actividad. Fayol creía que para todos

el tipo de soluciones debe tener un nivel adecuado.

9. Cadena escalar (jerarquía). Todo el personal debe distribuirse en estricto

según la estructura jerárquica. La cadena escalar define la sumisión

trabajadores.

10. Orden. Fayol dividió el orden en "material" y "social".

Cada empleado debe tener su propio lugar de trabajo, provisto para todos

necesario. Brevemente, este principio se puede formular de la siguiente manera: “El lugar es para

todo y todo está en su lugar ".

11. Imparcialidad. Los gerentes de todos los niveles de gobierno deben

trata a tu personal. Un empleado que se siente justo consigo mismo

actitud, lealtad a la empresa e intenta trabajar con plena

12. Estabilidad del personal. Esto se refiere a los altos costos de preparación.

organización bien informada y gerentes que trabajan en ella. Fayol cree que para

es mejor que la organización tenga una mediocre que quiera permanecer en ella

líder que un gerente sobresaliente pero a punto de dejarlo.

13. Iniciativa. La liberación de la iniciativa se ve como un medio

motivación del personal; el gerente debe fomentar este proceso, incluso si

herirá su orgullo.

14. Espíritu corporativo. La fuerza de la empresa está en la "unidad" de todos los empleados.

empresas. Fayolle señaló la inadmisibilidad del uso en la gestión

el principio de "divide y vencerás". Creía que los líderes deberían alentar

colectivismo en todas sus formas y manifestaciones.

La clasificación de principios de gestión propuesta por Fayol contribuyó a la agilización del proceso de gestión. Fayol creía que el sistema de principios que proponía no podía formularse finalmente. Debe permanecer abierto a adiciones y cambios basados \u200b\u200ben la nueva experiencia, su análisis y generalizaciones.

Cabe señalar que las opiniones de Fayol y Taylor son fundamentalmente diferentes. Para Taylor, el trabajador es uno de los elementos de la producción, junto con los objetos de trabajo y los instrumentos de producción. Fayolle ve al trabajador como un "individuo socio-psicológico". Fayolle intentó investigar el "organismo social" de una empresa desde un punto de vista teórico, mientras que Taylor dirigió casi todos sus esfuerzos a racionalizar el "organismo material".

Los seguidores de Fayol, que desarrollaron las principales disposiciones de su doctrina, son L. Urvik, M. Weber, D. Mooney, G. Church y otros.

A partir de los desarrollos de Fayol y sus seguidores, se formó un modelo clásico de organización, basado en cuatro principios fundamentales:

1) una clara división funcional del trabajo;

2) transmisión de comandos y órdenes a través de la "cadena escalar" de arriba hacia abajo;

3) unidad de gestión;

4) cumplimiento del "rango de control".

Todos los principios anteriores para la construcción de una organización son válidos por el momento.

2.3. Las principales disposiciones de la escuela de psicología y relaciones humanas.

El desplazamiento del centro de gravedad en la gestión de las tareas a la persona es el principal rasgo distintivo de la escuela de las relaciones humanas, que se originó en la gestión moderna en los años 20-30. El fundador de esta escuela es Elton Mayo (1880-1949). Hizo importantes avances en este concepto mientras era profesor en la Harvard Business School. Un paso fundamental en el desarrollo de este concepto fue la participación de Mayo en el llamado Experimento del espino.

Este estudio se llevó a cabo durante varios años en la década de 2030. en Western Electric Company. Se considera el estudio empírico más grande jamás realizado en el campo de la gestión.

Al comienzo del experimento, a un grupo de ingenieros de investigación se le encomendó la tarea de determinar la influencia de la iluminación, la duración de los descansos y una serie de otros factores que forman las condiciones de trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se seleccionó un grupo de seis trabajadores, que fueron colocados para observación en una sala especial y en la que se realizaron diversos experimentos. Los resultados de los experimentos resultaron asombrosos y difíciles de explicar desde el punto de vista de la gestión científica. . Resultó que la productividad laboral se mantuvo por encima del promedio y casi no dependía de cambios en la iluminación y otros factores estudiados.

Los científicos que participaron en el estudio, dirigido por Mayo, llegaron a la conclusión de que la alta productividad se debía a la relación especial entre las personas, a su trabajo conjunto. Este estudio también mostró que el comportamiento de una persona en el trabajo y los resultados de su trabajo dependen fundamentalmente de las condiciones sociales en las que se encuentra trabajando, qué relaciones existen entre los trabajadores entre ellos y qué relaciones existen entre trabajadores y gerentes. Estos hallazgos fueron fundamentalmente diferentes de las disposiciones de la gestión científica. , ya que el foco de atención se trasladó de las tareas, operaciones o funciones realizadas por el trabajador, al sistema de relaciones, a la persona, que ya no es considerada como una máquina, sino como un ser social. A diferencia de Taylor, Mayo no creía que el trabajador fuera inherentemente perezoso. Por el contrario, argumentó que si se crea la relación, ¡la persona trabajará con interés y entusiasmo!

Mayo dijo que los gerentes deben confiar en los trabajadores y concentrarse en crear buenas relaciones en el equipo.

La famosa teórica de la administración Marie Parker Follett (1868-1933) creía que para una administración exitosa, un gerente debe abandonar las interacciones formales con los trabajadores, ser un líder reconocido por los trabajadores y no depender de la autoridad oficial. Su interpretación de la gestión como “el arte de lograr resultados a través de las acciones de otros” priorizó la flexibilidad y la armonía en la relación entre gerentes y trabajadores. Follett creía que el gerente debería partir de la situación y administrar de acuerdo con lo que dicta la situación, y no con lo prescrito por la función administrativa ".

Abraham Maslow (1908-1970) hizo una gran contribución al desarrollo de la dirección conductual en la administración, quien desarrolló la teoría de las necesidades, que luego encontró una amplia aplicación en la administración, conocida como la “pirámide de necesidades” (ver Apéndice # 1). De acuerdo con las enseñanzas de Maslow, una persona tiene una estructura compleja

necesidades ordenadas jerárquicamente, y la gestión de acuerdo con esto debe llevarse a cabo sobre la base de la identificación de las necesidades del trabajador y el uso de métodos adecuados de motivación.

La oposición específica de la gestión científica y los conceptos conductistas en la forma de su generalización teórica se reflejó en la teoría "X" y la teoría "Y" desarrolladas por Douglas McGregor (1906-1964). Según esta teoría, existen dos tipos de gestión, que reflejan dos tipos de opiniones sobre los trabajadores.

Para organizaciones del tipo "X", los siguientes requisitos previos son característicos:

· La persona promedio tiene una aversión heredada por el trabajo y trata de evitarlo;

Debido a la renuencia a trabajar, la mayoría de las personas solo pueden ser forzadas por coacción, con la ayuda de órdenes, control y amenazas de castigo, a tomar las acciones necesarias y realizar los esfuerzos necesarios para que la organización logre sus objetivos;

· La persona promedio prefiere ser gobernada, trata de no asumir responsabilidades, tiene ambiciones relativamente bajas y quiere estar en una situación segura.

La teoría "Y" tiene las siguientes premisas:

· La expresión de los esfuerzos físicos y emocionales en el trabajo de una persona es tan natural como durante el juego o las vacaciones. La falta de voluntad para trabajar no es un rasgo hereditario. Una persona puede percibir el trabajo como una fuente de satisfacción o como un castigo, según las condiciones de trabajo;

· El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para motivar a una persona a trabajar para lograr los objetivos de la organización. Las personas pueden ejercer el autocontrol y la automotivación para actuar por los intereses de la organización, si tienen un sentido de responsabilidad, obligaciones en relación con la organización;

· La responsabilidad y las obligaciones en relación con los objetivos de la organización dependen de la remuneración recibida por los resultados del trabajo. La recompensa más importante es la asociada con la satisfacción de las necesidades de autoexpresión y autorrealización;

· Una persona común, educada de cierta manera, no solo está lista para asumir la responsabilidad, sino que incluso se esfuerza por lograrla.

Al mismo tiempo, en relación a la teoría "W", McGregor enfatizó que muchas personas son inherentes a la voluntad de usar su experiencia, conocimiento e imaginación en la resolución de problemas de la organización. Sin embargo, la sociedad industrial moderna hace poco uso del potencial intelectual de una persona común.

McGregor concluyó que el control del tipo "U"mucho más eficientemente, y recomendó a los gerentes que su tarea es crear condiciones bajo las cuales el trabajador, mientras dedica esfuerzos para lograr las metas de la organización, al mismo tiempo logra mejor sus metas personales.

Si Taylor se centró en cómo realizar mejor las tareas, operaciones y funciones, entonces Mayo y los conductistas buscaban respuestas a preguntas relacionadas con la naturaleza de las relaciones en un equipo, a los motivos de la actividad humana, y Fayol trató de encontrar respuestas a preguntas sobre la gestión eficaz de una organización en en general, estudió el contenido de las actividades de gestión de la organización.

Una de las principales diferencias entre la escuela de psicología y las relaciones humanas es la introducción del conductismo en ella, es decir. teorías del comportamiento humano. El conductismo se basa en la necesidad de estudiar el comportamiento humano, que depende directamente de los estímulos que le afectan y, a su vez, tiene un efecto contrario sobre ellos. El enfoque conductual tenía como objetivo superar las deficiencias del concepto de "relaciones humanas". Representantes de esta tendencia son C. Barnard, A. Maslow, R. Lzijkert, D. McGregor, F. Herzberg y otros.

Los representantes de esta escuela llegaron a comprender que las personas no son solo un "factor de producción", pero mucho mas. Son miembros del "sistema social de cualquier empresa" así como miembros de organizaciones como familia, escuela, etc. Son miembros interactuantes de un sistema social más amplio. La existencia normal de cada persona requiere la satisfacción de sus necesidades. Y si las necesidades fisiológicas (comida, ropa, etc.) son relativamente fáciles de satisfacer, entonces es mucho más difícil satisfacer las necesidades sociales (comunicación, reconocimiento, autoexpresión, etc.).

Según los partidarios de las "relaciones humanas", la producción no podrá alcanzar una eficiencia significativa si no mejora la organización social de la empresa. El enfoque de la ingeniería se ha agotado durante mucho tiempo. Se destacan los problemas del comportamiento humano y la psicología de los trabajadores. El tema de la investigación son las normas y reglas éticas, las creencias y los motivos del comportamiento. El concepto de "hombre económico" está siendo reemplazado por el concepto de "hombre social".

En general, la escuela de psicología y relaciones humanas veía a la empresa como un sistema social cerrado e ignoraba los factores tecnológicos y de producción. Por lo tanto, sus principales disposiciones fueron criticadas por los contemporáneos que notaron la débil relación entre "liderazgo solidario" y la calidad del trabajo de los trabajadores.

La falta de un enfoque sistemático de los problemas de gestión también se atribuyó a las deficiencias de la escuela de psicología y relaciones humanas, en particular, la incapacidad de construir una teoría científica sobre el lugar de una persona en una organización.

Sin embargo, a pesar de las críticas, las principales disposiciones de esta escuela se reflejaron posteriormente en conceptos de gestión nuevos, más complejos y modernos.

2.4. Fundamentos de la Facultad de Ciencias de la Gestión

(escuela cuantitativa.)

Formación de la Escuela de Ciencias de la Gestión asociado con el desarrollo de las matemáticas, la estadística, las ciencias de la ingeniería y campos afines del conocimiento. La Escuela de Ciencias de la Gestión se formó a principios de los años 50 y está funcionando con éxito en la actualidad.

La Facultad de Ciencias de la Gestión distingue entre dos áreas principales:

1) consideración de la producción como un "sistema social" utilizando enfoques sistémicos, de procesos y situacionales;

2) investigación de problemas de gestión basada en análisis de sistemas y utilizando un enfoque cibernético, incluido el uso de métodos matemáticos y computadoras.

La Escuela de Ciencias de la Gestión en su investigación se basa en tres enfoques metodológicos: sistémico, de procesos y situacional, que se formaron sobre la base de un enfoque empírico.

Enfoque de sistemas le permite considerar una organización como un sistema que consta de un cierto número de elementos interrelacionados.

Inicialmente, la teoría de sistemas se aplicó en las ciencias exactas y la tecnología. En administración, comenzó a aplicarse a finales de los años 50, lo que supuso un éxito significativo para la escuela de ciencias de la administración. El enfoque de sistemas se basa en la teoría general de sistemas, cuyo fundador es L. von Bertalanffy.

El punto de partida del enfoque de sistemas es el concepto de objetivo. La presencia de un objetivo específico es el primer y más importante signo de una organización, por lo que este sistema se diferencia de los demás: la tarea de gestión es un proceso complejo para lograr los objetivos que enfrenta el sistema.

La Escuela de Ciencias de la Administración explora temas que eran los mismos: las escuelas no fueron consideradas. Ella estudia los subsistemas más importantes, la naturaleza de sus relaciones, la estructura y objetivos del sistema, la coordinación de todos los elementos del sistema.

Sistemaes una especie de integridad, que consta de partes interdependientes, cada una de las cuales contribuye a las características del todo. La falla de cualquier parte del sistema provoca la interrupción de todo el sistema. En la gestión, todas las organizaciones se consideran sistemas.

Los sistemas se dividen en dos tipos: sistemas cerrados, relativamente independientes del medio ambiente, y sistemas abiertos, que están influenciados por factores ambientales. La teoría de los sistemas sociales considera la organización como un sistema abierto, como una educación multifactorial y polivalente

Los elementos principales del sistema son metas, objetivos, estructura, técnica y tecnología, personas. Existen conexiones multilaterales entre todos los elementos del sistema que provocan cambios en el comportamiento de las personas de la organización. Todo esto en conjunto se define como un sistema organizativo orientado a la consecución de los objetivos marcados.

El concepto de subsistema.we.Una organización consta de varios subsistemas interdependientes. Entonces, una organización de producción tiene subsistemas sociales y técnicos. Los subsistemas, a su vez, pueden estar compuestos por subsistemas más pequeños. Dado que todos están interconectados, el mal funcionamiento incluso del subsistema más pequeño puede afectar al sistema en su conjunto.

Enfoque basado en procesos como concepto de gestión, el pensamiento fue propuesto por primera vez por la escuela clásica (administrativa) de gestión, que formuló y describió el contenido de las funciones de gestión como independientes entre sí. El enfoque de procesos desde el punto de vista de la escuela de ciencias de la administración considera las funciones de administración como interrelacionadas, dependiendo unas de otras.

Enfoque situacional está directamente relacionado con los enfoques de sistemas y procesos y amplía su aplicación en la práctica. A menudo se lo conoce como pensamiento situacional sobre problemas organizacionales y sus soluciones.

La esencia del enfoque situacional es definir el concepto de situación, lo que significa un conjunto específico de circunstancias,

influir en la organización en un momento determinado. La consideración de una situación específica permite al líder elegir las mejores formas y métodos para lograr los objetivos de la organización, adecuados a esta situación.

El mérito de la escuela de ciencias de la gestión radica en el hecho de que fue capaz de determinar las variables (factores) internos y externos que afectan a la organización.

A las principales variables internas las organizaciones incluyen factores situacionales que operan dentro de la organización. Estos son metas, objetivos, estructura, técnica y tecnología, personas. Las variables internas son el resultado de decisiones de gestión tomadas por las personas que crearon la organización.

El enfoque situacional definió variables externas : factores,

fuera de la organización que tengan un impacto significativo en su éxito. Posteriormente, todos los factores ambientales se dividieron en dos grupos: variables de influencia directa - proveedores, consumidores, competidores, leyes y agencias gubernamentales; variables de impacto indirecto: estado de la economía, progreso científico y tecnológico, factores socioculturales (actitudes, tradiciones, costumbres, etc.); factores políticos, eventos internacionales.

La Escuela de Ciencias de la Gestión ha establecido que todas las variables (factores) tanto del entorno interno como externo están interrelacionados y son interdependientes. Un cambio en uno de ellos provoca cambios en todos los demás.

La segunda dirección de la dirección de la escuela de ciencias está asociada con el desarrollo de las ciencias exactas, principalmente las matemáticas. Se debe a la introducción generalizada de métodos cuantitativos en el campo de la gestión, conocidos colectivamente como investigación de operaciones.

El tema de la investigación de operaciones en la teoría de las decisiones de gestión es el proceso de toma de decisiones en sí. El modelado matemático se utiliza ampliamente para la toma de decisiones, incluidos modelos de teoría de juegos, modelos de teoría de colas, gestión de inventario, programación lineal y de simulación, etc.

La teoría de la decisión gerencial es una disciplina compleja e independiente. El papel principal en la teoría de las decisiones gerenciales pertenece al enfoque de sistemas, que requiere que cada gerente aborde la resolución de problemas desde el punto de vista del análisis de sistemas.

El análisis de sistemas es una investigación que tiene como objetivo ayudar al tomador de decisiones a elegir un curso de acción mediante el examen sistemático de sus objetivos reales, cuantificando (cuando sea posible) la rentabilidad y el riesgo asociados con cada una de las alternativas de política o estrategia para lograr los objetivos. y formulando alternativas adicionales si se considera insuficiente.