Входными данными для исполнения консалтинговых проектов по внедрению систем качества являются данные технического задания, а также данные диагностики организации заказчика. Диагностика проводится на начальном этапе проекта в соответствии с . По результатам диагностики разрабатывается отчет по диагностике.
Входными данными для проведения корпоративных обучений являются данные, указанные в заявке заказчика, а также данные технического задания, указываемые в договоре с заказчиком. Подготовка к проведению обучения осуществляется в соответствии с . По результатам подготовки разрабатывается график обучения.
Входными данными для проектирования услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются задачи установленные в концепции развития, цели в области качества, бизнес-планы по направлениям деятельности. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными для исполнения консалтинговых проектов являются отчетные материалы по проекту, передаваемые заказчику.
В качестве отчетных материалов могут применяться:
- документированные процедуры;
- карты процессов и регламенты;
- типовые и отчетные формы.
Полный состав отчетных материалов определяется в плане исполнения проекта по каждому проекту. Порядок проверки и утверждения отчетных материалов по проектам установлен в №02 – КП «Исполнение проектов» и .
Выходными данными по проведению корпоративного обучения могут являться:
- раздаточный материал по теме обучения;
- программа обучения семинара-тренинга;
- тесты (контрольные задания) для слушателей семинара-тренинга.
Полный состав разрабатываемых материалов определяется в договоре и техническом задании на проведение корпоративного обучения. Порядок проверки и утверждения разрабатываемых материалов по проведению семинаров-тренингов установлен в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» .
Выходными данными по проектированию услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются карты процессов и документированные процедуры СМК компании «KPMS». Проверку карт процессов и документированных процедур на соответствие входным данным осуществляет уполномоченный по качеству. Утверждение карт процессов и документированных процедур СМК осуществляет генеральный директор. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.4 Анализ проекта и разработки
Анализ проекта и разработки для консалтинговых проектов осуществляется за счет проведения еженедельных и статусных совещаний по проектам. По результатам каждого совещания оформляется протокол совещания. Порядок действий определен в №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» .
Анализ разработки материалов по корпоративному обучению осуществляется в соответствии с №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Анализ проводит руководитель отдела корпоративного обучения. Сотрудник отдела, ответственный за организацию и проведение семинара-тренинга предоставляет руководителю отдела на согласование материалы, подготовленные преподавателями по соответствующей программе. Материалы предоставляются в электронном виде. Если у руководителя отдела по представленным материалам есть замечания, то они указываются в тексте предоставленных материалов. Все версии разработанных материалов по корпоративному обучению сохраняются на корпоративном сервере.
Анализ хода проектирования услуг, предоставляемых компанией, осуществляется аналогично действиям, предусмотренным для консалтинговых проектов. Анализ выполняется в соответствии с №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» . Проектирование данных услуг является разовой деятельностью компании и выполняется в рамках работ по развитию СМК. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления услуг.
7.3.5 Верификация проекта и разработки
Верификация отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется за счет их согласования с представителями заказчика. Действия по согласованию отчетной документации проектов осуществляются в соответствии с №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на отчетной документации.
Верификация документации, разрабатываемой по программам корпоративного обучения, осуществляется за счет согласования этой документации с руководителем отдела корпоративного обучения. Действия по согласованию материалов, разрабатываемых для проведения семинаров-тренингов, определены в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписи руководителя отдела корпоративного обучения на печатных версиях подготовленных материалов.
Верификация карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется за счет согласования КП и ДП с владельцами и участниками соответствующих процессов. Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на КП и ДП.
7.3.6 Валидация проекта и разработки
Утверждение отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется генеральным директором компании заказчика или его уполномоченным представителем. Порядок действий по представлению отчетной документации для утверждения определен в №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов утверждения отчетной документации осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии отчетного документа.
Утверждение материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляется директором дирекции консалтинга. Записи результатов утверждения материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии программы обучения. На других документах проставление утверждающей подписи не требуется.
Утверждение карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется генеральным директором компании «KPMS» за счет проставления утверждающей подписи на бумажных версиях КП и ДП.
В блоге CustomerThink о том, как составлять карту пути потребителя. В статье он определил основные компоненты карты и описал их в девяти пунктах.
Если вы искали информацию о том, как создать карту пути потребителя, то, скорее всего, вы нашли множество информации об огромном количестве различных подходов. После поиска у вас могли возникнуть некоторые вопросы, например:
- Почему карты пути потребителя так сильно отличаются друг от друга?
- С чего начать, если я хочу создать карту пути?
- Как понять какой подход будет наиболее эффективным для моей организации?
- Существуют ли шаблоны карт, которые можно использовать в работе?
В этой статье я определю девять наиболее распространенных компонентов карт пути пользователя. Надеюсь, что это поможет вам создать наиболее эффективную карту, подходящую под ваши нужды.
1. Фокус внимания на покупателя
Первое, что вам нужно решить - это карту чьего пути вы собираетесь составить. Например, вы можете составить схему передвижений определенного типа покупателей (образа идеального покупателя), потенциального (целевого) покупателя или целого сегмента покупателей, в зависимости от того, какую вы преследуете цель.
Для того, чтобы определить, карту чьего пути вы хотите составить, стоит определить коммерческую цель, для достижения которой вы начинаете это исследование. Вот несколько примеров коммерческих целей, которые вы можете достичь с помощью составления карты:
- Определить шаблонный путь, который можно применить ко всем или почти ко всем покупателям, и который можно будет использовать для работы в компании, например, для того чтобы создать у сотрудников общее понимание каждой стадии покупательского цикла, покупательских целей, точек взаимодействия с покупателями и так далее.
- Соотнести обособленные филиалы компании и ее структурные подразделения с ключевыми проблемными областями в покупательском опыте.
- Сделать процесс планирования совместным для того, чтобы опытным путем способствовать росту числа покупателей.
- Практически реализовать новую схему сегментации клиентов.
- Оптимизировать покупательский опыт под приоритетную группу клиентов (high value clients).
- Понять, чем отличается пользовательский опыт определенного сегмента клиентов или определенного образа покупателей от опыта другого сегмента клиентов.
- Расширить бизнес, начав работать с новыми покупателями или c теми, привлечением которых не занимались в полной мере.
Если говорить о привлечении клиентов в B2B, то в карту пути клиента обычно включаются различные типы сотрудников компании-покупателя, выполняющие разные роли в процессе покупки B2B. В этом случае будет полезно включить в карту несколько типов покупателей и показать, как и когда тот или иной тип вовлекается в основной процесс покупки.
Обычно, покупательские роли определяются с помощью образов. Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения. Образы - это очень полезный инструмент, с помощью которого можно предоставить вашим покупателям положительный и запоминающийся покупательский опыт.
Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения
Если связать карту пути вашего покупателя с определением образа клиента, это может помочь установить и поддерживать в компании общее понимание образов идеальных клиентов и их вероятного пути. Если у вас не определены образы, вам стоит подумать о том, чтобы включить разработку типов образов в процесс создания карт пути клиента.
2. Создание карты пути клиента с определенными стадиями с позиции покупателя
Карты пути клиента состоят из стадий процесса покупки (иногда их называют фазами). Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути.
Карту пути клиента нужно выстраивать в соответствии со стадиями, которые будут представлять путь клиента, целенаправленно идущего к достижению своих целей. Карта не должна быть ориентирована на этапы ваших внутренних процессов.
Почему нельзя устанавливать соответствие между стадиями пути клиента и этапами внутренних процессов? Это всеобщее заблуждение, что таким образом вы мгновенно превратите карту пути клиента в график внутренних процессов - такой подход обычно называют от внутреннего к внешнему. Как мы узнаем позднее, вы можете нанести на карту пути клиента свои внутренние процессы уже после того, как составите клиентоцентричную модель стадий процесса покупки.
Стадии могут отражать общие процессы, например, стадия в отношениях между покупателем и вашим брендом. Или наоборот более узкие - как, например, стадия «тестовый полет», которая моделирует опыт первого полета покупателя с авиакомпанией. Насколько общими или узкими будут стадии зависит от того, какой путь вы решите нанести на карту.
Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути
Такой формат стадий линеен, потому что одна стадия следует за другой. Однако вы можете использовать в своих картах визуальное конструирование, чтобы показать цикличные модели поведения покупателей.
3. Выявление целей ваших покупателей
Ваш покупатель взаимодействует с вашим брендом, чтобы достичь своих целей, которые также называются желаниями, нуждами или ожиданиями.
Вот несколько примеров целей покупателя:
- Я хочу знать, какие у меня есть варианты.
- Я хочу быть уверен, что цена справедлива.
- Я хочу чувствовать, что меня уважают.
- Я хочу быть продуктивным во время путешествия.
Если четко определить цели покупателя на каждом этапе пути, вы сможете оценить насколько предоставляемый вами покупательский опыт способствует (или не способствует) достижению покупателем поставленных им целей.
И ценность вашей карты как вспомогательного инструмента для принятия бизнес-решений зависит как раз оттого, насколько правильно вы определите цели. Так что постарайтесь четко понять цели покупателя.
4. Описание точек соприкосновения между покупателем и вашей организацией
Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом. Чаще всего ценность карт пути клиента заключается в четком понимании точек взаимодействия клиента с брендом на всем пути клиента.
Точки взаимодействия могут возникнуть в одном или двух каналах, с помощью инструментов или ресурсов, но точки взаимодействия и используемые инструменты и ресурсы - не одно и то же. Например, если покупатель заходит на сайт розничного магазина, чтобы провести исследование, то точкой взаимодействия тут являются действия покупателя для достижения его цели с помощью веб-канала. То есть, точка взаимодействия это пересечение действий покупателя с определенным инструментом или ресурсом.
Проще всего думать о точках взаимодействия как об инструментах, ресурсах или канале. И это нормально. Но сами по себе эти точки взаимодействия не являются частью пользовательского опыта и на самом деле они не дают вам много информации. Для того чтобы они стали элементом настоящего покупательского опыта, нужно, чтобы реальный покупатель воспользовался ими на пути к своей цели.
Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом, в то время как покупатель ищет способ удовлетворить собственные нужды или достичь целей
Некоторые карты просто суммируют все инструменты и ресурсы, не описывая при этом действия покупателей в каждой точке взаимодействия. Это может пригодиться, если на каждом этапе пути клиента есть множество точек взаимодействия и вам надо понять, какие инструменты и ресурсы использует ваш покупатель, для того, чтобы достичь своих целей, а также определить их относительную значимость.
Вне зависимости от того, какую терминологию вы используете говоря о точках взаимодействия - или даже если вы в своей карте косвенным образом описываете ключевые точки взаимодействия, нанося на карту действия и модели поведения своих покупателей - обязательно используйте клиентоцентричный подход или подход от внешнего к внутреннему, который описывает, как ваш покупатель использует их для достижения своих целей.
5. Использование карты пути для того, чтобы визуально передавать эмоции
Эмоции становится причиной большей части человеческих поступков - даже если мы этого не осознаем. Самые рациональные на вид решения о покупке в B2B, даже те, которые подкреплены масштабными анкетами и множеством оценочных матриц, бессильны перед эмоциями покупателей.
Вот что мы выяснили за последнее десятилетие и тысячи опросов покупателей, которые я провел, только подтвердили: эмоции занимают важное место при принятии решения о покупке в B2B.
- Тони Замбито в статье «Роль эмоций и целей при принятии решения о покупке между компаниями»
Очень важно улавливать эмоции ваших покупателей (их также называют чувства) на всем их пути, чтобы получить настоящее понимание их опыта. Очень важно понять и то, что ваш покупатель хочет чувствовать на каждом этапе своего пути, и то, как он на самом деле себя чувствует на каждом этапе.
Вне зависимости от природы опыта, которым ваша организация обеспечивает клиента, вы сохраните своего клиента и привлечете новых, если обслуживание, которое вы предлагаете приносит людям положительные эмоции. Другими словами, нужно дать покупателю запоминающийся опыт, который ему захочется повторить.
Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 17106. | МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ | 111.81 KB | |
| Высокая степень интенсивности конкурентной борьбы на рынке легковых автомобилей в условиях активизации международных компаний определенная степень насыщенности некоторых его сегментов нестабильность спроса вследствие цикличности экономики изменения в поведении потребителей обостряют проблему сбыта автомобилей. Наряду с угрозами для успешной предпринимательской деятельности на автомобильном рынке открываются новые возможности: рост покупательской способности российских потребителей; изменения в структуре рынка выражающиеся в... | |||
| 21091. | Управление прибылью на предприятии ИП «Нива» | 133.88 KB | |
| Характеристика предприятия и его деловой среды. Анализ деловой среды предприятия. Управление прибылью на предприятии. Анализ прибыльности деятельности предприятия. Исходя из этой главной цели в дипломной работе решались следующие основные задачи: изучить научно-методические основы управления прибылью на предприятии; провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; проанализировать формирование прибыли на предприятии; разработать мероприятия по совершенствованию управления... | |||
| 9382. | Ценообразование. Управление ценообразованием на предприятии | 15.91 KB | |
| Методы ценообразования. Итак вот основные методы ценообразования: 1 На основе затрат Этот метод является одним из самых понятных и известных. Наконец многие полагают что данный метод достаточно прозрачен и справедлив в отношении конечных потребителей продукции которые платят не за воздух. | |||
| 15194. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» | 58.65 KB | |
| Ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; | |||
| 13652. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО | 41.27 KB | |
| 6 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: ознакомление с организацией и организационно правовыми формами и системами управления... | |||
| 19809. | Управление качеством продукции на предприятии | 112.34 KB | |
| Совершенствование системы качества на предприятии АО Винзавод Иссык. Введение Одним из приоритетных направлением развития казахстанской экономики согласно стратегии развития Республики Казахстан до 2020 года является инновационное развитие которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции... | |||
| 10976. | Управление оборотным капиталом на кризисном предприятии | 40.05 KB | |
| Способы улучшения использования оборотного капитала в условиях дефицита денежных средств. Повышение эффективности использования оборотных средств. Отсутствие или нехватка оборотных средств может быть как первым проявлением кризиса на ранней стадии так и его следствием если развитие кризиса началось не в финансовой сфере. В любом случае кризис оборотных средств либо инициирует кризис на предприятии либо углубляет его. | |||
| 5574. | Системная (семейная и связанная с парными взаимоотношениями) психотерапия | 10.84 KB | |
| В понимании системной психотерапии психологические расстройства пациентов i понимаются в меньшей степени как индивидуальные проблемы, а в большей степени F как выражение специфических своеобразных связей внутри семьи или в рамках | |||
| 11174. | Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов | 137.34 KB | |
| Расчет средневзвешенного темпа роста. Для оценки поставщика по первому критерию цена следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен на поставляемые им товары: где темп роста цены на iй вид товара; доля iй вид товара в общем объеме поставок текущего периода; n количество видов товаров. Темп роста цены на iй вид товара рассчитывается по формуле: где цена iго вида товара в текущем периоде; цена iго вида товара в предшествующем периоде. Темп роста цен для поставщика ОАОАриста по товару А линолеум натуральный... | |||
| 15332. | Управление финансовым состоянием на предприятии (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс») | 351.75 KB | |
| Цель дипломной работы - разработать мероприятия по совершенствованию управления финансовым состоянием предприятия. Задачи исследования: - раскрыть теоретические аспекты управления финансовым состоянием предприятия; - провести анализ структуры и состава имущества предприятия прибыли и рентабельности ООО Вилегодский лесопромышленный комплекс. - дать оценку платежеспособности ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ООО Вилегодский лесопромышленный... | |||
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).
Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),
Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. 20. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.
1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;
2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.
3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).
4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.
5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
Согласовать с бухгалтерией срок оплаты
Менеджер по продажам
6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).
7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).
8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.
9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.
10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. 21. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;
На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;
На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;
На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
Библиография
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения
и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по
улучшению деятельности.
4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного
цикла продукции. Методология функционального
моделирования
5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.
6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к
системам менеджмента качества.
7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»
Приложение
Символы, используемые для построения алгоритма процесса
|
Элементы процесса | ||
|
|
Событие, определяющее начало или окончание процесса |
Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента |
|
|
Действие и исполнитель |
Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам |
|
|
Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: принято/отвергнуто соответствует/не соответствует критериям |
Допущена ошибка? Бланк заполнен полностью? Сообщение пришло? |
|
|
Документ |
Отчет, заполненный бланк, протокол собрания |
|
|
Задержка |
Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица |
|
|
Переход к следующему элементу процесса |
После распечатки документа его необходимо зарегистрировать |
|
|
Продолжение |
Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы |
1. Определение требований, относящихся к продукции
Организация должна определить:
а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;
в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;
г) любые дополнительные требования, определенные организацией.
Требования к продукции формируются потребителями в заявках на поставку продукции. Требования анализируются с целью определения возможности их безусловного выполнения. При установлении возможности выполнения требований потребителя оформляется проект договора (контракта) на поставку продукции и обеспечивается его согласование с руководителями по направлениям работ.
2. Анализ требований, относящихся к продукции
Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:
а) определение требований к продукции;
б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;
в) способность организации выполнять определенные требования.
Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.
Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.
Если требования, изложенные в заявке, не могут быть выполнены, оформляется обоснованный отказ, и его передают потребителю. Процедура анализа и оформления договоров устанавливается в соответствующей нормативной документации. В случае предъявления претензий, вопросы возмещения затрат потребителю решаются согласно соответствующих разделов договора.
Примечание: В некоторых ситуациях, таких, как продажи, осуществляемые через Интернет, практически нецелесообразно проводить официальный анализ каждого заказа. Вместо этого анализ может распространяться на соответствующую информацию о продукции, такую, как каталоги или рекламные материалы.
3. Связь с потребителями
Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
а) информации о продукции;
б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;
в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
Для исследования существующих и ожидаемых (потенциальных) требований к качеству, ассортименту и объемам выпускаемой продукции осуществляется сбор информации от потребителей организации путем рассылки различных анкет (листов) опроса потребителей, при участии в выставках, семинарах, конференциях и т.д. Организация должна продумать систему составления и рассылки данных документов потребителям.
Результаты опроса потребителей служат основанием для оценки степени удовлетворенности потребителей.
Проектирование и разработка
1. Планирование проектирования и разработки
Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.
В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:
а) стадии проектирования и разработки;
б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;
в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.
Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.
Результаты планирования должны актуализироваться, если это необходимо, по ходу проектирования и разработки.
4.4.3.2 Входные данные для проектирования и разработки
Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Входные данные должны включать:
а) функциональные и эксплуатационные требования;
б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;
в) там, где это возможно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;
г) другие требования, важные для проектирования и разработки. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.
Цель процесса проектирования и разработки заключается в обеспечении соответствия выходных данных разработки входным.
Входными данными разработки являются требования Заказчика к продукции, поставке, объемам поставки.
3. Выходные данные проектирования и разработки
Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования.
Выходные данные проектирования и разработки должны:
а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;
б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;
г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.
4. Анализ проекта и разработки
На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями с целью:
а) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям;
б) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой(ым) стадии(ям) проектирования и разработки. Записи результатов анализа и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
5. Верификация проекта и разработки
Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
На всех этапах разработки владелец процесса проектирования и разработки осуществляет проверку соответствия полученных результатов входным данным и подтверждает соответствие данных своей подписью.
6. Валидация проекта и разработки
Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно и целесообразно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процедура валидации может осуществляться следующим образом:
Соответствие продукции требованиям к установленному использованию определяется в акте и отчете по соответствующим испытаниям;
Соответствие продукции требованиям к предполагаемому использованию подтверждает Потребитель путем представления информации по результатам соответствующих испытаний эффективности нового вида продукции.
7. Управление изменениями проекта и разработки
Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
При наличии замечаний и отклонений, выявленных при анализе разработки, владелец процесса проектирования и разработки осуществляет выполнение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.
Закупки
1. Процесс закупок
Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процесс закупок должен включать:
Определение требований к закупаемым ресурсам, необходимых объемов и сроков поставки по каждому виду закупаемых материальных ресурсов;
Планирование приобретения материальных ресурсов;
Оценку и выбор поставщиков;
Заключение договоров на поставку;
Контроль выполнения условий договоров, проведение коррекции при выявлении отклонений от требований договоров;
Приемку, идентификацию, учет, хранение и отпуск в производство закупленных ресурсов;
Регистрацию данных о закупленных ресурсах, анализ и оценку этих данных с целью улучшения процесса закупок.
2. Информация по закупкам
Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:
а) требования к официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования;
б) требования к квалификации персонала;
в) требования к системе менеджмента качества.
Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.
Информация по закупкам, используемая в дальнейшем для заключения договоров с Поставщиками, где это необходимо, должна определять:
Тип, сорт, класс или другое точное определение сырья, материалов, комплектующих и оборудования, с указанием соответствующей НД (ТУ, ГОСТ и т.д.)
Методы отбора проб, контроля и испытания;
Требования к упаковке, маркировке, транспортировке и разгрузке;
Требуемые данные о качестве продукции (например, сертификаты качества);
Вид поставки, дата (или приемлемые даты) и место;
Соответствующие сопутствующие материалы страны-изготовителя и требования к ним, а также реквизиты фирмы производителя (при приобретении импортных материальных ресурсов для ремонта или изготовления оборудования).
3. Верификация закупленной продукции
Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.
Если организация или ее потребитель предполагают осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить предполагаемые меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.
Производство и обслуживание
1. Управление производством и обслуживанием
Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать там, где это применимо:
а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;
б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;
в) применение подходящего оборудования;
г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;
д) проведение мониторинга и измерений;
е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.
Процедура планирования производства продукции должна включать:
Определение годового объема выпуска продукции на основании выявленных потребностей и/или задания управляющей компании;
Планирование выпуска готовой продукции и полупродуктов с разбивкой по кварталам, месяцам и суткам в разрезе СП и видов;
Планирование потребности в сырье;
Планирование обеспечения транспортом;
Планирование потребности в энергетических ресурсах;
Контроль выполнения планов производства;
Анализ процесса и улучшение.
2. Валидация процессов производства и обслуживания
Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги.
Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов.
Организация должна разработать меры по этим процессам, в том числе там, где это применимо:
а) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;
б) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;
в) применение конкретных, методов и процедур;
г) требования к записям;
д) повторную валидацию.
3. Идентификация и прослеживаемость
Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию при помощи соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла.
Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений.
Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять обеспечивающей реализацию данной цели идентификацией продукции и регистрировать ее.
Примечание - В ряде отраслей промышленности менеджмент конфигурации является средством, с помощью которого поддерживается идентификация и прослеживаемость. Вопросы менеджмента конфигурации отражены в ИСО 10007.
Процедура идентификации продукции может включать следующие этапы:
Идентификация поставок;
Установление требований к идентификации;
Идентификация при поступлении сырья и материалов на склады;
Идентификация сырья, прошедшего входной контроль;
Идентификация продукции при контроле в процессе производства;
Идентификация продукции, прошедшей окончательный контроль;
Идентификация на этапах упаковки, хранении на складах и отгрузки готовой продукции Потребителю.
4. Собственность потребителей
Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Примечание - Собственность потребителя может включать в себя интеллектуальную собственность.
5. Сохранение соответствия продукции
Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохранение должно включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции.
