Boshqaruv muammolari va ularning yechimi. boshqaruv muammosi

2-qism Muammoni yechish Muammo bayoni

Muammo bayoni Biz oxirida qanday natijaga erishmoqchi ekanligimizni qisqacha shakllantiramiz.Masalan: shop-example.ru internet-do‘konining ma’lumotlar bazasi va pochta xizmatini sinxronlashtirish.

6-bob Charlz Kettering Avvalroq men ikki inqirozni boshdan kechirganimni aytib o'tgandim.90-yillarning oxirida men Qozonda yashaganman. Yo'lda men ajoyib odamni uchratdim

1. Missiya bayonoti Har qanday harbiy operatsiyani rejalashtirishda oldindan aniq maqsadlarni belgilash va har bir ishtirokchiga ularga erishishda uning roli qanday ekanligini tushuntirish juda muhimdir.

Samarali yechimlar tijorat korxonasi mavjudligining kalitidir. Boshqaruv qarorlari bilan bog'liq holda, bu mumkin bo'lgan muqobil variantlardan ma'lum bir harakat yo'nalishini tanlash zarurligini anglatadi. Tayyorgarlik jarayoni boshqaruv qarori besh bosqichdan iborat:

• 1) muammo bayoni;
• 2) muqobil variantlarni aniqlash;
• 3) eng yaxshi alternativ yoki muqobillarni tanlash;
• 4) yechimni amaliyotga tatbiq etish;
• 5) natijani tekshirish.

Muammoni shakllantirish

Ko'pincha menejerlar muammolar mavjud bo'lmagan joyda ko'rishadi, faqat ular. tashqi belgilar yoki alomatlar. Muammoni haqiqatan ham to'g'ri tushunganingizni tushunishga yordam beradigan fokuslar mavjud. Birinchidan, muammoni yozma ravishda bayon qilish kerak, yozish jarayoni mohiyatini tushunishga yordam beradi. Ikkinchidan, nima uchun bu sodir bo'layotganini aniqlash kerak. Agar vaziyat to'g'ri tahlil qilingan bo'lsa, unda siz muammoingizning ildizini aniqladingiz. Tugallangan vaziyat to'g'risida olingan ma'lumotlar etarlicha ishonchli va to'liq bo'lishi kerak, aks holda olingan ma'lumotlar samarasiz yoki noto'g'ri qarorlar qabul qilinishiga olib kelishi mumkin. Shaklda. 3.11 boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilishga tayyorgarlik ko'rish uchun zarur axborot ta'minotini taqdim etadi.

Da katta hajm ma'lumotlar diqqat bilan tanlanishi kerak. Ma'lumotni tanlagandan so'ng, vaziyatning rivojlanishining asosiy xususiyatlarini aks ettiruvchi analitik materialni tayyorlash kerak bo'ladi. Ko'pincha menejerlar yolg'on, aql bovar qilmaydigan, ma'nosiz ma'lumotlarni olishadi. Ba'zida haqiqiy muammo hali mavjud emas, lekin u yaqin kelajakda paydo bo'lishi mumkin va menejer olingan ma'lumotlarga qanday munosabatda bo'lishi hozirgi va kelajakdagi boshqaruv qaroriga bog'liq.

Shuning uchun, ma'lumotni olgandan so'ng, birinchi navbatda, siz uni tekshirishingiz va u biron bir muammoni ko'rsatadimi, degan xulosaga kelishingiz kerak. Keyin o'zingizdan so'rashingiz kerak: "Bu mening muammommi?" Ko'pgina muammolar osonlikcha hal etilmaganligi sababli, to'g'ri qaror qabul qilish uchun sababni aniqlash bosqichi juda muhimdir.

Mavjud vaziyat haqida kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan holda, tashkilotning muammosi va maqsadlarini bilib, vaziyatni tahlil qilishni boshlashingiz mumkin. Vaziyatni tahlil qilishning asosiy vazifasi uning rivojlanish dinamikasini belgilovchi omillarni aniqlashdan iborat. Buning uchun mazmunli tahlil o'tkaziladi va sifat darajasida vaziyatga ta'sir qiluvchi omillarni aniqlashga imkon beradigan asosiy fikrlar belgilanadi. Vaziyatni tahlil qilayotganda, ushbu vaziyatga tashxis qo'yish uchun e'tibor berishingiz kerak bo'lgan asosiy fikrlarni ta'kidlash muhimdir.

Qarorlarni qabul qilishda tahlil qilinadigan vaziyatlarning kutilayotgan rivojlanishini, taklif qilingan muqobil echimlarni amalga oshirishning kutilayotgan natijalarini baholash bilan bog'liq muammolar alohida rol o'ynaydi. Vaziyatni bashorat qilmasdan, uni boshqarish mumkin emas. Vaziyatni adekvat aks ettirish uchun, qoida tariqasida, nafaqat miqdoriy ma'lumotlar, balki sifat ma'lumotlari ham qo'llaniladi. Bunga qaror qabul qilish jarayonida keng qo'llaniladigan ekspert texnologiyalari yordamida erishiladi.

Guruch. 3.11.

Vaziyat haqidagi axborotni qabul qilish va qayta ishlashda uning rivojlanishining asosiy xususiyatlari va tendentsiyalarini aks ettiruvchi analitik materialni tayyorlash maqsadga muvofiqdir. Tabiiyki, bunday tahliliy material boshqaruv qarorini qabul qilish holati tegishli bo'lgan sohada yetarli bilim va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislar tomonidan tayyorlanishi kerak.

Strukturaviy darajadagi tushuncha boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlarini bir necha darajalar shaklida tashkil qilishni tavsiflaydi. Bularga avtokratik, avtonom, mahalliy kollegial, integrativ kollegial va metakollegial darajalar kiradi.

Avtokratik darajadagi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlari ikkita xususiyatga ega. Birinchidan, barcha qarorlar rahbar tomonidan faqat yakka tartibda, bo'ysunuvchilar bilan hech qanday aloqa qilmasdan qabul qilinadi. Bunday holda, rahbar qaror qabul qilish funktsiyasini to'liq "yopib qo'yadi" va muayyan muammoni hal qilish jarayonida o'zini guruhdan ajratib, uni qo'pol ravishda bajaradi. Ikkinchidan, rahbar nafaqat barcha qarorlarni mustaqil ravishda qabul qiladi, balki amalda o'z qarashlari va afzalliklaridan kelib chiqib, o'z qo'l ostidagilarning manfaatlari va pozitsiyalarini hisobga olmaydi. Shu bilan birga, rahbar ixtiyoriy yoki ongsiz ravishda o'zini guruhga ochiqdan-ochiq qarshilik qiladi, o'zini "tashkilotdan tashqariga" qo'yadi, garchi u rasmiy ravishda uning tarkibida bo'lsa ham, o'z mavqeini va mavqeini saqlab qoladi.

Avtonom darajada boshqaruv qarorlari ham yakka tartibda qabul qilinadi, lekin mazmunan ular avtokratik qarorlardan juda farq qiladi. Bu farqlarning mohiyati shundan iboratki, rahbar qaror qabul qilish jarayonida guruhning boshqa a’zolarining manfaatlari va fikrlarini imkon qadar ko‘proq hisobga olishga intiladi, lekin shu bilan birga u ko‘pchilikni qiladi. mustaqil qarorlar qabul qiladi. Shu bilan birga, rahbar o'zining guruhga mansubligini biladi, uning manfaatlarini hurmat qilish zarurligini tushunadi. Shu sababli, rahbarning qarorlari individual shaklni saqlab qolgan holda, aslida ularda bilvosita mavjud bo'lgan kollegiallik elementlarini o'z ichiga oladi, chunki rahbarning o'zi guruh manfaatlari, qadriyatlari va me'yorlarining tashuvchisi sifatida ishlaydi.

Tashkilotning mahalliy kollegial darajasiga tegishli boshqaruv qarorlari guruhning barcha a'zolarining bevosita shaxslararo aloqalari orqali ishlab chiqiladi va shuning uchun qaror qabul qilish jarayoni kollektiv xususiyatga ega bo'ladi. Qaror qabul qilishda ishtirok etuvchi odamlar guruhi ierarxik tarzda tashkil etilgan deb hisoblanadi. Bunday qarorlarni qabul qilish tartib-qoidalariga turli xil ish uchrashuvlari, "tezkor uchrashuvlar", "letochkalar" va boshqalar kiradi.

Eng muhim va asosiy qarorlar odatda tashkilotning barcha xodimlari ishtirokida, masalan, mehnat jamoasining umumiy yig'ilishlarida, aktsiyadorlar yig'ilishlarida, konferentsiyalarda va hokazolarda qabul qilinadi. Ko'pincha, bunday qarorlar qabul qilish tartib-qoidalari qonun bilan belgilanadi, ya'ni. qonunlar va tashkilotlarning ustavlarida mustahkamlangan. Bunday protseduralarning ikkita asosiy turi mavjud. Birinchidan, butun guruh (tashkilot) haqiqatda qaror qabul qilishda ishtirok etishi mumkin. Bunday holda, qaror guruhning barcha a'zolari tomonidan muammoni bevosita muhokama qilish orqali qabul qilinadi. Ikkinchidan, qaror qabul qilishda faqat tashkilotning barcha bo'linmalarining individual vakillari (odatda ularning rahbarlari), ammo o'z guruhlarining manfaatlari va pozitsiyalarini o'zida mujassam etgan holda ishtirok etishlari mumkin. Bu holat qaror qabul qilish jarayoniga barcha xodimlarni jalb qilish deyarli imkonsiz bo'lgan yoki bunday ishtirok etish samarasiz bo'lgan yirik tashkilotlar uchun odatiy holdir.

Integratsiyalashgan kollegial darajada qabul qilinadigan boshqaruv qarorlari tashkilotlar faoliyatida nisbatan kam uchraydi, ammo ahamiyati jihatidan ular etakchi o'rinni egallaydi. Bunday qarorlar odatda strategik xususiyatga ega bo'lib, masalan, korxona uchun maqsad va rejalarni tanlash, tovarlar va xizmatlarning yangi turlarini ishlab chiqish, yangi texnologiyalarni joriy etish, yirik investitsiyalar va boshqalar bilan bog'liq.

Tashkilot umumiy tizimning quyi tizimi sifatida qaraladi ijtimoiy tizim Shu munosabat bilan har qanday rahbar o'z tashkilotining eng yuqori mansabdor shaxsi bo'lgan holda, majburiy ravishda qandaydir yuqori boshqaruv organiga kiritiladi va unda o'z tashkiloti manfaatlarining vakili va tashuvchisi sifatida ishlaydi. Shaklda. 3.12 qarorga tayyorgarlik ko'rish bo'yicha ish bosqichlarini aks ettiradi.

Guruch. 3.12.

Qaror qabul qilishda, bir tomondan, rahbar o'z tashkilotining maqsadlariga rioya qilishi, ikkinchi tomondan, u umumiyroq tashkilot maqsadlariga erishishga intilishi, shuningdek, uning qoidalari va qoidalariga bo'ysunishi kerak. Rahbarning bunday ikki tomonlama pozitsiyasi natijasida "ma'lumot guruhlarini ikki baravar oshirish" o'ziga xos psixologik hodisa ro'y beradi, bu qaror qabul qilish jarayonida etakchining ikki guruh manfaatlariga e'tibor berishga majbur bo'lishidan iborat. bu uning uchun bir vaqtning o'zida muhim ahamiyatga ega. Bu manfaatlar, odatda, bir-biriga to'g'ri kelmaydi va hattoki mutlaqo qarama-qarshidir. Shu sababli, rahbarning qarorlari bunday qiyin vaziyat boshqaruv qarorlarining boshqa turlaridan sifat jihatidan farq qiladi. Ular chaqiriladi marginal yechimlar.

Tashkilotning besh bosqichidan tashqari, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni rahbar xatti-harakatlarining ikkita "kesishuvchi" shakllari bilan tavsiflanadi. Ulardan birinchisi "eksklyuziv" xulq-atvor bo'lib, uning mohiyati rahbarning tanlagan vaziyatlarni o'z faoliyatidan chiqarib tashlash, qaror qabul qilish zaruratidan qochish istagidadir. Bunday xatti-harakat qaror qabul qilishni tavakkalchilik va mas'uliyat bilan bog'liq boshqaruvning "nomaqbul vositasi" deb hisoblaydigan ko'plab menejerlar uchun juda xosdir.

Boshqaruv faoliyati, shuningdek, menejerlarning xatti-harakatlarining "eksklyuziv" ga qarama-qarshi bo'lgan boshqa shakli bilan tavsiflanadi. Bu shakl “inklyuziv” xulq-atvor deb ataladi, bu esa rahbar faoliyatidagi qarorlar sonining kamayishiga emas, aksincha, ularning ko‘payishiga olib keladi.

ga qarab Boshqaruv jarayonining bosqichlari va elementlari bo'yicha quyidagi boshqaruv usullarini ajratib ko'rsatish mumkin:

Boshqariladigan ob'ektlarga ta'sir qilish;

Boshqarish tizimining o'zini tashkil etish;

Boshqaruvni axborot bilan ta'minlash;

Rivojlanish va qaror qabul qilish;

Nazorat, baholash, tahlil qilish va boshqalar.

Ushbu tasnifda mavjud Maxsus nazorat usullari:

Muammoni tashkil etish;

funktsional;

Dasturga mo'ljallangan;

Tashkiliy tahlil;

Tashkiliy tartibga solish;

Tashkiliy tartibga solish;

Tashkiliy dizayn va boshqalar.

ga qarab amalga oshirish uchun ma'lum metodologik usullar qo'llaniladigan turli funktsiyalar; boshqaruv usullari uchta asosiy guruhga bo'linadi:

Funktsional quyi tizimlarni boshqarish usullari;

Boshqaruv funktsiyalarini bajarish usullari;

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari.

Funktsional quyi tizimlarni boshqarish usullari hal qiluvchi darajada ishlab chiqarish, moliya, kadrlar, marketing, innovatsiyalar va boshqalar kabi ish turlari bo'yicha boshqaruv mehnatining funktsional taqsimoti mavjud bo'lgan boshqariladigan ob'ekt (tizim) tuzilishi bilan bog'liq. Masalan, boshqariladigan ob'ektning ishlab chiqarish faoliyatini boshqarish jarayonida quyidagi usullar qo'llaniladi:

Ushbu tashkilotning mehnat, moddiy va boshqa resurslarini diagnostika qilish;

Yaqin yoki uzoq kelajakda ularning o'zgarishi uchun stsenariylarni yaratish;

Faoliyat tahlili;

Mahsulotlar, materiallar sifatini nazorat qilish;

Ishlab chiqarish jarayonlarini dasturlash, rejalashtirish, nazorat qilish va hokazo.

Boshqarish funktsiyalarini bajarish usullari ko'zlangan maqsadga erishish yo'lida uning ob'ektga ta'sir qilish jarayonida boshqaruv sub'ekti oldida turgan vazifalarni hal qilish bilan bog'liq. Ular orasida biz faoliyatni rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish va rag'batlantirishning o'ziga xos usullarini qayd etamiz.

Misol uchun, rejalashtirish usullari guruhi prognozlarni ishlab chiqadi; Ekstrapolyatsiya, regressiya tahlili, aqliy hujum, ekspert baholari, omil tahlili, muammolar va yechimlar daraxtini shakllantirish va h.k. Ekspert bahosi yoki Delfi usuli - eng keng tarqalgan boshqaruv usullaridan biri - bir guruh odamlarni prognozlash jarayoniga jalb qilishni, ekspertlar sifatida harakat qilishni nazarda tutadi. Bu usul ular o'rtasida kelishuvga erishishga asoslangan. Odatda, turli sohalardagi mutaxassislar ko'rib chiqilayotgan muammo bo'yicha batafsil so'rovnomani to'ldiradilar va uni qanday hal qilish haqida o'z fikrlarini yozadilar. Har bir ekspert boshqa ekspertlarning javoblarining qisqacha mazmunini oladi va unga tuzatishlar kiritish uchun ularning prognozlarini qayta ko'rib chiqishlari so'raladi. Mutaxassislar konsensusga kelguncha protsedura uch-to'rt marta takrorlanadi. Asosiy afzallik bu usul prognoz eng qisqa vaqt ichida amalga oshiriladi va o'z ichiga oladi keng munozarali masalalar bo'yicha fikrlar, shuningdek, tashqi kuzatuvchining ichki bahosini aks ettiradi. Uning kamchiliklari ekspert xizmatlarining yuqori narxini o'z ichiga oladi, bundan tashqari, sub'ektiv fikr ba'zida ekspert tomonidan bildirilgan bo'lsa ham, noto'g'ri bo'lishi mumkin.

Ushbu usulning eng keng tarqalgan turlaridan biri bu "aqliy hujum" - boshqaruv harakati uchun eng yaxshi variantni topishga qaratilgan mutaxassislarning jamoaviy ishi. Murakkab muammoni muhokama qilish uchun mutaxassislar taklif etiladi, so'ngra uni hal qilish bo'yicha takliflar ilgari suriladi va muhokama qilinadi. G'oyalarni muhokama qilish sharti - ularni tanqid qilishni taqiqlash, bu eng kutilmagan fikrlarni ifoda etish imkoniyatini ta'minlaydi. Xuddi Delfi usulidan foydalanganda bo'lgani kabi, aqliy hujumning maqsadi ham jamoaviy kelishilgan takliflarni ishlab chiqishdir.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari boshqaruv quyi tizimi oldida yuzaga keladigan muayyan muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan bosqichlar va protseduralar majmuasi sifatida harakat qilish.

Ustida muammoni bayon qilish bosqichi axborotni to'plash, saqlash, qayta ishlash va tahlil qilish usullari, eng muhim voqealarni aniqlash usullari, ularni tavsiflash va baholash, tahlil qilish, o'xshashlik, modellashtirish va boshqalar etakchi rol o'ynaydi.

Muammoni hal qilish bosqichi axborot yig'ish usullaridan foydalanish bilan ham bog'liq; Bundan tashqari, ushbu bosqichda faol foydalaniladi axborot texnologiyalari qaror qabul qilish jarayonlarini tahlil qilishning kompyuterlashtirilgan usullari sifatida.

Ustida yechim tanlash bosqichi boshqa usullar qo'llaniladi. Ular orasida, birinchi navbatda, optimallashtirish usuli qo'llaniladi.

Ustida qarorni amalga oshirish bosqichi bevosita ta'sir qilish usullari (tartib, tartib va ​​boshqalar) bilan bir qatorda boshqaruvning bilvosita usullari ham qo'llaniladi - moddiy va ma'naviy rag'batlantirish, ishchilarning vazifalarni amalga oshirishga ijtimoiy-psixologik tayyorgarligini shakllantirish.

Ustida nazorat bosqichi diagnostika, tuzatish va boshqalar kabi o'ziga xos usullar.

Metodologiyada va shunga mos ravishda boshqaruvni tashkil etishda ikkita yondashuvni ajratish mumkin: pragmatik va ilmiy-tahliliy. Ular muammolar va ularni hal qilish usullarini tan olish va ta'kidlashda farqlanadi.

Pragmatik yondashuv vaziyatga qattiq bog'langan menejerning xatti-harakatlarini tavsiflaydi. Uning ishidagi asosiy narsa - kafolatlangan va bir lahzalik muvaffaqiyatning bevosita omillarini hisobga olgan holda muvaffaqiyatga erishish uchun taniqli retseptlardan foydalanish, ish tajribasi va sezgi bilan belgilanadigan muvaffaqiyatsizlik xavfi hissi, aniq tashkilot: faoliyat (nazorat, mas'uliyat, intizom).

Ushbu yondashuvda hech qanday yomon narsa yo'q va u samarali boshqaruvni ta'minlaydi. Biroq, o'tkazib yuborish va xatolar ehtimoli ancha yuqori, rivojlanish istiqbollari haqida tushuncha yo'q, kelajakni tasavvur qilish yo'q, muhim muammolarni kamroq muhim va ikkinchi darajali muammolar bilan almashtirish mumkin. "Muammolarni hal qilish kerak va ularning namoyon bo'lishini kuzatmaslik kerak" formulasi yaxshi, lekin uni quyidagi formula bilan almashtirish mumkin: "Muammolarni ma'lum bir ketma-ketlikda va o'z vaqtida hal qilish kerak. Buning uchun siz ularni o'rganishingiz kerak.

Menejmentga ilmiy va analitik yondashuv va o'z ichiga oladi muammolarni tizimlashtirish birinchi navbatda metodologiya va boshqaruvni tashkil etish sinflari bo'yicha, so'ngra quyidagi samaradorlik omillari bo'yicha:

· menejment tushunchasi va ustuvorliklari;

tadqiqot muammolari;

kadrlarning bilimi va malakasi;

faoliyatni rag'batlantirish;

· strategiya va innovatsiyalar;

· axborot texnologiyalari.

Menejment boshqaruv ob'ektining o'ziga xos xulq-atvorini qurish uchun mo'ljallangan bo'lib, uni ikki jihatga bo'lish mumkin: iqtisodiy xususiyatlar majmuasida aks ettirilgan iqtisodiy xatti-harakatlar va muvofiqlashtirish va hamkorlikning ijtimoiy tomonini tavsiflovchi ijtimoiy-psixologik.

DA haqiqiy amaliyot bu ikki yondashuvga qarshi chiqmaslik kerak. Samarali amaliy boshqaruv formulasi uni ilmiy bilimlar va tavsiyalar, amaliy muvaffaqiyat retseptlari, kasbiy tajriba, amaliy ko'nikma va malakalar, shuningdek, boshqaruv san'atidan foydalanish asosida qurishni o'z ichiga oladi. Va bularning barchasi muammolarni tahlil qilish, diagnostika qilish, loyihalash va ularni hal qilish variantlarini oqilona tanlash asosida amalga oshirilishi kerak.

Boshqaruv muammolarini hal qilishning universal metodologiyasi bu tizim tahlili,qaysi keng ma’noda tizimli yondashuvning sinonimi sifatida tushuniladi. Tor ma'noda tizimli tahlil - bu murakkab va o'ta murakkab ob'ektlarni o'rganish va / yoki ishlab chiqishda, shuningdek, ijtimoiy boshqaruvning barcha sohalarida yuzaga keladigan turli muammolarni hal qilishda qo'llanilishi mumkin bo'lgan ilmiy usullar va amaliy usullar to'plami. tashkiliy va texnologik tizimlar.

uchun boshlang'ich nazariy asos tizim tahlili tizim nazariyasi va tizimli yondashuv . Biroq, tizimli tahlil ulardan faqat eng umumiy tushunchalar va binolarni oladi. Masalan, tizimli yondashuvdan farqli o'laroq, tizimli tahlil o'zining rivojlangan uslubiy va instrumental apparatiga ega va fan va amaliyotning boshqa sohalaridan olingan.

Tizim tahlili quyidagi talablarga qat'iy rioya qilishga asoslanadi:

1. qaror qabul qilish jarayoni yakuniy maqsadlarni asoslash va aniq shakllantirishdan boshlanishi kerak;

2. har qanday muammo bir butun sifatida taqdim etilishi kerak bitta tizim har bir alohida qarorning munosabatlari va oqibatlarini ko'rsatish;

3. muammoni hal qilish maqsadga erishishning mumkin bo'lgan muqobil usullari to'plami bilan ifodalanishi kerak;

4. alohida birliklarning maqsadlari butun tizim maqsadlariga zid kelmasligi kerak.

Tizimli tahlil algoritmi yechimni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammoli vaziyatning barcha omillari va munosabatlarini aks ettiruvchi umumlashtirilgan modelni qurishga asoslanadi. Tizim tahlili protsedurasi har qanday mezon yoki ularning kombinatsiyasiga ko'ra optimalni tanlash uchun mumkin bo'lgan muqobil echimlarning har birini amalga oshirish oqibatlarini tekshirishdan iborat.

Tizim tahlilining o'ziga xos xususiyati cheklangan resurslar (kadrlar, moliya, vaqt, texnologiya va boshqalar) bilan optimal echimlarni topishga qaratilgan. U maqsadlar o'rtasidagi muvofiqlikni, ularga erishishning mumkin bo'lgan yo'llarini, buning uchun zarur va mavjud resurslarni o'rnatish asosida boshqaruv maqsadlari aniqlangan va tartibga solingan boshqaruv tsiklining bosqichida boshlanadi.

Markazda tizimli tahlil metodologiyalari amalga oshirilishi ko'zda tutilgan optimal (ma'lum mezonlar bo'yicha) muqobilni tanlash maqsadida bajariladigan muqobillarni miqdoriy taqqoslash operatsiyasi topiladi. Agar muqobilning barcha elementlari hisobga olinsa va har bir elementga to'g'ri baho berilsa, bunga erishish mumkin. Shunday qilib, berilgan muqobil bilan bog'liq barcha elementlarni ajratib ko'rsatish g'oyasi, ya'ni kundalik tilda "barcha holatlarni har tomonlama ko'rib chiqish" sifatida ifodalangan g'oya paydo bo'ladi. Olingan yaxlitlik tizim tahlilida deyiladi to'liq tizim yoki oddiygina tizimi. Ushbu yaxlitlikni "tizim" ni ajratib ko'rsatishga imkon beradigan yagona mezon faqat ushbu elementning ma'lum bir alternativ uchun ma'lum (maqsadli, istalgan) chiqish natijasining paydo bo'lishiga olib keladigan jarayonda ishtirok etishi haqiqati bo'lishi mumkin. Shunday qilib, kontseptsiya jarayon tizimli tahlil metodologiyasida markaziy o'rinni egallaydi.

Oldingi taqdimotdan kelib chiqqan holda, asosiy funksiyasi tizimli tahlil - tadqiqot va amaliy faoliyatni muammolarni hal qilishning universal metodologiyasi bilan ta'minlash. Ushbu funktsiyani amalga oshirish orqali u muammoni hal qilish uchun barcha kerakli usullar, bilim va harakatlarni birlashtirgan ramka vazifasini bajaradi. Amaliyotlarni tadqiq qilish, statistik qarorlar nazariyasi, tashkilot nazariyasi, menejment nazariyasi va shu kabi boshqa sohalarga nisbatan uning uslubiy rolini aynan mana shu belgilab beradi. Bu muammoni yechish funktsiyasi o'z mohiyatiga ko'ra inson faoliyatining funktsional ifodalanishining eng yuqori darajalariga yaqin ekanligi bilan izohlanadi. Muammoni hal qilish har qanday tizimning ishlashiga asoslanadi, hozirgi vaqtda u uchun asosiy narsa - o'zini saqlash yoki rivojlantirishdan qat'i nazar. Shu sababli, ushbu funktsiyaning o'zi (muammolarni hal qilish) va unga xizmat ko'rsatadigan metodologiya (tizim tahlili) yuqori darajada integratsiyalashgan bo'lishi ajablanarli emas, shu jumladan uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha o'ziga xos funktsiyalar.

Raqamga shaxsiy funktsiyalar Tizim tahlili quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Muammoning namoyon bo'lishining alomatlarini aniqlash;

muammoning dolzarbligini asoslash;

maqsadni aniqlash;

Tizimning tuzilishini va uning nuqsonli elementlarini aniqlash;

Imkoniyatlar tuzilishini aniqlash;

Alternativlarni topish va ularni optimallik mezonlari bo'yicha baholash;

muqobil variantni tanlash;

yechim ishlab chiqish;

Qarorning ijrochilar va menejerlar jamoasi tomonidan tan olinishi;

yechimni amalga oshirish jarayonini boshlash;

yechimni amalga oshirish jarayonini boshqarish;

Qarorni amalga oshirish oqibatlarini baholash.

Ushbu funktsiyalarni amalga oshirish uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: qidiruv va kashfiyot nazariyasi usullari, naqshni aniqlash nazariyasi usullari, statistik usullar, xususan, omil tahlili, eksperiment nazariyasi va operatsiyalarni tadqiq qilish modellari va tegishli modellar (navbatlar, zaxiralar, o'yin vaziyatlari, saqlash). va tiklash , o'sish va boshqalar), xatti-harakatlar modellari (deostatik, dinamik, o'z-o'zini tashkil etish va boshqalar), tasniflash va tartiblash nazariyasi usullari, marjinal tahlil, kompleks sintez usullari. dinamik tizimlar, potentsial erishish nazariyasi, avtoregulyatsiya nazariyasi modellari, prognozlash usullari, muhandislik psixologiyasi usullari va tegishli fanlar, tashkilot nazariyasining turli sohalari usullari va modellari, boshqaruv nazariyasi, ijtimoiy psixologiya va sotsiologiya.

Muayyan muammoni hal qilish uchun yuqorida sanab o'tilgan usullardan birini tanlashda shuni yodda tutish kerakki, har qanday usul faqat o'zi ishlab chiqilgan aksiomatika doirasida samarali "ishlaydi". Ko'p qirrali, istalgan vaqtda, istalgan joyda samarali usullar mavjud emas. Shuning uchun har safar hal qilinayotgan muammoni aks ettiruvchi empirik tekstura bo'yicha tegishli aksiomatika talablarining bajarilish darajasini tekshirish kerak bo'ladi. Mavjud empirik materiallarning shaklini va undan ham ko'proq mazmunini tanlangan usulning har qanday sababga ko'ra talablarga mos ravishda buzishga mutlaqo yo'l qo'yilmaydi (masalan, maqbulroq usul bo'yicha professional darajada malakali mutaxassislarning etishmasligi tufayli). usuli). Ustuvor mezon sifatida 1) muammoning o'ziga xos xususiyatlarini, 2) tizimli tahlilning mavjud uslubiy apparati imkoniyatlarini va 3) potentsial jalb qilingan usulning cheklovlarini hisobga olish kerak.

5-ma’ruza Boshqaruv muammolari va ularning yechimi

08.09.08 Shevlyakov Valeriy Alekseevich

1. Boshqaruv muammolari va ularning sabablari.

2. Muammoni hal qilish.

3. Qaror qabul qilish usullari va ularni amalga oshirish.

1. Boshqaruv muammolari va ularning sabablari.

boshqaruv muammosi o'zida aks ettiradi murakkab savol, uni tushunish, o'rganish, baholash, echimlarni talab qiladigan vazifa. Muammolarning sabablarini tushunish uchun sabab-ta'sir tahlili kerak, uning davomida siz haqiqiy sabablarni, begona o'tlarni, asosiy bo'lmagan, hamroh bo'lganlarni topishingiz, vaziyatni tushunishingiz, chuqur o'rganishingiz va baholashingiz mumkin. Bu kerakli qarorni qabul qilish uchun zaruriy shartni tayyorlaydi.

Boshqaruv muammolari xususiyatlariga ko'ra tasniflanadi:

1) muhimlik va dolzarblik darajasi;

2) oqibatlar ko'lami qaror qabul qilingan yoki qabul qilinmagan bo'lsa va ushbu muammolardan zarar ko'rgan tashkilotlar va shaxslar soni;

3) muammoni eng kam xarajat bilan hal qilish qobiliyati va ichida optimal vaqt;

4) xavf darajasi ushbu muammoni hal qilish bilan bog'liq;

5) tuzilish va rasmiylashtirish darajasi, ya'ni. muammoni miqdoriy va sifat jihatidan ifodalash qobiliyati.

Muammolar rivojlanish yo'li bilan farq qilishi mumkin:

1) muqobil bo'lmagan agar muammolarni hal qilishning yagona yo'li mavjud bo'lsa, boshqa variantlar yo'q;

2) ikkilik, ko‘p o‘lchovli;

3) agar usullarning hech biri "muammoni qanday hal qilish kerak?" Degan savolga ijobiy javob bera olmasa, murojaat qiling birlashgan usul, bu kombinatsiyani amalga oshirishdan iborat alohida qismlar yoki muammolarni hal qilish usullari.

Muammolarning turlari mezonlarga ko'ra ko'rib chiqiladi:

1) strategik strategik ma'lumotlar bazasini shakllantirish, ularni tushunish, o'rganish, baholash va amaliy foydalanish;

2) taktik: muammolarni hal qilish strategik masalalarga qaraganda qisqaroq vaqt ichida amalga oshiriladi;

3) Uzoq muddat;

4) o'rta muddatli;

5) qisqa muddat;

6) joriy;

7) boshqaruv darajasi bo'yicha: boshqaruvning yuqori, o'rta, quyi darajalari.

Boshqaruv muammolarining asosiy sabablari:

1) tashkilotning dastlabki noto'g'ri maqsadlari, ularga erishish usullari va muddatlari;

2) xodimlarning noto'g'ri ish printsiplari va usullari;

3) korxona va xodimlarning imkoniyatlarini baholashning noto'g'ri mezonlari;

4) texnika, texnologiya, moliya, ta’minot sohasidagi qasddan buzilishlar;

5) davlat siyosati va iqtisodiyotidagi o'zgarishlar;

6) tabiiy ofatlar va tabiiy ofatlar.

2. Muammoni hal qilish.

Faoliyatimiz mahsuli boshqaruv muammolarini hal qilishdir.

Qaror- muammoni hal qilish uchun boshqaruv ob'ektiga shaxsning ixtiyoriy ta'siri, maqsadga erishish uchun alternativani tanlash.

Boshqaruv qarorlari uchun talablar:

1) maqsad yo'nalishi;

2) ierarxik bo'ysunish: rahbarning qarorlari unga berilgan vakolatlarga mos kelishi kerak;

3) haqiqiyligi: qarorlar ratsionallikning ob'ektiv asosiga ega bo'lishi kerak;

4) nishonga olish: qarorlar makon va vaqtga yo'naltirilgan bo'lishi, aniq ijroga qaratilgan va vaqt bilan cheklangan bo'lishi kerak;

5) xavfsizlik: yechimlar o'z ichiga olishi kerak zarur resurslar va ularni olish manbalarini belgilash;

6) direktivlik: Qarorlar majburiy bo'lishi va rejalashtirilgan bo'lishi kerak.

Boshqaruv qarorini qabul qilish tamoyillari:

1) buyruqlar birligi printsipi: qarorlar, qoida tariqasida, menejerlar tomonidan bir tomonlama qabul qilinadi avtoritar uslub buyruq berishni afzal ko'radigan xatti-harakatlar, bu sharoitda keskinlik paydo bo'ladi, shaxslararo munosabatlar nizolarning kuchayishi bilan tavsiflanadi;

2) yakdillik printsipi: taklif qilingan muqobilni so'zsiz qo'llab-quvvatlash;

3) ko'pchilik printsipi qaror qabul qilish jarayonida turli fikrlar mavjud bo'lsa, kuchga kiradi, barqaror qaror qabul qilish normalari: 3.1. oddiy ko'pchilik; 3.2. 2/3 ovoz;

4) konsensus printsipi: Kelishuv- barchasini muvofiqlashtirish bahsli masalalar va yechimlarni ishlab chiqish jarayonida turli fikrlar va yechim turlari, qoida tariqasida, muammolar turlari bilan mos keladi.

Strategik muammolarni hal qilish yuqori boshqaruvdan tortib ijrochilargacha bo'lgan tashabbuskorlik toifasiga kiradi past darajalar boshqaruv. Bunda yuqori boshqaruv strategik qaror qabul qilish (yangi turdagi mahsulot ishlab chiqarishni uzoq muddatli rivojlantirishga sarmoya kiritish, ishlab chiqarishni kengaytirish yoki uni qisqartirish va korxonani yopish) tashabbusi va mas’uliyatini o‘z zimmasiga oladi.

Taktik muammolarni hal qilish- o'rta boshqaruv (boshqaruv) masalasi. Yuqoridan kelgan buyruqlar asosida o‘rta muddatli rejalardagi muammolarni hal etish va qisqa muddatli vazifalarni bajarishni rejalashtirmoqdalar. Boshqaruvning quyi bo'g'inlari belgilangan buyruqlar, ko'rsatmalar va yozma buyruqlar asosida muammolarni hal qiladilar. Kundalik xarakterdagi dolzarb muammolar (muntazam ish) boshqaruvning quyi bo'g'inlarida ko'p vaqtni egallaydi. Ushbu muammolarni hal qilishdan o'rta bo'g'inni, ayniqsa yuqori boshqaruvni bo'shatish kerak.

Muammoni hal qilish bir qator mezonlarga ko'ra tasniflanadi.: 1) majburiy bajarilish darajasiga ko'ra; 2) tomonidan funktsional maqsad; 3) qaror qabul qilish usuli bilan; 4) amalga oshirish sohasi bo'yicha.

Qarorlarning majburiy bajarilishi darajasiga ko'ra bo'lishi mumkin:

1) direktiv yuqori rahbariyat tomonidan qabul qilingan;

3) rahbarlik qilish, ular avtonom faoliyat ko'rsatadigan quyi boshqaruv tuzilmalari (sho'ba korxonalar, xolding tarkibiga kiruvchi korxonalar, yagona boshqaruv organi mavjud bo'lgan korporatsiyalar) ishini muvofiqlashtirish uchun rahbariyat tomonidan qabul qilinadi.

Funktsional jihatdan tayinlash: tashkiliy, muvofiqlashtiruvchi, tartibga solish, faollashtirish, qarorlarning bajarilishini nazorat qilish, ko'rsatmalar berish,

nazorat qilish, tekshirish, normativ hujjatlarni tayyorlash uchun ijrochilar o'rtasida ishlarni taqsimlash.

Qabul qilish yo'li bilan yechimlar selektiv va tizimli yechimlar ajratiladi.

Kimga selektiv qarorlar bir yoki bir nechta muammoni hal qilish uchun savollarni o'z ichiga oladi tizimli- butun muammoni butun murakkabligi va o'zaro bog'liqligi bilan qamrab oladigan echimlar.

Amalga oshirish sohasi bo'yicha yechimlar Muammoni keltirib chiqaradigan faoliyat sohasi bilan bog'liq bo'lib, uni hal qilish ushbu sohadagi biznesning keyingi yo'nalishi bog'liq: ishlab chiqarish, ta'minot, moliya, ilmiy-tadqiqot.

Qaror qabul qilish har doim ma'lum darajadagi xavf bilan bog'liq.

3. Qaror qabul qilish usullari va ularni amalga oshirish.

Qaror qabul qilish jarayoni boshqaruv faoliyatining markaziy nuqtasi hisoblanadi.

Qaror qabul qilish usullari:

1) ilmiy usul , mohiyati:

1) ma'lumotlarni kuzatish, to'plash, tahlil qilish orqali, a gipoteza- muammoning o'zi va uni hal qilishning mumkin bo'lgan yondashuvlari haqidagi taxmin;

2) ilmiy usul beradi tizimli yo'naltirish, ya'ni. ushbu muammoning tashqi muhit va tashkilotning ichki o'zgaruvchilari bilan aloqasini ochib beradi. O'zaro munosabatlarni aniqlash muammoning sabablarini to'liq ko'rsatishga, uning asosini ko'rishga imkon beradi. Bunday yondashuv oqibatlar bilan emas, balki muammoning sabablari bilan kurashish va istalmagan hodisalarning takrorlanishini istisno qiladigan harakatlar qilish imkonini beradi;

3) matematik modellashtirishdan foydalanish da nazarda tutilgan qiyin holatlar qo'shimcha miqdoriy va sifat tahlilisiz muammoga tashxis qo'yish va yechimni tayyorlash qiyin bo'lsa;

2) usuli iqtisodiy tahlil korxonaning iqtisodiy faoliyatini, xarajatlarini, rentabelligini, pul oqimini, talab darajasini iqtisodiy baholash usullarini o'z ichiga oladi. Masalan, zararsizlik nuqtasini aniqlashga, zararsiz ish tahliliga asoslangan model. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish uchun oqilona qaror mavjud. Ularning rivojlanishi korxonaning har bir davrda faoliyat yuritayotgan sharoitlarini, kelajakda yuz beradigan tendentsiyalarini xolis va har tomonlama tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlil bosqichma-bosqich davom etadi: muammoning boshidan to'liq bartaraf etish va ijobiy natija olishgacha.

Bosqichlar:

2) o'tkazildi muammoning o'zini tahlil qilish. Muammoni oxirigacha tushunish va uni aniq shakllantirish kerak;

3) aniqlash ushbu muammoning oqilona yechimini qabul qilishni cheklovchi omillar. Ichki cheklovlarga quyidagilar kiradi: muammoni hal qilish uchun cheklangan vositalar, zarur malakaga ega bo'lgan mutaxassislarning etishmayotgan soni. Menejerlar ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari mumkin ratsional qarorlar faqat yuqori rahbariyat ularga tegishli vakolat berganida;

4) mavjud variantlardan muqobilni aniqlash, baholash, tanlash amalga oshiriladi. Birinchidan, hamma narsa mumkin bu holat muqobillar, ulardan haqiqiylari tanlanadi, asosiylari: topish eng yaxshi variant muammoni hal qilish uchun. Ilmiy yondashuv muqobilni tanlash ma'lum bir standartning mavjudligini, u yoki bu yechim variantining maqbulligi belgilanadigan mezonni nazarda tutadi;

5) ijrochilar va barcha manfaatdor xodimlar bilan qarorlarni muvofiqlashtirish. U ushbu muammoni hal qilishni belgilovchi hujjatni imzolash orqali amalga oshiriladi;

6) korxonaning yuqori rahbari tomonidan qarorni tasdiqlash. Qarorni amalga oshirish uchun moddiy, moliyaviy, inson resurslari va zaxiralarni sarflash zarur bo'lsa, ushbu tartib majburiydir. Ushbu mablag'lar uchun mas'ul bo'lgan shaxs qarorlarni tasdiqlaydi. Tasdiqlangandan so'ng, oqilona yechimni amalga oshirish jarayoni boshlanadi.