การเลือกกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยมากมายและหลากหลาย เรามาเน้นสิ่งที่สำคัญที่สุด:

หน่อของธุรกิจและคุณลักษณะของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินงาน ประการแรก ระดับการแข่งขันจากองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือทดแทนและจำหน่ายไปยังตลาดเดียวกันนั้นถูกนำมาพิจารณาด้วย

สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก มีความเสถียรหรือมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งหรือไม่? การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถคาดเดาได้แค่ไหน?

ลักษณะของเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้เอง ค่านิยมที่เป็นแนวทางให้กับผู้จัดการอาวุโสหรือเจ้าขององค์กรในการตัดสินใจ

ระดับความเสี่ยง ความเสี่ยงเป็นปัจจัยที่แท้จริงในชีวิตขององค์กร ความเสี่ยงที่มากเกินไปอาจทำให้องค์กรล่มสลายได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงมักเผชิญกับคำถามเสมอว่าองค์กรยอมรับความเสี่ยงได้ระดับใด

โครงสร้างภายในองค์กร จุดแข็งและจุดอ่อน ขอบเขตการทำงานที่แข็งแกร่งขององค์กรมีส่วนช่วยให้การใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ประสบความสำเร็จ จุดอ่อนต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารเมื่อเลือกกลยุทธ์และการดำเนินการเพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและแข่งขันกับองค์กรอื่นได้สำเร็จ

ประสบการณ์ในการดำเนินกลยุทธ์ที่ผ่านมา ปัจจัยนี้มีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์กับจิตวิทยาของมนุษย์ มันสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการได้รับอิทธิพลจากประสบการณ์ในการใช้กลยุทธ์ที่องค์กรเลือกในอดีตโดยรู้ตัวหรือโดยสัญชาตญาณ ในด้านหนึ่งประสบการณ์ช่วยให้หลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดในอดีตซ้ำซาก และในทางกลับกัน ประสบการณ์ก็จำกัดทางเลือก

ปัจจัยด้านเวลา ปัจจัยนี้เมื่อทำ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีบทบาทสำคัญ มันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรได้ แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุด เทคโนโลยีใหม่ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้หากเปิดตัวในเวลาที่ไม่ถูกต้อง และสิ่งนี้สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสูญเสียครั้งใหญ่หรือแม้กระทั่งล้มละลายได้

ลักษณะหลายปัจจัยของการเลือกกลยุทธ์ ส่วนใหญ่เป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลายประการ ซึ่งเป็นตัวเลือกสุดท้าย ทางเลือกเชิงกลยุทธ์คือชุดของกลยุทธ์ส่วนตัวต่างๆ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในความหลากหลายทั้งหมดภายในกรอบของผู้ที่ได้รับเลือก กลยุทธ์พื้นฐานและข้อจำกัดในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ทางเลือกเชิงกลยุทธ์แต่ละทางเลือกนำเสนอโอกาสที่แตกต่างกันให้กับองค์กร และมีค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน

คำตอบ: M. Porter เชื่อว่ามีสามส่วนหลักในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท ด้านแรกเกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต ประเภทนี้กลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่า บริษัท บรรลุต้นทุนการผลิตและการขายที่ต่ำที่สุดและเป็นผลให้สามารถกำหนดราคาที่ต่ำกว่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน สิ่งนี้ช่วยให้เราบรรลุส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีองค์กรด้านการผลิตและอุปทานที่ดี มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด และระบบการกระจายผลิตภัณฑ์ที่ดี การเลือกกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษาทิศทางทางเลือกสำหรับการพัฒนาองค์กร การประเมิน และการเลือกกลยุทธ์ ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการ ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: ก) การประเมินกลยุทธ์ที่มีอยู่ b) ขั้นตอนการจัดทำ c) การวางแผนความเสี่ยง d) การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ การเลือกกลยุทธ์ดำเนินการอย่างเชี่ยวชาญโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่แสดงสถานะของบริษัท โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจ ฯลฯ ลักษณะและสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการ แบบฟอร์มสำคัญเมื่อเลือกมีดังต่อไปนี้ : 1. สถานะของอุตสาหกรรมและตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมนี้ การเลือกกลยุทธ์สามารถทำได้ แต่พื้นฐานของเมทริกซ์ เมทริกซ์ Thompson-Strickland ประกอบด้วยสี่จตุภาคที่เกิดจากแกนแนวตั้งและแนวนอน: แกนแนวตั้ง " การเติบโตอย่างรวดเร็วตลาด - การเติบโตของตลาดช้า" แกนนอน "ตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอ - ตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่ง" จตุภาคแรกแสดงรายการกลยุทธ์ที่ต้องการมากที่สุดในกรณีที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งและการเติบโตของตลาดอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์ดังกล่าวคือการบูรณาการในแนวดิ่งและการกระจายความเสี่ยงเข้าสู่อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง เสี้ยวที่สองแสดงถึงกลยุทธ์ที่มีการเติบโตของตลาดอย่างรวดเร็ว แต่มีสถานะทางการแข่งขันที่อ่อนแอ ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์การบูรณาการในแนวนอน การกระจายความเสี่ยง และการชำระบัญชี เสี้ยวที่สามมีลักษณะเฉพาะคือตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอของบริษัทและการเติบโตของตลาดที่ช้า กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับควอแดรนท์นี้คือกลยุทธ์การลดต้นทุน การกระจายความเสี่ยง และการควบรวมกิจการกับบริษัทคู่แข่ง ประการสุดท้าย ประการที่ 4 คือการเติบโตของตลาดที่ช้าพร้อมกับตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งของบริษัท กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับข้อมูลเบื้องต้นเหล่านี้ ได้แก่ กลยุทธ์ในการกระจายความเสี่ยงไปยังอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและอุตสาหกรรมใหม่ การบูรณาการในแนวดิ่ง การสร้างกิจการร่วมค้า และการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ

หากความพยายามในการรวมสมาธิไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ บริษัทจะต้องใช้กลยุทธ์การลดขนาด 2 - เป้าหมายของบริษัท สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่บริษัทมุ่งมั่น ดังนั้น หากเป้าหมายไม่ได้บ่งบอกถึงความเข้มข้นของการเติบโต ก็จะไม่สามารถเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมได้ 3 - ความสนใจและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง การเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้นำ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการไม่ต้องการแก้ไขกลยุทธ์ หลีกเลี่ยงความเสี่ยง หรือในทางกลับกัน 4. ทรัพยากรทางการเงินของบริษัท: การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในพฤติกรรมของบริษัท เช่น การเข้าสู่ตลาดใหม่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมอื่น จำเป็นต้องมีต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก ดังนั้นบริษัทที่มีทรัพยากรทางการเงินจำกัดจึงมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์น้อยกว่ามาก 5 - คุณสมบัติของคนงาน: เป็นปัจจัยที่จำกัดในการเลือกกลยุทธ์ เนื่องจากการเปลี่ยนไปใช้การผลิตใหม่และเทคโนโลยีสำหรับการอัปเดตสิ่งที่มีอยู่จำเป็นต้องมีศักยภาพในคุณสมบัติของพนักงานที่เพิ่มขึ้น 6 - ความมุ่งมั่นของบริษัทต่อกลยุทธ์ก่อนหน้านี้: เป็นไปไม่ได้ที่จะละทิ้งความมุ่งมั่นก่อนหน้านี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์ใหม่ ในบางครั้ง ยังคงเป็นไปได้ที่จะให้คำมั่นสัญญาจากปีก่อนๆ ที่จะจำกัดหรือปรับความสามารถในการนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้ 7 - ระดับการพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอก: มีสถานการณ์ที่บริษัทต้องพึ่งพาซัพพลายเออร์หรือผู้ซื้อเป็นอย่างมาก ดังนั้นจึงไม่มีอิสระที่จะเลือกกลยุทธ์โดยพิจารณาจากความเป็นไปได้ในการใช้ศักยภาพของตนอย่างเต็มที่มากขึ้นเท่านั้น 8. ปัจจัยด้านเวลา เมื่อเลือกกลยุทธ์ เวลาในปฏิทิน ระยะเวลาของขั้นตอนของการดำเนินการเฉพาะ และเวลาที่ทำการวิเคราะห์ (อุตสาหกรรม บริษัทที่มีศักยภาพ ฯลฯ) จะถูกนำมาพิจารณาด้วย

15. สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กรและมุ่งเน้นไปที่การกำหนดผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายโดยคำนึงถึงวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายและการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่ปัญหาต่อไปนี้: การกำหนดทิศทางและขนาด การลงทุน และแหล่งที่มาของเงินทุน การแนะนำนวัตกรรมทางเทคนิคและเทคโนโลยีขั้นสูง ความหลากหลายของกิจกรรมและการต่ออายุผลิตภัณฑ์ รูปแบบการลงทุนจากต่างประเทศ ปรับปรุงการจัดการองค์กรของแต่ละแผนกและนโยบายบุคลากร แผนยุทธศาสตร์ - ตั้งแต่ 5 ปี เกี่ยวกับยุทธวิธี (การวางแผนปัจจุบัน) - ดำเนินการผ่านการพัฒนาแผนปฏิบัติการโดยละเอียดสำหรับ บริษัท โดยรวมและแต่ละแผนก (1 ปี) เพื่อให้เข้าใจได้ดีขึ้นว่ามันคืออะไร การวางแผนทางยุทธวิธี เรามาดูความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีตามลักษณะบางประการกัน รายละเอียด- การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวางแผนกิจกรรมทั่วไปขององค์กร ในการวางแผนทางยุทธวิธี จะต้องมีการวางแผนโดยละเอียด ระดับเวลา- ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนมีลักษณะระยะยาว และในการวางแผนเชิงยุทธวิธี - ระยะสั้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญเพียงไม่กี่คนจากผู้บริหารระดับสูง ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - โดยผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากจากผู้บริหารระดับกลาง ลักษณะของปัญหา- การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับปัญหาและงานที่ไม่ค่อยเกิดขึ้นอีก ในขณะที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับปัญหาที่เป็นเนื้อเดียวกัน ระดับของความสม่ำเสมอของการกระทำ . ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการอาจเป็นได้ทั้งแบบปกติหรือไม่สม่ำเสมอ ในการวางแผนทางยุทธวิธี จะใช้ตารางการดำเนินการที่แน่นอน จำนวนทางเลือก ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจมีทางเลือกมากมาย ในการวางแผนทางยุทธวิธีก็มีทางเลือกไม่กี่ทาง กระบวนการวางแผนทางยุทธวิธีประกอบด้วยสองขั้นตอนที่สัมพันธ์กัน : การจัดทำแผนและการนำไปใช้ การจัดทำแผนประกอบด้วยการรวบรวมการจัดระบบและการชี้แจงข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับการนำเสนอเป้าหมายและวัตถุประสงค์การวางแผนการกำหนดงานโดยผู้จัดการให้กับหน่วยโครงสร้างและพนักงานแต่ละรายเพื่อการพัฒนา วางแผนและกำหนดกิจกรรมที่จะรวมไว้ในแผน “การวางแผน- ประเภทของกิจกรรมการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายของระบบที่ถูกจัดการ ค ค้นหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและวิธีการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ และมีระบบตัวชี้วัดที่กำหนดความก้าวหน้าของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผลลัพธ์ของการวางแผนคือแผน.." และกำหนดขั้นตอนของกระบวนการนี้เป็น: "การวิเคราะห์สถานะของระบบและการกำหนดความสามารถของระบบ; การกำหนดวัตถุประสงค์ของระบบและแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย การสื่อสารแผนงานไปยังผู้ปฏิบัติงาน (ที่รับผิดชอบ) ทุกคน ทางเลือกของวิธีการผ่าตัด “การวางแผนเชิงกลยุทธ์- กระบวนการบริหารจัดการในการสร้างและรักษาความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กร ความสามารถที่เป็นไปได้และสถานการณ์ตลาดตลอดจนการคาดการณ์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรในระยะยาว” การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการจัดการในการสร้าง และรักษาความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างเป้าหมายของบริษัทกับโอกาสที่เป็นไปได้ ขึ้นอยู่กับพันธกิจของบริษัทที่ชัดเจน คำแถลงเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่สนับสนุน พอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่แข็งแกร่ง และกลยุทธ์การเติบโต 2 .การวิเคราะห์เปรียบเทียบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับธรรมชาติและวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีสามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบ สามารถดำเนินการได้ตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้: * ระดับการพัฒนาและการตัดสินใจขององค์กร * ความต่อเนื่องของกระบวนการวางแผนและการดำเนินการ * ความเด่นของปัญหาและแนวทางแก้ไขที่ "ยาก" หรือ "เบา" * จำนวนทางเลือกในการแก้ปัญหาที่พิจารณา ; * ปริมาณและประเภทของข้อมูลการจัดการที่จำเป็น * ช่วงเวลาสำหรับการวางแผน การนำไปปฏิบัติ และการควบคุมการดำเนินการของการจัดการ * ลำดับความสำคัญของการตัดสินใจ * ทรัพยากรการจัดการมนุษย์ที่ใช้ * ความถูกต้องของการควบคุมและการประเมิน ในกระบวนการตัดสินใจ * ทัศนคติต่อความเสี่ยง ระดับความเสี่ยง และผลที่ตามมาของการดำเนินการตัดสินใจที่มีความเสี่ยง

16. ภารกิจองค์การการท่องเที่ยว ผู้ให้บริการผลประโยชน์ ปัจจัยการพัฒนาภารกิจ เป้าหมายของการสร้างภารกิจ คำตอบ: ลักษณะของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวซึ่งเชี่ยวชาญในการให้บริการแก่ลูกค้าทำให้เกิดความซับซ้อนเพิ่มเติมในด้านการตลาด การวางแผน และการจัดการ วงจรการจัดการตัวแทนการท่องเที่ยวประกอบด้วย 5 ขั้นตอนหลัก: - การกำหนดธุรกิจและภารกิจขององค์กร - - การพัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น - การพัฒนากลยุทธ์ - การดำเนินกลยุทธ์ - การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์และการแก้ไขขั้นตอนก่อนหน้า กระบวนการจัดการเริ่มต้นด้วยการกำหนดธุรกิจและภารกิจขององค์กร มีอยู่ กว้างและ แคบความเข้าใจในภารกิจ ในความหมายกว้างๆ พันธกิจคือปรัชญาและจุดประสงค์ ซึ่งเป็นความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร ในแง่แคบ ภารกิจคือข้อความที่กำหนดขึ้นเกี่ยวกับสาเหตุและเหตุผลที่องค์กรดำรงอยู่ เช่น พันธกิจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นข้อความที่เปิดเผยความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรซึ่งมีความแตกต่างระหว่างองค์กรนี้กับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน ภารกิจนี้จะกำหนดสถานที่ บทบาท และตำแหน่งของวิสาหกิจในสังคม สถานะทางสังคม ภารกิจนี้ช่วยให้พนักงานและผู้จัดการทั่วไปสามารถมองกิจกรรมขององค์กรในมุมมองได้ ซึ่งจำเป็นต่อการรับประกันความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว บทบาทของภารกิจขององค์กรคือสร้างความเชื่อมโยง มุ่งความสนใจและความคาดหวังของผู้ที่รับรู้องค์กรจากภายในและผู้ที่รับรู้องค์กรจากภายนอกในทิศทางเดียว ผู้ให้บริการผลประโยชน์- กลุ่มบุคคลหลักที่มีผลประโยชน์มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรจึงต้องคำนึงถึงเมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ ได้แก่ - เจ้าขององค์กรที่ดำเนินงานและพัฒนาองค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาชีวิตของตน ผ่านผลงานกิจกรรมขององค์กร - พนักงานขององค์กรที่สนับสนุนกิจกรรมขององค์กรด้วยแรงงานของตน - ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กรโดยมอบทรัพยากรเพื่อแลกกับผลิตภัณฑ์ที่องค์กรเสนอให้พวกเขา - พันธมิตรทางธุรกิจขององค์กรที่มีความสัมพันธ์ทางธุรกิจอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการซึ่งให้บริการเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์แก่องค์กรและได้รับการชำระเงินสำหรับบริการหรือบริการที่คล้ายกันจากองค์กร - ชุมชนท้องถิ่นซึ่งมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรมีเนื้อหาที่หลากหลายซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของสภาพแวดล้อมทางสังคมและสิ่งแวดล้อมขององค์กร - สังคมโดยรวมซึ่งเป็นตัวแทนโดยสถาบันของรัฐ มีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรในด้านการเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจ และขอบเขตอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมมหภาค โดยได้รับความมั่งคั่งส่วนหนึ่งจากองค์กรที่สร้างขึ้นเพื่อรับรองความเป็นอยู่และการพัฒนาทางสังคม ภารกิจขององค์กร ไม่มากก็น้อย ควรสะท้อนถึงผลประโยชน์ของหน่วยงานทั้งหกข้างต้น ระดับที่ผลประโยชน์ของแต่ละคนแสดงออกมาในภารกิจโดยพื้นฐานนั้นขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร, ธุรกิจที่อยู่ในธุรกิจ, ที่ตั้ง ฯลฯ ภารกิจควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงดังต่อไปนี้ ปัจจัย: - ประวัติของบริษัท - รูปแบบพฤติกรรมที่มีอยู่ - วิธีการกระทำที่ต้องการของพนักงาน - สภาพแวดล้อมของตลาดที่มีอยู่ในองค์กร - ทรัพยากรที่องค์กรสามารถนำไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายการสร้างภารกิจ: 1 - ภารกิจให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกว่าองค์กรคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร หมายความว่าพร้อมที่จะใช้ในกิจกรรมอย่างไร ปรัชญาคืออะไร ฯลฯ 2 – ภารกิจส่งเสริมความสามัคคีภายในองค์กรและสร้างจิตวิญญาณแห่งองค์กร 3 - ภารกิจสร้างโอกาสในการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเนื่องจาก: - เป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายขององค์กร - ให้แนวทางทั่วไปในการกระจายทรัพยากรขององค์กรและสร้างพื้นฐานสำหรับ ประเมินการใช้งานของพวกเขา

การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันเป็นขอบเขตของกระบวนการแข่งขันที่ด้านอัตนัยปรากฏชัดเจนที่สุด ดังนั้นกลยุทธ์จึงมักถูกมองว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการแสดงบทบาทของปัจจัยส่วนตัวในการแข่งขัน ซึ่งการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับความชอบส่วนบุคคลของนักพัฒนาเท่านั้น ในกรณีนี้องค์ประกอบเชิงอัตนัยอาจได้รับมอบหมายให้มีบทบาทสำคัญจนกลายเป็นสาเหตุของความเข้าใจที่บิดเบี้ยวเกี่ยวกับกลไกการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งในกรณีนี้จะถูกนำเสนออันเป็นผลมาจากการเลือกเชิงอัตนัย ในความเป็นจริง ผู้มีอำนาจตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไม่มีอิสระในการตัดสินใจเลือกการตัดสินใจเป็นทางเลือกภายใต้เงื่อนไขของข้อจำกัดที่ค่อนข้างเข้มงวด: ลักษณะของความต้องการของตลาด ความแข็งแกร่งในการแข่งขันของคู่แข่ง และศักยภาพของทรัพยากรของบริษัท ซึ่งหมายความว่า บทบาทของปัจจัยส่วนตัวในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยถูกจำกัดด้วยขอบเขตของโอกาสที่ได้รับจากเงื่อนไขวัตถุประสงค์ของการแข่งขัน สิ่งนี้ไม่ได้ลดบทบาทของปัจจัยเชิงอัตวิสัยซึ่งมีหน้าที่ในการเลือกโอกาสที่น่าดึงดูดใจที่สุดและตัวเลือกนั้นก็กลายเป็นการแสดงความระมัดระวังของผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน คู่แข่งจะเน้นชุดโอกาสที่แตกต่างกัน ตีความผลประโยชน์ของพวกเขาแตกต่างกัน และทำการตัดสินใจที่แตกต่างกัน เมื่อเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน คุณควรปฏิบัติตามหลักการสองประการ ประการแรก ปฏิบัติตามระหว่างวัตถุประสงค์และองค์ประกอบเชิงอัตนัยของกระบวนการแข่งขัน ประการที่สอง กลยุทธ์เป้าหมายเพื่อเปลี่ยนทรัพยากรและความสามารถของ บริษัท ให้เป็นคุณค่าที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าและถูกมองว่าเหนือกว่าข้อเสนอของคู่แข่ง ใครก็ตามที่ไม่ปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ถึงวาระที่จะแพ้ในการแข่งขัน

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการกำหนดแหล่งที่มา ความได้เปรียบในการแข่งขันทำให้บริษัทสามารถอยู่ในตลาดได้ยาวนานและทำหน้าที่ในกรณีนี้เป็นปัจจัยที่บริษัทควรพึ่งพาในการสร้างกลยุทธ์ มีแนวทางที่แตกต่างกันในการระบุปัจจัยนี้ในวรรณคดี

ถือได้ว่าเป็นแบบดั้งเดิม แนวทางโรงเรียนฮาร์วาร์ดตามที่ปัจจัยในการกำหนดพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของบริษัทคือโครงสร้างเฉพาะของตลาดอุตสาหกรรม ตามที่เขาพูด ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทขึ้นอยู่กับความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะของตลาดและความสามารถในการสร้างแบบจำลองพฤติกรรมที่ตรงกับคุณลักษณะเหล่านี้ ในกรณีนี้ บริษัทที่ดำเนินงานในตลาดอุตสาหกรรมจะใช้กลยุทธ์เดียวกัน อย่างไรก็ตาม ระดับดังกล่าวยังห่างไกลจากความเป็นจริง แนวทางของเอ็ม. พอร์เตอร์เป็นแนวทางที่มีความยืดหยุ่นมากกว่า ในการตีความของเขา ความสำเร็จในการแข่งขันของบริษัทซึ่งแสดงในระดับความสามารถในการทำกำไรนั้น ไม่ได้ถูกกำหนดโดยปัจจัยทางอุตสาหกรรมเท่านั้น (พลังการแข่งขัน) แต่ยังรวมถึงตำแหน่งทางการตลาดที่บริษัทครอบครองในตลาดด้วย ทำให้สามารถตีความพฤติกรรมการแข่งขันได้กว้างขึ้น ในรูปแบบของความสามารถของบริษัทในการเลือกหนึ่งในสามกลยุทธ์: การเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น แต่เนื่องจากการเลือกกลยุทธ์เฉพาะนั้นถูกกำหนดโดยพารามิเตอร์ สิ่งแวดล้อมโดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นรูปแบบหนึ่งของ “กระบวนทัศน์ของฮาร์วาร์ด”

แนวทางเหล่านี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ในสองทิศทาง หนึ่งแก้ไขความแตกต่างระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติ ในแนวทางดังกล่าว ความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเกี่ยวข้องกับการเลือกตลาดอุตสาหกรรมที่ให้ผลกำไรสูงเนื่องจากมีการแข่งขันที่ต่ำ สถิติระบุว่าความแตกต่างในการทำกำไรระหว่างบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกันนั้นสูงกว่าบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ ถึง 3-5 เท่า ข้อวิพากษ์วิจารณ์อีกประการหนึ่งเกี่ยวข้องกับข้อบกพร่องของวิธีการวิเคราะห์ ซึ่งตั้งอยู่บนสมมติฐานเกี่ยวกับความสม่ำเสมอของทรัพยากรของบริษัท และความสมบูรณ์แบบของตลาดทรัพยากร เพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทสามารถเข้าถึงทรัพยากรใดๆ ได้อย่างไม่มีข้อจำกัด ในทางปฏิบัติ แม้แต่บริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกันก็มีทรัพยากรที่มีคุณภาพแตกต่างกันและเผชิญกับข้อจำกัดในการเข้าถึงทรัพยากรเหล่านั้น เนื่องจากทรัพยากรจำนวนมากมีความคล่องตัวต่ำ และบางส่วนไม่สามารถซื้อได้จากตลาดเลย สถานการณ์เหล่านี้เองที่กลายเป็นพื้นฐานสำหรับมุมมองที่แตกต่างเกี่ยวกับแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

แนวทางการใช้ทรัพยากรประกาศว่าพื้นฐานในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันคือความสามารถของบริษัทเอง ซึ่งทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างแท้จริง แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับสถานที่ที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์พฤติกรรมของบริษัท แทนที่จะคำนึงถึงความเป็นเนื้อเดียวกัน ความหลากหลายของบริษัทจะถูกนำมาเป็นพื้นฐาน ความคล่องตัวของทรัพยากรการผลิตถือว่าต่ำแทนที่จะเป็นแบบสัมบูรณ์ ความหลากหลายของบริษัทมีความเกี่ยวข้องในด้านหนึ่งกับความหลากหลายของทรัพยากรในการกำจัดของบริษัท ซึ่งแสดงออกมาในระดับของเอกลักษณ์ของพวกเขา และในอีกด้านหนึ่ง มีความแตกต่างในความสามารถของบริษัทในการจัดการทรัพยากรที่เป็นเอกลักษณ์ . ความคล่องตัวของทรัพยากรต่ำอธิบายได้จากความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับบริษัท การดำเนินการในรูปแบบของความสามารถ ทรัพยากรใดๆ เป็นผลมาจากลักษณะการพัฒนาและประสบการณ์ที่บริษัทสั่งสมมา ซึ่งเรียกว่าวิถีการพัฒนาของบริษัท ด้วยเหตุนี้ ทรัพยากรจึงเชื่อมโยงกับบริษัทใดบริษัทหนึ่งอย่างเคร่งครัด ซึ่งทำให้ยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะคัดลอกและขายในตลาด ความสามารถที่เกิดขึ้นใหม่ในการรักษาการควบคุมทรัพยากรในระยะยาวจะเปลี่ยนความเหนือกว่าที่เกิดขึ้นใหม่ให้กลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ซึ่งหมายความว่าเมื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขัน บริษัทไม่ควรมุ่งเน้นไปที่เงื่อนไขของอุตสาหกรรม แต่ให้ความสำคัญกับศักยภาพของตนเอง ดังนั้นบริษัทจึงมีอิสระมากขึ้นในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันโดยการจำกัดบทบาทของปัจจัยทางอุตสาหกรรม

ในบรรดาข้อเสียฝ่ายตรงข้ามของแนวทางที่ใช้ทรัพยากรเน้นย้ำถึงลักษณะคงที่โดยธรรมชาติซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าการวิเคราะห์ทรัพยากรของ บริษัท นั้นดำเนินการโดยสัมพันธ์กับที่มีอยู่มากกว่าเงื่อนไขในอนาคตและความยากลำบากในการระบุทรัพยากร ทำให้บริษัทได้รับความได้เปรียบ แต่พวกเขามองเห็นจุดอ่อนหลักของแนวทางนี้ในการลดความสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกในกิจกรรมของบริษัท ซึ่งถูกมองว่าอยู่นอกบริบทของอุตสาหกรรม ผู้เสนอแนวทางทรัพยากรอธิบายความถูกต้องของวิธีการวิเคราะห์นี้โดยการเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของสภาพแวดล้อมซึ่งเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้จนความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะของโครงสร้างของมันยุติการเป็นเงื่อนไขในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ในเงื่อนไขดังกล่าว ข้อได้เปรียบสามารถสร้างขึ้นได้ผ่านทรัพยากรภายในของบริษัทเท่านั้น และความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถทำได้ผ่านทาง การจัดการที่มีประสิทธิภาพพวกเขา.

แนวทางบูรณาการแตกต่างตรงที่ถือว่าแนวทางภาคส่วนและทรัพยากรเป็นส่วนเสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้นในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันจึงต้องคำนึงถึงศักยภาพทั้งภายในและตลาดด้วย เมื่อตระหนักถึงข้อจำกัดของอิทธิพลที่มีต่อตลาด บริษัทจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าระดับโอกาสที่ตลาดมอบให้นั้นขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาความสามารถภายใน บริษัทจะประสบความสำเร็จได้หากสามารถใช้งานมันได้ จุดแข็งตามโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์การแข่งขันไม่ควรมุ่งเน้นไปที่การปรับให้เข้ากับสภาพอุตสาหกรรม แต่มีผลกระทบเชิงรุกต่อสิ่งแวดล้อม โดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

ความซับซ้อน -นี่ไม่ใช่แค่ความครอบคลุมของอุตสาหกรรมและพารามิเตอร์ภายในบริษัทเท่านั้น นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการแข่งขันด้วย เช่น องค์ประกอบแบบไดนามิก ในส่วนนี้ การแข่งขันสมัยใหม่มีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความไม่มั่นคงและความเป็นสากล ความไม่แน่นอนของตลาดไม่ใช่สิ่งใหม่สำหรับกระบวนการแข่งขัน เนื่องจากมันถูกสร้างขึ้นจากการแข่งขันนั่นเอง ในแง่นี้ สถานะที่มั่นคงของตลาดคือการประนีประนอมระหว่างการแข่งขันและความมั่นคง คุณสมบัติใหม่เชิงคุณภาพของการแข่งขันยุคใหม่คือการลดช่วงเวลาแห่งความมั่นคงลงอย่างมาก ยิ่งไปกว่านั้น การเปลี่ยนแปลงในสภาพการแข่งขันเกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดและด้วยความเร็วจนสร้างโปรไฟล์การแข่งขันใหม่ที่ไม่มีใครสังเกตเห็นก่อนหน้านี้ ซึ่งความยืดหยุ่นในการจัดการทรัพยากรที่เป็นเอกลักษณ์นั้นไม่เพียงพออีกต่อไป จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนไปใช้วิธีใหม่ในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน: ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของทรัพยากรเฉพาะทางที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน - ซัพพลายเออร์ ลูกค้า หุ้นส่วน และแม้แต่คู่แข่ง เป็นผลให้การสร้างระบบปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมการแข่งขันกลายเป็นองค์ประกอบบังคับของกลยุทธ์การแข่งขัน และความสามารถที่ขาดไม่ได้ของบริษัทคือความพร้อมของทักษะในการใช้ผลกระทบของความร่วมมือกับสภาพแวดล้อมนี้

ความเป็นสากล- นี่คือสาเหตุของความไม่แน่นอนซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดของตลาดโดยตรง ยิ่งตลาดมีขนาดใหญ่เท่าไร เสถียรภาพก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น แต่บทบาทหลักของความเป็นสากลคือการบ่อนทำลายคุณสมบัติในการปกป้องความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของลักษณะของเศรษฐกิจของประเทศ การเข้าถึงทรัพยากรการผลิตราคาถูก ขนาดตลาด ความต้องการเฉพาะ และการทำธุรกิจในเศรษฐกิจโลกไม่ใช่ปัจจัยในการป้องกันการแข่งขันระดับโลก และไม่ใช่เพียงเพราะการเคลื่อนย้ายทุนระหว่างประเทศอย่างเสรีเท่านั้น เหตุผลอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงกลไกในการได้รับความได้เปรียบ ในเศรษฐกิจโลก ความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่ได้มาจากทำเลที่ตั้งที่ดี กำลังการผลิตแต่ด้วยความสามารถในการประสานงานกิจกรรมต่างๆ ทั่วประเทศเพื่อขับเคลื่อนการเพิ่มผลิตภาพในทุกจุดในห่วงโซ่คุณค่า

ความไม่มั่นคงและความเป็นสากลไม่ใช่เรื่องง่าย คุณสมบัติที่โดดเด่น เวทีที่ทันสมัยการพัฒนาการแข่งขัน เป็นพารามิเตอร์ที่กำหนดลักษณะของการทำงานของตลาดอุตสาหกรรมและพฤติกรรมของคู่แข่ง ซึ่งหมายความว่าประเภทของการแข่งขันในอุตสาหกรรมไม่ได้ถูกกำหนดจากความแตกต่างในโครงสร้างอุตสาหกรรมมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับความแตกต่างในระดับความไม่มั่นคงและความเป็นสากล ยิ่งตลาดอุตสาหกรรมมีความเป็นสากลและไม่มั่นคงมากเท่าใด ระดับการแข่งขันที่รุนแรงก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ปัจจัยเดียวกันเหล่านี้มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคู่แข่งในด้านหนึ่ง การทดสอบศักยภาพทรัพยากรของพวกเขา และอีกด้านหนึ่ง สร้างโอกาสในการแสดงศักยภาพในการแข่งขันของพวกเขา บริษัทที่ดำเนินงานในขนาดที่ใหญ่กว่าและในสภาพแวดล้อมที่มีความผันผวนมากกว่าจะมีอำนาจการแข่งขันมากกว่าบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดขนาดเล็กและในสภาพแวดล้อมที่มีความเสถียรมากกว่า ดังที่เราเห็นแล้ว ผลกระทบของความไม่มีเสถียรภาพและความเป็นสากลจะปรากฏออกมาในรูปแบบนี้ การแข่งขันในตลาดและในรูปแบบของพฤติกรรมของคู่แข่ง

การวิเคราะห์ PEST ไม่รวมถึงการวิเคราะห์: คู่แข่ง สภาพแวดล้อมทางการเมืองและกฎหมาย สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายใน

A. Thompson และ A. Strickland พิจารณาว่าจำเป็นต้องประเมินปัจจัยภายนอกและภายในห้าประการเพื่อ: ทำความเข้าใจกลยุทธ์ในปัจจุบัน การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ การกำหนดหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ไม่รวม: การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร การเลือกระดับองค์กรเพื่อการวิเคราะห์ การกำหนดพารามิเตอร์ของเมทริกซ์การวิเคราะห์ การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล

ปัจจัยสำคัญในการเลือกกลยุทธ์ไม่รวมถึง: ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาค ความแข็งแกร่งของอุตสาหกรรม ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท ภาระผูกพันของบริษัท

การประเมินกลยุทธ์ที่เลือกไม่ได้ดำเนินการในด้านต่อไปนี้: การปฏิบัติตามกลยุทธ์กับกลยุทธ์ภายในอุตสาหกรรม การปฏิบัติตามกลยุทธ์กับสถานะและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม การปฏิบัติตามกลยุทธ์ด้วยศักยภาพและความสามารถของ บริษัท การยอมรับความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์

หากองค์กรไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงขึ้นก็จะเลือกการเปลี่ยนแปลงประเภทต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง การเปลี่ยนแปลงระดับปานกลาง การปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงทั่วไป

เมทริกซ์ "การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง" ไม่ได้ระบุถึงทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทต่อไปนี้: "ฝ่ายตรงข้ามที่เป็นอันตราย" "ผู้สนับสนุนที่ไม่โต้ตอบ" "ฝ่ายตรงข้าม" "องค์ประกอบที่เป็นอันตราย"

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือก โครงสร้างองค์กรไม่รวม: สถานะของพลวัตสินทรัพย์ทางการเงินของเทคโนโลยีกลยุทธ์สภาพแวดล้อมภายนอก

ตามข้อมูลของ M. Porter พื้นที่ของการพัฒนากลยุทธ์ไม่รวมถึง: สถานที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน ความเชี่ยวชาญในการตรึงการผลิตผลิตภัณฑ์ของกลุ่มตลาดบางกลุ่ม

ทิศทางของการพัฒนาตามที่กำหนดพารามิเตอร์สำหรับการตัดสินใจตามปกติที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์เรียกว่านโยบายแนวคิดการพัฒนามาตรฐานการพัฒนาคำแนะนำ

ความสัมพันธ์ระหว่างการกระทำในแต่ละวันกับเป้าหมายระยะยาวซึ่งสร้างขึ้นตามสถานการณ์ เรียกว่า การวางแผนสถานการณ์เป้าหมายทางยุทธวิธีเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการรวมไว้ในพอร์ตโฟลิโอของพื้นที่ธุรกิจขององค์กรในพื้นที่ใหม่โดยไม่ต้อง: การดำเนินงานในตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ การเข้าซื้อกิจการขององค์กร การสร้างองค์กร "ตั้งแต่เริ่มต้น" การสร้างองค์กรร่วม

กลยุทธ์นี้ถือว่าการมีอยู่ของการติดต่อเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญระหว่างพื้นที่ธุรกิจ: การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง การกระจายความเสี่ยงตามอำเภอใจ การกระจายความเสี่ยงที่โดดเด่น

สิ่งต่อไปนี้ไม่สามารถถือเป็นเหตุผลในการปรับโครงสร้างพอร์ตโฟลิโอได้: การเปลี่ยนแปลงของผู้จัดการระดับองค์กรแต่ละราย ขาดโอกาสในระยะยาว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ ๆ ความจำเป็นในการทำธุรกรรมที่สำคัญให้เสร็จสิ้น

เมทริกซ์ BCG ช่วยให้คุณ: กำหนดแนวโน้มการพัฒนาพื้นที่ธุรกิจ กำหนดโอกาสในการดำเนินการในตลาดหุ้นจากกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอทางเลือก จำลองโครงสร้างสินทรัพย์ที่เหมาะสมที่สุด

ถึงข้อเสีย เมทริกซ์บีซีจีการมุ่งเน้นความสนใจเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีพลวัต ความเรียบง่ายและการวิเคราะห์แบบผิวเผิน ความไม่น่าเชื่อถือในการระบุลำดับความสำคัญในการลงทุน ความเป็นไปไม่ได้ในการเลือกกลยุทธ์ ไม่ควรนำมาประกอบกับพื้นที่ที่มีปัญหาของธุรกิจ

กลยุทธ์เชิงหน้าที่ไม่รวมถึงกลยุทธ์การแข่งขันในระยะต่างๆ วงจรชีวิตองค์กรของการบูรณาการแนวตั้งของการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กระจัดกระจายการแข่งขันในขั้นตอนต่าง ๆ ของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม

การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในส่วนใหม่ที่ยังไม่ได้จัดตั้งขึ้น แต่มีแนวโน้มและการบังคับให้คู่แข่งตามทัน - นี่คือกลยุทธ์เชิงรุกประเภทหนึ่งที่เรียกว่า: การยึดแนวกลยุทธ์ การโจมตีแบบกองโจร การโจมตีแบบหลายง่าม การกระทำเชิงรุกแบบหลายง่าม

2. ผู้ต่อต้านเทย์โลริสต์ซึ่งคัดค้านอย่างรุนแรงต่อการระบุลัทธิเทย์เลอร์กับองค์กรทางวิทยาศาสตร์ด้านแรงงาน มีตัวแทนในรัสเซียโดย Yermansky และ Bekhterev

3. ทรงพัฒนารูปแบบราชการเพื่อสร้างองค์กร

4. ในการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการ _____ สำนักการจัดการมีความโดดเด่น

5. ในการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะช่วงเวลา ______ สี่ช่วงทางประวัติศาสตร์ (ช่วงเวลา)

6. การนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิตถือเป็นเป้าหมายของการจัดการ

นวัตกรรม

7. การเกิดขึ้นของหลักคำสอนเรื่องความสัมพันธ์ของมนุษย์มักเกี่ยวข้องกับชื่อมาโย

8. คำถามเกี่ยวกับความจำเป็นในการปฏิรูปการจัดการในรัสเซียถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นครั้งแรก

โปโซชคอฟ

9. การวิเคราะห์ครั้งแรก รูปแบบต่างๆมีการแบ่งงานกันทำ

10. เป็นครั้งแรกที่มีการใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน

11. โอเว่นเป็นคนแรกที่นิยามการจัดการว่าเป็นชุดของทรัพยากรมนุษย์ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

12. ระบบการจัดการราชการแบบครบวงจรในรัสเซียถูกสร้างขึ้นในรัชสมัยของนิโคลัสที่ 1

13. ความพยายามครั้งที่สอง (หลังจาก NEP) ในการรื้อถอน ระบบการบริหารการจัดการในรัสเซียดำเนินการใน ____ พ.ศ. 2508

14. คุณภาพผลิตภัณฑ์ที่สูงเป็นหลักการจัดการขั้นพื้นฐานเป็นคุณลักษณะของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

15. เป้าหมายหลักของการบริหารจัดการขององค์กรใดๆ คือ

การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัท

16. สำหรับ การจัดการของรัสเซียเวทีสมัยใหม่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

การบริหารจัดการในระดับ สามัญสำนึก" ความเด่นของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

17. วิทนีย์เสนอแนวคิดที่ว่าประสิทธิภาพการผลิตจะเพิ่มขึ้นหากพนักงานแต่ละคนมีความเชี่ยวชาญในสาขาแคบๆ

18. แนวความคิดในการสร้างศาสตร์แห่งการ หลักการทั่วไปองค์กร (tectology) ได้รับการเสนอชื่อโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวโซเวียต Bogdanov

19. ไอเดีย " ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์“ ตามข้อขัดแย้งที่ควรพิจารณาว่าเป็น "กระบวนการปกติ" ในกิจกรรมขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น Follet หยิบยกขึ้นมา

20. แนวคิดที่ว่าอิทธิพลชี้ขาดต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงานนั้นไม่ใช่สาระสำคัญ แต่ส่วนใหญ่เป็นปัจจัยทางจิตวิทยาและสังคม ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นครั้งแรกโดย Follett

21. แนวคิดที่ว่าหนึ่งในปัจจัยหลักในการพัฒนาการผลิตแบบสังคมนิยมให้เข้มข้นขึ้นคือองค์กรทางวิทยาศาสตร์และการจัดการที่ได้รับการเสนอชื่อโดย Afanasyev

22. ปัจเจกนิยมเป็นหลักการที่เป็นพื้นฐานของระบบการจัดการ

23. การศึกษาด้านสังคมของการจัดการในรัสเซียในยุค 20 มีความเกี่ยวข้องกับชื่อของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศ Ulitsky, Nefedov

24. องค์ประกอบสำคัญของแนวคิด 7S คือ

กลยุทธ์องค์กร

25. แนวคิดเรื่อง “ทัศนคติของแรงงาน” ซึ่งงานของคนงานควรมีความคิดสร้างสรรค์โดยธรรมชาติ และตัวคนงานเองควรเป็นผู้ริเริ่มที่กระตือรือร้น กระบวนการผลิต- พัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์โซเวียต Gastev

26. แนวคิด การจัดการที่ทันสมัยซึ่งชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ สามารถนำไปสู่ผลกระทบที่รุนแรงในพฤติกรรมของระบบ ในขณะที่แม้จะมีพฤติกรรมที่ดูเหมือนสุ่มของระบบดังกล่าว แต่ "รูปแบบ" พฤติกรรมบางอย่างสามารถทำนายได้โดยใช้การประมาณความน่าจะเป็นทางสถิติ - นี่คือทฤษฎีของ " ความวุ่นวาย"

27. แนวคิดของการจัดการสมัยใหม่ซึ่งถือว่าพื้นฐานขององค์กรใด ๆ คือบุคคลและความสำเร็จของการทำงานขององค์กรขึ้นอยู่กับเขาเป็นหลัก - นี่คือทฤษฎี

28. แนวคิดของ "แบบจำลองสังคมนิยม" ของสวีเดนได้รับการพัฒนา

ไมร์ดาเลม

29. แผนภูมิเทปซึ่งยังคงใช้ในการวางแผนและควบคุมงานในทุกด้านของการผลิต ได้รับการเสนอครั้งแรกโดย Gantt

30. วิธี “การจัดการแบบมีส่วนร่วม” เป็นองค์ประกอบของรูปแบบการจัดการ

31. เอเมอร์สันเสนอวิธีการเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตใดๆ

32. วิธีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับวิชาชีพที่กำหนดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเฉพาะได้รับการเสนอครั้งแรกโดยMünsterberg

33. ที่ระดับสูงสุด หน้าที่ของผู้บริหารมักจะใช้ ___% ของงบประมาณเวลาทั้งหมดของผู้จัดการ

34. ในระดับล่าง หน้าที่ของผู้บริหารมักจะครอบครอง ___% ของงบประมาณเวลาทั้งหมดของผู้จัดการ

35. จุดเริ่มต้นของการใช้วิธีทางคณิตศาสตร์ในการวิจัยเศรษฐศาสตร์ในศตวรรษที่ 19 มีความเกี่ยวข้องกับชื่อของเคาโนต์

36. การกล่าวเช่นนั้นไม่ถูกต้อง

ผู้จัดการของแต่ละระดับจะปฏิบัติหน้าที่เฉพาะตามลักษณะเฉพาะของการจัดการระดับนี้เท่านั้น

37. ความต้องการความหลากหลายของรูปแบบการเป็นเจ้าของและพหุนิยมของประเภทของฟาร์มได้รับการยอมรับในระดับรัฐภายในสิ้น ____ 1980

38. วัตถุประสงค์ของการจัดการองค์กรคือ

กลไกในการนำฟังก์ชันการจัดการไปใช้

39. วัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิตคือ

การควบคุมคุณภาพ

40. ข้อจำกัดของหลักการจัดการของ Fayol อยู่ที่ว่าเขามองว่าองค์กรเป็นระบบปิด (ปิด)

41. หลักการสำคัญประการหนึ่งของการจัดการตามหลักคำสอนด้านการบริหารของ Fayol คือการแบ่งงานและความเชี่ยวชาญ

42. Meskon, Khedouri และผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันคนอื่นๆ กล่าวว่าหลักการพื้นฐานประการหนึ่งของการจัดการคือความสามัคคีในการบังคับบัญชา

43. หนึ่งในหลักการพื้นฐานของการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรตามแนวคิด "Z" คือความยั่งยืนของบุคลากร (การจ้างบุคลากรระยะยาว)

44. คำจำกัดความของแนวคิดเรื่องการจัดองค์กรเป็นรูปแบบหนึ่งของการนำผู้คนมารวมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันนั้น Mooney และ Riley ให้ไว้เป็นครั้งแรก

45. Cole และ Gotz ถือเป็นผู้ก่อตั้งแนวคิด "ประชาธิปไตยอุตสาหกรรม"

46. ​​​​ผู้ก่อตั้งโปรแกรมเชิงเส้นในสหภาพโซเวียตคือ

คันโตโรวิช

47. ผู้ก่อตั้ง การจัดการทางวิทยาศาสตร์นับ

48. ถือเป็นผู้ก่อตั้งทฤษฎีระบบทั่วไป

เบอร์ทาลันฟฟี่

49. ผู้ก่อตั้งแนวทางองค์กรและการจัดการจากมุมมองของ "ระบบสังคม" คือ Pareto

50. รากฐานของวิทยาศาสตร์ของหลักการทั่วไปของการจัดระเบียบที่มีเหตุผลของกิจกรรมของมนุษย์ (praxeology) ถูกวางโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวโซเวียต Slutsky

51. อริสโตเติลวางรากฐานของหลักคำสอนเรื่องครัวเรือน (ต้นแบบของเศรษฐกิจการเมืองสมัยใหม่)

52. การเปิดกว้างต่อสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นคุณลักษณะหลักของระบบการจัดการ

53. ความพยายามครั้งแรกในการแนะนำการปกครองเมืองในรัสเซียทำโดย Ordin-Nashchekin

54. การพัฒนาครั้งแรกในวิธีวิจัยไซเบอร์เนติกส์และการปฏิบัติการปรากฏขึ้นในช่วงกลาง ______ ปีของศตวรรษที่ 20 ในยุค 40

55. จำแนกรูปแบบการปกครองเป็นลำดับแรกคือ

56. แนวทางทฤษฎีการจัดการซึ่งเป็นศูนย์กลางของการวิจัยซึ่งเป็นหลักการและหน้าที่ของการจัดการองค์กร - นี่คือโรงเรียนคลาสสิก

57. แนวทางทฤษฎีการจัดการที่เน้นการจัดการการผลิตและการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงานคือโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์

58. แนวทางทฤษฎีการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ ระบบการผลิตและการแก้ปัญหาการควบคุมโดยใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ อุปกรณ์คอมพิวเตอร์และระบบสารสนเทศ - นี่เป็นแนวทางเชิงปริมาณ

59. แนวทางทฤษฎีการจัดการซึ่งองค์กรเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันถือเป็นแนวทางระบบ

60. ผู้ติดตามของ Taylor ซึ่งมีแนวโน้มที่จะระบุ Taylorism กับองค์กรวิทยาศาสตร์ด้านแรงงานในรัสเซียคือ Kannegieser และ Gredeskul

61. ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการคลาสสิกคือ

ฟาโยล, มูนีย์, ไรลีย์

62. ผู้แทนคณะวิทยาการจัดการ ได้แก่

เชิร์ชแมน, มาร์ช, ไรฟ์

63. ผู้แทนโรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์ ได้แก่

เทย์เลอร์ เอฟ. และแอล. กิลเบิร์ต, แกนต์

64. ผู้แทนโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ ได้แก่

ลิเคิร์ต, มาสโลว์, แม็คเกรเกอร์

65. ผู้แทนโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ ได้แก่

มุนสเตอร์เบิร์ก, ฟอลเลตต์, มาโย

66. การดำเนินการตามแนวโน้มหลายทิศทางพร้อมกันในการจัดการ (เช่น การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ) เป็นลักษณะของรูปแบบการจัดการ

67. ถือเป็นผู้ก่อตั้งโรงเรียนคลาสสิก (บริหาร)

68. Münsterberg ถือเป็นผู้ก่อตั้งโรงเรียนจิตวิทยาอุตสาหกรรม (“จิตเทคนิค”)

69. วุฒิสภาในฐานะหน่วยงานของรัฐก่อตั้งขึ้นในรัชสมัยของพระเจ้าปีเตอร์ที่ 1 ในรัสเซีย

70. ระบบการจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์ด้านแรงงานของเทย์เลอร์สร้างขึ้นจาก ____ หลักการพื้นฐานห้าข้อ

71. ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตในญี่ปุ่นครอบคลุมประมาณ ____% กำลังแรงงาน

72. ผู้สร้างแนวคิดเรื่องปัจจัยมนุษย์ในการจัดการซึ่งคาดว่าจะมีบทบัญญัติหลายประการของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ที่หยิบยกขึ้นมาทางตะวันตกคือ Witke นักวิทยาศาสตร์ชาวโซเวียต

73. การวิเคราะห์เปรียบเทียบกิจกรรมทางเศรษฐกิจในองค์กรเป็นเป้าหมายของการจัดการการบัญชี

74. ผู้เสนอแนวทางในทฤษฎีการจัดการซึ่งยืนยันอิทธิพลต่อองค์กรในฐานะระบบการจัดการไม่เพียง แต่ภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึง ปัจจัยภายนอก, - เป็นตัวแทนของคณะวิทยาการจัดการ

75. ทฤษฎี 7S ได้รับการพัฒนา

ปีเตอร์สและฝีพาย

76. ความแคบของแนวทางการจัดการของตัวแทนของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกคือพวกเขาเพิกเฉยต่อบุคคลและความต้องการของเขา

77. การจัดการตามเป้าหมายระยะสั้นถือเป็นองค์ประกอบของรูปแบบการจัดการของรัสเซีย

78. การก่อตัวของพอร์ตการลงทุนเป็นเป้าหมายของการจัดการ

การเงิน

79. การก่อตั้งชนชั้นกรรมาชีพในรัสเซียเสร็จสมบูรณ์โดยส่วนใหญ่ในช่วงต้นปี ____ ของศตวรรษที่ 19 ในยุค 80

80. โสกราตีสเป็นคนแรกที่จำแนกลักษณะของการจัดการว่าเป็นกิจกรรมพิเศษ

81. โรงเรียนของ NOT ซึ่งตัวแทนได้สนับสนุนความจำเป็นในการสรุปเชิงทฤษฎีในสาขาของ NOT และการมีส่วนร่วมของสาธารณะในวงกว้างในงานเกี่ยวกับ NOT คือ "แพลตฟอร์มของ 17"

82. โรงเรียนของ NOT ซึ่งผู้สนับสนุนเตือนถึงอันตรายของการตั้งทฤษฎีมากเกินไปและเสนอให้จัดการกับปัญหาเชิงปฏิบัติเป็นหลัก - นี่คือ "กลุ่ม 4"

83. โรงเรียนการจัดการซึ่งมองว่าวิสาหกิจเป็น ระบบสังคมและละเลยปัจจัยด้านการผลิตและเทคโนโลยี - นี่คือโรงเรียนแห่งมนุษยสัมพันธ์

84. โรงเรียนที่ตัวแทนพิจารณาการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรเป็นปัจจัยหลัก งานที่มีประสิทธิภาพ, เป็นโรงเรียนสอนพฤติกรรมศาสตร์

85. การปฏิรูปเศรษฐกิจพ.ศ. 2522 ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสหภาพโซเวียต

การปรับปรุงการวางแผนการผลิตเพื่อสังคม

1. การปรับตัวของแผนเกิดขึ้นได้ผ่านทาง

การวางแผนสถานการณ์

2. อัลกอริทึม การตัดสินใจที่มีเหตุผลปัญหาได้แก่

การกระทำที่สัมพันธ์กันห้าประการ

3. การวิเคราะห์อนุกรมเวลาและการสร้างแบบจำลองสาเหตุและผลกระทบ (เชิงสาเหตุ) ในการพยากรณ์เป็นหลัก

วิธีการเชิงปริมาณ

4. การวิเคราะห์ตลาดและรายงานทางการเงิน การสัมภาษณ์ การให้คำปรึกษา การสำรวจ เป็นวิธีการรวบรวมข้อมูล

เป็นทางการ

5. เรียกว่าการวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งกำหนดระดับที่สามารถบรรลุเป้าหมายได้

เลือกสรร

6. การวิเคราะห์ซึ่งประกอบด้วยการเปรียบเทียบปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกกับประวัติของบริษัทเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคามต่อธุรกิจ เรียกว่า

การวิเคราะห์ SWOT

7. พื้นฐานในการพัฒนาแผนการชำระบัญชีคือ

แผนพัฒนาองค์กร

8. มีขั้นตอนในขั้นตอนการควบคุม

9. ภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอน มีจำนวนทางเลือกดังนี้

10. พื้นที่ควบคุมที่สำคัญที่สุดในองค์กรคือการควบคุม

คุณภาพ

11. วิธีการควบคุมทางการเงินที่สำคัญที่สุดคือ

12. การตัดสินความน่าจะเป็นเกี่ยวกับอนาคตโดยพิจารณาจากกรณีพิเศษ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์- นี้

13. ขั้นที่สอง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็น

การวิเคราะห์ตัวอย่าง

14. ตัวเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบของตำแหน่ง ได้แก่:

การตัดสินใจขององค์กร

15. ทางเลือกขึ้นอยู่กับความรู้หรือประสบการณ์คือการตัดสินใจ

ขึ้นอยู่กับการตัดสิน

16. การเลือกที่ทำขึ้นบนพื้นฐานของความรู้สึกว่าถูกต้องเท่านั้นคือการตัดสินใจ

ใช้งานง่าย

17. การพัฒนามาตรฐานและเกณฑ์เปรียบเทียบผลลัพธ์จริงและดำเนินมาตรการแก้ไขที่จำเป็น - สามขั้นตอน

ควบคุม

18. การระบุกระบวนการพัฒนาปรากฏการณ์ เส้นทางหลัก แนวโน้ม และอัตราการพัฒนาอันเป็นผลมาจากการปรับเส้นโค้งให้เรียบและนำไปสู่ฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์บางอย่าง เรียกว่า

การวิเคราะห์อนุกรมเวลา

19. ความยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนแผนได้ง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกที่ไม่คาดคิดคือ

การปรับตัว

20. ตามกฎแล้วแผนประจำปีขององค์กรจะรวมถึง

สี่ส่วนหลัก

21. ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหา บุคคล วัตถุประสงค์ และระยะเวลาเฉพาะเท่านั้น

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

22. การกำหนดรายละเอียดแผน การพัฒนานโยบาย และกลไกการกำกับดูแล การวางแผนงบประมาณ เป็นรูปแบบหนึ่งของการวางแผน

ระยะสั้น (ปัจจุบัน)

23. การวินิจฉัยปัญหาการกำหนดข้อ จำกัด และเกณฑ์การระบุทางเลือกการประเมินทางเลือกและทางเลือกสุดท้าย - ขั้นตอนการยอมรับ

การตัดสินใจที่มีเหตุผล

24. คำสั่งที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมโดยการปฏิบัติตามหลักการที่ง่ายที่สุดขององค์กรคือแผน

มั่นคง

25. กฎหมายที่ระบบที่ซับซ้อนต้องมีกลไกการควบคุมที่ซับซ้อนเรียกว่า

กฎแห่งความหลากหลายที่จำเป็น

องค์กร

27. การวางแผนเชิงบ่งชี้คือ

28. ใช้งานง่าย มีวิจารณญาณ และ แนวทางที่มีเหตุผล- สิ่งเหล่านี้เป็นแนวทางในการยอมรับ

29. ข้อมูลที่มีความสำคัญในการดำเนินงานและไม่มีแนวโน้มระยะยาวคือ

ข้อมูลภาพและลายลักษณ์อักษร

30. เรียกว่าข้อมูลที่ได้รับจากแหล่งสิ่งพิมพ์วารสารจดหมายข่าว

เขียนไว้

31. ข้อมูลที่ได้รับจากสื่อ (ยกเว้น กดอวัยวะ), เรียกว่า

ภาพ

32. ผู้จัดการแต่ละคนแก้ไขงานของตนร่วมกับผู้บังคับบัญชาทันที ไม่ใช่กับผู้บริหารระดับสูง กลไกการตัดสินใจนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ

การจัดการแบบอเมริกัน

33. ประเด็นสำคัญของการประยุกต์ใช้การควบคุมเบื้องต้นคือทรัพยากร

มนุษย์ วัสดุ และการเงิน

34. เป้าหมายเฉพาะที่สามารถวัดความก้าวหน้าได้คือ

มาตรฐาน

35. ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และกลยุทธ์การมุ่งเน้น - กลยุทธ์การวางแผนสามประเภท

เชิงกลยุทธ์

36. แผนการตลาด การเงิน การผลิต - แผนประเภทหลัก

ใช้งานได้

37. วิธีการทำนายทิศทางที่เป็นไปได้ตามหลักวิทยาศาสตร์สำหรับการพัฒนาวัตถุหรือกระบวนการในอนาคตคือ

การพยากรณ์

38. เรียกว่าวิธีการวางแผนและการเขียนโปรแกรมซึ่งเป้าหมายของแผนเชื่อมโยงกับทรัพยากรโดยใช้โปรแกรมเรียกว่า

กำหนดเป้าหมายโปรแกรม

39. วิธีการควบคุมตามหลักการ: ระบบควบคุมควรทำงานเฉพาะในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่เห็นได้ชัดเจนจากมาตรฐาน - เรียกว่าหลักการ

ข้อยกเว้น

40. การสร้างแบบจำลองที่ใช้ในการทำนายปรากฏการณ์ด้วยตัวแปรอิสระหลายตัว (อย่างน้อยสองตัว) เรียกว่า

เหตุและผลหรือสาเหตุ

41. หลักการที่พบบ่อยที่สุดในการจำแนกแผนคือแง่มุม

ชั่วคราว

42. ส่วนใหญ่ วิธีที่มีประสิทธิภาพการเลือกทางเลือกอื่นเมื่อแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน

"การระดมความคิด"

43. ทิศทางหรือกลุ่มของพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเด่นชัด เรียกว่ากลุ่มซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค คู่แข่งและตลาด

หน่วยยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ (SHP)

44. เรียกว่ากิจกรรมการจัดการที่ครอบคลุมขั้นตอนลอจิสติกส์การผลิตและการขาย

โลจิสติกส์

45. จุดเริ่มต้นของกิจกรรมการจัดการใด ๆ คือ

การตั้งเป้าหมาย

46. ​​​​ความล้มเหลวในการประเมินความเป็นไปได้ของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้น ตัดสินใจแล้ว- นี้

ความไม่แน่นอน

47. ข้อสรุปโดยเจตนาเกี่ยวกับความจำเป็นในการดำเนินการบางอย่างที่เกี่ยวข้องทั้งทางตรงและทางอ้อมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่คือ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

48. การอภิปรายเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันและการสังเกตส่วนบุคคลเป็นวิธีการรวบรวมข้อมูล

ไม่เป็นทางการ

49. การจัดการทั่วไป (ลำดับชั้น) กฎและขั้นตอน แผน กลุ่มข้ามสายงานเป้าหมาย การสื่อสารแนวนอน และประเภทเมทริกซ์ของการโต้ตอบเป็นองค์ประกอบ

เทคโนโลยีการตัดสินใจ

50. ความแน่นอน ความเสี่ยง และความไม่แน่นอน - พารามิเตอร์

สภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ

51. เนื้อหาหลักของแผนระยะยาวคือการกำหนด

เป้าหมายและกลยุทธ์

52. เนื้อหาหลักของการควบคุมขั้นสุดท้ายคือ:

การปรับผลลัพธ์หรือมาตรฐาน

53. วิธีการหลักในการดำเนินการควบคุมเบื้องต้นคือ

กฎและขั้นตอน

54. ทัศนคติต่อปรากฏการณ์ กิจกรรมของมนุษย์ พฤติกรรม การสร้างความสำคัญ การปฏิบัติตามบรรทัดฐานและหลักการบางประการ

55. การไม่ดำเนินการ การกำจัดความเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐาน และการแก้ไขมาตรฐานเองถือเป็นทางเลือกทั่วไป

ขั้นตอนที่สามของการควบคุม

56. ขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ

การวิเคราะห์ SWOT

57. แผนปฏิบัติการประกอบด้วยชุดของขั้นตอนที่ต้องปฏิบัติตามเมื่อปฏิบัติงานส่วนบุคคล (ซ้ำ ๆ ) หรือการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะเรียกว่า

ขั้นตอน (คำแนะนำมาตรฐาน)

58. แผนตามที่กำหนดพารามิเตอร์สำหรับการตัดสินใจเล็ก ๆ น้อย ๆ ซ้ำ ๆ เรียกว่า

การเมือง

59. การวางแผนซึ่งเป็นสาระสำคัญที่สะท้อนให้เห็นในความจำเป็นในการเชื่อมโยงการกระทำในชีวิตประจำวันกับการพิจารณาเกี่ยวกับเป้าหมายและผลที่ตามมาในระยะยาวซึ่งสร้างขึ้นตามสถานการณ์เรียกว่าการวางแผน

เชิงกลยุทธ์

60. มีการเรียกแผนการควบคุมกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร

เกี่ยวกับยุทธวิธี

61. นโยบายขั้นตอน (คำแนะนำมาตรฐาน) และกฎเกณฑ์ (แนวทาง) - แผนสามประเภท

มั่นคง

62. ลำดับชุดตัวเลขที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาของขนาดของปรากฏการณ์คือ

อนุกรมเวลา

63. การคาดการณ์กลยุทธ์และยุทธวิธีที่เป็นไปได้ของคู่แข่งและส่วนแบ่งการตลาดของพวกเขาคือ

การคาดการณ์การพัฒนาการแข่งขัน

64. ใบสั่งยาเกี่ยวกับสิ่งที่ควร (หรือไม่ควร) ดำเนินการในแต่ละสถานการณ์เรียกว่า

65. ข้อสันนิษฐานว่าแนวโน้มที่เกิดขึ้นในอดีตจะเกิดซ้ำในอนาคตคือ

การคาดการณ์

66. การพยากรณ์ การสร้างแบบจำลอง และการเขียนโปรแกรมเป็นขั้นตอน ฟังก์ชันย่อย

การวางแผน

67. วิธีโปรแกรม-เป้าหมายจะขึ้นอยู่กับการสร้างกราฟสองกราฟ:

ต้นไม้เป้าหมายและต้นไม้ทรัพยากร

68. โปรแกรมและโครงการเป็นประเภทของแผนงาน

ครั้งเดียว

69. กระบวนการเลือกเป้าหมายและแนวทางแก้ไขด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นคือ

การวางแผน

70. กระบวนการจัดทำงบประมาณมีขั้นตอน

71. กระบวนการบริหารจัดการความพยายาม (EBP) ประกอบด้วย

จากสี่ขั้นตอน

72. การควบคุมมีสามประเภทหลัก:

เบื้องต้น ปัจจุบัน และขั้นสุดท้าย

73. แบบจำลองการถดถอยและเศรษฐมิติและตัวชี้วัดทางเศรษฐมิติเป็นวิธีที่ใช้กันมากที่สุด

การวิเคราะห์เหตุและผล (สาเหตุ)

74. การประเมินการถดถอยซ้ำเป็นประจำโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำนายการเปลี่ยนแปลงในส่วนหลัก ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ, เรียกว่า

ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐมิติ

75. การตัดสินใจคือทางเลือก

ทางเลือกอื่น

76. การตัดสินใจที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีต แต่ขึ้นอยู่กับกระบวนการวิเคราะห์ที่เป็นกลาง

มีเหตุผล

77. การตัดสินใจที่เป็นผลมาจากการเลือกในสถานการณ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ไม่แน่นอนและไม่ทราบเรียกว่า

ไม่ได้ตั้งโปรแกรม

78. การตัดสินใจที่เป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำบางอย่างเรียกว่า

โปรแกรม

79. จากมุมมองของความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การควบคุมแบ่งออกเป็น

เชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ

80. องค์ประกอบการควบคุมที่ยากและแพงที่สุดคือ

การวัดผลลัพธ์

81. การรวบรวมการประมวลผลและการวิเคราะห์ข้อมูลการเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้การใช้มาตรการแก้ไขการบัญชีและการรายงานเป็นหน้าที่

ควบคุม

82. ระบบการควบคุมเศรษฐกิจแบบผูกขาดของรัฐบนพื้นฐานของโครงการเศรษฐกิจทั่วไปที่ครอบคลุมซึ่งสะท้อนถึงทางเลือกที่ต้องการสำหรับการพัฒนาการผลิตทางสังคมและแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของนโยบายเศรษฐกิจและสังคมคือ

การเขียนโปรแกรมทางเศรษฐกิจ

83. การติดตามความคืบหน้าของงานที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นระบบพร้อมการแก้ไขงานพร้อมกันคือ

การควบคุม

84. เรียกสถานการณ์ที่มีความแน่นอน

กำหนดไว้

85. วิธีการต่อไปนี้: ไม่เป็นทางการ, เชิงปริมาณ, เชิงคุณภาพ - เป็นวิธีการหลัก

การพยากรณ์

86. คำถามเชิงทฤษฎีที่ซับซ้อนหรือสถานการณ์เชิงปฏิบัติที่มีความคลาดเคลื่อนระหว่างสถานะจริงและสถานะที่ต้องการคือ

ปัญหา

87. ชุดของแผนสถานการณ์ซึ่งแต่ละแผนมีผลบังคับใช้ในบางสถานการณ์ที่กำลังพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรคือ

แผนยุทธศาสตร์การปรับตัว

88. องค์กรสมัยใหม่พัฒนาขึ้น

แผนสี่กลุ่มที่เกี่ยวข้องกัน

89. ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีประกันภัยที่ทำการคำนวณทางคณิตศาสตร์เพื่อปรับเบี้ยประกัน โบนัส ฯลฯ - นี่คือประกัน

นักคณิตศาสตร์ประกันภัย

90. เรียกว่ามาตรฐานที่ใช้ประเมินทางเลือกอื่น

เกณฑ์การตัดสินใจ

91. การประมาณทางสถิติตามระบบสมการถดถอยที่ใช้ในการคำนวณสถานะเศรษฐกิจและแนวโน้มเศรษฐกิจที่สำคัญเรียกว่า

แบบจำลองเศรษฐมิติ

92. การประมาณการทางสถิติที่ใช้ในการกำหนดอิทธิพลของตัวแปรอิสระซึ่งทราบค่าของค่าที่ต้องการเรียกว่าค่าที่ต้องการ

แบบจำลองการถดถอย

93. การบริหารเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย คำอธิบายโดยละเอียดงานที่จะเกิดขึ้นทั้งหมดและการพัฒนารูปแบบพฤติกรรมซ้ำ ๆ จำนวนหนึ่งเรียกว่า

การจัดการโปรแกรม

94. การจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยการร่วมกันกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละตำแหน่งโดยสมาชิกขององค์กรและการประสานงานความพยายามเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าวเรียกว่า

การจัดการตามวัตถุประสงค์ (UPS)

95. กลยุทธ์ในการมุ่งเน้นเฉพาะส่วนของตลาดและดึงดูดผู้บริโภคด้วย "ความต้องการพิเศษ" เรียกว่า

โฟกัส

96. กลยุทธ์ ราคาต่ำเนื่องจากต้นทุนที่ต่ำและมีปริมาณการผลิตสูงจึงเรียกว่า

ความเป็นผู้นำด้านราคา

97. กลยุทธ์ในการขยายขอบเขตและเพิ่มระดับคุณภาพเรียกว่า

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

98. สาระสำคัญของงบประมาณคือ ปริมาณ

ทรัพยากรและเป้าหมาย

99. สาระสำคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ

การวิเคราะห์ทางเลือกและการเลือกกลยุทธ์

100. กิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการระดมทุนและการกระจายทรัพยากรจะสะท้อนให้เห็น

ทางการเงิน

101. แผนยุทธวิธีขององค์กรคือ

แผนธุรกิจ

102. ความรู้ที่แน่นอนเกี่ยวกับผลลัพธ์ของแต่ละรายการ ตัวเลือกอื่นทางเลือกคือ

ความมั่นใจ

103. การจัดการตามวัตถุประสงค์และการจัดการโปรแกรมเป็นการจัดการประเภทหลัก

เชิงกลยุทธ์

104. เงื่อนไขซึ่งผลลัพธ์ของการตัดสินใจไม่แน่นอน แต่ทราบความน่าจะเป็นของผลลัพธ์แต่ละรายการนั้นเป็นเงื่อนไข

105. แผนทางการเงิน(รายการรายได้และค่าใช้จ่ายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง) ซึ่งทำหน้าที่เป็นแนวทางและวิธีการควบคุมการดำเนินงานในอนาคตคือ

106. แผนการใช้งานแบบครั้งเดียวและมีเสถียรภาพคือแผนสามประเภท

107. การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวข้องกับวิธีการพยากรณ์

คุณภาพสูง

เค. อัลเดอร์เฟอร์

7. ตามทฤษฎีแรงจูงใจของมาสโลว์ ความต้องการหลักๆ มีหลายประเภท

8. วิธีการสื่อสารด้วยวาจาถูกส่ง (รับ)

7% ของข้อความ

9. ประเภทของความตึงเครียดระหว่างเป้าหมายที่ควบคุมซึ่งสัมพันธ์กับการต่อต้านของเป้าหมายคู่ขนานในเส้นแนวนอนเส้นเดียวเรียกว่าความขัดแย้ง

ขั้นตอนและปัจจัยในการเลือกกลยุทธ์

กระบวนการเลือกกลยุทธ์เมื่อวิเคราะห์ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสใหม่ ๆ และปรับโครงสร้างภายในให้สอดคล้องกับสิ่งเหล่านี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถเริ่มเลือกกลยุทธ์ได้ การเลือกกลยุทธ์เป็นจุดศูนย์กลาง การจัดการเชิงกลยุทธ์- กระบวนการเลือกเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนของการพัฒนา การปรับแต่ง และการวิเคราะห์ (การประเมิน) ของกลยุทธ์ (รูปที่) ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนเหล่านี้แยกได้ยาก เนื่องจากแสดงถึงระดับที่แตกต่างกันของกระบวนการวิเคราะห์เดียว อย่างไรก็ตาม ในแง่ของเนื้อหา การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและข้อมูล กิจกรรมการจัดการประเภทนี้มีคุณสมบัติที่สำคัญของตนเอง ซึ่งไม่สามารถละเลยได้ และขอแนะนำให้พิจารณาแยกกัน

ในระยะแรก (การพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์)กลยุทธ์ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในเวลาเดียวกัน การพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ให้ได้มากที่สุดเป็นสิ่งสำคัญ ไม่เพียงแต่ผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการระดับกลางด้วย สิ่งนี้ช่วยให้คุณสามารถขยายตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ของคุณได้อย่างมาก และไม่พลาดตัวเลือกที่อาจดีกว่า

ในระยะที่ 2 (ปรับกลยุทธ์อย่างละเอียด)กลยุทธ์ได้รับการปรับแต่งให้อยู่ในระดับที่เพียงพอกับเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรในทุกความหลากหลายและจะมีการสร้างกลยุทธ์ทั่วไป นอกจากนี้ในขั้นตอนนี้จะต้องคำนึงถึงการพัฒนาสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

ในระยะที่สาม (การวิเคราะห์/ประเมินกลยุทธ์)ทางเลือกได้รับการวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวมที่เลือกไว้ขององค์กร ข้าว.กระบวนการเลือกเชิงกลยุทธ์

และได้รับการประเมินในแง่ของการบรรลุเป้าหมายหลักและภารกิจโดยรวม กลยุทธ์ทั่วไปเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะ และกลยุทธ์ส่วนตัวได้รับการพัฒนาสำหรับขอบเขตการทำงานส่วนบุคคลขององค์กร

ปัจจัยที่กำหนดการเลือกกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยมากมายและหลากหลาย เรามาเน้นสิ่งที่สำคัญที่สุด:

1. หน่อของธุรกิจและคุณลักษณะของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินงานประการแรก ระดับการแข่งขันจากองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือทดแทนและจำหน่ายไปยังตลาดเดียวกันนั้นถูกนำมาพิจารณาด้วย

2. สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกมีความเสถียรหรือมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งหรือไม่? การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถคาดเดาได้แค่ไหน?

3. ลักษณะของเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้เอง ค่านิยมที่เป็นแนวทางให้กับผู้จัดการอาวุโสหรือเจ้าขององค์กรในการตัดสินใจ

4. ระดับความเสี่ยงความเสี่ยงเป็นปัจจัยที่แท้จริงในชีวิตขององค์กร ความเสี่ยงที่มากเกินไปอาจทำให้องค์กรล่มสลายได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงมักเผชิญกับคำถามเสมอว่าองค์กรยอมรับความเสี่ยงได้ระดับใด

5. โครงสร้างภายในองค์กร จุดแข็งและจุดอ่อนขอบเขตการทำงานที่แข็งแกร่งขององค์กรมีส่วนช่วยให้การใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ประสบความสำเร็จ จุดอ่อนต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารเมื่อเลือกกลยุทธ์ การนำไปปฏิบัติ เพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและแข่งขันกับองค์กรอื่นได้สำเร็จ

6. ประสบการณ์ในการดำเนินกลยุทธ์ที่ผ่านมาปัจจัยนี้มีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์กับจิตวิทยาของมนุษย์ มันสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการได้รับอิทธิพลจากประสบการณ์ในการใช้กลยุทธ์ที่องค์กรเลือกในอดีตโดยรู้ตัวหรือโดยสัญชาตญาณ ในด้านหนึ่งประสบการณ์ช่วยให้หลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดในอดีตซ้ำซาก และในทางกลับกัน ประสบการณ์ก็จำกัดทางเลือก

7. ปัจจัยด้านเวลาปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรได้ แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุด เทคโนโลยีใหม่ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้หากเปิดตัวในเวลาที่ไม่ถูกต้อง และสิ่งนี้สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสูญเสียครั้งใหญ่หรือแม้กระทั่งล้มละลายได้

ลักษณะหลายปัจจัยของการเลือกกลยุทธ์ ส่วนใหญ่เป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลายประการ ซึ่งเป็นตัวเลือกสุดท้าย ทางเลือกเชิงกลยุทธ์- ชุดกลยุทธ์ส่วนตัวต่างๆ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในความหลากหลายทั้งหมด ภายในกรอบของกลยุทธ์พื้นฐานที่เลือกและข้อ จำกัด ในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทางเลือกเชิงกลยุทธ์แต่ละทางเลือกนำเสนอโอกาสที่แตกต่างกันให้กับองค์กร และมีค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน