กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และขั้นตอนต่างๆ ระดับและขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เอาท์พุทตำราเรียน

• 1) การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม - ถือเป็นระยะเริ่มต้นของกระบวนการ การจัดการเชิงกลยุทธ์เนื่องจากเป็นพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอก - ชุดของตัวแปร ภัยคุกคาม และโอกาสที่อยู่นอกองค์กรและอยู่นอกเหนือการควบคุมระยะสั้นของฝ่ายบริหาร สภาพแวดล้อมภายในคือชุดของตัวแปร (จุดแข็งและจุดอ่อน) ที่อยู่ภายในองค์กรและควบคุมได้โดยฝ่ายบริหารในระยะสั้น
• 2) การสร้างกลยุทธ์ - การกำหนดภารกิจและเป้าหมาย (ระยะยาวและระยะสั้น) การกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรตลอดจนการเลือกกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
• 3) การดำเนินการตามกลยุทธ์ - กระบวนการที่กลยุทธ์ถูกแปลงเป็นการดำเนินการตามโปรแกรมงบประมาณและขั้นตอนที่พัฒนาแล้วและยังเป็นกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรด้วยการโอนไปยังสถานะที่องค์กรจะเป็น พร้อมนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
• 4) การประเมินและการควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้ - ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติกับเป้าหมายขององค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดขอบเขตที่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของบริษัท

ปัจจุบัน นักวิทยาศาสตร์ได้ระบุขั้นตอนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไว้ 5 ขั้นตอน:

• 1. กำหนดขอบเขตกิจกรรมและพัฒนาภารกิจขององค์กร
• 2. การพัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นขององค์กร
• 3. การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ
• 4. การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร
• 5. การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์โดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานขององค์กรและการแนะนำการดำเนินการแก้ไข

เนื่องจากเงื่อนไขทางธุรกิจสมัยใหม่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา กระบวนการนี้จึงต่อเนื่องและแสดงถึงวงจรที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องพร้อมลูปป้อนกลับที่เข้มข้น นอกจากนี้ขอบเขตระหว่างขั้นตอนของวงจรนั้นค่อนข้างจะกำหนดเอง ดังนั้นการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงจะได้รับประโยชน์จากการมีวิสัยทัศน์เชิงแนวคิดเกี่ยวกับโอกาสทางธุรกิจอย่างแน่นอน ในทางกลับกัน การตั้งเป้าหมายและการเลือกกลยุทธ์จะช่วยกระตุ้น การพัฒนาต่อไปแนวคิดเชิงแนวคิด (เกี่ยวกับสถานที่ของบริษัทในการดำเนินธุรกิจ ทิศทางหลักของกิจกรรม แนวทางพื้นฐาน มาตรฐานพฤติกรรม ฯลฯ) ประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์สามารถเปลี่ยนองค์ประกอบทั้งหมดของแผนหลังได้อย่างรุนแรง (แนวคิดทั่วไป เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ และกลยุทธ์ที่เลือก)

มาดูรายละเอียดการจัดการเชิงกลยุทธ์แต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นแรก. การกำหนดขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรเกี่ยวข้องกับ:

การกำหนดความต้องการให้ได้รับการตอบสนอง

บัตรประจำตัวผู้บริโภค

การกำหนดวิธีการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคโดยเฉพาะ

นั่นคือจำเป็นต้องตอบคำถาม: "เราจะผลิตอะไรเพื่อใครและอย่างไร"

ตัวอย่างเช่น บริษัทโพลารอยด์ให้คำจำกัดความธุรกิจดังนี้ “การพัฒนาและส่งเสริมการถ่ายภาพที่รวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการของครอบครัวที่ร่ำรวยในด้านความรัก มิตรภาพ ความทรงจำที่ดี และอารมณ์ขัน” แมคโดนัลด์ทำเช่นนี้: "เสิร์ฟอาหารจานร้อนอร่อยในร้านอาหารที่สะอาดในราคาที่เอื้อมถึง"

ภารกิจขององค์กรคือวัตถุประสงค์ (บทบาท) การทำงานหลักที่สำคัญทางสังคมที่แสดงออกมาทางวาจาขององค์กรในระยะยาว (นอกเหนือจากการทำกำไร) ซึ่งสะท้อนถึงวัตถุประสงค์ของธุรกิจและปรัชญาของมัน ระยะนี้แปลตรงตัวว่า “งานและบทบาทที่รับผิดชอบ”

พันธกิจช่วยกำหนดสิ่งที่ธุรกิจทำจริง โดยมุ่งเน้นไปที่ลูกค้ามากกว่าผลิตภัณฑ์ ดังนั้น การกำหนดภารกิจเกี่ยวข้องกับการตอบคำถาม: “บริษัทจะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคในขณะที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นในตลาดได้อย่างไร”

เชื่อกันว่าพันธกิจควรเป็นการออกแบบที่สดใส กระชับ ไดนามิก เข้าใจง่าย (มักเป็นสโลแกน)

ภารกิจตัวอย่าง:

“ ประเพณีสองศตวรรษ - รับประกันคุณภาพ” (โรงงานรีดฟอยล์, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก)

“เราประหยัดเวลาและเงินของคุณ” (Inkombank) “ไม่อยู่ภายใต้องค์ประกอบ” (Oneximbank)

ภารกิจของธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่งในการสื่อสารภายในองค์กร (ช่วยให้พนักงานของบริษัทเข้าใจกิจกรรมขององค์กรได้ดีขึ้น และผู้จัดการมีแนวทางระยะยาว) และภายนอกองค์กร (ช่วยสื่อสารข้อมูลไปยังผู้ถือหุ้น ผู้บริโภค และซัพพลายเออร์)

ขั้นตอนที่สอง การกำหนดเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นขององค์กร

หลังจากกำหนดภารกิจแล้ว มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายระยะยาว (3 - 5 ปีขึ้นไป) และเป้าหมายระยะสั้น (1 - 2 ปี) ขององค์กร

มีแปดประเด็นหลักที่องค์กรกำหนดเป้าหมายของตน

• 1. ตำแหน่งทางการตลาด เป้าหมายทางการตลาดอาจเป็นการได้รับความเป็นผู้นำในตลาดบางกลุ่มหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรให้มีขนาดที่แน่นอน
• 2. นวัตกรรม เป้าหมายในพื้นที่นี้เกี่ยวข้องกับการระบุวิธีการทำธุรกิจใหม่: การจัดการการผลิตสินค้าใหม่ การพัฒนาตลาดใหม่ การใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือวิธีการจัดการการผลิต
• 3. ผลผลิต. องค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นคือองค์กรที่ใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจน้อยลงในการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่ง
• 4. ทรัพยากร. ความต้องการทรัพยากรทุกประเภทถูกกำหนดไว้
• 5. การทำกำไร เป้าหมายเหล่านี้สามารถแสดงได้ในเชิงปริมาณ: เพื่อให้บรรลุผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรในระดับหนึ่ง
• 6. ด้านการบริหารจัดการ เป็นไปได้ที่จะสร้างผลกำไรในระยะยาวผ่านองค์กรที่มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น
• 7. พนักงาน. เป้าหมายเกี่ยวกับบุคลากรอาจเกี่ยวข้องกับการรักษางาน การให้ค่าตอบแทนในระดับที่ยอมรับได้ การปรับปรุงสภาพการทำงานและแรงจูงใจ ฯลฯ
• 8. ความรับผิดชอบต่อสังคม ในปัจจุบัน นักเศรษฐศาสตร์ตะวันตกส่วนใหญ่ตระหนักดีว่าบริษัทต่างๆ ควรมุ่งเน้นไม่เพียงแต่ในการเพิ่มผลกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาค่านิยมที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปด้วย

เป้าหมายขององค์กรจะต้องเป็นไปตามลักษณะดังต่อไปนี้:

• 1. เป้าหมายต้องเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
• 2. เป้าหมายต้องมีขอบเขตการวางแผนที่เฉพาะเจาะจง นั่นคือ กำหนดว่าเมื่อใดควรบรรลุผล
• 3. ต้องบรรลุเป้าหมาย
• 4. เป้าหมายควรมีความยืดหยุ่นและมีพื้นที่ให้ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด สภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายในขององค์กร สิ่งนี้ทำให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ของเป้าหมาย
• 5. เป้าหมายหลายประการขององค์กรจะต้องเปรียบเทียบและสนับสนุนซึ่งกันและกัน

ตัวอย่างเป้าหมายระยะยาวของบริษัทขนส่ง: “การเป็นบริษัทขนส่งที่ใหญ่ที่สุดและดีที่สุดในโลก”; General Electric: "เพื่อเป็นบริษัทที่มีการแข่งขันสูงที่สุดในโลก และครองอันดับที่หนึ่งและสองในทุกด้านของธุรกิจที่บริษัทดำเนินธุรกิจ"

เป้าหมายระยะสั้นได้รับการกำหนดขึ้นตามหลักการเดียวกันกับเป้าหมายระยะยาว แต่มีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการทันที เงื่อนไขระยะสั้น 1-2 ปี โดยมีเป้าหมายโดยรวมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาว

ขั้นตอนที่สาม การกำหนดกลยุทธ์

การกำหนดกลยุทธ์เป็นหน้าที่การจัดการที่ประกอบด้วยการกำหนดภารกิจขององค์กร การกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ และการสร้างกลยุทธ์ ผลลัพธ์สุดท้ายของการกำหนดกลยุทธ์คือแผนกลยุทธ์

แผนยุทธศาสตร์คือเอกสารที่มีวัตถุประสงค์ขององค์กร ทิศทางการพัฒนา วัตถุประสงค์ระยะยาวและระยะสั้น และกลยุทธ์การพัฒนา

กลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นทั้งสำหรับทั้งบริษัทโดยรวมและสำหรับการเชื่อมโยงแต่ละส่วน - การวิจัยทางวิทยาศาสตร์, การขาย, การตลาด, การเงิน, ทรัพยากรแรงงานฯลฯ

เมื่อสร้างกลยุทธ์จากตัวเลือกที่เป็นไปได้ ผู้จัดการจะทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ แสวงหาโอกาสใหม่ ๆ และเป็นผู้สังเคราะห์แนวโน้มและแนวทางที่แตกต่างกัน เวลาที่ต่างกันและในแผนกต่างๆของบริษัท

กลยุทธ์ขององค์กรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีสิ่งใหม่ๆ ให้ตอบสนองอยู่เสมอ และด้วยเหตุนี้ ช่องทางเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ จึงเปิดกว้างขึ้น ดังนั้นภารกิจการปรับปรุงกลยุทธ์จึงไม่มีที่สิ้นสุด

กลยุทธ์ของบริษัทควรผสมผสานแนวพฤติกรรมที่วางแผนไว้และความสามารถในการตอบสนองต่อสิ่งใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว

ขั้นตอนที่สี่และห้า การดำเนินการตามกลยุทธ์ การประเมินประสิทธิผล และการปรับเปลี่ยนขั้นตอนก่อนหน้า

สองขั้นตอนสุดท้ายจะได้รับการพิจารณาร่วมกัน เนื่องจากไม่มีความแตกต่างที่ชัดเจน ในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะมีการประเมินและปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติไม่ใช่แค่หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง แต่เป็นงานสำหรับทีมผู้บริหารทั้งหมด ผู้จัดการทุกคนทำหน้าที่เป็นผู้ดำเนินกลยุทธ์ภายในกรอบอำนาจและความรับผิดชอบของตน

ขั้นตอนสุดท้ายคือสะพานที่ทำให้บริษัทกลับสู่จุดแรกเดิม แต่อยู่ในระดับใหม่ในเชิงคุณภาพ

ดังนั้นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงสามารถแสดงเป็นเกลียวขึ้นอย่างต่อเนื่อง

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 5 ประการที่ก่อให้เกิดห่วงโซ่การตัดสินใจระยะยาวและแบบกำหนดเป้าหมาย (รูปที่ 1)

1. วิสัยทัศน์คือภาพของรัฐวิสาหกิจในอนาคตที่เป็นไปได้และเป็นที่ต้องการ
2. พื้นที่ธุรกิจ - ประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับหน่วยธุรกิจ โปรแกรม ฯลฯ เฉพาะ การกำหนดธุรกิจเกี่ยวข้องกับการประเมินแนวโน้มและทำความเข้าใจตำแหน่งและความสามารถเฉพาะของคุณ
3. ภารกิจหรือบทบาทที่สำคัญต่อสังคมขององค์กรคือชุดเป้าหมายหลักทางธุรกิจที่แสดงออกมาในเชิงคุณภาพ

ข้าว. 1. ห่วงโซ่การตัดสินใจที่กำหนดเป้าหมายด้วยมุมมองในการจัดการการพัฒนาองค์กร

1. กลยุทธ์เป็นรูปแบบการดำเนินการแบบบูรณาการที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร เนื้อหาของกลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ใช้ในการกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรม
2. โปรแกรมและแผนคือระบบของมาตรการในการใช้กลยุทธ์ที่องค์กรนำมาใช้ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการกระจายทรัพยากรอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างแผนก (พนักงาน) ที่เกี่ยวข้องกับการนำกลยุทธ์ไปใช้ การพัฒนา แผนปฏิบัติการและโปรแกรมต่างๆ

ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์- ขั้นตอนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ:

• การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม
• การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร
• การจัดทำและการเลือกกลยุทธ์
• การดำเนินกลยุทธ์
• การประเมินและควบคุมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการเริ่มต้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นการสร้างพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรและพัฒนากลยุทธ์เพื่อการพัฒนา สภาพแวดล้อมภายในองค์กรได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้: การตลาด การเงินและการบัญชี การผลิต บุคลากร องค์กรการจัดการ เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก จะมีการตรวจสอบปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม ระหว่างประเทศ ตลอดจนปัจจัยด้านการแข่งขัน ในกรณีนี้ สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งออกเป็นสององค์ประกอบ: สภาพแวดล้อมทันที (สภาพแวดล้อมที่ได้รับผลกระทบโดยตรง) และสภาพแวดล้อมมหภาค (สภาพแวดล้อมที่ได้รับผลกระทบทางอ้อม) วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามและโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (ซึ่งเรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT)

กระบวนการกำหนดภารกิจและเป้าหมายประกอบด้วยกระบวนการย่อย 3 กระบวนการ:

• การกำหนดพันธกิจขององค์กรในรูปแบบที่เป็นรูปธรรมเป็นการแสดงออกถึงความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร
• การกำหนดเป้าหมายระยะยาว
• การกำหนดเป้าหมายระยะกลาง

การกำหนดและการเลือกกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดทิศทางทางเลือกสำหรับการพัฒนาองค์กร การประเมิน และการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในกรณีนี้จะใช้เครื่องมือพิเศษ ได้แก่ วิธีการเชิงปริมาณการพยากรณ์ การพัฒนาสถานการณ์การพัฒนาในอนาคต การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

การนำกลยุทธ์ไปใช้ถือเป็นกระบวนการที่สำคัญ เนื่องจากเป็นกระบวนการที่หากนำไปใช้ได้สำเร็จ จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์จะดำเนินการผ่านการพัฒนาโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนต่างๆ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแผนระยะกลางและระยะสั้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ องค์ประกอบหลักของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ:

• เป้าหมายของกลยุทธ์และแผนได้รับการสื่อสารไปยังพนักงานเพื่อให้บรรลุความเข้าใจในสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นและเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้
• ฝ่ายบริหารรับประกันทันทีว่าได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์จัดทำแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของเป้าหมาย
• ในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้ผู้บริหารแต่ละระดับจะแก้ไขปัญหาของตนเองและปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

มีการประเมินผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ไปใช้ และด้วยความช่วยเหลือของระบบตอบรับ กิจกรรมขององค์กรจะได้รับการตรวจสอบ ในระหว่างที่สามารถปรับเปลี่ยนขั้นตอนก่อนหน้าได้

ลำดับงานสัมพันธ์กันเรื่อง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์การเลือกและการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. รูปแบบกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ กระบวนการพัฒนากลยุทธ์เป็นแบบวนซ้ำ (เป็นวัฏจักร) ดังนั้น คำจำกัดความและการเลือกกลยุทธ์สามารถเกิดขึ้นได้ในขั้นตอนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินกลยุทธ์จะต้องมีการวิเคราะห์จากภายนอกเพิ่มเติม นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ยังนำไปสู่ความจำเป็นในการติดตามและปรับเปลี่ยนการตัดสินใจและแผนเชิงกลยุทธ์เป็นประจำทุกปี

ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การสร้างกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและควบคุมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมถือเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอก - ชุดของตัวแปร ภัยคุกคาม และโอกาสที่อยู่นอกองค์กรและอยู่นอกเหนือการควบคุมระยะสั้นของฝ่ายบริหาร สภาพแวดล้อมภายในคือชุดของตัวแปร (จุดแข็งและจุดอ่อน) ที่อยู่ภายในองค์กรและควบคุมได้โดยฝ่ายบริหารในระยะสั้น

การก่อตัวของกลยุทธ์ - คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย (ระยะยาวและระยะสั้น) การกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรตลอดจนการเลือกกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่กลยุทธ์ถูกแปลไปสู่การปฏิบัติโดยขึ้นอยู่กับโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนที่จัดตั้งขึ้น และยังเป็นกระบวนการของการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ย้ายไปสู่สถานะที่องค์กรพร้อมที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์ .

การประเมินและการควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้ - ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติกับเป้าหมายขององค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดขอบเขตที่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของบริษัท

ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน มีการมอบบทบาทพื้นฐานให้กับผู้ที่จัดการการพัฒนากลยุทธ์ เช่น ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ จากข้อมูลของ E. Wrapp (มหาวิทยาลัยชิคาโก) ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

ได้รับข้อมูลอย่างดีซึ่งจะช่วยให้มีความเป็นไปได้ในการตัดสินใจด้านการจัดการที่หลากหลายในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ผู้จัดการจะต้องสร้างเครือข่ายแหล่งข้อมูลเข้ามา ส่วนต่างๆองค์กรที่จะช่วยให้พวกเขายังคงอยู่ในความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน

สามารถจัดการเวลาและพลังงานของคุณ และกระจายและรู้ว่าเมื่อใดควรมอบหมายความรับผิดชอบ และเมื่อใดควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจส่วนตัวอย่างมีประสิทธิภาพ

เป็นนักการเมืองที่ดี มีศิลปะในการบรรลุฉันทามติตามความคิดของคุณ และไม่ "กดดัน" ด้วยอำนาจที่จะส่งเสริมความคิดเหล่านั้น ทำหน้าที่เป็นสมาชิกหรือผู้นำแนวร่วม และไม่ใช่ในฐานะเผด็จการ

เช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญ เราไม่ควร “เป็นวงจร” โลกที่เปลี่ยนแปลงไปต้องการความยืดหยุ่นจากผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ เขาจะต้องพร้อมที่จะซ้อมรบและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่กำลังเกิดขึ้น นี่ไม่ได้หมายความว่าบริษัทควรดำเนินการโดยไม่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจง แต่ต้องเตรียมพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน

มีส่วนร่วมในการส่งเสริมโครงการในพื้นที่ส่วนตัว

งานของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือบุคคลที่ทิ้งรอยประทับไว้ในกิจกรรมขององค์กรและในแผนกอิสระหลัก ภารกิจหลักของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมขององค์กร (รักษา "สุขภาพ" ขององค์กร) ในขณะที่เคลื่อนที่ไปในทิศทางที่แน่นอน

หน้าที่ของผู้จัดการในวงกว้างคือการเลือกโครงสร้างที่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุดตลอดจนอิทธิพลภายในและภายนอก ปัจจัยภายนอก- โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" ก็คือโครงสร้างนั้น ในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ช่วยให้องค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์มักเรียกว่าผู้จัดการที่ซับซ้อน พวกเขาแตกต่างจากผู้จัดการฝ่ายที่ให้บริการการใช้งานฟังก์ชั่นทางธุรกิจแต่ละอย่าง (ทรัพยากรบุคคล, การจัดซื้อ, การผลิต, การขาย, การบริการลูกค้า, การบัญชี) และดำรงตำแหน่งพิเศษใน บริษัท จัดการองค์กรในแง่กลยุทธ์

หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์- เหตุผลและการเลือกเป้าหมายระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันการรวมเข้าด้วยกัน แผนระยะยาวการพัฒนาโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุผลตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ปัญหาที่สำคัญที่สุดและน่าหวังควรได้รับการจัดการโดยตรง ผู้จัดการทั่วไปหรือเจ้าของบริษัทซึ่งสามารถให้ผู้ช่วย (สำนักงานใหญ่) เป็นผู้ช่วยเหลือได้ มิฉะนั้นในที่สุดเขาจะต้องหลีกทางให้กับบุคคลอื่นที่ทำหน้าที่เหล่านี้จริงๆ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้:

ก) การกำหนดเป้าหมายของบริษัทโดยคำนึงถึงสถานการณ์ตลาด

b) การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

c) การแบ่งส่วน นั่นคือ การแบ่งเป้าหมายร่วมกันออกเป็นเป้าหมายย่อย

d) การพัฒนาความเหมาะสม แผนระยะยาวและโปรแกรมต่างๆ

การจัดการทุกประเภทเชื่อมโยงถึงกัน ผู้จัดการคนใดก็ตามที่ปฏิบัติหน้าที่ด้านการบริหาร จัดการพนักงาน และมีส่วนร่วมในการเลือกเป้าหมายของกิจกรรมและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย ผู้อำนวยการองค์กรขนาดเล็กและยิ่งกว่านั้นอีก ผู้ประกอบการรายบุคคลทำหน้าที่ทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดด้วยตัวมันเอง เมื่อเพิ่มขนาดของบริษัทเท่านั้นจึงจะสามารถมอบหมายงานให้กับพนักงานหรือแผนกการจัดการต่างๆ ได้ อย่างไรก็ตามในทุกกรณี แนะนำให้แยกแยะและวิเคราะห์ประเภทของการจัดการ เนื่องจากมีลักษณะและวิธีการพิเศษในการจัดการทักษะและเทคนิค การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของการจัดการองค์กร การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาและวิธีการบรรลุเป้าหมายจะเป็นตัวกำหนดงานของฝ่ายบริหารทุกประเภท

อัลกอริทึมของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์นำไปใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้ง 3 ระดับหลัก ทำหน้าที่อธิบายงานต่างๆ ในแต่ละระดับ กำหนดขั้นตอนการดำเนินการ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายและระบุลำดับของงาน

อัลกอริธึมของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• ด่าน 3 คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• ด่าน 4 การกำหนดและการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์
• ขั้นที่ 5 การพัฒนาและการอนุมัติแผนธุรกิจ การประเมินประสิทธิผลของทางเลือกเชิงกลยุทธ์
• ขั้นที่ 1 คำแถลงพันธกิจและวิสัยทัศน์ของธนาคาร

การกำหนดพันธกิจของธนาคารถือเป็นขั้นเริ่มต้นของการพัฒนากลยุทธ์ พันธกิจคือคำตอบสำหรับคำถาม: “เราดำรงอยู่เพื่ออะไรและเพื่อใคร” “จุดประสงค์ของเราในการตอบสนองความต้องการบางประการของสังคมคืออะไร”

ภารกิจของธนาคารคือเหตุผลของการดำรงอยู่ สะท้อนให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ของธนาคาร จุดยืน (แตกต่างจากผู้เข้าร่วมรายอื่นในตลาดธนาคาร) กำหนดบทบาทที่ธนาคารต้องการเล่นในสังคม

การเลือกภารกิจจะขึ้นอยู่กับศักยภาพและขนาดของธนาคาร ยิ่งธนาคารมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ยิ่งมีการตั้งเป้าหมายระดับโลกมากขึ้นเท่านั้น สำหรับธนาคารขนาดเล็ก ขอแนะนำให้เลือกภารกิจที่จะจัดให้มีขอบเขตเพียงพอสำหรับกิจกรรมและในขณะเดียวกันก็ไม่นำไปสู่การกระจายความพยายาม เมื่อเลือกภารกิจ สุดขั้วสองประการที่อันตราย ได้แก่ การเลือกขนาดใหญ่เกินไป (ซับซ้อน) หรือแคบเกินไป (ภารกิจที่เรียบง่าย)

พันธกิจควรระบุ:

• · กิจกรรมหลักของธนาคาร
• · ประเภทหลักของลูกค้า
• · ความต้องการของลูกค้าที่ธนาคารพึงพอใจ
• · จุดเด่นเน้นย้ำถึงความพิเศษของธนาคารโดยให้ผู้มีส่วนได้เสียแยกแยะจากผู้อื่น
• · แง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมของธนาคารที่ต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งทำให้ชัดเจนว่ามีประโยชน์ต่อสังคมอย่างไร

ภารกิจนี้มีความสำคัญทั้งต่อลูกค้าและพันธมิตรของธนาคาร โดยพวกเขาจะเข้าใจสิ่งที่คาดหวังจากภารกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น และสำหรับพนักงานของธนาคาร เนื่องจากภารกิจดังกล่าวกำหนดคุณค่า ความเชื่อ และหลักการของธุรกิจ ภารกิจนี้รวบรวมความพยายามของพนักงานในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร พันธกิจในการใช้ภายในโดยพนักงานจะต้องสะท้อนถึง:

• · ความตั้งใจหลักและเป้าหมายของธนาคาร
• · หลักการพื้นฐานของการดำเนินงานของธนาคาร
• · เรามีอยู่ในตลาดเพื่อใครและสิ่งที่เรานำเสนอ
• · ความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าของเรา
• · ความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้นและหุ้นส่วน
• · ความสัมพันธ์กับ สิ่งแวดล้อม(โดยหน่วยงานควบคุม เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นเจ้าหน้าที่ องค์การมหาชน สื่อมวลชน)

ภารกิจสามารถกำหนดได้ทั้งในรูปแบบย่อหน้าเดียวหรือในรูปแบบของส่วนที่สะท้อนถึงกิจกรรมของธนาคารทุกด้าน เวอร์ชันสั้นมีไว้สำหรับการนำเสนอต่อสาธารณะ เวอร์ชันขยายมีไว้สำหรับใช้ภายในและการพัฒนากลยุทธ์ของธนาคาร

ต่างจาก Mission ตรงที่ Vision เป็น Perspective คำตอบของคำถามที่ว่า “ธนาคารอยากเป็นอะไร” นี้ คำอธิบายโดยละเอียดสถานะในอนาคตของธนาคาร พื้นที่ของกิจกรรม และกลยุทธ์หลัก นี่เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการเป็นผู้นำที่มีคุณภาพผ่านการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องและเชื่อมโยงกันอย่างมีเหตุผล

ภารกิจและวิสัยทัศน์ทำหน้าที่เป็นระดับสูงสุดของการออกแบบและวิธีการประเมินความถูกต้องของการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และกลยุทธ์ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา

ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ภายใต้ การวิเคราะห์ภายนอกหมายถึง การศึกษาสถานะและพลวัตของการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและปัจจัยภายนอกธนาคารที่มีผลกระทบต่อธนาคารในปัจจุบันหรือในอนาคต ส่งผลต่อสภาพ ผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย การให้บริการ ลูกค้า ระบบสารสนเทศ, องค์กรการทำงาน, บุคลากร ฯลฯ

ภายใต้ การวิเคราะห์ภายในหมายถึงการศึกษาสถานะและพลวัตของการพัฒนาของธนาคาร - ประเภทปริมาณและโครงสร้างของผลิตภัณฑ์และบริการปริมาณโครงสร้างและลักษณะของฐานลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปการพัฒนาเทคโนโลยี (กระบวนการทางธุรกิจ) ) ของธนาคาร การปรับปรุงการบริหารจัดการธนาคาร นวัตกรรม โครงการที่มีแนวโน้มดี อุปกรณ์ทางเทคนิคของธนาคาร ฯลฯ

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการกำหนด โอกาสและภัยคุกคามซึ่งเล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมภายนอกของธนาคารอีกด้วย จุดแข็งและจุดอ่อนของธนาคารทำให้เราสามารถกำหนดโดยทั่วไปได้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและ ความสามารถหลักธนาคาร ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนากลยุทธ์ธนาคารที่มีข้อมูลมากขึ้น ลองพิจารณาคำถามเหล่านี้โดยละเอียด

การวิเคราะห์ภายนอก

เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก จำเป็นต้องเน้นปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อธนาคารที่เป็นปัญหา:

• - ราคาน้ำมัน
• - ราคาวัตถุดิบอื่น ๆ ที่ส่งออกจากรัสเซีย
• - อัตราแลกเปลี่ยนเทียบกับรูเบิลและการเปลี่ยนแปลง
• - พลวัตของอัตราดอกเบี้ยในประเทศอื่น
• - การเปลี่ยนแปลงอันดับของประเทศและภาระหนี้ของประเทศต่างๆ
• - ราคาทองคำ อสังหาริมทรัพย์ และทรัพย์สินอื่นๆ

จำเป็นต้องเน้นส่วนหลักของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อธนาคารที่เป็นปัญหา:

• 1) สภาพแวดล้อมทางสังคม- คุณค่าทางประชากร วิถีชีวิต การเมือง สังคม เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ ที่ส่งผลกระทบต่อทั้งธนาคารโดยรวมและลูกค้า
• 2) สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ - การพยากรณ์เงินเฟ้อ การคาดการณ์อัตราดอกเบี้ยในตลาดสินเชื่อระหว่างธนาคาร การคาดการณ์อัตราแลกเปลี่ยนเงินดอลลาร์สหรัฐ การคาดการณ์ความสามารถในการทำกำไรของรัฐบาล หลักทรัพย์, ระดับการผลิต, การบริโภค, รายได้และการออม, การลงทุนและผลผลิต เป็นต้น
• 3) สภาพแวดล้อมทางการเมือง - สถาบันการบริหาร หน่วยงานกำกับดูแล และกฎหมายที่ออกและบังคับใช้กฎหมาย ข้อบังคับ และกฎเกณฑ์ต่างๆ ในสังคม
• 4) สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี - ระดับและทิศทางของความก้าวหน้าหรือการปรับปรุงทางเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการ วัสดุ กระบวนการ ความสำเร็จในวิทยาศาสตร์พื้นฐาน
• 5) สภาพแวดล้อมทางนิเวศวิทยา - ทรัพยากรทางกายภาพและทางธรรมชาติที่อยู่ภายในภูมิภาคของกิจกรรมของธนาคาร (ทางบก ทะเล อากาศ น้ำ พืชและสัตว์) รวมถึงข้อกำหนดด้านกฎระเบียบสำหรับการอนุรักษ์หรือฟื้นฟู
• 6) สภาพแวดล้อมของสถาบัน - โครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพ (ถนน ทางรถไฟ และทางน้ำ) และการสื่อสาร (ไปรษณีย์ โทรศัพท์ ระบบสื่อสาร) ในแง่ของ อิทธิพลที่เป็นไปได้กับลูกค้าชั้นนำของธนาคาร

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือ การวิเคราะห์การตลาดของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ, รวมทั้ง:

• · การวิเคราะห์และคัดเลือกผลิตภัณฑ์และบริการในตลาดการธนาคารของประเทศโดยเฉพาะในด้านการดำเนินงานของธุรกิจที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ธนาคาร - ประเภทประเภท ทิศทางในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการของธนาคาร ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่เป็นไปได้ พลวัตของอุปสงค์และอุปทาน การวิเคราะห์ภาษีและราคาของผลิตภัณฑ์และบริการ การประเมินต้นทุน การประเมินคุณภาพของบริการที่มีให้ วิธีการส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการ ; การดำเนินการเปรียบเทียบ การกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
• · การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของธนาคาร (ทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการของธนาคารมีสถานะทางการแข่งขันในตลาด)
• · การวิเคราะห์ที่มีอยู่และ ลูกค้าที่มีศักยภาพธนาคาร - การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าธนาคารที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ และการพัฒนาธุรกิจของพวกเขา ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง แรงจูงใจด้านความภักดี ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าปัจจุบัน ส่วนแบ่งของธนาคารในตลาดโดยรวมและในแต่ละกลุ่ม การเปรียบเทียบความสัมพันธ์ ของธนาคารที่มีลูกค้าและวิธีการดึงดูดลูกค้า การพิจารณาความได้เปรียบทางการแข่งขัน การแบ่งส่วนตลาด และการค้นหา กลุ่มเป้าหมายตลาดของธนาคารแห่งนี้
• · วิเคราะห์คู่แข่งของธนาคาร (แข็งแกร่งและ จุดอ่อนคู่แข่ง เป้าหมายและกลยุทธ์ พลวัตและผลลัพธ์ องค์กรและโครงสร้าง ทั้งในปัจจุบันและอนาคต การกระทำที่เป็นไปได้และการคุกคาม ปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ในการดำเนินการของธนาคารที่ทำการวิเคราะห์) การดำเนินการเปรียบเทียบ
• · การวิเคราะห์ภัยคุกคามและความเสี่ยงของตลาด

ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือการกำหนด:

• 1. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ
• 2. ภัยคุกคามด้านตลาดที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงร้ายแรงสำหรับธนาคาร

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือปัจจัยกำหนดหลักของความสำเร็จทางการเงินและการแข่งขันในตลาด นี่คือสิ่งที่ตลาดคาดหวังจากธนาคาร: ความน่าเชื่อถือ ผลิตภัณฑ์และบริการที่สมบูรณ์แบบ และการส่งเสริมการขายแบบไดนามิก ความสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยมกับลูกค้า ความสัมพันธ์ที่ถูกต้องกับคู่แข่ง ความสัมพันธ์แบบเปิดกับหน่วยงานกำกับดูแลและหน่วยงานกำกับดูแล เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นฯลฯ

การวิเคราะห์ภายใน

การวิเคราะห์ภายในของธนาคารเมื่อพัฒนากลยุทธ์นั้นดำเนินการเพื่อกำหนดจุดแข็งในการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ช่วยให้ธนาคารพัฒนาได้สำเร็จ รวมถึงจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของธนาคารหรือเป็นภัยคุกคามต่อธนาคาร การสูญเสียลูกค้าและรายได้

ขอแนะนำให้เริ่มการวิเคราะห์โดยกำหนดชุดตัวบ่งชี้ที่เป็นลักษณะเฉพาะของธนาคาร ตัวบ่งชี้เหล่านี้อาจคล้ายกับ Balanced Scorecard (BSC) ของธนาคาร และรวมถึง:

• ก) ตัวชี้วัดทางการเงิน
• b) ตัวชี้วัดความสัมพันธ์กับลูกค้าธนาคาร
• c) ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกระบวนการทางธุรกิจ (เทคโนโลยีการทำงาน) ของธนาคาร
• d) ตัวชี้วัดคุณสมบัติบุคลากร

เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของการดำเนินงานของธนาคาร จำเป็นต้องเปรียบเทียบกับลักษณะที่คล้ายคลึงกันของธนาคารอื่นหรือดำเนินการทำเครื่องหมายชายหาดเป็นประจำ การทำเครื่องหมายชายหาดเป็นกิจกรรมที่เป็นระบบที่มุ่งค้นหาและประเมินผล ตัวอย่างที่ดีที่สุดการดำเนินธุรกิจและการเรียนรู้จากตัวอย่างเหล่านี้

จะต้องดำเนินการวิเคราะห์ภายในของธนาคารสำหรับกิจกรรมแต่ละประเภท:

• - ระบบผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอโดยธนาคาร
• - โครงสร้าง ลักษณะ พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในฐานลูกค้า และเหตุผลในการขยายหรือการหดตัว รวมถึงกิจกรรมประเภทธนาคารที่น่าสนใจที่สุดสำหรับพวกเขา
• - ประสิทธิภาพในการจัดการงานของหน่วยงานธนาคารทั้งสาขาและสาขา
• - ข้อมูลและอุปกรณ์ทางเทคนิคของธนาคาร
• - ความสัมพันธ์กับธนาคารตัวแทน หน่วยงานกำกับดูแล และหน่วยงานท้องถิ่น
• - การจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง
• - องค์กรของการจัดการธนาคาร

ผลการวิเคราะห์ภายในสามารถนำเสนอในรูปแบบของตารางสรุป:

ตารางที่ 1. ผลการวิเคราะห์ภายใน

หากไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ ตารางจะถูกกรอก การประเมินเชิงคุณภาพ- ผลลัพธ์ทางการเงินที่เป็นไปได้จะได้รับการประเมินล่วงหน้า จากตารางนี้ ควรพิจารณาถึงข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (ความสามารถที่โดดเด่น หลัก ความสามารถหลัก) ของธนาคาร ความสามารถหลักคือการผสมผสานเทคโนโลยีที่ใช้ บุคลากรมืออาชีพ และการจัดการที่สมบูรณ์แบบ ธนาคารสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพผ่านความสามารถหลักและใช้ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในคือการกำหนด:

• 1. ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (ความสามารถที่โดดเด่น หลักสำคัญ)
• 2.จุดอ่อนข้อบกพร่องขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงร้ายแรงต่อธนาคาร

หลังจากทำการวิเคราะห์ทั้งภายนอกและภายในแล้ว ธนาคารจะต้องกำหนด:

• ก) ที่ไหนปัจจุบันอยู่ที่ไหนและสถานะเป็นอย่างไร โดยแสดงในลักษณะของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ บริการ เทคโนโลยี บุคลากร และฝ่ายบริหาร
• ข) ไปในทิศทางไหนเขาต้องการและสามารถพัฒนาได้

การวิเคราะห์ SWOT

ในการเลือกทิศทางการเคลื่อนไหวของธนาคารและกำหนดเป้าหมาย จะใช้การวิเคราะห์ SWOT ( จุดแข็ง -ความแข็งแกร่ง, จุดอ่อน -จุดอ่อน โอกาส -ความเป็นไปได้ ภัยคุกคาม -ภัยคุกคาม) คุณลักษณะต่อไปนี้ที่ได้มาจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ทั้งภายนอกและภายในสามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ได้

ตารางที่ 2. ตัวชี้วัดการวิเคราะห์ SWOT

ตัวชี้วัด	ลักษณะเฉพาะ
จุดแข็ง - ความได้เปรียบในการแข่งขันของธนาคาร	- ระบบการจัดการธนาคารที่มีความเป็นมืออาชีพสูง - ความน่าเชื่อถือของธนาคาร - ต้นทุนการบริการต่ำ - การมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์และบริการบางอย่าง - มีประสบการณ์ในการดึงดูดและรักษาลูกค้า - การบริการลูกค้ารายบุคคล - การเข้าถึงทรัพยากรทางการเงิน "ระยะยาว" - เทคโนโลยีสารสนเทศขั้นสูง - การตอบสนองแบบไดนามิกต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด - พนักงานมืออาชีพ - การบริการคุณภาพสูง - การรับรู้ถึงแบรนด์ - ทำเลดี; - การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับหน่วยงานท้องถิ่น ฯลฯ
จุดอ่อน-จุดอ่อนของธนาคาร	- ไม่มีระบบการจัดการแบบมืออาชีพ - ไม่ได้รับคำแนะนำจากความต้องการของลูกค้า - ไม่เข้าใจว่าลูกค้ารายใดที่เป็นเป้าหมายของเขา - ไม่ติดตามคู่แข่ง - ไม่ได้ดำเนินการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจ - ไม่เน้นและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ - ใช้ความพยายามในการสร้างแบรนด์ไม่เพียงพอ - ไม่ใช้เทคโนโลยีใหม่ - ไม่ฝึกอบรมพนักงาน - ไม่ระบุหรือคาดการณ์ความเสี่ยง ฯลฯ
โอกาส - ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (สถานการณ์ที่เอื้ออำนวย การใช้ซึ่งสร้างความได้เปรียบให้กับธนาคารของคุณ)	- การปรับปรุงบรรยากาศการลงทุนในประเทศ - การลดอัตราเงินเฟ้อ - การแข็งค่าของอัตราแลกเปลี่ยนรูเบิลเทียบกับดอลลาร์ - การเสื่อมถอยของตำแหน่งคู่แข่ง - การกระจายการชำระเงินทางอิเล็กทรอนิกส์ - ประเภทของบริการที่พัฒนาไม่เพียงพอ (สินเชื่อจำนอง, ธนาคารทางอินเทอร์เน็ต) - ความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่ละสายพันธุ์ผลิตภัณฑ์และบริการด้านการธนาคาร - การเติบโตในระดับรายได้ของประชากร ฯลฯ
ภัยคุกคาม - ปัจจัยที่อาจทำให้สถานะของธนาคารของคุณในตลาดแย่ลง	- ขาดเงินทุน - ฐานทรัพยากรมีจำกัด - ขาดผู้กู้ที่มีคุณภาพ - ความยากลำบากในการชำระคืนเงินกู้ที่ค้างชำระ - ขาดทางเลือกที่แท้จริงในการกู้ยืม - การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด - การเพิ่มภาษี; - การเปลี่ยนแปลงความชอบของลูกค้า ฯลฯ

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนของธนาคารกับโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม เหตุใดจึงเปรียบเทียบแต่ละปัจจัยความสำเร็จหลักกับความได้เปรียบทางการแข่งขันแต่ละรายการเป็นคู่ๆ เพื่อพิจารณา:

• 1. วิธีใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้น (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ) โดยอาศัยความได้เปรียบทางการแข่งขันของธนาคาร
• 2. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสามารถต่อต้านข้อบกพร่อง (จุดอ่อน) ของธนาคารได้อย่างไร

• 1. วิธีกำจัดภัยคุกคามจากภายนอก ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไห;
• 2. ภัยคุกคามภายนอกใดที่ทวีความรุนแรงขึ้นจากข้อบกพร่องของธนาคาร ควรกลัวมากที่สุด และควรใช้มาตรการใดเพื่อต่อต้านหรือบรรเทาผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

จากการวิเคราะห์ SWOT เราได้รับรายการงานที่เป็นไปได้สำหรับธนาคาร ซึ่งอาจรวมถึง:

• 1. การเพิ่มทุนของธนาคารเอง
• 2. ดึงดูดกองทุนราคาถูกระยะยาวจากต่างประเทศ โดยนำเงินทุนเหล่านี้ไปไว้ในโครงการของลูกค้าที่ให้ผลกำไรสูง
• 3. แรงดึงดูด เงินสดโดยการออกหุ้นและพันธบัตร
• 4. การควบคุมต้นทุนของธนาคารและการลดอย่างมีเหตุผล
• 5. สร้างระบบการประเมิน ควบคุม และป้องกันความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง
• 6. การดำเนินการตามระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยธนาคาร - การสร้างหน่วยงานวิเคราะห์
• 7. การพัฒนาและดำเนินการระบบการฝึกอบรมและแรงจูงใจของบุคลากร
• 8. เสริมสร้างความพยายามในการสร้างภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดของธนาคาร
• 9. เสริมสร้างการทำงานด้วยบัตรพลาสติก, การจัดซื้อและติดตั้งตู้เอทีเอ็ม
• 10. การเปิดสาขาธนาคารเพิ่มเติม แผนกโครงสร้างอื่นๆ เป็นต้น
• ขั้นตอนที่ 3 และ 4 คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายคือสถานะเฉพาะของคุณลักษณะส่วนบุคคลของบริษัท ซึ่งเป็นผลสัมฤทธิ์ที่พึงปรารถนาสำหรับบริษัทและเป้าหมายของกิจกรรมต่างๆ

ทางเลือกและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธนาคารจะถูกกำหนดหลังจากกำหนดภารกิจของธนาคารและดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

เป้าหมายแสดงให้เห็นว่าธนาคารมุ่งมั่นเพื่ออะไรและต้องการบรรลุผลสำเร็จในระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น เป้าหมายของธนาคารอยู่ภายใต้การวิเคราะห์อย่างรอบคอบ แบ่งออกเป็นระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น และมักจะนำเสนอในรูปแบบของต้นไม้เป้าหมายที่ได้รับคำสั่ง เป้าหมายจะต้องตอบสนองหลายประการ เงื่อนไขบังคับ(หลักการ SMART) ควรมีลักษณะดังนี้

• · เฉพาะเจาะจง (เฉพาะเจาะจง);
• วัดได้;
• · ตกลงกัน (ตกลง, สอดคล้อง): กับพันธกิจของธนาคาร, กันเอง, กับผู้ที่จะต้องปฏิบัติตาม;
• · ทำได้ (สมจริง);
• · กำหนดเวลา (Timebounded)

เป้าหมายในระดับที่สูงกว่านั้นมีลักษณะกว้างกว่าและมีกรอบเวลาในการบรรลุผลที่นานกว่าเสมอ เป้าหมายมากขึ้น ระดับต่ำทำหน้าที่เป็นวิธีการหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายระดับสูง ตัวอย่างเช่น เป้าหมายระยะสั้นได้มาจากเป้าหมายระยะยาว เป็นข้อกำหนดและรายละเอียด และอยู่ภายใต้บังคับบัญชา เป้าหมายระยะสั้นกำหนดเหตุการณ์สำคัญและจุดตรวจสอบในการบรรลุเป้าหมายระยะยาว ลำดับชั้นของเป้าหมายจะสร้างการเชื่อมโยงกันขององค์กรและทำให้แน่ใจว่ากิจกรรมของทุกแผนกมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายระดับบนสุด

กระบวนการสร้างแผนผังเป้าหมายเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

• 1. การจัดตั้งโดยผู้ถือหุ้นและผู้จัดการระดับสูงของเป้าหมายหลักของธนาคาร
• 2. การพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักของธนาคาร การประเมินประสิทธิผลของแต่ละทางเลือกที่กำหนด การเลือกหนึ่งในทางเลือกเชิงกลยุทธ์ การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งถือเป็นหนึ่งในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ยากที่สุด สาระสำคัญของการวิเคราะห์ทางเลือกและพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคือการช่วยให้ฝ่ายบริหารและผู้บริหารของบริษัทแก้ไขปัญหาการเลือกเชิงกลยุทธ์ได้
• 3. การสร้างแผนผังเป้าหมายสำหรับทุกแผนกของธนาคาร ซึ่งความสำเร็จจะนำไปสู่การดำเนินการตามทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เลือกไว้
• 4. การพัฒนาแผนและแผนงานสำหรับหน่วยงานธนาคารเพื่อดำเนินการทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เลือก
• 5. การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล ลำดับชั้นของเป้าหมายควรนำมาสู่ระดับผู้เชี่ยวชาญธนาคารชั้นนำ

จนถึงขณะนี้ สำหรับธนาคารรัสเซียส่วนใหญ่ เป้าหมายสูงสุดยังคงเป็นผลกำไร นอกจากนี้กำไรของแต่ละไตรมาสและปีปัจจุบันมีความสำคัญต่อการบริหารจัดการของธนาคาร ในเวลาเดียวกัน โลกมีความแตกต่างมาอย่างยาวนานระหว่างผลลัพธ์ทางการเงินในปัจจุบันและความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ในอนาคต การเพิ่มกลยุทธ์ทางการตลาดของธนาคารเพื่อประโยชน์ของผู้ถือหุ้นถือเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรของธนาคารซึ่งเป็นเป้าหมายทางการเงิน

ขั้นที่ 5 การพัฒนาและการอนุมัติแผนธุรกิจ

แผนธุรกิจเป็นเอกสารที่กำหนดเป้าหมายของกิจกรรมในสาขาธุรกิจและการจัดการและสรุปวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัญหาทั้งหมดที่เกิดขึ้น ตามคำสั่งของธนาคารแห่งรัสเซียลงวันที่ 5 กรกฎาคม 2545 ฉบับที่ 1176-U “ ในแผนธุรกิจของสถาบันสินเชื่อ” ซึ่งมีข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับแผนธุรกิจ องค์กรสินเชื่อและขั้นตอนการยื่นต่อธนาคารแห่งรัสเซีย: “แผนธุรกิจเป็นเอกสารสำหรับสองปีปฏิทินถัดไปซึ่งประกอบด้วยโปรแกรมการดำเนินการที่เสนอของสถาบันสินเชื่อรวมถึงพารามิเตอร์ (ตัวบ่งชี้) และผลการดำเนินงานที่คาดหวังและอนุญาตให้ ธนาคารแห่งรัสเซียจะประเมิน:

• ก) ความสามารถของสถาบันสินเชื่อในการรับประกันเสถียรภาพทางการเงิน ปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงานที่ระมัดระวังและข้อกำหนดการสำรองที่จำเป็น และปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมายเพื่อรับรองผลประโยชน์ของเจ้าหนี้และผู้ฝากเงิน
• b) ความสามารถของสถาบันสินเชื่อในการดำรงอยู่ในระยะยาวในฐานะองค์กรการค้าที่ทำกำไร
• ค) ความเพียงพอของระบบการจัดการของสถาบันสินเชื่อต่อความเสี่ยงที่ได้รับ”

แผนธุรกิจเป็นผลจากการวิจัยและ งานองค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาทิศทางเฉพาะของกิจกรรมของธนาคารในตลาดเฉพาะในสภาวะองค์กรและเศรษฐกิจในปัจจุบัน ไม่ใช่เอกสารที่จัดทำขึ้นเพียงครั้งเดียวและตลอดไป จะต้องมีการติดตามและปรับปรุง (ปรับปรุง) เป็นระยะตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง แผนธุรกิจตั้งอยู่บนแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาของธนาคารและเป็นหนึ่งในเอกสารที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของธนาคาร ลักษณะเฉพาะของแผนธุรกิจในฐานะเอกสารเชิงกลยุทธ์คือความสมดุลในการกำหนดเป้าหมายโดยคำนึงถึงความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของธนาคาร การพัฒนาแผนธุรกิจส่วนใหญ่ช่วยให้คุณสามารถกำหนดศักยภาพของธนาคาร กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ และพัฒนาอย่างมีเหตุผลมากที่สุด การตัดสินใจของฝ่ายบริหารประสานงานการดำเนินการของหน่วยงานระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบุคลากรและองค์กรสินเชื่อทั้งหมด

วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจคือการแก้ปัญหาพื้นฐานอย่างน้อยสี่ประการ:

• 1. ศึกษาแนวโน้มการพัฒนาตลาดในอนาคตสำหรับผลิตภัณฑ์เพื่อผลิตสิ่งที่ขายได้ไม่ใช่ขายสิ่งที่ผลิตได้
• 2. ประมาณการต้นทุนที่จำเป็นในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ต้องการโดยตลาดนี้ และเปรียบเทียบกับราคาที่สามารถขายได้เพื่อกำหนดความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ
• 3. ค้นพบข้อผิดพลาดทุกประเภท
• 4. กำหนดเกณฑ์และตัวชี้วัดที่จะสามารถตรวจสอบได้อย่างสม่ำเสมอว่าธุรกิจกำลังรุ่งหรือล่มสลาย

หลักการพื้นฐานของการจัดทำแผนธุรกิจคือ:

• · เมื่อจัดทำแผนธุรกิจคุณต้องคำนึงถึง โอกาสที่แท้จริงไห.
• · หากเป็นไปได้ ควรจัดทำแผนธุรกิจโดยมีผลทางการเงินเชิงบวกที่จำเป็น เมื่อสร้างผลลัพธ์ที่ไม่ได้ผลกำไรตามแผนจำเป็นต้องส่งแผนเพื่อการฟื้นฟูทางการเงินของธนาคาร
• · โครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สินต้องมีความสมดุล ได้แก่ หนี้สินที่เพิ่มขึ้นจะต้องมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์และในทางกลับกัน
• · เมื่อจัดทำแผนธุรกิจ มีความจำเป็นต้องมุ่งมั่นที่จะเพิ่มความแตกต่างเชิงบวกระหว่างอัตราเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของตำแหน่งและสถานที่ท่องเที่ยว (ส่วนต่างเปอร์เซ็นต์) โดยการเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างของสถานที่ท่องเที่ยวและตำแหน่งของทรัพยากร

ความแตกต่างระหว่างแผนธุรกิจของธนาคารและทางเลือกเชิงกลยุทธ์ก็คือ แผนธุรกิจจะทำการประเมินเชิงปริมาณของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เลือก ตรวจสอบความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการดำเนินการ คำนวณผลกระทบทางการเงินที่คาดหวัง และกำหนดข้อเสนอสำหรับการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะ ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เจ้าของธนาคารและผู้จัดการระดับสูงนำมาใช้ได้รับการอนุมัติให้เป็นกลยุทธ์ของธนาคาร จากนั้นจะมีการจัดระเบียบงานเพื่อนำไปปฏิบัติ

ด่าน 6 การอนุมัติและการดำเนินการตามกลยุทธ์ของธนาคาร

กลยุทธ์ที่เลือกของธนาคารได้รับการอนุมัติในที่ประชุมผู้ถือหุ้นของธนาคารและประดิษฐานอยู่ในเอกสาร "กลยุทธ์องค์กรของธนาคาร" ธนาคารบางแห่งอาจจัดทำเอกสาร “แนวคิดการพัฒนาธนาคาร” ซึ่งนอกเหนือจากกลยุทธ์ที่ขยายใหญ่ขึ้นแล้ว ยังระบุถึงพันธกิจและวิสัยทัศน์ของธนาคารด้วย

ประสิทธิผลของการนำกลยุทธ์ไปใช้และประโยชน์ต่อธนาคารนั้นพิจารณาจากคุณภาพของการพัฒนา บทบาทและการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารและเจ้าของธนาคารในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

ขั้นตอนหลักในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ:

• 1. การฝึกอบรมบุคลากรและการฝึกอบรมตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ระบบ BSC การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ การเพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบ ขั้นตอนนี้ควรได้รับการวางแผนและดำเนินการควบคู่ไปกับการพัฒนากลยุทธ์
• 2. การพัฒนาและดำเนินการระบบการสร้างแรงจูงใจและแรงจูงใจให้กับพนักงานตามโครงสร้างองค์กรของธนาคาร ระบบตัวบ่งชี้ที่ใช้ในกลยุทธ์ในการประเมินและวางแผนแต่ละฝ่าย
• 3. การวางแผนปฏิบัติการและการดำเนินการหรือการปรับปรุงระบบงบประมาณในธนาคาร โดยคำนึงถึงระบบตัวบ่งชี้ BSC ที่นำมาใช้ การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีสำหรับการวางแผนทางการเงิน การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์รายได้และค่าใช้จ่าย สินทรัพย์และหนี้สินของธนาคาร งบประมาณเป็นแผนคำสั่งทางการเงินสำหรับการดำเนินงานในอนาคตที่ใช้ในการวางแผน ควบคุม และประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร
• 4. การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และระบบตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์เป็นระยะโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและผลงานที่บรรลุผล

ประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่พัฒนาและนำไปใช้ของธนาคารสามารถประเมินได้โดยใช้ระบบการประเมินและตัวชี้วัดที่ใช้ในขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ ตัวเลือกต่างๆการประเมินประสิทธิผลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของธนาคารจะแสดงไว้ในส่วนที่สองของงาน

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอนตามลำดับ (รูปที่ 1)

ข้าว. 1.ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

พันธกิจ

การตั้งเป้าหมาย

การพัฒนากลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การแก้ไข (ตามแผน/การวิเคราะห์จริง)

ขั้นตอน “การกำหนดภารกิจ” “การกำหนดเป้าหมาย” และ “การพัฒนากลยุทธ์” สามารถรวมกันเป็นขั้นตอนเดียวได้ “การวางแผนเชิงกลยุทธ์” - ขั้นตอนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์.

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ -ชุดของการกระทำและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

ความเห็นของอาจารย์:

เนื้อหาเกี่ยวกับภารกิจและเป้าหมายขององค์กรหายไปที่นี่ นี่เป็นคำถามแยกต่างหากสำหรับการสอบของรัฐ

หลังจากกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรหรือองค์กรแล้ว จะมีการกำหนดวิธีในการบรรลุเป้าหมายนั่นคือมีการพัฒนากลยุทธ์

กลยุทธ์ - ทิศทางการพัฒนาองค์กรในระยะยาวและมีคุณภาพซึ่งเกี่ยวข้องกับขอบเขตวิธีการและรูปแบบของกิจกรรมระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กรตลอดจนตำแหน่งขององค์กรในสิ่งแวดล้อม

กลยุทธ์ - ทิศทางลำดับความสำคัญของกิจกรรมขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นบนพื้นฐานของสาขาโครงการที่มีอยู่ (วิธีการแก้ปัญหาและประเมินศักยภาพที่มีอยู่) -

คุณสมบัติที่โดดเด่นของกลยุทธ์:

1). กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการที่เฉพาะเจาะจงและการพัฒนาทิศทาง ความคืบหน้าซึ่งจะทำให้มั่นใจในการเติบโตและการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของตำแหน่งของบริษัท

2). ควรใช้กลยุทธ์ที่กำหนดในการพัฒนาโครงการโดยใช้วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์คือการมุ่งความสนใจไปที่บางพื้นที่หรือโอกาส และละทิ้งโอกาสอื่นๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์

3). ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์นี้จะหายไปทันทีที่เหตุการณ์นำองค์กรไปสู่การพัฒนาที่ต้องการ

กลยุทธ์คือการเชื่อมโยงระหว่างภารกิจและแผนงานเฉพาะ มันแตกต่างจากภารกิจตรงที่มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเฉพาะ การก่อสร้างแผนดำเนินการบนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

ดังนั้นกลยุทธ์ขององค์กรจึงได้รับการพัฒนาตามเป้าหมายขององค์กรโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ประเภทของกลยุทธ์

1. กลยุทธ์พื้นฐาน- การตัดสินใจขั้นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาองค์กร นั่นคือไม่ว่าองค์กรจะเติบโตหรือลด (ลด) กิจกรรม หรือจะแก้ไขขนาดของกิจกรรมในระดับที่มีอยู่ การเติบโตหรือการลดทอนของกิจกรรมมักจะประเมินโดยพิจารณาจากปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ในแง่กายภาพ (มากกว่าในแง่มูลค่า)

กลยุทธ์พื้นฐานสะท้อนถึงสี่แนวทางที่แตกต่างกันในการเติบโตของบริษัท และเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะขององค์ประกอบหนึ่งหรือหลายองค์ประกอบต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี

กลุ่มแรกของกลยุทธ์พื้นฐาน (อ้างอิง)ก่อให้เกิดสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์ การเติบโตอย่างเข้มข้น- ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ (หรือ) ตลาด และไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ

กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดโดยบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดในตลาดที่กำหนด กลยุทธ์นี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดซึ่งประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการขายในตลาดที่บริษัทพัฒนาขึ้นแล้ว

กลุ่มที่สอง กลยุทธ์พื้นฐาน. กลยุทธ์เหล่านี้เรียกว่ากลยุทธ์ การเติบโตแบบบูรณาการโดยปกติแล้ว บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ดังกล่าวได้หากอยู่ในธุรกิจที่แข็งแกร่ง บริษัทสามารถเติบโตแบบครบวงจรได้ ไม่ว่าจะโดยการได้มาซึ่งทรัพย์สินหรือโดยการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณี ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนไป

สองประเภทหลัก:

กลยุทธ์การรวมกลุ่มแบบย้อนกลับในแนวตั้งโดยมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของ บริษัท ผ่านการได้มาหรือการเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ตลอดจนผ่านการสร้าง บริษัท ย่อยการจัดหาสิ่งของ;

กลยุทธ์ของการบูรณาการไปข้างหน้าซึ่งแสดงในการเติบโตของ บริษัท ผ่านการซื้อกิจการหรือการเสริมสร้างการควบคุมโครงสร้างที่อยู่ระหว่าง บริษัท และผู้บริโภคปลายทางแล้วนั่นคือระบบการจัดจำหน่ายและการขาย

กลยุทธ์พื้นฐานกลุ่มที่สามเป็นกลยุทธ์ การเติบโตที่หลากหลาย.

กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกนำไปใช้หากบริษัทไม่สามารถพัฒนาเพิ่มเติมในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้

กลยุทธ์ประเภทนี้มีดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายแบบรวมศูนย์โดยอาศัยการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมที่มีอยู่ในธุรกิจที่มีอยู่เพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ (รถยนต์ - รถจักรยานยนต์)

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน- ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก คุณภาพของผลิตภัณฑ์จะต้องเสริมกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว (สโมสรสุขภาพสำหรับสมาชิก)

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทซึ่งประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท ขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้วซึ่งจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ (Coca-Cola - อุปกรณ์กีฬา)

กลยุทธ์พื้นฐานประเภทที่สี่การพัฒนาธุรกิจเป็นกลยุทธ์ การลดลง- กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกนำไปใช้เมื่อบริษัทจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ เมื่อมีภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจ

มีสี่ประเภท:

กลยุทธ์การกำจัดซึ่งเป็นกรณีที่รุนแรงของกลยุทธ์การลดและดำเนินการเมื่อบริษัทไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้

กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวซึ่งเกี่ยวข้องกับการละทิ้งมุมมองทางธุรกิจในระยะยาวและหันไปหารายได้สูงสุดในระยะสั้น กลยุทธ์นี้ใช้กับธุรกิจที่มีแนวโน้มว่าจะขายทำกำไรไม่ได้ แต่สามารถสร้างรายได้ระหว่าง "การเก็บเกี่ยว"

กลยุทธ์การลดซึ่งเกี่ยวข้องกับการปิดบริษัทหรือการขายแผนกหรือธุรกิจอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขอบเขตของธุรกิจในระยะยาว บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัทที่มีความหลากหลาย เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งไม่สอดคล้องกับอุตสาหกรรมอื่น

2. กลยุทธ์การแข่งขัน- ทางเลือกระหว่างการกำหนดเป้าหมายตลาดทั้งหมดหรือบางส่วนตลอดจนระหว่างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลัก (ราคาต่ำของผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติที่โดดเด่น) กลยุทธ์การแข่งขัน:

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน- สินค้าใกล้เคียงกันบริษัทพยายามลดราคาลง

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง- คุณภาพบางประการของผลิตภัณฑ์ (บรรจุภัณฑ์ ขนาด บริการหลังการขาย ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ฯลฯ) มีความแตกต่าง (แน่นอนใน ด้านที่ดีกว่า) จากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ในกลยุทธ์การแข่งขันนี้ผลิตภัณฑ์มุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคทุกคน

กลยุทธ์ความเข้มข้น- มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดที่แยกจากกัน (เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ) เชื่อกันว่าจะต้องเชี่ยวชาญด้านคุณภาพ (focus-differentiation)

3. กลยุทธ์การทำงาน– การเลือกกฎการตัดสินใจในแต่ละสายงาน ดังนั้น องค์กรใดๆ จึงมีกลยุทธ์การทำงานหลายอย่าง (เช่น กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน ฯลฯ) ขอแนะนำให้ประดิษฐานไว้เป็นลายลักษณ์อักษรในรูปแบบของนโยบาย

โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์การทำงานมีดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การผลิต (“ ผลิตหรือซื้อ”) - กำหนดสิ่งที่องค์กรผลิตเองและสิ่งที่ได้รับจากซัพพลายเออร์หรือพันธมิตรนั่นคือความลึกซึ้งของห่วงโซ่การผลิต

กลยุทธ์ทางการเงิน – การเลือกแหล่งทรัพยากรทางการเงินหลัก: การพัฒนาโดยใช้เงินทุนของตัวเอง (ค่าเสื่อมราคา กำไร การออกหุ้น ฯลฯ) หรือผ่านกองทุนที่ยืมมา (สินเชื่อธนาคาร พันธบัตร สินเชื่อการค้าจากซัพพลายเออร์ ฯลฯ)

กลยุทธ์องค์กร – การตัดสินใจในการจัดการทำงานของพนักงาน (การเลือกประเภทโครงสร้างองค์กร ระบบค่าตอบแทน ฯลฯ)

กลยุทธ์การทำงานประเภทอื่นๆ สามารถแยกแยะได้ เช่น กลยุทธ์ในด้านการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ (R&D) กลยุทธ์การลงทุน เป็นต้น

นอกจากนี้ แต่ละกลยุทธ์การทำงานยังสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ได้ ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์องค์กรอาจแบ่งออกเป็นสามองค์ประกอบ:

กลยุทธ์ในการสร้างองค์กร - การเลือกประเภทของโครงสร้าง (แผนก, หน้าที่, โครงการ ฯลฯ )

กลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร - วิธีการฝึกอบรมบุคลากร (ส่วนใหญ่เป็นผู้บริหาร 1) ฝึกอบรมพนักงาน (ที่สถานประกอบการหรือใน สถาบันการศึกษา) การวางแผนอาชีพของพนักงาน ฯลฯ;

กลยุทธ์การกำหนดค่าตอบแทน (ในความหมายที่กว้างขึ้น - รางวัลและบทลงโทษ) - โดยเฉพาะแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนของผู้จัดการอาวุโส (เงินเดือน โบนัส ส่วนแบ่งผลกำไร ฯลฯ )