ส่วน "การจัดการองค์กรสมัยใหม่ อุตสาหกรรม คอมเพล็กซ์"
2014 ตั้งแต่ปี 2012 เงินอุดหนุนได้รับการแนะนำสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง - ผู้ผลิตสินค้า งาน การบริการ เพื่อชำระคืนค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการนวัตกรรม รวมถึงธุรกิจที่มุ่งพัฒนานวัตกรรมเชิงพาณิชย์ (เทคโนโลยี สินค้าบริการ).
ในอนาคตภายใต้กรอบของโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการสนับสนุนธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กบนพื้นฐานของ SibGAU จะมีการสร้างแพลตฟอร์มนวัตกรรมซึ่งจะรวมถึงอุทยานเทคโนโลยีศูนย์ถ่ายโอนและโครงสร้างอื่น ๆ ที่มุ่งแก้ปัญหาของ การพัฒนาเชิงพาณิชย์และเทคโนโลยี เทคโนพาร์คมีแผนที่จะพัฒนาบนพื้นฐานของโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมของ SibGAU โดยมีส่วนร่วมขององค์กรขั้นพื้นฐานของ FSUE NPO PM, FSUE Krasmash และสถาบันของ KSC SB RAS เพื่อกระชับกิจกรรมการผลิตผ่านการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่และ ด้วยการดึงดูดเทคโนโลยีใหม่ๆ
โครงสร้างพื้นฐานนี้สนับสนุนธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กในเมืองครัสโนยาสค์
sk โดยความร่วมมือกับโครงสร้างพื้นฐานการสนับสนุนระดับภูมิภาคจะกลายเป็นแพลตฟอร์มที่ยอดเยี่ยมสำหรับการดำเนินโครงการนวัตกรรมและการจัดตั้งองค์กรนวัตกรรมขนาดเล็กในเมืองครัสโนยาสค์
1. โครงการเป้าหมายระยะยาวของเมือง "การสนับสนุนและการพัฒนาธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในเมืองครัสโนยาสค์" สำหรับปี 2555-2557 ได้รับการอนุมัติโดยกฤษฎีกาของเมืองครัสโนยาสค์ ลงวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ฉบับที่ 453
2. Buchwald E, Vilensky A. ปัญหาการก่อตัวของผู้ประกอบการนวัตกรรม // คำถามเศรษฐศาสตร์. ม. 2552 ฉบับที่ 5 ส. 36-41
3. ติดตามกิจกรรมของธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กใน Krasnoyarsk // City News 2554. 9 เม.ย.
© Berezhnykh V. A., 2012
UDC 331.101.3
N. M. Borisova ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
ง. ทฤษฎีแรงจูงใจของแมคเกรเกอร์และการประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติของรัสเซีย
ทฤษฎีแรงจูงใจของ Douglas McGregor ได้รับการพิจารณา: ทฤษฎี X และทฤษฎี Y มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบของทฤษฎีเหล่านี้ มีการวิเคราะห์ประสบการณ์ในการแนะนำทฤษฎีในธุรกิจของรัสเซีย
ปัญหาของการจูงใจคนให้ทำงานมีความเกี่ยวข้องเสมอ ความพยายามในการหาวิธีเพิ่มผลผลิตของผู้คนผ่านแรงจูงใจมีมาตั้งแต่สมัยโบราณ ประมาณ 2 พันปีก่อนคริสต์ศักราช อี กษัตริย์แห่งบาบิโลนฮัมมูราบีออกกฎหมายสำหรับบางวิชาในระดับนี้ ค่าจ้าง. ผู้จัดการรวมถึงผู้จัดการระดับสูงพยายามที่จะปฏิบัติหน้าที่ในการจูงใจพนักงานโดยตั้งใจหรือไม่รู้ตัว ในสมัยโบราณการลงโทษทำหน้าที่นี้และรางวัลสำหรับผู้ที่ได้รับเลือก วิธีการสร้างแรงจูงใจมักเกี่ยวข้องกับระดับการพัฒนาการผลิต สภาพสังคม ความต้องการ วัฒนธรรม ประเพณี ศาสนา
ทฤษฎี X และ Y อธิบายลักษณะของทัศนคติในการทำงานของบุคคลได้สองแบบ ตามตัวเลือกแรก (ทฤษฎี X) ชุดคุณลักษณะของพนักงานมีดังนี้: บุคคลทั่วไปเป็นใบ้, มีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงหน้าที่ของเขา, ไม่ชอบทำงาน, อยู่เฉยๆ, ชอบถูกนำ, ไม่ต้องการรับ ความเสี่ยงและความรับผิดชอบ มุ่งเน้นแต่ความมั่นคงส่วนบุคคลและผลประโยชน์ทางวัตถุ กล่าวคือ นี่คือ "นักเศรษฐศาสตร์" จากสิ่งนี้คนส่วนใหญ่จำเป็นต้องถูกบังคับควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตรงกันข้ามกับผู้นำในทฤษฎี X ซึ่งถือว่าเป็นหน้าที่หลักในการบริหารพนักงาน
ไดรเวอร์ทฤษฎี Y พยายามช่วยให้พนักงานเรียนรู้ทักษะการจัดการตนเอง
ทฤษฎี Y เสนอว่ามีคนงานอีกประเภทหนึ่ง สำหรับพวกเขา ค่าใช้จ่ายของแรงงานทางร่างกายและจิตใจนั้นเป็นธรรมชาติและจำเป็นพอๆ กับการเล่นหรือการพักผ่อน ดังนั้นพวกเขาจึงไม่หลีกเลี่ยงความพยายามในการทำงาน พนักงานดังกล่าวไม่เพียงแต่ไม่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อมัน ไม่ต้องการการควบคุมและสามารถควบคุมตนเอง แสดงจินตนาการ ความเฉลียวฉลาด และความคิดริเริ่ม
ผู้จัดการตาม D. McGregor ต้องปฏิบัติตามสมมติฐานที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์ สไตล์บางอย่างความเป็นผู้นำ: เผด็จการในกรณีแรกและประชาธิปไตยในกรณีที่สอง รูปแบบเผด็จการ (ตัวแปรของแรงจูงใจตามทฤษฎี X) คือการควบคุมอย่างเข้มงวด การบังคับใช้แรงงาน การคว่ำบาตรเชิงลบ การเน้นสิ่งจูงใจทางวัตถุ รูปแบบประชาธิปไตย (ตัวแปรของแรงจูงใจตามทฤษฎี Y) เน้นการใช้ความสามารถในการสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา การควบคุมที่ยืดหยุ่น การขาดการบีบบังคับ การควบคุมตนเอง การมีส่วนร่วมในการจัดการ การกระตุ้นทางศีลธรรม
ในรัสเซีย มีการใช้ทฤษฎีต่างๆ เกี่ยวกับการจูงใจบุคลากร เมื่อจัดการบุคลากร เราไม่สามารถทำได้หากไม่มีประสบการณ์ระดับโลก อย่างไรก็ตาม ต้องระลึกไว้เสมอว่าการถ่ายโอนโดยตรงนั้นเป็นไปไม่ได้ ชาวอเมริกันเป็นผู้ก่อตั้งศาสตร์แห่งการจัดการ อย่างแน่นอน
ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงการบินและอวกาศ เศรษฐกิจและสังคมและมนุษย์ศาสตร์
พวกเขาสร้างภาพลักษณ์ของผู้จัดการในฐานะมืออาชีพด้วยการศึกษาพิเศษ ลงทุนเงินจำนวนมหาศาลเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการจัดการในรูปแบบของโรงเรียนธุรกิจหลายร้อยแห่ง ฯลฯ จากนั้นชาวญี่ปุ่นก็คว้าความคิดริเริ่มสอนผู้จัดการไม่เพียง แต่ธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศิลปะแห่งมนุษยสัมพันธ์ด้วย ในทางกลับกัน รัสเซียครองตำแหน่งกึ่งกลางระหว่างศาสตร์การจัดการทั้งสอง
การปรับทฤษฎี X หรือ Y ให้เข้ากับ "ดิน" ของรัสเซียประสบปัญหามากมาย
ความเป็นคู่ของความคิดแบบรัสเซีย พลวัต แนวโน้มของการก่อตัวทำให้เราสร้างแบบจำลองระบบการจัดการที่เพียงพอต่อความคิดแบบรัสเซีย ประกอบด้วยบล็อกการสังเคราะห์ต่อไปนี้:
1. "ลัทธิส่วนรวม-ปัจเจกนิยม" ชี้เป็นที่สุด หลากหลายใช้เทคนิคและวิธีการจัดการ ในทุกๆ กรณีแยกต่างหากมีความจำเป็นต้องคำนึงถึงอัตราส่วนและพยายามกำหนดโครงสร้างขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร; การรวมกันของความรับผิดชอบส่วนรวมและส่วนบุคคล การควบคุมโดยรวมและรายบุคคล กองพลและค่าจ้างรายบุคคล ฯลฯ
2. อัตราส่วนของความอุตสาหะและความเกียจคร้าน ความแตกต่างของจิตวิญญาณของรัสเซียไม่เหมือนใครดูดซับความสามัคคีที่ขัดแย้งกันนี้ ในอีกด้านหนึ่ง คุณต้องมี "แส้" และ "กำปั้น" เพื่อทำงาน ในทางกลับกัน เรามีตัวอย่างของความอุตสาหะสูงสุดซึ่งคนทั้งโลกชื่นชมอย่างถูกต้อง ในกรณีนี้ "ขนมปังขิง" จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด สูงและร่วม
ค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับความขยันและความสามารถ โดยพื้นฐานแล้วการชำระเงินดังกล่าวหยุดดำเนินการตั้งแต่ปี 2460
รูปแบบ การจัดการของรัสเซียควรคำนึงถึงแนวโน้มหลักในการพัฒนาความคิดไปสู่ความเป็นปัจเจกนิยม โดยมุ่งเน้นที่ปัจเจกบุคคลมากขึ้นเรื่อย ๆ การใช้การควบคุมส่วนบุคคล การบัญชีสำหรับการบริจาคส่วนบุคคลและการจ่ายเงินตามนั้น ซึ่งหมายความว่าองค์กร มูลค่าที่มากขึ้นควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งโดยไม่ได้พิจารณาจากคนรู้จักและสายสัมพันธ์ในครอบครัว แต่พิจารณาจากความสามารถส่วนบุคคลของแต่ละคนเท่านั้น เมื่อออกแบบระบบการจัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงให้มากที่สุด คุณสมบัติทางธุรกิจบุคคลความสามารถในการรับรู้สิ่งใหม่ความเพียร
ขอแนะนำให้ใช้คนงานที่มีจิตวิทยาแบบกลุ่มนิยมในพื้นที่ที่มีการใช้วิธีการจัดการเฉพาะที่เพียงพอสำหรับพวกเขา โดยเน้นที่งานส่วนรวม ความรับผิดชอบและการควบคุมส่วนรวม การใช้รูปแบบองค์กรแรงงานและการจ่ายเงิน เป็นต้น
ผู้จัดการชาวรัสเซียยุคใหม่ควรมีความโดดเด่นด้วยความยืดหยุ่นในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดการ และความแน่วแน่เมื่อเลือกเป้าหมาย ด้วยความมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นอย่างแน่วแน่ ผู้นำประเภทนี้ซึ่งรวมเอาความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว และคุณสมบัติที่มีเจตจำนงอันยอดเยี่ยม จะต้องก่อร่างสร้างตัวเป็นเวลาหลายปี
ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะนำไปใช้กับความเป็นจริงของรัสเซียใน รูปแบบที่บริสุทธิ์ทฤษฎีของ D. McGregor คุณลักษณะของการจัดการของรัสเซียคือความยืดหยุ่น การปรับตัว ความคล่องแคล่ว วิภาษวิธี จำเป็นต้องคำนึงถึง: 1) ความเป็นคู่ทางความคิดที่จัดตั้งขึ้น; 2) ความแตกต่างในภูมิภาคต่างๆ 3) พื้นที่กว้างใหญ่ของประเทศ
1. Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล. แก้ไขครั้งที่ 2 เอ็น. นอฟโกรอด: NIMB, 2009.
2. Kozycheva N. B. , Kozychev B. S. ปัญหาและภารกิจของแรงจูงใจบุคลากร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2552.
3. Sheldrake J. ทฤษฎีการจัดการ: จาก Taylorism สู่ Japaneseization SPb : ปีเตอร์ 2552 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2547
© Borisova N. M. , 2012
หัวหน้างาน D. A. Galitskaya - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
วิธีการไคเซ็นในรัสเซีย
ระบบไคเซ็นคุณสมบัติของการใช้งานใน บริษัท รัสเซียและปัญหาการใช้งานโดยผู้จัดการในประเทศ
ใน ญี่ปุ่นคำว่า "ไคเซ็น" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ปรัชญาของไคเซ็นถือว่าชีวิตของเราโดยรวม (งาน
ภาครัฐและเอกชน) ควรมุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตามกลยุทธ์นี้ ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง ตั้งแต่ฉัน-
ทฤษฎีนี้ค่อนข้างแยกออกจากทฤษฎีกระบวนการจูงใจอื่น ๆ ที่อธิบายไว้ เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่ามันอธิบายถึงประเภทและพฤติกรรมของผู้นำขององค์กร อย่างไรก็ตามเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการยังเป็นพนักงานของทีมซึ่งมีแรงจูงใจในการทำงานและพฤติกรรมบางอย่างในกระบวนการทำงานจึงเรียกว่าทฤษฎีแรงจูงใจเชิงขั้นตอน
ในฐานะที่เป็นลักษณะพฤติกรรมของผู้นำ D. McGregor ได้แยกระดับการควบคุมของเขาที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ขั้วสุดโต่งของคุณลักษณะนี้คือความเป็นผู้นำแบบเผด็จการและประชาธิปไตย
ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการหมายความว่าผู้นำกำหนดการตัดสินใจของเขาต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมศูนย์อำนาจ ประการแรก สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกฎการทำงานของพวกเขา แมคเกรเกอร์เรียกเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับทฤษฎีความเป็นผู้นำแบบอัตตาธิปไตยว่า X ตามที่เธอ:
คนขี้เกียจโดยธรรมชาติไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงทุกวิถีทาง
คนไม่มีความทะเยอทะยาน เขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ เลือกที่จะเป็นผู้นำ
การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพทำได้โดยการบังคับขู่เข็ญและลงโทษเท่านั้น
ควรสังเกตว่าคนงานประเภทนี้เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น คนที่เป็นโรคทางจิตเวชตามประเภทบุคลิกภาพ โดยไม่แสดงความคิดริเริ่มใดๆ ในการทำงาน พวกเขาจะเต็มใจเชื่อฟังผู้นำและในขณะเดียวกันก็บ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ค่าจ้างต่ำ ฯลฯ
ความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยหมายความว่าผู้นำหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของตนต่อผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงพวกเขาในกระบวนการตัดสินใจและคำจำกัดความของข้อบังคับในการทำงาน McGregor เรียกข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับทฤษฎีผู้นำแบบประชาธิปไตยว่า Y. ตามที่เธอ:
แรงงานสำหรับบุคคลเป็นกระบวนการทางธรรมชาติ
ในสภาพที่เอื้ออำนวยบุคคลจะพยายามรับผิดชอบและควบคุมตนเอง
เขามีความสามารถในการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ แต่ตระหนักถึงความสามารถเหล่านี้เพียงบางส่วนเท่านั้น
คนเหล่านี้และรูปแบบความเป็นผู้นำนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด
61. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของลิเคิร์ต (พ.ศ. 2490-2510)
เรนิส ลิเคิร์ต และเพื่อนร่วมงานของเขาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนกำลังพัฒนารูปแบบความเป็นผู้นำซึ่งมีการวางแนวของผู้นำสองแบบ: ในการทำงานหรือต่อบุคคล ต่อจากนั้น เขาเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำ 4 รูปแบบ: 1) ผู้นำเผด็จการแบบเอารัดเอาเปรียบ (เน้นงาน แข็งกร้าว และเผด็จการ); 2) เผด็จการใจดี (ความสัมพันธ์เป็นแบบเผด็จการ แต่ก็มีส่วนร่วมอย่าง จำกัด ของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ) 3) ที่ปรึกษา - ประชาธิปไตย (ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ไว้วางใจและเปิดกว้าง); 4) บนพื้นฐานการมีส่วนร่วม (ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ) ตามที่ Likert กล่าว ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมมีประสิทธิภาพมากที่สุด ดังที่แสดงไว้ การวิจัยต่อไป, - ไม่เสมอ.
ในฐานะผู้สนับสนุนทฤษฎีที่รู้จักกันดีของ D. McGregor เขาแนบมาด้วย ความสำคัญอย่างยิ่งบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจภายในองค์กร เขาคิดว่าจำเป็นต้องประเมิน "สถานะขององค์กรมนุษย์" อย่างเคร่งครัดและลงโทษผู้นำที่ปล่อยให้มันเสื่อมลง
62. รูปแบบความเป็นผู้นำของ Blake-Mouton (1971)
ข้าว. 4. รูปแบบการบริหารตาม Blake-Mouton
มากำหนดรูปแบบการจัดการตาม Blake-Mouton:
1.1 - ผู้นำใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพียงพอที่จะช่วยองค์กรได้
1.9 - ทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อผู้คนซึ่งสร้างบรรยากาศที่น่ารื่นรมย์และเป็นกันเองในองค์กร (บรรยากาศของ "คันทรีคลับ")
9.1 - ผู้นำรับประกันการทำงานขององค์กรในระดับสูงโดยละเลยผลประโยชน์ของผู้คน
5.5 - สมดุลระหว่างความจำเป็นในการทำงานกับการรักษาขวัญกำลังใจของคนให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจ
9.9 - งานทำโดยบุคคลที่ทุ่มเทซึ่งเข้าใจเป้าหมายขององค์กร ซึ่งสร้างความสัมพันธ์ของความไว้วางใจและความเคารพ
Blake และ Mouton รวมถึง K. Levin เลือกสไตล์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด - 9.9 - แต่ตระหนักว่าเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป (โดยเฉพาะในความขัดแย้ง) สไตล์หลักสามารถปรับโครงสร้างได้
63. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของ Fiedler
วิธีการตามสถานการณ์ได้รับการพัฒนาในทฤษฎีความเป็นผู้นำของ Fiedler แนวคิดหลักของเขาคือสมมติฐานที่ว่าพฤติกรรมของผู้นำควรแตกต่างกันในสถานการณ์ต่างๆ
ในการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ Fiedler ใช้มาตราส่วนแปดจุดเพื่อสร้างโปรไฟล์ของพนักงาน (เพื่อนร่วมงาน) ที่ต้องการน้อยที่สุด (LPR)
โมเดลผู้นำตามสถานการณ์ของ Fiedler ประกอบด้วยตัวแปรตามสถานการณ์สามตัว:
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและทีม: ดี - ไม่ดี (ตัวแปรนี้สะท้อนถึงระดับความภักดี ความไว้วางใจ การสนับสนุน และความเคารพ เช่น การยอมรับของผู้นำในทีม)
โครงสร้างของงาน: สูง - ต่ำ (ความชัดเจนของเป้าหมาย วิธีการส่วนใหญ่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความถูกต้องของการตัดสินใจ)
อำนาจ (อำนาจทางการ): แข็งแกร่ง - อ่อนแอ (ระดับของอำนาจอย่างเป็นทางการของผู้นำ จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจที่เพียงพอ (รางวัล - การลงโทษ)
จากการวิเคราะห์ตัวแปรสถานการณ์ทั้งสามนี้ ร่วมกับรูปแบบความเป็นผู้นำสองแบบ Fiedler ได้ระบุสถานการณ์แปดประเภทที่เอื้ออำนวยต่อรูปแบบความเป็นผู้นำหนึ่งๆ
Fiedler พบว่าประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้หาก:
ในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยน้อยที่สุดและในสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยที่สุด ผู้นำที่แสดงรูปแบบการทำงานที่มุ่งเน้น (รูปแบบ CNR ต่ำ) จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด
ในสถานการณ์ที่เป็นมงคลปานกลาง รูปแบบที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ (รูปแบบ NPR สูง) จะมีประสิทธิภาพมากกว่า งานมีโครงสร้าง แต่ตำแหน่งของผู้นำค่อนข้างอ่อนแอ ดังนั้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้นำถูกบังคับให้แสดงความสนใจในอารมณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา
ดังนั้น ตามความเห็นของ Fiedler แม้ว่าประเภทของผู้นำจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่ผู้นำประเภทใดประเภทหนึ่งนั้นดีกว่าในสถานการณ์ที่กำหนด ความสำคัญเชิงปฏิบัติของแบบจำลองอยู่ที่ความจริงที่ว่ามันอนุญาตให้เลือกผู้นำได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในขณะเดียวกัน เกณฑ์การคัดเลือกหลักคือการปฏิบัติตามสไตล์ของผู้จัดการกับสถานการณ์การผลิตเฉพาะ
64. ทฤษฎีภาวะผู้นำฮาร์ซีย์-แบลนชาร์ด
ตามแนวคิดนี้ ประสิทธิภาพของความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับวุฒิภาวะของผู้ตาม วุฒิภาวะประกอบด้วยสองด้านด้านวิชาชีพและด้านจิตใจ และขึ้นอยู่กับว่าผู้ตามมีวุฒิภาวะมากน้อยเพียงใดในการปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำและความเต็มใจที่จะทำงานภายใต้เขา และความสำเร็จของเขาในกลุ่มขึ้นอยู่กับ
P. Hersey และ C. Blanchard ระบุสี่คน วุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา
ม.1 - คนไม่สามารถและไม่เต็มใจที่จะทำงาน
M 2 - คนไม่สามารถ แต่เต็มใจทำงาน
M3 - คนมีความสามารถ แต่ไม่เต็มใจที่จะทำงาน
M4 - ผู้คนสามารถและเต็มใจที่จะทำในสิ่งที่ผู้นำเสนอ
ระดับวุฒิภาวะไม่ได้เป็นเพียงลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับงานที่กำลังดำเนินการด้วย วุฒิภาวะอาจสูงในงานหนึ่งและงานอื่นต่ำ
นอกจากนี้ยังมีสอง คุณลักษณะของพฤติกรรมของผู้นำ
1. พฤติกรรมที่เน้นงานเป็นศูนย์กลาง (การจัดการ) - แสดงขอบเขตที่ผู้นำใช้การสื่อสารทางเดียวเมื่ออธิบายว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีหน้าที่ทำอะไรและอย่างไร
2. พฤติกรรมมนุษย์เป็นศูนย์กลาง (สนับสนุน) - ผู้นำใช้การสื่อสารสองทางในระดับใดเมื่อให้การสนับสนุนทางสังคมและอารมณ์แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
จากการเปรียบเทียบปัจจัยทั้งสามนี้ (ระดับวุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา พฤติกรรมที่เน้นงานเป็นศูนย์กลาง และพฤติกรรมมนุษย์เป็นศูนย์กลาง) สี่ประการ ประเภทความเป็นผู้นำ:
5 1 (ชี้) มีลักษณะเป็นงานเป็นศูนย์กลางสูงและมนุษย์เป็นศูนย์กลางต่ำ มีประสิทธิภาพเมื่อทำงานกับผู้ที่มีวุฒิภาวะต่ำกว่าสำหรับงานนี้
5 2 (โน้มน้าวใจ) - กับงานปานกลางและการปฐมนิเทศคนมีผลเมื่อทำงานกับคนที่มีวุฒิภาวะตั้งแต่ต่ำถึงปานกลาง
5 3 (เข้าร่วม) - ที่มีความเป็นมนุษย์สูงและเป็นศูนย์กลางของงานต่ำจะเหมาะสมที่สุดสำหรับผู้ที่มีค่าเฉลี่ยและ ระดับสูงวุฒิภาวะ
5 4 (มอบหมายงาน) - การที่มีมนุษย์เป็นศูนย์กลางต่ำและการเป็นศูนย์กลางของงานจะนำไปสู่ความสำเร็จเมื่อคนที่มีวุฒิภาวะสูงทำงาน
65. แบบจำลองการตัดสินใจของ Vroom-Yetton-Iago
วิคเตอร์ วรูมเป็นนักวิจัยชาวอเมริกันในสาขาทฤษฎีแรงจูงใจ ผู้พัฒนาทฤษฎีความคาดหวัง ผู้เขียนผลงานเช่น "การตัดสินใจในฐานะกระบวนการทางสังคม" "ความเป็นผู้นำและการตัดสินใจ" และ "งานและแรงจูงใจ"
ฟิลิป เยตตัน -นักวิจัยด้านทฤษฎีพฤติกรรมและรูปแบบภาวะผู้นำ ร่วมกับ Victor Vroom เขาได้พัฒนาและทดสอบแผนผังการตัดสินใจเป็นเวลาหนึ่งปีครึ่งเพื่อกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำ
อาเธอร์ จาโก้ -นักวิจัยในสาขาความเป็นผู้นำและการตัดสินใจเชิงบริหาร
แบบจำลองนี้คล้ายกับรูปแบบก่อนหน้าในแง่ที่ว่าเสนอเพื่อกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นอกจากนี้ยังสันนิษฐานว่าผู้นำคนเดียวกันสามารถใช้รูปแบบที่แตกต่างกันได้ ความแตกต่างที่สำคัญของโมเดลคือการมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมความเป็นผู้นำเพียงด้านเดียว - การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ ผู้นำได้รับการสนับสนุนให้มุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่จะแก้ไขและสถานการณ์ที่ปัญหาเกิดขึ้น
แนวคิดหลักของแบบจำลองคือระดับหรือระดับของการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ ไม่มีวิธีแก้ปัญหาเดียวสำหรับทุกสถานการณ์
หลังจากวิเคราะห์และประเมินปัญหาแต่ละด้านแล้ว หัวหน้าจะตัดสินใจว่ารูปแบบใดในแง่ของการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ ที่ดีที่สุดสำหรับเขาที่จะใช้
66. ทฤษฎีความเป็นผู้นำของมิตเชลล์และเฮาส์
หนึ่งในแบบจำลองสถานการณ์ของภาวะผู้นำ "เส้นทาง-เป้าหมาย"ได้รับการออกแบบโดย Terence Mitchell และ Robert House ผู้นำในรูปแบบนี้สามารถกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งมีอิทธิพลต่อวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ เมื่อพูดถึงแนวทางนี้ ศ.เฮาส์ ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาได้โดย "เพิ่มผลประโยชน์ส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมายของงานที่กำหนดโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำยังสามารถทำให้เส้นทางสู่ผลประโยชน์นั้นง่ายขึ้นด้วยการอธิบายวิธีการที่จะบรรลุผล ขจัดอุปสรรคและหลุมพราง และเพิ่มโอกาสสำหรับความพึงพอใจส่วนตัวไปพร้อมกัน เทคนิคที่ผู้นำสามารถโน้มน้าวแนวทางหรือวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย: 1. ชี้แจงสิ่งที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา 2. ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และขจัดอุปสรรค 3. กำกับความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 4. การสร้างผู้ใต้บังคับบัญชาตามความต้องการดังกล่าวซึ่งอยู่ในความสามารถของหัวหน้าซึ่งเขาสามารถตอบสนองได้ 5. ตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อบรรลุเป้าหมาย ในตอนแรก House ได้พิจารณารูปแบบความเป็นผู้นำ 2 แบบในแบบจำลองของเขา: รูปแบบการสนับสนุนและรูปแบบการใช้งาน รูปแบบการสนับสนุนคล้ายกับรูปแบบที่เน้นบุคคลเป็นศูนย์กลางหรือเน้นความสัมพันธ์ ลักษณะการบรรเลงคล้ายกับลักษณะงานหรือเชิงงาน ต่อมา ศาสตราจารย์เฮาส์ได้เพิ่มรูปแบบอีกสองรูปแบบ ได้แก่ รูปแบบที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ และรูปแบบที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน งานวิจัยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่สไตล์การบรรเลงและการสนับสนุน
67. ทฤษฎีภาวะผู้นำแทนเนนบาม-ชมิดต์
ตามแบบจำลองนี้ ผู้นำเลือกหนึ่งในเจ็ดรูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นไปได้ โดยขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของผลกระทบต่อความสัมพันธ์ของผู้นำจากปัจจัยสามประการ ได้แก่ ตัวผู้นำเอง ผู้ตาม และสถานการณ์ รูปที่ 6.5 แสดงตัวเลือกทั้งหมดระหว่างทางเลือกที่เป็นประชาธิปไตยและเผด็จการ ตามลำดับที่เกี่ยวข้องกับความสนใจในความสัมพันธ์หรือในการทำงาน ความแตกต่างระหว่างรูปแบบความเป็นผู้นำแบบสุดโต่งทั้งสองนี้ขึ้นอยู่กับข้อสันนิษฐานของผู้นำเกี่ยวกับแหล่งที่มาของอำนาจและธรรมชาติของมนุษย์ พรรคเดโมแครตเชื่อว่าผู้ติดตามที่เขาเป็นผู้นำมอบอำนาจให้กับเขา และผู้คนมีความสามารถโดยพื้นฐานในการจัดการตนเองและทำงานสร้างสรรค์ภายใต้แรงจูงใจที่ถูกต้อง ผู้มีอำนาจเด็ดขาดเชื่อว่าอำนาจมาจากตำแหน่งของเขาในกลุ่ม/องค์กร และผู้คนมักเกียจคร้านและพึ่งพาได้ยาก ในกรณีแรกมีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการในกรณีที่สองผู้นำเป็นผู้กำหนดเป้าหมายวิธีการและนโยบาย จากข้อมูลของผู้เขียนแบบจำลอง ระหว่างสุดโต่งทั้งสองนี้มีรูปแบบความเป็นผู้นำระดับกลางอีกห้าแบบ ในการพัฒนาแบบจำลองนี้ นักวิทยาศาสตร์ประสบปัญหาเกี่ยวกับการรวมปฏิสัมพันธ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดระหว่างผู้นำ ผู้ตาม และสถานการณ์ในการสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุในความสัมพันธ์ของผู้นำ
การแนะนำ
ปัจจุบัน รูปแบบของความเป็นผู้นำมีความสำคัญมาก เนื่องจากความสำเร็จและประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของผู้นำและรูปแบบความเป็นผู้นำที่เขาใช้ ดังนั้นเป็นเวลาหลายปีที่ผู้นำบางคนประสบความสำเร็จและได้รับความเคารพจากผู้ใต้บังคับบัญชาในขณะที่คนอื่นดูเหมือน "ทรราช" ในสายตาของผู้ใต้บังคับบัญชา นี่เป็นเพราะผู้นำที่แตกต่างกันมีรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน ดังนั้นทฤษฎีของ D. McGregor ทฤษฎีของ "X" และ "Y" จึงมีความเกี่ยวข้องกันมาก พื้นฐานของมันคือทฤษฎี "X" นั้นโดดเด่นด้วย - สไตล์เผด็จการความเป็นผู้นำและสำหรับทฤษฎี "Y" - ประชาธิปไตย ทฤษฎีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาสาระสำคัญและความสำคัญของทฤษฎี "X และ Y" โดย D. McGregor
เปิดเผยสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำและทฤษฎีความเป็นผู้นำของ D. McGregor
กำหนดความสำคัญในทางปฏิบัติของทฤษฎีความเป็นผู้นำของ D. McGregor
สาระสำคัญของทฤษฎี "X" และ "Y" D. McGregor
การจัดการและความเป็นผู้นำกลายเป็นหัวข้อการศึกษาในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 เมื่อการศึกษาการจัดการเป็นครั้งแรก จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าในช่วงระหว่างปี 2473 ถึง 2493 เท่านั้น ความเป็นผู้นำได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางและเป็นระบบ การศึกษาในระยะแรกนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุคุณสมบัติหรือลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำที่มีประสิทธิผล ตามทฤษฎีบุคลิกภาพของความเป็นผู้นำหรือที่เรียกว่าทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ ผู้นำที่ดีที่สุดจะมีคุณสมบัติส่วนบุคคลบางอย่างที่เหมือนกันกับทุกคน ตามแนวคิดนี้ อาจกล่าวได้ว่าหากสามารถระบุคุณสมบัติเหล่านี้ได้ ผู้คนสามารถเรียนรู้ที่จะบ่มเพาะคุณสมบัติเหล่านี้ในตัวเองและด้วยเหตุนี้จึงกลายเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
ในยุค 40 นักวิทยาศาสตร์เริ่มศึกษาข้อเท็จจริงที่รวบรวมไว้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติส่วนบุคคลและความเป็นผู้นำ แม้จะมีการศึกษามากมาย แต่นักวิทยาศาสตร์ก็ยังไม่ได้รับความเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับชุดของคุณสมบัติที่แยกความแตกต่างอย่างไม่ต้องสงสัย ผู้นำหลัก. ในปี 1948 Stogdill ทำการทบทวนการวิจัยความเป็นผู้นำอย่างครอบคลุม โดยเขาสังเกตว่าการศึกษาคุณสมบัติส่วนบุคคลยังคงให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกัน เขาพบว่าผู้นำมีความโดดเด่นด้วยสติปัญญา ความต้องการความรู้ ความน่าเชื่อถือ ความรับผิดชอบ กิจกรรม การมีส่วนร่วมทางสังคม และสถานะทางเศรษฐกิจและสังคม Stogdill ยังตั้งข้อสังเกตว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพแสดงลักษณะบุคลิกภาพที่แตกต่างกันในสถานการณ์ต่างๆ ดังนั้นเขาจึงสรุปว่าคน ๆ หนึ่งไม่ได้เป็นผู้นำเพียงเพราะเขามีคุณสมบัติส่วนตัวบางอย่าง
การศึกษาอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าปัจจัยเพิ่มเติมสามารถมีบทบาทชี้ขาดในประสิทธิภาพของความเป็นผู้นำ ปัจจัยเหล่านี้เป็นสถานการณ์ ซึ่งรวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ข้อกำหนดและอิทธิพลของสภาพแวดล้อม ตลอดจนข้อมูลที่ผู้จัดการมีให้
นักวิทยาศาสตร์สมัยใหม่กำลังพยายามกำหนดรูปแบบพฤติกรรมและคุณสมบัติส่วนบุคคลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบางสถานการณ์ ผลการวิจัยของพวกเขาระบุว่าคล้ายกับอย่างไร สถานการณ์ที่แตกต่างกันต้องการที่แตกต่างกัน โครงสร้างองค์กรจึงต้องเลือกและ วิธีต่างๆมัคคุเทศก์เช่น ขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์เฉพาะ ซึ่งหมายความว่าผู้นำ-ผู้นำต้องสามารถประพฤติตนได้หลากหลายในสถานการณ์ต่างๆ
พื้นฐานสำหรับการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำถูกสร้างขึ้นโดยแนวทางพฤติกรรม เป็นส่วนสำคัญและเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจความซับซ้อนของการเป็นผู้นำ ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ประสิทธิผลไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ แต่โดยลักษณะที่เขาปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แนวทางเชิงพฤติกรรมทำให้การศึกษาภาวะผู้นำก้าวหน้าขึ้นโดยมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมที่แท้จริงของผู้นำที่ต้องการกระตุ้นให้ผู้คนบรรลุเป้าหมายขององค์กร ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางนี้คือแนวโน้มที่จะถือว่ามีรูปแบบความเป็นผู้นำที่ดีที่สุดรูปแบบหนึ่ง ควรสังเกตว่าเมื่อสรุปผลการศึกษาเกี่ยวกับการใช้แนวทางนี้ กลุ่มผู้เขียนให้เหตุผลว่าไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำที่ "ดีที่สุด" แบบเดียว
รูปแบบความเป็นผู้นำในบริบทของการจัดการคือพฤติกรรมที่เป็นนิสัยของผู้จัดการที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อมีอิทธิพลต่อพวกเขาและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ระดับที่ผู้จัดการมอบหมายอำนาจ ประเภทของอำนาจที่เขาใช้ และความกังวลของเขาหรือเธอเป็นหลักในด้านมนุษยสัมพันธ์หรือความสำเร็จของงาน ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่แสดงลักษณะของผู้นำคนนั้น
ในทฤษฎีการจัดการก็มี การจำแนกประเภทต่างๆอย่างไรก็ตาม รูปแบบการจัดการที่ใช้บ่อยที่สุดและใช้กันมากที่สุดคือการจำแนกประเภทตามการระบุบุคคลสองประเภทและรูปแบบการจัดการสองรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละคน การจัดหมวดหมู่นี้เสนอโดยนักจิตวิทยา Douglas McGregor ซึ่งเรียกมันว่า "ทฤษฎี X และทฤษฎี Y" ตามแนวทางของ McGregor การดำเนินการด้านการจัดการส่วนใหญ่ไม่ได้ผลเนื่องจากความคิดที่ผิดพลาดของผู้จัดการเกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมและลักษณะของบุคคลในที่ทำงาน แทนที่จะวิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นกลางในองค์กร ระบุข้อผิดพลาดในการจัดการ ผู้จัดการมักจะมองว่าต้นตอของปัญหาทั้งหมดอยู่ที่ความเกียจคร้านหรือความโง่เขลาของพนักงาน ความเฉื่อยในการคิด และการไม่เต็มใจที่จะให้ความร่วมมือ วิธีการดังกล่าวเป็นลักษณะเฉพาะของลัทธิเทย์เลอร์
ตามทฤษฎี X คนส่วนใหญ่ไม่ชอบทำงานและพยายามหลีกเลี่ยงงานทุกวิถีทาง ถ้าพวกเขามีทางเลือก - ทำงานหรือพักผ่อน - พวกเขาจะพักผ่อน พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและถูกบังคับให้ทำงาน ถูกกระตุ้น มิฉะนั้นพวกเขาจะผ่อนคลาย นอกจากนี้ คนส่วนใหญ่ไม่ทะเยอทะยานเป็นพิเศษและชอบทำในสิ่งที่พวกเขาบอก เช่น พวกเขาไม่ชอบรับผิดชอบ ชอบให้คนอื่นแบกรับแทน ดังนั้นวิธีที่ดีที่สุดในการจูงใจผู้คนคือการลงโทษ หากผู้คนรู้ว่าการลงโทษเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาจะปฏิบัติตามกฎและพยายามทุกวิถีทางในการทำงาน สิ่งสำคัญที่ผู้คนมุ่งมั่นเพื่อความมั่นคงและปลอดภัยรวมถึงความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุซึ่งให้ความรู้สึกปลอดภัย
หากคนส่วนใหญ่เป็นไปตามที่แสดงใน "ทฤษฎี X" ก็จะกลายเป็นว่าคนส่วนใหญ่ สไตล์ที่มีประสิทธิภาพการจัดการ - เผด็จการ สไตล์เผด็จการมีลักษณะดังต่อไปนี้:
การตัดสินใจเกิดขึ้นเพียงฝ่ายเดียว คำสั่งของฝ่ายบริหารจะไม่ถูกอภิปราย แต่เป็นหน้าที่ของผู้รับเหมาที่จะต้องปฏิบัติตามคำแนะนำอย่างเคร่งครัด
บ่อยครั้งที่การตัดสินใจเกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ เร็วเกินไป โดยไม่มีการชี้แจงสถานการณ์ และเป็นผลให้การตัดสินใจบางอย่างต้องถูกยกเลิกในภายหลังหรือเพียงแค่ "ลืม" เกี่ยวกับพวกเขา
ผู้นำเผด็จการพร้อมที่จะควบคุมทุกขั้นตอนของการแสดง ไม่ต้อนรับเสรีภาพในการสำแดงใด ๆ นักแสดงที่ดีที่สุดคือนักแสดงที่มีระเบียบวินัย ผู้นำเผด็จการอาจกล่าวว่าจำเป็นต้องมีความคิดริเริ่ม แต่ในความเป็นจริงกลับกลายเป็นว่าความคิดริเริ่มใด ๆ กลับตรงกันข้ามกับผู้บริหาร
คำพูดของผู้นำคือกฎหมาย คำแนะนำทั้งหมดจะได้รับในลักษณะที่เชื่อถือได้และเถียงไม่ได้
หากงานไม่เสร็จหรือไม่เสร็จตรงเวลา นักแสดงจะถูกลงโทษ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลที่เป็นกลางหรือเป็นอัตนัย
โดยทั่วไปแล้วเมื่อเทียบกับวัยยี่สิบในสหรัฐอเมริกา ความสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับองค์กรดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด แมคเกรเกอร์เชื่อ แต่ก็ยังไม่ดีนักที่ผู้จัดการจะละทิ้ง "ทฤษฎี X" ได้ ในทางปฏิบัติ มันยังคงเป็นรูปแบบผู้นำที่โดดเด่น
สำหรับการปรับทิศทางการจัดการใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์และเศรษฐกิจสังคมเฉพาะในสหรัฐอเมริกาในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี Y" ตามทฤษฎีนี้ คนส่วนใหญ่ชอบที่จะทำงานและบรรลุเป้าหมาย ความพยายามทั้งทางร่างกายและจิตใจในการทำงานนั้นเป็นธรรมชาติของบุคคลเช่นเดียวกับการพักผ่อนหย่อนใจหรือความบันเทิง การทำงานสามารถสร้างความสุขให้กับผู้คนได้ พวกเขาสามารถทำงานได้ดีไม่เพียงแต่อยู่ภายใต้การบังคับเท่านั้น แค่กำกับพวกเขาเล็กน้อยก็เพียงพอแล้ว - และพวกเขาเองก็จะสามารถจัดระเบียบงานและทำงานได้อย่างสมบูรณ์แบบด้วยตัวเอง หากพนักงานได้รับการส่งเสริม พวกเขาทำงานด้วยความอาฆาตแค้น
ภายใต้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย ผู้คนรับรู้ถึงความจำเป็นในการรับผิดชอบตามที่ได้รับ มุ่งมั่นที่จะทำงานได้ดีและพิสูจน์ตนเอง ผู้คนยังต้องการแสดงสติปัญญาของพวกเขา พวกเขามีความต้องการที่จะสร้างสรรค์ และชื่นชมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาได้รับโอกาสในการแสดงความสามารถของพวกเขา เมื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เขาสนใจ บุคคลนั้นจะแสดงการควบคุมตนเอง การมีส่วนร่วมกับสาเหตุทั่วไปเป็นหน้าที่ของรางวัลที่เกี่ยวข้อง ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม พนักงานไม่เพียงยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้นด้วย ความสามารถในการสร้างสรรค์ที่ไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่ในองค์กรมีอยู่ในคนส่วนใหญ่ การยอมรับแนวคิดเชิงลบ ("ทฤษฎี X") หมายถึงการถอนผู้ใต้บังคับบัญชาออกจากการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การระงับความคิดริเริ่มโดยการควบคุมอย่างละเอียดยิบย่อย
แนวคิดเชิงบวก ("ทฤษฎี Y") ซึ่งถือว่าผู้จัดการใช้การควบคุมโดยรวมและให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการนั้นสอดคล้องกับรูปแบบการเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยมากกว่า
ผู้นำที่ยึดมั่น สไตล์ประชาธิปไตยการจัดการมีความโดดเด่นด้วยคุณสมบัติของพฤติกรรมดังต่อไปนี้:
การตัดสินใจดำเนินไปในสองขั้นตอน ขั้นแรก ผู้นำปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาและเกี่ยวข้องกับพวกเขาในกระบวนการจัดการ หลังจากรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและทำการอนุมัติต่าง ๆ กับพนักงานที่มีความสามารถที่สุด เขาเพียงผู้เดียวในการตัดสินใจ
การตัดสินใจค่อนข้างเร็ว แต่ไม่เร่งรีบ
ผู้จัดการที่ยึดตามรูปแบบการจัดการแบบประชาธิปไตยใช้การเลือกควบคุมกิจกรรมของพนักงาน
พวกเขาไม่ได้ควบคุมทุกขั้นตอน พวกเขาให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการริเริ่มและตระหนักถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพวกเขา
ใช้ทั้งรางวัลและการลงโทษ
คำขวัญของผู้นำคือ: "ไว้วางใจ แต่ตรวจสอบ" ผู้ใต้บังคับบัญชามักมองว่าพวกเขาเข้มงวด แต่ยุติธรรม
คุณลักษณะพื้นฐานของแนวคิดของ McGregor ซึ่งมักไม่ค่อยให้ความสนใจก็คือ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" ไม่ได้มีลักษณะเป็นการวิจัย กล่าวคือ อย่าตอบคำถามว่ามันเกิดขึ้นจริงได้อย่างไร ประการแรก พวกเขามีค่าแนะนำ เพราะพวกเขาพูดถึงวิธีการทำ สาระสำคัญของแนวคิดคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบการจัดการกับพฤติกรรมของพนักงาน
ผู้นำเผด็จการไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่พิจารณาผู้ใต้บังคับบัญชาของตนอย่างมีสติว่าเป็นคนเกียจคร้าน เฉื่อยชา สามารถเชื่อฟังเสียงตะโกนและการคุกคามเท่านั้น ในความเป็นจริง ผู้จัดการหลายคนค่อนข้างจะรับรู้ผู้คนตามความเป็นจริงด้วยความซับซ้อนของพวกเขา โลกภายในแต่เนื่องจากสถานการณ์ที่เป็นกลางหรือเหตุผลอื่น พวกเขาประพฤติตนกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามที่อธิบายไว้ในแบบจำลองของผู้นำเผด็จการ อีกทั้งอาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพสังคมเสมอไป แม้ในระบอบประชาธิปไตย ผู้นำหลายคนก็ใช้วิธีการบริหารแบบเผด็จการ
บางครั้งเบื้องหลังการวางตัวภายนอกพวกเขาซ่อนการดูถูกเหยียดหยามผู้คน บ่อยครั้งที่สไตล์เผด็จการถูกกำหนดโดยเงื่อนไขที่เป็นกลางแม้ว่าพวกเขาจะไม่เอนเอียงไปทางนั้นก็ตาม ดังนั้นจึงเชื่อว่าในสถานการณ์อื่น ๆ ไม่ใช่คนที่เลือกรูปแบบความเป็นผู้นำของเขา แต่สไตล์เลือกคน และทางเลือกนั้นไม่ขึ้นอยู่กับเจตจำนงและจิตสำนึกของผู้นำเอง เหตุผลในการเลือกรูปแบบเผด็จการอาจเป็นความระส่ำระสายในการผลิต การล่มสลายของ วินัยแรงงาน, ความไร้ความสามารถของหัวหน้าหรือลูกน้อง.
เกิด พ.ศ. 2449 ได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในปี พ.ศ. 2477 ง. อาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดย้ายไปที่มหาวิทยาลัยแมสซาชูเซตส์ในปี พ.ศ. 2480 สถาบันเทคโนโลยี(MIT) เป็นอาจารย์ใหญ่ของ Antioch College กลับมาที่ MIT ในปี 1954 เสียชีวิตในปี 1964
ทฤษฎี X: คนเกียจคร้านและมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงการทำงาน คำแนะนำและการควบคุมที่เข้มงวดเป็นวิธีการหลักในการจัดการ คนงานไม่ทะเยอทะยานกลัวความรับผิดชอบและต้องการเป็นผู้นำในพฤติกรรมของคนงานถูกครอบงำด้วยความปรารถนาเพื่อความปลอดภัย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องบังคับให้พนักงานทำงานภายใต้การคุกคามของการลงโทษโดยไม่ลืมค่าตอบแทน
คนเกียจคร้าน พวกเขาไม่ชอบทำงาน เพื่อให้คนทำงาน พวกเขาต้องถูกควบคุม สั่งการ และถูกลงโทษ พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน คนเกียจคร้าน พวกเขาทำงานให้น้อยที่สุด เพื่อให้คนทำงาน พวกเขาต้องถูกควบคุม ชี้นำและถูกลงโทษ พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ไม่มีความทะเยอทะยาน ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แรงจูงใจเชิงลบบนพื้นฐานของความกลัวการลงโทษควรมีผลเหนือกว่าในกิจกรรมของผู้นำ
ทฤษฎี Y 1 ความไม่เต็มใจที่จะทำงานไม่ใช่คุณสมบัติที่มีมาแต่กำเนิดของคนงาน แต่เป็นผลจากสภาพการทำงานที่ไม่ดีซึ่งขัดขวางความรักที่มีมาแต่กำเนิดในการทำงาน 3 การเยียวยาที่ดีที่สุดการบรรลุเป้าหมายขององค์กร - ค่าตอบแทนและ การพัฒนาตนเอง 2 ด้วยประสบการณ์ที่ดีและประสบความสำเร็จในอดีต พนักงานมีแนวโน้มที่จะรับผิดชอบ 4 ด้วย เงื่อนไขที่ดีพนักงานสร้างคุณสมบัติในตัวเองเช่นวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง 5 ศักยภาพแรงงานของคนงานสูงกว่าที่เชื่อกันโดยทั่วไป ในการผลิตสมัยใหม่ ความสามารถในการสร้างสรรค์ของพวกเขาถูกใช้เพียงบางส่วนเท่านั้น
คนรักงาน จัดการตนเองตามเป้าหมาย มีความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานและมีความคิดสร้างสรรค์ คนรักงาน จัดการตนเองตามเป้าหมาย มีแรงจูงใจ มีความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ หากไม่ต้องการทำงาน แสดงว่าเงื่อนไขที่เหมาะสมมี ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นสำหรับพวกเขา ดังนั้น จำเป็นต้องให้อิสระแก่คนงานมากขึ้นในการใช้ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์
สรุป: ทฤษฎี X: กิจกรรมของผู้นำควรถูกครอบงำโดยแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยพิจารณาจากความกลัวการลงโทษ ทฤษฎี Y: จำเป็นต้องให้พนักงานมีอิสระมากขึ้นในการแสดงความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อสิ่งนี้
ต้องใช้พนักงานโดยคำนึงถึงสถานะของจิตสำนึกและแรงจูงใจของพนักงานโดยเฉพาะ ผู้จัดการควรพยายามพัฒนากลุ่ม หากไม่มีแรงจูงใจเพียงพอ จากสถานะ "X" เป็นสถานะ "Y" หรือจากสถานะ "มนุษย์เศรษฐกิจ" เป็น "มนุษย์สังคม" ทฤษฎี Z ทฤษฎี Z
A. ทฤษฎีความต้องการทางสรีรวิทยาของมาสโลว์ (อาหาร เครื่องดื่ม การนอนหลับ ความต้องการทางเพศ เสื้อผ้า ที่อยู่อาศัย); ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคต (ความต้องการความปลอดภัยทางกายภาพของบุคคล, ความมั่นคง, ความปลอดภัย, ความต้องการระเบียบ, กฎหมายและขอบเขต ในการหักเหขององค์กรนั่นหมายถึงการคุ้มครองแรงงาน, การประกัน, ระบบบรรทัดฐานที่ชัดเจน และกฎ, การปกป้องจากความเด็ดขาด, การไม่กลัวการสูญเสียผลประโยชน์และผลประโยชน์ที่ได้รับ ฯลฯ)
ทฤษฎีความต้องการ ความต้องการของมาสโลว์ในความรัก (เนื่องจากความต้องการความรักและความต้องการทางเพศมักจะสับสน ระดับนี้จึงถูกนิยามว่าเป็นความต้องการทางสังคมดีกว่า) แนวคิดนี้รวมถึงความรู้สึกเป็นเจ้าของบางสิ่งหรือบางคน ความรู้สึกที่คนอื่นยอมรับคุณ ความรู้สึกซึ่งกันและกัน ความรักและการสนับสนุน ความต้องการระบุตัวบุคคลด้วยเป้าหมายของกลุ่ม เป้าหมายขององค์กร
A. ทฤษฎีของมาสโลว์ ความต้องการความเคารพหรือความต้องการความแตกต่างของบุคลิกภาพ (ความต้องการการยอมรับ ความเคารพ ความเคารพตนเอง ความสนใจของผู้อื่น การเลื่อนขั้น ความต้องการอำนาจ สถานะ ยศถาบรรดาศักดิ์ ความเชื่อในความสามารถของตนเอง ) ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง (ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองถึงศักยภาพและการเติบโตในฐานะบุคคล ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย การแก้ปัญหา การได้รับและทำความเข้าใจข้อมูล การปฏิบัติภารกิจที่สร้างสรรค์ให้สำเร็จ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและการดำเนินการ โดยการนำความคิดของตนไปปฏิบัติ ฯลฯ)
แรงจูงใจของ F. Herzberg เราแต่ละคนขับเคลื่อนด้วย 2 ปัจจัย: ความต้องการที่จะหลีกเลี่ยงความทุกข์; ความจำเป็นในการเติบโตทางด้านจิตใจ บริษัทจำเป็นต้องสร้าง: ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ป้องกันความไม่พอใจ) ตัวกระตุ้น (ให้ความพึงพอใจ แรงจูงใจในความสำเร็จ) วิธีการระบุแบบสำรวจ การทดสอบ การสังเกต การสื่อสารทางธุรกิจ
ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom แรงจูงใจ = (Z-R) × (P-B) × (HC) โดยที่ (Z-R) คือต้นทุนของแรงงาน - ผลลัพธ์ของความพยายามจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ควรมีข้อกำหนดในระดับสูงแต่เป็นไปได้จริง (Р-В) - นี่คือผลลัพธ์ - รางวัล - ความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลบางอย่างสำหรับผลลัพธ์ที่แน่นอน ต้องสร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างผลลัพธ์และค่าตอบแทนเท่านั้น งานที่มีประสิทธิภาพ. HC คือ ความพึงพอใจต่อรางวัล รางวัลต้องมีคุณค่าและตอบสนองความต้องการ
ทฤษฎีความยุติธรรมและความเสมอภาค (อ. อดัมสัน) ผู้คนรับรู้ค่าตอบแทนตามอัตวิสัยและเปรียบเทียบกับค่าตอบแทนของคนอื่นสำหรับงานที่คล้ายคลึงกัน และหากพนักงานพบว่าค่าตอบแทนของเขาไม่ยุติธรรม เขาก็จะลดประสิทธิภาพและคุณภาพของงานลงอย่างมาก
สถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ คุณเป็นพนักงาน A (Aleksey) เพื่อนร่วมงานของคุณ พนักงาน B (Boris) ทำงานร่วมกับคุณในแผนกเดียวกัน ทำงานที่คล้ายกัน ผู้จัดการของคุณ R (Roman) สังเกตเห็นผลงานของ Alexey ในไตรมาสปัจจุบัน คุณรู้ว่ามีการเตรียมคำสั่งเพื่อให้รางวัลแก่อเล็กซี่ คุณมั่นใจว่าคุณทำงานไม่น้อยไปกว่าอเล็กซี่และทำงานไม่แย่ไปกว่าเขา ในเวลาเดียวกัน งานของคุณไม่ได้ถูกทำเครื่องหมายด้วยอะไร ปฏิกิริยาของคุณคืออะไร? การกระทำของคุณ?
คุณบอกฉันว่าคุณต้องการอะไร บางทีฉันจะให้สิ่งที่คุณต้องการ! แรงจูงใจไม่สามารถแก้ปัญหาได้ทั้งหมด แม้ว่ามักถูกมองว่าเป็นเครื่องกระตุ้นการเคลื่อนไหวที่มีประสิทธิภาพสูง เมื่อแก้ปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน ผู้จัดการต้องจำไว้เสมอว่าประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความพร้อมที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิผล มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพูดถึงองค์ประกอบที่สามหลังจากการจัดเตรียมองค์ประกอบสองส่วนแรกเท่านั้น!
ในฐานะผู้เชี่ยวชาญใน จิตวิทยาสังคมปริญญาเอก ดักลาส แมคเกรเกอร์ เป็นเวลานานจัดการกับปัญหาการจัดการ หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 สิ้นสุดลง ชื่อของเขามีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดอันล้ำเลิศในด้านนี้
น่าเสียดายที่ Douglas MacGregor มีส่วนร่วมในการจัดการผ่านงานที่เสร็จสมบูรณ์เพียงครั้งเดียวเท่านั้น ผลงานนี้เป็นผลงานชิ้นเดียวที่นักวิทยาศาสตร์สามารถนำเสนอต่อโลกได้ก่อนที่ความตายจะพรากเขาไปเมื่ออายุ 57 ปี ทฤษฎี X และ Y ของ Douglas McGregor และเอกสารฉบับร่างหลายฉบับที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์เป็นเพียงมรดกตกทอดของนักสังคมวิทยาชาวอเมริกันผู้นี้
แนวคิดหลักของ McGregor เกี่ยวกับ X
Douglas MacGregor ตั้งสมมติฐานสองประการเกี่ยวกับธรรมชาติของพฤติกรรมของมนุษย์ ในการวิจัย เขาสังเกตเห็นว่าสาระสำคัญของมนุษย์สามารถเป็นสองเท่าได้อย่างไร
ตัวอย่างเช่น ทฤษฎี X ของ Douglas McGregor เสนอมุมมองเชิงลบต่อผู้คน
มันบ่งบอกลักษณะบุคคลว่าเป็นคนที่:
- มีความทะเยอทะยาน (แม้ในระดับเล็กน้อยลักษณะนี้มีอยู่ในทั้งหมด);
- ไม่ชอบทำงาน
- พยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
- สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้การดูแลที่เข้มงวดที่สุดเท่านั้น
แนวคิดหลักของ McGregor สำหรับ Y
ในทางกลับกัน ทฤษฎี Y ของ Douglas McGregor แสดงลักษณะของบุคคลจากมุมมองเชิงบวก
มันแสดงให้เห็นว่าบุคคลที่มีความสามารถ:
- สู่องค์กรตนเอง
- รับผิดชอบ;
- มองว่างานเป็นธรรมชาติเปรียบได้กับการเล่นหรือพักผ่อน
ทฤษฎีที่ขัดแย้งกันเหล่านี้ถูกนำมาใช้บนพื้นฐานของการวิจัย
การกำหนดพารามิเตอร์ของทฤษฎี
มีปัจจัยพื้นฐานหลายประการที่ Douglas McGregor ได้วิเคราะห์ไว้ ทฤษฎีของ x และ y ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของนักแสดงในที่ทำงานของเขา จากการศึกษาพบว่ามีพารามิเตอร์บางอย่างที่กำหนดการกระทำของนักแสดง ผู้จัดการจะสามารถควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้
การตั้งค่าเหล่านี้ขึ้นอยู่กับ:
- งานที่มอบหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
- เวลาที่รับงาน
- ความเชื่อที่ผู้ใต้บังคับบัญชาครอบครองเพื่อรับประกันว่าจะได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม
- คุณภาพของการปฏิบัติงาน
- เวลาที่คาดว่าจะทำงานให้เสร็จ
- ทีม (สภาพแวดล้อมที่ใกล้ชิด) ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงาน
- เงินทุนสำหรับการดำเนินงาน;
- คำแนะนำที่ออกโดยฝ่ายบริหาร
- ความเชื่อของผู้ใต้บังคับบัญชาในสิ่งที่เขาสามารถทำได้เพื่อให้งานสำเร็จ
- จำนวนค่าตอบแทนที่รับประกันสำหรับงานที่สำเร็จ
- ระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในพื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงาน
Douglas MacGregor แสดงความเห็นว่าบทบัญญัติที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎี Y นั้นใกล้เคียงความจริงมากกว่า สิ่งเหล่านี้สะท้อนถึงสาระสำคัญของพนักงานได้แม่นยำยิ่งขึ้น ดังนั้นจึงควรนำบทบัญญัติเหล่านี้มาพิจารณาเมื่อสร้างกลยุทธ์การจัดการและแนวทางปฏิบัติ
ทฤษฎี X: บทบัญญัติหลัก
ข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎี X มีดังนี้:
- ตามธรรมชาติแล้วพนักงานมีความเฉียบแหลม ทัศนคติเชิงลบไปทำงาน. พวกเขาพยายามหลีกเลี่ยงไม่ว่าด้วยวิธีใดก็ตามหากเงื่อนไขเอื้ออำนวย
- เพื่อให้บรรลุผลที่ต้องการ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรถูกบังคับให้ทำงาน พนักงานต้องอยู่ภายใต้การดูแลอย่างเข้มงวด อีกทางเลือกหนึ่งอาจเป็นการขู่ว่าจะลงโทษหากผลงานไม่ดี
- พนักงานมีไหวพริบในการหลีกเลี่ยงหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย สำหรับการดำเนินงานต่อไป จำเป็นต้องมีคำแนะนำอย่างเป็นทางการเกือบทุกครั้งที่มีข้อกำหนดเบื้องต้นเกิดขึ้น
- ลำดับความสำคัญของพนักงานส่วนใหญ่คือประการแรกคือความรู้สึกปลอดภัย จากนั้นปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงาน ตามกฎแล้วภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวมักไม่ค่อยแสดงความทะเยอทะยาน
ทฤษฎี Y: บทบัญญัติหลัก
ทฤษฎีนี้โดย Douglas McGregor มีดังต่อไปนี้:
- การรับรู้ของงานได้รับการยอมรับจากพนักงานในรูปแบบธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อนหย่อนใจ
- ขึ้นอยู่กับความทุ่มเทของบุคลากรในบริษัทของตนและมุ่งให้ได้มาซึ่ง ผลลัพธ์ที่ดีในระหว่างการทำงานไม่จำเป็นต้องใช้คำแนะนำและการควบคุมเพิ่มเติมจากภายนอก
- คนทั่วไปสามารถเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบต่อกิจกรรมของตนและแม้แต่เรียนรู้ที่จะพัฒนาความปรารถนา
- ในหมู่ประชากรความสามารถในการรับ การตัดสินใจที่ถูกต้องค่อนข้างแพร่หลาย ความสามารถนี้ไม่จำเป็นต้องมีอยู่ในบุคลากรด้านการจัดการ
ทฤษฎี X: ความชัดเจนของประพจน์แรก
Douglas McGregor ชี้ให้เห็นว่าสมมติฐานที่มีอยู่ในทฤษฎี X นั้นค่อนข้างแพร่หลายในวรรณกรรมเกี่ยวกับองค์กร ในความเป็นจริง แนวปฏิบัติและนโยบายการจัดการใช้บทบัญญัติเหล่านี้น้อยมาก
เนื่องจากคนทั่วไปเกิดมาพร้อมกับความรู้สึกไม่ชอบงาน McGregor สามารถติดตามแม้กระทั่งประวัติของการพัฒนาตำแหน่งนี้และระบุความสำคัญที่จะแนะนำผู้จัดการ พวกเขาแสดงความกังวลเกี่ยวกับการลดปริมาณการผลิตที่มีแนวโน้มลดลง สิ่งนี้นำไปสู่การก่อตัวของระบบพิเศษของค่าตอบแทนส่วนบุคคล บทบาทของเธอแสดงให้เห็นอย่างเต็มที่ว่าพื้นฐานของระบบนี้คือความเชื่อที่ว่าความพยายามในการจัดการจำเป็นต้องต่อสู้กับแนวโน้มที่บุคคลจะหลีกเลี่ยงจากการทำงาน
ทฤษฎี X: ความชัดเจนของประพจน์ที่สอง
จุดที่สองต่อจากด้านบน เนื่องจากความไม่เต็มใจโดยกำเนิดของบุคคลในการทำงาน จึงมีความจำเป็นสำหรับการดำเนินการบางอย่างในส่วนของการจัดการ
การดำเนินการเหล่านี้คือ:
- เพื่อบังคับให้บุคคลทำงาน
- การควบคุมการออกกำลังกาย
- กำกับการกระทำของเขา
- ดำเนินนโยบายข่มขู่ประชาชนส่วนใหญ่
การกระทำทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อบังคับให้บุคคลมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
ในกรณีนี้ ข้อสรุปชี้ให้เห็นว่าระบบการให้รางวัลไม่ได้รับประกันความสำเร็จของงานโดยพนักงาน มีเพียงการขู่ว่าจะลงโทษเท่านั้นที่สามารถกลายเป็นปัจจัยที่น่าสนใจได้ และทั้งหมดนี้เกิดจากความเชื่อที่ว่าผู้คนสามารถทำงานได้ภายใต้อิทธิพลของการบังคับและการควบคุมจากภายนอกเท่านั้น
ทฤษฎี X: ความชัดเจนของประพจน์ที่สาม
ข้อเสนอที่สามระบุว่าบุคคลทั่วไปต้องการถูกควบคุมจากภายนอก เขากลัวความรับผิดชอบไม่มีลักษณะของความทะเยอทะยานพิเศษและในกิจกรรมของเขาแสวงหาความปลอดภัยเป็นอันดับแรก
แม้ว่าค่านิยมทางสังคมและการเมืองของอเมริกาจะบ่งชี้ว่าคนทั่วไปมีคุณธรรมในอุดมคติ ส่วนใหญ่ผู้จัดการใน ชีวิตจริงดำเนินชีวิตด้วยคติว่า “มวลชนเป็นกลาง”
บนพื้นฐานของบทบัญญัติที่เน้นไว้ แมคเกรเกอร์พยายามพิสูจน์ว่าแผนการทางปัญญานี้ไม่เป็นนามธรรม มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในแนวทางการจัดการของโลกสมัยใหม่
คำอธิบายของทฤษฎี
บทบัญญัติที่อยู่ในกรอบของทฤษฎี X ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์โดย McGregor ตามทฤษฎีของวู คนๆ หนึ่งใช้ความแข็งแกร่งทางจิตใจและร่างกายของเขา ไม่เพียงแต่เพื่อการพักผ่อนหย่อนใจหรือการเล่นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการทำงานด้วย ซึ่งบ่งบอกถึงลักษณะตามธรรมชาติของค่าใช้จ่ายนี้ ดังนั้นบุคคลทั่วไปไม่จำเป็นต้องแสดงความไม่ชอบการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย
ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมจากภายนอกในสภาวะดังกล่าว บุคคลนั้นจะต้องอยู่ภายใต้การจัดการตนเองและการควบคุมตนเองซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบรางวัลซึ่งบุคคลนั้นเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเขาเอง ยิ่งกว่านั้น ในส่วนของปัจเจกชน รางวัลที่มีค่าที่สุดสำหรับการทำงานคือความรู้สึกพึงพอใจในความต้องการของตนเองสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองและการยืนยันตนเอง
มันเป็นแรงบันดาลใจที่เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในกรอบของทฤษฎีของ W.
