Mentorska usposabljanja za nove sodelavce. Mentorstvo: kako zmanjšati stroške usposabljanja in pospešiti prilagajanje. Procesi v spremstvu mentorja

Zadnja sprememba: januar 2020

Za podjetja, ki stremijo k blaginji, je potreba po uvedbi sistema mentorstva za nove zaposlene kot prilagoditvenega postopka še posebej očitna. Trajnega uspeha v tržnih razmerah je nemogoče doseči, če objektivno ne ocenite možnosti razvoja podjetja in nenehno izboljšujete svojo konkurenčnost, uspešnost in učinkovitost. Ena glavnih prednosti organizacije je usposobljeno osebje - to je notranji dejavnik uspeha.

Za rešitev tega problema so zelo pomembne izkušnje, znanje in stopnja strokovne usposobljenosti vsakega zaposlenega. Toda vsaka organizacija je gospodarski subjekt, ki združuje delavce različnih poklicev in kategorij za doseganje svojih ciljev. Uspeh podjetja je odvisen od notranjega reda, medsebojnega delovanja in povezanosti vseh delov celote, ki se ukvarjajo z enotno proizvodno dejavnostjo, so kompetentno usmerjeni in delujejo racionalno.

Kdo je mentor

Definicij pojma mentorstvo je veliko, pogosto se istoveti s pojmom mentorstvo. To je angleška beseda, ki izhaja iz samostalnika Mentor, imena lika v pesmi starogrškega pesnika Homerja. Tako se je imenoval Odisejev prijatelj in zaupnik, ki mu je bila zaradi starosti in nesposobnosti za vojno zaupana skrb za hišo in gospodinjstvo ter vzgoja sina itaškega kralja. Ime je postalo občni samostalnik, ki označuje voditelja mlajše generacije.

Hkrati se je mentorstvo začelo uporabljati v organizaciji dela. V zahodni tradiciji se takšna oseba običajno imenuje "mentor". V sovjetskih časih je bil pojav zelo razširjen, mentorstvo je bilo razširjeno v sistemu industrijskega usposabljanja - obvladovanje poklicev in posebnih specialnosti.

Tradicija prenosa znanja in izkušenj se ni izgubila, ampak je doživela opazne spremembe. Zdaj je mentorstvo učinkovita oblika prilagajanja, ki zagotavlja postopno prilagajanje zaposlenega novim družbenim, poklicnim in organizacijskim delovnim razmeram.

Značilnosti mentoriranja novih sodelavcev:

poklicni odnosi - razvijajo se na delovnem mestu med delovnim procesom izven okvirov običajnih medsebojnih odnosov v službi tipa vodje in podrejenega;
hierarhija - upošteva se vrstni red podrejenosti manj izkušenega in dobro obveščenega zaposlenega avtoritativnemu kvalificiranemu strokovnjaku višje na karierni lestvici;
usmerjenost v rezultate - praktični problemi se rešujejo, vrednotne usmeritve se udejanjajo.

Mentorstvo kot metoda usposabljanja novih sodelavcev

V tem primeru se gradijo odnosi med komunicirajočimi osebami glede izkušenj, veščin in znanj, povezanih s strokovnimi temami. Mentorstvo vključuje pomoč starejšemu v storitveni hierarhiji mlajšemu, ki šele vstopa v podjetje. Novinec je lahko starejši, ima veliko znanja in znatne izkušnje na določeni specialnosti ali pa se prvič zaposli.

V sodobnem podjetju se ustanovi mentorski institut z namenom:

uvesti novega sodelavca v dobro uigrano ekipo;
se seznanite s pravili in predpisi, ki obstajajo v organizaciji, posebnostmi dela in možnostmi za nadaljnji razvoj;
prilagajati se novim zunanjim pogojem in okoliščinam, odgovarjati na morebitna vprašanja, usmerjati v težkih situacijah, popravljati napačne stereotipe;
jih predstavite sodelavcem, da se zaposleni lažje in neboleče privadi na novo mesto;
učiti praktično tisto, kar je bilo teoretično preučeno, svariti pred resnimi napakami;
pomaga, da se hitro vključite v delo ali naredite pomemben kakovosten prehod na drugo raven poklicnih znanj;
razvijati korporativni duh;
zmanjšati, povečati produktivnost dela, zmanjšati izgube.

Usposabljanje novih sodelavcev je videti kot skrbništvo ali način prilagajanja kadrov, izvaja se sproti ali samo v poskusnem obdobju.

V bistvu gre za kosovno (individualno) proizvodnjo visoko usposobljenih strokovnjakov.

Področja uporabe

Treba je razlikovati med mentorstvom, ko je treba mentoriranca prilagoditi novim razmeram, od supervizije, ko pomembna osebnost dejansko nadzira potek dela, ki popolnoma obvladuje nižjo raven, in poslovanje mentorja - običajno podjetnika. z močnim obstoječim podjetjem, ki pomaga, svetuje pri odpiranju novega podjetja ali pripeljati podjetje do dobička v kratkem času.

Na katerih področjih delovanja se uporablja mentorstvo?

v trgovini – pripravnik se nauči tehnik, načina prodaje in nabranih izkušenj, ki mu omogočajo, da doseže raven dela z večjimi strankami;
v izobraževanju – uvajanje nadobudnih mladih učiteljev ali vzgojiteljev v poklic, prenos v praksi preizkušenih pedagoških izkušenj, zmanjševanje tveganja nepredvidljivih in nezaželenih posledic dejanj, ki spodkopavajo kakovost in učinkovitost izobraževanja otrok;
v proizvodnji - operativno usposabljanje delavcev določene specialnosti, seznanitev z razpoložljivimi tehnologijami, delovnimi predpisi, pogoji in standardi ter proizvodnim programom podjetja. Naloga mentorja je naučiti študenta, kako vzdrževati red na delovnem mestu, komunicirati z drugimi oddelki, jim povedati o posebnostih vseh procesov in jih motivirati za doseganje stabilnih visokih rezultatov;
v medicini – združevanje znanstvenih spoznanj s praktičnimi spoznanji, oblikovanje kliničnega mišljenja. Usposabljanje tehnik samostojnega dela, spretnosti sprejema pacientov, komuniciranje z njihovimi svojci, osnovna načela zdravnika - dolžnost, usmiljenje, odgovornost, pravičnost, popolnost oskrbe, sposobnost hitrega odločanja.

Organizacija mentorskega sistema

Ko se je odločil, da bo v podjetju organiziral sistem mentorstva in ga uradno uveljavil, mora vodja skupaj s kadrovsko službo, pravniki in računovodstvom razviti in objaviti posebno uredbo, ki ureja postopek izvajanja in obveznost uporabe dejavnosti mentorstva.

Pomembno je, da v dokumentu zapišete vse bistvene poudarke v zvezi s postopkom organizacije mentorstva, začeti morate pri merilih in postopku za kakovosten izbor mentorjev. Po logiki pristopa je mentor nujno visoko izkušen zaposleni z visoko stopnjo kvalifikacij, ki je v podjetju delal več let (vsaj 3) na svojem delovnem mestu. Vendar ta seznam še zdaleč ni izčrpen.

Katere druge lastnosti mora imeti dober mentor? Osnovne zahteve:

družaben – sposoben komunikacije, vzbuja zaupanje, zlahka navezuje stike;
prilagodljiv – kaže raznolikost, je ustrezen v zunanjih oblikah dejavnosti in v notranjih;
pedagoške sposobnosti - ustrezajo triadi misli-deluj-misli, sposobni načrtovati, pravilno orientirati, predvideti rezultat, predvideti možna odstopanja;
proaktiven - energičen, iznajdljiv, nagnjen k samostojnemu odločanju in kompetentni izvedbi;
odgovoren - pripravljen osebno odgovarjati za svoja dejanja in posledice svojih odločitev. Vpliva na potek dogodkov;
učinkovit - prostovoljno želi postati skrbnik za nove zaposlene, želi biti potreben, je pripravljen preživeti osebni čas brez škode za glavni poklic, razume načelo podjetja kot celote, temeljito pozna svoj oddelek in mehanizme interakcije med različnih oddelkov, je osredotočen na končni rezultat;
lojalen – drži se v mejah dobrohotno-nevtralnega odnosa;
vreden zgled - dosegel je določene uspehe v podjetju, dosegel visoko uspešnost pri delu in v vidiku človeškega življenja.

Med tem delom lahko mentor igra določeno vlogo, ki ustreza določenemu nizu dejanj:

Coach, svetovalec - svetuje skozi stalno medsebojno sodelovanje, razpravlja o idejah, prosto sprejema informacije o razpoloženju zaposlenega, odnosu do aktualnih dogodkov ali okolice.
Čustvena podpora – daje moč, zaupanje, spodbuja, olajša, nudi podporo.
Vir oblikovanja virov - širi krog komunikacije, nakazuje skrite vire, ki jih mentoriranec lahko uporabi pri svojih ciljnih aktivnostih;
Šampion z zgledom dokazuje lastnosti, ki se pričakujejo od novozaposlenega.

Faze razvoja mentorskega sistema

Od kompetentno sestavljenega pravilnika o mentorstvu s strani vodstva je odvisna kakovost usposabljanja, kariera novozaposlenega, zadovoljstvo zaposlenih s svojim položajem, podoba podjetja in navsezadnje ekonomska učinkovitost podjetja.

Katere razdelke mora vsebovati ta temeljni lokalni dokument:

oblikovana načela, seznam konkretnih nalog mentorjev specialistov, ustrezni in merljivi cilji – so določeni po analizi trenutnega stanja v podjetju, študiji pričakovanj vseh udeležencev v procesu;
lastnosti mentorja, postopek izbire in oblikovanja kadra;
vrste in seznam motivacijskih dejavnikov - dostojno plačilo, odlični delovni pogoji, varnost, odsotnost konfliktov, vzdušje zaupanja, karierna rast, zadovoljstvo, zaupanje v prihodnost. Motivacija je glavno orodje za vplivanje na podrejenega;
pravice in obveznosti pogodbenih strank;
oblike svetovanja - skupinske (majhne skupine - ne več kot 5-6 oseb) ali individualne metode;
področja razprave;
časovno obdobje interakcije;
Spremljanje programa in ocenjevanje rezultatov – na primer z izpolnjevanjem ocenjevalnega lista, odgovarjanjem na vprašanja in razpravami za prepoznavanje slabosti in obstoječih težav. Lahko se zanesete tudi na posredne kazalnike - očitna strokovna rast, odnos na novo raven (prehod iz formata šef-podrejeni v format sodelavci-prijatelji), zaposleni se je harmonično vključil v organizacijsko kulturo.

Mentorstvo kot proces in metoda usposabljanja osebja je sestavljeno iz 5 korakov. Koraki izvedbe so naslednji:

Povedal vam bom: razlago glavnih točk, značilnosti in kako bo to znanje koristno.
Pokazal vam bom: jasen prikaz celotnega postopka od začetka do konca.
Naredimo skupaj: skupno delo s podrobno razlago algoritma.
Naredi sam: samostojna izvedba naloge študenta pod nadzorom mentorja.
Povejte nam, kaj ste naredili: pripravnik sam uči mentorja, kar pomaga pridobiti samozavest in utrditi veščino.

Plačilo za mentorstvo

V Rusiji tega položaja ni. Sedanji zakonik o delu ne ureja organizacije mentorstva, zvezni zakoni tudi ne omenjajo te oblike razmerja, vendar to ne pomeni, da mentor dela brezplačno.

Čeprav obstajajo izjeme - to so prestižna podjetja s svetovnim ugledom, v katerih je vpeljana korporativna kultura, zaposleni mentorstvo dojemajo kot častno dolžnost, ki dviguje njihov status. Za nekatere postane skrbništvo breme, ker... zahteva veliko truda in vam odvzame čas od glavnega dela.

Kot spodbude se uporabljajo nematerialne spodbude ali materialne - v obliki dodatnega plačila za mentorstvo. Postopek plačila je odvisen od načina registracije.

Obstajata dve možnosti:

Funkcije mentorja kot glavne delovne funkcije ali odgovornosti so določene v opisu delovnega mesta - višina plače je določena v internih dokumentih, skupaj z delovnimi pogoji, to je obvezna točka pogodbe o zaposlitvi, dodatno plačilo ni predvideno za izvajanje neposrednih nalog.
Dodeljeno je dodatno delo, ki se izvaja z združevanjem položajev ali razširitvijo servisnih območij - to je dovoljeno le s pisnim soglasjem zaposlenega (2. odstavek 60. člena delovnega zakonika). Plačilo, časovni okviri, merila za vrednotenje dela, dolžnosti in pravice mentorjev so določeni v številnih internih dokumentih, ki urejajo dejavnosti podjetja (predpisi, pravilniki, odredbe, kadrovska zasedba). Višina osebnega bonusa je običajno določena kot fiksen znesek ali kot odstotek plače za vsakega mentoriranca glede na čas in trud, porabljen za usposabljanje.

Glavna prednost mentorstva med drugimi metodami vodenja je ekonomska korist od hitrega prilagajanja novincev v ozadju enostavne uporabe in zmožnosti takojšnje uporabe te tehnike.

Brezplačno vprašanje odvetniku

Potrebujete nasvet? Postavite vprašanje neposredno na spletnem mestu. Vsa svetovanja so brezplačna / Kakovost in popolnost odvetnikovega odgovora je odvisna od tega, kako popolno in jasno opišete svojo težavo:

Ta določba o mentorstvu v družbi ureja načelo prilagajanja in usposabljanja novih zaposlenih, da bi osvojili funkcionalne veščine in se vživeli v korporativno okolje družbe. Uredba o mentorstvu opisuje vloge in področja odgovornosti mentorja in pripravnika, razdelitev pravic in odgovornosti ter merila za ocenjevanje uspešnosti. Zaradi sistema delujočega mentorstva, ki je opisan v Pravilniku, ima podjetje neprekinjen cikel prenosa znanja iz izkušenih sodelavcev na novince, kar zagotovo spodbuja razvoj obojih.

Javno podjetje "__________"

PRAVILNIK O MENTORSTVU V PODJETJU JSC "_______"

1. Splošne določbe

1.1 Namen določbe o mentorstvu v družbi.

1.1.1 Podjetje OJSC "_______" si prizadeva za skladen razvoj vsakega zaposlenega in zaposlenim nudi pomoč pri vodenju kariere. V te namene podjetje uporablja sistem mentorstva kot orodje, ki na eni strani omogoča individualen pristop k vprašanju razvoja kariere, saj enemu mentorju niso dodeljeni več kot trije zaposleni, na drugi strani pa pokriti vse kadre na vseh ravneh s standardnimi postopki kariernega razvoja. Vodenje kariere preko mentorskega sistema vam omogoča optimalen prenos znanja in izkušenj ter upravljanje strokovne rasti.

1.1.2 Podjetje OJSC "_________" uporablja mentorsko orodje za izvajanje postopkov za prilagajanje novih zaposlenih in prilagajanje zaposlenih, ki napredujejo po karierni lestvici. V poskusnem obdobju podjetje izvaja mentorski program, da se zaposleni lažje in uspešneje prilagodijo novim delovnim razmeram na novem delovnem mestu.

1.1.3 Družba je zainteresirana za uspešno in hitro integracijo zaposlenih v korporativno okolje družbe, za njihov nadaljnji strokovni razvoj in rast, saj družba neposredno povezuje rast zaposlenih z rastjo in razvojem družbe same. Družba pričakuje, da bodo zaposleni po zaključku mentorskega programa izkazali željo po razvoju, izpopolnjevanju svojih veščin in s tem napredovanju po karierni lestvici.

1.1.4 Za doseganje boljših rezultatov v poslovanju podjetje OJSC "________" uvaja sistem mentorstva. Ta pravilnik o mentorstvu (v nadaljevanju pravilnik) opredeljuje položaj družbe do mentorstva, ureja pa tudi vlogo in naloge mentorjev v notranjih procesih in postopkih posamezne hčerinske družbe, podružnice, predstavništva in notranjih enot družbe.

1.2 Cilji mentorstva v podjetju.

1.2.1 Glavni cilji mentorstva so:

Zagotavljanje procesa prilagajanja zaposlenih v podjetju;

Razvijanje pozitivnega odnosa do dela pri dodeljenih sodelavcih;

Ocena potenciala zaposlenih v času njihovega poskusnega dela;

Celovito uravnoteženo oceno aktivnosti dodeljenih delavcev za določeno obdobje;

Racionalizacija procesa razvoja poklicnih kompetenc; - oblikovanje kompetentnega strokovnega kadra, zvestega podjetju;

Pomoč pri reševanju tekočih problemov in vprašanj, ki se porajajo zaposlenim;

Oblikovanje pozitivne podobe podjetja kot delodajalca.

1.2.2 Težave, ki jih rešuje mentorski sistem:

Ohranja izkušnje, ki so jih nabrali izkušeni zaposleni v podjetju;

Hitro in učinkovito prilagodi novince in jih preusmeri na samostojno delo;

Zmanjšuje tveganja v proizvodnji;

Izvaja rotacijo osebja;

Prilagaja zaposlene, ki so napredovali ali premeščeni na vodstveno mesto.

2. Terminologija mentorskih določb podjetja.

V tej določbi so uporabljeni naslednji izrazi in pojmi: Prilagajanje- proces vključevanja novozaposlenega v korporativno (poklicno in kulturno) okolje podjetja.

Ocena uspešnosti- redni postopek ocenjevanja delovne uspešnosti delavca po rezultatih dela za določeno obdobje (ocena po rezultatih poskusnega dela, končna ocena za leto, vmesna ocena po šestih mesecih dela).

Zahteve glede kvalifikacij- poklicne standarde, zahteve glede stopnje strokovne pripravljenosti zaposlenega. Kompetence- znanja, spretnosti in sposobnosti, ki jih delavec potrebuje za učinkovito opravljanje službenih nalog.

Mentorstvo- oblika individualnega dela z zaposlenimi, oblika prilagajanja in podpore strokovnemu razvoju in karierni rasti osebja podjetja z rednim prejemanjem konstruktivnih povratnih informacij.

Mentor- usposobljen strokovnjak, ki ima dovolj izkušenj v podjetju, pomaga manj usposobljenim zaposlenim pri prilagajanju, strokovnem razvoju, karierni rasti in sodeluje pri ocenjevanju rezultatov njihovih dejavnosti.

Opredelitev ciljev mentorstva- reden postopek oblikovanja individualnih ciljev, ki zagotavljajo strokovni razvoj zaposlenega v prihodnjem obdobju in so usmerjeni v individualni razvoj in razvoj podjetja. Napredek v karieri- prehod z ene funkcije na drugo, zahtevnejšo ali višjo v vodstveni strukturi podjetja.

Profesionalni razvoj- izpopolnjevanje strokovnega znanja, veščin in spretnosti, nabiranje izkušenj.

Mentoriranec- delavec v družbi, s katerim je sklenjena pogodba o zaposlitvi za zasedbo delovnega mesta, mlad strokovnjak, ki je prišel v družbo, delavec, ki je napredoval ali prešel na novo delovno mesto v družbi, ki je razporejen na mentor.

3. Mentorski sistem v podjetju.

3.1 Mentor

3.1.1 Pogoji za mentorja

Mentor kot bolj usposobljen strokovnjak z zadostnimi strokovnimi izkušnjami in izkušnjami v podjetju manj usposobljenim zaposlenim pomaga pri krmarjenju pri prilagajanju, strokovnem razvoju in določanju individualnih ciljev mentoriranca. Mentor na eni strani zastopa interese zaposlenega pred podjetjem, na drugi strani pa je zastopnik podjetja za zaposlenega, ki mu je dodeljen. Mentor mora imeti naslednje lastnosti:

Zvestoba podjetju in zavezanost njegovim vrednotam;

Sistematično razumevanje dela vašega oddelka in podjetja kot celote;

Pomembne in priznane poklicne izkušnje;

Sposobnost in pripravljenost deliti svoje znanje in izkušnje;

Notranja motivacija za pomoč drugim ljudem;

Pobuda;

Sposobnost prepoznavanja slabosti in prednosti zaposlenih ter načrtovanja ukrepov za njihovo odpravo ali razvoj;

Sposobnost podajanja konstruktivne kritike;

Komunikativnost, prilagodljivost v komunikaciji;

Pozitiven čustveni odnos;

Mentor mora imeti:

Poglobljeno znanje na vašem poklicnem področju;

Poznavanje lokalnih predpisov, predpisov, standardov, sprejetih v podjetju;

Strokovne posebnosti vašega oddelka in celotnega podjetja;

Osnove upravljanja z ljudmi;

Tehnike aktivnega poslušanja;

Tehnike utemeljenega prepričevanja;

Veščine podajanja informacij in samopredstavitve.

Za mentorja je izbran delavec, ki je dve stopnji višji od mentorja.

3.1.2 Postopek imenovanja in zamenjave mentorja

Na začetku kandidaturo mentorja določi vodja enote v podjetju, vodja podružnice ali predstavništva v regijah. Funkcija, ime in priimek mentorja so navedeni v naročilu za zaposlitev novega delavca. Če mentor do zaposlitve novega delavca še ni imenovan, vodja enote imenuje mentorja najkasneje v prvem tednu dela novega delavca in o tem obvesti odgovornega delavca Direktorata za kadre. Seznam mentorjev sestavi odgovorni delavec Kadrovske uprave v skladu s podatki o delovnih mestih in delavcih, ki ta delovna mesta zasedajo. Seznam se ažurira v skladu s spremembami položaja in statusa, ki se dogajajo v podjetju. Če pride do zamenjave mentorja, se informacije o tem z navedbo kandidature novega mentorja najpozneje v enem tednu od dneva zamenjave posredujejo pristojnemu uslužbencu Direktorata za kadre.

Mentor se zamenja v naslednjih primerih:

Odpoved pogodbe o zaposlitvi mentorju;

Nesinhrona karierna rast mentorja in njemu dodeljenega zaposlenega;

Nezdružljivost med mentorjem in delavcem, ki mu je dodeljen.

3.1.3 Ocena učinkovitosti mentorjevega dela.

Povratne informacije

A) Mentor nameni eno do tri ure dnevno skupnemu delu z delavcem, ki mu je dodeljen;

B) mentor mentorirancu pojasnjuje vse procese oddelka;

C) Mentor mentorirancu posreduje informacije o posebnostih in značilnostih delovanja celotne enote in oddelka posebej;

D) Mentor nauči dodeljenega zaposlenega novih veščin, potrebnih za delovno mesto.

Kazalniki učinkovitosti mentorjevega dela so:

Vzpostavitev komunikacijskega stika z dodeljenim zaposlenim; - uvajanje delavca v delovno mesto in prehod na samostojno delo;

Delavčevo opravljanje poklicnih nalog v času poskusnega dela in po njem;

Predvideni trendi strokovnega razvoja in karierne rasti dodeljenega zaposlenega.

Ocena mentorjevega dela s strani naloženega delavca:

Za zagotavljanje konstruktivne povratne informacije o delu mentorja zaposleni ob zaključku mentorskega programa izpolni ustrezen vprašalnik;

Izpolnjen vprašalnik se posreduje Direkciji za upravljanje s kadri, katere odgovorni delavec posreduje vodji enote povzete in sistematizirane podatke na podlagi podatkov iz vprašalnika. Vprašalnik je za mentorja zaupen.

Odpoved delavca na pobudo podjetja v prvem letu zaposlitve in po uspešno opravljenem poskusnem delu zmanjša število točk, ki jih prejme mentor pri letnem ocenjevanju delovne uspešnosti.

Odgovornosti mentorja

Prenesite strokovna znanja, spretnosti in sposobnosti, izvedite 30 razredov o temah, predvidenih v individualnem razvojnem načrtu

pričakovani rezultati

Razporejeni strokovnjak izkazuje poglobljeno poznavanje posebnosti dela za delovno mesto, ki se preverjajo s testom ob koncu poskusnega dela.
Vse ure so bile izvedene pravočasno in kakovostno (potrjeno z ocenjevalnimi listi po enem in dveh mesecih), vendar zaposleni ne izkazuje poglobljenega znanja.
Sistematično izvajanje pouka po priporočenih metodah, pouk v delavnici je potekal trikrat tedensko
Študentovo znanje in veščine se razvijajo dinamično in dosledno Preizkušeno s pomočjo praktičnega primera, ki ga izvaja novozaposleni Pouk je potekal redno, kot je predvideno v individualnem razvojnem načrtu. Spretnosti so slabo razvite Priprava učenca na samostojno delo
Pripravljenost na samostojno uporabo pridobljenega znanja in veščin v praksi Preizkušen ob zaključku individualnega mentorskega programa z opravljeno realno strokovno nalogo Nalogo opravi slabo in ni pripravljen na samostojno delo (drugi študenti istega mentorja izkazujejo popolno pripravljenost za delo) neodvisno).

3.2 Dodeljeni delavec

3.2.1 Razlogi za imenovanje mentorja

Zaposlitev novega sodelavca;

Potreba po hitrem usposabljanju velikega števila novih kadrov;

Začetek novega projekta (start-up projekt), katerega uspeh je odvisen od razvoja edinstvenega znanja in veščin.

3.2.2 Obveznosti študentov

Mentoriranci (predmet mentoriranja):

Linijsko osebje prejme nov položaj;

Novi zaposleni na poskusnem delu;

Pripravniki na praktičnem usposabljanju;

Podobne kategorije zaposlenih so dolžne aktivno sodelovati v mentorskem programu, izkoristiti dodeljeni čas za učenje in osvajanje novih znanj ter odgovorno opravljati naloge, ki jih dodeli mentor.

3.2.3 Postopek ocenjevanja rezultatov mentorskega programa.

Ob zaključku mentorskega programa mentor oceni rezultate usposabljanja in pridobitev novih znanj zaposlenega, ki mu je dodeljen. Sestavljeno poročilo in priporočila se pošljejo kadrovski službi.

4. Procesi, ki jih spremlja mentorski program.

4.1 Prilagoditev Proces prilagajanja je skupna aktivnost novozaposlenega in mentorja za integracijo novozaposlenega v korporativno, poklicno in kulturno okolje podjetja. V procesu skupnih dejavnosti mora mentor izhajati iz dejstva, da obstaja več vrst prilagajanja: Organizacijska prilagoditev- razumevanje in sprejemanje s strani novozaposlenega njegovega organizacijskega statusa, strukture podjetja in obstoječih mehanizmov upravljanja v njem.

Socialno-psihološka prilagoditev- sprejemanje novih norm odnosov in obnašanja, prilagajanje novi družbi.

Profesionalna prilagoditev- oblikovanje strokovnih veščin, ki jih zaposleni potrebuje za opravljanje svojih funkcijskih nalog.

Prilagajanje vrednosti- sposobnost sprejemanja in delitve vrednot in korporativne kulture podjetja.

4.1.1 V procesu prilagajanja mentor izvaja:

Splošna seznanitev novega zaposlenega s podjetjem - zgodovina, organizacijska struktura, sprejeti standardi obnašanja v podjetju, interni delovni predpisi;

Seznanitev z oddelkom - lokacija delovnih in bivalnih prostorov, organizacija dela, tim, podrejenost in odnosi, kontaktne osebe za reševanje tekočih vprašanj;

Predstavitev delovnega mesta – glavne odgovornosti, poklicne zahteve, sprejete metode in standardi podjetja;

Zagotavljanje aktivnega vpliva na oblikovanje vedenja novega sodelavca v skladu z internimi delovnimi predpisi ter etičnimi normami in standardi, ki jih je sprejela družba;

Pomoč pri vzdrževanju poslovnih odnosov z ekipo in menedžerji na različnih ravneh;

Prepoznavanje in skupno odpravljanje napak zaposlenega; - ustvarjanje in ohranjanje motivacije za dolgoročno delo in razvoj; - preučevanje strokovnih in osebnih lastnosti zaposlenega, ocenjevanje njegovih možnosti in sposobnosti;

Seštevanje rezultatov prilagoditvenega obdobja in predstavitev motiviranega pregleda novega zaposlenega v obliki vprašalnika o rezultatih poskusnega obdobja.

4.1.2 Postopek izpolnjevanja vprašalnika za povratne informacije Za izpolnjevanje vprašalnika po določenem poskusnem delu mentor opravi razgovor z novozaposlenim, v katerem analizira:

Stopnja prilagajanja novega zaposlenega;

Kakovost dela, ki ga opravlja;

Prednosti novega zaposlenega;

Kompetence zaposlenih, ki zahtevajo razvoj;

Problematična vprašanja podjetja po mnenju zaposlenega.

Vprašalnik za rezultate poskusnega dela služi kot podlaga za ugotavljanje poklicnih in osebnih interesov novozaposlenega, možnih načinov motivacije ter oceno njegovih potencialov. Po uspešno opravljenem poskusnem delu delavec nadaljuje z delom v podjetju. V primeru nezadovoljivo opravljene poskusne dobe (novozaposleni ne ustreza korporativni kulturi ali strokovnim zahtevam podjetja), se ta odločitev obvesti zaposlenega najkasneje 3 dni pred iztekom poskusne dobe in ji priloži postopke, ki jih določa delovna zakonodaja pri odpuščanju zaposlenega na tej podlagi. Izpolnjeni obrazci za povratne informacije se pošljejo direktoratu za kadre in se shranijo v osebni mapi zaposlenega.

4.2 Usposabljanje in razvoj

4.2.1 V procesu usposabljanja in izpopolnjevanja mentor:

Na dodeljenega delavca prenaša lastna znanja in veščine, ki temeljijo na dolgoletnih praktičnih izkušnjah;

Zaposlenemu posreduje znanja in veščine, ki jih potrebuje od drugih zaposlenih v oddelku in podjetju;

Spodbuja izobraževanje in razvoj zaposlenih preko internih in eksternih seminarjev in izobraževanj v skladu z individualnim razvojnim načrtom.

4.2.2 Za doseganje teh ciljev mentor:

Spremlja stopnjo vključenosti zaposlenih v delo, pomaga zaposlenim pri doseganju postavljenih kazalnikov;
Spremlja vključenost zaposlenih v različne projekte, tako naročnikove kot notranje;

Spodbuja proaktiven pristop k delu dodeljenega sodelavca pod vodstvom vodij drugih oddelkov;

Po potrebi od vodje oddelka zahteva dodatna izobraževanja in tečaje za dodeljene delavce.

4.3 Karierni razvoj.

4.3.1 Mentorstvo premeščenemu delavcu na novo delovno mesto Ob premestitvi delavca iz ene službe v drugo se mu dodeli mentor za prilagajanje novim razmeram. Imenovani mentor je dolžan med programom na zaposlenega prenašati nova znanja, učiti potrebne veščine in ovrednotiti dosežene rezultate zaposlenega.

4.3.2 Mentorski program za imenovane vodje Zaposlenim, ki napredujejo ali napredujejo na vodstveni položaj, se dodelijo mentorji. Za mentorja je imenovan vodja, ki vodi oddelek ali vodjo, ki je dve stopnji višji od mentorja po položaju. Mentorji izvajajo uvajalni program, posredujejo informacije o posebnostih dela v oddelku in učijo veščin vodenja podrejenih.

4.4 Vrtenje.

4.4.1 Mentorstvo zaposlenih, ki so premeščeni v podružnice in pravne osebe holdinga Vsaka tri leta v družbi poteka kadrovska rotacija v skladu z normativi »Politike upravljanja s človeškimi viri«. V skladu s pravili rotacije so vodjem in strokovnjakom dodeljeni mentorji v podružnicah in hčerinskih družbah holdinga.

4.4.2 Postopek organizacije mentorstva na kraju samem. Za vsakega premeščenega delavca zaposleni v kadrovski službi skupaj z vodji in vodji poslovalnic in odvisnih družb izdelajo mentorski program, sestavijo seznam mentorjev ter spremljajo uvajanje in usposabljanje zaposlenih in vodij.

5. Odgovornost in nadzor

5.1 Direktorat za kadre skrbi za organizacijo dela mentorjev:

Izvaja svetovalne seminarje in izobraževanja za mentorje;

Spremlja pravočasno izpolnjevanje rezultatov testnega obdobja in vprašalnikov za povratne informacije;

Spremlja delo mentorjev pri ocenjevanju uspešnosti in postavljanju ciljev;

Povzema delo mentorjev.

5.1.1 Odgovorni delavec Direktorata za kadre. Nenehno vzdržuje in ažurira podatke o dodeljenih mentorjih.

5.1.2 Kadrovska služba nadzoruje potek poskusne dobe novozaposlenih in je odgovorna za pravočasno obveščanje. Delavec sporoči vodji enote podatke o opravljenem poskusnem delu najmanj 10 dni pred potekom poskusnega dela.

5.1.3 Za spremljanje rezultatov prilagajanja kadrovska služba vodi statistiko o številu zaposlenih, ki so prostovoljno odpovedali delo v prvem letu dela v podjetju.

5.1.4 Direkcija za kadre sproti in redno (enkrat četrtletno) sistematično obvešča vodje oddelkov o rezultatih mentoriranja.

5.2 Odgovornost vodilnih. Vodje oddelkov so odgovorni za pravočasno imenovanje mentorjev, po potrebi njihovo zamenjavo in spremljajo tekoče delo mentorjev z zaposlenimi, ki so jim dodeljeni.

Trenutno se pri opisovanju mentorskega sistema opirajo na eno od definicij. Da, David Meister meni, da je mentorstvo naložba v dolgoročni razvoj organizacije, njeno »zdravje«.

Po Garethu Lewisu, mentorstvo je sistem odnosov in niz procesov, kjer ena oseba nudi pomoč, usmerjanje, nasvete in podporo drugi.

V splošnem lahko mentorstvo opredelimo kot proces prenosa znanja in veščin z bolj izkušene osebe na manj izkušeno osebo.

Mi smo mentorstvo Razumeli bomo pomoč mladim strokovnjakom pri prilagajanju in / ali pomoč izkušenim zaposlenim v podjetju pri spremembi delovnih obveznosti v primeru imenovanja na novo delovno mesto zaradi karierne rasti ali rotacije. . Te kategorije osebja podjetja imenujemo " oddelki ”.

Elementi mentorskega sistema

Celoten sistem mentorstva v podjetju lahko grobo razdelimo na tri sklope: mentorje zunanjim in notranjim pogojem poslovnega okolja, le-te in kasnejšo podporo.

Vsi ti procesi lahko potekajo hkrati in/ali se prekrivajo. Tudi če mentoriranci obvladajo določen nabor operacij, se ob prehodu na drugo delovno mesto ali obvladovanju novega področja dela celoten proces ponavlja od začetka in se razvija spiralno. Na splošno je celoten sistem mentorstva orodje za vključevanje zaposlenih v poslovne procese podjetja.

Vsebina elementov mentorskega sistema

Elementi sistema	Opredelitev	Cilji
Prilagajanje	Proces vključevanja novih sodelavcev v zunanje in notranje poslovne procese podjetja. Spreminjanje vedenja zaposlenih v skladu z okoljskimi zahtevami	Omogočiti vstop mladih specialistov, novozaposlenih in rezervistov na položaje. Uporablja se za potopitev v korporativno kulturo in poslovne procese
izobraževanje	Proces osvajanja znanja in veščin	Uporabite ga za sprostitev potenciala obstoječih zaposlenih in njihov nadaljnji osebni in profesionalni razvoj, na primer ob prehodu na novo delovno mesto ali vključitvi v kadrovsko rezervo. Zaposleni morajo pridobiti znanja in veščine, potrebne za delo v skladu z uveljavljenimi korporativnimi standardi
Spremstvo	Proces izboljšanja kvantitativnih in/ali kvalitativnih značilnosti spretnosti ali znanja na določenem področju. Uporaba že pridobljenega znanja in veščin v konkretni situaciji ali za določen namen. Svetovanje in nadzor	Premoščanje vrzeli med učenjem in doseganjem rezultatov. Postati pomemben sistemski element podjetja, ki mu daje novo kvaliteto samoučeče se organizacije, v kateri se zaposleni nenehno izpopolnjujejo.

Študija, ki jo je izvedel Grant Thornton, kaže, kako pomembno je vprašanje uvedbe mentorskega sistema v ruskih podjetjih.leta 2016. Pokazalo se je, da so ruski podjetniki začeli pogosteje razmišljati o iskanju kvalificiranih delavcev in razvoju osebja. 35 % vprašanih je odgovorilo, da nameravajo denar vložiti v razvoj, 23 % pa jih razmišlja o uvedbi sistema za prepoznavanje talentov v zgodnjih fazah svoje kariere.

Kot ugotavljajo strokovnjaki, so ruska podjetja v zadnjih letih spremenila svoj odnos do zaposlenih. To pojasnjujejo z dejstvom, da so številni nekdanji menedžerji velikih podjetij, tudi mednarodnih, prišli v mala in srednje velika podjetja in tja prenesli kulturo vodenja velikih podjetij. Koncepti upravljanja, ki so si jih mala in srednja podjetja izposodila od velikih, bodo samo prispevali k rasti malih podjetij.

Vodstvo in lastniki podjetij se strinjajo, da poustvarjanje in razvijanje mentorske kulture v posameznem podjetju ne zahteva velikih vlaganj. In glede na pomanjkanje kvalificiranih strokovnjakov, s katerim se srednje velika podjetja soočajo že vrsto let, je to tudi dober način za usposabljanje in razvoj kadrov.

Študije primerov

Vse navedeno potrjujejo naše dolgoletne izkušnje na področju poslovnega svetovanja. V mnogih ruskih podjetjih je mentorstvo že postalo sestavni del korporativne kulture. Ob stalnem sodelovanju s podjetji iz različnih sektorjev gospodarstva smo prepričani, da je primerov razvoja in implementacije učinkovitih sistemov mentorstva dovolj. Tukaj je nekaj izmed njih:

Primer št. 1.

V regionalnem gostinskem holdingu z osebjem 750 ljudi, do 70% osebja so linijski uslužbenci, in sicer: natakarji, kuharji, barmani. Gre za mlade, večinoma študente, ki niso nikoli nikjer delali, ki so se prišli učiti poklica in delati v podjetju največ dve do tri leta. Le nekaj ljudi je s pravimi praktičnimi izkušnjami. Zato je ena glavnih nalog, ki si jih je zastavilo vodstvo holdinga, usposobiti zaposlene v najkrajšem možnem času, da bodo lahko reševali naloge, potrebne za podjetje.

Po prilagoditvenem obdobju sta mladim strokovnjakom odprti dve poti. Prvi je ostati na primer natakarji, biti dobri prodajalci in za svoje delo prejemati dostojno plačilo. In drugo je, da se razvijamo naprej in postanemo mentorji. Mentorji so vključeni v kadrovsko rezervo, če so uspešno usposobili določeno število natakarjev pripravnikov, opravili ustrezen korporativni program usposabljanja in dosegli visoko stopnjo osebne učinkovitosti.

Nato se razvoj mentorjev odvija v spirali: vključeni so v kadrovsko rezervo za vodstvena delovna mesta, nato premeščeni na raven "vodja začetnik", kjer imajo mentorje druge, višje ravni itd. Tako lahko pridejo do položaja vodje kavarne ali restavracije.

Primer št. 2.

Obstaja tudi pogled na mentorski sistem v medregionalno razvojno podjetje s 130 zaposlenimi. To podjetje je resnično socialno usmerjeno in ena glavnih vrednot, ki jih promovira, je skrb za zaposlene. Praksa, ki se je izkazala, je, da se že od prvih dni trudijo novince obdati s pozornostjo, podporo, toplim vzdušjem in jim dati učinkovita orodja, da se lahko hitro vključijo v ekipo in spoznajo poslovne procese.

Sistem upravljanja s kadri je strukturiran tako, da so srednji vodje zainteresirani za nadaljnji razvoj zaposlenih in so odgovorni za njihovo kasnejšo osebno, strokovno in karierno rast. Oni so tisti, ki oblikujejo in usposabljajo kadrovsko rezervo podjetja, tudi za svoja delovna mesta.

Po podatkih kadrovske službe do 80 % vodilnih položajev zasedajo zaposleni, ki so zrasli v podjetju. V kategoriji »Projektni vodje« je 100 % vodij svojo kariero začelo na inženirskih položajih.

Tako podjetje deluje po principu samoučeče se organizacije, kar mu omogoča učinkovito odzivanje na spremembe v poslovnem okolju z ustvarjanjem inovativnih gradbenih tehnologij ter pridobivanjem novih znanj in veščin.

Primer št. 3.

V velikem proizvodnem podjetju vojaško-industrijskega kompleksa zaposluje več kot 8000 ljudi. Po hudih časih 90. let prejšnjega stoletja so tako rekoč po kosih poustvarili sovjetski mentorski sistem, iz njega vzeli najboljše in ga prilagodili zakonitostim trga.

Danes delo s kadri poteka v treh smereh:

- Pospešeno prilagajanje novincev na proizvodni proces. To delo poteka po individualnih razvojnih načrtih in pod vodstvom posebej dodeljenih mentorjev. Mentorji sodelujejo pri ocenjevanju uspešnosti svojih mentorirancev pri opravljanju poskusnega dela. Izrazijo svoje mnenje, ki je odločilno, o smiselnosti nadaljnjega dela novih zaposlenih v podjetju;
- Izvajanje rednega izpopolnjevanja v obliki usposabljanj in pripravništva za obstoječe zaposlene. To podjetju omogoča učinkovit razvoj nove generacije inženirskih in tehničnih strokovnjakov;
- Sistematično oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve. Vključuje najbolj motivirane in lojalne zaposlene v podjetju, ki imajo potreben nabor kompetenc za zasedbo vodstvenih položajev v prihodnosti. Obdobje bivanja strokovnjakov v kadrovski rezervi praviloma ni daljše od 2–3 let.

Da bi preprečili kadrovske vrzeli, podjetje uspešno izvaja naslednjo prakso. Vsaj 2 leti pred upokojitvijo mora vsak vodja izbrati strokovnjaka, ki je sposoben prevzeti njegov položaj, in ga začeti potopiti v posebnosti svojih dejavnosti. Če se vodja ne more odločiti za naslednika, kadrovska služba ponudi kandidate iz kadrovske rezerve. Izvaja tudi vso nadaljnjo koordinacijo in nadzor nad mentorskim procesom.

Tudi v tem podjetju obstaja sistem zamenjave starih strokovnjakov z novimi, v katerem nekdanji zaposleni postane strokovnjak ali svetovalec. Ob tem obdrži polno plačo, na njegovo mesto pa pride nov delavec, ki ga za dodatno plačilo usposobi stari. Ta sistem omogoča starejši generaciji, da se neboleče umakne mlajšim kolegom.

Iz zgornjih primerov je jasno, da ruska podjetja, ki se razlikujejo po svoji specifičnosti in obsegu, uporabljajo sistematičen pristop k mentorstvu. To jim omogoča, da pri zaposlenih razvijajo sposobnost samostojnega in učinkovitega opravljanja nalog, ki so jim dodeljene. In se tudi hitro prilagajajo delovnim razmeram in korporativni kulturi podjetja.

V tem članku bomo govorili o bistvu mentorstva. Pojasnili bomo, kako izbrati mentorje in sistem implementirati v organizacijo, da ne bo le formalnost.

Iz članka se boste naučili:

Prenesite vzorce in materiale za pomoč pri implementaciji sistema

Kaj je bistvo mentorstva?

Sistem mentorstva je učinkovit sodoben način prilagajanja in usposabljanja zaposlenih tako pri zaposlovanju kot pri premestitvi na novo delovno mesto. Z mentorstvom zmanjšamo stres pri zaposlovanju, pospešimo razvoj delovnih obveznosti ter poenostavimo proces spoznavanja ekipe in vrednot podjetja.

Če razmišljate o mentorstvu, to pomeni, da je vaše podjetje precej razvito. Mentorstvo je kompleksen sistem, ki zahteva čas za implementacijo, vendar ima nedvomne prednosti: uspešna implementacija bo bistveno povečala učinkovitost zaposlenih v organizaciji.

Mentorstvo ni več inovativen pristop, temveč se je že uveljavilo kot preverjena in učinkovita metoda prilagajanja in usposabljanja kadrov. Že v starem veku so mojstri najemali pomočnike, da so lahko s prakso pridobili izkušnje in obvladali svojo obrt. Danes veliko podjetij, predvsem proizvodnih, uporablja mentorstvo za nove sodelavce. Namen uvedbe mentorstva je hitro usposobiti novince za proizvodne procese, timska pravila, kultura podjetja.

Mentorstvo je organiziran sistem, katerega vsak element deluje v povezavi z drugimi za skupen cilj. Doseganje cilja redno spremljamo. V ta namen se razlikujejo naslednji kazalniki:

Ko gre za organizacijsko mentorstvo, ljudje najpogosteje govorijo o prilagajanju in usposabljanju.

Novinec, ki se mu je izkušeni sodelavec posvetil, z njim delal, mu razlagal in ga predstavil drugim sodelavcem, čuti hvaležnost do podjetja in notranjo željo, da se mu oddolži. To pomaga zmanjšati število odpuščanj in izboljšati vzdušje na delovnem mestu.

Katera podjetja potrebujejo mentorski sistem?

Pozitiven učinek mentorskega sistema v organizaciji

Mentorstvo pozitivno vpliva na hitrost prilagajanja, kakovost usposabljanja, pripadnost in zadovoljstvo zaposlenih. So pa še drugi pomembni rezultati uvedbe mentorskega sistema. To je vzdušje kontinuitete v podjetju, ko mentorji sami s svojim zgledom pokažejo, katere korporativne vrednote so pomembne za podjetje, katere funkcije opravljajo zaposleni, kako med seboj komunicirajo, katere izdelke lansirajo na trg.

Mentorja denarno in nematerialno spodbujamo. Na primer, nadarjen mentor lahko sodeluje v tekmovanju za vodstvena mesta (v kadrovski rezervi).

Učinkovit mentorski sistem bo pomagal tudi:

zmanjšanje stroškov in časa za doseganje visoke produktivnosti dela;
hitro doseči raven, ki ustreza standardom podjetja;
povečati raven strokovnosti vseh zaposlenih;
zmanjšati fluktuacijo osebja;
zmanjšati tveganje izgorelosti zaposlenih;
povečati učinkovitost usposabljanja - razvoj in prilagajanje kadrov;
povečati zvestobo zaposlenih;
doseči prodor vrednot korporativne kulture v osebnost vsakega zaposlenega;
povečati kadrovsko znamko in priljubljenost podjetja na trgu dela.

Mentorstvo kot način za zmanjšanje fluktuacije kadrov

Velika fluktuacija osebja je za podjetje draga. Še posebej visoka je med poskusno dobo. Pripravnik odneha, ker ne čuti pozornosti do sebe in ostane sam z nepoznavanjem zahtev in stresom. Napake, ki niso odpravljene med poskusno dobo, se lahko za dolgo časa zasidrajo v delovnem algoritmu zaposlenega. V kratkem obdobju 3–6 mesecev lahko novinec čustveno izgori in se počuti nepotrebnega. Mentor pomaga pri soočanju s temi pogoji, daje občutek pomembnosti in pomembnosti ter delo novinca napolni z namenom in pomenom.

Zaposleni, s katerim sodeluje mentor, se zlahka vključi v tim. Že med poskusno dobo spozna vse svoje sodelavce, ve, na koga in kdaj se obrniti, če potrebuje pomoč ali nasvet. Prijazna ekipa utrjuje novincu zaupanje, da je vredno ostati in delati naprej v tem podjetju.

Mentorstvo kot dejavnik, ki vpliva na uspešnost

Izgube, ki jih ima podjetje pri izobraževanju novinca, se ne povrnejo kmalu. Mentorstvo pomaga tudi pri usposabljanju, s čimer se zmanjšajo izgube organizacije. Novozaposleni je pripravljen na učinkovito opravljanje svojih delovnih nalog, razume zahteve za delovno mesto, pozna svoje odgovornosti in kriterije kakovosti dela že v prvih mesecih. Prijateljsko vzdušje medsebojne pomoči povzroči povečanje motivacije in produktivnost dela.

Tudi stari zaposleni se trudijo dobro delati, da bi bili zgled novincem. Hkrati pa v ekipi vlada duh pozitivne tekmovalnosti.

Ko bo sistem deloval in prinesel pozitiven učinek

Določba o mentorstvu temelji na nekaterih načelih, s katerimi se vsi ne bodo strinjali. Če vodje ne sprejmejo načel mentorstva, sistem ne bo deloval učinkovito. Vnaprej ugotovite, ali je vaše podjetje pripravljeno na to. Mentorstvo deluje, če:

pri mentorstvu niso postavljeni pretirani cilji;
vodja razume, katere osnovne veščine je treba naučiti novinca;
podjetje ima možnost izvajati dolgoročno metodo usposabljanja in prilagajanja;
organizacija ima sredstva za vlaganje v sistem mentorstva;
mentorji imajo čas in možnost sodelovati z novincem;
možno je kontrolirati kakovost in kvantiteto znanja, ki se prenaša na zaposlenega;
mentor dela z enim ali več novinci, vendar ne več kot 5.

Ključne točke, na katerih se razvija mentorski sistem

V našem podjetju imajo zaposleni, ki postanejo mentorji, možnost usposabljanja iz vodstvenih veščin. Poleg tega ti strokovnjaki prejmejo bonuse za mentorstvo. Vse to je zapisano v našem internem dokumentu, ki ureja sistem mentorstva. Obstaja tudi interna informacijska baza, kamor se vpisujejo mentorjevi cilji in načrti, nato pa se beleži, kaj in kako dela. Na podlagi tega določimo višino mentorjevega dodatka. A naj poudarim, da ni pomembna le materialna motivacija. Zaposleni se morajo zavedati, da je sodelovanje v sistemu mentorstva nova stopnička na karierni lestvici. Mentor lahko prejme napredovanje, na primer postane vodilni vodja, če je bil prej le vodja, ali vstopi v kadrovsko rezervo in se prijavi na mesto namestnika ali vodje oddelka.

Pogoji za mentorja

Ni vsak zaposleni primeren za vlogo mentorja. Med zaposlenimi najprej izberite tiste, ki formalno izpolnjujejo pogoje za mentorja. Takšni ljudje imajo naslednje značilnosti:

radi odgovarjajo na vprašanja;
rade volje delijo svoje izkušnje;
želijo biti potrebni;
rade volje učijo druge.

Kakšne lastnosti mora imeti mentor?

Nato preidite na globljo analizo. Izračunajte zaposlene - idealni kandidati za vlogo mentorja na podlagi naslednjih lastnosti:

izkušen in kompetenten strokovnjak, ki ima znanje, veščine in sposobnosti;
nenehno se razvijati in učiti;
bogate delovne izkušnje v podjetju, vsaj eno leto izkušenj na delovnem mestu;
izvršilni, disciplinirani delavci, ki svoje delo dolgo časa opravljajo učinkovito in pravočasno;
želijo biti mentorji;
uživajo avtoriteto med sodelavci in so vodje, na katere se ljudje obračajo po nasvet;
učitelji, ki so nagnjeni k poučevanju in razlaganju, potrpežljivi in umirjeni;
družaben, odprt, družaben, čustven in nagnjen k empatiji;
Organizirani, sposobni strukturirati svoj čas in informacije, razmišljati o načrtu usposabljanja.

Kakšne lastnosti mora imeti učinkovit mentor?

Šele po skrbni izbiri je specialist lahko odobren in vključen mentorski red.

Prenesite mentorske dokumente

Še več uporabnih materialov za prenos v razdelku Vzorci in dokumenti za revijalno gradivo

Pravila obnašanja za mentorja

Vsak mentor mora upoštevati naslednja pravila:

z novincem komunicirati zaupno in odkrito;

osebno usposabljati pripravnika, mu dodeliti osebni čas;

prišleku pokazati prave vrednote: učenje, razvoj, izboljšanje, rast;

naučiti začetnika, kako dobiti odgovore na svoja vprašanja, se učinkovito učiti iz izkušenj drugih in svojih;

pohvala za uspeh.

Motivi mentorja in novinca

Uspeh mentorskega sistema v organizaciji je odvisen od pravilne kombinacije notranjih motivov obeh udeležencev v procesu – pripravnika in mentorja.

Mentor se uveljavlja, mentoriranec pa si prizadeva za dvig avtoritete.
Mentor se vede gospodovalno, pripravnik pa si želi podpore in medsebojne pomoči.
Mentor skrbi, usmerja, pazi, pripravnik pa dobi odobritev vodje.

Kako usposobiti mentorje

Pripravljati mentorje po načrtu, določenem v pravilniku o mentorstvu organizacije.

	Naloga
	Mentorjem zagotoviti dovolj pedagoškega znanja
	Razvijte učiteljske sposobnosti mentorjev
	Nastavite mentorje tako, da imajo pozitiven odnos do svoje naloge, statusa
	Mentorje seznanite z načrtom usposabljanja novincev, določite mentorske cilje
	Razvijte načrt usposabljanja in ga delite z mentorji
	Usposobiti mentorje za metode poučevanja
	Prepoznajte napake mentorjev in jih naučite pravilnega algoritma dela.
	Seznanite mentorje z rezultati, ki naj bi jih novinec dosegel po usposabljanju
	Naučite mentorje premagovati težave in težave pri poučevanju novincev, obravnavanju ugovorov ipd.
	Določite, koliko ljudi bo usposabljal en mentor, oblikujte skupine
	Izpostavite znanja in veščine, ki jih začetniki ne morejo dobiti od mentorja. Take zaposlene pošiljajte v druge oddelke, v druga podjetja.
	Pripravite gradivo za usposabljanje
	Izberite sobe, pisalne potrebščine, rekvizite
	Načrtujte urnik pouka
	Razviti metode poročanja in nadzora
	Uvesti sistem mentorstva in nadzora kakovosti usposabljanja.

Problemi izvajanja mentorskega sistema

Problem 1: mentorstvo so izumili kadroviki

Zaposleni ne razumejo namena mentorstva in sistem obravnavajo kot idejo kadrovske službe. To povzroča odpor, zaposleni niso vključeni v proces in ga sabotirajo. Vključite zaposlene v razvoj in izvajanje predpisov o mentorstvu v proizvodnem podjetju, sprejemajte njihove ideje, organizirajte timske sestanke, tako da zaposleni obravnavajo mentorstvo kot lastno pobudo.

Problem 2: Mentorji nočejo poučevati novincev

Če mentorji ne razumejo vrednosti svojega dela, ne želijo nikogar usposobiti in ne prevzemajo odgovornosti za uspeh novinca, mentorski sistem ne bo deloval. Bodite prepričani, da delate z motivacijo mentorjev, izberite tiste, ki jih interno zanima biti učitelj za pripravnika. Dogaja se, da vodje prisilijo svoje podrejene, da so mentorji. V tem primeru tudi delo ne bo uspešno.

Problem 3: Mentorji se nočejo usposobiti za mentorske, pedagoške in strokovne tehnike

Mentorje je treba motivirati za osebno in poklicna rast. Določite si čas za usposabljanje, da se zaposleni ne zadržujejo po službi.

Problem 4: mentorji nočejo opravljati testa po usposabljanju

Spodbujajte zaposlene k pozitivnemu odnosu do certificiranja in usposabljanja. Uspešnost sistema je odvisna od kakovosti obvladovanja pedagoških in strokovnih tehnik.

Problem 5: Mentorji k nalogi pristopijo formalno

Če zaposleni niso vključeni v usposabljanje novincev, jim dajejo minimalne informacije in jim ne posvečajo dovolj časa, bo učinek nasproten. Spremljati in ocenjevati delo mentorjev. Dobite vmesne in končne rezultate.

Prenesite vprašalnike, ki vam bodo pomagali obdržati delo vaših mentorjev pod nadzorom

Prosimo, bodite pozorni na te težave. Če je prisoten vsaj eden od njih, bodo rezultati mentorstva nasprotni. Novozaposleni in stari zaposleni bodo demotivirani, delovni procesi bodo manj učinkoviti, znanje pa se na pripravnike ne bo prenašalo v potrebnem obsegu. Če pripravnik in mentor ne sodelujeta dobro, mentorja nemudoma zamenjajte z drugim.

Namesto običajnih oddelkov imamo skupine virov. Vodja te skupine - izkušen vodja virov - je odgovoren za strokovno usposabljanje novih zaposlenih, za njihovo prilagajanje, nadzoruje njihove nadaljnje poklicne dejavnosti in spodbuja karierno rast. Vodja virov sestavi "tečaj mladega borca" za mlade specialiste, razvije kontrolne naloge, spremlja njihovo izvajanje in dela na napakah. Če se je skupina virov preveč povečala, si lahko vodja virov izbere pomočnika - v svoji skupini izbere posebno osebo - vodjo tima, ki prevzame tudi funkcijo mentorja.

Kako izvajati mentorstvo v organizaciji

Da bi se izognili težavam med izvajanjem, pridobite podporo najvišjih menedžerjev podjetja. Poleg tega mora kadrovska služba proaktivno ustvarjati podporno informacijsko okolje glede mentorstva. Sistem je treba opisati z najboljše strani in razložiti prednosti njegove implementacije.

Vodje oddelkov morajo poznati in razumeti tudi prednosti uvedbe sistema v organizacijo. Posredujejo informacije podrejenim in popularizirajo mentorstvo v timu.

Spodbujanje mentorjev

Za mentorje je mogoče razviti tako materialne kot nematerialne sisteme spodbud. To bi lahko bil bonus na podlagi rezultatov usposabljanja pripravnikov, nadomestilo za nadure in intenzivnost dela. Pomembno je tudi spodbujati zaposlene, da cenijo svojo vlogo mentorja. Nematerialne metode so kot nalašč za to. Na primer, ocenjevanje najboljših mentorjev.

Ponudite mentorjem socialni paket:

dodatni plačani dnevi dopusta;
popusti na izobraževanja, brezplačne strokovne seminarje, tečaje in usposabljanja;
vključitev v kadrovska rezerva ;
brezplačno poslovno parkirišče;
boni za sanatorij, boni za otroke;
personalizirane nagrade: ure, dodatki;
vstopnice za zabavne prireditve itd.

Vsi dodatki morajo biti formalizirani. Zaposleni morajo poznati jasna merila za opravljanje svojih nalog in zneske, ki jih bodo prejeli za dodatno delo. Če je sistem nefinančne motivacije dobro razvit in je osebje na začetku lojalno podjetju, so lahko materialne spodbude minimalne ali celo odsotne.

Kako določiti mentorja, prijaviti in plačati njegovo delo

Znaki, da organizacija potrebuje mentorski sistem

Podjetje ima razpršen sistem oddelkov, v katerih je skoncentrirano izvajanje različnih funkcij.

Zaposleni pogosto zapustijo podjetje med poskusno dobo ali v prvih treh letih dela v podjetju.

V podjetju je težko prenašati znanje, po odhodu zaposlenega nihče ne ve, kaj je delal, ne prenaša se, saj naloge vsakega zaposlenega niso formalizirane.

Produkt podjetja je kompleksen in intelektualno bogat, podjetje ima znanje in izkušnje ter zahteva usposabljanje na licu mesta za novince.

Podjetje sobiva na trgu z močnimi konkurenti in se mora nenehno razvijati.

Obstajajo tudi drugi razlogi, zakaj je treba v organizacijo uvesti neko obliko mentorstva.

Profil delovnega mesta kot eden izmed dejavnikov uspeha mentorskega sistema

Če povzamemo vse povedano, postane jasno, da so za uspešnost mentorskega sistema pomembne tako notranje (motivacijske) komponente kot razumevanje ciljev (specifična znanja, veščine in sposobnosti). Če želite izbrati pravi mentorski načrt za novega zaposlenega, morate ustvariti profil delovnega mesta. Jasno opišite funkcije vsakega zaposlenega, kaj mora znati in biti sposoben narediti, da bo svoje delo opravljal učinkovito. Določite tudi področja takojšnjega razvoja in možne karierne rasti. To je osnova za vaš načrt usposabljanja za vkrcanje.

1. Postopek za razvijanje spretnosti

Usposabljanje je proces pridobivanja znanja, veščin in sposobnosti na zahtevani ravni v določenem obdobju.

Znanje je človekov odraz objektivne resničnosti v obliki dejstev, idej in konceptov.

Sposobnost je pripravljenost za zavestno in samostojno izvajanje praktičnih dejanj na podlagi pridobljenega znanja, življenjskih izkušenj in pridobljenih veščin.

Spretnosti - pojavijo se z izvajanjem potrebnih dejanj, do popolnosti s ponavljajočim se ponavljanjem.

Učenje je proces pridobivanja in usvajanja novega znanja in spretnosti, ki poteka skozi štiri stopnje in predstavlja prehod od nezavedne nesposobnosti do nezavedne kompetence.

1.Nezavedna nesposobnost.

Pri nezavedni nesposobnosti zaposleni ne ve, da nečesa ne zna ali ne zmore (»ne vem, da ne znam«). Zaposleni še ni spoznal pomanjkanja lastne usposobljenosti. Tipičen primer bi bil natakar brez strokovne izobrazbe in usposabljanja v izobraževalnem centru. Takšni zaposleni imajo delovne izkušnje, vendar si niti ne predstavljajo, da obstaja metoda sprejemanja naročil "ribja kost" ali algoritem za reševanje konfliktov "ZADNJI". V prejšnjih službah so se v glavnem spopadli s svojimi obveznostmi, čeprav so imeli težave, ko so jih prosili, naj priporočijo kaj iz jedilnika ali ko je prišlo do konflikta. Dokler natakar ne izve, da obstajajo tehnike, se ima za precej kompetentnega glede strežbe, saj meni, da so problem konfliktni obiskovalci.

2.Zavestna nesposobnost.

Z zavestno nesposobnostjo si zaposleni pridobi »spoznanje svoje nevednosti«. Zaposleni brez delovnih izkušenj pogosto verjamejo, da delo v gostinstvu ni težko in da se ga bo enostavno in hitro naučiti, pravi obseg pa spoznajo med zaposlitvijo ali v prvih dneh izobraževanja. Zaposleni z delovnimi izkušnjami ob opazovanju dela mentorja ali v procesu razlage snovi ugotovijo količino nezadostnega znanja in veščin.

3.Zavestna kompetenca.

Da postane delavec zavestno kompetenten, mora opraviti usposabljanje. Pogosto na tej stopnji študent natančno kopira dejanja svojega mentorja. Nato bo zaposleni nekaj časa tiho ali šepetaje ponavljal vrstni red izvedbe in spremljal vsako dejanje. Ko se nekaj nauči, bo natančno ponovil izvorno besedilo in razlage, dal enake primere, kot so bili podani med usposabljanjem. Na tej stopnji je pripravniku težko razložiti znanje "s svojimi besedami", pri izvajanju niza dejanj pa lahko zaposleni zmede zaporedje ali zamudi kos.

4.Nezavedna kompetenca. Pri nezavedni kompetenci zaposleni določena dejanja izvaja tako pogosto, da postanejo navada, in razvije se podzavestni algoritem. Zaposleni opravlja delovne operacije »avtomatsko«, ne da bi razmišljal o zaporedju. Veščina je obvladana.

Mentor pogosto ne zna prenesti izkušenj in novemu zaposlenemu ne more razložiti algoritma dejanj, ker sam je v fazi nezavedne kompetence. Kot briljanten umetnik, ki vajencu reče, naj »študira«, a si ne pomaga, ne more razložiti, kaj in kako naj naredi. To se zgodi, ker je mentor razvijal svoje veščine samostojno, brez obrazložitve in/ali ni seznanjen s procesom razvijanja veščin.

Zaposleni v hotelih in restavracijah imajo različne stopnje usposabljanja, vendar ... delovni standardi in tehnologije se razlikujejo, vse zahtevajo začetno usposabljanje. Mentor novozaposlenemu običajno pomaga pridobiti naslednja znanja in veščine:

1) Standardi delovanja:

− seznanitev s podjetjem (vrednote, poslanstvo, zgodovina, organizacijska struktura);

− preučevanje varnostnih pravil (pravila za delo z opremo, sanitarne zahteve);

− preučevanje disciplinskih pravil (razporeditev delovnih izmen, trajanje odmorov, seznanitev z opisi delovnih mest, pa tudi s pravilniki o odpuščanju, pravila obnašanja, kot so kajenje, osebni pogovori, uporaba osebnega mobilnega telefona, kazni za kršitve);

− seznanitev s sistemom motiviranja (plačilni načrt, bonusi, karierna rast, privilegiji, popusti in ugodnosti);

2) Standardi storitev:

− preučevanje standardov storitev za goste (splošna pravila obnašanja, izvajanje servisnih postopkov, obračuni, načini plačila, obravnavanje reklamacij);

− izvajanje izobraževanj prodajnih tehnik za servisno osebje (usposabljanje svetovalne prodaje, tehnike nadprodaje, priporočila ipd.);

3) Operativni postopki:

Priprava in vzdrževanje delovnega mesta in servisnih prostorov (sanitarni standardi, časi in postopki čiščenja, količina potrošnega materiala ali surovin za servis);

2. Osnove učnih metod pri mentorstvu

Učna metoda je način skupnega delovanja učitelja in učenca, katerega cilj je obvladovanje učenčevega znanja, sposobnosti in spretnosti ter razvijanje motivacije učencev.

Glavne učne metode, ki se uporabljajo na začetku mentoriranja, so navodila, prikaz dejanj ali vedenja. Izbira metode usposabljanja je odvisna od zahtevnosti operacije ali spretnosti, ki se je želite naučiti. Za težje operacije je bolje uporabiti navodila, za enostavnejše operacije, ki si jih je lahko zapomniti, demonstracijo, za komunikacijske veščine - vedenjsko modeliranje. Usposabljanje za mentorstvo je najučinkoviteje začeti s prakso, saj to omogoča, da se zaposleni takoj vključi v delo.

Demonstracija– metoda poučevanja delovnih procesov, namenjena učenju preprostih procesov in vadbi ponavljajočih se spretnosti. Na primer zlaganje prtičkov, postavitev čistilnega vozička, prijava v službo itd.

Ta metoda je učinkovita, ko:

Demonstracija ne zamuja

Mentor podrobno razloži, kaj je treba narediti, in jasno pokaže, kako to storiti

Navedeni so primeri, kdaj se ta veščina lahko uporabi in kako pomaga pri opravljanju dela.

Tehnologija izvedbe:

1. stopnja. Trener-mentor govori, izvaja (razlaga tehnike).

Stopnja 2. Učenec ponovi zaporedje dejanj in, če se pravilno ponovi, pokaže. To zagotavlja, da je naloga prvič pravilno opravljena.

Stopnja 3. Nato študent samostojno vadi in izpopolnjuje tehniko, dokler ne more izvesti operacije brez napak. Če ima zaposleni izkušnje z izvajanjem takšnih operacij, potem ta faza traja najmanj časa.

Navodilo je metoda poučevanja zaporedja delovnih dejanj, namenjena preučevanju kompleksnih delovnih procesov in razvoju algoritma za izvajanje veščin. Na primer, postopek prijave gosta, postavitev mize za banket, čiščenje sobe itd. Najhitrejši način za usposabljanje zaposlenih brez izkušenj za delovanje

Pouk poteka v štirih fazah:

1. stopnja. Mentor pove in izvede postopek (razloži tehnike).

2. stopnja. Pripravnik pove algoritem dejanj - mentor ga izvaja, strogo sledi besedam pripravnika (če to ne povzroči poškodbe itd.)

Faza 3. Učenec pomaga izvesti del dejanj (običajno začetek ali preprosta operacija), ostalo naredi mentor. S tem se zmanjša verjetnost napake, saj Težko si je zapomniti celotno zaporedje dejanj in tehniko izvedbe. Ta stopnja je pomembna tudi zato, ker zmanjša strah pred neuspehom pri zaposlenih z malo izkušnjami, ti zaposleni pogosto težko komunicirajo z gostom in delajo pod nadzorom. Ta stopnja lahko traja več dni.

Faza 4. Mentor in pripravnik zamenjata mesti - mentor pomaga pri preprostih operacijah, pripravnik opravi glavni del. Potem, ko obvlada algoritem, dela na sosednjem območju, pripravljen pomagati. Občasno spremlja delo in popravlja napake. Upoštevati je treba, da človek v povprečju potrebuje 21 dni, da razvije stabilno veščino izvajanja zapletenih operacij; pogosto zaposleni v prvih dneh hitro obvladajo zaporedje dejanj (izoblikujejo veščino), nato pa začnejo delajo napake in zamenjujejo vrstni red ali tehniko izvajanja operacij ter pozabljajo podrobnosti. V tem primeru se lahko vrnete na prejšnjo stopnjo ali dodate druge metode poučevanja.

Vedenjsko modeliranje je relativno nova metoda poučevanja medosebnih veščin in spreminjanja odnosa. Ta metoda se uporablja predvsem v okviru izobraževanj, ki vključujejo širšo uporabo metod aktivnega učenja, ki vključujejo to metodo. Uči posebne veščine in odnose, povezane s profesionalno komunikacijo med zaposlenim in obiskovalcem.

Tipičen primer vedenjskega modeliranja je situacija, ko mentor novincu pokaže primer dela z gostom. Po tem dobijo začetniki možnost samostojne reprodukcije predlaganega modela vedenja. Vzorniki, ki so ponujeni zaposlenim z uporabo vedenjskega modeliranja, so zasnovani tako, da najbolje ustrezajo delovnim situacijam, zato ima vedenjsko modeliranje zelo visoko stopnjo pozitivnega prenosa. Druga pozitivna stran te metode je, da lahko usposobljeni zaposleni "preizkusi" vlogo gosta in oceni, katera dejanja ali besedne zveze strežnega osebja so všeč in katere povzročajo zavrnitev. Ta metoda je učinkovita tudi pri odpravljanju komunikacijskih napak. Če se je zaposleni z delovnimi izkušnjami naučil nepravilnega modela vedenja in vztraja pri njegovi uporabi, bo lahko mentor z uporabo istega modela (ali z rahlim pretiravanjem) med servisom igre študentu pokazal nepravilnost napačne metode. in doseči spremembo v želeno smer učenčevega odnosa.

Vedenjsko modeliranje ima svoje prednosti:

Igranje vlog in kasnejša razprava o rezultatih igre vlog vam omogoča, da bolje razumete motive vedenja zaposlenega, katerega vloga se igra, in motive nasprotne strani;

Pomaga vam videti tipične napake v situacijah.

Vedenjsko modeliranje se izvaja bodisi individualno v paru študent-mentor bodisi v manjših vadbenih skupinah do 12 udeležencev.

Video usposabljanje je najpreprostejša vrsta usposabljanja - ne zahteva inštruktorja, posebne sobe ali določenega časa - študent se uči tam, ko in kako mu ustreza. Pri ljudeh vizualna zaznava prevladuje nad slušno zaznavo, zato je video najbolj vizualna in produktivna oblika učenja. Izkušnje kažejo, da so video posnetki v kombinaciji z vadbo snovi skozi različne vaje in nato v praksi bolj učinkoviti kot zgolj inštrukcije. Podjetje Institute of Hospitality proizvaja video treninge za hotele in restavracije, na primer "Standardi storitev v restavraciji", "Organizacija bifeja", kjer izvajanje osnovnih dejanj prikazujejo profesionalni natakarji in menedžerji. Mnoge restavracije zdaj aktivno uporabljajo video posnetke, ki snemajo pripravo jedi (posneto med kuhanjem ali degustacijo). Zapisi o vrstnem redu sestavljanja jedi se pred začetkom izmene reproducirajo na kuhinjskih tablicah, ki delovne kuharje opomnijo na zaporedje dejanj, natakarje pa na videz jedi.

Prednosti video usposabljanja:

Povezava s prakso: zapleti temeljijo na resničnih dogodkih, ki so se zgodili na določenih delovnih mestih;

Vidnost in dostopnost podajanja gradiva. Video je čim bližje življenju, z njegovo pomočjo je mogoče podrobno in v gibanju prikazati predmete in procese;

Možnost samostojnega učenja in ponavljanja. Vsak zaposleni v času, ki mu ustreza, lahko opravi video tečaj in samostojno preučuje temo z ogledom filma in sledi predlaganim navodilom;

Možnost ponovne uporabe v skupinskih razredih in individualno; tako za novozaposlene, ki se morajo prilagoditi delovnemu mestu in povečati dosedanjo stopnjo razvoja poslovnih znanj, kot za dolgoletne sodelavce za osvežitev znanja in uvajanje v novosti;

Enostavnost uporabe: usposabljanje je mogoče izvajati v primernem tempu, na primernem mestu, ob primernem času, kar je psihološko udobno za večino.

Ekonomična oblika usposabljanja. Organizacija lahko enkrat kupi ali posname video tečaj in ga uporablja večkrat.

Predavanje je tradicionalna in ena najstarejših metod poklicnega usposabljanja. Predavanja vam omogočajo, da v kratkem času posredujete veliko količino informacij in odgovorite na dodatna vprašanja. Sodobna predavanja se razlikujejo od tistih, ki so bila prej na inštitutih, zdaj pogosto uporabljajo interaktivno predavanje - vodijo skupinske razprave o obravnavanem problemu, ponujajo reševanje praktičnih problemov, uporabljajo veliko vizualnih pripomočkov, kot so diapozitivi, izročki z vsebina glavnega predmeta in naloge, ustrezni članki na to temo. Pri mentorstvu uporabljajo predvsem mini predavanja po 10-15 minut o različnih temah. Najpogosteje so to dodatne informacije o izdelku podjetja, standardih storitev in zgodovini podjetja. Mentor lahko uporabi mini predavanje kot razlago priročnika za usposabljanje, razloži potrebo po izvedbi določenih dejanj in razloži značilnosti psihologije storitve. Mnogi učenci si težko zapomnijo zaporedje dejanj, če pomen ni jasen. Težko se je naučiti jedilnika na pamet, brez poznavanja značilnosti kuhinje. Mini predavanje na drugi stopnji mentorstva pomaga rešiti ta problem.

Učinkovitost poučevanja pri podajanju snovi na predavanjih določajo: osebne lastnosti predavatelja, zanimanje za temo, ki se preučuje, sposobnost jasne in jasne predstavitve snovi itd.

Prednosti predavalnega podajanja snovi:

Dobre možnosti med predavanjem za hitro menjavo zaporedja tem (ali posameznih vprašanj),

Hitrost podajanja gradiva se zlahka spreminja glede na reakcijo poslušalca;

Možnost usposabljanja več ljudi hkrati.

Mojstrski razred je priljubljena oblika poglabljanja znanja zaposlenih. Strokovnjak na kateremkoli področju za izmenjavo izkušenj ali metod in tehnik dela. Za osebje restavracije v večini podjetij potekajo mojstrski tečaji o menijih in pijačah. Mojstrski tečaj običajno vodi kuharski mojster restavracije ali predstavniki dobaviteljskih podjetij, predstavitev izdelkov in tehnik dela je pogosto kombinirana z degustacijo. Za kuharskega mentorja bo ta učna metoda vodilna pri pripravi kuharjev.

Mojstrski tečaj je možen tudi med delovnikom. Številni liniji in najvišji menedžerji v gostinstvu imajo izkušnje z delom na običajnih položajih in občasno delijo skrivnosti svoje obrti s študenti ali podrejenimi ali pokažejo primer opravljanja delovnih nalog. Poleg izobraževalnega učinka je ta način usposabljanja vodij podjetij močna motivacija za zaposlene za pridobivanje in razvijanje veščin.

Prepoznavnost, možnost postavljanja vprašanj voditelju;

Enostavnost organizacije.

Analiza praktičnih situacij (študije primerov) - metoda za preučevanje situacij iz praktičnih izkušenj organizacije. To je ena najstarejših in najbolj preverjenih metod aktivnega učenja veščin analiziranja problemov in priprave rešitev. Idealno za usposabljanje in razvoj vodstvenega osebja. Obravnava praktičnih situacij (primerov) vključuje analizo in razpravo o hipotetičnih ali resničnih situacijah s strani skupine ali študenta. Obravnava praktičnih situacij temelji na diskusiji, v kateri imajo študenti aktivno vlogo, trener pa diskusijo nadzoruje s postavljanjem navezujočih vprašanj.

Namen te metode je naučiti analizirati informacije, jih strukturirati, identificirati ključne probleme, generirati alternativne rešitve, jih ovrednotiti, izbrati optimalne in razviti akcijske programe. Metoda študentom omogoča, da razvijejo veščine analize, diagnosticiranja in odločanja, ki jim bodo omogočile uspešnejše reševanje podobnih problemov pri poklicnih dejavnostih. Material za analizo je lahko časopisni članek, videoposnetek, telefonski klic itd.

Študent mora ugotoviti, v čem je problem, ga analizirati v kontekstu opisane situacije in predlagati možne načine za njegovo rešitev. Problem, predlagan v določeni situaciji, ima lahko več rešitev. Običajno se analiza ne konča z določitvijo »pravih« in »napačnih« rešitev; enakovredno obravnavati različne pristope k reševanju ugotovljenega problema. Proces razvoja rešitev je bistvo metode analize praktičnih situacij in ta proces pogosto ni nič manj pomemben kot sama odločitev.

Glavni namen metode je utrjevanje in poglabljanje znanja, razvijanje algoritmov za analizo tipičnih situacij, ki vam omogočajo hitro prepoznavanje podobnih situacij v praksi vašega dela in sprejemanje najučinkovitejših odločitev o njih, ter intenziviranje izmenjave izkušenj med študenti.

Pri individualnem delu mentor pripravniku ponudi tipične situacije (na primer zavrnitev plačila računa) in pomaga najti izhode iz situacije. V prihodnje, ko se sooči s težkimi ali konfliktnimi situacijami, bo zaposleni lažje našel rešitev.

Prednosti metode:

Če razprava poteka v skupini, ima vsak udeleženec možnost primerjati svoje mnenje z mnenji drugih udeležencev;

Relevantnost problemov, ki se rešujejo, in njihova tesna povezanost s strokovnimi izkušnjami udeležencev;

Če pride do podobne situacije, bo študent imel pripravljene rešitve.

Usposabljanje(ne zamenjevati s treningom, kot obliko treninga, ki združuje aktivne oblike) je metoda, pri kateri je glavni poudarek na praktičnem razvoju veščin in sposobnosti. Pri mentorstvu je idealna za razvijanje motoričnih sposobnosti. Na primer, za kuharja ali natakarja ni drugega načina za učenje določenih veščin, razen ponavljanja. Usposabljanje je osredotočeno predvsem na pridobivanje praktičnih veščin, ki so potrebne pri vsakdanjem delu, marsikdo kot rezultat usposabljanja uporablja metaforo »dobiti prijem«. spodbude za aktivnost se bistveno povečajo.