Proces strateškega upravljanja in njegove faze. Ravni in faze strateškega managementa. Izhod iz učbenika

1) analiza okolja - velja za začetno fazo procesa strateškega upravljanja, saj predstavlja osnovo za določanje poslanstva in ciljev organizacije ter razvoj strategije. Zunanje okolje - skupek spremenljivk, nevarnosti in priložnosti, ki so zunaj podjetja in izven kratkoročnega nadzora vodstva. Notranje okolje je niz spremenljivk (prednosti in slabosti), ki se nahajajo znotraj organizacije in jih vodstvo kratkoročno nadzoruje.
2) oblikovanje strategije - opredelitev poslanstva in ciljev (dolgoročnih in kratkoročnih). Oblikovanje strategije je proces določanja poslanstva in ciljev organizacije ter izbira strategije za doseganje teh ciljev.
3) implementacija strategije - proces, v katerem se strategija pretvori v akcije, ki temeljijo na razvitih programih, proračunih in postopkih, in je tudi proces izvajanja strateških sprememb v organizaciji, prenos le-te v stanje, v katerem bo organizacija pripravljeni na izvajanje strategije.
4) ocenjevanje in nadzor izvajanja strategije – zagotavlja stabilno povratno informacijo med izvajanjem strategije in cilji organizacije. Strateški nadzor je namenjen ugotavljanju, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja.

Trenutno znanstveniki identificirajo pet glavnih stopenj strateškega upravljanja:

1. Določitev obsega dejavnosti in razvoj poslanstva organizacije.
2. Razvoj dolgoročnih in kratkoročnih ciljev za organizacijo.
3. Razvoj strategije za doseganje poslovnih ciljev.
4. Izvajanje strategije organizacije.
5. Ocena učinkovitosti strategije na podlagi uspešnosti organizacije in uvedba korektivnih ukrepov.

Ker so sodobne razmere poslovanja izjemno dinamične, je ta proces kontinuiran in predstavlja nenehno ponavljajoč se cikel z intenzivnimi povratnimi zankami. Poleg tega so meje med fazami cikla precej poljubne. Tako določanju specifičnih strateških ciljev zagotovo koristi konceptualna vizija poslovnih možnosti. Po drugi strani pa postavljanje ciljev in izbira strategije spodbujata nadaljnji razvoj konceptualnih idej (o mestu podjetja v poslu, glavnih usmeritvah njegove dejavnosti, temeljnih smernicah, standardih vedenja itd.). Praktične izkušnje pri izvajanju strateškega načrta lahko korenito spremenijo vse njegove sestavine (splošni koncept, zastavljene cilje in izbrane strategije).

Oglejmo si vsako stopnjo strateškega upravljanja podrobneje.

Prva stopnja. Določitev obsega dejavnosti organizacije vključuje:

določitev potrebe, ki jo je treba zadovoljiti;

identifikacija potrošnikov;

določanje, kako zadovoljiti potrebe določenih potrošnikov.

To pomeni, da je treba odgovoriti na vprašanje: "Kaj, za koga in kako proizvajamo?"

Na primer, podjetje Polaroid je svojo dejavnost opredelilo takole: »Razvoj in promocija hitre fotografije za zadovoljevanje potreb premožnih družin po ljubezni, prijateljstvu, lepih spominih in humorju.« McDonald's je to storil na naslednji način: "Zagotavljanje tople, okusne hrane v čisti restavraciji po dostopni ceni."

Poslanstvo organizacije je ustno izražen glavni družbeno pomemben funkcionalni namen (vloga) organizacije na dolgi rok (poleg ustvarjanja dobička), ki odraža namen poslovanja in njegovo filozofijo. Ta izraz dobesedno pomeni »odgovorna naloga, vloga«.

Izjava o poslanstvu pomaga opredeliti, kaj podjetje v resnici počne, hkrati pa se osredotoča na stranko in ne na izdelek. Zato opredelitev poslanstva vključuje odgovor na vprašanje: "Kako lahko podjetje koristi potrošnikom, hkrati pa dosega večji uspeh na trgu?"

Menijo, da mora biti izjava o poslanstvu svetla, jedrnata, dinamična oblika, lahko razumljiva (pogosto je to slogan).

Primeri misij:

"Dve stoletji tradicije - jamstvo kakovosti" (Valjarna folije, Sankt Peterburg).

“Prihranimo vaš čas in denar” (Inkombank). "Ni predmet elementov" (Oneximbank).

Poslanstvo podjetja je zelo pomembno za komunikacijo znotraj podjetja (zaposlenim v podjetju omogoča boljše razumevanje njegovih dejavnosti, menedžerjem pa dolgoročne usmeritve) in zunaj njega (pomaga pri posredovanju informacij delničarjem, potrošnikom in dobaviteljem).

Druga faza. Določanje dolgoročnih in kratkoročnih ciljev organizacije

Po oblikovanju poslanstva je treba določiti dolgoročne (3 - 5 let ali več) in kratkoročne (1 - 2 leti) cilje organizacije.

Obstaja osem ključnih področij, znotraj katerih podjetje definira svoje cilje.

1. Položaj na trgu. Tržni cilji so lahko pridobiti vodilni položaj v določenem tržnem segmentu ali povečati tržni delež podjetja do določene velikosti.
2. Inovativnost. Cilji na tem področju so povezani z iskanjem novih načinov poslovanja: organiziranjem proizvodnje novih dobrin, razvojem novih trgov, uporabo novih tehnologij ali načinov organizacije proizvodnje.
3. Produktivnost. Učinkovitejše podjetje je tisto, ki porabi manj ekonomskih virov za proizvodnjo določene količine proizvoda.
4. Viri. Določena je potreba po vseh vrstah virov.
5. Dobičkonosnost. Te cilje je mogoče izraziti kvantitativno: doseči določeno stopnjo dobička, dobičkonosnost.
6. Vodstveni vidiki. Ustvarjanje dobička na dolgi rok je mogoče zagotoviti le z organizacijo učinkovitega upravljanja.
7. Osebje. Kadrovski cilji so lahko povezani z ohranitvijo delovnih mest, zagotavljanjem sprejemljive ravni plačila, izboljšanjem delovnih pogojev in motivacije itd.
8. Družbena odgovornost. Trenutno večina zahodnih ekonomistov priznava, da se morajo podjetja osredotočiti ne le na povečanje dobička, ampak tudi na razvoj splošno sprejetih vrednot.

Cilji podjetja morajo izpolnjevati naslednje značilnosti:

1. Cilji morajo biti specifični in merljivi.
2. Cilji morajo imeti določen načrtovalski horizont, to je določiti, kdaj naj bodo rezultati doseženi.
3. Cilj mora biti dosegljiv.
4. Cilji morajo biti fleksibilni in imeti prostor za njihovo prilagajanje glede na nepredvidene spremembe v zunanjem okolju in notranjih zmožnostih podjetja. To zagotavlja izvedljivost ciljev.
5. Več ciljev podjetja mora biti primerljivo in se medsebojno podpirati.

Primer dolgoročnega cilja transportnega podjetja: “Postati največje in najboljše transportno podjetje na svetu”; General Electric: "Postati najbolj konkurenčno podjetje na svetu in zasedati prva in druga mesta na vseh področjih poslovanja, na katerih podjetje deluje."

Kratkoročni cilji so oblikovani po enakih načelih kot dolgoročni, vendar so bolj specifični in vključujejo operativne akcije v kratkem obdobju 1-2 let, ki so skupno usmerjene v doseganje dolgoročnega cilja.

Tretja stopnja. Oblikovanje strategije

Oblikovanje strategije je funkcija upravljanja, ki je sestavljena iz oblikovanja poslanstva organizacije, določanja poslovnih ciljev in oblikovanja strategije. Končni produkt oblikovanja strategije je strateški načrt.

Strateški načrt je dokument, ki vsebuje namen organizacije, njene razvojne usmeritve, dolgoročne in kratkoročne cilje ter strategijo razvoja.

Strategija je potrebna tako za celotno podjetje kot za njegove posamezne povezovalne člene – raziskave, prodajo, trženje, finance, kadre itd.

Pri oblikovanju strategije iz številnih izvedljivih možnosti manager kot indikator išče nove priložnosti in je nekakšen sintetizator različnih trendov in pristopov v različnih obdobjih in v različnih oddelkih podjetja.

Strategija organizacije se nenehno razvija. Vedno se je treba odzvati na kaj novega, posledično pa se odpirajo nove strateške niše. Zato se naloga izboljšanja strategije nikoli ne konča.

Strategija podjetja mora vedno združevati načrtovano linijo vedenja in sposobnost hitrega odzivanja na vse novosti.

Četrta in peta stopnja. Implementacija strategije, ocena njene učinkovitosti in prilagoditev prejšnjih faz

Zadnji dve stopnji se obravnavata skupaj, saj nimata jasnih razlik. V procesu izvajanja strategije se le-ta nenehno ocenjuje in prilagaja.

Uresničevanje strategije ni samo funkcija višjega vodstva, temveč delo celotnega vodstvenega tima. Vsi vodje delujejo kot izvajalci strategije v okviru svojih pristojnosti in odgovornosti.

Zadnja stopnja je most, ki podjetje vrne na prvotne točke, vendar na kvalitativno novi ravni.

Tako lahko proces strateškega upravljanja predstavimo kot neprekinjeno spiralo navzgor.

Sestavine strateškega managementa. Strateško upravljanje podjetja vključuje pet glavnih komponent, ki tvorijo naslednjo verigo dolgoročnih in ciljno usmerjenih odločitev (slika 1).

Vizija je podoba možnega in želenega prihodnjega stanja podjetja.
Poslovno področje - vrsta dejavnosti, povezana z določeno poslovno enoto, programom itd. Opredelitev podjetja vključuje oceno njegovih možnosti in razumevanje vašega posebnega mesta in sposobnosti v njem.
Poslanstvo oziroma družbeno pomembna vloga podjetja je kakovostno izražen niz glavnih poslovnih ciljev.

riž. 1. Veriga perspektivno usmerjenih odločitev pri upravljanju razvoja podjetja

Strategija je integriran model ukrepov, namenjenih doseganju ciljev podjetja. Vsebina strategije je niz pravil odločanja, ki se uporabljajo za določanje glavnih usmeritev dejavnosti.
Programi in načrti so sistem ukrepov za izvajanje strategije, ki jo je sprejelo podjetje, namenjen reševanju problemov porazdelitve virov, pooblastil in odgovornosti med oddelki (zaposlenimi), ki sodelujejo pri izvajanju strategije; izdelava operativnih načrtov in programov.

Faze strateškega managementa. Glavne faze strateškega upravljanja so:

analiza okolja;
opredelitev poslanstva in ciljev organizacije;
oblikovanje in izbira strategije;
izvajanje strategije;
ocenjevanje in nadzor izvajanja strategije.

Analiza okolja je začetni proces v strateškem managementu, saj ustvarja osnovo za določitev poslanstva in ciljev organizacije ter razvoj strategije njenega razvoja. Notranje okolje organizacije analiziramo na naslednjih področjih: trženje, finance in računovodstvo, proizvodnja, kadri, organizacija upravljanja. Pri analizi zunanjega okolja se preučujejo ekonomski, politični, socialni, mednarodni dejavniki ter dejavniki konkurence. V tem primeru je zunanje okolje razdeljeno na dve komponenti: neposredno okolje (okolje neposrednega vpliva) in makrookolje (okolje posrednega vpliva). Namen strateške analize je prepoznavanje nevarnosti in priložnosti v zunanjem okolju ter prednosti in slabosti organizacije (to je t.i. SWOT analiza).

Proces definiranja poslanstva in ciljev je sestavljen iz treh podprocesov:

oblikovanje poslanstva organizacije, ki v konkretni obliki izraža smisel njenega obstoja;
določanje dolgoročnih ciljev;
določitev srednjeročnih ciljev.

Oblikovanje in izbira strategije vključuje oblikovanje alternativnih smeri razvoja organizacije, njihovo oceno in izbiro najboljše strateške alternative za izvedbo. V tem primeru se uporabljajo posebna orodja, vključno s kvantitativnimi metodami napovedovanja, razvojem scenarijev prihodnjega razvoja in analizo portfelja.

Implementacija strategije je kritičen proces, saj je to proces, ki ob uspešni implementaciji pripelje podjetje do doseganja ciljev. Strategija se uresničuje z razvojem programov, proračunov in postopkov, ki jih lahko štejemo za srednjeročne in kratkoročne načrte za izvajanje strategije. Glavne komponente uspešnega izvajanja strategije:

Cilje strategije in načrte posredujemo zaposlenim, da bi dosegli njihovo razumevanje, h čemu organizacija stremi, in jih vključili v proces uresničevanja strategije.
vodstvo sproti zagotavlja prejem vseh virov, potrebnih za uresničevanje strategije, oblikuje načrt uresničevanja strategije v obliki ciljev;
V procesu izvajanja strategije vsaka raven upravljanja rešuje svoje probleme in opravlja naloge, ki so ji dodeljene.

Ocenjujejo se rezultati izvajanja strategije in s pomočjo sistema povratnih informacij spremljajo aktivnosti organizacije, pri čemer lahko pride do prilagoditev prejšnjim fazam.

Zaporedje med seboj povezanih del na strateški analizi, izbiri in izvajanju strategije sestavlja proces strateškega managementa (slika 2).

riž. 2. Model procesa strateškega upravljanja

Kot je razvidno iz diagrama, je proces razvoja strategije iterativen (cikličen). Tako se lahko opredelitev in izbira strategije pojavita na stopnji analize zunanjega okolja, ocena strategije pa bo zahtevala dodatno zunanjo analizo. Poleg tega spremembe strategije povzročajo potrebo po spremljanju in letnem prilagajanju strateških odločitev in načrtov.

Faze strateškega upravljanja:

Analiza okolja;

Oblikovanje strategije;

Izvajanje strategije;

Ocena in kontrola izvajanja strategije.

Analiza okolja velja za začetno fazo procesa strateškega upravljanja, saj predstavlja osnovo za opredelitev poslanstva in ciljev organizacije ter razvoj strategije. Zunanje okolje - skupek spremenljivk, nevarnosti in priložnosti, ki so zunaj podjetja in izven kratkoročnega nadzora vodstva. Notranje okolje je niz spremenljivk (prednosti in slabosti), ki se nahajajo znotraj organizacije in jih vodstvo kratkoročno nadzoruje.

Oblikovanje strategije – opredelitev poslanstva in ciljev (dolgoročnih in kratkoročnih). Oblikovanje strategije je proces določanja poslanstva in ciljev organizacije ter izbira strategije za doseganje teh ciljev.

Implementacija strategije je proces, v katerem se strategija prevede v dejanja na podlagi vzpostavljenih programov, proračunov in postopkov, je pa tudi proces uvajanja strateških sprememb v organizaciji, ki jo premikajo v stanje, v katerem je organizacija pripravljena na implementacijo strategije. .

Ocena in kontrola izvajanja strategije – zagotavlja stabilno povratno informacijo med izvajanjem strategije in cilji organizacije. Strateški nadzor je namenjen ugotavljanju, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja.

Zahteve za strateškega menedžerja

V današnjem kompleksnem in hitro spreminjajočem se okolju imajo temeljno vlogo tisti, ki vodijo razvoj strategije, t.j. strateški menedžerji. Po mnenju E. Wrappa (Univerza v Chicagu) bi morali imeti najuspešnejši strateški menedžerji naslednje lastnosti:

Bodite dobro obveščeni, kar omogoča sprejemanje širokega spektra upravljavskih odločitev na različnih ravneh upravljanja. Vodje morajo ustvariti mrežo informacijskih virov v različnih delih organizacije, ki jim bo omogočila, da ostanejo znotraj operativne realnosti;

Biti sposoben upravljati svoj čas in energijo ter zato učinkovito porazdeliti in vedeti, kdaj prenesti odgovornost in kdaj se vključiti v zasebne odločitve;

Bodite dobri politiki, imejte veščino doseganja konsenza na podlagi svojih idej in ne »pritiskajte« z avtoriteto, da jih promovirate, delujte kot član ali vodja koalicije in ne kot diktator;

Ne bi smeli, tako kot strokovnjaki, "iti v ciklih." Spreminjajoči se svet od strateškega menedžerja zahteva določeno mero prilagodljivosti. Pripravljen mora biti na manevriranje in prilagajanje nastali situaciji. To ne pomeni, da mora podjetje delovati brez določenih ciljev, mora pa biti pripravljeno, da jih prilagodi;

Prispevati k promociji programa v zasebnih prostorih.

Naloge strateškega menedžerja

Strateški vodja je oseba, ki pusti pečat na dejavnostih organizacije in njenih glavnih neodvisnih oddelkih. Glavna naloga strateškega menedžerja je zagotavljanje aktivnosti organizacije (ohranjanje »zdravja« organizacije) ob gibanju v določeni smeri.

V širšem smislu je naloga menedžerjev izbrati tisto strukturo, ki najbolj ustreza ciljem in ciljem organizacije ter notranjim in zunanjim dejavnikom, ki nanjo vplivajo. »Najboljša« struktura je tista, ki organizaciji najbolje omogoča učinkovito interakcijo z zunanjim okoljem, produktivno in učinkovito razporejanje in usmerjanje truda zaposlenih ter tako zadovoljevanje potreb strank in doseganje ciljev z visoko učinkovitostjo.

Strateške menedžerje pogosto imenujemo kompleksni menedžerji. Razlikujejo se od funkcionalnih managerjev, ki zagotavljajo izvajanje posameznih poslovnih funkcij (človeški viri, nabava, proizvodnja, prodaja, storitve za kupce, računovodstvo) in zavzemajo edinstven položaj v podjetju, pri čemer organizacijo obvladujejo v strateškem smislu.

Funkcije strateškega managementa

Strateško upravljanje je utemeljitev in izbira dolgoročnih ciljev za razvoj podjetja in povečanje njegove konkurenčnosti, njihova konsolidacija v dolgoročnih načrtih, razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev. Najpomembnejša, dolgoročnejša vprašanja naj bi reševal neposredno generalni direktor oziroma lastnik podjetja, ki mu lahko pomagajo pomočniki (sedež). V nasprotnem primeru se bo moral na koncu umakniti drugi osebi, ki dejansko opravlja te funkcije.

Strateško upravljanje vključuje izvajanje naslednjih funkcij:

a) določanje ciljev podjetja ob upoštevanju razmer na trgu;

b) določanje sredstev za dosego teh ciljev;

c) segmentacija, to je delitev skupnega cilja na podcilje;

d) izdelava ustreznih dolgoročnih načrtov in programov.

Vse vrste upravljanja so med seboj povezane. Vsak vodja opravlja upravne funkcije, vodi osebje in sodeluje pri izbiri ciljev svojih dejavnosti in sredstev za njihovo doseganje. Direktor malega podjetja, predvsem pa samostojni podjetnik, opravlja vse ali večino funkcij sam. Šele s povečanjem velikosti podjetja jih je mogoče dodeliti različnim zaposlenim ali vodstvenim oddelkom. Vendar pa je v vseh primerih priporočljivo razlikovati in analizirati vrste upravljanja, saj so zanje značilna posebna sredstva in metode upravljanja, veščine in tehnike. Strateško upravljanje je osnova upravljanja podjetja. Postavljanje razvojnih ciljev in sredstev za njihovo doseganje določa naloge vseh vrst menedžmenta.

Algoritem procesa strateškega upravljanja se izvaja na vseh treh glavnih ravneh odločanja menedžmenta, služi za opis različnih nalog na vsaki ravni, določa postopek sprejemanja končnih odločitev in nakazuje zaporedje nalog.

Algoritem procesa strateškega upravljanja je sestavljen iz razvoja in izvajanja naslednjih stopenj:

3. stopnja. Opredelitev strateških ciljev.
4. stopnja. Oblikovanje in izbira strateških alternativ.
5. stopnja. Razvoj in odobritev poslovnega načrta, ocena učinkovitosti strateške alternative.
1. stopnja Izjava o poslanstvu in viziji banke.

Oblikovanje poslanstva banke je začetna faza razvoja strategije. Poslanstvo je odgovor na vprašanja: “Zakaj in za koga obstajamo?”, “Kaj je naš namen pri zadovoljevanju določenih potreb družbe?”

Poslanstvo banke je raison d'être njenega obstoja. Odraža namen banke, njeno pozicioniranje (različnost od drugih udeležencev na bančnem trgu), določa vlogo, ki jo banka želi igrati v družbi.

Izbira misije je odvisna od potenciala in velikosti banke. Večja kot je banka, bolj globalni so njeni cilji. Za majhne banke je priporočljivo izbrati takšno poslanstvo, ki jim bo zagotavljalo dovolj prostora za delovanje in hkrati ne bo vodilo do razpršitve prizadevanj. Pri izbiri misije sta nevarni dve skrajnosti: izbira prevelike (kompleksne) ali preozke (skromne misije).

Izjava o poslanstvu mora vsebovati:

· glavna dejavnost banke;
· glavna kategorija strank;
· potrebe strank, ki jih banka zadovolji;
· značilnost, ki poudarja posebnost banke in omogoča, da jo zainteresirani loči od drugih;
· vidiki delovanja banke, s katerimi se sooča z zunanjim okoljem, zaradi česar je jasno, kakšna je njena družbena uporabnost.

Poslanstvo je pomembno tako za komitente banke kot njene partnerje - ti bolje razumejo, kaj lahko od njega pričakujejo, ter za zaposlene v banki, saj oblikuje vrednote, prepričanja in načela poslovanja. Poslanstvo združuje prizadevanja zaposlenih za izboljšanje učinkovitosti organizacije. Poslanstvo za interno uporabo zaposlenih mora odražati:

· glavni nameni in cilji banke;
· temeljna načela poslovanja banke;
· za koga obstajamo na trgu in kaj ponujamo;
· odnosi in interakcija z našimi strankami;
· odnosi z delničarji in družbeniki;
· odnosi z okoljem (nadzorovani organi, lokalne oblasti, javne organizacije, mediji).

Poslanstvo je lahko oblikovano v obliki enega odstavka ali v obliki razdelka, ki odraža vse vidike dejavnosti banke. Kratka verzija je namenjena javni predstavitvi, razširjena različica pa interni uporabi in razvoju strategije banke.

Za razliko od poslanstva je vizija perspektiva, odgovor na vprašanje »Kaj želi banka biti?« To je podroben opis prihodnjega stanja banke, področij delovanja in glavne strategije. To je začetni predpogoj za uveljavitev kakovostnega vodenja z izvajanjem logično konsistentnih in med seboj povezanih strateških odločitev.

Poslanstvo in vizija sta najvišji nivo oblikovanja in sredstvo za presojo pravilnosti izbire strateških ciljev in strategije na vsaki stopnji razvoja.

2. stopnja. Strateška analiza.

Spodaj zunanja analiza se nanaša na proučevanje stanja in dinamike sprememb zunanjih razmer in dejavnikov banke, ki trenutno ali v prihodnosti vplivajo na banko, vplivajo na njeno stanje, prodane produkte, opravljene storitve, njene stranke, informacijske sisteme, organizacijo dela, kadre, itd.

Spodaj notranja analiza se nanaša na proučevanje stanja in dinamike razvoja same banke – vrste, obsega in strukture produktov in storitev, obsega, strukture in značilnosti baze komitentov ter njihovega spreminjanja skozi čas, razvoja tehnologij (poslovnih procesov). ) banke, izboljšanje upravljanja banke, inovacije, obetavni projekti, tehnična oprema banke itd.

Cilji analize so ugotoviti priložnosti in grožnje, ki izhajajo iz zunanjega okolja banke, pa tudi prednosti in slabosti banke, kar nam omogoča splošno določitev ključni dejavniki uspeha in Ključne kompetence banka, kar prispeva k razvoju bolj informirane bančne strategije. Oglejmo si ta vprašanja podrobneje.

Zunanja analiza

Pri analizi zunanjega okolja je treba izpostaviti več dejavnikov, ki pomembno vplivajo na obravnavano banko:

- cena nafte;
- cene drugih surovin, izvoženih iz Rusije;
- menjalni tečaji do rublja in njihove spremembe;
- dinamika obrestnih mer v drugih državah;
- spremembe bonitetnih ocen držav in njihovih dolžniških obveznosti;
- cene zlata, nepremičnin in drugega premoženja.

Izpostaviti je treba glavne segmente zunanjega okolja, ki vplivajo na obravnavano banko:

1) Družbeno okolje – demografija, življenjski slog, politične, družbene, tehnološke in ekonomske vrednote, ki vplivajo tako na banko kot celoto kot na njene stranke.
2) Gospodarsko okolje - napoved inflacije; napoved obrestnih mer na medbančnem posojilnem trgu; Napoved tečaja ameriškega dolarja, napoved donosa državnih vrednostnih papirjev, raven proizvodnje, potrošnje, dohodka in prihrankov, naložb in produktivnosti itd.
3) Politično okolje – upravne, regulativne in pravne institucije, ki sprejemajo in izvajajo zakone, predpise in pravila v družbi.
4) Tehnološko okolje - stopnja in smer tehnološkega napredka ali izboljšav, novi izdelki, storitve, materiali, procesi, dosežki temeljne znanosti.
5) Ekološko okolje - fizični in naravni viri, ki se nahajajo na območjih dejavnosti banke (zemlja, morje, zrak, voda, rastlinstvo in živalstvo), ter zakonske zahteve za njihovo ohranitev ali obnovo.
6) Institucionalno okolje - fizična infrastruktura (ceste, železnice in vodne poti) in komunikacije (pošta, telefoni, komunikacijski sistemi) z vidika možnega vpliva na vodilne komitente banke.

Najpomembnejša komponenta analize zunanjega okolja je marketinška analiza gospodarskega okolja, vključno z:

· analiza in izbor produktov in storitev na bančnem trgu države, predvsem na področjih delovanja posamezne banke - tipi, vrste, usmeritve izboljšave bančnih produktov in storitev, možni novi produkti in storitve, dinamika ponudbe in povpraševanja. , analiza tarif in cen izdelkov in storitev, ocena stroškov, ocena kakovosti opravljenih storitev, načini promocije izdelkov in storitev; izvajanje benchmarkinga, ugotavljanje konkurenčnih prednosti;
· pozicioniranje bančnih produktov (zagotavljanje konkurenčnega položaja bančnih produktov in storitev na trgu);
· analiza obstoječih in potencialnih komitentov banke - natančna študija potreb obstoječih in potencialnih komitentov banke ter razvoja njihovega poslovanja, nezadovoljenih potreb, motivacije za zvestobo, dobičkonosnosti obstoječih komitentov, deleža banke na trgu kot v celoti in v njegovih posameznih segmentih primerjalno analizo odnosov bank s komitenti in načinov pridobivanja komitentov, ugotavljanje konkurenčnih prednosti, segmentacijo trga in iskanje ciljnih tržnih segmentov posamezne banke;
· analiza konkurentov banke (prednosti in slabosti konkurentov, njihovi cilji in strategije, dinamika in rezultati, organizacija in struktura, trenutna in prihodnja možna dejanja in nevarnosti, možni odzivi na dejanja analizirane banke); izvajanje primerjalne analize;
· analiza tržnih nevarnosti in tveganj.

Glavni rezultati analize zunanjega okolja so določitev:

1. ključni dejavniki uspeha;
2. tržne grožnje, povezane z resnimi tveganji za banko.

Ključni dejavniki uspeha so glavni dejavniki finančnega in konkurenčnega uspeha na trgu. To je tisto, kar trg pričakuje od banke: njeno zanesljivost, popolne produkte in storitve ter njihovo dinamično promocijo, odlične odnose s strankami, korektne odnose s konkurenco, odprte odnose z regulatorji in lokalnimi oblastmi itd.

Interna analiza

Izvaja se notranja analiza banke pri oblikovanju njene strategije, da se ugotovijo njene konkurenčne prednosti, konkurenčne prednosti, ki banki omogočajo uspešen razvoj, ter slabosti, ki zavirajo razvoj banke ali jo ogrožajo, povezane z izguba strank in dohodka.

Priporočljivo je, da analizo začnete z opredelitvijo nabora kazalnikov, ki označujejo banko. Ti kazalniki so lahko podobni bančnemu sistemu uravnoteženih kazalnikov (BSC) in vključujejo:

a) finančni kazalniki;
b) kazalnike odnosov s strankami banke;
c) kazalnike, ki označujejo poslovne procese (tehnologijo dela) banke;
d) kazalnike usposobljenosti osebja.

Da bi ugotovili prednosti in slabosti delovanja banke, jih je treba primerjati s podobnimi vidiki drugih bank ali redno izvajati označevanje plaž. Označevanje na plaži je sistematična dejavnost, katere cilj je iskanje in vrednotenje najboljših primerov poslovne prakse ter učenje iz teh primerov.

Za vsako vrsto dejavnosti je treba opraviti notranjo analizo banke:

- sistem produktov in storitev, ki jih ponuja banka;
- strukturo, značilnosti, dinamiko spreminjanja baze strank in razloge za njeno širitev ali krčenje ter tiste vrste dejavnosti banke, ki so zanje najbolj privlačne;
- učinkovitost organizacije dela bančnih oddelkov, vključno s podružnicami in poslovalnicami;
- informacijsko in tehnično opremljenost banke;
- odnosi s korespondenčnimi bankami, nadzornimi in lokalnimi organi;
- organizacija usposabljanja in izpopolnjevanja osebja;
- organizacija upravljanja banke.

Rezultate interne analize lahko predstavimo v obliki zbirne tabele:

Tabela 1. Rezultati interne analize

V odsotnosti kvantitativnih kazalnikov je tabela napolnjena s kvalitativnimi ocenami. Možni finančni rezultat se oceni vnaprej. Iz te tabele je treba določiti konkurenčne prednosti (razločne, temeljne, ključne kompetence) banke. Ključne kompetence so spoj uporabljenih tehnologij, strokovnega kadra in popolnega vodenja. Banka gradi učinkovito poslovno strategijo s temeljnimi kompetencami in ključnimi dejavniki uspeha.

Glavni rezultat analize notranjega okolja je določitev:

1. konkurenčne prednosti (izrazite, temeljne, ključne kompetence);
2. slabosti, pomanjkljivosti organizacije, povezane z resnim tveganjem za banko.

Po opravljeni zunanji in notranji analizi mora banka ugotoviti:

A) Kje kje je zdaj in kakšen je njegov status, izražen v lastnostih strank, izdelkov, storitev, tehnologij, osebja in vodstva;
b) v smeriželi in se lahko razvija.

SWOT analiza.

Za izbiro smeri gibanja banke in oblikovanje njenih ciljev se uporablja SWOT analiza ( Prednosti - moč, Slabosti - slabosti, Priložnosti - možnosti, Grožnje - grožnje). Pri analizi je mogoče uporabiti naslednje značilnosti, ki izhajajo iz zunanje in notranje strateške analize.

Tabela 2. Kazalniki analize SWOT

Indikatorji	Značilnosti
Prednosti - konkurenčne prednosti banke	- visoko profesionalen sistem vodenja banke; - zanesljivost banke; - nizki stroški storitev; - koncentracija na določene izdelke in storitve; - izkušnje pri pridobivanju in ohranjanju strank; - individualne storitve za stranke; - dostop do »dolgoročnih« denarnih virov; - napredne informacijske tehnologije; - dinamično odzivanje na tržne spremembe; - strokovni kader; - visoka kakovost storitev; - prepoznavnost blagovne znamke; - dobra lokacija; - učinkovita komunikacija z lokalnimi oblastmi itd.
Slabosti - slabosti banke	- nima strokovnega sistema vodenja; - se ne osredotoča na potrebe strank; - ne razume, katere stranke so njegova tarča; - ne spremlja tekmovalcev; - ne izvaja poslovnih inovacij; - ne izpostavlja in ne izboljšuje poslovnih procesov; - se premalo trudi za blagovno znamko; - ne uporablja novih tehnologij; - ne usposablja osebja; - ne identificira ali napoveduje tveganj ipd.
Priložnosti - ključni dejavniki uspeha (ugodne okoliščine, katerih uporaba ustvarja prednost za vašo banko)	- izboljšanje investicijske klime v državi; - znižanje inflacije; - krepitev tečaja rublja glede na dolar; - poslabšanje položaja konkurentov; - distribucija elektronskih plačil; - premalo razvite vrste storitev (hipotekarna posojila, internetno bančništvo); - močno povečanje povpraševanja po nekaterih vrstah bančnih produktov in storitev; - rast ravni dohodkov prebivalstva itd.
Grožnje - dejavniki, ki lahko potencialno poslabšajo položaj vaše banke na trgu	- pomanjkanje kapitala; - omejena baza virov; - pomanjkanje kvalitetnih kreditojemalcev; - težave pri odplačevanju zapadlih posojil; - pomanjkanje pravih alternativ posojilom; - vstop novih konkurentov na trg; - zvišanje davkov; - spreminjanje preferenc strank itd.

Naslednji korak je primerjava prednosti in slabosti banke s tržnimi priložnostmi in nevarnostmi. Zakaj primerjati vsak ključni dejavnik uspeha z vsako konkurenčno prednostjo v parih, da bi ugotovili:

1. kako izkoristiti nastajajoče priložnosti (ključne dejavnike uspeha) z uporabo konkurenčnih prednosti banke;
2. kako lahko ključni dejavniki uspeha nevtralizirajo pomanjkljivosti (slabosti) banke.

1. kako zunanje grožnje nevtralizirati s konkurenčnimi prednostmi banke;
2. Katerih zunanjih groženj, ki jih poslabšujejo pomanjkljivosti banke, se je treba najbolj bati in katere ukrepe je treba sprejeti za njihovo nevtralizacijo ali ublažitev morebitnih posledic.

Kot rezultat SWOT analize dobimo seznam možnih perspektivnih področij dela banke, ki lahko vključujejo:

1. Povečanje lastnega kapitala banke.
2. Privabljanje dolgoročnih, poceni sredstev iz tujine, plasiranje teh sredstev v visoko donosne projekte strank.
3. Zbiranje sredstev z izdajo delnic in obveznic.
4. Nadzor nad bančnimi stroški in njihovo racionalno zniževanje.
5. Vzpostavitev sistema stalnega ocenjevanja, nadzora in preprečevanja tveganj.
6. Implementacija sistema strateškega vodenja banke - oblikovanje analitične enote.
7. Razvoj in uvedba sistema usposabljanja in motiviranja kadrov.
8. Krepitev prizadevanj za ustvarjanje privlačne podobe banke.
9. Krepitev dela s plastičnimi karticami, nakup in namestitev bankomatov.
10. Odpiranje dodatnih bančnih podružnic, drugih strukturnih oddelkov itd.
Fazi 3 in 4. Opredelitev strateških ciljev. Oblikovanje strateških alternativ, izbor strateške alternative.

Cilj je določeno stanje posameznih lastnosti podjetja, katerega doseganje je zaželeno in h kateremu so usmerjene njegove dejavnosti.

Strateške alternative in cilji banke se določijo po oblikovanju poslanstva banke in opravljeni strateški analizi.

Cilji kažejo, h čemu banka stremi in kaj želi doseči na dolgi, srednji in kratki rok. Cilji banke so natančno analizirani, razdeljeni na dolgoročne, srednjeročne in kratkoročne in so običajno predstavljeni v obliki urejenega drevesa ciljev. Cilji morajo izpolnjevati več obveznih pogojev (načelo SMART), biti morajo:

· specifične (Specific);
merljivo;
· dogovorjeni (Agreeable, Accordant): s poslanstvom banke, med seboj, s tistimi, ki jih morajo izpolniti;
· dosegljivo (realistično);
· časovno določeno (Timebounded).

Cilji na višji ravni so vedno širše narave in imajo daljši časovni okvir za dosego. Cilji nižje ravni delujejo kot neke vrste sredstvo za doseganje ciljev višje ravni. Na primer, kratkoročni cilji izhajajo iz dolgoročnih, so njihova specifikacija in podrobnost ter so jim podrejeni. Kratkoročni cilji postavljajo mejnike in kontrolne točke na poti do doseganja dolgoročnih ciljev. Hierarhija ciljev vzpostavlja koherentnost organizacije in zagotavlja, da so aktivnosti vseh oddelkov usmerjene k doseganju najvišjih ciljev.

Postopek vzpostavitve drevesa ciljev vključuje naslednje faze:

1. Določitev glavnega cilja banke s strani delničarjev in najvišjih menedžerjev.
2. Razvoj strateških alternativ za doseganje glavnega cilja banke. Ocenjevanje učinkovitosti vsake formulirane alternative. Izbira ene izmed strateških alternativ. Izbira ene ali druge strateške alternative je ena najtežjih menedžerskih odločitev. Bistvo analize alternativ in razvoja strategije razvoja podjetja je pomagati vodstvu podjetja in vodstvu pri reševanju problema strateške izbire.
3. Izdelava drevesa ciljev za vse oddelke banke, katerih doseganje bo privedlo do uresničitve izbrane strateške alternative.
4. Razvoj načrtov in programov za sektorje banke za uresničevanje izbrane strateške alternative.
5. Postavljanje individualnih ciljev. Hierarhijo ciljev je treba dvigniti na raven vodilnih bančnih strokovnjakov.

Do zdaj je za večino ruskih bank najvišji cilj ostaja dobiček. Poleg tega je za vodstvo banke pomemben dobiček vsakega tekočega četrtletja in leta. Ob tem svet že dolgo razlikuje med trenutnimi finančnimi rezultati in strateškim uspehom v prihodnosti. Krepitev tržne strategije banke v interesu delničarjev je strateški cilj strategije korporativnega razvoja banke, njen finančni cilj.

5. stopnja. Razvoj in odobritev poslovnega načrta.

Poslovni načrt je dokument, ki opredeljuje cilje delovanja na področju poslovanja in upravljanja ter na podlagi analize vseh problemov, ki se pojavljajo, začrta načine in načine za doseganje ciljev. V skladu z navodili Banke Rusije z dne 5. julija 2002 št. 1176-U "O poslovnih načrtih kreditnih institucij", ki vsebujejo osnovne zahteve za poslovni načrt kreditne institucije in postopek za njegovo predložitev banki. Rusije: „Poslovni načrt je dokument za naslednji dve koledarski leti, ki vsebuje predlagani program delovanja kreditne institucije, vključno s parametri (kazalniki) in pričakovanimi rezultati poslovanja, in omogoča Banki Rusije, da oceni:

a) zmožnost kreditne institucije, da zagotovi finančno stabilnost, ravna v skladu s standardi skrbnega poslovanja in obveznimi rezervami ter ravna v skladu z zakonskimi zahtevami za zagotovitev interesov upnikov in vlagateljev;
b) sposobnost kreditne institucije, da dolgoročno obstaja kot donosna komercialna organizacija;
c) ustreznost sistema upravljanja kreditne institucije prevzetim tveganjem.“

Poslovni načrt je rezultat raziskovalnega in organizacijskega dela, katerega namen je preučiti določeno usmeritev dejavnosti banke na določenem trgu v trenutnih organizacijskih in gospodarskih razmerah. To ni dokument, sestavljen enkrat za vselej. Občasno ga je treba spremljati in posodabljati (prilagajati) v skladu s spreminjajočimi se razmerami. Poslovni načrt temelji na splošnem konceptu razvoja banke in je eden od dokumentov, ki opredeljujejo strategijo razvoja banke. Posebnost poslovnega načrta kot strateškega dokumenta je njegova uravnoteženost pri postavljanju ciljev ob upoštevanju realnih finančnih zmožnosti banke. Razvoj poslovnega načrta vam v veliki meri omogoča, da določite potencial banke, določite nove cilje in cilje, razvijete najbolj racionalne odločitve o upravljanju, uskladite ukrepe oddelkov, ugotovite prednosti in slabosti osebja in celotne kreditne organizacije.

Namen poslovnega načrta je rešiti vsaj štiri temeljne probleme:

1. preučiti možnosti za razvoj prihodnjega trga za izdelke, da bi proizvedli tisto, kar je mogoče prodati, in ne prodajati, kar je mogoče proizvesti;
2. oceniti stroške, ki bodo potrebni za proizvodnjo in prodajo proizvodov, ki jih ta trg potrebuje, in jih primerjati s cenami, po katerih jih je mogoče prodati, da bi ugotovili potencialno donosnost poslovanja;
3. odkrivati najrazličnejše pasti;
4. določi merila in kazalnike, s katerimi bo mogoče redno spremljati, ali gre poslovanje v vzponu ali propadu.

Osnovna načela izdelave poslovnega načrta so:

· Pri oblikovanju poslovnega načrta morate upoštevati realne zmožnosti banke.
· Če je mogoče, naj se oblikuje poslovni načrt z obveznim pozitivnim finančnim rezultatom. Pri oblikovanju načrtovanega nedonosnega rezultata je potrebno predložiti načrt finančne sanacije banke.
· Struktura sredstev in virov sredstev mora biti uravnotežena, t.j. povečanje obveznosti mora spremljati povečanje sredstev in obratno.
· Pri oblikovanju poslovnega načrta si je treba prizadevati za povečanje pozitivne razlike med tehtanimi povprečnimi stopnjami plasiranja in privlačnosti (odstotna marža) z optimizacijo strukture privlačnosti in plasiranja sredstev.

Razlika med poslovnim načrtom banke in strateškimi alternativami je v tem, da poslovni načrt kvantitativno oceni izbrano strateško alternativo, preveri izvedljivost in učinkovitost njene izvedbe, izračuna pričakovani finančni učinek in oblikuje predloge za izbiro posamezne strateške alternative. Strateška alternativa, ki jo sprejmejo lastniki in najvišji menedžerji banke, se potrdi kot strategija banke in se nato organizira delo za njeno uresničevanje.

6. stopnja. Potrditev in izvajanje strategije banke.

Izbrana strategija banke je potrjena na skupščini delničarjev banke in je zapisana v dokumentu »Korporativna strategija banke«. Nekatere banke lahko pripravijo dokument »Koncept razvoja banke«, ki poleg razširjene strategije navaja poslanstvo in vizijo banke.

Učinkovitost izvajanja strategije in njena uporabnost za banko je odvisna od kakovosti njenega razvoja, vloge in sodelovanja vodstva in lastnikov banke v procesu oblikovanja strategije.

Glavne faze v procesu izvajanja strategije:

1. Usposabljanje kadrov in usposabljanje za cilje in cilje strategije, sistem BSC, optimizacija poslovnih procesov, povečanje iniciativnosti in odgovornosti. To fazo je treba načrtovati in izvajati vzporedno z razvojem strategije.
2. Razvoj in uvedba sistema spodbud in motiviranja zaposlenih v skladu z organizacijsko strukturo banke, sistemom kazalnikov, sprejetim v strategiji ocenjevanja in načrtovanja posamezne dejavnosti.
3. Operativno načrtovanje in izvajanje oziroma izboljšanje sistema načrtovanja proračuna v banki ob upoštevanju sprejetega sistema indikatorjev BSC. Budgeting je tehnologija za finančno načrtovanje, računovodstvo, nadzor in analizo prihodkov in odhodkov, sredstev in obveznosti banke. Proračun je načrt monetarnih direktiv za prihodnje operacije, ki se uporablja za načrtovanje, nadzor in ocenjevanje uspešnosti organizacije.
4. Občasno prilagajanje strategije in sistema strateških kazalnikov glede na spremembe v zunanjem okolju in dosežene rezultate dela.

Učinkovitost razvite in izvajane strategije banke je mogoče oceniti s sistemom ocen in kazalnikov, ki se uporabljajo v fazi izvajanja strategije. V drugem delu dela so predstavljene različne možnosti ocenjevanja učinkovitosti strateškega upravljanja banke.

Proces strateškega upravljanja je sestavljen iz več zaporednih faz (slika 1)

riž. 1. Glavne faze procesa strateškega upravljanja

Analiza zunanjega in notranjega okolja

Izjava o poslanstvu

Postavljanje ciljev

Razvoj strategij

Implementacija strategije

Popravek (na podlagi načrta/dejanske analize)

Stopnje »Oblikovanje misije«, »Opredelitev cilja« in »Razvoj strategije« se lahko združijo v eno stopnjo. "Strateško načrtovanje" - ključna faza strateškega upravljanja.

Strateško načrtovanje - nabor ukrepov in odločitev, ki jih sprejme vodstvo in ki vodijo k razvoju posebnih strategij, namenjenih pomoči organizaciji pri doseganju njenih ciljev.

Komentarji učitelja:

Tukaj manjka gradivo o poslanstvu in ciljih organizacije, to so ločena vprašanja za državni izpit.

Ko so strateški cilji podjetja ali organizacije oblikovani, se določijo načini za njihovo doseganje, to je, da se razvije strategija.

Strategija - dolgoročno kakovostno opredeljeno smer razvoja organizacije, ki se nanaša na obseg, sredstva in oblike njenega delovanja, sistem odnosov v organizaciji ter položaj organizacije v okolju.

Strategija - prednostna usmeritev dejavnosti podjetja, ki se oblikuje na podlagi obstoječega področja projektov (načini reševanja problemov in ocena obstoječih potencialov). .

Posebnosti strategije:

1). Proces razvoja strategije se ne konča s konkretnimi akcijami in razvojem smeri, napredovanje po katerih zagotavlja rast in krepitev položaja podjetja.

2). Oblikovano strategijo je treba uporabiti za razvoj projektov z metodo iskanja. Vloga strategije je usmeriti pozornost na določena področja ali priložnosti in zavrniti vse druge priložnosti kot nezdružljive s strategijo.

3). Potreba po tej strategiji izgine takoj, ko potek dogodkov pripelje organizacijo do želenega razvoja.

Strategija je povezava med misijo in konkretnim načrtom. Od poslanstva se razlikuje po tem, da je usmerjeno v doseganje določenih ciljev. Izdelava načrta poteka na podlagi oblikovanih strategij.

Tako se strategija organizacije oblikuje na podlagi ciljev organizacije ob upoštevanju rezultatov analize zunanjega in notranjega okolja.

Vrste strategij

1. Osnovna strategija- temeljna odločitev za razvoj organizacije. Se pravi, ali bo organizacija rasla ali zmanjševala (krčila) dejavnosti. Ali pa bo popravil obseg dejavnosti na obstoječi ravni. Rast ali omejevanje dejavnosti običajno ocenjujemo na podlagi fizičnega (in ne vrednostnega) obsega prodaje izdelkov.

Osnovne strategije odražajo štiri različne pristope k rasti podjetja in so povezane s spremembami v stanju enega ali več naslednjih elementov: izdelek, trg, panoga, položaj podjetja znotraj panoge, tehnologija.

Prva skupina osnovnih (referenčnih) strategij sestavljajo tako imenovane strategije koncentrirana rast. To vključuje tiste strategije, ki so povezane s spremembami v izdelku in (ali) trgu in ne vplivajo na ostale tri elemente.

strategijo za krepitev tržnega položaja, pri katerem podjetje naredi vse, da z danim izdelkom na danem trgu osvoji najboljši položaj. Ta strategija zahteva veliko trženjskega truda za izvajanje;

strategijo razvoja trga, ki je sestavljen iz iskanja novih trgov za že proizveden izdelek;

strategija razvoja izdelkov, ki vključuje reševanje problema rasti s proizvodnjo novega izdelka in njegovo prodajo na trgu, ki ga je podjetje že razvilo.

Druga skupina osnovnih strategij. Te strategije se imenujejo strategije integrirana rast. Običajno se lahko podjetje zateče k izvajanju takšnih strategij, če je v močnem poslu. Podjetje si lahko prizadeva za integrirano rast, bodisi s pridobivanjem lastnine bodisi z notranjim širjenjem. V obeh primerih se spremeni položaj podjetja v panogi.

Dve glavni vrsti:

strategija obratne vertikalne integracije, usmerjena v rast podjetja s prevzemom ali krepitvijo nadzora nad dobavitelji ter z ustanovitvijo hčerinskih družb, ki izvajajo dobavo;

strategija napredne integracije, ki se izraža v rasti podjetja s prevzemom ali že krepitvijo nadzora nad strukturami, ki se nahajajo med podjetjem in končnim potrošnikom, torej nad distribucijskimi in prodajnimi sistemi.

Tretja skupina osnovnih strategij so strategije raznolika rast.

Te strategije se izvajajo, če se podjetja ne morejo naprej razvijati na danem trgu z danim izdelkom v dani industriji.

Strategije te vrste so naslednje:

strategija centralizirane diverzifikacije, ki temelji na iskanju in uporabi dodatnih priložnosti, ki jih vsebuje obstoječa dejavnost za proizvodnjo novih izdelkov (avto - motocikel);

strategija horizontalne diverzifikacije. S to strategijo naj bi se podjetje usmerilo v proizvodnjo takšnih tehnološko nepovezanih izdelkov, ki bi izkoristili obstoječe zmogljivosti podjetja, na primer na področju dobave. Ker mora biti nov izdelek usmerjen na potrošnika glavnega proizvoda, mora biti njegova kakovost komplementarna že izdelanemu izdelku (klub zdravja za abonente);

strategija diverzifikacije konglomerata, ki sestoji v tem, da se podjetje širi s proizvodnjo novih izdelkov, ki so tehnološko nepovezani z že proizvedenimi, ki se prodajajo na novih trgih. To je ena izmed najtežje izvedljivih razvojnih strategij (Coca-Cola – športna oprema).

Četrta vrsta osnovne strategije poslovni razvoj so strategije zmanjšanja. Te strategije se izvajajo, ko mora podjetje po dolgem obdobju rasti ponovno združiti moči ali zaradi potrebe po povečanju učinkovitosti, ko pride do recesije in dramatičnih sprememb v gospodarstvu.

Obstajajo štiri vrste:

strategijo izločanja, ki je skrajni primer redukcijske strategije in se izvaja, ko podjetje ne more več poslovati;

strategija žetve, ki vključuje opustitev dolgoročnega pogleda na poslovanje v korist kratkoročnega maksimiranja dohodka. Ta strategija se uporablja za obetavno podjetje, ki ga ni mogoče dobičkonosno prodati, lahko pa ustvari dohodek med "žetvijo";

strategija zmanjševanja, ki vključuje podjetje, ki zapre ali proda enega od svojih oddelkov ali podjetij, da bi dolgoročno spremenilo meje svojega poslovanja. To strategijo pogosto izvajajo raznovrstna podjetja, ko se ena od panog ne ujema dobro z drugimi;

2. Konkurenčna strategija- izbira med ciljanjem na celoten trg ali njegov del, pa tudi med glavno konkurenčno prednostjo (nizka cena izdelka ali njegove posebnosti). Konkurenčne strategije:

Stroškovno vodstvo- izdelki so podobni, podjetje poskuša znižati ceno.

Strategija diferenciacije- se ena izmed lastnosti izdelka (embalaža, dimenzije, poprodajne storitve, prijaznost do okolja itd.) razlikuje (seveda na bolje) od izdelkov konkurence. V tej konkurenčni strategiji je izdelek namenjen vsem potrošnikom.

Strategija koncentracije- osredotočanje na izolirane tržne segmente (za zadovoljevanje specifične potrebe). Velja, da se je treba specializirati za kakovost (fokus-diferenciacija).

3. Funkcionalna strategija– izbor pravil odločanja na vsakem funkcionalnem področju. Tako ima vsaka organizacija več funkcionalnih strategij (na primer strategijo trženja, finančno strategijo itd.). Priporočljivo je, da so zapisani v pisni obliki v obliki pravilnikov.

Funkcionalne strategije so zlasti naslednje:

Strategija proizvodnje ("proizvajaj ali kupi") - določa, kaj točno podjetje proizvaja samo in kaj pridobiva od dobaviteljev ali partnerjev, to je, kako globoko je razdelana proizvodna veriga.

Finančna strategija – izbor glavnega vira financiranja: razvoj na račun lastnih sredstev (amortizacija, dobiček, izdaja delnic ipd.) ali preko izposojenih sredstev (bančni krediti, obveznice, komercialni krediti dobaviteljev ipd.).

Organizacijska strategija – odločitve o organizaciji dela zaposlenih (izbira vrste organizacijske strukture, sistema nagrajevanja ipd.).

Razlikujemo lahko tudi druge vrste funkcionalnih strategij, na primer strategijo na področju znanstvenih raziskav in razvoja (R&R), naložbeno strategijo itd.

Poleg tega lahko vsako od funkcionalnih strategij razdelimo na komponente. Na primer, organizacijsko strategijo lahko razdelimo na tri komponente:

strategija izgradnje organizacije - izbira vrste strukture (divizijska, funkcionalna, projektna itd.);

strategija dela s kadri - način usposabljanja osebja (predvsem vodstvenega osebja 1), usposabljanje zaposlenih (v podjetju ali v izobraževalnih ustanovah), načrtovanje kariere za zaposlene itd.;

strategija nagrajevanja (v širšem smislu - nagrade in kazni) - predvsem pristop k nagrajevanju višjih menedžerjev (plače, bonusi, delitev dobička itd.).