Zakladatelia školy vedeckého riadenia vychádzali zo skutočnosti, že pomocou pozorovaní, meraní, logiky a analýzy je možné vylepšiť väčšinu operácií manuálnej práce a dosiahnuť tak ich efektívnejšiu implementáciu.

Základné princípy Školy vedeckého manažmentu:

1. Racionálna organizácia práce - spočíva v nahradení tradičných metód práce mnohými pravidlami formovanými na základe pracovných analýz a následnom správnom zaradení pracovníkov a ich zaškolení v oblasti optimálnych pracovných techník.

2. Vývoj formálnej štruktúry organizácie.

3. Stanovenie opatrení pre spoluprácu medzi manažérom a pracovníkom, to znamená vymedzenie výkonných a riadiacich funkcií.

Zakladateľmi Školy vedeckého manažmentu sú:

 F.W. Taylor;

 Frank a Lily Gilbert;

 Henry Gantt.

F. W. Taylor je praktický inžinier a manažér, ktorý na základe analýzy obsahu práce a určenia jej hlavných prvkov vypracoval metodické základy prideľovania pracovných síl, štandardizované pracovné operácie, zavádza do praxe vedecké prístupy k výberu, umiestňovaniu a stimulácii pracovných síl.

Taylor vyvinul a implementoval komplexný systém organizačných opatrení:

 načasovanie;

 pokyny;

 metódy preškoľovania pracovníkov;

 plánovacia kancelária;

 zber sociálnych informácií.

Veľký dôraz pripisoval štýlu vedenia, správnemu systému disciplinárnych sankcií a stimulácii práce. Hlavným zdrojom efektívnosti je práca v jeho systéme. Kľúčovým prvkom tohto prístupu bolo, že ľudia, ktorí vyrábajú viac, boli viac odmeňovaní.

Pohľad na systémy čiastočnej práce a bonusové mzdy:

 F. Taylor: pracovníci by mali dostávať mzdy v pomere k ich príspevku, t.j. zákazkovú. Pracovníci, ktorí produkujú viac ako je ustanovená denná sadzba, by mali dostávať vyššie mzdy, t.j. diferencované mzdové tarify;

 G. Gantt: pracovník má zaručený týždenný plat, ale pri prekročení normy získa bonus plus vyššiu jednotkovú mzdu.

Vedecké riadenie je najužšie spojené s prácou Franka a Lilii Gilbertových, ktorí sa primárne zaoberali štúdiom fyzickej práce vo výrobných procesoch a skúmali možnosť zvýšenia produkcie znížením úsilia vynaloženého na ich výrobu.

Gilbertovci študovali pracovné operácie pomocou filmových kamier v kombinácii s mikrochrómetrom. Potom sa pomocou zmrazovacích rámcov analyzovali prvky operácií, zmenila sa štruktúra pracovných operácií, aby sa eliminovali zbytočné, neproduktívne pohyby, a snažili sa zvýšiť efektivitu práce.

Výskum racionalizácie pracovnej sily, ktorý uskutočnil F. Gilbert, priniesol trojnásobné zvýšenie produktivity práce.

L. Gilbert položil základy pre oblasť riadenia, ktorá sa dnes nazýva „personálny manažment“. Skúmala otázky, ako je nábor, umiestňovanie a školenie. Vedecký manažment nezanedbával ľudský faktor.

Dôležitým prínosom tejto školy bolo systematické využívanie stimulov na motiváciu pracovníkov k zvyšovaniu produktivity a výkonu.

Najbližším Taylorovým študentom bol G. Gantt, ktorý sa podieľal na vývoji metód vyplácania bonusov, tvoril mapy a schémy pre plánovanie výroby (Ganttov pásové grafy) a tiež prispel k rozvoju teórie vodcovstva. Ganttovy práce charakterizujú vedomie vedúcej úlohy ľudského faktora.

Zástupcovia školy vedeckého manažmentu sa vo svojej práci venovali hlavne tomu, čo sa nazýva riadenie výroby. Zamerala sa na zlepšenie efektívnosti pod manažérsku úroveň, takzvanú off-management úroveň.

Myšlienky stanovené školou vedeckého manažmentu boli vyvinuté a aplikované na riadenie organizácií ako celku, predovšetkým zástupcami administratívnej školy manažmentu.

Rozvoj riadenia ako vednej disciplíny nepredstavoval sériu po sebe nasledujúcich krokov vpred. Bolo skôr niekoľko prístupov, ktoré sa často prekrývali. Kontrolné objekty sú tak technológia, ako aj ľudia. Preto pokrok v teórii riadenia vždy závisel od pokroku v iných oblastiach súvisiacich s riadením, ako je matematika, inžinierstvo, psychológia, sociológia a antropológia. Ako sa tieto oblasti poznania rozvíjali, výskumní pracovníci v oblasti manažmentu, teoretici a odborníci z praxe sa dozvedeli viac o faktoroch, ktoré ovplyvňujú úspech organizácie. Tieto vedomosti pomohli špecialistom pochopiť, prečo niektoré z predchádzajúcich teórií niekedy neobstáli v skúške praxe, a nájsť nové prístupy k riadeniu.

Svet sa zároveň stal arénou rýchlych zmien. Vedecké a technologické inovácie boli čoraz častejšie a významnejšie a vlády začali čoraz rozhodnejšie určovať svoj postoj k podnikaniu. Tieto a ďalšie faktory spôsobili, že zástupcovia manažmentu si hlbšie uvedomili existenciu síl mimo organizácie. Na tento účel boli vyvinuté nové prístupy.

Doteraz sú známe štyri dôležité prístupy, ktoré významne prispeli k rozvoju teórie a praxe riadenia. Prístup z hľadiska rozlíšenia rôznych škôl v manažmente obsahuje v skutočnosti štyri rôzne prístupy. V tejto súvislosti sa na správu vecí verejných pozerajú z troch rôznych hľadísk. Ide o školy vedeckého manažmentu, administratívneho riadenia, vzťahov medzi ľuďmi a behaviorálnych vied.

V prvej polovici dvadsiateho storočia sa vyvinuli štyri odlišné školy myslenia manažmentu. Chronologicky môžu byť zoradené v nasledujúcom poradí:

1. škola prírodných vied;

2. administratívna škola;

3. Škola psychológie a medziľudských vzťahov.

Najoddanejší prívrženci každej z týchto oblastí vo svojej dobe verili, že sa im podarilo nájsť kľúč k najefektívnejšiemu dosiahnutiu cieľov organizácie. Neskoršie výskumy a neúspešné pokusy uplatniť teoretické školské objavy v praxi dokázali, že veľa odpovedí na manažérske otázky bolo v obmedzených situáciách správne iba čiastočne. Každá z týchto škôl napriek tomu významne a hmatateľne prispela do tejto oblasti. Aj tie najprogresívnejšie moderné organizácie stále používajú určité koncepty a techniky, ktoré sa na týchto školách vyskytli. Je tiež potrebné mať na pamäti, že techniky, ktoré boli v niektorých situáciách úspešné a v konkrétnom čase, nie sú vždy úspešné v iných. A v rámci jednej organizácie môžete nájsť prvky všetkých prístupov.

TÉMA 2 VÝVOJ TEÓRIE RIADENIA

Účel.Povedzte študentom, kedy sa manažment objavil, kedy človek cítil potrebu riadenia, ako sa vyvinul a aké zmeny sa v ňom udiali, aký to malo vplyv na vývoj samotného človeka, na jeho výrobné aktivity a spoločnosť ako celok. Pri svojom vývoji vedenie prešlo mnohými obdobiami a využívalo určité výskumné metódy.

Téma otázky:

1. Škola vedy.

2. Administratívna (klasická) škola.

3. Škola ľudských vzťahov.

4. Škola vied o chovaní.

School of Science Management.

Na začiatku dvadsiateho storočia jeden z prvých school of Science Management... Za jeho tvorcov sa považujú Frederick Winslow Taylor, Frank a Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford. (1885-1920)

Verili, že takmer každá manuálna prevádzka sa dá vylepšiť pomocou pozorovania, merania, logiky a analýzy. Najskôr analyzovali obsah práce a určili jej hlavné súčasti (operácie, prechody, techniky, jednotlivé pohyby. Potom zmerali pracovné operácie: eliminovali zbytočné, neproduktívne pohyby, zaviedli do nich štandardné postupy a vybavenie. Výhody plynúce zo zlepšenia činnosti boli spravidla zrejmé. že množstvo času prideleného na určité úlohy by malo byť realistické a umožniť trochu odpočinku, zatiaľ čo rýchlosť výroby bola dosiahnuteľná a tí, ktorí ju prekročili, boli odmenení viac.

Táto škola uznala dôležitosť výberu ľudí, ktorí sú fyzicky a intelektuálne primeraní pre prácu, ktorá sa má vykonávať, a pripisovala veľký význam školeniu; obhajoval oddelenie manažérskych funkcií pre premýšľanie a plánovanie od priameho vykonania práce (ostro sa to uviedlo pri obalovom systéme, v ktorom samotní pracovníci plánovali svoju prácu). Vďaka tejto škole sa manažment stal všeobecne uznávaným ako nezávislá oblasť vedeckého výskumu.

Škola príspevku vedeckého riadenia:

· Využívanie vedeckých analýz na určenie najlepších spôsobov splnenia úlohy;

· Výber pracovníkov, ktorí najlepšie zodpovedajú daným úlohám, a poskytovanie školení;

· Poskytnúť zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie ich úloh;

· Systematické a správne používanie vecných stimulov na zvýšenie produktivity;

Ak sa škola vedeckého riadenia zaoberala hlavne zlepšovaním efektívnosti na úrovni pracoviska, potom klasická (administratívna) škola (1920-1950) zameraná na efektívnosť v širšom slova zmysle - ako je aplikovaná na prácu celej organizácie. „Klasici“, do ktorých boli zaradení Henri Fayol, Lindall Urwick, James Mooney (1920 - 1950), sa pokúsili nazerať na organizáciu z pohľadu širokej perspektívy a snažili sa určiť všeobecné charakteristiky a vzorce organizácií.

Henri Fayolle riadil veľkú francúzsku uhoľnú spoločnosť a hovorí sa mu „otec manažmentu“. Lyndall Urwick je konzultant v oblasti riadenia v Anglicku. James Mooney pracoval pre General Motors. Prívržencom tejto školy, rovnako ako tej predchádzajúcej, skutočne nezáležalo na sociálnych aspektoch riadenia. Ich práca bola z veľkej časti založená na osobnom pozorovaní a nezakladala sa na vedeckej metodológii. Cieľom klasickej školy bolo vytvoriť univerzálne princípy riadenia, ktoré nepochybne povedú organizáciu k úspechu. Fayolov hlavný príspevok k teórii riadenia spočíval v tom, že manažment považoval za univerzálny proces pozostávajúci zo vzájomne súvisiacich funkcií. Na vybudovanie štruktúry organizácie vyvinul 14 princípov riadenia. Mnohé z nich sú aj dnes užitočné.

Cieľom klasickej školy bolo vytvoriť univerzálne zásady riadenia.

Zásady riadenia spoločnosti Fayol:

1. Deľba práce; (Špecializácia je prirodzený poriadok vecí. Účelom deľby práce je vykonávať väčšiu a lepšiu prácu s rovnakým úsilím. To sa dosahuje znížením počtu cieľov, na ktoré musí byť zameraná pozornosť a úsilie.)

2. Autorita a zodpovednosť; (Autorita je právo vydať príkaz a zodpovednosť je jej opačnou zložkou. Tam, kde je autorita udelená, tam vzniká zodpovednosť.)

3. disciplína; (Disciplína znamená poslušnosť a rešpektovanie dohôd medzi spoločnosťou a jej zamestnancami. To tiež znamená spravodlivé sankcie.)

4. Manažment jedného človeka; (Zamestnanec by mal dostať objednávku iba od jedného bezprostredného nadriadeného.)

5. Jednota smeru; (Každá skupina pôsobiaca pod jedným cieľom by mala byť zjednotená v jednom pláne a mala by mať jedného vedúceho.)

6. Podriadenie osobných záujmov všeobecným; (Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali prevažovať nad záujmami spoločnosti alebo väčšej organizácie).

7. Osobná odmenala; (Aby sa zabezpečila lojalita a podpora pracovníkov, musia za svoje služby dostávať spravodlivý plat.)

8. centralizácia; (Centralizácia je prirodzený poriadok vecí. Primeraný stupeň centralizácie sa bude líšiť v závislosti od konkrétnych podmienok. Preto vyvstáva otázka správnej rovnováhy medzi centralizáciou a decentralizáciou. Toto je problém určenia opatrenia, ktoré poskytne najlepšie možné výsledky.)

9. Skalárna reťaz - počet osôb stojacich na vedúcich pozíciách od osoby na najvyššej pozícii po vedúceho nižšej úrovne;

10. Objednať;(Miesto je pre všetko a všetko na svojom mieste.)

11. Justice; (Kombinácia láskavosti a poriadku.)

12. Stabilita pracoviska pre zamestnancov; (Vysoká fluktuácia znižuje efektivitu organizácie. Priemerný vodca, ktorý si drží svoje miesto, je určite lepší ako vynikajúci, talentovaný, ktorý rýchlo odchádza a na svojom mieste sa neudrží.)

13. iniciatíva; (Znamená vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho úspešnej implementácie. To dodáva organizácii silu a energiu.)

14. Firemný duch... (Únia je sila. A je to výsledok harmónie personálu.)

Príspevok klasickej školy: rozvoj zásad riadenia; opis riadiacich funkcií; systematický prístup k riadeniu celej organizácie.

Škola ľudských vzťahov 1930 - 1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo) v 30. rokoch sa zrodila v reakcii na neschopnosť (iných škôl) plne pochopiť ľudský faktor ako hlavný prvok efektivity organizácie.

Experimentálne sa zistilo, že dobre navrhnuté pracovné operácie a dobré mzdy nie vždy viedli k zvýšeniu produktivity práce (ako sa predtým domnievali predstavitelia školy vedeckého riadenia). Sily, ktoré vznikajú v priebehu interakcie medzi ľuďmi, mohli a často prevyšovali úsilie vodcu. Pracovníci niekedy reagovali dôraznejšie na tlak kolegov v skupine ako na želania manažmentu a materiálne stimuly. Dôvodom týchto javov, ako sa ukázalo, nie sú hlavne ekonomické sily (ako verili priaznivci školy vedeckého manažmentu), ale rôzne potreby, ktoré sa dajú len čiastočne a nepriamo uspokojiť pomocou peňazí.

Vedci z tejto školy verili, že ak sa vedenie bude viac starať o svojich zamestnancov, zvýši sa ich motivácia, čo povedie k zvýšeniu produktivity. Odporučili použitie techník riadenia medziľudských vzťahov, ktoré zahŕňajú účinnejšie kroky nadriadených, konzultácie so zamestnancami a poskytnutie väčšieho množstva príležitostí na komunikáciu v práci.

Škola vied o chovaní (1950 až do súčasnosti) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg) sa významným spôsobom vzdialil od školy medziľudských vzťahov, ktorá sa zameriavala predovšetkým na metódy budovania medziľudských vzťahov. Cieľom nového prístupu bolo pomôcť zamestnancovi vo väčšej miere pri realizácii jeho vlastných schopností uplatnením koncepcií vied o chovaní na stavbu a riadenie organizácií. Hlavným cieľom je zvýšiť efektivitu organizácie zvýšením efektívnosti jej ľudských zdrojov. Rovnako ako predchádzajúce školy, aj tento prístup presadzoval „jediný najlepší spôsob“ riešenia problémov v oblasti riadenia. Jeho hlavným princípom bolo, že správne uplatňovanie vedy o správaní vždy zvýši efektivitu tak jednotlivého zamestnanca, ako aj celej organizácie. Ukázalo sa však, že také metódy tejto školy, ako je zmena náplne práce a účasť zamestnanca na riadení podniku, sú účinné iba pre niektorých zamestnancov.

Príspevky Školy medziľudských vzťahov a Školy behaviorálnych vied:

· Aplikácia techník riadenia medziľudských vzťahov na zvýšenie spokojnosti a produktivity;

· Aplikácia vied o ľudskom správaní na riadenie a formovanie organizácie tak, aby každý zamestnanec mohol byť plne využitý v súlade s jeho potenciálom.

Významné príspevky k teórii riadenia, najmä v povojnovom období, priniesla matematika, štatistika, inžinierstvo, poznatky z oblasti kvantitatívnych metód, zoskupené pod všeobecným názvom: operačný výskum. Poslednými menovanými sú v zásade použitie metód vedeckého výskumu na prevádzkové problémy organizácie. Po nastolení problému tím tímov špecialistov na operačný výskum vytvorí modely situácie.

Takýto model zjednodušuje zložité problémy znížením počtu premenných, ktoré sa majú považovať, na zvládnuteľný počet. Kľúčovou charakteristikou vedy o manažmente (a rovnomennej škole vedy o manažmente) je nahradenie verbálneho uvažovania a deskriptívnej analýzy modelmi, symbolmi a kvantitatívnymi hodnotami. S príchodom počítača začali operatívni vedci konštruovať matematické modely rastúcej zložitosti, ktoré sú najbližšie k realite a teda presnejšie.

Procesný prístup.

Tento koncept, ktorý predstavuje zásadný obrat v myslení manažmentu, je dnes široko používaný. Prvýkrát procesný prístup navrhli prívrženci klasickej (administratívnej) školy, ktorí sa pokúsili popísať funkcie manažéra. Títo autori však mali tendenciu považovať tieto funkcie za navzájom nezávislé. Procesný prístup naopak považuje funkcie riadenia za vzájomne súvisiace.

Manažment sa považuje za proces, pretože práca na dosiahnutí cieľov pomocou druhých nie je jednorazovou činnosťou, ale radom nepretržitých vzájomne prepojených činností. Tieto činnosti, z ktorých každá je proces sám o sebe, sú rozhodujúce pre úspech organizácie. Nazývajú sa riadiace funkcie. Každá riadiaca funkcia je tiež proces, pretože sa skladá aj zo série navzájom súvisiacich akcií. Proces riadenia je súčtom všetkých funkcií.

Systémový prístup.

Systémový prístup berie do úvahy všetky procesy a javy vo forme určitých integrálnych systémov s novými kvalitami a funkciami, ktoré nie sú vlastné jeho základným prvkom. Všetky systémy majú stabilnú vnútornú štruktúru a pozostávajú z navzájom prepojených prvkov (subsystémov) so špecifickými funkciami.

Systémy sú rozdelené na uzavreté, fungujúce nezávisle od zmien vo vonkajšom prostredí (napríklad hodiny) a otvorené, prepojené s vonkajším svetom (všetky sociálno-ekonomické objekty - podniky, organizácie, tímy atď.).

Systémový prístup vníma organizáciu ako otvorený systém.

Konverzia vstupov výstupy

Prvým veľkým špecialistom na systémový prístup bol Chester I. Barnard (1886-1961), ktorý bol úzko spojený so školou manažmentu správania. Jeho základným predpokladom bolo, že organizácia je „systémom zámerne koordinovaných akcií, v ktorých je vodca najdôležitejším strategickým faktorom“.

IN systematický prístup zdôrazňuje, že vedúci predstavitelia musia vnímať organizáciu ako súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ako sú ľudia, štruktúra, úlohy a technológie, ktoré sú zamerané na dosiahnutie rôznych cieľov v meniacom sa vonkajšom prostredí.

Princípy, výhody a nevýhody Školy vedeckého manažmentu

Zakladateľ Taylor School of Scientific Management pomocou pozorovania, merania a analýzy vylepšil mnoho manuálnych operácií pracovníkov a na tomto základe dosiahol zvýšenie produktivity a efektívnosti ich práce. Výsledky jeho výskumu slúžili ako základ pre revíziu výrobných noriem a miezd pracovníkov.

Taylorovi nasledovníci Frank a Lillian Gilbrethovci sa zamerali na racionalizáciu pracovníkov, štúdium fyzického pohybu vo výrobnom procese a skúmanie možností zvýšenia produkcie zvýšením produktivity práce. Ford formuloval základné princípy organizácie výroby, po prvýkrát oddelil hlavné dielo od svojej služby.

Základné princípy Školy vedeckého manažmentu:

vývoj optimálnych metód na vykonávanie práce na základe štúdia nákladov na čas, pohybov, úsilia atď.;

· Absolútne dodržiavanie vyvinutých štandardov;

· Výber, školenie a umiestňovanie pracovníkov na tie pracovné miesta, kde môžu priniesť najväčší úžitok;

· Platba na základe výsledkov práce;

· Rozdelenie riadiacich funkcií do samostatnej oblasti profesionálnej činnosti;

· Udržiavanie priateľských vzťahov medzi pracovníkmi a manažérmi.

Príspevok školy vedeckého manažmentu k teórii riadenia:

· Využívanie vedeckých analýz na štúdium pracovného procesu a určenie najlepších spôsobov na splnenie úlohy;

· Výber pracovníkov, ktorí najlepšie zodpovedajú daným úlohám, a poskytovanie školení;

· Poskytnúť zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie ich úloh;

· Význam spravodlivých vecných stimulov pre zamestnancov na zvýšenie produktivity;

· Oddelenie plánovacích a organizačných činností od samotnej práce.

Medzi nevýhody tejto teórie patria:

· Výučba bola založená na mechanickom chápaní človeka, jeho miesta v organizácii a podstaty jeho činnosti;

· V pracovníkovi Taylor a jeho nasledovníci videli iba vykonávateľa jednoduchých operácií a prostriedky na dosiahnutie cieľa;

· Nepoznal nezhody, rozpory, konflikty medzi ľuďmi;

· V doktríne sa zohľadňovali a zohľadňovali iba materiálne potreby pracovníkov;

2.g. Gantt je jedným z Taylorových najbližších spolupracovníkov

F. Taylor nebol vo svojich inovatívnych činnostiach sám. Spomedzi nich treba v prvom rade vyzdvihnúť Henryho Lawrencea Gantta (1861-1919), najbližšieho študenta Taylora, amerického inžiniera, ktorý sa vyvíjal v oblasti metód vyplácania bonusov, ktorý zostavoval schematické karty pre plánovanie výroby (ktorý mimochodom dostal jeho meno - takzvaný gantt -schémy), ako aj prispeli k rozvoju teórie vodcovstva.

Na rozdiel od Taylora Gantt poukázal na sociálnu zodpovednosť podnikania a riadenia, ktoré majú široké zodpovednosti voči spoločnosti. To vysvetľuje jeho hlboký záujem o ruskú revolúciu z roku 1917, jej sociálnu a ekonomickú filozofiu. Existuje známy platobný systém Gantt, ktorý poskytuje prémie za vysokú produktivitu, predstavy o rozdelení príjmu
rovnomerne a proporcionálne k výrobným faktorom stiahnutie nadmerných ziskov z monopolov v prospech spoločnosti alebo charitatívnych spoločností obchodných spoločností, čo spochybňuje vplyv kvakerskej tradície na Gantta. Demokratické názory na moc a svet práce viedli k napätému vzťahu medzi Ganttom a Taylorom a jeho odcudzeniu od podnikateľov.
Disciplína a tréning tvrdej driny, ktorú Gantt dostal na tejto škole, mu zostali na celý život. Gantt bol úspešný na škole McDonagh School a kvalifikoval sa na štúdium na univerzite Johns Hopkins University. Ďalej žil v škole a každý deň chodil na univerzitu ako prímestskí veľvyslanci. Po absolvovaní univerzity v roku 1880 strávil 3 roky na škole McDonagh School, kde učil prírodovedu a fyziku. Potom pokračoval v štúdiu, tentoraz na Stevensovom technologickom inštitúte. Gantt tam vstúpil v roku 1983, vyštudoval fyziku a elektrinu a v roku 1884 ukončil štúdium strojárstva. Po absolvovaní Stevensa sa Gantt vrátil do Baltimoru a 2 roky pracoval ako projektant v spoločnosti Poole & Hunt, ktorá sa zaoberá výrobou železných kovov.
Gantt sa už na rozdiel od Taylora nezaujímal o jednotlivé operácie a pohyby, ale o výrobné procesy všeobecne. Nízku produktivitu pripisoval skutočnosti, že úlohy a metódy ich riešenia sú formulované na základe toho, čo sa už robilo predtým, alebo názoru niekoho iného, \u200b\u200bako túto prácu robiť. Filozofiu Ganttovho riadenia možno zhrnúť do jeho vlastných slov: „Hlavné rozdiely medzi súčasným najlepším systémom a starým systémom spočívajú v spôsobe plánovania a prideľovania úloh, ako aj v spôsobe prideľovania odmien za ich dokončenie.“ V súlade s touto zásadou sa spoločnosť Gantt rozhodla vylepšiť fungovanie firiem aktualizáciou systémov stanovovania cieľov a rozdeľovania stimulov a bonusov.
Napísal knihy „Práca, mzdy a príjmy“ (1910), „Priemyselné vedenie“ (1916), „Organizácia práce“ (1919). Ganttovu prácu charakterizuje vedomie vedúcej úlohy ľudského faktora v priemysle a presvedčenie, že pracujúci by mal dostať príležitosť nájsť vo svojej práci nielen zdroj existencie, ale aj stav spokojnosti. Napísal: „Všetko, čo podnikáme, musí byť v súlade s ľudskou prirodzenosťou. Nemôžeme ľudí popudiť; máme zodpovednosť usmerňovať ich vývoj. ““ Gantt veril, že tento ideál je možné dosiahnuť stanovením konkrétnej výrobnej úlohy pre každého pracovníka s vyhliadkou na získanie bonusu za jeho včasný a presný výkon. Už v roku 1901 vyvinul Gantt prvý prémiový platobný systém pre včasné a kvalitné vykonávanie výrobných úloh. Jeho zavedením v mnohých podnikoch sa produktivita práce v nich viac ako zdvojnásobila.
Gantt vo svojom článku „Vyučovanie pracovníkov zručnostiam priemyselnej práce a spolupráce“ (1908) poznamenal, že s rozvojom priemyselných pracovných zručností sa značne zjednodušuje získavanie vedomostí a kvalifikácií. Ak sa pracovníci systematicky učia zručnostiam priemyselnej práce, je možné nielen zlepšovať ich produktívne schopnosti, ale aj rozvíjať efektívny systém spolupráce medzi pracovníkmi a úradníkmi.
V knihe Organizácia práce rozvinul Gantt svoje myšlienky o spoločenskej zodpovednosti podnikov. Jeho úvahy sú stručné: spoločnosť potrebuje služby a tovar bez ohľadu na to, kto z ich predaja získa zisk, pretože jeho samotná existencia závisí od množstva komodít; podnikatelia tvrdia, že zisk je pre nich dôležitejší ako návrat do spoločnosti; v očiach spoločnosti však podnikatelia, okrem služieb a tovarov, ktoré poskytujú, nemajú žiadny iný základ existencie. Preto „obchodný systém musí prijať spoločenskú zodpovednosť a venovať sa predovšetkým službe spoločnosti, inak sa ju spoločnosť nakoniec pokúsi rozdrviť, aby mohla slobodne konať v súlade so svojimi vlastnými záujmami -
mi ".
Gantt je priekopníkom v oblasti prevádzkového riadenia a plánovania podnikových aktivít; vyvinul celý systém plánovaných harmonogramov - Ganttovych kariet, ktoré umožňovali vďaka ich vysokému informačnému obsahu ovládať
plánované a plánované do budúcnosti. Tieto plány sú krátkym zoznamom prác naplánovaných na určité časové obdobia. Grafy sú založené skôr na získanom čase ako na vyprodukovanom objeme. Mnoho podnikateľov stále používa Ganttove diagramy ako dôležitý nástroj na formulovanie a stanovovanie cieľov.
Gantt zdôraznil vedúcu úlohu ľudského faktora v priemysle a vyjadril presvedčenie, že pracovník by mal mať príležitosť nájsť vo svojej práci nielen zdroj obživy, ale aj zdroj spokojnosti.
Gantt je však známy nielen svojím grafom, ale aj prvými, ktorí hovoria o spoločenskej zodpovednosti firiem.
V roku 1886 sa Gantt ešte raz vrátil do školy McDonagh School. V roku 1887 nastúpil do spoločnosti Midvale Steel, tentoraz ako inštruktor odborného výcviku. Zatiaľ čo Gantt dorazil do spoločnosti Midvale Steel ako asistent technického oddelenia, F.

Taylor už bol hlavným inžinierom závodu. V roku 1888 bol Gantt zvolený za člena Americkej spoločnosti strojných inžinierov a stal sa tiež Taylorovým asistentom. Podľa Urvika a Brecha sa Gantt „viac podieľal na identifikácii ekonomickejších spôsobov obsluhy strojov ako na technických prácach“. Gantt a Taylor sa navzájom našli veľmi odlišne, výsledkom čoho bol pracovný vzťah, ktorý trval niekoľko rokov a zahŕňal prácu na experimentoch v metalurgii a vývoj princípov vedeckého riadenia. Ako píše Warren, bolo to takto: „Ganttove myšlienky boli do veľkej miery ovplyvnené Taylorom, Taylorove prvky boli v Ganttových raných dielach. Ganttova práca zdôraznila význam medzi prácou a riadením, vedeckým výberom pracovníkov, motivačnými systémami na zvýšenie produktivity, podrobnými pokynmi k vykonanej práci a ďalšími koncepciami. ““ ...
Gantt však k práci Taylora pridal väčší dôraz na psychológiu človeka a viac sa sústredil na metódu ako na opačnú stranu metódy, merania. Rovnako ako Taylor, aj Gantt bol praktickým vynálezcom a v rokoch 1901 až 1904 spoločne zaviedli šesť spoločných vynálezov, ktoré sa zaoberali nastavením riadiacich teplôt pre kalenie kovových obrobkov. Gantt tiež spolupracoval s Taylorom a Karpom Bartom na vývoji posuvného pravidla, ktoré bolo patentované v roku 1904. Jeho najvýznamnejším vynálezom bol vynález týkajúci sa vývoja vzorov pre oceľové ingoty, ktorý znižoval ich rozbitie a znižoval náklady. Asford sa k tomu vyjadril: do roku 1934 bolo približne 25% a pravdepodobne takmer 50% všetkých oceľových ingotov v USA odliatych do formy vyvinutej Ganttom.
Taylor aj Gantt boli vyhodení z Betlehemskej ocele v roku 1901. Od tej doby Gantt podľa svojho životopisca „začal skutočnú prácu svojho života ako konzultant v oblasti moderného priemyselného riadenia“. V roku 1901 čítal Gantt svoju prácu v Americkej spoločnosti strojných inžinierov, Bonus Pay System, ktorá slúžila ako základ pre jeho knihu Práca, mzdy a príjmy z roku 1913. Potom si v roku 1903 prečíta svoje ďalšie dielo, ktoré sa tentokrát týkalo vývojového diagramu produktu s názvom Graphic Daily Production Balance, z ktorého sa neskôr vyvinul Ganttov diagram. Okrem toho realizoval niekoľko projektov v americkej spoločnosti Lokomotiv, Briggon Mile, William Brothers, Portland a Tabor Manufacturing, pričom zaviedol Taylorov systém riadenia, keď ho prijal v Midvale, Shimondae a Bethlehem, ale s pridaním svojich vlastných metódy odmeňovania úloh a grafický postup prezentácie denného zostatku. V roku 1904 sa stal prvým „expertom na efektívnosť“, ktorý pracoval v textilnom priemysle, zatiaľ čo na Taylorove odporúčanie pracoval v obchodoch Sales Blicherries, Salesville a Road Island.
Gantt tiež reorganizoval závod (Predaj), aby rozbil neformálnu kontrolu vedúcich obchodov. Odpor voči zmenám, ktoré predstavil, nakoniec viedol k štrajku v jednom z oddelení, ktorý sa rozšíril do tej miery, že bol odstavený celý závod. Gantt reagoval zavedením novej pracovnej sily vrátane predáka, ktorý bol vyškolený a nasadený v továrni, aby sa výroba mohla zotaviť.
Toto ho prinútilo napísať nasledujúcu prácu „Školenie pracovných síl v priemysle“, ktorú čítal v Americkej spoločnosti strojných inžinierov v decembri 1908. Neskôr Gantt vzal svoj rukopis Taylorovi, aby vyjadril svoj názor na to, či by mal Gantt dielo publikovať. Napriek tomu, že Taylorov názor na dielo bol negatívny, Gantt sa rozhodol nevenovať mu pozornosť a vytlačiť ho, čo medzi nimi spôsobilo konečný zlom. Gantt neskôr vysvetlil svoje názory na Moderné metódy prípravy a prípravy, ktoré boli napísané v roku 1915.
Počas vojny Gantt vyvinul celý svoj Ganttov diagram. Jeho úloha koordinovať prácu rôznych tovární a oddelení zapojených do vojny mu pomohla vytvoriť stĺpcový graf pre starostlivé plánovanie. Gantt použil svoje diagramy (schematické mapy) na grafické znázornenie času a nie objemu výroby, čo manažérovi umožnilo zobraziť priebeh projektu a podniknúť príslušné kroky v prípade nevybavenia. Gantt uviedol, že princípy, na ktorých sú založené jeho techniky mapovania, sú ľahko pochopiteľné.
Prvá zásada: Všetky akcie je možné merať podľa času, ktorý trvá ich dokončenie.
Druhý princíp: Miesto predstavujúce čas strávený na jednej operácii na diagrame možno zvýrazniť takým spôsobom, aby odrážalo počet akcií, ktoré sa musia vykonať počas tohto časového obdobia.
Ak pochopíte a spomeniete si na tieto dva princípy, vyjasní sa vám celý systém - ponúka univerzálne prostriedky na znázornenie všetkých druhov akcií na diagrame, ktorých spoločným meradlom je čas.
V roku 1916 založil organizáciu s názvom Nový stroj, ktorá zahŕňala inžinierov a ďalších, ktorým nebolo hľadanie príčin obmedzenej priemyselnej demokracie ľahostajné.
Tento graf nebol nikdy patentovaný a po Ganttovej smrti v roku 1919 vyvinul Wallace Clarke - jeden z členov poradenskej firmy Ganttovej - myšlienku Ganttovho diagramu a nazval ju „Management Working Tool“, ktorá bola zverejnená v roku 1922. Táto kniha urobila veľa pre šírenie a akceptovanie praktických aspektov Ganttovej práce v medzinárodnom meradle. Podľa Warrena bola táto kniha „preložená do 8 jazykov, ktorá je základom ruského centrálneho plánovania (päťročný plán), stala sa grafickým nástrojom na plánovanie a kontrolu práce po celom svete. Všetky nasledujúce diagramy a diagramy riadenia výroby vychádzali z práce Gantta.

3. Lillian a Frank Gilbreth - tvorivé spojenie

Manželia Frank Gilbreth (1868-1924) a Lillian Gilbreth (1878-1972) sa zamerali predovšetkým na štúdium fyzickej práce vo výrobných procesoch a skúmali možnosť zvýšenia produkcie znížením úsilia vynaloženého na ich výrobu.
F.

Gilbreth zložil prijímacie skúšky na MIT, ale namiesto toho sa rozhodol pre prácu na dohodu. Začínal ako murársky učeň a čoskoro sa začal zaujímať o rôzne druhy pracovných pohybov, ktoré sa používali pri výcviku murárov. Jeho manželka Lillian bola stálym spoločníkom a spoločníkom prieskumníka.
Gilbreth uvažoval: dajú sa vylúčiť zbytočné pohyby, čím sa zníži námaha a čas potrebný na kladenie tehál? Po vykonaní mnohých experimentov dokázal znížiť počet pohybov potrebných pri kladení vonkajších tehál z 18 na 4,5 a z 18 na 2 pri kladení vnútorných tehál. Navrhol nastaviteľný stojan, aby eliminoval potrebu ohýbať sa, aby ste si rovno vybrali tehly. Rovnako učil pracovníkov používať riešenie určitej konzistencie, aby sa vyhli nastavovaniu. Bol tak schopný zvýšiť počet tehál, ktoré mohol pracovník klásť za smenu, zo 120 na 350.
Veril, že prosperita štátu závisí od individuálneho školenia pracovníkov, od ich znalostí a schopnosti prispievať k verejnému bohatstvu. Aby boli všetky výrobné činnosti ziskové, musia byť plánované a riadené a musia byť podložené schopnosťami, skúsenosťami a znalosťami manažérov.
V roku 1904 sa zosobášili Lillian Müllerová a F. Gilbreth, ktorí sa stali známymi ako otec časomiery práce. Lillian mala dobré vzdelanie v oblasti riadenia a psychológie a pár spojil svoje schopnosti pri vývoji nových metód práce. "Bol to prst osudu!" - zvolal pri tejto príležitosti Lindell Urvick. - Muž tohto druhu a oni potrebovali. “ Lillian Gilbreth prispela k štúdiu psychologického faktora technického procesu a formovaniu pracovnej psychológie ako vednej disciplíny.
Jednou z ich najslávnejších metód bolo použitie fotografií pracovných pohybov. Gilbreth identifikoval 3 fázy pracovných pohybov:
stanovenie najlepších pracovných postupov;
ich zovšeobecnenie vo forme pravidiel;
uplatňovanie týchto pravidiel na normalizáciu pracovných podmienok s cieľom zvýšiť ich produktivitu. Natáčaním jednotlivých ľudí, ktorí robia prácu a potom sa posúvajú dozadu, mohli analyzovať pracovné pohyby osoby a určiť, ktoré z nich boli nadbytočné.
Pretože sa kamery v tom čase otáčali ručne, vymyslel Frank Gilbreth mikrochronometer, t. hodinky s veľkou minútovou ručičkou, ktoré zaznamenávali čas s presnosťou na 1/2000 minúty. Tieto hodinky boli umiestnené v zornom poli pracovných operácií natáčaných na film. (Ak dnes fotoaparát nemá elektromotor, ktorý sa točí konštantnou rýchlosťou, pri fotografovaní pracovných operácií sa stále používa mikrochromometer). založené
Kino nahrávky boli tvorené mapami cyklu súčasne vykonávaných mikromócií - simokardov („mapy simultánnych pohybov“).
Pomocou svojho vynálezu mohli Gilbrets analyzovať jednotlivé pohyby pracovnej sily a presne určiť, ako dlho bude trvať dokončenie operácie (načasovanie). Okrem toho išli ešte ďalej a boli schopní systematizovať všetky pohyby, ktoré nazývali terblig (priezvisko Gilbreth v opačnom poradí). Spočiatku bolo nainštalovaných 16 terbligov - 13 prvkov akcie a 3 prvky bez akcie. Potom pridal 17. terblig - „plán“. Ďalší špecialisti neskôr pridali 18. terblig - „podržať“. Pohyb by podľa Gilbretha mal byť simultánny, symetrický, prirodzený, rytmický, obvyklý atď. Tieto myšlienky sa osvedčili vo všetkých priemyselných odvetviach. Získali si obľubu v medicíne, najmä v nemocniciach.
Výsledky svojich výskumov prezentovali v knihách „Štúdium pohybov“ (1911) a „Psychológia riadenia“ (1916), „Začiatky vedeckého riadenia“ (1912), „Faktory únavy“ (1916), „Praktická aplikácia pohybov“ (1917), “ Štúdia pohybov ľudí so zdravotným postihnutím “(1920), ktorá bola preložená do ruštiny a niekoľkokrát bola znovu vytlačená v rokoch 1924-1931. Tieto spisy zdôraznili význam prepojenia medzi vedou o vede a sociologickými a psychologickými výskumnými údajmi. Tabuľka 4 Systém Terblig
Označenie Názov Farba<3> Hľadajte čierne<П> Nájdite Sivá Vyberte Chyťte Svetlošedá Tmavo červená 7G Pohybujte ramenom s hmotnosťou Zelená 9 Nainštalujte Azúrová FF Miesto Fialová a Proces Fialová 1+ Demontujte Svetlo fialová 0 Skontrolujte Spálená okrúhla 6 Presuňte sa do požadovanej polohy Nebeská modrá Nižšia hmotnosť Červená karmínová eG Pohybujte rukou bez zaťaženia Olivovo zelená Nechajte Golden oker z odpočinku eliminovať únavu Orange JD Prestávka nezávislá od práce
Prestávka závislá od pracovníka Žltá okrová Citrónová žltá P Plán Hnedá Každý terblig má zodpovedajúci symbol.

Z dôvodu prehľadnosti je označenie terbligov na simokarty každý symbol špecifickej farby.
Gilbreth podal správu o terbligoch v roku 1912 na stretnutí Spoločnosti pre zlepšovanie priemyselnej organizácie, ktorú založil F. Taylor. Potom to bolo o vizuálnej štúdii pohybov.
V roku 1916 na výročnom kongrese ABME Gilbreth vypracoval správu o probléme štúdia mikromotív. Túto správu pripravil so svojou manželkou Lillian Gilbreth. Táto správa hovorila o troch metódach, ktoré vyvinuli na štúdium noriem mikromiestov:
1. mapa výrobného procesu;
2. štúdium mikromotií priamo;
3. chronocyklografia.
Gilbreth poukázal na to, že tieto metódy sa navzájom nevylučujú, ale naopak sa navzájom dopĺňajú a mali by sa používať spoločne.
Je potrebné poznamenať, že tieto metódy sa teraz používajú v rôznych modifikáciách. Štúdium pohybov zaznamenalo veľký a plodný vývoj v sovietskych dielach 20. - 30. rokov.
dov. ...
Gilbretsovci sa tiež zaujímali o sociálne aspekty vedeckého riadenia. Trvali najmä na nasledujúcej téze: žiadna organizácia nemôže rátať s udržateľnosťou, ak sa nestará o blaho organizácie ako celku a blaho každého jej člena.
Popri štúdiu fyzickej aktivity venovali Gilbretsovci veľkú pozornosť štúdiu organizácie celého pracoviska. Vypracovali plán povýšenia pracovníkov, ktorý obsahoval tri časti:
pracovník vykonal svoju prácu;
pracovník vycvičil svojho nasledovníka;
pracovník získal nové zručnosti a pripravil sa na pokrok v zložitejšej práci.
Všetky faktory ovplyvňujúce produktivitu pracovníkov boli rozdelené do troch skupín:
variabilné faktory pracovníka (postava, zdravie, životný štýl, zručnosti, kultúra, vzdelanie atď.);
premenlivé faktory prostredia, zariadení a nástrojov (kúrenie, osvetlenie, oblečenie, kvalita použitých materiálov, monotónnosť a náročnosť práce, miera únavy atď.);
variabilné faktory pohybu (rýchlosť, množstvo vykonanej práce, automatickosť, smer pohybu a ich účelnosť, náklady na prácu atď.).
V 40-tych rokoch sa v rôznych podnikoch v USA uskutočnili pokusy o zavedenie systému noriem pre stopové prvky. V roku 1945 uverejnili inžinieri spoločnosti American Radio Corporation v časopise „Factory Management“ výsledky vývoja systému štandardov stopových prvkov. Autori tieto výsledky nazvali „Systém pracovných faktorov“.
V roku 1948, pod redakčným vedením GB Maynarda, vyšla kniha s názvom „MTM“ venovaná systému určovania spôsobu a doby trvania práce. Kniha predstavuje výsledky Maynardovho vývoja systému noriem pre stopové prvky, ktorý bol získaný najmä počas výskumu v závode Westinghouse Electric Corporation v roku 1940. V Spojených štátoch bola vytvorená Národná asociácia pre rozvoj noriem a výskum v MTM. Konajú sa kongresy tohto združenia.
G.B. Maynard, ktorý bol jedným z prezidentov CIOS, je tiež známy ako editor encyklopédie priemyselných organizácií, zostavený tímom 81 odborníkov a uverejnený
kovaná v USA v roku 1956. Táto encyklopédia sa vyznačuje inžinierskym prístupom ku všetkým faktorom výroby a distribúcie tovarov a služieb.
L. Gilbreth predložil myšlienku účasti pracovníkov na plánovaní. Túto myšlienku mnohí manažéri vnímali ako celkom praktickú a užitočnú v tom, že poskytovala pracovníkom vnímanie rozhodnutí prijatých na vrchole a uľahčila hodnotenie ich výkonu na základe vopred dohodnutých cieľov.
Oveľa neskôr, v roku 1954, na X medzinárodnom kongrese vedeckého manažmentu v São Paule, získala Lillian Gilbreth zlatú medailu CIOS. Niet pochýb o tom, že udelením medaily Lillian Gilbrethovej Kongres uctil pamiatku jej zosnulého manžela.
Lillian úzko spolupracovala so svojím manželom a po jeho smrti šírila jeho myšlienky v USA i v zahraničí. Jej koncepty aplikovanej psychológie spolu s cestovaním po svete jej vyniesli titul Prvá dáma manažmentu. Prvá žena, ktorá sa stala doktorkou psychológie, obhájila dizertačnú prácu v roku 1915. Problémy s manažmentom a psychológiou ju pravdepodobne nemohli zaujímať, pretože bola matkou 12 detí.

4. Slávnych 12 princípov produktivity práce H. Emerson

Jednou z opakujúcich sa tém v manažmente sú základy efektívnosti, ktoré najviac rozpracoval Emerson vo svojej knihe Efektívnosť ako základ riadenia a miezd. Emerson veril, že naša neefektívnosť, na rozdiel od vysokej účinnosti prírody, je príčinou našej chudoby.

Existujú dva spôsoby, ako prekonať neefektívnosť: naučiť ľudí, ako správne pracovať, analyzovaním prvkov práce a stanovovaním úloh takým spôsobom, aby motivovali maximálnu produktivitu.
Prečo sa pýtal, prečo malé podniky, ktoré vyrábajú najrôznorodejšie a výrobky malého rozsahu, úspešne konkurujú veľkým korporáciám, ktorým sa zdá, že vďaka úsporám z rozsahu výroby poskytujú vyššiu konkurencieschopnosť? Tieto korporácie sú schopné nakupovať veľké množstvo tovaru, dostávať výrazné zľavy z cien a značne mechanizovať výrobné procesy. Emerson videl dôvod úspechu malých spoločností v neefektívnosti práce veľkých korporácií, ktorá vyplývala z neovládateľnosti príliš veľkých spoločností, ich nadmernej byrokratizácie. Zároveň sa spolu s parametrami rozsahu pripisuje osobitná dôležitosť optimálnej interakcii zamestnancov, odborníkov, technických a líniových pracovníkov spoločnosti. Aj keď majú línioví pracovníci prednostné právo na iniciatívu, úspech prípadu do značnej miery závisí od kompetencie odborného a technického personálu, pokiaľ ide o optimálne rozdelenie zdrojov, technického vybavenia alebo organizácie práce.
Emerson si bol vedomý aktivít skupiny Taylor a práce Gilbrets, hoci Taylor nikdy neveril novej generácii technikov efektivity, ktorú vychovala Emerson. Z tohto dôvodu Emersonove príspevky nezáviseli od iných výskumníkov vedeckého manažmentu, a to napriek skutočnosti, že Emerson zdieľal mnoho (ak nie väčšinu) ich viery.
Mimoriadny význam pre Emersona spočívalo v tom, že pred zamestnancami musel obhajovať myšlienky vedeckého riadenia. V roku 1921 bol menovaný za člena výboru Hoover pre elimináciu priemyselných odpadov.
Emerson, rovnako ako Taylor, veril, že väčšina ľudí pracuje na 60% alebo menej, aby dosiahli svoje pracovné ciele. Veril, že musia existovať spôsoby stanovenia cieľov, ktoré si vyžadujú maximálny výkon. Emerson veril, že naše operácie sú také neefektívne, že sme nevyrobili ani 1% z toho, čo sme mohli.
Jedným z najvýznamnejších rozdielov medzi Emersonovými myšlienkami a názormi iných autorov školy vedeckého riadenia je jeho pohľad na vzťah medzi efektívnosťou a organizačnou štruktúrou.
Spoločnosť Emerson odporučila na meranie výkonnosti organizácie použiť štandardy nákladového účtovníctva. Účtovník nákladov, ktorý úzko spolupracuje s technikom efektívnosti (technológom), vykonáva tieto funkcie:
dáva „priemyselnému a obchodnému svetu“ špecifické štandardy a dolárové opatrenia uplatniteľné na oceňovanie všetkých služieb, materiálov a vybavenia;
vykonáva presnú kvantitatívnu analýzu a určuje trhovú hodnotu všetkých súčasných transakcií s cieľom informovať o miere ekonomickej efektívnosti;
poskytuje zamestnancom nástroje a metódy, ktoré by zabezpečili 100% produktivitu.
Od začiatku života na našej planéte existovali a existujú iba dva typy organizácií. To sú tie, ktoré Frederick Winslow Taylor definuje ako funkčné a vojenské typy. Prvý typ sa dá inak nazvať organizácia stvorenia a druhý - organizácia deštrukcie. Primitívny ekonomický život (ku ktorému patrí náš americký obchod s Madagaskarom) bol tak úzko spätý s náletmi, útokmi, námornými a pozemnými lúpežami, s obchodom s otrokmi, že obchodná ekonomická organizácia bola všade a nevyhnutne postavená na vojenskom type, a medzitým sme už teraz vieme, že tento typ nemôže byť v žiadnom prípade v súlade s podstatou a úlohami moderného podniku. Veľkým prínosom, ktorý poľný maršál Moltke ukázal svetu, je to, že on, vojenský muž viazaný vojenskými tradíciami, napriek tomu organizoval armádu podľa nového typu, funkčného typu - práve toho, ktorý by sa mal vždy používať v hospodárskych podnikoch.
Pretože jediná šanca na úspech v skvelej hre, ktorú začal s Bismarckom, bola v najvyššej produktivite, bol nútený pochopiť všetky princípy, na ktorých je táto produktivita založená. Úplne rovnakým spôsobom bol nútený vykonávať jediný typ organizácie, ktorý ich umožňuje. A to všetko sa dalo tak nepostrehnuteľne, že dokonca aj tie najnáročnejšie Moltkeho protivníci nevideli nič v celej nemeckej armáde, s výnimkou všetkých tých istých prilieb, nárameníkov, zlatých šnúr a švajčiarskych šablí, na ktoré boli dlho zvyknutí venovať pozornosť; nikto nechápal, že bez zmeny mien, bez dotknutia sa radov a príkazov Moltke pre svoje dravé účely zničil starú dravú organizáciu a nahradil ju novou - funkčnou, tvorivou, produktívnou. Koľko stoja všetky slávne úspechy veľkých amerických železničných spoločností proti pokojnému Moltkemu predpripravenému plánu, ktorý prešiel bez ťažkého spojenia veľkou skúškou praktického naplnenia? Čo znamená najväčší americký podnik ako pracovná jednotka pred dokonalou organizáciou Moltke pred dokonalou organizáciou niekoľkých vodcov, vďaka ktorým sa Japonsko stalo veľkou svetovou mocnosťou?
Vodcami veľkých priemyselných podnikov a železníc v Anglicku, Francúzsku, Nemecku, Amerike sú všetci ľudia veľkej vôle, výnimočných schopností, nevyčerpateľnej energie a navyše ľudia, ktorí sa úplne venujú záujmom, ktoré sú im zverené. Ale títo ľudia poznajú princípy produktivity iba empiricky, tieto princípy uplatňujú iba príležitostne a nepravidelne, a preto továrne, závody a železnice, ktorým venujú toľko sily a talentu, pracujú neskutočne márne. Réžia amerických železníc dosahuje milión dolárov denne; Účtovníctvo, uznávanie a trvalé uplatňovanie zásad produktivity by nás však z týchto strát ušetrilo, pretože sa im dá vyhnúť ako žltej zimnici v Panamskej šíji, ako stratám paliva z dobre navrhnutých strojov, kotlov a pecí.
Ani s prvotriednou technológiou ju americký priemysel nemôže správne používať, pretože samotná organizácia, kopírovaná zo zastaraných anglických modelov, je vo svojej podstate tak nedokonalá, že vylučuje akúkoľvek možnosť uplatnenia skutočných princípov a použitia vynikajúcich technológií (s. 97-98).
Pred tridsiatimi rokmi sa cesta tiahla 800 míľ od plání Texasu k výbežkom pohoria Platte. Ľahko som spoznal túto cestu jej hlbokými výmolmi, dokonca aj v nej
najtemnejšie noci. Každý rok pomaly severne prechádzalo až pol milióna dlhých rohov, začarovaných a úzkoprsých býkov v Texase, ktoré nesú horúčku Texasu. Kravy zostali v Texase a porodili nové býky s dlhými rohmi rovnakého zlého plemena. Teraz sa toto všetko zmenilo. Krátkosrsté býky Herford a Galloway poskytli vynikajúce potomstvo s krátkymi nohami, dobre vykŕmené a pokojné. Títo noví býci sa prepravujú na sever vo veľkolepých vozňoch a proti texaskej horúčke je zavedená prísna karanténa.
Najlepším základom pre mierové a harmonické vzťahy, pre vysokú produktivitu práce, je starostlivý výber prvotriedneho ľudského materiálu a úplné vylúčenie „dlhonohých býkov z Texasu“ v ľudskej podobe.
Týmto spôsobom sa u nás prijímajú dôstojníci armády a námorníctva. Najprv sa starostlivo vyberajú kandidáti, pričom sa berie do úvahy vzdelanie, zdravotné podmienky a dokonca aj biografia, ktorá naznačuje náznaky niektorých morálnych vlastností, a potom sa s tými, ktorí sú prijatí, zaobchádza čestne a spravodlivo. Práve týmto elementárnym a zjavne nedostatočným metódam vďačíme za to, že v armáde a námorníctve je oveľa menej nepoctivosti, hrubosti a zjavných nečestností ako v iných organizáciách: v štátnej a komunálnej a v súkromnom vlastníctve. Ak sa dôstojník bude správať dobre, zostane v službe a pomaly, ale isto stúpa v hodnosti. Jeho spoločenské postavenie je veľmi vysoké, je vítaným hosťom v každej spoločnosti, v najnáročnejšom klube.
Prečo by si človek mohol myslieť, že naše odvetvie tak systematicky zanedbáva elementárnu metódu výberu, ktorá má za sebou tisíce rokov skúseností?
Kapitán veľrybárskej lode verbovaním a násilím zverbuje svoju pestrú posádku a potom to zvláda pomocou starozákonnej disciplíny: oko za oko, zub za zub, ruka za ruku, noha za nohu, popálenina za popálenie, rana za ranu, rana za ranu. Jedným slovom, tu vidíme lex talionis v celej jeho očividnej ošklivosti. Správca, ktorý prijíma pracovníkov s rovnakou ľahostajnosťou, sa ani nepokúša zistiť, či je mladý kandidát podľa svojich sklonov, fyzického vývoja a hlavne schopností vhodný na prácu pred sebou, čo však nechce zisťovať, či je osoba, ktorá prišla do práce, vhodná pre člena organizácie práce či má príslušné morálne základy, vedomosti a schopnosti - taký správca je nevyhnutne nútený spoliehať sa úplne na majstrov, ktorí sú rovnako tvrdohlaví a nedisciplinovaní ako on. Nedobrovoľne sa musí spoliehať nie tak na morálny, ako na fyzický dopad.
Keď vidíme zle vzdelané deti, neobviňujeme ich, ale ich rodičov. V drsnej zime roku 1900, keď križovali strašné cesty Yukon, niektorí zlatokopi bili a zmrzačili svojich neposlušných psov tak prísne, že sa ich musela zasadzovať polícia. S dobrým majiteľom však starostlivo vybraní psi poslúchali každé slovo. Ukazujúc tú chamtivú a láskavú povahu, ktorú im Maeterlinck pripisuje, veselo poskakovali okolo majiteľa a boli pripravení ísť za ním na smrť (s. 148 - 149).
Kolibríky zima v Strednej Amerike a na jar si stavajú svoje hniezda na Aljaške, čo im nebráni v chove krásnych, odvážnych a silných potomkov. Korytnačka letí v hmle 4000 míľ a zasiahne priamo svoje hniezdo; v Južnej Amerike boli ulovené bociany zaznamenané v Nórsku; Predpokladá sa, že lesklé a pieskomilé lietajú rýchlosťou 4 míle za minútu.
Ak vystrašíte hydinu, zúfalo si vztiahne krídla, prelieta cez nízky plot a úplne vyčerpá zem.

Kohút pri spievaní krídlami klapá a sliepka krídlami inkubuje svoje kurčatá.
„Kto to kedy počul, keď sa žena bavila, sťažovala sa na únavu, aj keď tancovala celú noc až do svetla?“ Spýtal sa Nietzsche. 20. marca 1910 polícia na žiadosť lekárov násilne prestala tancovať po tom, čo šesť ľudí, ktorí medzi sebou súťažili, tancovalo nepretržite 15 hodín a 6 minút.
Profesor William James tvrdí, že po prvej únave dôjde k sekundárnemu vzostupu: najprv kurča iba preklopí krídla, až kým sa nevyčerpá, a potom sa v ňom môže objaviť sila lietania.
Ceny a harmonogramy! Sú dvojakého druhu: na jednej strane fyzikálne a chemické normy uznávané a zavedené v minulom storočí, ktoré sa líšia matematickou presnosťou, a na druhej strane také rozvrhy založené na normách alebo normách, ktorých limity sú pre nás stále neznáme. Máme päť vonkajších zmyslov. Pomocou chuti jasne rozlišujeme najmenšiu nečistotu v jedle,
cítime vôňu miliónteho zrnka pižma, hmatom cítime desaťtisícinu centimetra, erupciu Krakatoa začula jedna osoba vzdialená 2 290 míľ ďaleko a vidíme hviezdy na oblohe horiace miliardy kilometrov ďaleko. Ale existuje oblasť ani nie desať kilometrov od nás a my o tejto oblasti vieme menej ako o hviezdnych hmlovinách, pretože do nej neprenikajú ani naše vonkajšie zmysly, ani naša fyzika a matematika. Táto oblasť je pod našimi nohami, hlboká desať alebo dokonca menej kilometrov.
Pomocou presných prístrojov: barometre merajúce milióntinu stupňa tepla, ultramikroskopy, ktoré nám takmer umožňujú vidieť jednotlivé atómy, ladičky, ktorých vibrácie zachytávajú milióntinu sekundy, s využitím všetkých jemností fyziky a chémie prenikáme do skutočnej podstaty hmotnej prírody. Pomocou stopiek presne načasujeme a študujeme činnosť strojov. Ale keď chceme priniesť prácu rozumných ľudí do rámca presného rozvrhu, potom je celá naša matematika bezmocná a musíme sa obrátiť na experimenty inšpirované vierou. Rýchlosť letu vtáčika je 4 míle za minútu; za letu svetlušky - 99 a viac percent produktivity; slepý netopier má pre nás šiesty nepochopiteľný zmysel; sivý medveď beží v najtmavšej noci plnou rýchlosťou - a náhle sa náhle zastaví a behá nohou k najtenšiemu drôtu pripojenému k fotografickému zariadeniu na snímanie bleskom horčíka.
Všetko, čo je okolo nás, všetka príroda učí, že vysoké výsledky sa vytvárajú znižovaním, nie zvyšovaním úsilia. Stále však nie sme dosť múdri na to, aby sme pochopili tieto lekcie. Jedna konská sila používa jednu libru uhlia a 2 konská sila 2; Skákanie 4 stôp je ťažšie ako 2 a skákanie 5 stôp je ešte ťažšie ako 4. Z tohto dôvodu sme úplne nepochopili, že úsilie sa meria podľa výsledku. Tento názor je v súlade s určitým súborom experimentálnych údajov, ale širšie skúsenosti nás nútia prijať úplne opačný názor. Meraním akéhokoľvek druhu úsilia podľa jeho výsledkov vidíme, že klesá z maxima na minimum a potom opäť stúpa na nové maximum, takže pozdĺž tejto krivky je iba jeden bod, kde sa maximálny výsledok zhoduje s minimálnym úsilím. Tento bod zodpovedá sto percentám produktivity (s. 172 - 173).
Na záver zvážte princíp výkonnostných odmien. Celá ľudská práca vyžaduje tri podmienky, aby priniesli maximálne výsledky a boli sprevádzané zdravým, radostným povznesením.
Práca by mala byť príjemná; nemala by to byť ťažká práca, ale hra. Muž by mal pracovať tak, ako sa chlapec učí jazdiť na bicykli alebo na korčule, dievča sa učí tancovať, starší muž sa učí hrať golf, motorista zvyšuje rýchlosť.
Každá práca by mala mať na mysli určitý cieľ, nemala by to byť neurčitá, nekonečná popruh, ale požadovať takéto a také výsledky v takomto čase a čase. Nemôžeme stáť ani nekonečný deň, ani nekonečnú noc; ako nás ovládnu, tak nás dráždia, ako vždy dobré počasie, vždy pokojné more. Človek potrebuje neustále zmeny, potrebuje dážď a hurikán, ale iba na konci pasáže bude mať tábor, oheň a večeru. Je veľmi ťažké pre netrénovanú osobu zadržať dych celú minútu, ale akonáhle si stanovil určitý cieľ, vytiahol sa dokopy, od prvej hodiny sa naučí nedýchať jednu a pol, dve, tri a dokonca štyri minúty. Ten, ako hovoria športovci, získava „triedu“.
„Trieda“ je to posledné, čo potrebujete pre ľahkú, ladnú a príjemnú prácu. Porovnajte skúseného korčuliara so začiatočníkom, porovnajte pohyb dobrého jazdca alebo cyklistu, ktorý možno namáha viac ako jeden sval naraz, so zúfalou snahou začiatočníka. Porovnajte nakoniec ľahkosť profesionálneho žongléra s neobratnosťou amatéra.
Steel Trust zaviedol systém zdieľania zisku, zohľadnil však potrebu odmeniť produktivitu pre svoju obrovskú armádu pracovníkov? Stanovil výkonové štandardy pre prevádzku? Robil prácu zábavnejšou? Ukazujú pracovníci vo svojom podnikaní vysokú „triedu“?
Ak je práca vykonaná s minimálnym úsilím a navyše najlepším spôsobom, ktorý dáva stanovenú sadzbu k určitému dátumu, stane sa radostnou a túto radosť ešte zvýši špeciálna odmena za vysokú produktivitu. taký
Sú pracovné podmienky pracovníkov Steel Trust? Ak nie je v takom prípade, potom ich práca nemôže byť úplne produktívna a nevyhnutne je spojená so stratami.
Či už sa zameriavame na výrobu jediného kolíka, alebo na najväčší podnik na svete za posledné desaťročia, slabé miesta a potreba zlepšenia sa odhaľujú rovnako. Vo výrobnom závode zohrávajú zásady výkonu rovnakú úlohu ako hygiena v živote. Ak osoba, či už je to muž, žena alebo dieťa, nedýcha dostatok čerstvého vzduchu, nemá dostatok zdravého jedla a nápojov, telesné cvičenie, dostatočný odpočinok a spánok, živé záujmy a rozmanité okolie, potom bez ohľadu na to, čo robí, jeho zdravie nevyhnutne trpí. ...
Či už podnik robí čokoľvek, ale ak mu chýbajú princípy, na ktorých je postavená produktivita, žiadne z jeho krokov nemôže byť až do konca produktívne.
Franklin vypracoval 13 zásad drobnej každodennej cnosti. Ide o tieto zásady: zdržanlivosť, ticho, poriadok, rozhodnosť, striedmosť, aktivita, úprimnosť, spravodlivosť, umiernenosť, čistota, pokoj, čistota a skromnosť. Každý z nich si každý týždeň vzal jednu z týchto cností a celý týždeň ho vytrvalo praktizoval, aby sa stal zvykom. Každé tri mesiace venoval jeden celý týždeň všetkým cnostiam, takže každý z nich mal celkovo štyri týždne v roku. Tak vydržal mnoho rokov v rade. A ten smiešny, výstredný mladý Franklin, ktorý sa pohádal so svojou manželkou, pretože mu podávala mlieko nie v hlinenom hrnčeku, ale v porcelánovom pohári, a navyše nie s cínom, ale so striebornou lyžičkou, sa z tohto výstredníka stal svetový štátnik, ktorý si zaslúžil rešpekt Angličanov, obdiv Francúzov a uznanie Američanov. Rovnakým spôsobom by sa mali uplatňovať a opätovne uplatňovať všetky zásady produktivity (s. 220 - 221).
Dvanásť princípov produktivity. Garrington Emerson // Vedenie je veda a umenie: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Vydavateľstvo republiky 1992 - 351 s.
Spoločnosť Emerson vyvinula nápady na načasovanie a bonusové odmeny. Emerson veril, že pre akúkoľvek profesiu by mal byť stanovený časový limit.
V roku 1900 vydal knihu „Efektívnosť ako základ pre riadenie a odmeňovanie“ a v roku 1912 - hlavné dielo jeho života „Dvanásť princípov produktivity“. V tejto práci sformuloval nasledujúcich 12 princípov riadenia, ktoré zabezpečujú rast produktivity práce, ktoré dodnes nestratili svoj význam:
Jasne stanovené ciele ako východiskový bod kontroly.
Zdravý rozum vrátane rozpoznávania jednotlivých chýb a hľadania ich príčin.
Kompetentné konzultácie s odborníkmi a zlepšenie procesu riadenia na základe ich odporúčaní.
Disciplína, ktorú poskytuje jasná regulácia činnosti ľudí, kontrola nad ňou, včasné povzbudenie.
Spravodlivé zaobchádzanie s personálom.
Rýchle, spoľahlivé, presné, úplné a konzistentné účtovníctvo.
Dispečing podľa zásady „je lepšie expedovať aspoň neplánované práce, ako plánovať prácu bez expedície“.
Normy a harmonogramy uľahčujúce vyhľadávanie a implementáciu rezerv.
Normalizácia pracovných podmienok.
Štandardizácia operácií, ktorá spočíva v štandardizácii metód ich realizácie a regulácie času.
Dostupnosť písomných štandardných pokynov.
Odmeny za výkon.
Podľa Emersona „tvrdá práca znamená vynaložiť maximálne úsilie; produktívne pracovať na vynaložení minimálneho úsilia.
Emerson venoval výberu personálu veľkú pozornosť, navyše považoval za nevyhnutné riadiť ho, akoby predvídal v budúcnosti vznik profesie personálneho manažéra: „Je nesmierne dôležité mať aspoň niekoľko odborníkov s intuíciou, pozorovaním, inteligenciou na jednej strane a so všetkým bohatstvom fyziologické, psychologické a antropologické vedecké poznatky. Iba taký špecialista môže administratíve a uchádzačovi o zamestnanie poradiť skutočne kompetentne, iba on dokáže správne povedať, či je uchádzač pre túto prácu vhodný. ““

Úsilie zakladateľov školy vedeckého manažmentu bolo zamerané na vytvorenie univerzálnych princípov riadenia na základe osobných pozorovaní a zameraných na racionalizáciu výroby, pričom sa ignorovali spoločenské vzťahy vo výrobnom procese a nevenovala sa náležitá pozornosť ľudskému faktoru.

Škola vedeckého manažmentu (1885 - 1920). Zakladateľom manažérskej vedy je americký inžinier a výskumník Frederick Taylor. 1911 - Kniha F. Taylora „Princípy vedeckého riadenia“. Podstata prístupu: „Manažment by mal mať svoje vlastné zákony, metódy, vzorce, princípy. Malo by to byť založené na meraniach, racionalizácii, systematickom účtovníctve. ““ Taylor a jeho súčasníci uznali, že riadiaca práca je špecializácia. Vyčlenené 4 skupiny riadiacich funkcií: výber cieľov, výber fondov, príprava fondov a kontrola výsledkov. Taylor vyvinul metódy racionalizácie pracovnej sily. Henry Ford (mechanik, podnikateľ, organizátor hromadnej výroby automobilov v USA). Organizácia riadenia je založená na nasledujúcich princípoch: maximálna deľba práce; špecializácia, rozsiahle použitie vysoko výkonných zariadení a nástrojov, usporiadanie zariadení v priebehu technologického procesu; mechanizácia prepravných prác, regulovaný rytmus výroby. Garrington Emerson - vyvinul integrovaný systémový prístup k organizácii riadenia. 1912 - hlavné dielo „Dvanásť princípov produktivity“.

Hlavné ustanovenia školy vedeckého manažmentu:

1. Používanie vedeckých analýz na určenie najlepších spôsobov splnenia úlohy.

2. Výber pracovníkov, ktorí sa najlepšie hodia na dané úlohy, a zabezpečenie ich školenia.

3. Poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie úloh.

4. Systematické a správne stimuly na zvýšenie produktivity.

5. Oddelenie plánovania a myslenia od samotnej práce.

Konsolidované otázky:

1. Aká je podstata školy vedeckého manažmentu?

2. Aká je zásluha F. Taylora pri rozvoji riadenia ako vedy?

3. Čo je prínosom spoločnosti Ford Ford v rozvoji riadenia ako vedy?

4. Aká je zásluha G. Emersona pri rozvoji riadenia ako vedy?

1. Na aké úsilie boli zamerané zakladatelia školy vedeckého manažmentu?

A) vytvorenie univerzálnych princípov riadenia

B) sociálne vzťahy

C) ľudský faktor

D) racionalizácia výroby

2. Kto je zakladateľom manažmentu ako manažérskej vedy?

A) E. Mayo;

B) G. Ford;

C) G. Emerson

D) F. Taylor

3. V ktorých rokoch existovala škola vedeckého riadenia?

A) 1880 - 1885

B) 1885 - 1920

C) 1920 - 1930

A) Garrington Emerson

B) Elton Mayo

C) Frederick Taylor

D) Henry Ford

5. Aké štyri riadiace funkcie identifikoval F. Taylor?

A) výber cieľov, výber finančných prostriedkov, príprava finančných prostriedkov, kontrola výsledkov

B) plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola

C) výber cieľa, rozvoj misie, plnenie úloh, sledovanie výsledkov

D) plánovanie, výber prostriedkov, motivácia, kontrola

Viac k téme 2. Škola vedeckého manažmentu, jej základné ustanovenia a princípy. Vývoj riadenia v dielach F. Taylora, G. Forda a G. Emersona:

1. 3. Klasická administratívna škola manažmentu, jej základné ustanovenia a princípy. Príspevok spoločnosti Henri Fayol k rozvoju klasickej školy riadenia
2. 4. Neoklasická škola riadenia, jej hlavné ustanovenia
3. School of Science Management. Hlavné charakteristiky názorov jej zakladateľov
4. 14. Organizácia ako hlavná funkcia riadenia. Zásady budovania organizačnej štruktúry riadenia. Typy štruktúr riadenia organizácie

1. Úvod.

2. School of Science Management (F. Taylor., G. Gant, F. and L. Gilbert.)

2.1 4 vedecké princípy Taylora.

3. Administratívna alebo klasická škola (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 14 princípov správy súborov.

3.2 12 princípov riadenia spoločnosti Emerson.

4. Škola ľudských vzťahov (M. Follett, E. Mayo).

5. Škola behaviorálnych vzťahov (A. Maslow).

5.1 Pyramída potrieb.

6. Moderné riadiace teórie (D. McGregorove teórie „X“ a „Y“, W. Ouchiho teórie „A“ a „Z“.

7. Záver.

8. Literatúra.

úvod

Celá história vývoja riadenia bola spojená s dvoma prístupmi k riadeniu:

prvý z nich bol zameraný na riadenie prevádzky (technická stránka výrobného procesu)

druhým je riadenie ľudských zdrojov tým, že sa uprednostňujú psychologické faktory, motivácia a stimulácia ľudskej činnosti. Zvážte hlavné školy teórie riadenia a príspevok najslávnejších predstaviteľov teórie riadenia a praxe k rozvoju riadenia. Teória riadenia ako veda sa objavila na konci minulého storočia a odvtedy prešla významnými zmenami.

School of Science Management. (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. Et al.)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) je považovaný za zakladateľa moderného riadenia. Na rozdiel od mnohých špecialistov, ktorí vytvárajú teórie riadenia, Taylor nebol vedecký pracovník - výskumník alebo profesor obchodnej školy, ale praktický pracovník. Taylor sa stal všeobecne známym v roku 1912. po prejave na vypočutiach osobitného výboru Snemovne reprezentantov USA o štúdiu systémov riadenia obchodov. Taylorov systém sa objasnil v jeho práci „Správa cyklu“. a bol ďalej rozpracovaný v knihe „Princípy vedeckého riadenia“. Samotný Taylor následne tento pojem, ten pojem, široko používal

« manažment je skutočná veda,podporujúce o presne stanovených zákonoch, pravidlách a zásadách».

Pred Taylorom bol princípom mrkvy motor zvyšovania produktivity. Takže Taylor prišiel k myšlienke organizovania práce, ktorá zahŕňa vývoj mnohých pravidiel, zákonov a vzorcov, ktoré nahradia osobné úsudky jednotlivých pracovníkov a ktoré je možné užitočne uplatniť až po ich štatistickom účtovníctve, meraní atď. Na začiatku storočia teda úloha manažéra pri rozhodovaní, čo robiť s výkonným umelcom, ako to robiť, do akej miery, nezmerateľne rástla a regulácia práce výkonného umelca prijala extrémne opatrenia.

F. Taylor rozdelil všetku prácu interpreta na jednotlivé súčasti. Vo svojej klasickej tvorbe, prvýkrát publikovanej v roku 1911. , systematizoval všetky vtedajšie úspechy v oblasti organizácie výrobného procesu. Jednotlivé úspechy boli načasované a pracovný deň bol naplánovaný na niekoľko sekúnd. F.W. Taylor tak v praxi v mnohých prípadoch zistil, že množstvo práce, čo zodpovedá tomu, čo pracovník môže najracionálnejšie venovať svoju prácu po dlhú dobu. Navrhol vedecký systém poznatkov o zákonoch racionálnej organizácie práce, ktorého základnými prvkami sú matematická metóda výpočtu nákladov, diferenciálny systém odmeňovania, metóda štúdia času a pohybov, metóda racionalizácie pracovných techník, inštruktážne karty atď., Ktorá sa neskôr stala súčasťou takzvaného mechanizmu vedeckého riadenia. ...

Taylorizmus je založený na 4 vedeckých princípoch

1. Vytvorenie vedeckého základu nahradzujúceho staré, čisto praktické pracovné metódy, vedecký výskum každého jednotlivého druhu. pracovná činnosť.

2. Výber pracovníkov a vedúcich pracovníkov na základe vedeckých kritérií, ich výber a odborná príprava.

3. Spolupráca administratívy s pracovníkmi pri praktickej realizácii NOT.

4. Rovnaké a spravodlivé rozdelenie povinností (zodpovedností) medzi pracovníkov a manažérov.

Prišla Taylor k dôležitému záveru že hlavný dôvod nízkej produktivity spočíva v nedokonalom systéme stimulov pre pracovníkov. Vypracoval systém hmotných stimulov. Cenu odovzdal nielen ako peňažnú odmenu, ale tiež podnikateľom poradil, aby urobili ústupky.

Jeden z najdôležitejších študentov Taylora americký inžinier Henry Laurence Gant (1861-1919) sa už nezaujímal o jednotlivé prevádzky, ale o výrobné procesy ako celok. Podľa Ganta „hlavné rozdiely medzi najlepšími a staršími systémami súčasnosti spočívajú v spôsobe plánovania úloh a distribúcii odmien za ich vykonávanie. Gant je priekopníkom v oblasti prevádzkového riadenia a plánovania činností podnikov. Vyvinul celý systém plánovaných harmonogramov (Gantove harmonogramy), ktoré mu vďaka jeho vysokej informovanosti umožňujú kontrolovať plánované a zostavovať kalendárne plány do budúcnosti. Medzi organizačné obrázky Gantta treba pripísať jeho mzdový systém s časovými a úkolovými formami platby. Tento systém odmeňovania pracovníkov prudko zvýšil ich záujem o naplnenie a preplnenie vysokej kvóty (ak nebola plánovaná kvóta splnená, zamestnanci boli platení hodinovou sadzbou). Manželia Frank a Lilia Gilbertovci analyzovala hlavne fyzickú prácu vo výrobných procesoch, to znamená „štúdium pohybov“ pomocou meracích metód a prístrojov.

L. Gilbert položil základy pre oblasť riadenia, ktorá sa dnes nazýva „personálny manažment“. Skúmala otázky ako výber, distribúcia a príprava. Vedecký manažment nezanedbával ľudský faktor.

Dôležitým prínosom tejto školy bolo systematické využívanie stimulov na motiváciu pracovníkov k zvyšovaniu produktivity a výkonu. Taylor a jeho súčasníci skutočne uznali, že riadiaca práca je špecifickou špecializáciou a že celej organizácii prospeje, ak sa každá skupina pracovníkov zameria na to, čo robí najlepšie.

Táto škola sa venovala zlepšovaniu efektívnosti na nižšej než riadiacej úrovni, takzvanej inej ako riadiacej úrovni. Myšlienky stanovené školou vedeckého manažmentu boli vyvinuté a aplikované na riadenie organizácií ako celku, predovšetkým zástupcami administratívnej školy manažmentu.

Administratívna alebo klasická škola.

Vývoj tejto školy prebiehal dvoma smermi - racionalizáciou výroby a štúdiom problémov riadenia. Hlavným záujmom predstaviteľov tejto školy bola efektívnosť vo vzťahu k práci celej organizácie ako celku. Cieľom tejto školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov riadenia. Môžeme vyzdvihnúť diela G. Emersona. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

Vo vývoji myšlienok F. Taylora pokračoval vynikajúci francúzsky inžinier Henri Fayol.

Taylor bol „technik“ a vedel o problémoch zvnútra. Fayol bol vodcom a na rozdiel od Taylora stál na vyššej úrovni riadenia. Vo svojej práci „Všeobecné a priemyselné riadenie“ Fayol načrtol rozsah správy, ktorú možno predstaviť vo forme šiestich oblastí:

1 technický(technologické) činnosti;

2 komerčný činnosť (nákup, predaj a výmena);

3 finančné činnosť (hľadanie kapitálu a jeho efektívne využitie);

4 ochranné činnosť (ochrana osobného majetku);

5 účtovníctvočinnosti (zásoby, súvahy, náklady, štatistika);

6 podávanie(týka sa iba personálu, bez priameho ovplyvnenia buď materiálov, alebo mechanizmov).

Fayol považoval správu za hlavnú funkciu riadenia, za jeho najdôležitejšiu súčasť. Na rozdiel od ostatných, štúdiu tejto funkcie venoval neprimeranú pozornosť. Vytvoril „administratívnu vedu“, ktorá bola založená na 14 princípoch.

Princípy riadenia spoločnosti Henri Fayol.

1. Deľba práce... Špecializácia je prirodzený poriadok vecí. Účelom deľby práce je vykonávanie práce, väčšieho objemu a lepšej kvality, s rovnakým úsilím. Dosahuje sa to znížením počtu cieľov, na ktoré je potrebné zamerať pozornosť a úsilie.

2. Autorita a zodpovednosť. Úrad má právo vydať príkaz a zodpovednosť je jeho opakom. Tam, kde je daná autorita, vzniká zodpovednosť.

3. disciplína... Zahŕňa to poslušnosť a rešpektovanie dohôd medzi spoločnosťou a jej zamestnancami. Uzatváranie týchto dohôd, ktoré zaväzujú spoločnosť a zamestnancov, z ktorých vychádzajú disciplinárne formality, by malo zostať jednou z hlavných úloh vedúcich predstaviteľov odvetvia. Disciplína predpokladá aj správne uplatnené sankcie.

4. Jednota velenia. Zamestnanec by mal dostať objednávku iba od jedného bezprostredného nadriadeného. Poskytuje jednotu pohľadu, jednotu konania a jednotu riadenia.

5. Jednota smerov. Každá skupina konajúca v rámci jedného cieľa by mala byť zjednotená v jednom pláne a mala by mať jedného vedúceho. Duálne vodcovstvo môže vzniknúť iba v dôsledku neprimeraného zámeny funkcií a ich nedokonalého rozdelenia medzi divíziami.

6. Podriadenie osobných záujmov spoločným záujmom. Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali mať prednosť pred záujmami spoločnosti alebo väčšej organizácie .

7. Odmeňovanie zamestnancov.Aby sa zabezpečila lojalita a podpora pracovníkov, musia za svoje služby dostávať spravodlivý plat.

8. Centralizácia. Rovnako ako rozdelenie práce je to prirodzený poriadok vecí. Vhodný stupeň centralizácie však bude závisieť od konkrétnych podmienok. Vyvstáva preto otázka správneho pomeru medzi centralizáciou a decentralizáciou. Je to problém určenia opatrenia, ktorý poskytne najlepšie možné výsledky.

9. Skalárna reťaz- je množstvo ľudí na vedúcich pozíciách, od osoby s najvyšším postavením až po manažéra na najnižšej úrovni. Bolo by chybou zbytočne opustiť hierarchický systém, bolo by však ešte väčšou chybou zachovať túto hierarchiu, ak to škodí obchodným záujmom.

10. objednať... Miesto pre všetko a všetko na svojom mieste.

11. spravodlivosť... Je to kombinácia láskavosti a spravodlivosti. Lojalitu a obetavosť zamestnancov je potrebné zabezpečiť prostredníctvom úctivého a čestného riadenia podriadených.

12. Stabilita pracoviska pre zamestnancov.Vysoká fluktuácia zamestnancov znižuje efektivitu organizácie. Priemerný vodca, ktorý sa drží zamestnania, je určite výhodnejší ako vynikajúci talentovaný manažér, ktorý rýchlo mení zamestnanie.

13. Iniciatíva. Znamená to dobrovoľný vývoj plánu udalosti zamestnancom alebo skupinou zamestnancov a zabezpečenie jeho úspešnej realizácie. To dodáva organizácii silu a energiu.

14. Firemný duch.Union je sila, ktorá je výsledkom harmónie medzi zamestnancami a vedením spoločnosti.

A. Fayol považoval systém 14 pozícií nielen za flexibilný, ale aj za otvorený, t. umožnenie zavedenia nových ustanovení pri zohľadnení neskoršej praxe. V mnohých prípadoch ustanovenia - zásady A. Fayola nielen pokračovali a rozvíjali Taylorove postuláty, ale tiež im odporovali.

Taylor rozdelil prácu interpreta na osem častí a pracovník dostal pokyny od ôsmich funkčných špecialistov, z ktorých každá bola plne zodpovedná za smer, na ktorý dohliadala.

Na rozdiel od Taylora Fayol popieral potrebu posilňovať funkčných pracovníkov správnymi právami a prvýkrát zdôraznil potrebu vytvoriť ústredie, ktoré by nemalo mať právo viesť, ale pripraviť sa na budúcnosť a identifikovať možné spôsoby zlepšenia organizácie. Fayol venoval osobitnú pozornosť plánovaniu a predpovedaniu. Prednosťou Fayolu je tiež záver, že nielen inžinieri a technici, ale aj každý člen spoločnosti potrebuje do istej miery vedomosti o zásadách administratívnej činnosti.

Fayol zastáva dôležité miesto v jeho vzťahu ku koncepcii organizačného plánovania. Považujúc plánovanie za predpoklad úspešnej organizácie a riadenia, poukázal na ťažkosti plánovania v neustále sa meniacom trhovom prostredí. Plán by mal vychádzať z myšlienky, aby sa neopakovali už uskutočnené udalosti, ale z predstavy o možných zmenách, prírodných aj náhodných. Tento princíp sa v súčasnosti používa ako základ pre plánovanie obchodných a výrobných aktivít nielen na úrovni jednotlivých korporácií, ale aj na úrovni štátov ako celku.

Je potrebné poznamenať, že Fayol výrazne predbehol svoju dobu, pretože si uvedomoval, že riadenie priemyselnej výroby by sa malo budovať s prihliadnutím na neustále zmeny, ktoré sú vlastné trhovým vzťahom.

V dôsledku toho Fayolov výskum nevedel ľahko k zlepšeniu Taylorovho systému, ale k oddeleniu teórie riadenia do dvoch smerov:

¨ organizácia a riadenie priameho výrobného procesu, pracovných procesov a tak ďalej, teda to, čo sa dá nazvať technickým smerom;

¨ štúdium všeobecných problémov organizácie riadenia.

G. Emerson vo svojej práci „Dvanásť zásad produktivity“ (1911) skúma a formuluje zásady podnikového riadenia a zdôvodňuje ich príkladmi nielen priemyselných organizácií. Najprv nastolil otázku efektívnosti výroby v širokom zmysle. Efektívnosť je koncept, ktorý zaviedol prvýkrát, znamená najpriaznivejší vzťah medzi celkovými nákladmi a ekonomickými výsledkami. G. Emerson položil a zdôvodnil otázku nevyhnutnosti a účelnosti uplatňovania integrovaného, \u200b\u200bsystematického prístupu k riešeniu komplexných mnohostranných praktických problémov pri organizovaní riadenia výroby a akejkoľvek činnosti vo všeobecnosti.

Princípy riadenia G. Emersona:

1. Presne stanovené ideály alebo ciele, ktoré majú každý vodca a jeho podriadení dosiahnuť na všetkých úrovniach riadenia.

2. Zdravý rozum, to znamená prístup zdravého rozumu k analýze každého nového procesu, berúc do úvahy sľubné ciele;

3. Kompetentná konzultácia, tj potreba osobitných znalostí a kompetentného poradenstva vo všetkých otázkach týkajúcich sa výroby a riadenia. Skutočne kompetentná rada môže byť iba kolegiálna;

4. Disciplína - podrobenie všetkých členov tímu ustanoveným pravidlám a predpisom;

5. Spravodlivé zaobchádzanie so zamestnancami.

6. Rýchle, spoľahlivé, úplné, presné a nepretržité účtovníctvo, ktoré poskytuje manažérovi potrebné informácie;

7. dispečing, zabezpečenie presného operatívneho riadenia činností tímu;

8. Normy a harmonogramy, ktoré umožňujú presne zmerať všetky nedostatky v organizácii a znížiť straty, ktoré spôsobujú;

9. normalizácia podmienok poskytujúca kombináciu času, podmienok a nákladov, pri ktorej sa dosahujú najlepšie výsledky;

10. Rozdelenie operácií, ktoré ponúka stanovenie času a postupnosti každej operácie;

11. Písomné štandardné pokyny, ktoré poskytujú jasné vyhlásenie o všetkých pravidlách vykonávania práce;

12. Odmena za produktivitu zameraná na odmeňovanie práce každého zamestnanca.

Všeobecne platí, že zásluhy Taylora, Fayola a ďalších spočívajú v nasledujúcich zásadách vedeckého riadenia:

1. Používanie vedeckých analýz na identifikáciu veľkoobchodných spôsobov vykonania úlohy.

2. Výber pracovníkov najvhodnejších na vykonávanie určitých úloh a ich odbornú prípravu.

3. Poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie úloh.

4. Systematické a správne používanie hmotných stimulov na zvýšenie produktivity.

5. Rozdelenie plánovania a uvažovania do samostatného procesu. Schválenie riadenia ako samostatnej formy vedeckej činnosti. Formovanie riadiacich funkcií.

Škola ľudských vzťahov.

Klasická škola, ktorá prešla určitými vývojovými fázami a dokonale preštudovala technickú stránku výrobného procesu, svoje schopnosti do značnej miery vyčerpala.

Škola správania sa zamerala na osobu, to znamená, že namiesto riadenia práce sa do popredia dostalo riadenie formovania personálu. Pre úspešnejší a konkurencieschopnejší rozvoj potrebovali manažéri študovať človeka, jeho psychologické charakteristiky a adaptívne schopnosti. Začala sa formovať „škola medziľudských vzťahov“, ktorá študovala ľudské správanie vo výrobnom prostredí a závislosť produktivity práce od marálně-psychologického stavu účinkujúceho. Vedci tejto školy vychádzali z predpokladu, že ak vedenie preukáže väčšiu starostlivosť o svojich zamestnancov, zvyšuje sa úroveň spokojnosti zamestnancov, čo prirodzene vedie k zvýšeniu produktivity. Cieľom stúpencov tejto školy bolo pokúsiť sa ovládať ovplyvňovaním systému sociálno-psychologických faktorov. Škola „medziľudských vzťahov“ bola pokusom manažmentu považovať každú organizáciu za „sociálny systém“. Tento smer naštartoval Elton Mayo, ktorí prišli k objavu skúmaním závislosti produktivity práce od úrovne osvetlenia pracoviska.

Mayo zvýšil osvetlenie pracoviska a zaznamenal výrazný nárast produktivity. Potom pre vedecké účely znížil úroveň osvetlenia, ale produktivita sa opäť zvýšila. Po mnohých štúdiách sa dospelo k záveru, že produktivita práce rastie nie vďaka úrovni osvetlenia, ale vďaka skutočnosti, že sa účinkujúcim jednoducho venovala pozornosť. Mayo zistil, že dobre definované pracovné postupy a dobrá mzda nie vždy viedli k zvýšeniu produktivity, ako verila klasická škola. Sily, ktoré vznikajú v priebehu interakcie medzi ľuďmi, mohli a často prekročili úsilie vodcu. Pracovníci niekedy reagovali oveľa silnejšie na tlak kolegov ako na túžbu po vedení a materiálnych stimuloch. Prvým veľkým úspechom školy správania bol dôkaz toho, že produktivitu práce umelca ovplyvňujú nielen a niekedy až tak veľmi materiálne faktory, ale aj psychologické a čiastočne sociálne faktory.

V tejto súvislosti je znázornený experiment, ktorý uskutočnil Mayo v rokoch 1923-1924. v textilnej továrni. Spriadacia stanica mala ročný obrat 250% a produktivita bola nižšia ako v iných oblastiach. Súčasná situácia navyše nemohla napraviť žiadne materiálne stimuly. V dôsledku osobitných štúdií Mayo dospel k záveru, že príčinou tejto situácie bola organizácia práce, ktorá vylučuje možnosť komunikácie a nedostatok prestíže povolania. Avšak hneď ako boli zavedené dve desaťminútové prestávky v práci, situácia sa okamžite zmenila: obrat pracovníkov prudko klesol a výkon sa zvýšil. A úlohou manažmentu je okrem formálnych závislostí medzi členmi organizácie rozvíjať aj plodné neformálne vzťahy, ktoré silne ovplyvňujú výkon. Formálnu organizáciu by teda doplnila neformálna štruktúra, ktorá sa považovala za nevyhnutnú a podstatnú súčasť efektívneho fungovania organizácie. Organizácia je porovnaná s ľadovcom, ktorého podvodná časť obsahuje rôzne prvky neformálneho systému a v hornej časti formálne aspekty organizácie. To zdôrazňuje prioritu tohto systému pred oficiálne stanovenými vzťahmi v organizácii, čo je hlbšie definujúci charakter sociálno-psychologických charakteristík v organizácii.

E. Mayo založil svoje závery predovšetkým na známych Hawthorneových experimentoch uskutočňovaných v pracovných skupinách v elektrárni Western Electric. Tieto zistenia možno zhrnúť takto:

1. Vývoj pracovníka je určovaný viac skupinovými normami ako jeho fyzickými schopnosťami. Skupinové sankcie podporujú všetky normy, ktoré charakterizujú určité štandardy správania alebo postavenia osoby. Skupinové pravidlá sú v podstate nepísané pravidlá, ktorými sa riadi neformálna organizácia.

2. Je oveľa pravdepodobnejšie, že pracovníci konajú alebo sa rozhodujú ako členovia skupiny ako jednotlivci: ich správanie je vo väčšine prípadov určované skupinovými normami.

3. Osobitný význam neformálnych vodcov pre dosiahnutie cieľov skupiny, stanovenie a udržiavanie skupinových noriem.Lídrom skupiny je osoba, ktorej činnosť sa v najväčšej miere zhoduje so skupinovými normami, to znamená osoba, ktorej správanie je vnímané ako najkonzistentnejšie s dosahovaním cieľov skupiny.

Na základe toho manažér vykonáva dve funkcie: ekonomickú a sociálnu. Prvý je zameraný na maximalizáciu účelu organizácie, druhý je na vytváranie a riadenie pracovných asociácií a skupín, ktoré efektívne spolupracujú. Prelom v analýze neformálnej štruktúry bol dôkazom potreby rozšíriť hranice organizačnej analýzy za pozície štruktúry. Na základe týchto zistení sa vedci psychologickej školy domnievali, že ak sa vedenie bude viac starať o svojich zamestnancov, mala by sa zvyšovať úroveň spokojnosti zamestnancov, čo povedie k zvýšeniu produktivity.

Ešte predtým, ako Mayo dostal praktické výsledky, sa s nimi teoreticky počítalo Mary Follett.Rozsah otázok, ktoré zvažovala, zahŕňal také kategórie ako „moc“ a „autorita“, ich diferenciácia a neformálne vnímanie, zodpovednosť, delegovanie zodpovednosti atď. Predložila myšlienku harmónie medzi prácou a kapitálom, ktorú je možné dosiahnuť so správnou motiváciou a pri zohľadnení záujmov všetkých zainteresovaných strán. Zásluhou Follett je, že sa pokúsila spojiť 3 školy do jedného celku: školy. vedecké riadenie, administratívne a medziľudské vzťahy. Verila, že pre úspešné riadenie musí manažér opustiť formálne interakcie s pracovníkmi a byť vodcom, ktorého uznávajú, a nie byť menovaný vyššími úradmi. Verila, že manažér by mal riadiť podľa situácie.

Follett definoval manažment ako „zabezpečenie toho, aby sa práca vykonávala s pomocou ostatných.

Škola behaviorálnych vied.

Najnovšie štúdie od Abraham Maslowa ďalší psychológovia, pomohli pochopiť dôvody tohto javu. Ukázali, že motívmi konania ľudí nie sú ekonomické sily, ale rôzne potreby, ktoré je možné uspokojiť pomocou peňazí iba čiastočne. Išlo o skutočnosť, že produktivita pracovníkov sa nemohla ani tak zvýšiť v súvislosti so zvýšením miezd, ale v dôsledku zmeny vzťahov medzi pracovníkmi a manažérmi, zvýšenia spokojnosti pracovníkov s ich prácou a vzťahov v tíme.

Veľkou mierou prispel k rozvoju riadenia A. Maslowktorý rozvinul teóriu potrieb, ktorá sa neskôr v manažmente široko využívala, známa ako do „pyramídy potrieb »

samo sebou

potreba sebaúcty.

príslušnosť k sociálnej skupine.

potreba bezpečnosti.

základné alebo hlavné pódium.

V súlade s Maslowovým učením má človek zložitú štruktúru hierarchicky usporiadaných potrieb. podľa tejto teórie sú ciele jednotlivca zoradené podľa dôležitosti.

Základné potreby(potreba potravín, bezpečnosti atď.) a výroba alebo metapotreby (potreba spravodlivosti, pohody atď.) Základné sú stále, zatiaľ čo výrobné sa menia. Hodnota meta potrieb je rovnaká.

Základné sú usporiadané podľa princípu hierarchie vo vzostupnom poradí od „nižšieho“ (hmotného) k „vyššiemu“ (duchovnému).

1. fyziologické potreby a sexuálne.

2. existenčné potreby - v bezpečí ich existencie, dôvere v budúcnosť, stabilite podmienok, živote, určitej stálosti a regulácii okolitej spoločnosti a v oblasti práce - v zaručenom zamestnaní, úrazovom poistení.

3. sociálne potreby - v láske, príslušnosť k tímu, starostlivosť o ostatných a starostlivosť o seba.

4. prestížne potreby - rešpekt zo strany „významných osôb“, kariérny rast, postavenie (prestíž, povolanie a vysoké uznanie).

5. duchovné potreby --- v sebavyjadrení prostredníctvom kreativity.

Základné potreby sú motivačné premenné, ktoré nasledujú po sebe, ako človek vyrastá a keď sú realizované ako nevyhnutnosť pre podmienky spoločenskej existencie jednotlivca. Primárne (vrodené), 3 ďalšie - sekundárne (získané).

Podľa princípu hierarchie sa potreby každej novej úrovne stávajú pre jednotlivca relevantné až po splnení predchádzajúcich požiadaviek. Maslowova hierarchia potrieb poskytuje dôležité informácie o motivačnej sile peňazí. Peniaze nie sú rozhodujúcim stimulom pre produktívnu a kvalitnú prácu. Najsilnejším faktorom motivujúcim pracovné procesy je spokojnosť s prácou: radosť z práce, osobný rast, sloboda pri výbere akcií, rešpekt od vedenia.

V prípadoch, keď nie je človek so svojou prácou spokojný, ak je pre neho bremenom, pociťuje úzkosť aj vtedy, keď sú splnené jeho základné potreby. Preto je také dôležité zvoliť si správne povolanie, nájsť si prácu a práve v tom sa usilovať o sebavyjadrenie. Vzhľadom na to, že potenciál človeka rastie a rozširuje sa, potreba sebavyjadrenia nemôže byť nikdy úplne uspokojená. Preto môžeme s dôverou povedať: proces motivácie ľudského správania prostredníctvom potrieb je nekonečný.

Preto ten záver: manažér musí starostlivo preštudovať svojich podriadených a jasne pochopiť, aké aktívne potreby ich poháňajú. Vzhľadom na dynamickú povahu ľudských potrieb je veľmi dôležité, aby si manažér všimol zmenu týchto potrieb a podľa toho zmenil aj spôsoby ich uspokojovania.

Táto teória sa používala ako základ pre mnoho moderných modelov pracovnej motivácie.

Moderné teórie riadenia

Názory E. Mayo a kol. boli ďalej rozpracované v prácach Douglas McGregor.Analyzoval činnosti výkonného umelca na pracovisku a zistil, že manažér môže riadiť tieto parametre, ktoré určujú činnosť výkonného umelca:

úlohy, ktoré dostane podriadený

kvalita zadania

čas prijatia úlohy

predpokladaný čas na dokončenie úlohy

finančné prostriedky dostupné na dokončenie zadania

tím, v ktorom podriadený pracuje

pokyny, ktoré dostávajú podriadení

presvedčenie podriadeného o uskutočniteľnosti úlohy a odmena za úspešnú prácu.

výška odmeny za vykonanú prácu

miera zapojenia podriadeného do rozsahu problémov spojených s prácou.

všetky tieto faktory, ktoré do istej miery závisia od manažéra, ovplyvňujú pracovníka a určujú kvalitu a intenzitu jeho práce. MacGregor sformuloval, že na základe týchto faktorov je možné uplatniť dva rôzne prístupy k riadeniu, ktoré nazval teória „X“ a „Y“.

Teória „U“.

1. Osoba spočiatku nerada pracuje a práci sa bude vyhýbať.

2. Keďže osoba neradi pracuje, mala by byť nútená, kontrolovaná, potrestaná trestom, aby prinútila pracovať na dosiahnutí cieľov organizácie.

3. Priemerný človek sa radšej nechá viesť: radšej sa vyhýba zodpovednosti, má malé ambície, potrebuje bezpečie.

Teória „X“.

1. Práca pre človeka je rovnako prirodzená ako hra.

2. Vonkajšia kontrola nie je jediným prostriedkom na spojenie síl na dosiahnutie cieľov organizácie. Osoba môže vykonávať sebaúctu a sebaovládanie pri plnení cieľov, ku ktorým sa zaviazala: záväzok sa formuje ako výsledok odmien spojených s dosiahnutím cieľa.

3. Priemerný človek sa usiluje o zodpovednosť, jeho túžba vyhnúť sa zodpovednosti je spravidla výsledkom sklamania z minulosti a je spôsobená zlým vedením zhora.

Teória „Y“ je demokratický štýl riadenia a zahŕňa delegovanie právomocí, zlepšenie vzťahov v tíme, zohľadnenie vhodnej motivácie účinkujúcich a ich psychologických potrieb, obohatenie obsahu práce.

McGregorove teórie nemožno nájsť v ich čistej forme v bežných výrobných činnostiach, mali však silný vplyv na rozvoj teórie riadenia ako celku. Teórie „X“ a „Y“ boli vyvinuté vo vzťahu k jednej osobe.

William Ouchiponúkol svoje vlastné pochopenie posudzovanej problematiky, ktorá sa nazývala teóriami „A“ a „Z“, k čomu trochu neprispeli rozdiely v hospodárení v japonskej a americkej ekonomike

Moderná prax dáva prednosť teóriám „Y“ a „X“. Teórie „X“ a „Z“, teórie „A“ a „Z“ možno v manažmente nazvať aj mäkkými a tvrdými štýlmi, ktoré boli pomerne presne charakterizované: tvrdý štýl vedenia je najúčinnejší buď vo veľmi priaznivej, alebo veľmi nepriaznivej situácii.

Tvrdý štýl: vedúca je mocnejšia, má neformálnu podporu od podriadených, ciele skupiny sú jasné a čaká iba na vedenie.

Mäkký štýl:tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí riešia zásadne nový problém. Tu nie sú úlohy úplne definované, vodca nemusí byť podporovaný každým, je vhodné podporiť rozvoj diskusií.

Záver.

Vývoj teórie a praxe riadenia našiel svoje uplatnenie rôznymi smermi. Ale všetky tieto smery sa vyznačujú túžbou spojiť vedecký výskum organizačných a technických problémov riadenia jednotlivých podnikov s riešením zásadných problémov systému trhového hospodárstva: dosiahnuť stabilitu ekonomického rozvoja, prekonať sociálno-ekonomické konflikty.

literatúra

1. I. N. Gerchikova "vedenie"

2.R.A. Fatkhutdinov "Systém riadenia"

3. P.A. Kohno „Manažment“ „Financie a štatistika“ 1993

4. Popov A.V. Teória a organizačné riadenie. M., 1991

5. Duncan Jack W. Základné myšlienky v manažmente. M., Delo, 1995