Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Institutul de Aviație din Moscova

(Universitatea Națională de Cercetare)

Departamentul: Sociologie, psihologie și management social

Subiect: „Douglas McGregor și teoria lui X și Y dezvoltată de el. Conținutul și semnificația acesteia”

Elev: Ponunaeva E.S.

Grupa: GO-103 BK

Profesor:

Shatilov Serghei Viktorovici

Moscova 2014

Introducere

1. Douglas McGregor

2. „Teoria X” și „Teoria Y”

2.1 „Teoria X”

2.2 „Teoria Y”

2.3 Aspectul și realitatea

3. „Teoria Z”

Concluzie

Introducere

ÎN management modern mare importanță are o problemă cu motivația personalului. Nu este doar una dintre funcțiile de conducere și specifice de management, ci este țesut organic în țesătura întregului proces de management, de la etapa de dezvoltare a obiectivelor și luarea deciziilor până la obținerea rezultat final. Ce motivează o persoană să muncească? De ce munca este pentru unii o datorie de care trebuie scăpată, în timp ce pentru alții este o plăcere? Cum să-i faci pe oameni să lucreze mai productiv? Aceste întrebări ajută la determinarea relevanței acestui subiect. Celebrul sociolog american Douglas McGregor a încercat să le răspundă în teoria sa. Cercetările sale l-au determinat să creadă că sarcina principală a managementului de vârf este să determine care sunt ipotezele sale (implicite și explicite) despre cel mai eficient mod de a gestiona oamenii. McGregor consideră că orice decizie sau acțiune de management este precedată de anumite ipoteze despre natura umană și comportamentul uman, care sunt punctul cheie care determină stilul individual de conducere al unui anumit manager. El împarte toate aceste presupuneri în două categorii, pe care le numește „Teoria X” și „Teoria Y”.

Obiectul lucrării îl constituie Teoriile directe X și Y, iar subiectul acesteia este interacțiunea și aplicarea acestora în activități de management.

O caracteristică fundamentală a conceptului său, căreia nu i se acordă întotdeauna atenție, este că „Teoria X” și „Teoria Y” nu sunt de natură de cercetare, adică nu răspund la întrebarea cum se întâmplă de fapt acest lucru. Problema este că teoriile, în primul rând, au o valoare de recomandare, pentru că vorbesc despre cum ar trebui făcut, dar nu sunt direct practice. Esența conceptului este de a stabili o relație între stilul de management și comportamentul angajaților.

Scopul acestui eseu este studierea principalelor teze ale teoriilor X și Y și studierea procesului de implementare a acestora în activitățile de management.

1. Douglas McGregor

Douglas McGregor este un psiholog social american, cunoscut în primul rând pentru teoria lui X și teoria Y (Teoria X și Teoria Y), care încearcă să pună factorii de motivație pe o bază rațională și acceptabilă.

A primit titlul de doctor în filozofie de la Universitatea Harvard în 1935 și, ulterior, a lucrat ca profesor acolo.

În 1937 s-a mutat la Massachusetts Institute of Technology (MIT), unde a devenit unul dintre organizatorii departamentului de relații industriale. În 1948 a devenit rector al Colegiului din Antiohia. Din 1954 a devenit primul Sloan Fellow la Massachusetts Institute of Technology și a lucrat acolo până la moartea sa în 1964. La începutul anilor 1950, McGregor și-a formulat pentru prima dată ideile despre management, care au fost publicate în opusul său magistral, The Human Side of Enterprise, în 1960. D. McGregor a susținut că există două tipuri de management al personalului, primul dintre care se bazează pe „Teoria X”, iar al doilea pe „Teoria Y”.

„Teoria X” presupune că pentru o persoană domină nevoile de ordin inferior, iar conform „Teoriei Y”, domină nevoile de ordin superior. McGregor însuși era de părere că Teoria Y era mai viabilă decât Teoria X. Pe această bază, el a concluzionat că participarea la procesul decizional, îndeplinirea responsabilităților și lucrare interesantă, și o relatie bunaîntr-o echipă sunt capabili să maximizeze motivația angajaților pentru o muncă eficientă. McGregor susține că Teoria X este cea mai larg reprezentată propunere în literatura organizațională și este implicită în politicile și practicile de management existente. McGregor a susținut că în unele situații, de exemplu, în producția de masă, numai teoria X este potrivită, iar în altele, numai teoria Y. Dându-și seama că este imposibil să-și pună în aplicare teoriile pe deplin în practică, McGregor a încercat să transmită managerilor ideea că angajații pot face mult mai mult pentru organizație dacă sunt tratați ca angajați valoroși și responsabili. Până la moartea sa în 1964, McGregor a lucrat la „Teoria Z”, în care a încercat să combine nevoile și aspirațiile corporației și ale individului. Această lucrare neterminată a fost continuată de William Ouchi, care a luat-o drept titlu al cărții sale, unde a încercat să formuleze lecțiile management japonez. În teoria organizației Z a lui Ouchi, principiile centrale sunt angajarea pe tot parcursul vieții a lucrătorilor, preocuparea pentru lucrători, inclusiv pentru viața lor socială, deciziile luate prin consens, avansarea lentă în carieră, comunicarea excelentă a informațiilor, angajamentul față de companie și o preocupare activă pentru atingerea standardelor înalte. . calitate. Dacă McGregor ar fi trăit mai mult și ar fi reușit să finalizeze Teoria Z, poate că ar fi venit cu o versiune care conține componente similare.

Bibliografia lui Douglas McGregor:

1. „Latura umană a întreprinderii”

2. „Manager profesional”

Douglas McGregor a fost un mare lider. Competent, spiritual și perspicace, era foarte respectat de subalternii săi și credea că oamenii sunt în mod natural entuziaști, responsabili și morali. El a crezut atât de tare încât în ​​1960 a scris o carte care a schimbat pentru totdeauna teoria managementului, care la acea vreme se baza pe ideea că oamenii sunt în mod natural leneși și muncesc doar atunci când sunt forțați. McGregor a murit în 1964, având contribuții semnificative la teoria și practica managementului, iar moștenirea sa creativă va rămâne subiect de cercetare pentru o lungă perioadă de timp. Chiar și la o jumătate de secol de la publicare, jurnaliștii și oamenii de știință se referă la această carte retipărită în mod regulat.

2. „Teoria X” și „Teoria Y”

2.1 „Teoria X”

În această teorie, managementul presupune că lucrătorii sunt în mod inerent leneși și vor evita munca ori de câte ori este posibil. Din acest motiv, lucrătorii trebuie monitorizați îndeaproape, pentru care sunt dezvoltate sisteme de monitorizare cuprinzătoare. Este necesară o structură ierarhică cu rată redusă controlabilitate la fiecare nivel. Conform acestei teorii, angajații manifestă puțină ambiție fără un program de recompensă atractiv și evită responsabilitatea dacă este posibil.

Un manager al Teoriei X crede de obicei că totul ar trebui să se încheie cu atribuirea responsabilității altcuiva. El crede că toți potențialii angajați caută beneficii pentru ei înșiși. De regulă, astfel de manageri cred că singurul motiv pentru interesul angajaților pentru muncă sunt banii. În cele mai multe cazuri, ei învinuiesc persoana în primul rând, fără a ridica întrebarea că poate ar trebui blamată sistemul, strategia sau lipsa de pregătire.

Mai mult, managerii Theory X nu pot avea încredere în niciun angajat, iar acest lucru se arată constant prin toate mijloacele personalului de suport. Managerul Teoria X poate fi considerat o piedică pentru productivitatea și moralul angajaților.

Mulți manageri din anii 60 au avut tendința de a susține Teoria X, deoarece erau mai degrabă pesimiști în ceea ce privește angajații lor. Managerul Theory X crede că angajații săi nu vor să lucreze cu adevărat, că ar evita mai degrabă responsabilitățile și că treaba unui manager este să structureze activitățile și să motiveze angajații. Rezultatul acestei gândiri este că liderii Teorii X adoptă în mod natural un stil mai autoritar bazat pe amenințarea pedepsei.

Unul dintre dezavantajele grave ale acestui stil de management este că acesta, reprezentând o viziune autoritară asupra reglementării comportamentului organizațional al angajaților, are șanse mult mai mari de a provoca efect negativ scară în întreprinderile mari. Teoria Y, la rândul său, permite extinderea afacerii în timp ce crește profiturile, deoarece muncitorii din fabrică au propriile responsabilități.

La un moment dat, Teoria X a fost cea mai comună abordare a managementului, dar astăzi pare depășită din trei motive:

1. Se bazează pe paradigme învechite. Modelele ierarhice precum armata sau biserica nu sunt aplicabile în afaceri moderne. De exemplu, astăzi, membrii grupurilor de lucru nu raportează adesea unui singur șef, ci rezolvă mai degrabă problemele mai multor departamente deodată.

2. Este prea abstract. „Teoria X” nu ia în considerare condițiile politice, sociale și economice ale unei companii individuale.

3. Pleacă de la premise incorecte despre natura umană. De exemplu, această teorie sugerează că oamenii pot lucra doar dacă sunt forțați. Cu toate acestea, orice constrângere are limitele ei. Adesea oamenii lucrează mult mai bine sub influența unei convingeri sau a interesului de a lucra împreună.

„Teoria X” are o viziune pesimistă asupra naturii umane. Potrivit acestuia, relația dintre manageri și subordonați se bazează pe ostilitate reciprocă. Managerii care urmează această teorie cred că angajații nu sunt capabili să gândească și să acționeze independent. Din acest motiv, astfel de manageri, pentru binele mai mare al companiei, tind să monitorizeze îndeaproape activitățile subordonaților lor, presupunând că oamenii nu sunt dispuși să își asume în mod voluntar responsabilitatea pentru că sunt interesați doar de un salariu. Ei simt că subordonații lor nu văd imaginea de ansamblu sau nu le pasă de succesul companiei în ansamblu. Cu alte cuvinte, managerii care aderă la „Teoria X” cred că subordonații lucrează numai atunci când cineva îi urmărește constant.

Viziunea asupra lumii a managerilor ghidată de „Teoria X” se bazează pe următoarele postulate:

1. Angajații urăsc genetic munca și, dacă este posibil, o evită.

2. Deoarece angajații urăsc munca, constrângerea trebuie folosită pentru a-i determina să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației.

3. Angajații evită responsabilitatea și au nevoie de supraveghere și îndrumare constantă.

4. Angajații prețuiesc siguranța locului de muncă mai presus de orice altceva și practic sunt lipsiți de ambiție.

Dezavantajele teoriei X.

În companiile Theory X, există o atmosferă de suspiciune care inhibă dorința naturală a oamenilor de excelență. În primul rând, ei sunt speriați de faptul că șefii lor minimizează oportunitățile de auto-exprimare creativă. Când un angajat bănuiește că este în pericol de a fi concediat, începe să se gândească exclusiv la autoconservare și este extrem de reticent în a-și asuma riscuri – de teamă că superiorii săi nu-i vor aproba acțiunile și chiar să-l pedepsească pentru acestea.

Pentru ca angajații să nu le fie frică să-și asume riscuri și să fie mai activi în prezentarea de propuneri inovatoare, ei trebuie în primul rând să se simtă în siguranță. Cu alte cuvinte, pur și simplu și-ar dori să fie respectați, lăudați și apreciați. Mulți oameni simt nevoia să simtă că fac parte dintr-o echipă pentru a fi mândri de ceea ce au realizat împreună cu ceilalți. Cu toate acestea, managerii care cred în Teoria X cred că orice unire a angajaților este o amenințare, deoarece poate împiedica funcționarea de succes a companiei. Prin urmare, în loc să încurajeze interacțiunea colectivă, astfel de manageri încearcă în toate modurile posibile să semene ostilitate între angajați.

Adesea, managerii nu pot înțelege de ce salariile mari beneficii medicale, plata bună de concediu, plata concediilor medicale și contribuțiile generoase la pensie nu îi motivează pe subordonați. Cert este că toate aceste măsuri nu sunt suficiente. În primul rând, o persoană ar dori să știe că face o muncă importantă și semnificativă. Vrea să simtă că părerea lui este luată în considerare. Prin urmare, de îndată ce își dă seama că firma nu prețuiește ceea ce face, indiferența îl stăpânește, începe să-și trateze munca în mod formal și, atunci când prestează munca, se străduiește în primul rând să nu dea un motiv pentru concediere.

2.2 „Teoria Y”

Dacă Teoria X este greșită, care este alternativa ei? O abordare complet diferită a managementului oamenilor este oferită de Teoria Y, al cărei concept se concentrează pe crearea unui mediu care încurajează angajamentul față de obiectivele organizaționale și oferă oportunități de inițiativă maximă a angajaților. Această teorie de management, fiind în esență un stil democratic, presupune că angajații pot fi ambițioși, au stimulente interne, se străduiesc să își asume mai multă responsabilitate, să exercite autocontrol și autoguvernare. Se așteaptă ca angajații să se bucure de responsabilitățile lor, care implică atât muncă mentală, cât și fizică. De asemenea, se crede că lucrătorii au dorința de a fi creativi și inovatori în producție, dacă se ivește oportunitatea. Există o șansă de a crește productivitatea oferind angajaților libertatea de a lucra cât mai bine, fără a fi blocați de reguli. Managerul Theory Y consideră că, având în vedere condiții favorabile, cei mai mulți oameni doresc să facă o muncă bună și că forța de muncă are o creativitate neexploatată. Ei cred că satisfacția de a face o treabă bună este ea însăși un puternic motivator. Managerul Teoria Y va încerca să îndepărteze obstacolele care îi împiedică pe angajați să se realizeze pe deplin.

Mulți oameni înțeleg Teoria Y ca un set pozitiv de ipoteze despre angajați. O lectură atentă a „Latura umană a întreprinderii” dezvăluie că McGregor pur și simplu susține că managerii ar trebui să fie deschiși la o perspectivă mai pozitivă și la oportunitățile pe care le creează: șefii ar trebui să respecte subordonați și să le ofere posibilitatea de a acționa independent pentru a-și trezi. dorința urmează principii moraleși menține disciplina.

Potrivit Teoriei Y, dacă angajații nu manifestă interes pentru muncă și nu respectă ordinele, atunci vina nu ar trebui să fie pe angajați, ci pe managementul prost. munca de stimulare a motivației manageriale

„Teoria Y” se bazează pe următoarele principii:

1. În anumite condiții, lucrătorii se bucură de ceea ce fac.

2. Angajații nu trebuie să fie ținuți în frică. Oamenii sunt capabili de auto-organizare și autocontrol dacă sunt interesați de activitățile lor.

3. Sentimentul de succes oferă oamenilor plăcere. Realizări Ei își construiesc încrederea în sine și, ca rezultat, angajații se străduiesc și mai activ să-și atingă obiectivele.

4. Toți angajații se străduiesc pentru responsabilitate și libertate de a lua decizii legate de îndeplinirea muncii.

5. Toți muncitorii sunt înzestrați cu un nivel ridicat de ingeniozitate și imaginație, care sunt rar folosite în viața industrială modernă; Acesta este ceea ce duce la dezamăgire și transformă o persoană într-un dușman al organizației.

„Teoria X” afirmă că politica domestica o companie ar trebui să fie determinată de conducerea sa fără a discuta detaliile sau a-și consulta personalul. Potrivit „Teoriei Y”, managementul trebuie să țină cont atât de nevoile companiei în ansamblu, cât și de nevoile angajaților săi, care, la rândul lor, ar dori să beneficieze organizația lor.

„Teoria Y” în practică.

Director al unuia liceu s-a dovedit a fi un lider excepțional de talentat. Elevii acestei școli obțin în mod constant rezultate peste medie la testele standardizate, iar părinții lor mențin relații bune cu profesorii lor. Deloc surprinzător, superintendentul de la Departamentul Educației decide să folosească talentele directorului într-o funcție administrativă din districtul școlar. După ce a intervievat o duzină de candidați, consiliul districtual face o recomandare directorului respectiv.

Directorului i se oferă o creștere semnificativă a salariului și o poziție solidă. Singura problemă este că nu vrea să treacă la nou loc de muncă. Îi place să fie director de școală și să privească adolescenții cum se maturizează și dobândesc cunoștințe și abilități de comunicare. Toți subalternii îi sunt devotați și sunt gata să facă orice pentru șeful lor. Directorul își exprimă dezacordul față de inspectorul de la minister, dar nu vrea să cedeze. El crede că raionul va beneficia de această tranziție, iar directorul însuși va fi mulțumit de decizia sa odată ce se va obișnui cu noul său rol.

Peste doi ani, inspectorul va fi în continuare mulțumit de munca fostului director, dar acesta din urmă se va simți nefericit și va visa să revină la vechea lui școală. Acesta este un exemplu de Teoria X în cel mai rău caz: de dragul binelui comun, se ia o decizie unilaterală care nu ține cont de interesele persoană anume. Directorul în această situație nu a putut refuza Pozitie noua fără a vă pune în pericol perspectivele de carieră.

Dacă districtul școlar ar fi condus în conformitate cu Teoria Y, directorul școlii și superintendentul de departament ar discuta deschis între ei nevoile lor. Inspectorul i-ar cere directorului să țină cont de importanța postului propus și i-ar oferi asistența și sprijinul în perioada initiala. În plus, îi spunea directorului cum ar putea folosi noi oportunități pentru a-și îmbogăți experiența și a-și dezvolta abilitățile de management. La rândul său, regizorul ar înțelege probabil că este mai bine să profite de șansa de a îmbogăți experiența și de a accepta, mai degrabă decât de a accepta oferta, adăpostind o ranchiună în inima lui. Teoria Y sugerează că, chiar dacă un lider este forțat să recurgă la constrângere pentru binele comun, trebuie găsită o soluție reciproc acceptabilă.

„Teoria Y” și putere.

„Teoria Y” poate fi aplicată chiar și într-o organizație precum armata, unde, s-ar părea, „Teoria X” ar trebui să domnească supremă. Personalul militar este obligat să execute fără îndoială ordinele comandanților lor. Un ofițer care trimite soldați la luptă nu își face griji dacă participarea la această bătălie contribuie la ei crestere personala. Generalul american George Patton, de exemplu, ar râde pur și simplu de ideea că în război trebuie să ținem cont de dorințele și nevoile soldaților.

Cu toate acestea, darea de comenzi și gestionarea sunt două lucruri diferite. Ofițerul înțelege că bătălia va fi pierdută dacă soldații săi nu depun toate eforturile pentru a finaliza misiunea de luptă. Aceasta înseamnă că el nu controlează soldații, ci mai degrabă depinde de ei. Generalul Patton depindea și de subalternii săi pentru a-și transmite ordinele în lanț. Comandanții armatei, ca și liderii de afaceri, nu își pot controla oamenii mai mult decât pot controla vremea. Ei trebuie să aibă încredere deplină în subordonați, dar totuși să dea ordine. Încrederea și comanda nu se exclud reciproc.

În Teoria Y, liderii nu numai că pot, dar trebuie, să acționeze decisiv, deoarece ei sunt în ultimă instanță responsabili pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Când apare o situație critică, subordonații vor căuta instrucțiuni despre acțiunile pe care trebuie să le întreprindă. Acest lucru nu înseamnă că Teoria Y devine irelevantă în timpul unei crize. Chiar și într-o situație critică, un lider trebuie să trateze oamenii politicos și imparțial, fără a le pune la îndoială motivele. Dar, în același timp, trebuie să acționeze ferm și, dacă este necesar, chiar să concedieze angajații - în special pe cei a căror mentalitate corespunde „Teoriei X”.

2.3 Aspectul și realitatea

Liderii rigizi, autoritari, cărora par să le lipsească chiar și politețea de bază, au adesea subordonați loiali și motivați. Dacă un anumit șef de departament are obiceiul de a țipa la subalterni, de a folosi un limbaj urât și de a-i amenința cu măsuri disciplinare, ați putea crede că acest stil de conducere este o ilustrare a „Teoriei X”. Cu toate acestea, subordonații acestui șef nu lucrează mai rău și, uneori, mai bine decât angajații altor departamente și, în același timp, par să fie mulțumiți de munca lor, oameni realizați profesional.

Faptul este că acest șef aparent nepoliticos este cu adevărat interesat de viața angajaților săi. Îi pasă de ei probleme de familie, este mereu dispus să ajute oamenii aflați în situații dificile și invită din când în când angajații la prânz pentru a arăta cât de mult îi apreciază. Acest șef se încăpățânează să apără interesele subordonaților săi în conflictele cu superiorii și chiar este gata să-și sacrifice funcția pentru ei. Angajații care știu că se pot baza pe managerii lor au încredere în propriile abilități și sunt dispuși să performeze la un nivel înalt.

2.4 Diferențele dintre cele două teorii

În companiile a căror conducere se bazează pe Teoria X, ierarhia formală este importantă.

Să ne uităm la exemplul de control al calității.

Când un controlor din departamentul de control al calității, verificând produsele unuia dintre departamente, descoperă o problemă, o raportează supervizorului său imediat. Acesta din urmă transmite această informație adjunctului șefului de secție, care îl anunță pe șef de secție, iar acesta îl cheamă pe adjunctul pentru producție pentru a-i spune vestea neplăcută. Deputatul se întoarce la locul său și îi sună pe angajații care au avut legătură directă cu problema. Deoarece acești muncitori nu știau că inspectorul le inspecta produsele, ei se trezesc imediat într-o situație de confruntare.

Într-o companie care funcționează în conformitate cu Teoria Y, controlorul de la departamentul de control al calității înștiință în primul rând angajații înșiși despre problema constatată, care încep imediat să o rezolve. Ca și în primul caz, controlorul raportează la superioare, dar până când raportul său ajunge la nivelul superior al ierarhiei, problema este rezolvată. Angajații înțeleg că conducerea nu îi va pedepsi sau nu-i va spiona și apreciază această abordare sinceră. În acest caz, se întărește mai degrabă o atmosferă de respect reciproc decât de suspiciune.

Cu toate acestea, vorbind despre diferențele dintre teoriile luate în considerare, merită subliniat că „Teoria X” și „Teoria Y”, în ciuda opoziției evidente, nu sunt în niciun caz opuse care se exclud reciproc. Dimpotrivă, autorul lor crede că majoritatea oamenilor au potențialul de a fi maturi și conștiincioși, astfel că există o diferență între atitudini și comportament. Teoriile „X” și „Y” descriu atitudinile și tendințele oamenilor.

Un manager ar trebui să se țină de Teoria Y, dar ar trebui să țină cont și de Teoria X, deoarece unii oameni trebuie să fie tratați conform Teoriei X pentru o perioadă pentru a-i ajuta să se realizeze și să treacă în categoria Y.

3. „Teoria Z”

Până la moartea sa în 1964, McGregor a lucrat la Teoria Z, în care a încercat să îmbine nevoile și aspirațiile corporației și ale individului. Această lucrare neterminată a fost continuată de William Ouchi, care a luat-o drept titlu al cărții sale, unde a încercat să formuleze lecțiile managementului japonez. În teoria organizației Z a lui Ouchi, principiile centrale sunt angajarea pe tot parcursul vieții a lucrătorilor, preocuparea pentru lucrători, inclusiv pentru viața lor socială, deciziile luate prin consens, avansarea lentă în carieră, comunicarea excelentă a informațiilor, angajamentul față de companie și o preocupare activă pentru atingerea standardelor înalte. . calitate.

Esența acestei teorii poate fi exprimată în următoarele prevederi:

1. Managerul trebuie să aibă grijă de fiecare angajat ca persoană în ansamblu, adică. nu trebuie doar să ofere angajaților nivelul cerut de salariu, ci să aibă grijă și de calitatea vieții acestuia;

2. Un angajat al unei întreprinderi nu este mai puțin interesat de viitorul acesteia decât managerul și, prin urmare, implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor de grup este responsabilitatea directă a managerului;

3. Compania își demonstrează interesul față de angajat prin angajarea pe viață și oferind salariatului posibilitatea de a găsi cel mai potrivit tip de activitate prin rotația personalului.

Dacă McGregor ar fi fost capabil să finalizeze Teoria Z, poate că ar fi venit cu o versiune care conține componente similare.

Concluzie

ÎN stiinta moderna motivația joacă un rol principal. Există multe teorii și modele diferite de motivație, care uneori se contrazic. Cu toate acestea, liderii organizaționali nu ar trebui să caute retete gata facute pe motivarea personalului, dar stăpânind prevederile principale ale acestora, este necesar să vă dezvoltați propriul program individual de motivare a personalului. De asemenea, trebuie înțeles că fiecare întreprindere specifică trebuie să aibă propriul program specific, care să țină cont de toate caracteristicile activităților companiei.

Un lucru este clar - în prezent este imposibil să obții succes ignorând problema motivației personalului. Implementarea programelor de stimulare a muncii necesită întotdeauna cheltuieli mari, dar efectul pe care acestea îl pot aduce este mult mai mare. La urma urmei, angajații sunt principala resursă a oricărei companii. Eficacitatea muncii lor determină rezultatul activităților organizației. Cel mai mare profit poate fi obținut numai dacă atât compania, cât și el însuși beneficiază de munca angajatului. Prin urmare, pentru a realiza cele mai bune rezultate Pentru ca firma să funcționeze, este necesar să se găsească motivele care conduc fiecare angajat în activitatea sa de muncă și să îi creeze astfel de condiții astfel încât să poată și să dorească să îndeplinească sarcinile care i-au fost încredințate.

Bibliografie

1. Douglas McGregor. - „Latura umană a întreprinderii” 1960

2. Dorofeeva L.I. - „Management” 2008

3. Druzhinina Z.G. - „Management” 2007

4. Zamedlina E.A. - „Fundamentele managementului” 2012

5. Mihaileva E.P. - „Management” 2009

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Obiectivele particulare ale introducerii unui sistem de motivare. Esența conceptului de „motivare”. Structura motivului muncii. Teoria motivaţiei după A. Maslow. Grupuri de bază de nevoi. Teorii ale motivației de Douglas McGregor și William Ouchi. Tipuri abstracte de management organizațional.

lucrare de curs, adăugată 04.08.2011


Baza teoretica stimulente pentru personal. Analiza comparativă a principalelor teorii ale motivației. Sisteme de stimulare a muncii, concept, conținut. Analiza activităților Hotelului Pulkovskaya. Măsuri de stimulare a personalului prin metoda socionică.

teză, adăugată 20.03.2009


Dezvoltarea sistemelor motivaționale, teorii moderne ale motivației. Concepte de motivație și evoluția lor, studii economice ale lui A. Smith și R. Owen, lucrări ale lui E. Mayo, concepte semnificative ale motivației. Analiza activităților economice ale PRUE „MMZ numită după S.I. Vavilov”.

rezumat, adăugat la 09.02.2009


Tipuri, principii și forme de stimulente pentru muncă. Conținutul principalelor teorii ale motivației personalului, metode de implementare a acestuia. Analiza componenței personalului întreprinderii. Optimizarea sistemului de motivare prin organizarea de mentorat și îmbunătățirea sănătății angajaților.

teză, adăugată 29.04.2012


Conceptul, esența motivației și stimulării. Teorii și metode de motivare a personalului. Motivația personalului și competența emoțională în management modern personal. Practicarea stimulentelor materiale în managementul personal modern.

lucrare de curs, adăugată 03.11.2008


Analiza importanței motivației lucrătorilor pentru succesul producției. Teoriile moderne ale motivației. Esența teoriilor stimulentelor morale și materiale, egalitatea (dreptatea). Ierarhia nevoilor de A. Maslow. Teoria motivației de realizare.

test, adaugat 30.03.2015


Conceptul de motivație, principalele sale funcții în managementul întreprinderii. Analiza conținutului și teoriilor proceselor. Nevoile materiale ca bază a motivației. Forme și metode de stimulare a personalului cercetare experimentală motivația lui.

teză, adăugată 27.07.2010


Studiul motivației și stimulării resurse de muncă personal. Analiza comparativă a principalelor teorii ale motivației. Activitățile fabricii de cauciuc butilic ca unitate structurală a SA Neftekamskneftekhim și analiza utilizării resurselor de muncă acolo.

teză, adăugată 24.11.2010


Rolul motivației și stimulării muncii în managementul personalului întreprinderii. Sistemele existente motivația muncii. Formarea interesului sustenabil al angajaților pentru un nivel ridicat de performanță. Analiza componenței și structurii personalului.

teză, adăugată 09.06.2010


Conceptul și evaluarea importanței motivației personalului în activitățile întreprinderilor. Descrierea principalelor metode de stimulare a travaliului. Analiza generala activitățile și structura de conducere a companiei NOU „Best Teach”. Modalități de îmbunătățire a motivației personalului organizației.

TEORIA „X”, „Y”, „Z”.

Astăzi este timpul să vorbim despre teorii care au nume sonore - „X”, „Y”, „Z”. Ele se bazează pe atitudinea unei persoane față de muncă. Din punctul de vedere al „cadru de timp”, a apărut inițial teoria „X” (F. Taylor). După ceva timp, teoria lui Taylor a fost completată de teoria „Y” (D. McGregor). Și deja în anii optzeci, V. Ouchi a exprimat teoria „Z”.

Deci, cum își imaginează autorii acestor teorii muncitori cinstiți?

Conform TEORII „X”, motivele omului mediu sunt dominate de nevoile biologice.

Cu laptele matern, potrivit lui Taylor, o persoană absoarbe antipatia față de muncă în oricare dintre manifestările sale și se străduiește în toate modurile posibile să evite ceea ce se numește „muncă” în societate.

„Merg la muncă în lateral și părăsesc munca cu o limitare.” „Munca nu este un lup - nu va fugi în pădure.” „Munca îi iubește pe proști”. „Nu poți reface niciodată toată munca.” Acestea sunt cuvintele care pot caracteriza „obiceiurile de lucru” ale acestui tip de oameni.

Din cauza reticenței la muncă, potrivit lui Taylor, majoritatea angajaților sunt capabili să efectueze acțiunile necesare existenței companiei doar prin constrângere și sub control strict constant. În cea mai mare parte, oamenii preferă să fie controlați și nu se străduiesc să își asume responsabilitatea. Dorința de a fi relativ în siguranță și ambițiile scăzute completează portretul angajatului „X”. Din punctul de vedere al conducerii angajaților de acest tip, este ideal să se folosească metoda transportoare de organizare a muncii cu standarde clare de muncă. Principalul stimulent pentru acești angajați va fi constrângerea, cu stimulente financiare ca stimulent auxiliar.

Spre deosebire de Teoria X, a fost prezentat TEORIA „Y”.

Potrivit lui L. Tolstov, „Munca nu este o virtute, ci o condiție inevitabilă pentru o viață virtuoasă”. În opinia mea, această frază este cea mai în concordanță cu opiniile creatorului teoriei „Y”.

Oamenii sunt „bunători, strălucitori și veseli”, sunt conduși de nevoile sociale și de dorința de a face o muncă bună. „Munca” este la fel de naturală pentru oameni ca „odihna”. Angajații își folosesc cu ușurință cunoștințele și experiența acumulate în beneficiul companiei. Oamenii sunt gata să-și asume responsabilitatea și să lupte pentru asta. Dar responsabilitatea față de organizație va depinde în primul rând de remunerație. În același timp, oportunitatea de a te exprima va fi întotdeauna cea mai bună răsplată. În caz contrar, munca va fi percepută ca o recompensă sau o pedeapsă - depinde, în cele mai multe cazuri, de condițiile de muncă.

Stimulentele sunt dispuse astfel: autoafirmare, încurajare morală și materială și, nu în ultimul rând, constrângere. Amenințarea cu pedepsele și controlul extern strict nu vor fi mijloacele de a forța angajații să performeze mai bine.

Potrivit cercetărilor, doar 15 - 20% dintre angajații unei organizații îndeplinesc caracteristicile descrise de această teorie.

Și închiderea rândului TEORIA „Z”.

Această teorie se bazează pe presupunerea că motivele oamenilor combină nevoile biologice și sociale într-un mod complicat.

Oamenii preferă să lucreze în grupuri. „A fi împreună nu este împovărător, dar a fi despărțit este bine” :) În același timp, este de preferat și metoda de luare a deciziilor în grup. Urmând această teorie, managementul trebuie să înțeleagă că este o persoană care stă la baza oricărei echipe și, în cele din urmă, asigură succesul întregii întreprinderi. Și de aceea administrația trebuie să aibă grijă constantă de angajat, să îi ofere un loc de muncă pe termen lung, să se angajeze în creșterea profesională și în avansarea în carieră. În consecință, conducerea este pur și simplu obligată să asigure: rotația constantă a personalului cu posibilitatea de autoeducare și creșterea pe îndelete în carieră la împlinirea unei anumite vârste.

În acest caz, este de preferat controlul informal asupra rezultatelor muncii, bazat pe metode și criterii de evaluare clar dezvoltate atunci când se aplică responsabilitatea individuală pentru rezultatele muncii. Stimulentele sunt distribuite astfel: încurajare materială, morală, autoafirmare și, nu în ultimul rând, constrângere.

Cel mai probabil, la întreprinderea dumneavoastră vor fi angajați de toate cele trei tipuri, iar aplicarea uneia sau alteia teorii va fi determinată de numărul de angajați care aparțin fiecărui tip și de preferințele dumneavoastră personale.

Și, ca „temă pentru acasă”, încercați să determinați cum i-a perceput Ford Sr. pe cei care lucrează pentru el când a declarat următoarele: „Doar două stimulente îi fac pe oameni să muncească: setea de salariu și teama de a-l pierde”.

În 1981, Ouchi a dezvoltat teoria Z, conform căreia o persoană nu este nici de tipul X, nici de tipul Y. Este de tipul Z, adică, în funcție de situația de muncă, se comportă ca X sau ca Y.

Teoria lui Gastev a atitudinilor muncii. Dezvoltat în anii 20 ai secolului XX. este o reflectare a entuziasmului poporului sovietic din acea vreme (sloganuri, implementarea timpurie a planului, competiții socialiste). Pentru a aplica teoria lui Gastev în practică, trebuie create motive care să atragă cele mai înalte calități umane, cum ar fi datoria, conștiința și competitivitatea.

Conceptul de cercuri de calitate (grupuri) (teoria motivației pentru munca fără defecte). Dezvoltat la Tokyo în 1962. Se bazează pe următoarele principii de funcționare:

· activarea comportamentului unei persoane și a activității sale intelectuale, dacă lucrează în echipă și nu individual;

· limitarea cantitativă a numărului de lucrători în cerc (3–13 persoane);

· caracterul voluntar al aderării la grup;

· lucrează direct la locul de muncă, într-un mediu și atmosferă familiară;

· formularea sarcinilor şi problemelor din sfera de activitate a grupului de producţie;

· muncă fără defecte („stigmatizare personală”, responsabilitate personală etc.);

· natura competitivă a grupurilor;

· prezența unui sistem de recompense;

· politica de învățare reciprocă și de îmbogățire a cunoștințelor.

Cultură corporatistă

Cultura corporativă este o microcultură inerentă unei anumite companii, și anume un set (set) de reguli și legi scrise și nescrise prin care compania există și se dezvoltă.

Cultura corporativă este imaginea unei companii pentru personalul său. Este asociată cu formarea unui spirit corporativ care vizează creșterea eficienței și productivității resurselor umane.

Cultura corporativă se caracterizează prin următoarele caracteristici:

· concentrarea pe performanța ridicată a producției și pe valori morale și etice;

· dorința de a elimina barierele ierarhice din cadrul personalului;

· eliminarea privilegiilor managerilor;

· viziunea companiei asupra misiunii sale (utilitatea socială a activităților companiei);

· atenție la sistemul de pregătire avansată și pregătire a personalului;

· lucrați direct cu oamenii, nu cu actele.

Să luăm în considerare principiile culturii corporative folosind exemplul unei mari organizații internaționale, care a fost una dintre primele care a realizat necesitatea formării unei culturi interne a întreprinderii pentru a-și atinge obiectivele. Watson, consultant și dezvoltator de materiale didactice pentru IBM, a formulat un set de principii pentru crearea unei culturi corporative. Iată o parte mică, dar destul de semnificativă a acestui bloc:

1) convingere profundă în importanța valorilor etice;

2) politica de ocupare deplină;

3) abordare creativă (îmbogățirea muncii);

4) formarea de stimulente personale pentru muncă;

5) planificarea carierei și dezvoltarea personală a tuturor angajaților;

6) participarea personală, bazată pe consens, a angajaților la luarea deciziilor;

7) control implicit;

8) o abordare holistică a angajatului (termen IBM), adică ca persoană umană integrală;

9) o credință puternică în individualism, arătând respect față de angajat ca persoană;

10) statut unic pentru toată lumea;

11) atragerea de specialişti cu înaltă calificare;

12) delegare maximă, dar rezonabilă de autoritate.

Douglas McGregor(1906–1964) - om de știință american, specialist în psihologie socială, lider al școlii behavioriste.

D. McGregor s-a născut în Detroit. Studiat Psihologie sociala la City College of Detroit și la Graduate School of Arts and Sciences de la Harvard. În 1935 și-a primit titlul de doctor în filozofie de la Universitatea Harvard. Din 1937, a lucrat ca angajat (mai târziu ca manager) în sectorul relațiilor industriale (de producție) la Massachusetts Institute of Technology. Din 1948 până în 1954 - director al Colegiului Antiohia. Din 1957 până în 1964 a fost profesor de management industrial la Institutul de Tehnologie din Massachusetts.

La începutul anilor 1950. D. McGregor a început să se angajeze în cercetarea managementului. El a adus contribuții semnificative la știința managementului, concentrându-se pe studiul comportamentului uman în organizații, studiul stilurilor de conducere și problemele de conducere.

Lucrări principale. Cea mai cunoscută lucrare este „The Human Side of Enterprise” (1960).

În prefața lucrării sale „The Human Side of Enterprise”, D. McGregor a scris că ideea principală a studiului a luat contur datorită răspunsului la întrebarea: managerii sunt născuți sau făcuți? Lucrarea începe cu o luare în considerare a naturii Stiinte Sociale. Potrivit autorului, reprezintă o adaptare la natura fenomenului studiat, deoarece majoritatea proceselor importante desfășurate de oameni nu pot fi făcute controlabile și previzibile. Numai tipurile de comportament de rutină pot fi controlate, dar cu cât aspectele activității în cauză devin mai semnificative, cu atât sunt mai puțin controlabile. Având în vedere situația care se dezvoltase în teoria managementului până la mijlocul secolului al XX-lea, D. McGregor a subliniat că punctele de vedere existente despre înțelegerea naturii umane sunt incorecte în multe privințe. În ciuda dezvoltării rapide a managementului, nu putem spune managerului cum să aplice simplu și eficient noile cunoștințe. Mai mult, „succesul managementului... depinde în mare măsură de capacitatea de a prezice și controla comportamentul uman”.

În opinia sa, toată acțiunea managerială se bazează pe „teorie”, un set de presupuneri vag legate despre natura umană cu care cineva trebuie să se confrunte. Prin urmare, este necesar să se examineze cu atenție ipotezele utilizate. În același timp, nimeni și nimic nu poate la maxim luminează o imagine a unei lumi care devine din ce în ce mai interdependentă.

Aspectul uman al întreprinderii ia în considerare gamă largă inițiative care provin din surse foarte imprevizibile și incontrolabile. În plus, satisfacția din procesul de lucru se bazează pe implementarea unor astfel de inițiative. Rolurile oamenilor nu rămân constante: un manager poate juca rolul de șef, supervizor, consultant, asistent, sursă de resurse etc. Cu cât se poate adapta mai flexibil la situație, cu atât comportamentul său va fi mai puțin previzibil. Cu toate acestea, această capacitate de a juca o varietate de roluri este element important adaptarea la natura antreprenoriatului.

Pe baza cercetărilor sale, Douglas McGregor a concluzionat că sarcina principală a managementului superior este de a determina „care sunt ipotezele sale despre cel mai eficient mod de a gestiona oamenii”. Orice decizie de management este precedată de anumite ipoteze privind natura și comportamentul uman, care determină stilul individual de conducere al unui anumit manager.

Teoria motivației și stilurile de conducere. D. McGregor identifică două seturi reale de ipoteze de lucru - două teorii care au fost numite „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria X”. Potrivit lui D. McGregor, principalele prevederi ale „Teoriei X” sunt destul de larg reprezentate în literatura despre organizații și sunt implicit prezente în practica de management existentă. Teoria X sugerează următoarele:

1." Persoana medie are o antipatie înnăscută față de muncă și... o tendință de a se sustrage de la muncă.”

2. „Întrucât oamenilor nu le place să muncească, este necesar să-i constrângem, să controlezi și să-i intimidezi pe o mare parte dintre ei, ceea ce îi va forța să contribuie la atingerea scopurilor organizației.”

3. „Omul obișnuit preferă să fie controlat, îi este frică de responsabilitate, nu are ambiții și caută, înainte de toate, securitatea.”

Pe baza acestor ipoteze, scopul managementului este de a management eficient toate resursele organizației (umane, materiale, financiare) pentru rezolvarea problemelor organizaționale. Fără intervenția directă a managerilor (care sunt convinși de „mediocritatea maselor”), muncitorii ar fi pasivi sau chiar opuși organizației. Mai mult, potrivit lui D. McGregor, chiar și prezența unui sistem de recompense nu poate garanta că angajații vor îndeplini sarcina atribuită. Prin urmare, sarcina principală a unui manager este să dirijeze, să convingă, să pedepsească și să controleze. Un manager eficient trebuie să fie „dur” și „puternic”.

D. McGregor a remarcat că comportamentul nu este o consecință a calităților înnăscute ale unei persoane. Cel mai probabil, aceste calități se formează în el sub influența naturii organizării industriale, a filozofiei de management și a practicii zilnice. Prin urmare, abordarea tradițională a Teoriei X se bazează pe idei eronate despre ce este cauză și ce este efect. Pentru a determina de ce teoria tradițională nu explică în mod adecvat comportamentul angajaților, cercetătorul examinează problema motivației. Motivația este determinată de nevoi: „O persoană este un animal care experimentează în mod constant anumite dorințe - de îndată ce una dintre nevoile sale este satisfăcută, locul său este imediat luat de un anumit noua nevoie. Acest proces este nesfârșit. Durează de la naștere până la moarte. O nevoie satisfăcută nu poate juca rolul de motivator al comportamentului.” D. McGregor notează că acest lucru nu este luat în considerare de cei care se bazează pe premisele „Teoriei X”.

Teoria lui D. McGregor, care adună nevoile inferioare și superioare ale ierarhiei lui A. Maslow, poate fi considerată una dintre posibilele modificări ale teoriei acestuia din urmă. La cel mai de jos nivel se află nevoile fiziologice; importanța lor le depășește pe toate celelalte dacă nu sunt satisfăcute. Când sunt mulțumiți, comportamentul unei persoane începe să fie determinat de nevoile sociale: nevoia de comunicare, recunoașterea celorlalți, dragoste, prietenie, sentiment de apartenență. cauza comuna. Nevoile sociale sunt urmate de cele egoiste, care pot fi împărțite în două grupe: nevoi legate de stima de sine (încredere în sine, competență, stima de sine, autonomie, independență etc.) și nevoi legate de reputația unei persoane (anumite statut social, încurajare, respect binemeritat etc.).

Principalele nevoi ale unei persoane, potrivit lui D. McGregor, sunt sociale și egoiste. El a observat că managementul, oferind oportunitatea de a satisface nevoile fiziologice și de securitate, mută accentul în motivație către nevoile sociale și egoiste.

În vârful ierarhiei nevoile umane există nevoi de auto-exprimare: nevoia de auto-dezvoltare continuă, dezvăluirea potențialului cuiva, auto-realizarea creativă. Cu toate acestea, condițiile vieții moderne oferă puține oportunități de a le satisface.

Potrivit lui D. McGregor, managerii sunt conștienți de importanța ierarhiei nevoilor, dar o văd mai mult ca o piedică decât un mijloc semnificativ de înțelegere a principiilor comportamentului uman. "Tipic organizarea producţiei» oferă puține oportunități de a satisface cele mai înalte nevoi ale angajaților niveluri inferioare ierarhie managerială. Metode tradiționale organizațiile de muncă, mai ales în condiții de producție în masă, în serie, nu acordă practic nicio atenție acestor aspecte ale motivației umane. Dacă la locul de muncă nu există oportunități de a satisface nevoile sociale și egoiste, atunci angajații vor simți lipsuri și resentimente la locul de muncă, ceea ce le va afecta comportamentul. În aceste condiții, dacă managementul continuă să se concentreze pe satisfacerea nevoilor fiziologice, impactul acestuia va fi evident ineficient; nici măcar o creștere a salariilor nu va putea stimula creșterea productivității muncii.

Potrivit lui D. McGregor, „mulți oameni care lucrează își tratează munca ca pe un fel de pedeapsă... și cu o astfel de atitudine față de muncă, avem dreptul să ne așteptăm că este puțin probabil să vrea să se „pedepsească” și mai mult.” Dacă munca nu este interesantă pentru angajat și nu satisface nevoia de auto-exprimare, atunci pentru a satisface nevoi superioare ei vor putea folosi recompense suplimentare doar în afara muncii, în viața lor privată. Drept urmare, managerii sunt forțați să recurgă la stabilirea unui sistem de recompense și pedepse suplimentare - politica „morcov și băț”. Cu această ocazie, D. McGregor a scris: „Dacă lucrarea nu poate satisface nevoile ordin înalt... furnizarea obișnuită a recompensei își va pierde eficacitatea, ceea ce va face inevitabil folosirea amenințării pedepsei ... Într-o astfel de stare, oamenii cer în mod persistent salarii mai mari. Devine mai importantă achiziționarea de bunuri materiale și servicii, care încă nu pot compensa pe deplin nemulțumirea în ceea ce privește alte nevoi inaccesibile. Deși banii ca mijloc de satisfacere a nevoilor de ordin superior au și o valoare limitată, încep să intereseze o persoană mai ales, pentru că rămâne singurul mijloc disponibil.”

D. McGregor a observat că teoria motivației „morcov și stick” adoptată în conceptele clasice de management este eficientă doar în anumite situații - când managementul oferă angajatului posibilitatea de a-și satisface nevoile fiziologice și de siguranță prin metode precum: securitatea locului de muncă, munca. conditii, salariu, recompense și beneficii suplimentare. Aceste metode vă permit să țineți o persoană sub control atâta timp cât luptă pentru existența sa, dar de îndată ce o persoană atinge un nivel de viață adecvat, nevoile devin baza motivației sale. nivel superior. În consecință, motivația bazată pe principiul „morcov și băț” încetează să mai fie eficientă.

Managementul (indiferent dacă este ușor sau dur) și controlul sunt inutile pentru a motiva oamenii care sunt dominați de nevoi sociale sau egoiste. Oamenii care sunt lipsiți de oportunitatea de a satisface nevoile superioare care sunt semnificative pentru ei la locul de muncă se comportă în modul în care a fost definit în premisele „Teoriei X” - devin letargici, leneși, rezistă schimbării și nu sunt pregătiți să-și asume responsabilitatea .

„Teoria X” este pe deplin în concordanță cu strategia de management a școlii de management științific. Se bazează pe „reducerea lucrătorilor la cel mai mic numitor comun - conceptul de „lucrător din fabrică””, îi refuză angajatului capacitatea de a se dezvolta la locul de muncă. Pe baza cercetărilor sale, D. McGregor concluzionează că filosofia tradițională de management nu mai corespunde schimbărilor socio-economice de la mijlocul secolului XX. Cu toate acestea, atâta timp cât „Teoria X” are o influență decisivă asupra formării strategiei de management, este imposibil să cunoaștem sau să utilizați potențialul omului obișnuit.

„Teoria Y”. După ce a examinat și criticat ipotezele de bază ale ideilor clasice despre natura umană și metodele de management, D. McGregor a formulat ipotezele „Teoriei Y”, care reflectă noua sa abordare propusă de management. D. McGregor nu a fost de acord cu poziția reprezentanților școlii de relații umane conform căreia „bunătatea aduce venituri”. Prin urmare, Teoria Y nu poate fi văzută ca o expresie a preferinței pentru un stil de management „soft”. Mai degrabă, această teorie conține un set de ipoteze care sunt direct opuse celor din Teoria X.

„Teoria Y” se bazează pe următoarele premise:

1. „Cheltuirea forței fizice și mentale în timpul muncii este la fel de naturală ca jocul sau timpul liber.”

2. Persoanei obișnuite nu îi va displa neapărat munca, care i se poate părea o sursă de satisfacție sau pedeapsă „în funcție de condițiile aflate sub controlul său”.

3. „Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de direcționare a eforturilor individuale către rezolvarea problemelor organizaționale.”

4. „Persoana obișnuită are tendința... nu doar să accepte, ci și să caute responsabilitate.” Reticența unor lucrători de a-și asuma responsabilitatea și lipsa de ambiție este „o consecință a experienței”.

5. Capacitatea „de a demonstra o imaginație suficient de dezvoltată, ingeniozitate și talente creative în rezolvarea problemelor organizaționale nu este deținută de un cerc îngust, ci de un cerc foarte larg de oameni”.

6. „În condițiile industriei moderne, potențialul intelectual al omului obișnuit este folosit doar parțial.”

Astfel, în noua abordare forta de munca este considerată o resursă cu potențial semnificativ. Pe baza acestei presupuneri, Teoriile Y conduc la implicații de management diferite în comparație cu Teoria X. În tabel 11.1 prezintă diferența dintre principiile și metodele de management caracteristice „Teoriei X” și „Teoriei Y”.

Tabelul 11.1 Caracteristici comparative ale „Teoriei X” și „Teoriei Y”

Semn de comparație	Teoria X	Teoria Y
Utilizare potenţial angajat	Utilizarea ineficientă, irațională a abilităților angajaților; reducerea muncitorilor la „roți” ale mecanismului de producție	Concentrați-vă pe creșterea și dezvoltarea angajaților în contextul situației de producție
Separarea funcțiilor de conducere	Separarea strictă a planificării și execuției lucrărilor	Refuzul separarii stricte a planificarii si executiei lucrarilor
Principii de bază ale organizării manageriale	Directivitate, control	Integrare, implicare
Planificare	Determinarea unică a scopurilor, obiectivelor, tacticilor și strategiei de dezvoltare a organizației de către management	Încurajarea subordonaților să stabilească obiective în conformitate cu obiectivele organizației
Organizare	Distribuirea centralizată a sarcinilor, lipsa delegării de autoritate	Grad semnificativ de descentralizare a managementului, delegare de puteri
Coordonare	Reglementarea strictă a comportamentului tuturor membrilor organizației	Liderul acționează ca o legătură în comunicare
Motivația (conform clasificării lui A. Maslow)	Concentrați-vă pe satisfacerea nevoilor nivelurilor inferioare	Concentrați-vă pe satisfacerea nevoilor de stima de sine și autoactualizare
Control	Total, greu	Autocontrolul lucrătorilor în timpul lucrului, controlul șefului organizației la terminarea lucrului
Forma de utilizare a puterii	Puterea bazată pe constrângere; presiune psihologică puternică și amenințare cu pedeapsa	Putere prin întărire pozitivă; persuasiune, participare
Responsabilitatea pentru rezultatele funcționării organizației	Responsabilitatea revine angajaților. Scuzați greșelile de management de către forța de muncă imperfectă	Responsabilitatea revine managementului. Ineficiența este asociată cu alegerea de către management a unor metode eronate de organizare și control
manuale	autoritar. Pârghiile de control din organizație aparțin managerilor	Democratic. Stilul de conducere este orientat spre oameni

Teoria Y a reflectat schimbări în filosofia managementului asociate cu dezvoltarea teoriei relațiilor umane. Se bazează pe principiul integrării, care, potrivit lui D. McGregor, înseamnă a lucra împreună în beneficiul întreprinderii și a permite tuturor membrilor organizației să participe la recompensa rezultată. Principiul integrării impune managementului să creeze o atmosferă creativă deosebită în care membrii organizației să-și poată atinge propriile obiective cu cât mai mult succes, îndreptându-și eforturile spre atingerea succesului întreprinderii. În aceste condiții, controlul extern este înlocuit de autocontrol, iar obiectivele întreprinderii sunt interiorizate și considerate de angajați ca fiind proprii.

Potrivit lui D. McGregor, ipotezele „Teoriei Y” nu sunt în cele din urmă aprobate, ele acționează mai degrabă ca un fel de „invitație de a actualiza” tradiționala „Teorie X”, general acceptată în practică. D. McGregor a subliniat că ceea ce o persoană crede că este adevărat îl motivează să acționeze în consecință. La rândul său, un comportament similar îi încurajează pe alții să acționeze așa cum se așteaptă de la ei. Așa sunt create profețiile care se împlinesc pe sine. De exemplu, dacă un manager consideră subalternii săi leneși și iresponsabili, atunci va crea un sistem de recompense și pedepse la care angajații se vor adapta rapid și se vor comporta în conformitate cu așteptările managerului, așa cum sugerează Teoria X. Acceptarea de către manageri a ipotezelor „Teoriei Y” va permite, într-o anumită măsură, îmbunătățirea practicilor de producție și management existente.

Dificultatea aplicării „Teoriei Y” în practică se datorează în mare măsură faptului că oamenii sunt obișnuiți să fie gestionați și controlați în cadrul organizației, iar nevoile lor sociale, egoiste, precum și nevoia de auto-exprimare, pot fi doar satisfăcute. în afara organizaţiei. Mai mult, potrivit lui D. McGregor, o astfel de atitudine este tipică pentru management, precum și pentru angajat.

D. McGregor a identificat o serie de fenomene în management care sunt în concordanță cu „Teoria Y” (descentralizare și delegare de autoritate, extinderea domeniului de activitate, care presupune combinarea mai multor lucrări într-una singură și asigurarea integrității sarcinii, participare și acceptare). a principiilor managementului consultativ).

Răspunzând la întrebarea pusă în prefața lucrării „Latura umană a întreprinderii”, D. McGregor a remarcat că managerii nu se nasc. În consecință, pe măsură ce practicile de afaceri se schimbă, este necesar să se facă modificări sistemului de formare managerială. În locul metodei tradiționale, „tehnice” de formare a managerilor (cursuri, programe, jocuri de afaceri etc.) a propus utilizarea unei noi abordări bazate pe identificarea și dezvăluirea talentelor ascunse de management.

Criticii lui D. McGregor au subliniat că el a reprezentat conducerea exclusiv în categoriile „X” sau „Y”, în timp ce în realitate atât managerii, cât și angajații sunt „XY”, ipotezele ambelor teorii fiind valabile pentru ei. Totuși, D. McGregor a subliniat încă de la început că managerii trebuie să adapteze selectiv gradul de control la maturitatea sau dependența lucrătorilor. Lucrătorii imaturi și dependenți necesită un control mai strict; ipotezele „Teoriei X” sunt mai potrivite pentru ei. Lucrătorii maturi și independenți nu au nevoie de control strict, iar comportamentul lor este mai descris în categoriile Teoria Y.

D. McGregor a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Munca sa a dat un impuls puternic utilizării unui stil de conducere construit pe participarea angajaților în management. Potrivit lui J. Sheldrake, principalul merit al lui D. McGregor este că a indicat direcția în care stilul de management se poate dezvolta în mod constructiv dacă se atinge un nivel suficient de încredere între management și lucrători.

_________________________________________________________________________________________________________________

Înainte de moartea sa, D. McGregor lucra la manuscrisul unei noi cărți. Mai târziu, a fost editat de K. McGregor și W. Bennis și publicat în 1967 ca The Professional Manager.

Clasici ale managementului: tradus din engleză. / ed. M. Warner. Sankt Petersburg: Peter, 2001. P. 475.

Citat de: Sheldrake J. Teoria managementului: de la taylorism la japonez / trad. din engleza editat de V. A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2001. pp. 260–261.

Chiar acolo. p. 262.

Citat de: Sheldrake J. Teoria managementului: de la taylorism la japonez / trad. din engleza editat de V. A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2001. P. 263.

Chiar acolo. p. 264.

Clasici ale managementului: tradus din engleză. / ed. M. Warner. Sankt Petersburg: Peter, 2001. P. 476.

Citat din: J. Sheldrake.Teoria managementului: de la taylorism la japonez / trad. din engleza editat de V. A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2001. pp. 265–266.

Rezultatul tutorialului:

Istoricul managementului: tutorial/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universitatea Federală de Sud. - Rostov-pe-Don: Editura Universității Federale de Sud, 2014. - 606 p.

Introducere

În prezent, stilul de conducere este foarte important, deoarece succesul și eficiența organizației depind de succesul liderului și de stilul de conducere pe care îl folosește. Prin urmare, de-a lungul multor ani, unii lideri au mai mult succes și se bucură de respectul subordonaților lor, în timp ce alții arată ca „tirani” în ochii subordonaților lor. Acest lucru se datorează faptului că stilurile de conducere diferă între diferiți manageri. Prin urmare, teoria teoriei „X” și „Y” a lui D. McGregor este foarte relevantă. Baza sa este că teoria „X” este caracterizată de un stil autoritar de conducere, iar teoria „Y” este caracterizată de un stil democratic. Această teorie este cea mai folosită.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare esența și semnificația teoriei „X și Y” de D. McGregor.

dezvăluie esența stilurilor de conducere și a teoriei de conducere a lui D. McGregor;

determina semnificaţia practică a teoriei de conducere a lui D. McGregor.

Esența teoriei „X” și „Y” de D. McGregor

Managementul și conducerea au devenit obiecte de studiu la începutul secolului XX, când managementul a fost studiat pentru prima dată. Este necesar să se acorde atenție faptului că numai în perioada cuprinsă între 1930 și 1950. studiul conducerii a fost întreprins pe scară largă și într-o manieră sistematică. Aceste studii timpurii menite să identifice proprietățile sau caracteristicile personale ale liderilor eficienți. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria marelui om, cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale care sunt comune tuturor. Conform acestei idei, se poate susține că, dacă aceste calități ar putea fi identificate, oamenii ar putea învăța să le cultive și, prin urmare, să devină lideri eficienți.

În anii 40 oamenii de știință au început să studieze faptele adunate despre relația dintre calitățile personale și leadership. În ciuda multor studii efectuate, oamenii de știință nu au ajuns la un consens asupra setului de calități care, fără îndoială, disting lider major. În 1948, Stogdill a efectuat o analiză cuprinzătoare a cercetării în materie de leadership, observând că studiul trăsăturilor de personalitate a continuat să producă rezultate contradictorii. El a descoperit că liderii se distingeau prin inteligență, dorința de cunoaștere, fiabilitate, responsabilitate, activitate, participare socială și statut socioeconomic. Stogdill a remarcat, de asemenea, că liderii eficienți au prezentat calități personale diferite în diferite situații. Prin urmare, a ajuns la concluzia că o persoană nu devine lider doar pentru că are un anumit set de calități personale.

Alte studii au arătat că factori suplimentari pot juca un rol critic în eficacitatea conducerii. Acești factori sunt situaționali, care includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului, precum și informațiile de care dispune managerul.

Oamenii de știință moderni încearcă să determine care stiluri de comportament și calități personale sunt cele mai potrivite pentru anumite situații. Cercetările lor indică faptul că, la fel cum diferite situații necesită diferite structuri organizatorice, deci trebuie să alegem și diferite căi manuale, de ex. în funcţie de natura situaţiei specifice. Aceasta înseamnă că un lider trebuie să fie capabil să se comporte diferit în diferite situații.

Baza clasificării stilurilor de conducere a fost creată de abordarea comportamentală. Aceasta a fost o contribuție majoră și un instrument util pentru înțelegerea complexității leadershipului. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficacitatea este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci de modul de comportament al acestuia față de subordonați. Abordarea comportamentală a avansat în studiul leadership-ului concentrându-se pe comportamentul real al unui lider care dorește să motiveze oamenii să atingă obiectivele organizaționale. Principalul dezavantaj al acestei abordări a fost tendința de a presupune că există un stil de conducere optim. Trebuie remarcat faptul că, atunci când sintetizează rezultatele studiilor care utilizează această abordare, un grup de autori susține că nu există un stil de conducere „optim”.

Stilul de conducere în contextul managementului este modul obișnuit în care un lider se comportă față de subalterni pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Gradul în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

În teoria managementului există diverse clasificări stilurile de management însă, cel mai frecvent și cel mai des folosit este o clasificare bazată pe identificarea a două tipuri de oameni și a două stiluri de management care se potrivesc cel mai bine fiecăruia dintre ei. Această clasificare a fost propusă de psihologul Douglas McGregor, care a numit-o „Teoria X și Teoria Y”. Conform abordării lui McGregor, acțiunile de management sunt în mare măsură ineficiente din cauza ideilor eronate ale managerilor despre motivele comportamentului și natura omului la locul de muncă. În loc să analizeze situația obiectivă la întreprindere și să identifice greșelile în management, managerii tind adesea să vadă sursa tuturor necazurilor în lenea sau prostia angajaților, inerția gândirii lor și lipsa de dorință de a coopera. Această abordare a fost caracteristică taylorismului.

Conform „Teoriei X”, celor mai mulți oameni nu le place să lucreze și încearcă în toate modurile posibile să evite munca. Dacă au de ales - să muncească sau să se odihnească - se vor odihni. Ei au nevoie să fie monitorizați în mod constant și forțați să muncească, înghițiți, altfel se relaxează. De asemenea, majoritatea oamenilor nu sunt deosebit de ambițioși și preferă să facă ceea ce li se spune, adică nu se străduiesc să își asume responsabilitatea, preferând ca altcineva să o poarte. Prin urmare, cel mai bun mod de a motiva oamenii este pedeapsa: dacă oamenii știu că răzbunarea este inevitabilă, vor respecta regulile și vor depune maxim efort la muncă. Principalul lucru pentru care se străduiește oamenii este securitatea și siguranța, precum și bunăstarea materială, care dă acest sentiment de siguranță.

Dacă majoritatea oamenilor sunt așa cum sunt reprezentați în Teoria X, atunci se dovedește că cel mai eficient stil de management este autoritar. Stilul autoritar se caracterizează prin următoarele trăsături:

Luarea deciziilor are loc individual, instrucțiunile de management nu fac obiectul discuțiilor, respectarea strictă a instrucțiunilor este sarcina executantului.

Adesea deciziile sunt luate spontan, prea repede, fără a clarifica circumstanțele și, ca urmare, unele dintre ele trebuie să fie ulterior anulate sau pur și simplu „uitate” de ele.

Un lider autoritar este gata să controleze fiecare pas al interpretului. Libertatea sub orice formă nu este binevenită. Cel mai bun performer este un performer disciplinat. Un lider autoritar poate vorbi despre necesitatea de a lua inițiativa, dar de fapt se dovedește că orice inițiativă se întoarce împotriva interpretului.

Cuvântul liderului este lege, toate instrucțiunile sunt date într-o manieră autorizată, incontestabilă.

Dacă sarcina nu este finalizată sau finalizată la timp, executantul este pedepsit; nu sunt luate în considerare motive obiective sau subiective.

În general, în comparație cu anii douăzeci, a existat o îmbunătățire vizibilă a relațiilor dintre lucrători și întreprinderi în Statele Unite, crede McGregor, dar încă nu este atât de mare încât managerii să poată abandona „Teoria X”. În practică, rămâne modelul predominant de stil de conducere.

Pentru o reorientare decisivă a managementului în legătură cu schimbările în condițiile istorice și socio-economice specifice din Statele Unite în a doua jumătate a secolului XX, este nevoie de o nouă abordare, pe care a numit-o „Teoria Y”. Conform acestei teorii, celor mai mulți oameni le place să muncească și să-și atingă obiectivele; efortul fizic și mental la locul de muncă este la fel de firesc pentru o persoană ca odihna sau distracția. Munca poate aduce oamenilor plăcere; ei pot lucra bine nu numai sub constrângere. Trebuie doar să-i îndrumați puțin - și vor putea să-și organizeze munca și să lucreze perfect pe cont propriu. Dacă angajații sunt încurajați, aceștia lucrează cu o vigoare reînnoită.

În condiții favorabile, oamenii iau nevoia de a-și asuma responsabilitatea de la sine înțeles și se străduiesc să performeze bine și să se dovedească. Oamenii vor de asemenea să-și exprime inteligența, sunt creativi și apreciază mai ales că li se oferă posibilitatea de a-și exprima abilitățile. La atingerea scopurilor organizației de care este interesat, individul exercită autocontrol; contribuția la cauza comună este o funcție a recompensei asociate acesteia. În condiții adecvate, angajatul nu numai că acceptă responsabilitatea, ci și depune eforturi pentru aceasta. Creativitatea, care nu este exploatată pe deplin în organizații, este inerentă majorității oamenilor. Adoptarea unui concept negativ („Teoria X”) înseamnă îndepărtarea subordonaților de la participarea la luarea deciziilor și suprimarea inițiativei cu un control detaliat și meschin.

Conceptul pozitiv („Teoria Y”), care presupune că managerul exercită controlul general și implică lucrătorii în management, este mai consistent cu un stil de conducere democratic.

Lider care aderă la stil democratic managementul se disting prin următoarele caracteristici comportamentale:

Luarea deciziilor are loc în două etape: în primul rând, managerul se consultă cu subalternii și îi implică în procesul de management. După ce a strâns informațiile necesare și a efectuat diverse aprobări cu cei mai competenți angajați, el singur ia decizii.

Deciziile se iau destul de repede, dar nu în grabă.

Managerii care aderă la un stil de management democratic utilizează controlul selectiv al activităților angajaților.

Ei nu controlează fiecare pas și oferă subordonaților posibilitatea de a lua inițiativă și de a-și realiza potențialul creativ.

Sunt folosite atât recompensa, cât și pedeapsa.

Motto-ul unui astfel de lider este: „Aveți încredere, dar verificați”; subordonații le consideră adesea stricte, dar corecte.

O caracteristică fundamentală a conceptului lui McGregor, căreia nu i se acordă întotdeauna atenție, este aceea că „Teoria X” și „Teoria Y” nu sunt de natură de cercetare, adică. nu răspunde la întrebarea cum se întâmplă de fapt asta. În primul rând, au o valoare de recomandare, pentru că vorbesc despre cum ar trebui făcut acest lucru. Esența conceptului este de a stabili o relație între stilul de management și comportamentul angajaților.

Un lider autoritar nu este neapărat o persoană care își consideră conștient subalternii ca fiind creaturi leneșe, inerte, capabile doar să asculte de strigăte și amenințări. De fapt, mulți manageri percep în mod destul de realist oamenii așa cum sunt cu adevărat, cu complexitățile lor. lumea interioara, dar din cauza circumstanțelor obiective sau a altor motive se comportă cu subordonații așa cum este descris în model lider autoritar. În plus, acest lucru nu poate depinde întotdeauna de condițiile sociale. Chiar și într-un sistem democratic, mulți lideri practică metode autocratice de management.

Uneori, în spatele stăpânirii lor exterioare, ei ascund de fapt o viziune cinică asupra oamenilor. Mult mai des, stilul autoritar este impus de condiții obiective, în ciuda faptului că subiectiv este foarte probabil să nu fie înclinați spre el. Prin urmare, se crede că în alte situații nu persoana își alege stilul de conducere, ci stilul alege persoana respectivă. Și alegerea este independentă de voința și conștiința liderului însuși. Motivele pentru alegerea unui model autoritar pot fi dezorganizarea în producție, prăbușirea disciplina muncii, incompetența managerului sau a subordonaților.

Adesea, managerii nu pot înțelege de ce salariile mari, beneficiile medicale, plățile bune de concediu, concediile medicale și contribuțiile la pensie nu sunt practic oferite subordonaților lor. Luați în considerare opiniile lui Douglas McGregor cu privire la acest subiect și Teoria lui X și Teoria Y.

Douglas McGregor (1906-1964), om de știință și psiholog social american. Doctor în filozofie de la Universitatea Harvard. Președinte al Colegiului Antiohia. Primul profesor Sloan Fellow.

Douglas McGregor a publicat The Human Side of Enterprise în 1960, o carte care a schimbat pentru totdeauna teoria managementului.La acea vreme, managementul se baza pe ideea că oamenii sunt leneși din fire și muncesc doar atunci când sunt forțați.

Douglas McGregor susține că orice decizie sau acțiune de management trebuie să fie precedată de presupuneri despre natura umană și comportamentul uman care sunt puncte cheie, care determină stilul individual de conducere al unui anumit manager. Douglas McGregor împarte toate aceste ipoteze în două categorii, pe care le numește „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria X” de Douglas McGregor.

Potrivit Teoriei X, oamenii sunt leneși din fire și lucrează doar sub constrângere. Teoria X a fost odată cea mai larg acceptată abordare a managementului. Astăzi, într-o lume capitalistă foarte dezvoltată, Teoria X pare depășită din trei motive:

1. Teoria X se bazează pe paradigme învechite.

Modelele ierarhice precum armata sau biserica nu sunt aplicabile în afacerile moderne. De exemplu, astăzi, membrii grupurilor de lucru nu raportează adesea unui singur lider, ci rezolvă problemele din mai multe departamente simultan.

2. „Teoria X” este prea abstractă.

Teoria X nu ține cont de condițiile politice, sociale și economice ale unei companii individuale.

3. „Teoria X” se bazează pe presupuneri incorecte despre natura umană.

Teoria X sugerează că oamenii pot lucra doar dacă sunt forțați. Cu toate acestea, orice constrângere are limitele ei. Adesea oamenii lucrează mult mai bine sub influența unei convingeri sau a interesului de a lucra împreună.

Teoria X are o viziune pesimistă asupra naturii umane. Potrivit Teoriei X, relațiile dintre manageri și subordonați se bazează pe ostilitatea reciprocă.

Managerii Teoriei X cred că angajații sunt incapabili să gândească și să acționeze independent. Din acest motiv, astfel de manageri, pentru binele comun al companiei, se străduiesc să monitorizeze îndeaproape activitățile subordonaților, crezând că subordonații lucrează doar atunci când cineva îi monitorizează constant.

Managerii Teoriei X presupun că angajații nu sunt dispuși să se ofere voluntari pentru responsabilitate, deoarece sunt interesați doar să fie plătiți.

Managerii Teoriei X cred că subordonații nu văd imaginea de ansamblu sau nu le pasă de succesul companiei în ansamblu.

Teoria X a lui Douglas McGregor se bazează pe trei afirmații:

1. Oamenii nu vor să lucreze.

O persoană experimentează o aversiune înnăscută față de muncă și încearcă să o evite. Standardele de performanță, îndeplinirea obiectivelor și ceasurile de timp sunt răspunsul managementului la tendința naturală a angajaților de a se sustrage.

2. Constrângerea este inevitabilă.

O întreprindere nu își va atinge obiectivele fără constrângere și intimidare a angajaților săi. Singurul stimulent pentru angajați să muncească este pedeapsa, nu încurajarea. Cariera, bonusurile și beneficiile nu fac decât să mărească cerințele unei persoane, mai degrabă decât să inspire dorința de a munci din greu.

3. Angajații încearcă să evite responsabilitatea.

Tot ce își doresc oamenii de la viață este un loc de muncă liniștit cu un salariu obișnuit.

„Teoria Y” de Douglas McGregor.

Teoria Y – Supraveghetorii ar trebui să respecte subordonații și să le ofere posibilitatea de a acționa independent pentru a trezi în ei dorința de a urma principiile morale și de a menține disciplina. Potrivit Teoriei Y, dacă un angajat nu manifestă interes pentru muncă și nu respectă ordinele, atunci vina nu ar trebui să fie pe angajați, ci pe managementul prost.

Teoria Y a lui Douglas McGregor se bazează pe următoarele afirmații:

1. Oamenilor nu le displace munca în mod înnăscut.

În anumite condiții, angajații se bucură de ceea ce fac.

2. Angajații nu trebuie să fie ținuți în frică.

În mod corespunzător, angajații vor lucra fără a fi împinși și vor face eforturi active pentru a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

Sentimentul de succes oferă angajaților plăcere. Succesul obținut întărește încrederea în sine și, ca urmare, angajații se străduiesc și mai activ să-și atingă obiectivele.

3. Oamenii vor să facă o muncă responsabilă.

Omul, prin natura sa, cauta orice oportunitate de a efectua o munca responsabila.

Oamenii au o capacitate naturală de a fi creativi. Majoritatea oamenilor sunt capabili să rezolve creativ problemele cu care se confruntă.

4. Oamenii sunt inteligenți și iute la minte.

Managerii subestimează adesea foarte mult abilitățile intelectuale ale subordonaților lor.

În Teoria Y, managerii nu numai că pot, dar trebuie, să acționeze decisiv, deoarece ei sunt în ultimă instanță responsabili pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Când apare o situație critică, subordonații vor căuta instrucțiuni despre acțiunile pe care trebuie să le întreprindă. Acest lucru nu înseamnă că într-o criză „Teoria Y” devine irelevantă. Chiar și într-o situație critică, un manager trebuie să trateze oamenii politicos și imparțial, fără a-i pune la îndoială. Totuși, trebuie să acționeze ferm și, dacă este necesar, chiar să concedieze angajații - mai ales pe cei cu mentalitate de Teoria X.

Teoria X susține că politicile interne ale unei companii ar trebui să fie determinate de conducerea acesteia, fără consultarea angajaților săi. Potrivit Teoriei Y, managementul trebuie să țină cont atât de nevoile companiei în ansamblu, cât și de nevoile angajaților săi, care, la rândul lor, ar dori să beneficieze organizația lor.

Douglas McGregor vede Teoria Y ca fiind modelul și metoda preferată de management, deși credea că Teoria Y era dificil de utilizat în operațiuni la scară largă.

Un lider, pe care îl respect, este foarte întreprindere mare, și-a propus amendamentul la Teoria X și Teoria Y a lui Douglas McGregor: „în sectoarele reglementate ale economiei ucrainene, Teoria Y nu va funcționa”. Și sunt de acord cu el. Dar dacă este posibil să externalizezi o parte din munca de la această întreprindere, atunci la întreprinderile partenere Teoria Y, introdusă inițial, va da un rezultat bun cu efect economic. Există o mulțime de exemple în acest sens.