Caracteristicile organizației ca sistem. Primele școli de management științific

Parte principală

Fondatorii școlii management științific Am pornit de la faptul că, folosind observații, măsurători, logica și analiză, este posibilă îmbunătățirea majorității operațiunilor de muncă manuală și obținerea unor performanțe mai eficiente.

Reprezentanții școlii de management științific sunt: ​​F. W. Taylor, Frank și Lillian Gilbert, Henry Gantt.

Fondatorul școlii de management științific este considerat a fi Frederick Taylor (1856-1915), un inginer american care este cunoscut pentru dezvoltarea primului concept holistic de management, care se numește „Taylorism” în onoarea sa. Taylor a participat la întâlnirea în timpul căreia și-a citit raportul Towne. Ideea lui Towne l-a inspirat pe Taylor să-și creeze propriul concept de management. Și-a formulat ideile în cărțile „Managementul atelierelor” (1903) și „Principii și metode de management științific” (1911).

Trebuie remarcat faptul că în timpul lui Taylor capitalismul monopolist a cunoscut perioada de glorie. Întreprinderile au crescut foarte repede, iar acest lucru a necesitat unificarea și standardizarea producției, utilizarea mai eficientă a resurselor materiale, a timpului și a forței de muncă.

Prin urmare, Taylor a văzut ca obiectivul principal al managementului creșterea productivității muncii. Acest scop, din punctul de vedere al lui Taylor, ar putea fi atins doar prin dezvoltarea a numeroase reguli prin care se desfășoară operațiuni și care să înlocuiască raționamentul lucrătorului. De fapt, aceasta înseamnă că Taylor a atribuit rolul principal în managementul producției instrucțiunilor conform cărora muncitorii ar trebui să acționeze. Instrucțiunile au fost elaborate prin studierea operațiunilor pe care trebuie să le efectueze muncitorii. Acesta a fost defectul în conceptul lui Taylor: nu ținea pe deplin în considerare personalitatea lucrătorului.

Potrivit lui Taylor, există patru principii de bază ale organizării științifice a muncii:

Administrația întreprinderii ar trebui să se străduiască să introducă realizări științifice și tehnice în procesul de producție, înlocuind metodele tradiționale și pur practice;

Administrația trebuie să-și asume rolul de a selecta muncitorii și de a-i pregăti în specialitatea lor (acest lucru nu se făcea înainte de Taylor, iar muncitorul își alegea independent o profesie și s-a pregătit singur);

Administrația trebuie să armonizeze principiile științifice ale producției cu principiile care funcționează inițial în sfera producției;

Responsabilitatea pentru rezultatele muncii este distribuită uniform între lucrători și conducere.

Printre adepții lui Taylor se numără Henry Gant și soții Frank și Lillian Gilbert. La fel ca Taylor, ei au căutat să îmbunătățească procesul de lucru prin dezvoltarea unor instrucțiuni clare, bazate pe analiză logică. Gant, de exemplu, a dezvoltat metode pentru programarea activităților unei întreprinderi și, de asemenea, a formulat bazele managementului operațional.

Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizaționale:

Sincronizare;

Carduri de instrucțiuni;

Metode de recalificare a lucrătorilor;

Biroul de planificare;

Colectarea de informații sociale.

Soții Gilbert au studiat procedurile de lucru folosind camere de filmat în combinație cu un microcronometru. Apoi, folosind cadre de înghețare, au analizat elementele operațiunilor, au schimbat structura operațiunilor de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și au căutat să crească eficiența muncii.

Cercetările privind raționalizarea muncii muncitorilor efectuate de F. Gilbert au asigurat o creștere de trei ori a productivității muncii.

L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a cercetat aspecte precum selecția, plasarea și formarea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.

Nu toată lumea știe că Henry Ford, care este cel mai bine cunoscut drept fondatorul industriei auto americane, este și o figură majoră în istoria managementului științific. Succesul pe care l-a obținut în afaceri depindea în mare măsură de teoria sa, numită „fordism”. În opinia sa, sarcina industriei nu poate fi văzută doar în satisfacerea nevoilor pieței (deși fără aceasta nu poate exista nicio industrie): este necesar să se organizeze procesul de producție în așa fel încât, în primul rând, să fie posibilă reducerea prețurile la produse și, în al doilea rând, pentru a crește plățile forței de muncă ale muncitorilor.

Ford credea că organizarea corectă a producției implică:

1) înlocuirea muncii manuale cu manoperă de mașină,

2) grija pentru angajati, care consta in crearea conditiilor de munca favorabile (curatenie in ateliere, confort), precum si

3) îmbunătățirea calității produsului și

4) dezvoltarea unei rețele de servicii.

În practica sa, Ford a căutat să împartă procesul de producție în cele mai mici operațiuni, în urma cărora deplasarea produselor de la un muncitor la altul ar depinde doar de viteza cu care a fost efectuată operația. Acesta este ceea ce i-a permis să reducă costurile de producție.

Școala de management științific a pornit de la presupunerea că organizarea optimă a producției ar putea fi creată pe baza cunoașterii exacte a modului în care oamenii acționează. Susținătorii acestei tendințe credeau că cu ajutorul logicii, observațiilor, analizelor și calculelor se poate organiza producția în așa fel încât să fie cât mai eficientă. În plus, școala de management științific este asociată și cu ideea că managementul este functie speciala, care este separat de executarea efectivă a lucrării.

Avantaje și dezavantaje

Principalul dezavantaj al școlii de management științific și al școlii clasice a fost că nu au înțeles pe deplin rolul și importanța factorului uman, care, în cele din urmă, este principalul element al eficacității organizaționale.

Meritul școlii de științe manageriale constă în faptul că a reușit să identifice principalele variabile (factori) interne și externe care influențează organizația.

O trăsătură distinctivă a științei managementului este utilizarea modelelor. Modelele devin deosebit de importante atunci când deciziile trebuie luate în situații complexe care necesită evaluarea mai multor alternative.

Reprezentanți

Frederick Winslow Taylor

Născut în familia unui avocat. A fost educat în Franța și Germania, apoi la Academia F. Exter din New Hampshire. În 1874 a absolvit Facultatea de Drept din Harvard, dar din cauza problemelor de vedere nu a putut să-și continue studiile și a obținut un loc de muncă ca lucrător de presă în atelierele industriale ale unei fabrici de echipamente hidraulice din Philadelphia. În 1878, în apogeul crizei economice, a primit un loc de muncă ca muncitor la oțelăria Midval.

Din 1882 până în 1883 a lucrat ca șef de ateliere mecanice. În același timp, a primit o educație tehnică (diploma de inginer mecanic, Stevens Institute of Technology, 1883). În 1884, Taylor a devenit inginer șef, în același an în care a folosit pentru prima dată un sistem de salariu diferențial pentru productivitatea muncii.

Din 1890 până în 1893 Taylor, CEO al Manufacturing Investment Company din Philadelphia, proprietar de prese de hârtie din Maine și Wisconsin, și-a început propria afacere de consultanță în management, prima din istoria managementului. În 1906, Taylor a devenit președinte al Societății Americane a Inginerilor Mecanici, iar în 1911 a fondat Societatea pentru Avansarea Managementului Științific.

Din 1895, Taylor și-a început cercetările celebre în întreaga lume privind organizarea științifică a muncii. A depus brevete pentru aproximativ o sută de invenții și inovații ale sale.

Henry Lawrence Gant

Gant s-a născut în comitatul Calvert, Maryland, în 1861; după ce a absolvit liceul în 1878, a intrat la Stevens Institute of Technology din New Jersey.

De ceva vreme, Henry și-a câștigat existența ca profesor și desenator; apoi soarta l-a adus în inginerie mecanică.

În 1887, el și Frederick W. Taylor au încercat să aplice o abordare de management științifică pentru funcționarea unor organizații atât de mari precum Midvale Steel și Bethlehem Steel. După ce a lucrat în acest domeniu până în 1893, Gant a decis să se angajeze profesional în activități de consultanță. Diagramele care l-au făcut celebru au fost în curând inventate; Cam în același timp, Henry a dezvoltat un sistem nou, destul de original, pentru plata salariilor și evaluarea eficienței muncii. Sub denumirea generală „Diagrame Gantt” există o întreagă gamă de scheme diferite. Pentru prima dată, Henry a început să folosească o metodă grafică de prezentare a informațiilor, raportând superiorilor săi despre munca depusă - conducerea sa putea întotdeauna să înțeleagă rapid cât de mult munca deja finalizată în comparație cu planurile stabilite. Diagramele s-au dovedit a fi incredibil de utile - acum aproape toate sistemele de management de proiect includ capacitatea de a le crea.

Frank și Lillian Gilbert

Frank Bunker Gilbreth Sr. (Frank Bunker Gilbreth, Sr.) s-a născut în 1868 în Fairfield, Maine, fiul lui Joseph și Martha Gilbreth. După absolvirea școlii, Frank s-a angajat ca zidar, în timp ce în același timp studia construcțiile pentru a face procesul cât mai ușor și a reduce pierderea timpului de lucru. La scurt timp, șefii au observat munca tânărului și l-au promovat la un antreprenor de construcții. Cam în același timp, constructorul extrem de activ a început să predea la Universitatea Purdue. La vârsta de 27 de ani, Gilbreth a devenit directorul general al companiei de construcții unde a lucrat cândva cu jumătate de normă.

La 19 octombrie 1904, s-a căsătorit cu Lillian Moller, cu care a avut 12 copii.

Împreună cu soția sa, care era și ea interesată de management, Frank a devenit din ce în ce mai cufundat în mediul de afaceri; Așa că, în curând și-au fondat propria companie, Gilbreth, Inc., specializată în asistență în afaceri.

De-a lungul vieții sale, Frank a lucrat pentru a îmbunătăți productivitatea în diverse organizații, cum ar fi spitale, armata și serviciul guvernamental. Mâna lui include profesia de asistent medical care dă instrumente chirurgicale unui chirurg în timpul unei operații; el a fost, după cum spun oamenii de știință, cel care a dezvoltat metode care s-au răspândit în armatele tuturor țărilor lumii și constau în instruirea tinerilor soldați pentru a asamblați și dezasamblați rapid armele legate la ochi sau în întuneric total.

Familia Gilbreth a câștigat faima mondială după cartea Cheaper by the Dozen, scrisă de fiul unui economist în 1948. Ulterior, acest complot a stat la baza a două lungmetraje, dintre care unul, lansat în 2003, a devenit chiar câștigătorul mai multor premii prestigioase de film.

Lilian Moller (Gilbreath) s-a născut pe 24 mai 1878 în Oakland, California, al doilea dintre cei zece copii ai lui William Moller și Annie Delger Moller. Părinții ei aveau rădăcini germane. Lillian a fost educată acasă până la vârsta de nouă ani, până când a intrat la școală, unde a trebuit să o ia de la capăt.

Moller a absolvit Universitatea din California în 1900, cu o diplomă de licență în literatură engleză.

După ce s-a căsătorit cu Frank pe 19 octombrie 1904, cuplul plănuia să aibă o familie de 12 copii. Planul a fost implementat cu succes și doar unul dintre urmași nu a trăit până la vârsta adultă. Copiii lui Gilbreth au devenit adesea participanți la experimentele ei.

Munca ei la guvernare a început printr-o lungă prietenie cu Herbert Hoover și soția sa Lou Henry Hoover. La cererea lui Lou, Lillian s-a alăturat Girl Scouts în calitate de consilier în 1929 și mai târziu a devenit membru al consiliului de administrație al Girl Scouts. Ea a rămas activă în această organizație timp de peste 20 de ani.

În timpul administrației Hoover, Gilbreth a prezidat secția de femei a Comitetului de urgență al președintelui pentru ocuparea forței de muncă în 1930, lucrând cu grupuri de femei pentru a reduce șomajul.În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, a servit ca consilier la mai multe grupuri guvernamentale, împărtășindu-și cunoștințele în domeniul educație și muncă, inclusiv cu Marina Statelor Unite (USN).

1. Introducere.

2. Școala de Management Științific (F. Taylor., G. Gantn, F. și L. Gilbert.)

2.1 Cele 4 principii științifice ale lui Taylor.

3. Școală administrativă sau clasică (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Cele 14 principii de management ale dosarului.

3.2 Cele 12 principii de management ale lui Emerson.

4. Şcoala de relaţii umane (M. Follett, E. Mayo).

5. Şcoala de relaţii comportamentale (A. Maslow).

5.1 Piramida nevoilor.

6. Teoriile moderne ale managementului (D. McGregor teoriile „X” și „Y”, W. Ouchi teoriile „A” și „Z”.

7. Concluzie.

8. Literatură.

Introducere

Întreaga istorie a dezvoltării managementului a fost asociată cu două abordări ale managementului:

prima dintre ele s-a concentrat pe managementul operațiunilor (partea tehnică a procesului de producție)

al doilea este pe managementul resurselor de muncă, acordând prioritate factorilor psihologici, motivației și stimulării activității umane. Să luăm în considerare principalele școli de teorie a managementului și contribuția celor mai renumiți reprezentanți ai teoriei și practicii managementului la dezvoltarea managementului. Teoria managementului ca știință a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative.

Școala de Management Științific (F. Taylor, G. Ford. G. Gant. și colab.)

Frederick Winslow Taylor(1856-1915) este considerat fondatorul managementului modern. Spre deosebire de mulți specialiști care creează teorii de management, Taylor nu a fost un om de știință - un cercetător sau un profesor de școală de afaceri, ci un practician. Taylor a câștigat faima pe scară largă în 1912. după discursul său la audierile comisiei speciale a Camerei Reprezentanților a Congresului american pentru studierea sistemelor de management al magazinelor. Sistemul lui Taylor a căpătat o schiță mai clară în lucrarea sa „Managementul ciclului”. și a fost dezvoltat în continuare în cartea „Principii ale managementului științific”. Ulterior, Taylor însuși a folosit pe scară largă acest concept care

« managementul este o adevărată știință, de sprijin la legi, reguli și principii precis definite».

Înainte de Taylor, motorul pentru creșterea productivității era principiul morcovului. Așa că Taylor a venit cu ideea de organizare a muncii, care implică dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule care înlocuiesc judecățile personale ale lucrătorului individual și care pot fi aplicate util doar după contabilitate statistică, măsurare și așa mai departe, a acțiunilor lor a fost făcută. Astfel, la începutul secolului, rolul managerului în a decide ce trebuie să facă interpretul, cum să facă și în ce măsură a crescut nemăsurat, iar reglementarea muncii interpretului a luat măsuri extreme.

F. Taylor a împărțit întreaga lucrare a interpretului în părțile sale componente. În lucrarea sa clasică, publicată pentru prima dată în 1911. , a sistematizat toate realizările care erau disponibile la acea vreme în domeniul organizării procesului de producție. Realizările individuale au fost cronometrate, iar ziua de lucru a fost programată în secunde. Astfel, F.W. Taylor, în practică, într-o serie de cazuri, a constatat cantitatea de muncă, îndeplinită corespunzător, pe care muncitorul o poate acorda cel mai rațional forță de muncă pentru o perioadă lungă de timp. El a propus un sistem științific de cunoștințe despre legile organizării raționale a muncii, elemente constitutive care este o metodă matematică de calculare a costurilor, un sistem diferențial de remunerare, o metodă de studiere a timpului și a mișcării, o metodă de raționalizare a tehnicilor de muncă, fișe de instrucțiuni etc., care mai târziu au devenit parte a așa-numitului mecanism de management științific.

Taylorismul se bazează pe 4 principii științifice

1. Crearea unei fundații științifice care înlocuiește vechile metode de lucru pur practice, cercetarea științifică a fiecăruia un tip separat. activitatea muncii.

2. Selectarea lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția acestora și pregătirea profesională.

3. Cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a NOT.

4. Repartizarea egală și echitabilă a sarcinilor (responsabilităților) între lucrători și manageri.

Taylor a venit la o concluzie importantă,Ce Motivul principal Productivitatea scăzută constă într-un sistem imperfect de stimulente pentru lucrători. El a dezvoltat un sistem de stimulente materiale. El a prezentat recompensa nu numai ca o recompensă bănească, dar i-a sfătuit și pe antreprenori să facă concesii.

Unul dintre cei mai importanți studenți ai lui Taylor inginer americanHenry Lawrence Gant(1861-1919) nu mai era interesat de operațiunile individuale, dar Procese de producțieîn general. Potrivit lui Gantt, „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sarcinile sunt planificate pentru a fi distribuite și recompensele pentru „terminarea lor” sunt distribuite.” Gantt este un pionier în domeniu Managementul operationalși planificarea calendaristică a activităților întreprinderii, El a dezvoltat un întreg sistem de programe planificate (orare Gannt), care, datorită nivelului său ridicat de conștientizare, îi permit să controleze ceea ce a fost planificat și să întocmească planuri calendaristice pentru viitor. Imaginile organizaționale ale lui Gantt includ sistemul său de salarizare cu elemente de forme de plată bazate pe timp și la bucată. Acest sistem de plată a angajaților le-a crescut semnificativ interesul pentru îndeplinirea și depășirea standardelor înalte (dacă standardul planificat nu era îndeplinit, lucrătorii erau plătiți cu o rată orară). Soții Frank și Lilia Gilbert a analizat în principal munca fizică în procesele de producție, adică „studiul mișcărilor” folosind metode și instrumente de măsurare.

L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a explorat aspecte precum selecția, plasarea și pregătirea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.

O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția. Taylor și contemporanii săi au recunoscut în mod eficient că munca de management era o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce face cel mai bine.

Această școală a fost angajată în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub management, așa-numitul nivel non-managerial. Ideile expuse de școala de management științific au fost dezvoltate și aplicate managementului organizațiilor în ansamblu, în primul rând de către reprezentanți ai școlii administrative de management.

Școală administrativă sau clasică.

Dezvoltarea acestei școli a avut loc în două direcții - raționalizarea producției și studiul problemelor de management. Principala preocupare a reprezentanților acestei școli a fost eficiența în raport cu activitatea întregii organizații în ansamblu. Scopul acestei școli a fost de a crea principii universale de management. Putem evidenția lucrările lui G. Emerson. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

Dezvoltarea ideilor lui F. Taylor a fost continuată de remarcabilul inginer francez Henri Fayol.

Taylor era un „tehnist” și cunoștea problemele din interior. Fayol era un lider și, spre deosebire de Taylor, era mai mult nivel inalt management. În lucrarea sa „Administrația generală și industrială”, Fayol a subliniat domeniul de aplicare al administrației, care poate fi reprezentat sub forma a șase domenii:

1tehnic activități (tehnologice);

2 comerciale activități (cumpărare, vânzare și schimb);

3 financiar activitate (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);

4 protectoare activitate (protecția proprietății personale);

5 contabilitate activități (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);

6 administrare(afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).

Fayol credea că funcția principală a managementului, partea sa cea mai importantă, era administrația. El a acordat o atenție disproporționată studiului acestei funcții, spre deosebire de altele. El a creat „știința administrativă”, care s-a bazat pe 14 principii.

Principiile managementului de Henri Fayol.

1. Diviziune a muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a efectua o muncă mai mare ca volum și mai bună ca calitate, cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.

2. Autoritate și responsabilitate. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.

3. Disciplina. Implică supunere și respect pentru acordurile încheiate între companie și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri, care leagă întreprinderea și lucrătorii, din care decurg formalitățile disciplinare, trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale managerilor de industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor.

4. Unitate de comanda. Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat. Asigură unitatea de punct de vedere, unitatea de acțiune și unitatea de conducere.

5. Unitatea de direcții. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider. Conducerea duală poate apărea doar ca urmare a confuziei nejustificate a funcțiilor și a delimitării imperfecte între departamente.

6. Subordonarea intereselor personale față de cele generale. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau ale unei organizații mai mari .

7. Remunerația personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să fie plătiți echitabil pentru serviciul lor.

8. Centralizare. La fel ca diviziunea muncii, este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va depinde de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă dintre centralizare și descentralizare. Aceasta este problema identificării unei măsuri care să producă cele mai bune rezultate posibile.

9. Lant scalar-- este o serie de persoane aflate în funcții de conducere, de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție până la cel mai jos nivel de manager. Ar fi o greșeală să renunți la un sistem ierarhic dacă nu există o nevoie clară de el, dar ar fi o greșeală și mai mare să menții acea ierarhie atunci când este în detrimentul intereselor comerciale.

10. Ordin. Un loc pentru orice și totul la locul lui.

11. Justiţie. Aceasta este o combinație de bunătate și dreptate. Loialitatea și dedicarea personalului trebuie să fie asigurate printr-un tratament respectuos și corect al subordonaților de către administrație.

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației. Un manager mediocru care își păstrează locul de muncă este cu siguranță de preferat unui manager remarcabil, talentat, care își schimbă rapid locul de muncă.

13. Inițiativă.Înseamnă elaborarea voluntară de către un angajat sau un grup de angajați a unui plan pentru un eveniment și asigurarea implementării cu succes a acestuia. Acest lucru oferă organizației putere și energie.

14. Spirit corporativ. Unirea este o forță care este rezultatul armoniei dintre personalul și conducerea companiei.

A. Fayol a considerat sistemul celor 14 prevederi nu numai flexibil, ci și deschis, adică. permițând posibilitatea introducerii de noi dispoziții ținând cont de practica mai recentă. Într-un număr de cazuri, principiile lui A. Fayol nu numai că au continuat și dezvoltat postulatele lui Taylor, dar le-au și contrazis.

Taylor a împărțit munca interpretului în opt părți componente, iar muncitorul a primit instrucțiuni de la opt specialiști funcționali, fiecare dintre aceștia fiind pe deplin responsabil pentru zona pe care o supraveghea.

Spre deosebire de Taylor, Fayol a negat nevoia de a conferi drepturi administrative lucrătorilor funcționali și a subliniat pentru prima dată necesitatea creării de sediu, care să nu aibă dreptul de a conduce, ci să se pregătească pentru viitor și să identifice posibile modalități de îmbunătățire a organizației. . Fayol a acordat o atenție deosebită elaborării unui plan și prognoză. Meritul lui Fayol este și concluzia că nu numai lucrătorii de inginerie și tehnici, ci și fiecare membru al societății are nevoie, într-o măsură sau alta, de cunoașterea principiilor activității administrative.

Un loc important în viziunea lui Fayol este ocupat de atitudinea sa față de conceptul de planificare organizațională. Considerând planificarea ca o condiție prealabilă pentru organizarea și managementul de succes, el a subliniat dificultățile de planificare în condițiile pieței în continuă schimbare. Planul ar trebui să plece nu de la ideea unei repetări a evenimentelor care au avut deja loc, ci de la ideea de posibile modificări atât naturale cât și aleatorii. Acest principiu stă în prezent la baza planificării activităților de afaceri și de producție nu numai la nivelul corporațiilor individuale, ci și al statelor în ansamblu.

De remarcat faptul că Fayol a fost semnificativ înaintea timpului său, realizând că managementul producției industriale trebuie construit ținând cont de schimbările constante inerente relațiilor de piață.

Drept urmare, cercetările lui Fayol au condus nu numai la îmbunătățirea sistemului Taylor, ci și la împărțirea teoriei controlului. in doua directii:

¨ organizarea și conducerea procesului de producție în sine, a proceselor de muncă și așa mai departe, adică ceea ce poate fi numit direcția tehnică;

studiu probleme comune organizarea managementului.

G. Emerson, în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” (1911), examinează și formulează principiile managementului întreprinderii și le fundamentează cu exemple nu numai de organizații industriale. El a fost primul care a pus problema eficienței producției în sens larg. Eficiența este un concept pe care l-a introdus pentru prima dată și înseamnă cea mai favorabilă relație dintre costurile totale și rezultatele economice. G. Emerson a ridicat și a fundamentat problema necesității și oportunității utilizării unei abordări integrate, sistematice pentru rezolvarea problemelor practice complexe cu mai multe fațete de organizare a managementului producției și a oricărei activități în general.

Principiile de management ale lui G. Emerson:

1. Stabiliți cu precizie idealuri sau scopuri, a căror realizare fiecare manager și subalternii săi de la toate nivelurile de conducere se străduiesc să o atingă.

2. Bunul simț, adică o abordare de bun simț a analizei fiecărui proces nou, ținând cont de obiectivele pe termen lung;

3. Consultare competentă, adică nevoia de cunoștințe speciale și consiliere competentă cu privire la toate problemele legate de producție și management. Un consiliu cu adevărat competent nu poate fi decât colegial;

4. Disciplina — subordonarea tuturor membrilor echipei față de regulile și regulamentele stabilite;

5. Tratamentul echitabil al personalului.

6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta, oferind managerului informatiile necesare;

7. Dispecerizarea, asigurarea unui management operațional clar al activităților echipei;

8. Norme și grafice care vă permit să măsurați cu exactitate toate neajunsurile din organizație și să reduceți pierderile cauzate de acestea;

9. Normalizarea condițiilor, asigurând o astfel de combinație de timp, condiții și costuri încât să se obțină cele mai bune rezultate;

10. Raționalizarea operațiunilor, sugerând stabilirea timpului și succesiunii fiecărei operațiuni;

11. Instrucțiuni standard scrise, care să asigure că toate regulile de executare a lucrărilor sunt clar enunțate;

12. Remunerația pentru productivitate, care vizează încurajarea muncii fiecărui angajat.

În general, meritul lui Taylor, Fayol și alții constă în următoarele principii ale managementului științific:

1. Utilizarea analizei științifice pentru a determina modalități angro de a finaliza o sarcină.

2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea anumitor sarcini și pregătirea acestora.

3. Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient.

4. Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare pentru creșterea productivității.

5. Separați planificarea și deliberarea într-un proces separat. Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate științifică. Formarea funcţiilor de conducere.

Scoala de Relatii Umane.

Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile.

Accentul școlii comportamentale a devenit persoana, adică în loc de gestionarea muncii, managementul formării personalului a fost pus în prim-plan. Pentru o dezvoltare mai de succes, competitivă, managerii trebuiau să studieze o persoană, caracteristicile sale psihologice și capacitățile de adaptare. A început să se contureze o „școală a relațiilor umane”, care a studiat comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului. Cercetătorii acestei școli au considerat că dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității. Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să controleze prin influențarea sistemului socio-psihologice factori. Școala „relațiilor umane” a fost o încercare a conducerii de a vedea fiecare organizație ca pe un „sistem social”. Această direcție a început Elton Mayo, care a ajuns la descoperire studiind dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă.

Mayo a crescut nivelul de iluminare la locul de muncă și a observat o creștere majoră a productivității. Apoi, în scopuri științifice, a redus nivelul de iluminare, dar productivitatea a crescut din nou. După numeroase studii, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii crește nu din cauza nivelului de iluminare, ci datorită faptului că atenția a fost acordată pur și simplu artiștilor executanți. Mayo a descoperit că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duceau întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii clasice. Forțele apărute în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunile din partea colegilor de grup decât la dorințele managementului și la stimulente materiale. Prima realizare serioasă a școlii comportamentale a fost dovada faptului că productivitatea unui interpret este influențată nu numai și uneori atât de factori materiali, cât și de cei psihologici și parțial sociali.

În acest sens este prezentat un experiment realizat de Mayo în 1923-1924. la o fabrică de textile. Rata anuală de rotație în secția de filare a fost de 250%, iar productivitatea a fost mai mică decât în ​​alte secții. Mai mult, niciun stimulent material nu ar putea corecta situația actuală. Ca urmare cercetare specială Mayo a ajuns la concluzia că motivele acestei situații au fost organizarea muncii care exclude posibilitatea comunicării și lipsa de prestigiu a profesiei.Totuși, de îndată ce au fost introduse două pauze de odihnă de zece minute, situația s-a schimbat imediat. : cifra de afaceri a muncitorilor a scăzut brusc, iar producția a crescut. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, conexiuni informale fructuoase care influențează foarte mult rezultatele operațiunilor. Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care era privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației. O organizație este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară sunt aspecte formale ale organizației. Aceasta subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, natura determinantă mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.

E. Mayo și-a bazat concluziile în primul rând pe celebrele experimente Hawthorne efectuate în grupuri de lucru la uzina Western Electric. Aceste concluzii pot fi prezentate astfel:

1. Producția muncitorului este determinată mai mult de normele de grup decât de ale sale capacitati fizice. Toate normele care caracterizează anumite standarde de comportament sau poziția unei persoane sunt susținute de sancțiuni de grup. Normele de grup sunt în esență regulile nescrise care guvernează o organizație informală.

2. Lucrătorii acționează sau iau decizii mult mai des ca membri ai unui grup decât ca indivizi: comportamentul lor este determinat în majoritatea cazurilor de normele grupului.

3. Importanța deosebită a liderilor informali pentru atingerea scopurilor grupului, stabilirea și menținerea normelor de grup.Un lider de grup este o persoană ale cărei activități coincid cel mai strâns cu normele de grup, adică o persoană al cărei comportament este perceput ca fiind cel mai în concordanță cu atingerea scopurilor grupului.

Pe baza acesteia, managerul îndeplinește două funcții: economică și socială. Primul vizează maximizarea obiectivelor organizației, al doilea vizează crearea și gestionarea asociațiilor și grupurilor de muncă care lucrează eficient împreună. Realizare în analiză structură informală au existat dovezi ale necesității extinderii granițelor analizei organizaționale dincolo de pozițiile structurii. Pe baza acestor constatări, cercetătorii scoala psihologica credea că, dacă managementul ar manifesta o preocupare mai mare față de angajații săi, nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce ar duce la creșterea productivității.

Chiar înainte ca Mayo să primească rezultate practice, acestea au fost anticipate teoretic Mary Follett. Gama de probleme pe care ea le-a considerat includea categorii precum „puterea” și „autoritatea”, delimitarea și percepția informală a acestora, responsabilitatea, delegarea responsabilității etc. Ea a prezentat ideea de armonie între muncă și capital, care ar putea fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate. Meritul lui Follett este că a încercat să combine 3 școli într-un singur tot: școala. management științific, relații administrative și umane. Ea credea că pentru un management de succes, un manager trebuie să renunțe la interacțiunile formale cu lucrătorii și să fie un lider recunoscut de aceștia și nu numit de autoritățile superioare. Ea credea că un manager ar trebui să se descurce în funcție de situație.

Follett a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altora.

Școala de Științe Comportamentale.

Studii ulterioare efectuate Abraham Maslowși alți psihologi, au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Ei au arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial cu ajutorul banilor. Ideea a fost că productivitatea lucrătorilor ar putea crește nu atât din cauza creșterii salariilor, cât ca urmare a schimbărilor în relațiile dintre lucrători și manageri, o creștere a satisfacției lucrătorilor față de munca lor și relațiile în echipă.

A avut o mare contribuție la dezvoltarea managementului A. Maslow care a dezvoltat teoria nevoilor, care mai târziu a fost utilizată pe scară largă în management, cunoscută sub numele la "piramida nevoilor" »

realitatea de sine

nevoie de stima de sine.

aparținând unui grup social.

nevoie de securitate.

etapă de bază sau principală.

Conform învăţăturii lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi aranjate ierarhic. Conform acestei teorii, obiectivele unui individ sunt ordonate în ordinea importanței.

Nevoi de baza(nevoie de hrană, siguranță etc.) și de producție sau meta-nevoi (nevoie de dreptate, bunăstare etc.) Cele de bază sunt constante, dar cele de producție se schimbă. Valoarea meta-nevoilor este aceeași.

Cele de bază sunt aranjate după principiul ierarhiei în ordine crescătoare de la „inferioară” (materială) la „superioară” (spirituală).

1. nevoi fiziologice și sexuale.

2. nevoi existențiale– în siguranța existenței, încrederea în viitor, stabilitatea condițiilor, activitatea de viață, o anumită constanță și reglementare a societății înconjurătoare, iar în sfera muncii – în muncă garantată, asigurare de accidente.

3. nevoi sociale– în afecțiune, apartenența la o echipă, grija față de ceilalți și atenția față de sine.

4. nevoi prestigioase– respect din partea „persoanelor semnificative”, creșterea carierei, statutul (prestigiu, vocație și mare laude).

5. nevoi spirituale--- în autoexprimare prin creativitate.

Nevoile de bază sunt variabile motivaționale care, pe măsură ce o persoană crește și pe măsură ce sunt realizate ca o necesitate pentru condițiile existenței sociale a unui individ, se succed reciproc. Primare (congenitale), celelalte 3 sunt secundare (dobândite).

Conform principiului ierarhiei nevoilor, fiecare nou nivel devine relevant pentru individ numai după ce solicitările anterioare sunt satisfăcute. Ierarhia nevoilor lui Maslow ne permite să tragem concluzii importante despre puterea de motivare a banilor. Banii nu sunt motivația decisivă pentru o muncă productivă și de înaltă calitate. Cel mai puternic factor în motivarea proceselor de muncă este satisfacția în muncă: bucuria de la muncă, creșterea personală, libertatea de a alege acțiunile, respectul din partea conducerii.

În cazurile în care o persoană nu este mulțumită de munca sa, dacă este o povară pentru el, el experimentează anxietate chiar și atunci când nevoile sale de bază sunt satisfăcute. De aceea este atât de important să alegi profesia potrivită, să te regăsești la locul de muncă și să te străduiești să te exprimi în ea. Având în vedere că capacitățile potențiale ale unei persoane cresc și se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, putem spune cu încredere: procesul de motivare a comportamentului uman prin nevoi este nesfârșit.

De aici concluzia: Un manager trebuie să-și studieze cu atenție subalternii și să înțeleagă clar ce nevoi active îi conduc. Având în vedere natura dinamică a nevoilor umane, este foarte important ca un manager să observe schimbări în aceste nevoi și, în consecință, să modifice metodele de satisfacere a nevoilor.

Această teorie a fost folosită ca bază pentru multe modele moderne de motivare a muncii.

Teoriile moderne ale managementului

Opiniile lui E. Mayo et al. au fost dezvoltate în continuare în lucrări Douglas McGregor. El a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a dezvăluit că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

sarcinile pe care le primește un subordonat

calitatea performanței sarcinii

momentul primirii sarcinii

timpul estimat de finalizare a sarcinii

mijloacele disponibile pentru a finaliza sarcina

echipa în care lucrează subordonatul

instructiuni primite de un subordonat

convingerea subordonatului de fezabilitatea sarcinii și de recompensa pentru munca de succes.

cuantumul remunerației pentru munca prestată

nivelul de implicare a subordonatului într-o serie de probleme legate de muncă.

toţi aceşti factori care depind de manager într-o măsură sau alta influenţează muncitorul şi determină calitatea şi intensitatea muncii acestuia. McGregor a formulat că, pe baza acestor factori, pot fi aplicate două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit Teoria X și Teoria Y.

Teoria „U”.

1. O persoană inițial nu-i place să lucreze și va evita munca.

2. Întrucât unei persoane nu îi place să muncească, trebuie constrânsă, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a o obliga să muncească pentru a atinge obiectivele organizației.

3. Persoana medie preferă să fie condus: preferă să evite responsabilitatea, are puțină ambiție, are nevoie de siguranță.

Teoria X.

1. Munca este la fel de firească pentru o persoană ca și jocul.

2. Controlul extern nu este singurul mijloc de combinare a eforturilor pentru atingerea scopurilor organizației. O persoană poate exercita respectul de sine și autocontrolul în slujba obiectivelor cărora se angajează: angajamentul se formează ca urmare a recompenselor asociate atingerii scopului.

3. Persoana obișnuită se străduiește pentru responsabilitate, dorința lui de a evita responsabilitatea este de obicei rezultatul dezamăgirii din trecut și cauzată de o conducere slabă de sus.

Teoria „U” este un stil de management democratic și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luarea în considerare a motivației adecvate a interpreților și nevoile lor psihologice și îmbogățirea conținutului muncii.

Teoriile lui McGregor nu pot fi găsite în forma lor pură în activitățile normale de producție, dar au avut o influență puternică asupra dezvoltării teoriei managementului în ansamblu. Teoriile „X” și „Y” au fost dezvoltate în raport cu o persoană individuală.

William Ouchiși-a propus înțelegerea problemei luate în considerare, numite teorii „A” și „Z”, care a fost mult facilitată de diferențele de management din economiile japoneză și americană.

Practica modernă acordă preferință teoriilor „Y” și „X”. Teoriile „X” și „Z”, teoriile „A” și „Z” pot fi numite și stiluri de management soft și hard, care au fost caracterizate destul de precis: stilul hard leadership este cel mai eficient fie într-un mod foarte favorabil, fie într-un situatie nefavorabila.

Stilul greu: liderul este înzestrat cu mai multă putere, are sprijin informal din partea subordonaților, sarcinile grupului sunt extrem de clare și așteaptă doar instrucțiuni.

Stilul moale: un grup de oameni asemănători care decid fundamental noua problema. Aici sarcinile nu sunt pe deplin definite, liderul poate să nu fie susținut de toată lumea, este indicat să încurajăm desfășurarea discuțiilor.

Concluzie.

Evoluția teoriei și practicii managementului și-a găsit aplicarea într-o varietate de direcții. Dar toate aceste domenii se disting prin dorința de a combina cercetarea științifică din punct de vedere organizațional -probleme tehnice managementul întreprinderilor individuale cu soluționarea problemelor fundamentale ale sistemului economic de piață: realizarea unei dezvoltări economice stabile, depășirea conflictelor socio-economice.

Literatură

1. I.N. Gerchikova „conducere”

2. R.A. Fatkhutdinov „Sistemul de management”

3. P.A. Kokhno „Management” „Finanțe și statistică” 1993

4. Popov A.V. Teorie și management organizațional. M., 1991

5. Duncan Jack W. Idei fundamentale în management. M., Delo, 1995

TEMA 2 DEZVOLTAREA TEORIEI MANAGEMENTULUI

Ţintă. Spuneți elevilor când a apărut managementul, când o persoană a simțit nevoia de management, cum s-a dezvoltat și ce schimbări au avut loc în acesta, cum a afectat dezvoltarea persoanei în sine, activitățile sale de producție și societatea în ansamblu. În dezvoltarea sa, managementul a trecut printr-o serie de perioade și a folosit anumite metode de cercetare.

Întrebări subiect:

1. Școala de Management Științific.

2. Școală administrativă (clasică).

3. Şcoala de relaţii umane.

4. Școala de Științe Comportamentale.

Scoala de Management Stiintific.

La începutul secolului al XX-lea, unul dintre primii care a apărut scoala de management stiintific. Creatorii săi sunt considerați a fi Frederick Winslow Taylor, Frank și Lillian Gilbert, Henry Gantt, Henry Ford. (1885-1920)

Ei credeau că aproape orice operațiune manuală poate fi îmbunătățită folosind observații, măsurători, logică și analiză. Mai întâi, au analizat conținutul lucrării și au determinat componentele sale principale (operații, tranziții, tehnici, mișcări individuale. Apoi au măsurat operațiunile de lucru: au eliminat mișcările inutile, neproductive, au introdus proceduri și echipamente standard în ele. De regulă, beneficiile cu condiția ca timpul alocat pentru îndeplinirea anumitor sarcini să fie realist și să permită o oarecare odihnă, în timp ce standardele de producție erau fezabile, iar cei care le depășeau erau recompensați mai mult.

Această școală a recunoscut importanța selectării persoanelor potrivite fizic și intelectual pentru munca prestată și a acordat o mare importanță pregătirii; a fost susținută separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de execuția directă a muncii (acest lucru era în contrast puternic cu sistemul anterior, în care lucrătorii înșiși își planificau munca). Datorită acestei școli, managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent cercetare științifică.

Contribuții de la Școala de Management Științific:

· utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină;

· selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor și asigurarea lor de formare;

· asigurarea angajaților cu resursele necesare pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile;

· utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor materiale pentru creșterea productivității;

Dacă școala de management științific s-a preocupat în primul rând de îmbunătățirea eficienței la locul de muncă, atunci scoala clasica (administrativa) (1920-1950) a acordat atenție eficienței în sens mai larg – în raport cu munca întregii organizații. „Clasicii”, care au inclus Henri Fayol, Lyndall Urwick, James Mooney (1920-1950), au încercat să privească organizația dintr-o perspectivă largă, încercând să determine Caracteristici generaleși modele de organizații.

Henri Fayol a condus o mare companie franceză de exploatare a cărbunelui și este numit „părintele managementului”. Lyndall Urwick este consultant de management în Anglia. James Mooney a lucrat pentru General Motors. Adepții acestei școli, ca și precedenta, nu au fost foarte preocupați de aspectele sociale ale managementului. Munca lor s-a bazat în mare parte pe observații personale și nu s-a bazat pe metodologia stiintifica. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care să conducă, fără îndoială, organizația la succes. Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că el a văzut managementul ca un proces universal constând din funcții interconectate. Pentru a construi structura organizației, el a dezvoltat 14 principii de management. Multe dintre ele sunt încă utile.

Scopul școlii clasice a fost să creeze principii universale de management.

Principiile de management ale lui Fayol:

1. Diviziune a muncii; (Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a lucra mai mult și mai bine cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul.)

2. Autoritate și responsabilitate; (Autoritatea este dreptul de a da un ordin, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde este dată autoritatea, apare responsabilitatea.)

3. Disciplina; (Disciplina implică supunere și respect pentru acordurile încheiate între firmă și angajații săi. De asemenea, implică aplicarea corectă a sancțiunilor.)

4. Unitate de comanda;(Un angajat trebuie să primească o comandă de la un singur supervizor imediat.)

5. Unitate de direcție; (Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași obiectiv ar trebui să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider.)

6. Subordonarea intereselor personale intereselor comune; (Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor companiei sau ale unei organizații mai mari).

7. Recompensa persoana la; (Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească un salariu echitabil pentru serviciul lor.)

8. Centralizare; (Centralizarea este ordinea naturală a lucrurilor. Gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile particulare. Se pune așadar întrebarea cu privire la proporția adecvată între centralizare și descentralizare. Aceasta este problema determinării măsurii care va oferi cele mai bune rezultate posibile. .)

9. Lant scalar– un număr de persoane aflate în funcții de conducere, variind de la persoana care ocupă funcția cea mai înaltă până la cel mai scăzut nivel de manager;

10. Ordin;(Un loc pentru orice și totul la locul lui.)

11. Justiţie;(O combinație de bunătate și ordine.)

12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal; (Tructura mare a personalului reduce eficacitatea unei organizații. Un lider mediocru care își păstrează locul de muncă este cu siguranță de preferat unuia remarcabil, talentat, care pleacă rapid și nu își păstrează locul de muncă.)

13. Inițiativă;(Înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes. Acest lucru conferă organizației putere și energie.)

14. Spirit corporativ. (Uniunea este puterea. Și este rezultatul armoniei personalului.)

Contribuția școlii clasice: dezvoltarea principiilor de management; descrierea funcțiilor de conducere; o abordare sistematică a conducerii întregii organizații.

Scoala de Relatii Umane 1930-1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo) Anii 1930 au apărut ca răspuns la eșecul (alte școli) de a recunoaște pe deplin factorul uman ca element fundamental al eficienței organizaționale.

Sa descoperit experimental că operațiunile de muncă clar concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la creșterea productivității (cum credeau anterior reprezentanții școlii de management științific). Forțele apărute în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au răspuns mai puternic la presiunile din partea colegilor de grup decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cauza acestor fenomene, după cum sa dovedit, nu sunt în principal forțele economice (cum credeau susținătorii școlii de management științific), ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor.

Cercetătorii de la această școală credeau că, dacă managementul ar manifesta o mai mare preocupare pentru angajații lor, motivația acestora ar crește, ceea ce duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv supraveghetori mai eficienți, consultarea angajaților și oferirea acestora cu mai multe oportunități de comunicare la locul de muncă.

Școala de Științe Comportamentale(1950 până în prezent) (Chris Algieris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Hertzberg) s-au îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, care s-a concentrat în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ofere un ajutor mai mare angajatului în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal este de a crește eficiența organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva problemele de management. Principalul lui postulat era că aplicare corectăștiința comportamentului va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, s-a dovedit că metodele acestei școli, cum ar fi modificarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii, sunt eficiente doar pentru unii lucrători.

Contribuții de la Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale:

· Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește satisfacția și productivitatea;

· Aplicarea științelor comportamentului uman în gestionarea și modelarea organizațiilor, astfel încât fiecare angajat să poată fi folosit la întregul său potențial.

Contribuții semnificative la teoria managementului, mai ales în perioada postbelică, au avut matematica, statistica, inginerie, cunoștințele în domeniul metodelor cantitative, grupate în denumirea comună: cercetare operațională. Acesta din urmă, la baza lor, este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. Odată enunțată problema, echipa de cercetare operațională dezvoltă modele ale situației.

Acest model simplifică problemele complexe prin reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare la un număr gestionabil. O caracteristică cheie a științei managementului (și a școlii de management științific cu același nume) este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Odată cu apariția computerului, cercetătorii operaționali au început să construiască modele matematice de complexitate crescândă care apropie mai mult realitatea și, prin urmare, sunt mai precise.

Abordarea procesului.

Acest concept, care marchează o schimbare majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Abordarea procesuală a fost propusă pentru prima dată de adepții școlii clasice (administrative), care au încercat să descrie funcțiile unui manager. Cu toate acestea, acești autori au avut tendința de a vedea astfel de funcții ca fiind independente unele de altele. Abordarea procesului, în schimb, vede funcțiile de management ca fiind interconectate.

Managementul este privit ca un proces deoarece lucrul pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o activitate unică, ci o serie de activități în desfășurare interdependente. Aceste activități, fiecare un proces în sine, sunt foarte importante pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții de management. Fiecare funcție de management este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor.

Abordarea sistemelor.

Abordarea sistemică are în vedere toate procesele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale care au calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive. Toate sistemele au o structură internă stabilă și constau din elemente interconectate (subsisteme) cu funcții specifice.

Sistemele sunt împărțite în sisteme închise, care funcționează independent de schimbările din mediul extern (de exemplu, ceasuri) și sisteme deschise, conectate cu lumea exterioară (toate obiectele socio-economice - întreprinderi, organizații, echipe etc.).

Abordarea sistemelor vede organizația ca pe un sistem deschis.

Intrări ieșiri de conversie

Primul specialist major în domeniul abordării sistemelor a fost Chester I. Barnard (1886-1961), care a fost strâns asociat cu școala comportamentală a managementului. Premisa sa de bază a fost că o organizație este „un sistem de acțiune coordonată în mod conștient în care liderul este cel mai important factor strategic».

ÎN abordare sistematica subliniază faptul că managerii trebuie să privească organizația ca o colecție de elemente interconectate, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare.

Introducere

Esența teoretică și fundamentele principiilor managementului

1 Istoria, esența și conținutul principiilor managementului

2 Principii de management bazate pe școala de management științific

Management activat scena modernă

1 Formarea unui model modern de management

2 Implementarea principiilor managementului în managementul modern

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Aplicație

Introducere

Ideile despre rolul și locul conducerii unei organizații, conținutul activităților de management, metodele și principiile implementării acesteia au suferit în mod repetat schimbări semnificative de când managementul a început să fie considerat ca un tip special de activitate desfășurată într-o organizație. Opiniile asupra managementului au evoluat ca relații publice, afacerile s-au schimbat, tehnologia de producție s-a îmbunătățit, au apărut noi mijloace de comunicare și prelucrare a informațiilor.

Practica managementului s-a schimbat, iar doctrina managementului s-a schimbat și ea. Cu toate acestea, gândirea managementului nu a jucat rolul de a urma pasiv practica de management. Mai mult decât atât, noile idei în domeniul managementului propuse și formulate de mințile conducătoare ale gândirii manageriale, precum și noile abordări ale implementării managementului, au marcat reperele de la care au avut loc schimbări ample în practica managementului.

Dezvoltarea problemelor managementului științific, care s-a desfășurat la începutul secolului al XX-lea și și-a concentrat atenția pe activitățile și specializarea managerului, s-a confruntat cu necesitatea analizei construcției și creării principiilor de funcționare a organizației ca un întreg.

Obiectivele principale ale științei managementului sunt studiul și uz practic principii pentru dezvoltarea întregului set de obiective manageriale, elaborarea planurilor, crearea condițiilor economice și organizatorice pentru desfășurarea efectivă a activităților colectivelor de muncă. Studierea și stăpânirea acestor tipare este o conditie necesaraîmbunătățirea managementului producției publice și private, îmbunătățirea infrastructurii economice și ridicarea economiei naționale a țării.

Relevanţă Subiectul se datorează faptului că alegerea unui model de management eficient se poate face mai precis dacă cunoașteți etapele și principiile dezvoltării gândirii managementului.

Obiectul și subiectul cercetării: Obiectul studiului este școala de management științific, subiectul este utilizarea principiilor școlii de management științific în conditii moderne.

Ţintă: studiul managementului în condiții moderne bazat pe principiile școlii de management științific.

Sarcini: considera

istoria, esența și conținutul principiilor managementului

principii de management bazate pe școala de management științific

formare

implementarea principiilor managementului în managementul modern

Metode de realizare a scopurilor si obiectivelor: Baza metodologică a studiului a fost metoda dialectică a cunoașterii și o abordare sistematică. În cadrul procesului s-au folosit metode și cercetări științifice generale: metode de analiză, sinteză, grupare și comparație.

Revizuire bibliografică: În pregătirea lucrării au fost studiate și analizate surse de literatură științifică și educațională, resurse de pe internet și articole pe tema cercetării.

Structura muncii: Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă a surselor și literaturii utilizate și o anexă.

În introducerese fundamentează relevanța alegerii temei, se stabilesc scopuri și obiective, se caracterizează metode și se prezintă sursele de cercetare.

În capitolul 1Sunt luate în considerare esența teoretică și fundamentele principiilor managementului.

În capitolul 2se ia în considerare managementul în stadiul actual.

In custodiese formulează principalele concluzii.

1. Esența teoretică și fundamentele principiilor managementului

.1 Istoria, esența și conținutul principiilor de management

Calea istorică a evoluției managementului datează de peste o sută de ani. Esența managementului este că este o funcție specială a muncii sociale, care decurge din necesitatea organizării de activități comune și este generată, pe de o parte, de diviziunea muncii, iar pe de altă parte, de condițiile socio-istorice. ale societăţii care determină cooperarea muncii. În consecință, atât munca comună a oamenilor, cât și managementul sunt un element necesar, o funcție a acestuia munca comuna, existența și dezvoltarea societății.

Apariția managementului este asociată cu nevoia de a atinge obiective care nu pot fi atinse singure. Ei au propus împărțirea oamenilor în două grupuri: cei care sunt angajați în activități de muncă și cei care îi gestionează. Anumite relații au început să se dezvolte între aceste două grupuri – relații de conducere.

Componentele principale ale oricărei organizații sunt sarcinile, oamenii și managementul. Pentru existența cu succes a unei organizații este necesar să se mențină un anumit echilibru între aceste trei procese. Iar rolul cheie în menținerea acestui echilibru revine managementului.

Sistemul de management se bazează pe metode și principii dezvoltate și dovedite. Care sunt principiile de management și se poate face fără ele în producția modernă? Principiile managementului sunt regulile de bază care determină construcția și funcționarea sistemului de management; cele mai importante cerințe, respectarea cărora asigură un management eficient. Principiile managementului pot fi reprezentate ca ideile fundamentale și regulile de comportament ale unui manager în implementarea funcțiilor manageriale.

În trecut, fără să cunoască vreun principiu, oamenii și-au desfășurat cu succes activitățile economice. Trebuie remarcat aici că în activitățile lor oamenii s-au ghidat întotdeauna după anumite principii.

În trecutul relativ recent, nu a existat un sistem complex de relații economice datorită dezvoltării specializării și cooperării muncii și progresului științific și tehnologic. În condiții moderne, fără a ne baza pe principii de management temeinic fundamentate și testate în practică, este imposibil să se asigure dezvoltare eficientăîntreprinderilor și economiei în ansamblu.

Principiile de bază determină filosofia și strategia de conducere a întreprinderii și a unităților acesteia. Într-o anumită măsură, acestea sunt menite să servească drept publicitate pentru întreprindere. Pe baza principiilor dezvoltate, se ajustează obiectivele întreprinderii, se clarifică prioritățile, se formulează politicile acesteia și se dezvoltă metode. Implementarea principiilor, obiectivelor, priorităților și politicilor întreprinderilor se realizează folosind metode de lucru, instrucțiuni, reglementări și standarde adecvate.

Relațiile sociale de producție determină rolul și locul fiecărui muncitor în procesul de producție, schimb, distribuție și consum. Calitatea și eficiența muncii fiecăruia dintre ei depind rezultat final- rezultatul activităților unei echipe uriașe.

Principiile managementului sunt printre cele mai importante categorii de management.

În literatura de specialitate nu există o abordare unică a clasificării principiilor de management, nu există un consens asupra conținutului principiilor de bază ale managementului.

Principiile de management sunt foarte diverse. Ele trebuie să corespundă atât obiectivelor parțiale, cât și generale de creștere a eficienței producției și de dezvoltare socio-economică. Principiile managementului servesc nu numai la construirea de scheme speculative. Ele determină destul de strict natura conexiunilor din sistem, structura organelor de conducere, adoptarea și implementarea decizii de management.

.2 Principii de management bazate pe școala de management științific

Epoca revoluției tehnice a făcut posibilă crearea de noi mașini energetice, instrumente optice și de măsură, principii de organizare a producției de masă, mașini automate și programare. Cu toate acestea, regularitatea, eficiența și planificarea muncii monahale în secolul al XIX-lea au început să fie înlocuite de diviziunea muncii în operațiuni primitive separate. În același timp, la începutul secolului al XX-lea, au început să se contureze anumite condiții prealabile pentru dezvoltarea managementului științific.

Fondatorul și principalul dezvoltator al ideilor de management științific este Frederick Winslow Taylor. În 1911, a fost publicată cartea sa „Principii ale managementului științific”. Scopul sistemului Taylor este de a asigura un profit maxim pentru proprietarul întreprinderii, forțând muncitorul să lucreze cu efort maxim.

Spre deosebire de mulți teoreticieni în management, Taylor nu a fost nici cercetător, nici profesor de școală de afaceri. A fost un practicant: mai întâi muncitor, apoi manager. Începând ca muncitor, a trecut prin mai multe niveluri ale ierarhiei și a urcat la nivelul de inginer șef într-o companie siderurgică.

„Învățătura lui Taylor se bazează pe o înțelegere mecanicistă a omului, a locului său în organizație și a esenței activităților sale. Taylor și-a propus sarcina creșterii productivității muncii și a văzut soluția acesteia în raționalizarea operațiunilor de muncă pe baza organizării științifice a performanței muncitorilor a activităților lor de muncă. Punctul de plecare al lui Taylor pentru raționalizarea muncii a fost studiul unei probleme, care trebuia să ofere informații pentru construirea unui set rațional de operații pentru a rezolva o problemă dată. Taylor a presupus că muncitorii sunt leneși din fire și nu vor doar să muncească. Prin urmare, el credea că raționalizarea care duce la o creștere a profitului va fi acceptată de muncitor numai atunci când și venitul lui va crește.”

Taylor era inginer industrial, așa că era firesc pentru el să privească controlul ca pe o mașină. Trebuie remarcat faptul că această abordare era universală la acea vreme. El credea că managerii ar trebui să gândească și muncitorii ar trebui să lucreze. Aceasta a dus la apariția un numar mare manageri funcţionali şi specializare aprofundată bazată pe diviziunea operaţională a muncii.

Principiile de bază ale managementului științific al lui Taylor sunt următoarele:

1. Dezvoltare metode optime efectuarea de lucrări pe baza studiului științific al costurilor de timp, mișcări, efort etc.;
2. Respectarea absolută la standardele dezvoltate;
3. Selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cele mai mari beneficii;
4. Plata pe baza rezultatelor muncii (rezultate mai mici - salariu mai mic, rezultate mai bune - salariu mai mare);
5. Utilizarea de manageri funcționali care exercită control în domenii de specialitate;
6. Menținerea relațiilor de prietenie între lucrători și manageri pentru a permite implementarea managementului științific.

Principalele prevederi ale sistemului Taylor:

• normalizarea practicilor si conditiilor de munca
• fiecare angajat efectuând numai munca pentru care este cel mai capabil
• selectarea lucrătorilor pe baza caracteristicilor determinate științific, a educației și pregătirii acestora
• instrucțiuni precise pentru fiecare angajat
• pregătire specială pentru muncitori
• contabilitatea si controlul tuturor tipurilor de munca
• departament muncă administrativă din executiv, introducerea institutului de maiștri care supraveghează muncitorii
• o încercare de a combina cooperarea dintre conducere și lucrători.

Managementul științific este, de asemenea, strâns legat de munca lui Frank și Lilia Gilbreth și Henry Gantt. „Acești fondatori ai școlii de management științific credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe sarcini manuale ar putea fi îmbunătățite, făcându-le mai eficiente.” Prima fază a metodologiei de management științific a fost analiza conținutului lucrării și identificarea principalelor componente ale acesteia. Taylor, de exemplu, a măsurat cu meticulozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care un bărbat o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni. Soții Gilbreth au inventat un dispozitiv și l-au numit microcronometru. L-au folosit împreună cu o cameră de filmat pentru a determina exact ce mișcări au fost efectuate în anumite operații și cât timp a durat fiecare. Pe baza informațiilor primite, aceștia au modificat procedurile de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și au căutat să îmbunătățească eficiența muncii.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nu mai era interesat de operațiunile individuale, ci de procesele de producție în ansamblu. Potrivit lui Gantt, „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sarcinile sunt planificate pentru a fi distribuite și recompensele pentru „terminarea lor” sunt distribuite.” Gantt este un pionier în domeniul managementului operațional și al programării întreprinderilor. A dezvoltat un întreg sistem de programe planificate (Gannt schedules), care, datorită nivelului său ridicat de informare, i-a permis să controleze ceea ce era planificat și să întocmească planuri calendaristice pentru viitor. Imaginile organizaționale ale lui Gantt includ sistemul său de salarizare cu elemente de forme de plată bazate pe timp și la bucată. Acest sistem de plată a angajaților le-a crescut semnificativ interesul pentru îndeplinirea și depășirea standardelor înalte (dacă standardul planificat nu era îndeplinit, lucrătorii erau plătiți cu o rată orară).

Conceptul de management științific a reprezentat un punct de cotitură major în care managementul a devenit larg acceptat ca domeniu independent de cercetare științifică.

2. Management în stadiul actual

.1 Formarea model modern de management

Schimbările în societate, economie și întregul nostru mod de viață sunt dificile, deoarece necesită schimbări în noi înșine. Pentru a face față acestei provocări, fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să dobândim noi cunoștințe și să învățăm să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și a artei managementului.

La momentele de cotitură ale istoriei, când sunt revizuite opinii învechite, apar întotdeauna multe idei, modele și concepte noi, dintre care majoritatea sunt vagi, incerte și nefundate de știință și practică. Unii glumeți numesc această stare de gândire socială „nebunie corporativă”, dar este evident că este necesar să treci prin faza de căutare - doar așa se poate naște un model al sistemului de management în noua lui. etapa istorica.

Problema alegerii căii pentru dezvoltarea ulterioară a societății este acum în curs de rezolvare, iar specialiști din diverse ramuri ale științei studiază cu atenție experiența de management în diferite state civilizate, avansate. Nu există nicio îndoială că va fi folosită experiența multor țări și va fi creat propriul nostru sistem de management caracteristic. Cu toate acestea, este necesar să se decidă care sistem de management al societății și al producției se potrivește cel mai bine condițiilor specifice. Conceptul de individualism se bazează pe presupunerea că în acțiunile sale o persoană se concentrează în primul rând pe propriile interese și atinge obiective în condiții de competiție cu alți indivizi. Unii manageri sunt concentrate pe valorile individuale, iar tipul ideal al unui astfel de lider este un lider, o personalitate puternică care închide întregul proces de management. Alții sunt concentrați pe activități de grup; fiecare membru al echipei, inclusiv liderul, nu se gândește la sine în afara sarcinilor comune. Eficacitatea unui astfel de manager constă în asigurarea activităților de succes ale echipei de asociați pe care o conduce, în aplicarea unor astfel de metode de influență care ar putea asigura realizarea voluntară și maximă a potențialului creativ al fiecăruia.

Dacă comparăm datele prezentate, putem concluziona că există o diferență semnificativă între aceste sisteme. Majoritatea elementelor celui de-al doilea sistem de management sunt rezonabile, justificate logic și pot fi aplicate în practica managementului după unele modificări.

Multe corporații sunt deja implementate diverse formeși metode de management al personalului: asigurarea unei garanții de angajare a lucrătorilor pe o perioadă lungă de timp, introducerea unui sistem de formare continuă și rotație, utilizarea metodelor de luare a deciziilor colective și monitorizarea implementării acestora, creșterea atenției acordate „factorului uman” prin dezvoltarea relații informale între manageri și subordonați, „cercuri de calitate” ” și așa mai departe. Perspectiva îmbunătățirii calității și productivității produselor, în timp ce se dezvoltă loialitatea și angajamentul față de obiectivele companiei, explică persistența implementării. metode japoneze management, mai ales că școala modernă de management occidentală nu poate oferi încă o alternativă echivalentă pentru îmbunătățirea metodelor tradiționale de gestionare a marilor afaceri.

Teoria modernă managementul se formează pe baza a sute și mii de experimente economice, structurale și manageriale, ca urmare a unor căutări dureroase, încercări și erori. Poți să critici cât de lung și sarcastic vrei, dar o analiză obiectivă a dezvoltării relaţiile de piaţă c arată că saturarea pieței cu mărfuri și introducerea de noi tehnologii sunt rezultatul activităților nu ale vechilor întreprinderi care au existat sub stăpânirea sovietică, ci în principal al noilor organizații și firme. Ca urmare a unor acțiuni neconsiderate, amatoare și uneori vădit criminale, pentru a satisface ambițiile personale exorbitante ale personalităților politice de rang înalt din țară, s-a produs o schimbare catastrofală a situației în toate domeniile. viata publica, iar noile structuri economice au fost cele care au fost capabile să evalueze corect această nouă situație și să tragă concluzii rezonabile. Întreprinderi vechi, în ciuda colosalului capacitatea de producție, legăturile interregionale bine dezvoltate, resursele intelectuale și de muncă semnificative, nu s-au putut încadra rapid în noile condiții economice.

După distrugerea sistemului economic, a devenit evident că există o piață colosală a bunurilor și serviciilor, de la țigări și gumă de mestecat la televizoare și computere moderne. Folosind sloganul sacramental că „totul este posibil ceea ce nu este interzis”, noii antreprenori au început să umple cu energie și prin orice mijloace piața de mărfuri, transformând situația existentă a pieței în noi oportunități comerciale. În acest haos economic, tot mai multe companii și firme noi s-au îmbogățit instantaneu, au fost create și au dispărut rapid, dar cei mai lungi de vedere au început să înțeleagă că gestionarea companiilor de succes bazată doar pe autoritatea personală, pe carisma liderului devine din ce în ce mai mult și mai dificil și că este vital necesar să înveți managementul, experiența de studiu a unor companii cunoscute într-un mediu extrem de competitiv. Perioada de management „romantic-jaf” ​​a fost înlocuită cu momentul punerii bazelor tehnologiei de management bazate pe știință, iar mulți oameni de afaceri noi s-au așezat la birourile lor.

Acum, literalmente în fața ochilor noștri, se formează un nou model de management și fiecare succes sau eșec al acestuia se reflectă în nivelul de trai al populației. Se formează noi termeni și o nouă înțelegere a rolului celor implicați în management. Începe să prindă contur imaginea unui antreprenor modern - o persoană care deține proprietăți, folosește forță de muncă angajată și preia adesea funcțiile de management strategic pentru a obține un profit maxim. Statutul de antreprenor presupune nu numai libertate economică și independență creativă în luarea deciziilor de management, ci și o înaltă responsabilitate juridică, materială și morală pentru rezultatele activităților proprii. Contururile noului sistem de management rusesc devin din ce în ce mai clare, iar principala sa caracteristică este concentrarea asupra oamenilor, potențialul lor creativ; sistemul ar trebui să funcționeze pentru oameni, cu oamenii și nu împotriva lor. Un nou tip de lider trebuie să se bazeze pe valori etice universale, pe teoria maestru, pe tehnologie și pe arta de a influența oamenii din jurul său și să fie deschis către inovație și tot ce este nou.

2.2 Implementarea principiilor managementului în managementul modern

Într-o înțelegere simplificată, managementul este capacitatea de a atinge obiective, de a folosi munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Management - în rusă Control - functie, tip de activitate pentru conducerea oamenilor intr-o mare varietate de organizatii. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca termen colectiv pentru manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost recunoscută în mod clar în special în anii treizeci. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, un domeniu de cunoaștere într-o disciplină independentă, iar un strat social într-o forță socială foarte influentă.

În condițiile moderne, multe organizații, într-un fel sau altul, urmează principii de management bazate pe școala de management științific.

În orice organizație, în orice întreprindere, se acordă multă atenție selecției personalului. În zilele noastre, atunci când aplică pentru un loc de muncă în aproape orice poziție, angajatorul încearcă să afle cât mai multe despre potențialul său angajat. Studiul omului este responsabilitatea psihologiei industriale. Este asociat cu alegerea celor mai multe potrivit pentru o persoană munca, care se realizează în două moduri.

Alegerea unei persoane pentru jobpresupune următoarele puncte: înclinații (determinarea științifică a înclinației unei persoane către un anumit loc de muncă de la care primește satisfacție maximă); selecția personală (folosind instrumente precum chestionare, interviuri, teste pentru a determina cel mai bun dintre mulți candidați); educaţie.

Alegerea unui loc de muncă pentru o persoană. Aceasta include:

în primul rând, proiectarea și dispunerea echipamentului (echipamentele trebuie proiectate și poziționate pentru a se potrivi capacităților muncitorului obișnuit);

în al doilea rând, condițiile fizice de lucru (creșterea eficienței muncii, iluminatul, încălzirea, ventilația, reducerea nivelului de zgomot etc.);

în al treilea rând, condițiile psihologice de muncă (accidente, absenteism, pauze pentru fumat , sisteme de salarizare și bonusuri, tipuri de control etc.).

Atitudinile lucrătorilor față de locurile de muncă, companie sau management pot influența relațiile lor cu managementul. Atitudinile lucrătorilor pot dezvălui multe despre comportamentul lor în anumite circumstanțe. De exemplu, conducerea unei companii poate oferi lucrătorilor câteva proiect nou. Cu toate acestea, s-ar putea să nu fie întâmpinat cu entuziasm. Lucrătorii pot bănui că managementul are motive ascunse, deoarece nu au încredere în management. De asemenea, mulți manageri se feresc de sugestiile lucrătorilor, deoarece îi consideră leneși.

Acesta este un instrument de management important, deoarece fără cunoștințe despre ceea ce motivează în mod specific lucrătorii, cum se simt ei despre muncă, managementul companiei, condițiile de muncă și salariile, managerii nu vor putea determina politicile companiei. Astfel de cunoștințe sunt, de asemenea, importante pentru înțelegerea lucrătorilor tăi.

Formarea joacă un rol important în orice întreprindere. Studiind, un angajat dobândește noi cunoștințe, abilități etc. și poate fi, de asemenea, încrezător că își va păstra locul de muncă și are perspective de avansare pe scara carierei. Și fiecare manager este interesat de lucrătorii calificați, deoarece calificările lucrătorilor individuali îmbunătățesc calificările întreprinderii în ansamblu.

Conducerea științifică a susținut separarea funcțiilor manageriale de deliberare și planificare de execuția efectivă a muncii. Această abordare era în contrast puternic cu vechiul sistem, în care muncitorii își planificau propria muncă. Există situații complexe în care sarcina în sine nu este clar definită. De exemplu, dezvoltarea unei strategii de organizare în legătură cu criza economică sau apariția concurenților. În acest caz, este necesară o distribuție mai clară a rolurilor în echipă. Vechiul sistem de management este înlocuit cu unul nou, în care fiecare angajat are precizări descrierea postului, care indică toate drepturile, îndatoririle și responsabilitățile. Acest lucru ușurează munca atât pentru angajat, cât și pentru manager. Nerespectarea de către un angajat a obligațiilor oficiale, având consecințe diferite, conferă angajatorului dreptul de a aplica diverse sancțiuni sub formă de mustrare, mustrare etc., până la concediere inclusiv.

În organizațiile moderne, conceptul de diviziune a muncii este adesea folosit.

Taylor și contemporanii săi au recunoscut că munca de management era o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe ceea ce face cel mai bine. Atunci când selectează o echipă, angajatorul trebuie să țină cont de acest lucru.

Prin crearea și de manageri intermediari (maiștri, maiștri etc.), se poate exercita controlul intermediar asupra producției, respectarea termenelor limită și întocmirea planurilor de viitor. De asemenea, permite managementului, prin manageri intermediari, să comunice cu lucrătorii. Una dintre principalele cauze ale conflictelor industriale este lipsa de înțelegere dintre manageri și muncitori. Acest lucru se întâmplă deoarece ambele părți nu sunt conștiente de relația celeilalte. Cunoașterea acestor relații duce la înțelegere.

Conceptul de participare a lucrătorilor își propune să facă mai mult decât să atingă orice nivel de participare a lucrătorilor în diverse organe. Participarea lucrătorilor este posibilă numai dacă lucrătorii sunt cu adevărat implicați în afacerile companiei, în scopurile, politicile și execuția acesteia, iar o astfel de implicare este posibilă numai dacă conducerea își acceptă responsabilitatea de a comunica angajaților săi faptele și cifrele despre situația din companie. .

Prin introducerea de noi tehnologii în producție, este posibilă eliberarea oamenilor de operațiuni de muncă manuale inutile. Acest lucru vă va permite să efectuați mai bine acele lucrări care necesită prezență umană.

Plata bazata pe performanta, salariile in functie de timp - aceste principii sunt folosite si astazi. Lucrătorii au un stimulent să muncească dacă știu că sunt plătiți la bucată. Acest lucru are un efect pozitiv atât asupra organizației, cât și asupra angajatului. Fiecare primește ceea ce se străduiește, muncitorul - salariile, angajator - forta de munca.

Principiile școlii de management științific se aplică și astăzi.

Managementul a fost recunoscut ca domeniu independent abia în secolul al XX-lea. Forme de aproape toate tipurile de manifestare management modern poate fi urmărită până la organizațiile vaste și prospere ale antichității, dar, în general, natura și structura managementului din acele vremuri era diferită de ceea ce este astăzi. De exemplu, proporția dintre manageri și non-manager a fost mult mai mică și erau mai puțini manageri de mijloc.

Acum totul se concentrează pe proprietatea intelectuală și pe educație în sensul larg al cuvântului. Cultură corporatistă se transformă odată cu firma. Întrucât oamenii din companie lucrează în departamente legate între ei pe tip de activitate, au mult mai multe oportunități de a-și combina eforturile.

Pentru prima dată, managerii - practicieni și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației (Anexă, Tabelul 1).

Foarte des, conducerea era îndeplinită de o singură persoană. Dacă persoana de la cel mai înalt nivel de guvernare (și acesta era aproape întotdeauna un om) era un bun conducător și conducător, ca Iulius Cezar, atunci totul a mers mai mult sau mai puțin bine. Când un lider atât de inept precum Nero a ajuns la putere, viața se putea cufunda în întuneric. Comparația dintre vechi și organizatii moderne(Anexă, tabelul 2).

Noilor antreprenori li se reproșează adesea că se concentrează pe obținerea de profituri maxime, dar chiar și liderii întreprinderilor vechi acum se gândesc puțin la oameni - concedieri în masă, greve, întârzieri mari plățile salariale, chiar și greva foamei nu împiedică mulți directori de întreprinderi să-și amintească propriile buzunare. Dorința de a primi cea mai mare plată posibilă pentru munca ta este de înțeles și tipic pentru orice moment și pentru orice popor, dar de a primi pentru muncă, pentru inițiativă, pentru un risc comercial bine gândit, și nu pentru furt și înșelăciune.

Concluzie

Pentru utilizarea eficientă a principiilor de management, este necesar să se dezvăluie și să se studieze cuprinzător legile obiective și modelele de management. La rândul lor, deoarece legile și modelele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect. cunoștințe științifice fiecare lider, cele mai largi orizonturi culturale și profesionale.

Principiile managementului, fiind de natură obiectivă, trebuie să aibă o formalizare juridică, consacrate într-un sistem de documente normative, reglementări, acorduri, obligații contractuale, acte legislative etc. Totuși, natura și formele de consolidare a principiilor de management trebuie să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditate inutilă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece schimbările în condițiile istorice specifice duc la schimbări în funcționarea legilor socio-economice și, în consecință, a conținutului principiilor managementului în sine.

După cum sa menționat deja, managementul folosește date și concluzii din multe științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „prin inspirație”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a găsi o soluție bazată științific, iar apoi trebuie utilizate abordări neconvenționale. Acest lucru necesită managerului, pe lângă cunoștințe profunde, experiență vastă, stăpânirea artei comunicării interpersonale și capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situații fără speranță.

Procesul de management trebuie să aibă un scop, adică trebuie să se desfășoare întotdeauna cu un motiv, dar să fie concentrat pe rezolvarea unor probleme specifice cu care se confruntă acest momentînaintea organizaţiei. Orice proces de management trebuie să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor de management poate fi ciclică, sugerând repetarea lor în aceeași formă la anumite intervale. Continuitatea implementării proceselor economice într-o organizație necesită, în consecință, continuitatea conducerii acestora, controlului și coordonării activităților de personal. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu precum contabilitatea caracteristici individualeși psihologia lucrătorilor, precum și modele de relații interpersonale și comportament de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la arbitrariul managerial, iar o deficiență paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, este important să se ia în considerare competitivitatea participanților la management pe baza interesului personal pentru succes, susținut de o varietate de factori motivatori, cum ar fi stimulente materiale, oportunitatea de avansare în carieră, auto-realizare și obținerea de noi cunoștințe și abilități.

Nu există bariere în calea creșterii carierei pentru orice angajat, trebuie doar să fie un bun manager sau specialist, iar apoi este capabil să obțină orice poziție de conducere. Este extrem de important să fii impregnat de spiritul corporativ, să înțelegem obiectivele companiei, strategia și ideologia acesteia. Trebuie să fii capabil să lucrezi în echipă, să-ți asumi responsabilitatea și să discuti totul într-un mod pozitiv - planurile tale de lucru, planurile departamentului tău, ale întregii companii, problemele departamentului tău, critici.

Este necesar să luați inițiativă, să depășiți regularitatea și încetineala marile corporațiiîn luarea deciziilor, asumați-vă responsabilitatea. Bonusurile și perspectivele de carieră pentru personal ar trebui utilizate cât mai larg posibil. Acesta este cel mai bun mod de a implica angajații și în special managerii.

Nu există un model unic de management al producției. Totul este relativ la nivelul general de dezvoltare, viziunea asupra lumii, cultura organizației... Fiecare sistem are al lui cele mai eficiente principii si dezavantaje. La nivel internațional, există o căutare constantă a celor mai eficiente modalități de management.

Astfel, principiile managementului reflectă realitatea obiectivă, existând independent de conștiința umană, cu alte cuvinte, sunt obiective. În același timp, fiecare dintre principii este o idee, adică o construcție subiectivă, o construcție subiectivă pe care fiecare lider o face mental la nivelul cunoștințelor sale de cultură generală și profesională. Întrucât principiile aparțin subiectului, ele au un caracter subiectiv. Cu cât reflectarea unui principiu în conștiința unei persoane se apropie mai mult de lege, cu atât cunoștințele sunt mai exacte, cu atât activitățile liderului în domeniul managementului sunt mai eficiente.

Lista surselor și literaturii utilizate

decizia managerului de management al managementului

1.#"justificare"> Aplicații

Tabelul 1.

Soluții tipice pentru funcțiile de control

Planificare1. Care este misiunea noastră sau natura afacerii noastre? 2. Care ar trebui să fie obiectivele noastre? 3. Ce schimbări au loc în mediul extern și cum sunt acestea reflectate și pot afecta organizația în viitor? 4. Ce strategie și tactici ar trebui să alegem pentru a ne atinge obiectivele? Organizarea activitatilor1. Cum ar trebui structurată activitatea organizației? Cum se recomanda marirea blocurilor de lucru efectuate? 2. Cum să coordonăm funcționarea acestor blocuri astfel încât să decurgă armonios și să nu fie contradictorie? 3. Decizia în care decizii la fiecare nivel al organizației ar trebui să aibă încredere oamenii, în special managerii? 4. Ar trebui să schimbăm structura organizației din cauza schimbărilor din mediul extern? Motivații1. De ce au nevoie subordonații mei? 2. În ce măsură aceste nevoi sunt satisfăcute în cursul activităților care vizează atingerea scopurilor organizației? 3. Dacă satisfacția și productivitatea subordonaților mei au crescut, de ce s-a întâmplat acest lucru? 4. Ce putem face pentru a îmbunătăți satisfacția în muncă și productivitatea subordonaților? Control1. Cum ar trebui să măsurăm performanța? 2. Cât de des ar trebui să fie evaluate rezultatele? 3. Cât de succes am avut în atingerea obiectivelor noastre? 4. Dacă nu am făcut suficient progres în atingerea obiectivelor noastre, atunci de ce s-a întâmplat acest lucru și ce ajustări ar trebui făcute?

Tabelul 3.

Comparația dintre organizațiile vechi și moderne

Organizație vecheOrganizații moderne Puține organizații mari, fără organizații uriașe. Număr mare de organizații extrem de puternice, atât pentru profit, cât și non-profit. Relativ puțini manageri, practic niciun manager de mijloc. Număr mare de manageri, inclusiv manageri de mijloc. Munca managerială nu a fost adesea evidențiată și a fost neseparate de cele non-manageriale.Grupurile manageriale sunt clar definite, munca manageriala este perceputa in mod clar si separata de munca non-manageriala.Ocuparea posturilor de conducere intr-o organizatie este cel mai adesea prin drept din nastere sau prin forta.Ocuparea posturilor de conducere intr-o organizatie este cel mai adesea prin drept de competență în conformitate cu legea și ordinea. Un număr mic de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație. Un număr mare de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație. Accent pe ordine și intuiție. Accent pe munca în echipă. și raționalitate.Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Opinii moderne asupra teoriei managementului, a cărei fundație a fost pusă școli științifice managementul este foarte divers. Articolul vă va spune despre principalele școli de management străine și despre fondatorii managementului.

Nașterea științei

Managementul are o istorie veche, dar teoria managementului a început să se dezvolte abia la începutul secolului al XX-lea. Apariția științei managementului este creditată lui Frederick Taylor (1856-1915). Fondatorul școlii de management științific, Taylor, împreună cu alți cercetători, a inițiat studiul mijloacelor și metodelor de management.

Gândurile revoluționare despre management și motivație au apărut înainte, dar nu au fost solicitate. De exemplu, proiectul lui Robert Owen (începutul secolului al XIX-lea) s-a dovedit a fi un mare succes. Fabrica sa din Scoția a fost foarte profitabilă prin crearea unor condiții de muncă care i-au încurajat pe oameni munca eficienta. Muncitorilor și familiilor lor li s-au oferit locuințe, au lucrat în condiții mai bune și au fost încurajați cu prime. Dar oamenii de afaceri din acea vreme nu erau pregătiți să-l urmeze pe Owen.

În 1885, în paralel cu școala lui Taylor, a luat naștere o școală empirică, ai cărei reprezentanți (Drucker, Ford, Simons) au fost de părere că managementul este o artă. Iar conducerea de succes se poate baza doar pe experiență practică și intuiție, dar nu este o știință.

În Statele Unite, în zorii secolului al XX-lea, au apărut condiții favorabile în care a început evoluția școlilor științifice de management. S-a format o piață uriașă într-o țară democratică forta de munca. Disponibilitatea educației i-a ajutat pe mulți oameni destepti arată-ți calitățile. Dezvoltarea transporturilor și a economiei au contribuit la consolidarea monopolurilor cu o structură de management pe mai multe niveluri. Erau necesare noi moduri de conducere. În 1911, a fost publicată cartea lui Frederick Taylor, Principiile managementului științific, marcând începutul cercetării în noua știință a managementului.

Școala de management științific Taylor (1885-1920)

Părintele managementului modern, Frederick Taylor, a propus și sistematizat legile organizării raționale a muncii. Cu ajutorul cercetării, el a transmis ideea că munca trebuie studiată

• Inovațiile lui Taylor includ metode de motivare, salarii la bucată, odihnă și pauze în producție, sincronizare, raționalizare, selecție profesională și instruire a personalului și introducerea de carduri cu reguli pentru efectuarea muncii.
• Împreună cu adepții săi, Taylor a dovedit că utilizarea observațiilor, măsurătorilor și analizelor va ajuta la facilitarea muncii manuale și o va face mai perfectă. Introducerea unor reglementări și standarde fezabile a făcut posibilă creșterea salariilor pentru lucrătorii mai eficienți.
• Susținătorii școlii nu au ignorat factorul uman. Introducerea metodelor de stimulare a făcut posibilă creșterea motivației lucrătorilor și creșterea productivității.
• Taylor s-a dezmembrat practicile de lucru, a separat funcțiile manageriale (organizare și planificare) de munca efectivă. Reprezentanții școlii de management științific au considerat că funcțiile de management ar trebui îndeplinite de persoane cu această specialitate. Ei au fost de părere că concentrarea diferitelor grupuri de angajați pe ceea ce sunt mai capabili face organizația mai de succes.

Sistemul creat de Taylor este considerat mai aplicabil la nivelul inferior de management atunci când se diversifică și se extinde producția. Școala Taylor de Management Științific a creat o fundație științifică pentru a înlocui învechită metode practice muncă. Susținătorii școlii au inclus cercetători precum F. și L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. Yermansky.

Dezvoltarea Școlii de Management Științific

Frank și Lillian Gilbreth au studiat factorii care afectează productivitatea. Pentru a înregistra mișcările în timpul operațiunilor, au folosit o cameră de filmat și un dispozitiv din propria invenție (microcronometru). Cercetările ne-au permis să schimbăm cursul muncii, eliminând mișcările inutile.

Soții Gilbreth au aplicat standarde și echipamente în producție, ceea ce a dus mai târziu la apariția standardelor de lucru care au fost introduse de școlile științifice de management. F. Gilbreth a studiat factorii care influenţează productivitatea muncii. I-a împărțit în trei grupe:

1. Factori variabili legați de sănătate, stil de viață, tip de corp, nivel cultural, educație.
2. Factori variabili legați de condițiile de lucru, mediu, materiale, echipamente și unelte.
3. Factori variabili asociati cu viteza deplasarii: viteza, eficienta, automatitatea si altele.

În urma cercetărilor sale, Gilbert a ajuns la concluzia că factorii de mișcare sunt cei mai importanți.

Principalele prevederi ale școlii de management științific au fost finalizate de Max Weber. Omul de știință a formulat șase principii pentru funcționarea rațională a unei întreprinderi, care au constat în raționalitate, instrucție, reglementare, împărțirea conducerii, reglementarea funcțiilor și subordonarea unui scop comun.

Școala de management științific a lui F. Taylor și munca sa au fost continuate prin contribuția lui Henry Ford, care a completat principiile lui Taylor prin standardizarea tuturor proceselor din producție, împărțind operațiunile în etape. Ford a mecanizat și sincronizat producția, organizând-o pe principiul unei benzi transportoare, din cauza căreia costul a scăzut de 9 ori.

Primele școli științifice de management au devenit o bază de încredere pentru dezvoltarea științei managementului. Școala lui Taylor se distinge nu numai prin multe puncte forte, ci și prin dezavantaje: studiul managementului din unghiul unei abordări mecanice, motivația prin satisfacerea nevoilor utilitare ale muncitorilor.

Școala administrativă (clasică) de management științific (1920-1950)

Școala administrativă a marcat începutul dezvoltării principiilor și funcțiilor managementului, căutarea unor abordări sistematizate pentru îmbunătățirea eficienței managementului întregii întreprinderi. Contribuții semnificative la dezvoltarea sa au avut A. Fayol, D. Mooney, L. Urwick, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev. Nașterea școlii administrative este asociată cu numele lui Henri Fayol, care a lucrat mai bine de 50 de ani în beneficiul unei companii franceze în domeniul prelucrării cărbunelui și minereului de fier. Dindall Urwick a servit ca consultant de management în Anglia. James Mooney a lucrat sub Alfred Sloan la General Motors.

Școlile științifice și administrative de management s-au dezvoltat în direcții diferite, dar s-au completat reciproc. Susținătorii școlii administrative și-au considerat obiectivul principal de a atinge eficacitatea întregii organizații în ansamblu, folosind principii universale. Cercetătorii au putut să privească întreprinderea din punctul de vedere al dezvoltării pe termen lung și au identificat caracteristici și modele comune tuturor companiilor.

În cartea lui Fayol Administrația generală și industrială, managementul a fost descris mai întâi ca un proces care include mai multe funcții (planificare, organizare, motivare, reglementare și control).

Fayol a formulat 14 principii universale care permit unei întreprinderi să obțină succes:

• diviziune a muncii;
• combinație de autoritate și responsabilitate;
• menținerea disciplinei;
• unitate de comanda;
• comunitatea de direcție;
• subordonarea intereselor proprii intereselor colective;
• remunerația angajaților;
• centralizare;
• lanț de interacțiune;
• Ordin;
• justiţie;
• stabilitatea locului de muncă;
• inițiativa încurajatoare;
• spirit corporativ.

Școala de Relații Umane (1930-1950)

Școlile științifice clasice de management nu au ținut cont de unul dintre principalele elemente ale succesului organizațional - factorul uman. Neajunsurile abordărilor anterioare au fost rezolvate de școala neoclasică. Contribuția ei semnificativă la dezvoltarea managementului a fost aplicarea cunoștințelor despre relațiile interpersonale. Relațiile umane și mișcările științelor comportamentale sunt primele școli științifice de management care se bazează pe perspectivele psihologiei și sociologiei. Dezvoltarea școlii de relații umane a început datorită a doi oameni de știință: și

Domnișoara Follett a fost prima care a venit cu ideea că managementul înseamnă realizarea muncii prin alți oameni. Ea credea că un manager nu ar trebui să-i trateze doar formal pe subalterni, ci ar trebui să devină un lider pentru ei.

Mayo a demonstrat prin experimente că standardele clare, instrucțiunile și salariile decente nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credea fondatorul școlii de management științific, Taylor. Relațiile de echipă depășesc adesea eforturile managementului. De exemplu, opinia colegilor poate deveni un stimulent mai important pentru un angajat decât instrucțiunile unui manager sau recompensa financiară. Datorită lui Mayo, s-a născut o filozofie socială a managementului.

Mayo și-a efectuat experimentele timp de 13 ani la uzina Horton. El a demonstrat că influența grupului poate schimba atitudinile oamenilor față de muncă. Mayo a sfătuit utilizarea stimulentelor spirituale în management, de exemplu, legătura dintre un angajat și colegi. El i-a îndemnat pe manageri să acorde atenție relațiilor din echipă.

Experimentele Horton au fost începutul:

• studierea relațiilor colective în multe întreprinderi;
• luarea în considerare a fenomenelor psihologice de grup;
• identificarea motivației în muncă;
• cercetarea relațiilor dintre oameni;
• identificarea rolului fiecărui angajat și grup mic în echipa de lucru.

Școala de Științe Comportamentale (1930–1950)

Sfârșitul anilor 50 este o perioadă de degenerare a școlii relațiilor umane în școala de științe comportamentale. Ceea ce a venit pe primul loc nu au fost metodele de construire a relațiilor interpersonale, ci eficiența angajatului și a întreprinderii în ansamblu. Abordările științelor comportamentale și școlile de management au dat naștere optiune noua management - managementul personalului.

Figuri semnificative în această direcție includ: Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert. Obiectul cercetării oamenilor de știință l-au constituit interacțiunile sociale, motivația, puterea, conducerea și autoritățile, structurile organizaționale, comunicațiile, calitatea vieții în muncă și a muncii. Noua abordare s-a îndepărtat de metodele de stabilire a relațiilor în echipe și s-a concentrat pe a ajuta angajatul să-și înțeleagă propriile capacități. Conceptele de știință comportamentală au început să fie aplicate la crearea și managementul organizațiilor. Susținătorii au formulat scopul școlii: eficiența ridicată a întreprinderii datorită eficienței ridicate a resurselor sale umane.

Apariția școlii s-a datorat dezvoltării ciberneticii și cercetării operaționale. În cadrul școlii a apărut o disciplină independentă - teoria deciziilor de management. Cercetarea în acest domeniu este legată de dezvoltarea:

• metode de modelare matematică la elaborarea deciziilor organizaționale;
• algoritmi pentru selectarea soluțiilor optime folosind statistici, teoria jocurilor și alte abordări științifice;
• modele matematice pentru fenomene aplicate și abstracte în economie;
• modele la scară largă care simulează societatea sau o firmă individuală, modele de echilibru pentru costuri sau producție, modele pentru realizarea previziunilor de dezvoltare științifică, tehnică și economică.

Scoala empirica

Școlile științifice moderne de management nu pot fi imaginate fără realizările școlii empirice. Reprezentanții săi au considerat că sarcina principală a cercetării în management ar trebui să fie colectarea de materiale practice și crearea de recomandări pentru manageri. Reprezentanți proeminenți ai școlii au fost Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller.

Școala a contribuit la separarea managementului ca profesie separată și are două direcții. Primul este cercetarea problemelor managementului întreprinderii și dezvoltarea conceptelor moderne de management. Al doilea este un studiu al responsabilităților și funcțiilor managerilor. „Empiriștii” au susținut că un lider creează ceva unificat din anumite resurse. Atunci când ia decizii, el se concentrează pe viitorul întreprinderii sau pe perspectivele acesteia.

Orice lider este chemat să îndeplinească anumite funcții:

• stabilirea obiectivelor întreprinderii și alegerea căilor de dezvoltare;
• clasificare, repartizare a muncii, creație structura organizationala, selecția și plasarea personalului și a altora;
• stimularea si coordonarea personalului, control pe baza legaturilor dintre manageri si echipa;
• standardizarea, analiza muncii întreprinderii și a tuturor angajaților;
• motivaţie în funcţie de rezultatele muncii.

Astfel, activitățile unui manager modern devin complexe. Managerul trebuie să aibă cunoștințe din diferite domenii și să aplice metode dovedite în practică. Școala a rezolvat o serie de probleme de management semnificative care apar peste tot în producția industrială mare.

Scoala de Sisteme Sociale

Școala socială aplică realizările școlii de „relații umane” și consideră angajatul ca pe un individ cu o orientare socială și nevoi care se reflectă în mediul organizațional. Mediul întreprinderii influențează și formarea nevoilor angajaților.

Printre reprezentanți proeminenți ai școlii se numără Jane March și Amitai Etzioni. Această tendință de a studia poziția și locul unei persoane într-o organizație a mers mai departe decât alte școli științifice de management. Exprimați pe scurt postulatul „ sistemele sociale„poate fi după cum urmează: nevoile individului și nevoile echipei sunt de obicei departe unele de altele.

Datorită muncii, o persoană are posibilitatea de a-și satisface nevoile nivel cu nivel, trecând din ce în ce mai sus în ierarhia nevoilor. Dar natura organizației este că adesea intră în conflict cu trecerea la nivelul următor. Obstacolele care apar în calea îndreptării unui angajat către obiectivele sale provoacă conflicte cu întreprinderea. Scopul școlii este de a-și reduce puterea prin cercetarea organizațiilor ca sisteme sociotehnice complexe.

Managementul resurselor umane

Istoria apariției „managementului resurselor umane” datează din anii 60 ai secolului XX. Modelul sociologului R. Milles a considerat personalul ca o sursă de rezerve. Conform teoriei, buna funcționare a managementului nu ar trebui să devină scopul principal, așa cum au predicat școlile științifice de management. Pe scurt, sensul „managementului uman” poate fi exprimat astfel: satisfacerea nevoilor ar trebui să fie rezultatul interesului personal al fiecărui angajat.

O companie excelentă știe întotdeauna să păstreze angajați excelenți. Prin urmare, factorul uman este un factor strategic important pentru o organizație. Acest lucru este vital pentru supraviețuirea într-un mediu de piață provocator. Obiectivele acestui tip de management includ nu doar angajarea, ci și stimularea, dezvoltarea și formarea angajaților profesioniști care implementează eficient obiectivele organizaționale. Esența acestei filozofii este că angajații sunt active ale organizației, capital care nu necesită mult control, dar depinde de motivație și stimulare.