Ministerul Educației al Federației Ruse
Universitatea de Stat de Inginerie și Economie din Sankt Petersburg
Departamentul de Economie Mondială și Management Internațional
Lucrări de curs
pe tema: STRATEGIA DE INTERNAȚIONALIZARE A COMPANIEI
STARBUCKS ÎN RUSIA
la disciplina „Marketing internațional și management strategic”
Sankt Petersburg, 2010
PLAN
| rezumat | pagina 3 | |
| 1. | Idee de afaceri de proiect | pagina 4 |
| 2. | Alegerea piețelor de țară | pagina 6 |
| 3. | Alegerea unei modalități de a intra pe piețele naționale | pagina 7 |
| 4. | Alegerea segmentelor de consumatori | pagina 10 |
| 5. | Determinarea obiectivelor și strategiilor de marketing | pagina 11 |
| 6. | Mix alimentar | pagina 18 |
| 7. | Mix de prețuri contractuale | pagina 20 |
| 8. | Mix de vânzări și distribuție | pagina 22 |
| 9. | Mix de comunicare | pagina 24 |
| 10. | Organizarea si bugetul marketingului international | pagina 25 |
| 11. | Plan strategic de marketing internațional | pagina 27 |
| Bibliografie | pagina 29 |
rezumat
Ce explică creșterea fenomenală și succesul Starbucks? Una dintre cele mai importante componente ale acestui succes este o strategie concepută și implementată corespunzător. Starbucks Coffee Company a crescut de la o afacere mică, regională, la liderul mondial incontestabil în industria cafelei în mai puțin de treizeci de ani. Creșterea companiei este semnificativă - începând din 1985 cu o singură cafenea, astăzi numărul cafenelelor Starbucks se apropie inexorabil de 17 mii și, în același timp, își păstrează caracterul original.
Starbucks se confruntă în prezent cu o perioadă de creștere excepțională, o locație mică Starbucks care se deschide aproape în fiecare zi, undeva în lume.
Încă din octombrie 2005, prima cafenea a celebrei rețele americane urmează să apară în Rusia. Ea a lucrat însă doar pentru angajații ambasadei și pe teritoriul misiunii diplomatice, unde se aplică legile SUA. A interferat cu faptul că marca sub același nume, dar în limba rusă, era deja înregistrată în Rusia și aparținea Starbucks LLC. În cele din urmă, în 2006, compania americană a primit încă drepturile asupra mărcii printr-o decizie judecătorească. Acum Starbucks este în sfârșit liber să se dezvolte în Rusia.
Obiectivele cercetării mele sunt de a evalua succesul Starbucks, precum și de a oferi recomandări pentru dezvoltare ulterioarăși promovarea pe piața rusă.
1. Ideea de afaceri a proiectului.
Poveste:
Istoria Starbucks a început în 1971, când trei prieteni și iubitori de cafea - Jerry Baldwin, Zev Siegl și Gordon Bowker au decis să-și deschidă propria cafenea în Seattle. Fiecare dintre ei a investit 1.350 de dolari și a luat un împrumut pentru încă 5.000 de dolari. Așa s-a născut primul magazin Starbucks, al cărui nume a fost preluat din clasicul roman american Moby Dick al lui Herman Melville despre vânătoarea de balene în secolul al XIX-lea, iar interiorul localului a fost conceput într-un stil nautic clasic. În 1982, Howard Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de director al operațiunilor de vânzare cu amănuntul și marketing, ceea ce a făcut ulterior din companie una dintre cele mai mari cafenele din lume.
La început, Schultz nu a lucrat pentru companie foarte mult timp. În acei ani, Howard a reușit să viziteze Italia. Acolo a găsit un număr semnificativ de cafenele care aveau o atmosferă aparte care atrăgea clienții. După ce a ajuns acasă, Schultz încearcă să-i convingă pe fondatorii Starbucks să deschidă o cafenea la magazine, dar ei se opun unei astfel de acțiuni. Ei credeau că, prin această abordare, magazinul lor își va pierde esența și va distrage atenția consumatorilor de la lucrul principal. Apoi Howard părăsește compania și se angajează să-și îndeplinească visul. În 1985, deschide prima cafenea din Chicago numită II Gionale. O a doua locație a fost deschisă în Seattle și o a treia în Vancouver. Lucrurile au mers foarte bine pentru Schultz, iar după 2 ani achiziționează Starbucks pentru 4 milioane de dolari.
În 1987, compania a fost redenumită Starbucks Corporation. Pentru modelul de afaceri de dezvoltare, Schultz a luat schema de franciză McDonald`s. În 1988, compania a intrat în activitatea de comandă prin corespondență și a lansat primul său catalog de produse, datorită căruia a furnizat 33 de magazine în diferite state ale Statelor Unite, iar în 7 ani compania va avea 165 de magazine în America. În 1996, se deschide prima cafenea Starbucks din afara SUA în Japonia, urmată de Singapore, Filipine, Taiwan, Thailanda, Noua Zeelandă, Malaezia, China, Coreea de Sud, Kuweit și Libia.
Acum Starbucks are peste 16.706 de locații, dintre care 7.856 sunt în 55 de țări din întreaga lume, unde încearcă să urmeze conceptul dezvoltat de-a lungul anilor: „Cafea prăjită din 1971. Cea mai bună ceașcă atunci. O ceașcă mai bună acum.”
Poziționare.
Acum compania se poziționează ca un lanț de cafenele cu servicii rapide, unde, pe lângă cafea, clienților li se oferă mic dejun și prânz complet. În oricare dintre cafenele, vizitatorul poate pur și simplu să se relaxeze, să lucreze într-o atmosferă plăcută (toate unitățile sunt dotate cu puncte WI-FI), sau să discute cu partenerii de afaceri într-un cadru informal sau să asculte muzică.
Succesul Starbucks nu este doar un model de afaceri eficient, ci și o abordare inovatoare a psihologiei consumatorilor. Spre deosebire de cafenelele obișnuite cu chelneri sau restaurante cu servicii rapide, nimeni nu îi îndeamnă pe oameni - nu trebuie să părăsească cafeneaua imediat după ce și-au băut cafeaua sau ceaiul.
Starbucks a venit cu ideea unei a treia direcții: acesta este un loc unde vă puteți relaxa, vă puteți reîncărca bateriile; este o oază, nu doar o cafenea. Este în siguranță - nu este un bar și nu sunt bețivi aici. Ei vin acolo pentru a socializa sau pentru a fi singuri. Dar chiar și în acest din urmă caz, oamenii din jur, conversațiile și muzica calmă creează efectul prezenței în societate. Sociologii au descris ulterior efectul unui astfel de spațiu drept „al treilea loc” - un loc în care oamenii pot veni să fie în afara casei („primul loc”) sau la locul de muncă („locul al doilea”).
Strategii de bază.
Cheia creșterii economice constă nu numai în costurile scăzute de producție, ci și în avantajele suplimentare ale companiei - în inovație, design și arhitectură, modă de brand curată, intangibilă și incitantă. Este mai mult decât produsul în sine.
Atmosfera ospitalieră a permis Starbucks să vândă o gamă de produse tentante și scumpe servicii aditionale precum prăjiturile și CD-urile. Principiul marketingului Starbucks este acela de a inventa o nouă modalitate de a face ceea ce oamenii fac de zile întregi și de a-și concentra afacerea pe clienți. Compania a atins, de asemenea, dominația pe piață, impregnand brandul său cu preocupări sociale, cum ar fi comerțul, dezvoltare durabilă, alfabetizare și apă curată. Scopul final al companiei este de a construi pe un brand de succes, pe lângă cafea, o serie de alte elemente cheie, cum ar fi înghețata, băuturile îmbuteliate, berea și chiar spațiul cibernetic.
grupa de produse a produsului.
Produsele Starbucks au o gamă largă de produse. Include cafea, băuturi făcut singur, produse conexe, alimente proaspete, produse de larg consum si portofoliu de produse. (Vezi Anexa 1)
2. Alegerea piețelor de țară.
Strategia companiei este de așa natură încât pe piețe noi, în regiuni noi, nu caută să facă profit, direcționând toate fondurile gratuite spre dezvoltare. Ca urmare a acestei politici, geografia prezenței companiei se extinde rapid, iar venitul total al acesteia crește rapid.
În 1992 și 1993, Starbucks a dezvoltat o strategie de expansiune geografică pe trei ani pentru zonele țintă care nu numai că aveau o demografie favorabilă, dar puteau fi deservite și susținute de infrastructura de operare a companiei. Deschiderea de noi puncte de vânzare Starbucks a devenit din ce în ce mai reușită. În 1995, magazinele noi au avut în medie venituri de 700.000 USD în primul lor an, mult mai mult decât media de 427.000 USD în 1990. Acest lucru sa datorat parțial reputației în creștere a mărcii Starbucks. În cele mai multe cazuri, ceea ce s-a întâmplat a fost că reputația Starbucks a ajuns pe noi piețe înainte de deschiderea magazinelor. În plus, magazinele existente au continuat să crească vânzările.
În 1996, după un studiu amănunțit al cererii și întocmirea unor planuri adecvate, Starbucks și-a deschis cafenelele în Japonia. Compania era sigură că Starubcks cu greu ar putea crește mai repede în străinătate decât acolo. După aceea, extinderea metodică a lanțului de cafenele Starbucks a început atât în Asia, cât și în Europa. Expansiunea Starbucks în Europa a culminat în 1997, când compania a cumpărat Seattle Coffee Company din Marea Britanie și a transformat întreprinderi comerciale această companie în cafenelele Starbucks. Până la sfârșitul anului 2000, Starbucks a deschis 900 de locații în 22 de piețe din afara Americii de Nord și a continuat să extindă lanțul de cafenele companiei. În vecinătatea Londrei, compania a deschis o întreprindere specializată în prăjirea și distribuirea boabelor de cafea.
Cafenelele Starbucks au venit în Rusia mai târziu decât era planificat prin planurile de marketing ale Starbucks Coffee Company. Motivul pentru aceasta este că unii oameni întreprinzători au fondat Starbucks LLC în 2004 și au înregistrat marca Starbucks nu în scopul dezvoltării afacerii cu cafea, ci pentru a primi compensații de la Starbucks Coffee Company. După ce justiția a învins, compania a început să deschidă cafenele Starbucks la Moscova. Rusia devine a 41-a țară din imperiul Starbucks.
3. Alegerea unei modalități de a intra pe piețele țărilor.
În procesul de extindere a operațiunilor sale, Starbucks urmărește o strategie de creștere pe trei direcții pe piețele internaționale. În funcție de circumstanțe, compania fie încheie acorduri de licență cu alte firme, fie își deschide propriile întreprinderi, fie organizează joint-ventures cu parteneri străini. Cu toate acestea, conducerea companiei refuză în continuare să vândă operatorilor individuali drepturile de deschidere a unei cafenele Starbucks în regim de franciză.
De exemplu, Starbucks desfășoară afaceri în Australia în baza unor acorduri de licență. Operatorii locali sau regionali încheie contracte cu Starbucks pentru a deschide și opera locații Starbucks în acea regiune. Acest mod de a face afaceri este foarte asemănător cu franciza; totuși, contractul de licență, spre deosebire de un contract de franciză tipic, are o structură mai clară și conține o serie de condiții restrictive. Când cumpărați o franciză, nu numai marca este achiziționată, ci și instrucțiuni despre cum să lucrați cu ea. Iar licența face posibilă crearea unui atașament emoțional față de bunurile de calitate. Acordurile de licență pot fi încheiate numai cu companii care sunt deja active pe o anumită piață. În Puerto Rico și Marea Britanie, Starbucks are propriile cafenele. Pe teritoriul Chinei Republica Populară Starbucks își extinde lanțul de cafenele prin încheierea de acorduri de joint venture cu grupuri de investiții locale. Starbucks are un plan strategic de afaceri pentru a-și extinde operațiunile în aproape fiecare regiune a lumii.
La sfârșitul anului 2010, 16.706 cafenele au fost deschise în peste 55 de țări ale lumii, dintre care aproximativ 7.900 aparțin Starbucks Corporation, iar restul sunt deschise pe bază de acorduri de licență.
Licența nu implică nicio restricție comercială, așa că poate fi adaptată cu ușurință la multe produse. Multe dintre țările în care se află Starbucks au propria lor caracteristici nationale. Utilizarea unei strategii de licențiere permite companiei să se adapteze la tradițiile și mentalitatea locală a locuitorilor din diferite piețe de țară.
Strategia de licențiere constă în vânzarea de licențe către firme străine care acordă dreptul de a utiliza tehnologia companiei sau de a fabrica și distribui produsele acesteia. Compania vrea să se protejeze de invazia celor care doresc să deschidă o cafenea de marcă oriunde și peste tot. Compania aderă la principiul „calitatea este mai bună decât cantitatea”. Starbucks este dispus să aștepte să intre pe orice piață până când își va stabili operațiuni în țările în care are deja sedii.
Strategia de dezvoltare Starbucks este o strategie globală. Compania folosește un singur model de competiție, tehnologii comune, cunoștințe și experiență în toate țările în care își desfășoară activitatea. De asemenea, Starbucks oferă produse standard adaptate moderat la condițiile locale după cum este necesar.
Majoritatea licențiaților sunt retaileri proeminenți cu cunoștințe aprofundate de piață și acces. Starbucks colectează redevențe și taxe de licență, vinde cafea, ceai și produse conexe pentru revânzare în locații licențiate.
Compania licențiază drepturile de a produce și vinde produse de marcă prin mai multe parteneriate, atât la nivel național, cât și internațional. Acordurile de licență semnificative includ:
North American Coffee Partnership, un joint venture cu Pepsi-Cola Company, în care Starbucks este un investitor de capital de 50%, produce și comercializează băuturi gata de băut, inclusiv Frappuccino îmbuteliat și Starbucks DoubleShot în Statele Unite și Canada;
Acorduri de licență pentru producția, comercializarea și distribuția Starbucks Discoveries, o băutură răcită gata de băut și espresso Starbucks DoubleShot în Japonia și Coreea de Sud;
Un acord de licență cu un parteneriat format de Unilever și Pepsi-Cola Company pentru a produce, comercializa și distribui ceaiul gata de băut Tazo în Statele Unite;
Acord de licență cu Unilever pentru producția, comercializarea și distribuția de înghețată Starbucks în SUA.
În 2005, Starbucks nu a găsit un partener de dezvoltare printre cele mai mari holdinguri de restaurante din Rusia și a decis să intre pe piață pe cont propriu. Primul partener al Starbucks pe piața rusă a fost lanțul Marriott, în ale cărui hoteluri au fost deschise puncte de vânzare cu amănuntul Starbucks. Proiectul pilot rusesc Starbucks a început deja: cafeaua sub marca celui mai mare lanț american este îmbuteliată la Hotelul Renaissance de pe Olympiyskiy Prospekt. Astfel, Starbucks a decis să realizeze lansarea inițială a rețelei sale pe piața rusă fără ajutorul vreunuia dintre marii operatori de restaurante sau retaileri ruși. Intrarea Starbucks în Rusia printr-un lanț hotelier este un câștig pentru toate. Aici Starbucks obține clienți garantați printre străini și, în același timp, se familiarizează cu piața specifică rusă.
Pentru a intra „cu adevărat” pe piața rusă, Starbucks a încheiat un parteneriat cu M.H. Alshaya, o companie comercială cu sediul în Kuweit, care găzduiește Starbucks în Orientul Mijlociu. arabă M.H. Alshaya Co. - una dintre companiile lider care operează pe piața de consum în regim de franciză. Alegerea Starbucks se explică prin faptul că Alshaya a făcut față cu succes plasării altor mărci în Rusia, precum Body Shop, Next și Mothercare, River Island, pe care o operează, precum și prin faptul că aceste companii s-au dezvoltat o relatie buna.
4. Alegerea segmentelor de consumatori.
În Rusia, segmentul țintă principal este consumatorii cu vârsta cuprinsă între 16 și 45 de ani. Starbucks a oferit o alegere foarte democratică - studenții, părinții cu copii sau angajații de birou puteau fi într-o cafenea.
Studenții de licență și absolvenți reprezintă o altă piață țintă nouă și mare în creștere în industria cafelei. Aceste două segmente reprezintă cea mai mare parte a consumatorilor de cafea gourmet. Studiile au arătat că consumul de cafea crește odată cu nivelul de educație al persoanei care o consumă.
Zonele urbane au mai mulți băutori de cafea, deoarece majoritatea profesioniștilor educați locuiesc acolo, precum și universitățile importante. Proporția de persoane educate este în creștere, ceea ce duce la o creștere a pieței cafelei.
Starbucks nu se limitează la un anumit segment demografic, comportamental sau geografic. Starbucks apreciază toți clienții săi și îi tratează în mod egal. Majoritatea adulților cu mintea deschisă sunt deschiși mental la tot ce este nou, motiv pentru care sunt o piață țintă bună. Compania promovează diverse minorități și femei în afaceri, încurajând diversitatea și stabilind noi obiective. Acest lucru crește sentimentul de valoare de sine în rândul tuturor clienților săi.
5. Definirea obiectivelor si strategiilor de marketing.
Pentru a dezvolta o strategie, este important să se analizeze costurile de-a lungul lanțului de etape de la proiectarea unui produs până la aducerea acestuia către consumator, precum și prin activitățile principale și auxiliare ale organizației. Pentru a realiza o astfel de analiză, M. Porter a propus o schemă a lanțului valoric al organizației. Lanțul valoric Starbucks:
Logistica de intrare: Aprovizionare de încredere în baza unor contracte pe termen lung cu boabe de cafea de înaltă calitate din America Latină, Asia și Africa.
Operațiuni: Starbucks are propriile prăjitori. Fasolea prăjită este testată pentru culoare într-un analizor Agtron. Dacă, conform rezultatelor, proba nu este perfectă, atunci întregul lot este îndepărtat.
Marketing si vanzari:În prezent, Starbucks face puțină reclamă la televizor și la radio. Compania și-a construit popularitatea prin atmosfera sa seducătoare, prin publicitatea din gură în gură prin comunicare directă și extinderea rapidă.
Serviciu: Starbucks își ajută clienții sfătuindu-i cu privire la alegerea cafelei, râșnițelor de cafea, aparatelor de cafea și oferă și băuturi pentru degustare.
Livra: Compania a cumpărat TheCoffeeConnection în 1994 și United
Kingdom's SeattleCoffeeCompany și le-a redeschis sub numele Starbucks.
Dezvoltarea tehnologiei: Starbucks și-a dezvoltat propriul site web care permite clienților să comande produse similare și cafea direct online. Consumatorii pot, de asemenea, să cerceteze produse de vânzare, să vadă informații financiare actuale și să găsească răspunsuri la întrebările frecvente. Site-ul Starbucks pentru Rusia – „www.starbuckscoffee.ru”
Managementul personalului: Toți angajații Starbucks trebuie să urmeze cel puțin 24 de ore de formare (unde sunt învățați cum să prepare ceașca perfectă de cafea). De asemenea, compania oferă angajaților săi un pachet social favorabil.
Management: Firma este organizată într-o matrice între diviziunea funcțională și producția de mărfuri. Starbucks a reușit să evite o structură organizatorică ierarhică și, prin urmare, nu au o structură organizatorică formală.
Strategia Starbucks este o strategie globală de diferențiere în care o organizație oferă produselor sale proprietăți diferite de cele ale produselor concurente din toate țările, pentru a crea o imagine globală unificată a produsului și pentru a asigura o poziție durabilă pe piață. Compania folosește un singur model de competiție, tehnologii comune, cunoștințe și experiență în toate țările în care își desfășoară activitatea. De asemenea, Starbucks oferă produse standard adaptate moderat la condițiile locale după cum este necesar.
Strategia de dezvoltare internațională a Starbucks combină creșterea puternică și potențialul pe termen lung al piețelor consacrate, extinzându-se în același timp în mai multe piețe noi și promițătoare.
În fiecare zi, Starbucks deschide în medie trei magazine noi în întreaga lume. În același timp, strategia companiei este de așa natură încât să nu caute să facă profit pe noi piețe, direcționând toate fondurile gratuite spre dezvoltare. De exemplu, în afara SUA, Starbucks investește masiv în achiziționarea de spații de la intersecțiile străzilor aglomerate cheie. Din această cauză, în afara pieței nord-americane, doar filialele din Coreea de Sud, Taiwan și Singapore sunt profitabile. Problema este că vânzările în cafenelele „vechi” au început recent să scadă, iar din moment ce Starbucks este o companie publică care se bucură de o mare încredere în piață, este esențial ca aceasta să rămână atractivă pentru investitori. Numai prin îmbunătățirea profitabilității pe piețele de bază va putea Starbucks să-și continue expansiunea puternică în străinătate.
Compania consideră că consumatorii iau în considerare calitatea ridicată a produsului, serviciul, confortul și prețul. Starbucks concurează nu numai în băuturi și mâncare cu restaurantele fast-food, ci și cu companiile care vând boabe întregi de cafea prăjite prin magazine. În plus, compania se confruntă cu o concurență semnificativă prin comandă prin corespondență din partea firmelor cu resurse financiare și de marketing mai puternice. Starbucks contează un numar mare de concurenți dintre restaurantele fast-food și lanțurile similare de cafea.
Domenii în care Starbucks se confruntă cu o concurență puternică:
Rezultatele activitatii companiei pe perioada 2005-2009. în miliarde de dolari
Rezultatul activităților companiei la sfârșitul anului fiscal Venitul net: |
27 septembrie 2009 | 28 septembrie 2008 | 30 septembrie 2007 | 1 octombrie 2006 | 2 octombrie 2005 |
| Puncte gestionate de companie | $ 8,180.1 | $ 8,771.9 | $ 7,998.3 | $ 6,583.1 | $ 5,391.9 |
| Specializare | |||||
| Licențiere | $ 1,223 | $ 1,171.6 | $ 1,026.3 | $ 860.6 | $ 673.0 |
alimente serviciu, etc. |
$ 372.2 | $ 439.5 | $ 386.9 | $ 343.2 | $ 304.4 |
| Total pe specializare: | $ 1,594.5 | $ 1,611.1 | $ 1,431.2 | $ 1,203.8 | $ 977.4 |
| Venit total | $ 9,774.6 | $ 10,383.0 | $ 9,411.5 | $ 7,786.9 | $ 6,369.3 |
Din cauza crizei financiare, compania a fost nevoită să închidă câteva puncte de vânzare proprii, nelicențiate, situate în SUA și China. Ca urmare, veniturile companiei au scăzut ușor.
Principalii concurenți ai Starbucks din SUA.
După numărul de puncte:
McDonlad's (McCafé) este, de asemenea, semnificativ înaintea Stabucks în ceea ce privește vânzările. Doar printre cafenele Starbucks are monopol.
Informațiile despre dorința americanului Starbucks de a aduce rețeaua pe piața rusă au apărut cu mult timp în urmă. Deschiderea cafenelelor în Rusia a fost însă împiedicată printr-un proces cu localul Starbucks LLC, ai cărui avocați au cerut 600.000 de dolari de la compania americană pentru dreptul de utilizare a mărcii în țara noastră. noiembrie 2005 Curtea rusă s-a alăturat Starbucks Corporation, după care americanii au intensificat negocierile cu potențialii parteneri.
Scopul Starbuks din Rusia este să lanseze cel puțin 500 de cafenele în următorii ani. În Rusia, Starbucks a deschis 40 de magazine. Deschiderea cafenelelor rămase va depinde de rezultatele muncii primelor 40. Compania a dezvoltat o strategie de dezvoltare - să se extindă treptat, deschizând câte un punct.Principalii concurenți ai Starbucks sunt Coffee House 200 și Shokoladnitsa 180, precum și CostaCoffee, MoccoLocco, CoffeeRepublic și CoffeeBean 11 În Rusia, McCafe și Starbucks aproape că nu sunt considerați concurenți - în primul rând, aici sunt percepute ca operează în nișe diferite, iar în al doilea rând, prezența Starbucks este încă foarte mică.
Piața de cafea din Rusia a crescut cu aproximativ 40% anual în ultimii cinci ani. Cu toate acestea, Rusia nu mai este pământ virgin pentru băutorii de cafea. Jucători mari precum Starbucks și Costa Coffee își ridică standardele. Cafenelele locale „Coffee House” și „Shokoladnitsa” și-au deschis unitățile nu numai în toată Rusia, ci și în fosta URSS. Acest număr depășește cu siguranță numărul de magazine Starbucks și Costa Coffee din regiune astăzi.
Lanțurile rusești au un avantaj competitiv cunoscând preferințele consumatorilor ruși în favoarea clătitelor cu gem sau miere la micul dejun, a înghețatei cu cafea vara și a ceaiului tradițional cu prăjituri.
Centrele locale au, de asemenea, design interior și exterior cosmopolit și modernist, management în stil occidental și, nu în ultimul rând, curățenie. McDonald's cu McCafe-ul său este un competitor ieftin, dar destul de serios pentru toată cofeina. Lanțul alimentar este cel mai mare operator de fast-food din Rusia. Cu toate acestea, în Rusia, McCafe și Starbucks aproape că nu sunt considerați concurenți - în primul rând, aici sunt percepute ca operează în diferite nișe și, în al doilea rând, prezența Starbucks este încă foarte mică.
Compania de management Monex Trading, care dezvoltă o rețea de cafenele în Rusia, negocia cu o companie suedeză pentru a încheia un acord conform căruia cafenelele americane au intrat în toate centrele comerciale Mega din Moscova. Datorită acestui acord, Starbucks își va putea extinde automat rețeaua în Rusia. Primul punct de desfacere a fost deschis în centrul comercial Mega-Khimki.
Potrivit experților, Starbucks din Rusia se bazează pe o strategie de dezvoltare neobișnuită pentru sine - creștere organică neagresivă. Volumul investițiilor în deschiderea unui punct Starbucks va fi de până la 1 mie de dolari pe 1 mp. m (200 de mii de dolari pentru o cafenea). Starbucks s-a deschis la Moscova într-un format mai familiar consumatorului rus - cafenele. Compania este destul de precaută în selectarea partenerilor din Rusia. Are cerințe foarte ridicate pentru calitatea serviciilor și a spațiilor. În iunie 2010, în rețeaua Starbucks din Moscova existau aproximativ 31 de cafenele. Compania intenționează să deschidă cafenele Starbucks în Sankt Petersburg. Este planificat ca prima cafenea Starbucks din Sankt Petersburg să fie deschisă în centrul comercial Leto, care este construit pe autostrada Pulkovskoye.
Pentru a le face pe plac rușilor, Starbucks vinde mai multe croissante, sandvișuri și deserturi aici decât în SUA. O parte semnificativă dintre ele a fost dezvoltată special pentru Rusia, cum ar fi plăcintele Medovik și cu mere, cornurile cu somon, un sandviș cu brânză și ciuperci.
Lanțul folosește mai multă scorțișoară și alte arome care sunt populare aici. Chiar și numele cafenelelor de pe panou a devenit rusesc - „Starbucks Coffee”. Dacă în SUA, cupele Starbucks sunt văzute cel mai des în mâinile pasagerilor din transportul public, în Rusia compania se concentrează în primul rând pe cei cărora le place să stea - în prima cafenea cu o suprafață de 150 de metri pătrați. mesele m pot găzdui 65 de vizitatori. Dar, în general, meniul va repeta gama altor lanțuri de cafenele din toate părțile lumii, iar costul latte-ului și al altor băuturi va fi aproximativ același ca în Statele Unite.
Deși în mod tradițional popular în Rusia este ceaiul sau, în trecutul recent, cafeaua instant, Starbucks se așteaptă ca băuturile sale să atragă rușii cu predilecția lor pentru mărcile occidentale. Aceștia susțin că clienții vor fi atrași de însăși posibilitatea de a petrece timp într-o cafenea Starbucks, indiferent dacă le place sau nu gustul cafelei.
Următorul pas pentru Starbucks este deschiderea de cafenele din Sankt Petersburg. Compania de consultanță Cushman & Wakefield a realizat un studiu al pieței cafenelelor și cafenelelor din Sankt Petersburg. Potrivit companiei, operatorii de rețea reprezintă aproximativ 60-70% din toate cafenelele din oraș. Aproape o treime dintre cafenelele și cafenelele sunt situate în centre comerciale, restul lucrând în format stradal de vânzare cu amănuntul. Cu toate acestea, dintre operatorii de rețea, majoritatea lucrează pe străzile orașului. Cea mai mare pondere dintre lanțurile de cafenele și cafenele (aproximativ 45%) se încadrează pe Nevsky Prospekt, 12% - pe străzile Sadovye, 11% - pe Canalul Moscova, 10% - pe Canalul Griboedov, 4-8% fiecare pe Vladimirsky, Ligovsky, Liteiny și Grand Avenue. Liderul pieței din Sankt Petersburg rămâne lanțul federal Coffee House, care are peste 50 de unități în orașul de pe Neva. 23 de cafenele la Shokoladnitsa, 16 la Chaynikoff, 13 la Coffeeshop Company, 11 la Ideal Cup. Starbucks plănuiește să intre pe piața din Sankt Petersburg nu mai devreme de 2012.
În plus, Starbucks se pregătește să lanseze aparatele de cafea Starbucks sub marca Best Coffee. Adevărat, vor vinde cafea mai ieftină decât Starbucks. Așa că compania intenționează să concureze cu McDonald's și Dunkin Donuts - restaurante și cafenele din segmentul de preț scăzut.
6. Mix alimentar.
Pentru a maximiza gradul de conștientizare a mărcii și a se impune ca cel mai recunoscut și respectat brand la nivel mondial și pe piața sa țintă, Starbucks a implementat un program de marketing bine integrat folosind un mix de marketing (produs, preț, locație și promovare) care satisface nevoile și cerințele țintei lor. piaţă.
Elementele mixului de marketing Starbucks sunt următoarele:
Produs: Gama de produse Starbucks s-a extins de la 30 de cafele din boabe întregi la băuturi clasice de cafea și cafele espresso, aparate de cafea și alte accesorii Starbuck. De asemenea, oferta de linii de produse s-a extins de la produse de patiserie simple și sandvișuri până la cocktailuri cu fulgi de ovăz și iaurt cu fructe. Printre altele, compania a introdus utilizarea hârtiei de ambalaj la casă pentru a ține pasul cu concurența și a satisface nevoile clienților.
De asemenea, compania introduce constant produse noi precum „InstantviaReady”, „FullLeafTazoTeaLattes” și „TazoTeaInfusions”. „InstantviaReady” este o cafea instant despre care compania susține că nu se distinge de cafeaua preparată în mod normal. „FullLeafTazoTeaLattes” și „TazoTeaInfusions” sunt noile oferte de ceai ale companiei prin care speră să atragă băutorii de ceai. Compania oferă, de asemenea, cafea Starbucks și un aparat pentru cappuccino pentru clienții care doresc să-și înlocuiască aparatele de cafea existente.
Compania deține și utilizează numeroase mărci comerciale înregistrate și mărci de servicii atât în Statele Unite, cât și în multe alte țări din întreaga lume. Unele dintre mărcile comerciale ale companiei, inclusiv Starbucks, logo-ul Starbucks, Frappuccino, Seattle'sBestCoffee și Tazo sunt semnificative pentru companie. Durata înregistrării mărcii variază de la o țară la alta. Cu toate acestea, mărcile comerciale sunt în general valabile și reînnoibile atâta timp cât sunt utilizate sau înregistrarea lor este menținută în mod corespunzător.
Compania deține numeroase drepturi de autor asupra articolelor precum ambalajul produselor, materialele publicitare și materiale educaționale. Compania deține, de asemenea, brevete pentru anumite produse și modele. În plus, compania a înregistrat și menține numeroase nume de domenii de internet, inclusiv „Starbucks.com”, „Starbucks.net” și „Seattlesbest.com”.
Starbucks își extinde gama de servicii. Starbucks a anunțat lansarea unui serviciu de internet gratuit. Proiectul, numit StarbucksDigitalNetwork, va oferi a 10.000 de clienți ai cafenelei filme și muzică gratuite care pot fi descărcate printr-o conexiune Wi-Fi.
Preț: prețurile pentru produsele Starbucks sunt ușor diferite de cele „native”, americane. Sunt cu aproximativ 40% -50% mai mari, deși pentru unitățile rusești acestea sunt cifre destul de normale și acceptabile (de exemplu, 175 de ruble pentru 473 ml de cafea). În primul rând din cauza chiriilor mari și în al doilea rând mai mari din cauza imaginii de lux percepute asociate mărcii Starbucks. Compania se concentrează pe produse de cafea ieftine, astfel încât consumatorii să nu o perceapă ca pe un lanț de cafea inaccesibil și intimidant.
Loc: Starbucks are acum peste 16.706 de locații în întreaga lume. Starbucks poate fi găsit în orice zonă cu o concentrație mare de magazine și mall-uri. Locația lor este extrem de convenabilă pentru cei grăbiți și pentru cei cărora le place să citească sau să asculte muzică. În Rusia, în acest moment există 31 de cafenele situate în mari centre comerciale, aeroport și doar câteva puncte în centrul orașului.
Promovare: Starbucks are numeroase promoții pentru a-și atinge piețele țintă:
· Card Starbucks - capacitatea de a plăti o achiziție la cafenelele Starbucks, după ce a completat-o anterior cu o sumă de la 500 la 10.000 de ruble. Cardul este gata de utilizare în orice cafenea Starbucks atât din Rusia, cât și din străinătate. Atunci când un client cumpără un card cadou, acesta nu numai că arată loialitate față de brand, dar oferă companiei publicitate gratuită și atrage noi clienți. Starbucks oferă, de asemenea, carduri de vânzări corporative folosite pentru premii externe pentru a arăta aprecierea unui angajat pentru munca bine făcută sau ca un cadou unui client sau agent de vânzări.
· Servicii de cafea – livrate la birouri fără restricții privind dimensiunea cafelei.
· Catering pentru o bază diversă de clienți – însoțită de o ofertă de ceaiuri și cafele internaționale pentru acei clienți care doresc un gust băutură de casă sau pentru localnicii care se bucură de ceai.
Folosind caritatea ca mijloc de promovare - Starbucks a colaborat cu mai mulți organizatii nonprofit pentru a îmbunătăți imaginea și gradul de conștientizare a mărcii în comunitățile locale.
7. Mixul de prețuri contractuale.
Starbucks a devenit o corporație globală de 15 miliarde de dolari, care oferă consumatorilor o selecție bogată de cafea de calitate la un preț accesibil. Compania aderă la o politică unică de preț, astfel încât cafeaua din cafenelele Starbucks va crește în același mod - din Chile până în Germania. La începutul lui septembrie 2004, Starbucks a anunțat că va crește prețul cafelei pentru prima dată din 2000. Formal, viitoarea creștere a prețurilor a fost cauzată de o creștere a prețului produselor (din cauza petrolului scump): de la începutul anului 2003, prețurile laptelui în Europa și SUA au crescut cu 63%, cafeaua și zahărul au crescut ușor în Preț. De fapt, este cauzată de necesitatea de a menține ritmul fenomenal de ridicat al expansiunii globale a companiei.
Deoarece Starbucks este o companie cotată la bursă cu multă credibilitate pe piață, este esențial ca Starbucks să rămână atractiv pentru investitori. Creșterea prețurilor este necesară pentru îmbunătățirea performanței financiare a companiei. Numai prin îmbunătățirea profitabilității pe piețele de bază va putea Starbucks să-și continue expansiunea puternică în străinătate.
Cu toate acestea, dacă prețurile sunt crescute prea mult, este posibil să nu aibă efectul pe care îl urmărește compania. La urma urmei, piața cafenelelor s-a schimbat semnificativ în ultimii ani (în mare parte sub influența Starbucks însuși, care a creat un segment de cafenele la prețuri accesibile cu o selecție mare de cafea de calitate). Urmărirea ratelor ridicate de creștere pe piețele consacrate poate înstrăina clienții tradiționali.
Politica de prețuri a Starbucks, așa cum se observă deja acum, nu este democratică: prețurile la cafea sunt mai mari decât majoritatea lanțurilor locale. Starbucks a spus că prețul în creștere al boabelor Arabica îl obligă să crească prețul unor băuturi. Creșterea prețului cafelei a schimbat industria cafelei, așa că Starbucks este nevoit să se schimbe Politica de prețuri. Prețurile pentru unele tipuri de cafea espresso vor rămâne aceleași, dar băuturile mai complexe precum Coffee Frappuccino vor fi majorate.
Lanțul de cafea a promis că își va schimba politica de prețuri pe unele piețe. În acest moment, din cauza apariției concurenților, lanțul de cafea Starbucks a decis să își ajusteze prețurile. Prețul unor băuturi „exclusive” din meniu va crește, în timp ce ofertele de bază se vor ieftini. Lanțul de cafea a promis că își va schimba politica de prețuri pe unele piețe. În special, o porție mare de cafea cu gheață va costa mai puțin de 2 dolari, după ce prețul a scăzut cu 45 de cenți sau mai mult - în funcție de țară. Conducerea Starbucks a făcut acest pas pentru a atrage și menține consumatorii într-o recesiune.
8. Mix de vânzări și distribuție.
Starbucks se angajează să vândă numai cele mai bune boabe de cafea și băuturi de cafea. Pentru a se asigura că sunt îndeplinite standardele stricte de cafea, Starbucks gestionează achiziția cafelei, prăjirea și ambalarea acesteia, precum și distribuția globală a cafelei utilizate în operațiunile sale. Compania cumpără boabe de cafea întregi din America Latină, Africa și Asia la prețuri corecte de piață și le prăjește intern la standardele sale stricte înainte de a furniza boabe de cafea prăjite magazinelor pentru vânzare și cafenelelor pentru consum.
Oferta și prețul cafelei pot fi supuse unei volatilități semnificative. Majoritatea tranzacțiilor cu cafea au loc pe piața de mărfuri. Prețurile depind de cerere și ofertă în momentul achiziției. Oferta și prețul pot fi afectate de diverși factori din țara producătoare, inclusiv condițiile meteorologice, politice și economice.
Starbucks se bazează pe relațiile sale cu cultivatorii de cafea, companiile comerciale externe și exportatorii pentru a furniza boabe de cafea neprăjite. Compania consideră că, pe baza relațiilor pe care le-a stabilit cu furnizorii săi, riscul de nelivrare a comenzilor plasate este puțin probabil.
Pentru a evita să devină un „monstru” al capitalismului, compania a introdus o schemă specială de comerț echitabil (comerț echitabil). În cadrul acestei scheme, compania a început să cumpere cafea direct de la fermieri, evitând intermediarii. Acest lucru a crescut veniturile fermierilor de 2-2,5 ori, dar a devenit mai scump pentru companie în sine. Starbucks a înființat și o fundație caritabilă specială, care a început să finanțeze proiecte în domeniul educației, mediu inconjuratorși îngrijirea sănătății în țările în care se achiziționează cafea.
Pe lângă cafea, compania achiziționează și o cantitate semnificativă de produse lactate, în special lapte de băut, pentru a satisface nevoile punctelor sale de vânzare cu amănuntul operate de companie. Cel mai mare volum de achiziții de produse lactate vine din SUA, Canada și Marea Britanie.
Compania consideră că, pe baza relațiilor pe care le-a stabilit cu furnizorii săi, riscul de nelivrare a laptelui de consum către comercianții cu amănuntul este puțin probabil. Echipamentele de cafea, cum ar fi prese de cafea, espressoare și râșnițe de cafea sunt de obicei achiziționate direct de la producătorii lor.
Accesoriile legate de băuturi, inclusiv produsele care poartă sigla companiei și marca comercială, sunt fabricate și distribuite în baza unor contracte cu numeroși furnizori diferiți. Compania achiziționează o gamă largă de produse din hârtie și plastic, cum ar fi pahare și tacâmuri de la mai multe companii, pentru a susține nevoile magazinelor sale de vânzare cu amănuntul și operațiunile sale de producție și distribuție. Compania consideră că, pe baza relațiilor stabilite cu acești furnizori și producători, riscul de nelivrare a mărfurilor este puțin probabil.
Schema de aprovizionare cu materii prime:
În Rusia, boabele de cafea sunt livrate direct de la companie însăși, iar alimentele sunt achiziționate de la furnizorii locali în cadrul unor contracte de furnizare pe termen lung. Toate produsele de patiserie, sandvișurile și salatele sunt realizate manual din rețete speciale Starbucks și livrate zilnic la cafenele.
9. Mix de comunicare.
În mod surprinzător, compania nu a cheltuit aproape niciodată bani pe publicitate și marketing. La mijlocul anilor 1990, când Starbucks a început să se extindă în străinătate, bugetul său anual de publicitate era de doar 15 milioane de dolari. Coca-Cola a cheltuit mai mult pe publicitate pe zi.
Compania își datorează succesul unui model de afaceri excepțional de succes, care ține cont foarte precis de psihologie omul modern. De la bun început, Starbucks s-a străduit să fie mai mult decât o cafenea, oferind clientului un stil de viață.
În prezent, Starbucks face puțină reclamă la televizor și la radio. Compania și-a construit popularitatea printr-o atmosferă seducatoare, publicitate din gură în gură și expansiune rapidă. Starbucks a dezvoltat câteva strategii unice de marketing pentru noi piețe, cum ar fi introducerea „pașapoartelor” (unde clienții primesc o ștampilă de bonus pentru cumpărături atunci când cumpără o jumătate de liră de cafea; după ce colectează 10 bonusuri, primesc o jumătate de liră gratuită ca cadou), carduri pe care clienții le pot plăti în orice cafenea Starbucks din întreaga lume.
Starbucks are peste 705.000 de urmăritori pe Twitter și aproape 5,5 milioane de fani pe Facebook. Strategia de socializare a Starbucks face ca acesta să aibă succes:
1) Starbucks pe Twitter - Starbucks colaborează cu clienții pe Twitter răspunzând la întrebări, retweeting (răspunzând) la ceea ce spun utilizatorii despre marcă, iar acest lucru creează un canal de comunicare deschis pentru a vorbi publicului.
2) Starbucks pe Facebook - Starbucks încarcă conținut pe pagina de Facebook pentru fani: videoclipuri, postări pe blog, fotografii. De asemenea, compania invită oamenii la evenimente. Acesta este un loc în care fanii pot deschide discuții și pot adăuga comentariul lor, ceea ce îi place multora dintre ei. Strategia Starbucks, precum și activitatea de brand, se remarcă prin faptul că este primul brand de pe Facebook care ajunge la 10 milioane de fani pe pagina sa.
3) Starbucks pe YouTube - Peste 4.800 de persoane se abonează la canalul YouTube Starbucks. Compania încarcă videoclipuri și videoclipuri informative care explică originile diferitelor amestecuri de cafea, precum și videoclipuri despre activitatea sa filantropică. De asemenea, încarcă videoclipuri despre istoria companiei, astfel încât oamenii să poată fi mai conectați la brand. De asemenea, Starbucks le permite oamenilor să-și încorporeze videoclipurile peste tot. Multe companii nu permit acest lucru de teamă că videoclipul lor va fi plasat pe pagini în care marca lor va arăta groaznic sau va fi asociată. Cu toate acestea, experiența Starbucks și a altor mărci (ex. Dell) arată că această strategie nu face decât să mărească impactul pozitiv al mărcii, și nu invers.
Din păcate, în Rusia, o astfel de rețea socială precum Facebook nu a primit o distribuție largă. Având în vedere că Starbucks nu desfășoară campanii de marketing prin alte surse media, ar fi înțelept să creăm o pagină de fani Starbucks pe o rețea socială atât de populară în Rusia precum Vkontakte. De asemenea, compania poate distribui fluturași care publicitau cafeaua prin magazinele situate în același mall în care se află cafenelele.
10. Organizare și buget pentru marketing internațional
Starbucks a fost una dintre primele companii americane care a simțit recesiunea. Acest lucru s-a întâmplat în iulie 2008, când cel mai faimos lanț de cafea din lume și-a suspendat dezvoltarea. Starbucks a suferit pierderi pentru prima dată de la oferta sa publică din 1992. Pierderea netă a companiei în trimestrul al treilea din 2008 a fost de 6,7 milioane USD. Cu un an mai devreme, lanțul de cafenele a câștigat 158,3 milioane de dolari în al treilea trimestru.
Starbucks și-a redus venitul net cu 77% în al doilea trimestru fiscal încheiat la 29 martie 2009, reducând planurile de a deschide noi restaurante în lanț. În 2009, compania a deschis doar 20 de cafenele. În al doilea trimestru fiscal, Starbucks a înregistrat un venit net de 25 de milioane de dolari, sau 3 cenți pe acțiune. Câștigurile excluzând costurile de restructurare au fost de 16 cenți pe acțiune, depășind estimarea consensului analiștilor de 15 cenți pe acțiune. În același timp, veniturile au scăzut cu 7,6%, ajungând la 2,33 miliarde dolari, economiile pentru perioada de raportare s-au ridicat la 120 milioane dolari.
Consumatorii rămân foarte sensibili la costuri, iar profiturile Starbucks au scăzut cu 77% de la an la an. Scăderea veniturilor Starbucks se datorează a două motive. În primul rând, există în mod obiectiv mai puțini clienți. Și în al doilea rând, clienții existenți ai companiei au început să lase cecuri la Starbucks pentru sume mai mici decât înainte. Oamenii numără banii. În ultimul an, Starbucks a luat o serie de măsuri care trebuiau să reducă rata de scădere a veniturilor companiei. În special, Howard Schultz a închis în mod activ numeroase cafenele companiei, care anterior deschiseseră în număr mare. În timpul crizei, Starbucks a început să simtă mai multă concurență din partea altor companii, precum McDonald’s, care își oferă cafeaua mult mai ieftină (deși se crede că McDonald’s nu are nici atmosfera Starbucks, nici cafea de aceeași calitate).
Starbucks a resimțit din nou creșterea traficului în al treilea trimestru al anului fiscal 2010, față de care intenționează să consolideze poziția noilor sale produse pe piețele din China și Rusia. Starbucks, care conduce lupta pentru stimularea creșterii economice, a lansat un nou produs în septembrie 2009, Via Instant Coffee, care ar putea ajunge la 100 de milioane de dolari în vânzări anuale.
Starbucks se uită în prezent către piețe emergente precum Rusia, care este una dintre principalele piețe pentru vânzările de cafea instant, și China.
Starbucks a finalizat recent o restructurare de doi ani care a inclus reducerea costurilor și închiderea a peste 900 de magazine în întreaga lume. Afacerea din SUA, care generează mai mult de jumătate din profiturile totale, a revenit la creștere, iar acum, pentru a crește vânzările, Howard Schultz se concentrează pe lansarea de noi produse. Cea cheie este Via cafea instant. Starbucks plănuiește să transforme Via într-un brand de miliarde de dolari, cu accent pe piața chineză și, puțin mai târziu, pe Rusia.
În prezent, Starbucks are doar 40 de cafenele în Rusia (21 de puncte de desfacere în centre comerciale și de divertisment, 9 puncte de vânzare în centre de afaceri, 1 în aeroport, 9 unice), cu toate acestea, aceste magazine au generat vânzări impresionante, veniturile din care vor fi direcționat către dezvoltarea noului brand în țară.
În 2009, primii trei consumatori de cafea instant au fost Japonia, Rusia și Marea Britanie. În aceste țări, veniturile din vânzarea de cafea instant s-au situat la nivelul de 2,3 miliarde de dolari, 2,1 miliarde de dolari și, respectiv, 1,2 miliarde de dolari, potrivit unui studiu realizat de Euromonitor.
Starbucks se așteaptă, în general, ca Via să aducă o „contribuție destul de pozitivă” la câștigurile generale ale exercițiului financiar 2010, chiar dacă aceasta vine cu cheltuieli semnificative de marketing și publicitate.
11. Plan strategic de marketing internațional
Pentru a determina strategia viitoare a Starbucks în Rusia, vom efectua o analiză SWOT a companiei piata ruseasca. (Vezi Anexa 2)
Starea pieței este de așa natură încât cafenelele locale au apărut în aproape toate orașele importante, prețurile imobiliarelor au crescut, iar piața muncii s-a înăsprit, făcând dificilă găsirea personalului potrivit pentru companie. În plus, Starbucks concurează nu numai cu rivalii locali, ci și cu alți giganți occidentali, cum ar fi McDonald´s, care deschide toate noi departamente McCafe în magazinele sale.
Cu toate acestea, Starbucks are un avantaj competitiv semnificativ față de alte cafenele - un brand puternic și prestigios. Datorită acesteia, compania, atunci când este plasată în centre comerciale, poate conta pe reduceri semnificative la chirie. Jucătorul american lucrează într-o nișă fundamental diferită: în unitățile lanțului nu există alcool, nu au voie să fumeze, cafeaua Starbucks este prăjită puternic, în timp ce cafenelele rusești oferă vizitatorilor o variantă mai blândă.
O companie americană își poate găsi nișa în Rusia. În Rusia, cererea consumatorilor crește foarte rapid, acesta este principalul motor al creșterii economice, această industrie atrage mai multe investiții decât altele. Piața de cafenele, restaurante, cafenele din Moscova nu este încă foarte dezvoltată. Există cafenele din rețea, dar încă nu sunt suficiente. La Moscova, vânzările pe cap de locuitor de astfel de produse și consumul de astfel de servicii sunt mult mai mici decât în Europa. Unitățile similare existente în Moscova se disting încă printr-un nivel scăzut de calitate și acoperire a publicului țintă, toate fiind în aproximativ aceeași categorie de preț. Nu există suficiente instituții populare scumpe, cool sau invers, care ar fi peste tot. Capacitatea semnificativă neexploatată a acestei piețe permite unei rețele mari să își creeze pur și simplu o nișă. Va fi concurență, poate nu preț, ci luptă pentru diferitele audiențe țintă.
Starbucks își poate permite o cale organică destul de lungă. Dezvoltarea independentă în Rusia este un proiect mai mult de construire a imaginii decât unul comercial. Cu toate acestea, resursele financiare ale companiei îi vor permite să supraviețuiască unei lungi perioade de adaptare în Rusia și să aștepte până când consumatorul se va obișnui cu conceptul și marca Starbucks.
Bibliografie:
1. Site-ul oficial al Starbucks - http://www.starbucks.com
2. Portalul de afaceri BIZENTR - http://bizcentr.com
3. Site dedicat marketingului - http://www.fiolet-korova.ru
4. Forbes, Steve. „Cine l-ar crede? Cafeaua este fierbinte” / Revista Forbes Vol. 176 Numărul 12 / 2005
5 Pigott, Tony. „Piața semnificației” / Canada Business Magazine Vol. 79 Numărul 19 / 2007
6 Scarpa, James. „Grounds Keeper” / Restaurant Business Magazine Vol. 96 Numărul 4 /1997
7. Companiile McGraw-Hill - http://catalogs.mhhe.com/mhhe/home.do
8. Site-ul companiei „Orașul nostru” - http://www.ourcity.ru/
9. Vikhansky O.S. / Management strategic: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M. / Economist, 2004.
10. Site-ul oficial al proiectului „Veding în Rusia” - http://www.infovending.ru/
11. Portal de afaceri „Afaceri rusești” - http://www.rb.ru
12. A. Koksharov / Starbucks. Un „locul trei”” foarte profitabil / revista economică „Expert” - http://www.expert.ru
13. Serviciul de știri rusesc BBC - http://www.bbc.co.uk/russian/
14. Expert în informații și resursă analitică „Știri despre tehnologiile umanitare” - http://gtmarket.ru/
15. Site-ul oficial al companiei de cercetare în afaceri „Hoover's” - http://www.hoovers.com/
16. Site web care studiază piața cafelei - http://www.coffeechainworld.com/
17. „Târg”, recenzii ale pieței alimentare - http://www.yarmarka.net
18. „Comunitatea internațională de manageri” - http://www.e-xecutive.ru/
19. Ediția de internet „Retail.ru” - http://www.retail.ru/
20. Companie de consultanță pentru audit logistic „LFA” - http://www.lfa.ru/
22. Publicație electronică despre marile centre comerciale - http://malls.ru/
23. Portal de internet dedicat subiectelor de cafea și cafea - http://www.coffeetime.ru/
24. P. Kulikov / „Haosul cafelei” / revista „Secretul firmei” Nr.31 (263) / 11.08.2008
25. Portalul informativ și analitic al Grupului Financiar BCS - http://www.bcs-express.ru/
26. Internet-cheltuit dedicat cafelei - http://www.prokofe.ru/
28. Editura „Mall”, specializată în proiecte B2B în domeniul imobiliar comercial - http://www.mallhouse.ru
29. Portalul de internet „Business Petersburg” - http://www.dp.ru/
„Informații despre companie” -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
„Povestea de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Povestea de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Informații despre companie” -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
„Povestea de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html „Starbucks în Rusia - Concurenți la pregătire” - http://www.rb.ru/inform/22997.html Starbucks” - http: //www.retail.ru/news/39948/?year=2009
„Povestea de succes Starbucks” - http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
„Profitul Starbucks a scăzut cu 77%”
„Starbucks pariază pe Rusia și China” - http://www.dp.ru/a/2010/07/16/Starbucks_stavit_na_Rossi
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Conceptul de franciză ca instrument financiar. Esența economică a francizei. Baza legislativă și legală a francizei. Organizarea funcționării schemei de afaceri în franciză. Perspective pentru dezvoltarea francizei în Rusia.
teză, adăugată 17.03.2007
Istoria dezvoltării Bayer - o companie care produce produse medicale. Caracteristicile strategiei de marketing a companiei în diferite țări și regiuni. Motive pentru internationalizarea companiei. Utilizarea canalelor moderne de promovare și plasare a produselor.
rezumat, adăugat la 01.08.2017
Caracteristici distinctive ale căutării ideilor de marketing în întreprinderile mici. Conținut și forme de franciză. Conținutul contractului de franciză. Taxe de franciză. Oportunități, avantaje și dezavantaje ale francizei în afacerile mici din Ucraina.
test, adaugat 20.11.2010
Istoria francizei. Esența acestui tip de organizare a afacerilor. Cele trei domenii principale de cooperare pe bază de franciză, utilizate în comerțul internațional. Caracteristici ale dezvoltării unui concept pentru dezvoltarea sau extinderea unei afaceri sub formă de franciză.
rezumat, adăugat 29.01.2014
Esența francizei în comerț, experiența utilizării și dezvoltării acesteia în Rusia. Dreptul de a desfășura afaceri în anumite condiții, sub un nume sau o marcă comercială. Relații eficiente pe cooperare activitate antreprenorialăîn sistemul de franciză.
lucrare de termen, adăugată 23.11.2011
Conceptul și esența francizei. Principalele tendințe în dezvoltarea francizei în conditii moderne. Caracteristici ale organizării relațiilor de franciză cu firme străine. Propuneri pentru dezvoltarea relațiilor de franciză ale magazinului, condiții de franciză.
teză, adăugată 06.08.2017
Aspecte teoretice studierea francizei în sectorul serviciilor: esență, structură. Caracteristici de organizare cercetare de piata exemplu de franciză „Rosinter Restaurants Holding”. Analiza indicatorilor gradului de satisfacție a consumatorilor întreprinderii.
lucrare de termen, adăugată 11.09.2010
În Rusia și în străinătate
Strategiile de dezvoltare ale corporațiilor mari și mijlocii
Corporații moderne- sunt structuri mari diversificate, a căror stabilitate și competitivitate este asigurată de combinarea optimă a tipurilor de activitate antreprenorială.
Într-o economie stabilă dezvoltarea strategiei de dezvoltare corporativă este un proces care include dezvoltarea direcțiilor fundamentale de activitate sau combinațiile acestora, determinate de previziunea de către corporații a parametrilor strategici ai mediului extern și intern, în vederea generării de venituri durabile.
În prezent, formarea și dezvoltarea corporațiilor din întreaga lume are loc ca parte a transformării economiei mondiale și a relațiilor internaționale. Rezultatele acestui proces au fost globalizarea și internaționalizarea afacerilor; creșterea nivelului de producție; o criză de supraproducție în unele țări și o penurie acută de bunuri și servicii în alte țări; creșterea concurenței internaționale; dezvoltarea progresului științific și tehnic; diversificarea economică etc. Prin urmare, companiile în condiții moderne au posibilitatea de a face o alegere strategică:
Pe ce piață să operați (locală, regională, națională, internațională);
· în ce măsură ar trebui stăpânită piața, adică. trebuie să fie pe deplin stăpânit, înrudit sau complet nou;
· ce volum al pieţei se presupune a fi stăpânit (un segment, mai multe segmente, întreaga piaţă);
Care ar trebui să fie relația cu concurenții și partenerii;
· cum ar trebui dezvoltată activitatea inovatoare etc.
Astfel, s-au format o serie de strategii de dezvoltare a corporaţiilor moderne: strategia de internaţionalizare, strategia de globalizare, strategia de diversificare, strategia de cooperare etc. Să luăm în considerare câteva dintre ele.
Internaționalizarea este un proces de dezvoltare a relațiilor economice durabile între țări bazate pe diviziunea internațională a muncii și extinderea reproducerii dincolo de economia națională. Internaționalizarea proceselor economice se bazează pe aprofundarea specializării internaționale, internaționalizarea producției și a capitalului și formarea de corporații transnaționale.
La nivel microeconomic, procesul de internaționalizare este văzut ca intrarea firmelor pe piețele externe și consolidarea pozițiilor acestora pe aceste piețe.
Principalele metode de internaționalizare (modalități de intrare pe piața internațională) includ: exportul și importul de mărfuri; investiții străine directe; societate mixtă; contract la cheie; contract de management; leasing international; franciza etc.
Strategia de internaționalizare a companiei poate fi privit din punctul de vedere al evoluției strategiei globale de marketing, care cuprinde patru etape principale:
1. Etapa pregătitoare.În această etapă, compania își concentrează activitățile pe deservirea pieței interne și nu recurge la export. Însă conducerea companiei începe deja să se gândească la intrarea pe piețele internaționale, la organizarea unei căutări de informații despre acestea și la evaluarea potențialului activităților de export. Pe etapa pregătitoare se pot desfasura activitati de import de produse, crearea de societati mixte cu parteneri straini pe piata interna.
2. Intrarea inițială pe piața internațională. Această etapă poate fi împărțită în două etape: export neregulat și export regulat.
Companiile aflate în stadiul de export neregulat își păstrează în continuare orientarea predominantă către piața internă, iar volumul vânzărilor lor la export nu depășește 10% din volumul total al vânzărilor. Totodată, cea mai mare pondere a operațiunilor de export se realizează prin exporturi indirecte (prin intermediul unui intermediar situat în țara de origine a companiei exportatoare). Cel mai tipic exemplu de firme care se află în stadiul de export neregulat sunt producătorii naționali orientați spre piața internă și care efectuează livrări de export unice (în principal pentru o anumită comandă).
Volumul operațiunilor de export ale companiilor care se află în stadiul de export regulat este de 10-40% din totalul vânzărilor. Reprezentanții tipici ai unor astfel de companii includ:
· firme mici aflate într-un stadiu relativ incipient de dezvoltare, vizând nișe specifice de pe piețele globale, adesea cu produse inovatoare (de exemplu, în domeniul tehnologiei înalte);
Firme mari de pe piețele cu creștere rapidă (cum ar fi India, China și alte țări din Asia de Sud-Est) care au avantaje pe piețele locale protejate și intră pe piețele externe cu o strategie de reducere a prețurilor bazată pe costuri reduse cu forța de muncă sau costuri scăzute de producție în țara sa.
3. Extindere pe piața locală. După ce s-a stabilit pe o serie de piețe străine, compania își îndreaptă atenția către extinderea în continuare a prezenței sale acolo. În această etapă, compania se concentrează pe dezvoltarea unui program de marketing pentru fiecare piață locală, urmând o strategie centrată pe țară. O astfel de strategie poate include crearea de noi linii de afaceri; extinderea liniilor de producție; adaptarea diverselor elemente ale mixului de marketing la realitățile și nevoile fiecărei piețe locale. Companiile aflate în această etapă a procesului de internaționalizare (Heinz) operează în întreaga lume prin rețele extinse de filiale, cu controlul asupra operațiunilor din diferite țări adesea descentralizat.
4. Raționalizarea globală.În această etapă, compania se concentrează pe consolidarea activităților pe piața globală, îmbunătățirea coordonării și integrării între piețe prin dezvoltarea strategiilor globale (strategii de standardizare). În această etapă, pot fi identificate mai multe tipuri de companii diferite:
· companii care vizează segmente globale, în care se acordă o importanță deosebită creării unei imagini globale sustenabile și stabilirii unor controale eficiente pentru menținerea acesteia în întreaga lume (Ikea);
· companii cu strategii integrate la nivel global (Ford, General Motors), caracterizate printr-un grad ridicat de integrare a departamentelor de producție între țări (în special pentru o asemenea funcție precum cercetarea și dezvoltarea, care este centralizată în multe țări).
Facultatea de Economie Mondială și Politică Mondială
Departamentul de Afaceri Internaționale
Munca finală de calificare
pe tema: „Strategii pentru internaționalizarea corporației de stat ruse Rosatom pe piața internațională”
Student de grup #561
O.A. Sinistru
Director stiintific
DA. Medvedev
Moscova 2013
Internaționalizarea și strategiile sale…………………………………………………5
Strategii de tranzacționare……………………………………………….…7
Strategii de cooperare…………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….
Strategii de investiții…………………………………………….….13
Corporația de Stat „Rosatom” pe piața internațională……….…16
Cooperarea cu India…………………………………………………….24
Cooperarea cu China………………………………………………………28
Cooperarea cu Turcia………………………………………...31
Strategia de export a SC Rosatom………………………………………..37
Cooperarea științifică internațională a Corporației de Stat „Rosatom”……….42
Activități pe piața energetică bulgară………..47
Situația pe piața de energie electrică din Bulgaria…………47
CNE Belene și CNE Kozloduy………………………………………49
Perspective pentru prezența Corporației de Stat „Rosatom” pe piața energetică a Bulgariei……………………………………………..51
Referințe………………………………………………………………….56
Aplicații…………………………………………………………….…….59
Introducere
Corporația de stat Rosatom este unică companie globală asupra energiei nucleare. Include 240 de companii din industria nucleară civilă, organizații științifice, întreprinderi ale complexului de arme și o flotă de spărgătoare de gheață nucleare. Corporația de Stat desfășoară activități internaționale în multe țări ale lumii. Rosatom este unul dintre liderii și un jucător cheie pe arena internațională în domeniul energiei nucleare. Compania este lider în ceea ce privește numărul de centrale nucleare construite și oferă servicii în domeniul energiei nucleare pentru 40% din piața nucleară mondială. În condițiile unei concurențe acerbe pe piața mondială în domeniul energiei nucleare, Corporația de Stat Rosatom trebuie să depună suficient efort nu numai pentru a face față concurenței, ci și pentru a-și menține poziția de lider. Activitățile companiei sunt globale, iar activitățile sale includ următoarele aspecte: construcție de centrale nucleare, export de uraniu îmbogățit, servicii de îmbogățire a uraniului, activități științifice internaționale, cooperare cu Agenția Internațională pentru Energie Atomică (AIEA) în domeniul protecției mediului. Datorită extinderii pe piața internațională, ROSATOM a devenit un jucător important pe arena internațională.
La fel ca toate companiile internaționale, Rosatom State Corporation aderă la anumite strategii și direcții atunci când intră pe piețele internaționale. Pentru ca expansiunea pe noi piețe externe să fie cât mai eficientă, se efectuează cercetări și analize a sectorului energiei nucleare în diferite țări ale lumii, se studiază tendințele și se conturează perspectivele de prezență pe o anumită piață.
În condițiile stării actuale a economiei mondiale, subiectul este relevant, deoarece în condițiile creșterii consumului de energie electrică în diferite țări, nevoia de a crea surse de această energie este în creștere. Energia nucleară este concepută pentru a umple piața de energie electrică. Subiectul dezvăluie conceptele de internaționalizare, strategii de intrare pe piețele internaționale, tendințe în cooperarea internațională.
Noutatea acestui lucru muncă de cercetare este că sunt luate în considerare diverse modalități de intrare pe piețele internaționale și diverse domenii de activitate pe arena internațională.
Scopul principal al acestei teze este studierea și identificarea strategiilor prin care Corporația de Stat „Rosatom” intră pe piața internațională.
Obiectivul principal al acestei lucrări de cercetare este de a acoperi majoritatea țărilor în care este prezentă Corporația de Stat Rosatom și de a analiza strategia, datorită căreia Rosatom a intrat pe această piață.
Obiectul acestei teze este Corporația de Stat „Rosatom”, care activează în domeniul energiei nucleare.
Obiectul acestui studiu este strategia de internaționalizare a Corporației de Stat „Rosatom” pe piața internațională.
Pentru redactarea lucrării au fost folosite diverse surse. În special, „International Marketing and Business” N.K. Moiseeva, care discută caracteristicile alegerii piețelor internaționale, modalitățile de intrare pe piețele internaționale, motivele și etapele internaționalizării companiilor. Au fost folosite și site-urile web oficiale ale companiilor nucleare, și anume Corporația de Stat Rusă Rosatom. Au fost utilizate diverse baze de date statistice. Și, de asemenea, la scrierea acestei lucrări, au fost luate în considerare articole despre energia nucleară din diferite țări ale lumii.
Internaționalizarea și strategiile sale
Din anii 1950, economia mondială a intrat în procesul de globalizare. În căutarea unor profituri mai mari, companiile caută să intre pe noi piețe externe. Globalizarea provoacă o schimbare în structura tuturor actorilor internaționali. Aceasta înseamnă că, în condițiile actuale de globalizare, subiecții vieții internaționale nu pot funcționa singuri fără a interacționa cu alți participanți pe piața internațională. Această cooperare reciprocă poate fi de altă natură: politică, economică, socială, culturală etc. Procesul de cooperare internaţională în sfera economică este deosebit de pronunţat. În viața modernă, succesul este determinat nu numai de volumul producției și de cantitatea de produse produse, ci și de prezența unei infrastructuri de piață, utilizarea de tehnologii înalte, materiale de înaltă tehnologie etc. Toate acestea vor determina succesul companiei pe arena internațională. Dar acești factori de succes vor depinde, la rândul lor, de disponibilitatea capitalului în țară și de capacitatea instituțiilor de a lucra pentru a stabili relații economice internaționale, ceea ce le permite să preia și să mențină poziții pe piața internațională. Una dintre cele mai aspecte importante globalizarea poate fi numită internaționalizare. În procesul de internaționalizare, capitalul între țări începe să se deplaseze mai liber, curgând dintr-o țară în alta și este concentrat acolo unde condițiile pentru afaceri de succes sunt mai bune, ceea ce vă permite să obțineți mai mult profit. Ca urmare a internaționalizării, investițiile de capital devin nu doar o chestiune națională, ci și una internațională. Acest lucru se poate reflecta în natura, direcția și volumul investițiilor. Deci, în condiții moderne, pentru a crea o companie de succes, nu este suficient să investești o anumită sumă de bani în dezvoltarea acesteia. Pentru ca întreprinderea creată să fie competitivă, este necesar ca investitorul să aibă posibilitatea de a atrage tehnologii înalte, prezența legăturilor economice și disponibilitatea informațiilor, ceea ce va contribui la creșterea competitivității și la intrarea cu succes pe piața internațională.
Se poate observa deplasarea economiei mondiale către țările în curs de dezvoltare datorită creșterii numărului de consumatori în astfel de țări. Există doi factori principali în procesul de internaționalizare 1: dezvoltarea tehnologiilor de comunicare, care asigură un schimb de informații rapid și de înaltă calitate, și piața muncii. Populația tânără din țările în curs de dezvoltare se asigură că piața muncii este plină de calificați forță de muncă ceea ce face ca astfel de ţări să fie promiţătoare pentru dezvoltare de către noi companii şi le implică în procesul de globalizare.
Într-un mediu extrem de competitiv, companiile intră pe piața internațională pentru a-și confirma pozițiile de lider într-o anumită industrie.
Există o serie de motive pentru care companiile caută să se internaționalizeze. Într-o situație în care piața internă este deja saturată, este necesară atragerea de noi clienți și consumatori pe piața altei țări, ceea ce permite companiei să continue să facă profit și să își stabilească perspective pe termen lung.
Producându-și produsele pentru export, companiile folosesc în mod rațional economiile de scară, deoarece. uneori piețele interne pot fi limitate de cantitatea de produse care pot fi vândute pe piața internă.
Conceptul de competență de bază joacă un rol important. Având o competență cheie, compania este mai competitivă nu doar pe piața internă, ci și pe cea externă. Termenul „competență de bază” a fost introdus de G. Hamel și K. Prahalad 2 . Acest termen se referă la un anumit set de abilități, abilități, tehnologii și experiență pe care doar această companie le are. Această combinație oferă un avantaj competitiv pentru organizație. Competențele cheie apar datorită muncii pe termen lung, acumulării de experiență și muncii de înaltă calitate a personalului.
Un alt motiv de intrare pe piața internațională este factorul de risc. Lucrul pe piețele din diferite țări vă permite să reduceți riscul de țară. Diversificând producția și comercializarea mărfurilor, companiile pot evita pierderile care apar, de exemplu, din cauza recesiunii economice sau a instabilității politice într-o țară, și pot obține profit în alta.
Există un număr mare de moduri, modele și principii de intrare pe noi piețe externe. Toate aceste modele și metode le vom numi unul singur concept general: „Strategii de internaţionalizare”. La rândul lor, strategiile reprezintă o schemă întreagă (vezi Anexa nr. 1). Toate strategiile de internaționalizare pot fi împărțite în trei blocuri mari, fiecare dintre ele va fi subdivizat în continuare în anumite tipuri:
Strategii de tranzacționare
Strategii de cooperare
Strategii de investiții
1.1. Strategii de tranzacționare
Strategiile comerciale includ comerțul cu bunuri și comerțul cu servicii. În consecință, în comerțul cu mărfuri există import și export, iar în comerțul cu servicii: licențiere; franciza; subcontractare; Inginerie; leasing; asigurări și servicii bancare; servicii de transport; turismul international.
Să luăm în considerare aceste concepte separat.
Exportul este înțeles ca exportul de bunuri și servicii în străinătate, cu scopul de a le vinde pe piața externă și de a obține profit. Această modalitate de intrare pe piața internațională este considerată una dintre cele mai puțin riscante. Pentru exportul de produse, nu este necesară o ajustare semnificativă pe piața internă de vânzări și pe sortimentul existent, structura organizatorică a întreprinderii nu se schimbă și se cheltuiește cea mai mică cantitate de resurse. Cu toate acestea, există riscuri în domeniul cadrului legal, al mecanismelor de export și al solvabilității țării gazdă.
În practică, există două tipuri de export: direct și indirect 3 .
Exportul direct presupune furnizarea și vânzarea de bunuri direct în străinătate prin resurse și personal propriu. Această metodă este ușor de implementat atunci când nu trebuie să căutați consumatori și clienți, dar ei înșiși merg la vânzător. Compania poate recurge la următoarele instrumente pentru export:
departamentul de export (se ocupă de toate problemele legate de furnizarea și promovarea mărfurilor pe piața externă);
disponibilitatea personalului propriu (reprezentanti de vanzari) in strainatate;
o echipă de specialiști străini care ajută la dezvoltarea unei piețe externe, susținând și stimulând vânzarea produselor.
Un alt tip de strategie de tranzacționare este acordarea de licențe. „Licențiarea se aplică atunci când o companie străină (licențiatorul) transferă drepturile de deținere a unui anumit obiect unei companii locale (licențiatul), care la rândul său trebuie să efectueze anumite lucrări sau să efectueze plata în conformitate cu acordul de licență încheiat” 4 . În acest fel, compania are acces pe piața externă cu cel mai mic risc, iar licențiatul are posibilitatea de a folosi tehnologii gata făcute, posibilitatea de a folosi marca și de a produce un produs deja cunoscut. Există un număr mare de companii în lume care recurg la licențiere ca model de operare pe o piață externă. De exemplu, The Coca-Cola Company vinde licențe și concentrat pentru producerea produselor sale altor producători de băuturi răcoritoare din întreaga lume.
Cu toate acestea, există dezavantaje la acest tip de internaționalizare. De exemplu, compania licențiatoare are mai puțin control asupra producției licențiatului decât dacă acea companie ar fi responsabilă de propria producție. În plus, după încheierea acordului de licență, există riscul ca în locul titularului licenței să apară un nou concurent.
Un alt tip de strategie de tranzacționare de internaționalizare este franciza. Franciza este o formă specială de licențiere în care francizorul nu numai că vinde un activ necorporal (de obicei o marcă comercială) francizatului, dar îl obligă și pe francizat să respecte anumite reguli privind modul de desfășurare a afacerilor. Regula și procedura de utilizare a francizei se reflectă în acordul dintre francizor și francizat. De obicei, contractul stabilește valoarea deducerilor pentru utilizarea francizei, care la rândul său poate fi fixă, o singură dată pentru o anumită perioadă, sau calculată ca un anumit procent din vânzări. În cazurile în care nu există cerința de deducere pentru utilizarea unei francize, francizatul trebuie să achiziționeze o anumită cantitate de bunuri, lucrări și/sau servicii de la francizor. Condițiile de utilizare a unei mărci (mărci) pot fi menționate ca o clauză separată a acordului. Aceste cerințe pot varia în complexitate: francizatul poate folosi marca într-o anumită zonă, sau francizatul este obligat să elimine echipamentele din magazin în strictă conformitate cu cerințele francizorului, de la dimensiunea și culoarea raftului până la uniforma obligatorie a personalului 5 . Ca și alte metode, franciza are avantajele sale. Intrând pe o nouă piață prin franciză, compania are mai mult control asupra marketingului produselor sale, își păstrează propriul stil, imagine și brand. În caz de nemulțumire față de munca francizatului, francizorul poate rezilia întotdeauna cu ușurință acordul de cooperare fără a suporta pierderi mari.
1.2. Strategii de cooperare
Acest tip de strategie presupune implementarea unor programe comune, în care părțile sunt coproprietari ai rezultatelor activități comune. Cu această strategie, există o împărțire și o distribuție a resurselor și riscurilor. Strategiile de cooperare sunt împărțite în:
Alianțe strategice fără participare la capital
Coproducție și/sau marketing
Activități comune de cercetare și schimb de tehnologie
Alianțe strategice informale
Alianțe strategice de capitaluri proprii
Societăți mixte
Schimbul reciproc de acțiuni
Companii asociate
întreprinderile satelit
Parteneriate minoritare
Alianțele strategice sunt împărțite în două tipuri principale: alianțe strategice fără capital propriu și alianțe strategice cu capital propriu. Primul tip, la rândul său, se împarte în: producție și marketing în comun; activități comune de cercetare și schimb de tehnologie și alianțe strategice informale. Al doilea tip de alianțe strategice se împarte în: asociații mixte; schimb reciproc acțiuni; companii afiliate; întreprinderi prin satelit; parteneriate minoritare. De aici putem concluziona că alianțele funcționează în trei domenii de activitate: lucru în comun pentru a pătrunde pe noi piețe; munca la proiecte de cercetare-dezvoltare; producție în comun.
Există o serie de caracteristici inerente alianțelor strategice:
Această formă de cooperare permite companiilor să lucreze efectiv împreună, dar nu duce la fuziunea companiilor;
Cooperarea vizează pe termen mediu și lung;
Planificarea activității are loc împreună cu toți membrii alianței, ceea ce face posibilă lucrarea profitabilă pentru fiecare dintre părți;
O alianță nu poate fi o entitate juridică în sine;
Toți membrii alianței rămân persoane juridice independente;
Se creează alianțe între firme situate în domenii conexe, și care se pot completa reciproc activitățile cu experiență, abilități, tehnologii;
Aceeași companie poate fi în mai multe alianțe;
În ciuda faptului că alianțele sunt orientate pe termen lung, toate sunt create pentru o anumită perioadă de timp și se destramă atunci când nevoia de a lucra împreună dispare;
Alianțele fac companiile mai competitive, lucrând împreună împotriva concurenților comuni.
Există mai multe motive pentru a crea o alianță:
întreprinderile devin mai competitive în industria lor;
devine posibilă utilizarea capacităților de producție lipsă în detrimentul partenerului de alianță;
schimb de experiență, know-how, resurse, tehnologii;
creșterea stabilității întreprinderii și reducerea riscurilor;
capacitatea de a folosi o modalitate de a intra pe o anumită piață care există deja datorită unuia dintre membrii alianței;
munca științifică comună care vizează îmbunătățirea producției.
Un exemplu este alianța dintre IBM și Apple. „Alianța AIM a fost o alianță formată în septembrie 1991 între Apple Computer, IBM și Motorola pentru a crea un nou standard de calcul bazat pe arhitectura PowerPC. Scopul declarat al alianței a fost să provoace platforma de calcul dominantă Wintel cu un nou proiect de computer și sistem de operare generație următoare. Se credea că procesoarele CISC de la Intel erau un punct mort evolutiv în designul microprocesoarelor și că, din moment ce RISC era viitorul, următorii câțiva ani au fost o perioadă de mare oportunitate.
1.3. Strategii de investiții
Strategiile de investiții includ strategii de proprietate și control, deținerea proprietăților în străinătate, atât parțiale, cât și complete. Această strategie poate fi împărțită în următoarele tipuri:
Înființarea sau achiziția unei companii în străinătate
Filiale și reprezentanțe
Construirea unei noi întreprinderi
Fuziuni
preluări
Cele de mai sus vorbesc, fără îndoială, despre eficacitatea acestei forme de cooperare.
Fuziunile și achizițiile reprezintă, de asemenea, o strategie de intrare pe o nouă piață internațională. Fuziunile și achizițiile reprezintă un proces din economie care vizează consolidarea unităților economice, ceea ce duce la apariția de noi participanți mai mari pe piață, în locul unora mai mici. Procesul de fuziune presupune unirea mai multor unități economice teoretic egale, rezultând o nouă entitate de afaceri. O fuziune poate avea ca rezultat lichidarea persoanelor juridice autonome și crearea unei noi persoane juridice și contribuabil care preia toate activele și pasivele de la companiile implicate în procesul de fuziune. De asemenea, participanții la procesul de fuziune pot transfera drepturile de control asupra organizațiilor lor către capitalul autorizat, dar, în același timp, pot păstra forma organizatorică și juridică a întreprinderii participante. Există un alt tip de proces de fuziune, când una dintre companii își părăsește forma juridică, iar celelalte companii care participă la procesul de fuziune funcționează independent și își încetează existența.
Prin achizitie se intelege procesul de dobandire a capitalului autorizat al unei societati in valoare de cel putin 30%, in care se pastreaza independenta juridica a acestei societati.
Corporația de stat Rosatom pe piața internațională
Dezvoltarea industriei nucleare rusești în străinătate are două direcții principale. Prima este axată pe piețele energetice dezvoltate, unde decizia de cooperare se ia în urma unui studiu detaliat al proiectelor furnizate de partea rusă, respectiv securitatea și competitivitatea acestora. Sunt evaluate toate tipurile de riscuri: politice, economice, tehnologice. Atentie speciala se acordă riscurilor asociate cu furnizarea de instalații, echipamente, combustibil și exploatare.
A doua direcție este axată pe piețele emergente, unde accentul principal este pe finanțarea proiectelor din Rusia. Astfel de țări în curs de dezvoltare preferă să lucreze în conformitate cu standardele internaționale și cerințele AIEA, dar accentul principal în cooperare nu este pe siguranța excesivă, ci pe posibilitatea de a obține finanțare pentru construcția și sprijinirea instalațiilor nucleare 8 .
Așadar, pentru început, aș dori să iau în considerare proiecte care vizează în general cooperarea internațională și activități internaționale în cadrul Corporației de Stat „Rosatom”. La sfârșitul anului trecut, directorul general al Rosatom a acordat un interviu Canalului 9 Rossiya-24, unde a rezumat rezultatele anului 2012 și a făcut accente în domeniul cooperării internaționale.
Acum India dezvoltă în mod activ tehnologii nucleare și în acest moment centrala nucleară Kudankulam este construită acolo conform tehnologiilor rusești. Pe baza acestui fapt, nu se poate vorbi doar despre planuri pe termen lung de cooperare între India și Federația Rusă, ci și se poate observa consolidarea acestora printr-un acord corespunzător. Prin acest acord se înțelege un document numit „Foaie de parcurs pentru construcția în India centrale nucleare Pe primul loc în această foaie de parcurs se află centrala nucleară Kudankulam, situată în partea de sud a Indiei.Există o penurie uriașă de energie electrică în această zonă, așa că este nevoie urgentă de generarea de energie electrică în cantitate de 2000 de megawați în această regiune. . Construcția unei centrale nucleare „Kudankulam” va furniza Indiei nu numai surse de energie electrică, ci și va crea locuri de muncă suplimentare. Crearea unei centrale nucleare în India va avea loc în două etape: construcția primei și apoi a a doua unități de putere.Analiza testelor de stres arată că aceste unități de putere îndeplinesc toate cerințele de siguranță, și mai mult. un împrumut de stat pentru construirea a încă două unități electrice pe același site Kudankulam din India.pe acest site vor apărea aproximativ opt blocuri. Rusia va aloca încă două teritorii pentru construcția de centrale nucleare de către Rusia, fiecare dintre ele va avea 4 unități de putere. Construcția unei centrale nucleare în India folosind tehnologii rusești presupune construirea a aproximativ 16 unități de putere, ceea ce indică caracterul global al proiectului de cooperare. În plus, construcția stațiilor presupune că fiecare unitate nucleară este alimentată cu combustibil pentru aceasta. De asemenea, există acorduri privind activități științifice comune cu colegii indieni. În prezent, sunt în desfășurare dezvoltări științifice comune privind utilizarea toriului ca combustibil pentru centralele nucleare, deoarece India se află pe primul loc în lume în ceea ce privește rezervele de toriu.
Geografia muncii lui Rosatom pe piața internațională este destul de largă. Acum, Corporația de Stat are 19 contracte semnate pentru construcția de noi unități nucleare. În țări precum:
Curcan;
Vietnam;
Bielorusia;
Bangladesh.
În China, aceasta este CNE Tianwan, unde primele două unități de putere funcționează deja cu succes. Potrivit experților chinezi, aceste facilități sunt acum cele mai sigure dintre toate care operează în China. Datorită acestui fapt, între Rosatom și China au fost semnate contracte pentru construcția celei de-a treia și a patra unități nucleare. Această construcție este de așteptat să fie finalizată în 2017. În decembrie 2012, președintele chinez Hu Jintao a vizitat Rusia. La o întâlnire cu președintele Guvernului Federației Ruse, s-a decis începerea negocierilor cu privire la construcția nu numai a celei de-a treia și a patra unități de putere, ci și a următoarelor, care pot fi amplasate nu numai pe amplasamentul Tianwan, dar si la altele.
În ceea ce privește Turcia, acum există un acord semnat între Federația Rusă și Turcia privind construcția primei centrale nucleare din Turcia. Modelul de cooperare dintre Turcia și Federația Rusă este ușor diferit de cele descrise mai sus. Din cauza lipsei de resurse și de personal calificat, guvernul turc a propus Federației Ruse să construiască, să investească și să dețină această centrală nucleară pe toată perioada de funcționare a acesteia, i.e. 60-80 de ani. Acesta este un program uriaș, cu costuri de construcție de 20 de miliarde de dolari și chiar mai multe venituri din electricitatea pe care o generează. Acest proiect spune că Rusia cu programul său nuclear vine în Turcia pentru aproximativ 100 de ani.
În ciuda concurenței mari, Corporația de Stat Rosatom a primit dreptul de a construi prima centrală nucleară din Vietnam. În acest moment, toate contractele au fost deja semnate, iar explorarea științifică este în derulare. Rosatom construiește primele două unități nucleare pe teritoriul site-urilor din Vietnam.
La centrala nucleară din Belarus, lucrările de proiectare au fost deja finalizate și construcția centralelor nucleare a fost lansată acolo la capacitate maximă.
În Bangladesh, într-o țară care nu avea energie nucleară, dar se confrunta cu o penurie de energie, guvernul a decis să construiască prima centrală nucleară pe teritoriul acestei țări, a cărei construcție a fost încredințată Corporației de stat ruse Rosatom.
Pe lângă construcția de stații, în lume se organizează un număr mare de competiții și licitații, la care Rosatom, care nu se teme de concurență, participă activ. Având încredere în tehnologia sa, corporația așteaptă cu nerăbdare unele dintre țările în care au loc în prezent licitații. Un exemplu în acest sens este Republica Cehă, Ungaria, Slovacia, care dețin în prezent licitații pentru construcția CNE.
Guvernul bulgar a oprit construcția CNE Belene pe teritoriul țării sale, oferind în schimb corporației ruse construcția unei noi unități electrice la CNE Kozloduy din Bulgaria.
Partea rusă are o serie de noi parteneri cu care Rusia nu a mai lucrat până acum. De exemplu, Africa de Sud este deschisă cooperării cu Federația Rusă pentru un program amplu în domeniul energiei nucleare. Rosatom furnizează deja combustibil nuclear Africii de Sud, care sunt contracte bune.
Recent, Rosatom State Corporation a câștigat o licitație în Emiratele Arabe Unite pentru furnizarea de combustibil, contractele pentru care se vor ridica la sute de milioane de dolari. Emiratele Arabe Unite dezvoltă în prezent în mod activ programe legate de energia nucleară. În ceea ce privește țările arabe, este de remarcat și Arabia Saudită și Iordania, unde sunt în curs de finalizare licitații. Corporația de Stat operează deja în această regiune. De exemplu, în Iran, Corporația de Stat Rosatom a finalizat deja construcția primei unități de putere.
Pentru corporația Rosatom, poate fi luată în considerare promițătoare pe arena internațională America Latină, continent pe care partea rusă nu a lucrat încă.
CEO-ul corporației de stat Rosatom consideră că un astfel de număr de proiecte globale promițătoare se datorează faptului că lumea și-a revenit după șocul de la Fukushima.
Făcând estimări pentru 2012, Serghei Kiriyenko a notat că anul trecut a început cu o notă de 50 de miliarde de dolari pe an în volumul fondurilor pentru contractele încheiate în străinătate și se termină cu o estimare de 69 de miliarde de dolari. Corporația nu numai că nu și-a slăbit pozițiile, ci, dimpotrivă, a crescut cu 40%, deși concurenții și analiștii străini au prezis o scădere de două ori. Toate acestea au fost rezultatul buna treaba, deoarece piața sa schimbat recent și a fost necesară stabilirea de contacte cu noi parteneri.
Achiziționarea zăcămintelor de uraniu din străinătate a fost și rezultatul muncii din ultimii ani. La dezvoltarea programelor globale de dezvoltare a energiei nucleare, s-a dovedit că există o lipsă de zăcăminte de uraniu în Federația Rusă. În URSS, practic toate zăcămintele erau situate pe teritoriul republicilor din Asia Centrală. Pentru achiziționarea acestor zăcăminte a fost alocată o sumă mare de fonduri publice, ceea ce a dus la achiziționarea a peste 20% din zăcămintele de uraniu din Kazahstan. În plus, mineritul se desfășoară în Africa și în SUA (20% din rezervele de uraniu din SUA). Potrivit datelor preliminare, toate rezervele de uraniu care se află pe teritoriul Federației Ruse și al altor țări ale lumii vor fi suficiente timp de 100 de ani pentru a asigura toate centralele nucleare din Rusia și toate cele construite de partea rusă în lume.
Corporația de stat Rosatom poate fi numită unică, deoarece realizările sale includ dezvoltarea internațională activă și, în consecință, extinderea geografiei de funcționare (a se vedea Anexa nr. 2). Nu există exemple similare în lume de o astfel de descoperire puternică în globalizarea afacerilor. În urmă cu 5 ani, nici măcar nu era așteptată la o astfel de dezvoltare majoră a companiei. În acest moment, putem spune că Corporația de Stat „Rosatom” este în afara competiției. Compania este capabilă să proiecteze, să construiască și să opereze în mod fiabil centrale nucleare 10 . Una dintre cele mai de succes zone poate fi numită construcția centralei nucleare „Tianwan” din China, unde au avut loc peste 20 de misiuni AIEA, care au confirmat că aceasta este singura centrală nucleară de generația a treia construită în lume. O altă confirmare a activității internaționale de succes este numărul de contracte semnate pentru construcția de centrale nucleare pe piața externă, iar Corporația de Stat are 21 de unități electrice dintre acestea, i.e. 21 de contracte. Nicio altă companie nucleară din lume nu are un astfel de portofoliu de comenzi, care vorbește încă o dată despre competitivitatea ridicată a Corporației de Stat Rosatom. Strategia de dezvoltare presupune consolidarea personalului, dezvoltărilor științifice și tehnologiilor, ceea ce creează pentru Rosatom o cantitate serioasă de competențe pe care nicio altă companie din lume din industria nucleară nu le are. Statul și-a stabilit obiective și obiective ambițioase pentru Rosatom Corporation: să devină un lider tehnologic global prin noi dezvoltări științifice, să organizeze afaceri pe arena internațională și să devină una dintre primele trei companii din Rusia în ceea ce privește veniturile. Toate acestea ar trebui făcute până în 2030. În urmă cu câțiva ani, veniturile au ajuns la 5 miliarde. dolari pe an, iar acum această cifră este exact de trei ori mai mare, adică 15 miliarde de dolari pe an. Amploarea muncii până în 2030 este exprimată în capacitatea centralelor nucleare care sunt construite în întreaga lume folosind tehnologii rusești. Există considerații strategice clare în spatele acestei creșteri. În prezent, una dintre cerințele cheie pentru construcția de centrale nucleare în lume este siguranța, așa că clienții sunt extrem de atenți în alegerea partenerilor și a tehnologiilor pe care le folosesc. Există o nouă tendință în rândul țărilor clienți - primirea de servicii complexe, de ex. nu numai construirea unei centrale nucleare, ci și furnizarea de combustibil, noi dezvoltări științifice comune, pregătirea comună a specialiștilor. Și în acest domeniu, Rosatom are avantaje competitive. Un exemplu ilustrativ este că imediat după semnarea contractului de construcție a unei centrale nucleare în Vietnam, a fost semnat un acord privind înființarea unui centru științific. În acest cadru, studenții vietnamezi sunt deja pregătiți la filiala Obninsk a MEPhI. Colegii vietnamezi declară că intenționează să primească un serviciu cuprinzător de la Corporația de Stat Rosatom: alimentare cu combustibil, pregătire a personalului calificat, dezvoltări științifice comune, lucru în comun în domeniul îmbunătățirii sistemelor de securitate. Potrivit directorului general al Rosatom State Corporation, acesta este un avantaj competitiv serios și nu există nicio companie similară în lume care să ofere aceeași gamă de servicii. Această strategie de dezvoltare permite revendicarea a 20% din volumul total de construcție a CNE din lume.
Compania dezvoltă cu succes o astfel de strategie de intrare pe o nouă piață ca „build-own”, de exemplu. BOO (Build-own-Operate). Exemplu de succes- piata turceasca, unde Corporatia de Stat intra nu pentru cinci ani, ci pe toata durata de viata a centralei nucleare, care poate ajunge la 80 de ani. Acest model include nu numai construcția și exploatarea unei centrale nucleare pe toată durata de viață, ci și vânzarea de noi dezvoltări științifice, în special în domeniul reactoarelor rapide și închiderea ciclului combustibilului.
Acesta este cel mai nou mod de a face afaceri, pe care Rosatom îl dezvoltă activ pe toate piețele în care intră Corporația de Stat, câștigând licitații de la concurenți atât de serioși precum SUA și Europa. Este planificat ca Corporația de Stat să construiască unități de energie în 15 țări ale lumii. Lista țărilor cu care au fost semnate contracte pentru construcția de centrale nucleare:
China (2 blocuri)
India (4 blocuri)
Vietnam (2 blocuri)
Bangladesh (2 blocuri)
Turcia (4 blocuri)
Armenia (1 bloc)
Ucraina (2 blocuri)
Belarus (2 blocuri)
Bulgaria (2 blocuri)
În legătură cu anunțarea licitațiilor internaționale pentru construcție, următoarele țări promit pentru Corporația de Stat:
Egipt (3 blocuri)
Kazahstan (2 blocuri)
Ungaria (2 blocuri)
Republica Cehă (2 blocuri)
Slovacia (1 bloc)
Iordania (2 blocuri)
Argentina (2 blocuri)
Astfel, geografia operei lui Rosatom s-a întins pe întreg globul. Creșterea numărului de comenzi de la Corporația de Stat în rândul partenerilor străini mărturisește încrederea în tehnologiile și specialiștii ruși. Toate proiectele derulate și implementate de Corporația de Stat „Rosatom” aparțin categoriei „3-plus”, ceea ce înseamnă că unitățile sunt dotate cu sisteme de securitate active și pasive. Toate centralele nucleare care vor fi și sunt deja construite pe piețele internaționale au o serie de măsuri speciale de protecție și îndeplinesc toate cerințele de siguranță stabilite după tragedia de la Fukushima.
În acest moment, există 45 de jucători majori în lume care sunt capabili să furnizeze servicii în domeniul energiei nucleare, iar Rosatom State Corporation se află în primele trei. Anterior, colegii din Europa ne-au invitat specialiștii pentru cooperare, iar acum țara noastră ne invită să participăm la experimente pe facilitățile noastre de clasă mondială, ceea ce reprezintă și o nouă direcție în afaceri.
Activitatea activă a lui Rosatom pe piața internațională contribuie la dezvoltarea de succes a tuturor afacerilor rusești în străinătate.
Internaționalizarea este asociată cu trecerea frontierelor naționale de afaceri. În legătură cu instituționalizarea relațiilor economice internaționale, reducerea barierelor în calea comerțului și a fluxurilor financiare, extinderea infrastructurii de transport și comunicații, companiile se străduiesc să-și sporească activitățile internaționale Lucia Paliu-popa, Economie Globalizarea și Internaționalizarea Afacerilor, MPRA Paper Nr.18568, postat 12. Noiembrie 2009, p. 2.
Procesul de internaționalizare a afacerilor are loc în mai multe etape, fiecare dintre acestea fiind asociată cu o metodă și o strategie specifică:
În prima etapă de dezvoltare, procesul de comercializare a produselor companiei este internaționalizat. Operațiunile internaționale constau în exportul, reexportarea de bunuri și servicii sau stabilirea de misiuni comerciale.
Exportul este cea mai simplă și cea mai comună metodă de ieșire. Există export indirect și direct, precum și activ și pasiv. Exportul ocazional, sau exportul pasiv, se distinge prin frecvența tranzacțiilor, adică. firma intra pe piata din cand in cand, in conformitate cu obiectivele organizatiei sau la primirea unei comenzi de la un client strain. Cu exportul activ, compania își extinde vânzările produselor pe o anumită piață. Compania produce produse pe piața internă, dar se adaptează la nevoile pieței externe. O astfel de strategie presupune unele schimbări în politica, sarcinile, structura organizației. Atunci când exportă produse în mod independent, compania se confruntă cu costuri și riscuri suplimentare, care pot fi compensate prin economii la plata serviciilor intermediare. O diferență avantajoasă este posibilitatea controlului asupra produselor exportate de către firma producătoare.
Întreprinderea poate apela la serviciile distribuitorilor sau agenților străini înzestrați cu exclusiv sau drepturi limitate reprezintă producătorul pe o anumită piață.
A doua etapă este internaționalizarea procesului de producție.
Crearea de diverse forme de aliante, cooperare internationala in scopul transferului de tehnologie (licentare, franciza, vanzare de know-how etc.).
Întreprinderea poate cumpăra licențe străine. Licențiatorul oferă licențiatului contra unei taxe pentru utilizarea secretelor comerciale, mărcii comerciale, brevetului. Astfel, producătorul exportator obține acces pe piața externă, optimizând riscurile. O altă modalitate este fabricarea prin contract, în care producția de bunuri este încredințată unei companii locale. Cu toate acestea, compania este lipsită de posibilitatea de a exercita un control constant asupra procesului de producție. Totodată, acest tip de licențiere vă permite să intrați rapid pe o piață externă, reduce riscurile și facilitează posibila creare a unei întreprinderi mixte sau proprii pe o piață externă.
Franciza este o formă comună de licențiere care vinde o marcă comercială și o rețea de producție bine stabilită.
- - relocarea parțială sau completă a producției, utilizarea canalelor de distribuție pe o piață externă (producție în comun, activități comune de cercetare etc.).
- - crearea unui joint venture (JV) și a unui sistem de marketing în străinătate.
Înființarea unui joint venture este o altă modalitate de a intra pe o piață străină. Crearea unei asociații mixte poate fi o condiție necesară pentru intrarea pe piața externă datorită politicii guvernamentale sau a unei surse de resurse financiare, materiale și manageriale.
Ultima etapă este internaționalizarea întreprinderii. Internaționalizarea se realizează prin investiții străine directe (crearea de sucursale străine, reprezentanțe, construirea unei noi întreprinderi, fuziuni și achiziții).
Investiție directă, o formă de intrare pe piața externă prin crearea unui ansamblu sau întreprindere producătoare in strainatate. Investițiile directe ale unei companii pot fi rezultatul costului scăzut al materiilor prime, al forței de muncă, al stimulentelor guvernamentale pe piața externă. Formarea unei imagini pozitive a companiei, prin crearea de locuri de muncă, este, de asemenea, o mișcare strategică a companiei producătoare. Prin investiții directe, o întreprindere își poate adapta produsele la nevoile unei piețe date, menținând relații bune cu agențiile guvernamentale, consumatorii, furnizorii și distribuitorii. Compania are capacitatea de a controla investițiile, politicile de producție și marketing în conformitate cu obiectivele pe termen lung. Întreprinderea nu este însă asigurată în niciun fel împotriva deteriorării condițiilor pieței de pe piața externă, a modificărilor cursului de schimb, a exproprierii proprietății în cazurile de revolte politice din țară.
Dacă pătrunderea pe o piață străină este asociată cu costuri și riscuri ridicate, sau piața națională nu este complet deschisă, atunci compania, în loc să-și creeze propria întreprindere în străinătate, poate intra într-o alianță strategică cu un partener străin. Scopul creării unei alianțe strategice este de a împărți costurile și riscurile între companii, de a oferi acces la o nouă piață, de a crește cota de piață, de a primi comenzi guvernamentale, de a intra în alianțe cu companii de stat, de a obține acces la sau de a face schimb de tehnologii. Alianțele strategice pot fi sub formă de producție sau marketing în comun, cercetare și dezvoltare comună și schimb de tehnologie, schimb reciproc de acțiuni, asociere în participație, crearea unei companii dependente sau a unei întreprinderi satelit, parteneriat minoritar, alianță strategică informală Emanuel Todeva, David Knoke , Alianțe strategice și modele de colaborare, 2005.
Există trei categorii de alianțe strategice: proprietatea deplină a acțiunilor sau acțiunilor, proprietatea parțială sau alianțele fără participare la capital. Trei condiții definesc alianțele strategice: două sau mai multe companii de naționalități diferite încearcă să atingă un set de obiective comune convenite anterior, întreprinderile dețin controlul asupra alianței și o pondere în produsul creat, partenerii contribuie în mod constant la unul sau mai multe domenii ale alianţă. Alianța strategică ajută la reducerea dezacordurilor între companii, promovează cooperarea activă a organizațiilor independente pentru a realiza avantaj competitiv toți partenerii sau poate acționa ca un acord temporar. Alianța strategică este una dintre cele mai flexibile metode de cooperare. Poate fi încheiat în cadrul interacțiunii companiei cu: furnizori, consumatori, concurenți, o întreprindere care produce un produs similar pe o altă piață sau care produce un produs diferit pe aceeași piață, o organizație non-profit, statul, o universitate, etc. O alianță strategică se distinge printr-un grad mai mare de integrare între firme de la acorduri de servicii sau de licență, franciză, acorduri de schimb de tehnologie, externalizare sau activități de cercetare în comun.
Companiile tehnologice care produc un produs intensiv în cunoștințe se confruntă cu o alegere importantă de cooperare cu o întreprindere străină sau cu o activitate independentă. Cooperarea ajută la atingerea obiectivelor stabilite de organizație mai rapid și cu costuri și riscuri mai mici.
În primul rând, alianța ajută compania să obțină rapid resursele, tehnologiile, competențele lipsă, deoarece. mai multe companii au mai multe oportunităţi de a dezvolta avantaje competitive în cadrul aceleiaşi structuri organizatorice. În al doilea rând, companiile devin flexibile și își reduc pasivele active. Într-o piață bazată pe tehnologie, inovația determină succesul unei companii. O întreprindere încărcată cu obligații și costuri ridicate ale mijloacelor fixe iese din concurență. În al treilea rând, crearea unei alianțe strategice este asociată cu schimbul de cunoștințe între parteneri și cu oportunitatea de a învăța cultura corporativă a partenerului. Este posibil să transferați cunoștințe și abilități importante din punct de vedere strategic pe care o companie va fi dificil sau imposibil să le obțină singură, prin crearea de noi tehnologii. În al patrulea rând, cercetarea și dezvoltarea sunt asociate cu costuri ridicate și incertitudine, companiile împart riscurile și costurile între ele. În al cincilea rând, alianța permite aplicarea standardelor tehnologice în etapa de comercializare a produsului, atunci când bunurile substitutive și complimentele sunt produse conform standardelor uniforme.
Astfel, alianțele strategice permit participanților săi să acceseze o nouă piață, să mărească rentabilitatea investiției, accesul la resurse, tehnologiile necesareși cunoaștere, obținerea eficienței prin economii de scară prin raționalizarea producției, deschizând noi oportunități de creștere care sunt de neatins singur. Crearea unei alianțe strategice permite companiei nu numai să se bucure de avantajele existente, ci și să folosească rapid oportunitățile altor companii Ying Zhang & Sergey Filippov, Strategia de internaționalizare a companiilor chineze în Europa, 2009. în străinătate și încheierea unui plan strategic. alianţă.
Tabelul nr. 3
Analiza comparativă a alianțelor strategice și ISD
|
ISD / filiale |
Alianțe strategice |
|
|
Scopuri și motive |
Crearea unei întreprinderi într-o anumită țară cu scopul de a: accesul la resurse, piață, active, atingerea eficienței |
Consolidarea pozițiilor pe o anumită piață prin cooperare cu parteneri străini |
|
Elasticitate |
Crearea unei filiale prin ISD se înscrie în strategia pe termen lung a MNC-mamă, necesită anumite competențe, implicare constantă etc. |
Formă foarte flexibilă, pentru că creat pentru a atinge un anumit scop și apoi anulat |
|
Control de management |
Dacă societatea-mamă deține mai mult de 10% din acțiunile filialei, atunci este considerată parte a MNC, care se străduiește în mod constant să controleze complet operațiunile organizației. |
Partenerii își rezervă dreptul de a controla managementul |
- 1.1 Teoriile internaționalizării și evoluția lor
Evoluția modelului de internaționalizare este asociată cu o schimbare a strategiei întreprinderii în cursul dezvoltării acesteia. activitatea economică externă. Odată cu trecerea de la o metodă de activitate economică străină la alta, are loc o creștere a riscului operațiunii, o creștere a implicării companiei în activități externe, crește controlul asupra operațiunilor externe și crește randamentul investițiilor.
Există diferite scheme de internaționalizare a afacerilor. Cu o abordare în etape, compania își dezvoltă activ activitățile în interiorul țării, iar apoi trece succesiv pe piețele externe. Două modele economice determină dezvoltarea în etape a unei afaceri:
- 1) Teorie ciclu de viață produs (R. Vernon, 1966, 1971) G. Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. abordare globală, a 8-a Conferință globală despre afaceri și economie, octombrie 2008, p. 3;
- 2) Modelul de internaționalizare Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).
Conform primului model, internaționalizarea unei companii decurge din dezvoltarea ciclului de viață al produsului. Introducerea produsului are loc simultan în țară și în străinătate, ca trecere la o strategie globală. Produsul trece prin trei stadii de maturitate. În primul rând, un produs nou din punct de vedere tehnologic este produs într-o țară dezvoltată. În stadiul de maturitate, se stabilește producția de masă de bunuri. Compania caută să realizeze economii de scară și transferă o parte din producție către economii străine cu un nivel similar de dezvoltare, unde există o cerere pentru aceste produse. Dacă, în această etapă, producția devine mai ieftină în economia străină, atunci este posibil să importați mărfurile pe piața internă. În ultima etapă a ciclului de viață al produsului, proces de fabricație devine standardizată și necesită mai multă forță de muncă decât cunoștințe. Producția se mută în țările în curs de dezvoltare și acoperă toată cererea de produse.
Modelul se referă mai mult la țările dezvoltate cu un grad ridicat de inovație. Poate fi folosit și pentru țările în curs de dezvoltare dacă compania utilizează în mod independent noi tehnologii.
Modelul de internaționalizare a afacerilor Uppsala presupune că compania își crește treptat prezența în străinătate Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). „Angajamentul și dezvoltarea oportunităților în procesul de internaționalizare: o notă despre modelul procesului de internaționalizare din Uppsala”, Management International Review , 46(2), pp. 165-178.Internationalizarea unei companii incepe cu piete apropiate din punct de vedere cultural, politic, economic, geografic etc. Caracteristici. Firma își începe operațiunile în străinătate cu exporturi și trece treptat către modele de operare mai intensive. În plus, compania dobândește suficientă experiență în a face afaceri pe o piață străină, dobândește noi cunoștințe, avantaje pentru pătrunderea pe piețele din țări mai îndepărtate, de exemplu. cu altele economice, culturale etc. caracteristici.
Ambele modele descriu introducerea consistentă a companiei pe piețele externe și concluzionează că principalul obstacol în calea dezvoltării internaționale a întreprinderii este lipsa de experiență și cunoștințe despre piața externă. Modelele presupun următoarea schemă de dezvoltare: vânzări pe piața internă, export prin intermediar, deschiderea unei filiale comerciale, organizarea producției în străinătate. Se stabilește și ordinea intrării companiei pe piețele externe. Mai întâi, investițiile merg pe o piață similară, apoi mai îndepărtată. Conform modelelor, compania începe să intre pe piața externă abia după ce atinge expansiunea maximă pe piața internă.
Limitările privind utilizarea modelelor provin din condițiile în schimbare ale piețelor de astăzi. Modelele determină succesiunea intrării unei firme pe piață și metodele de internaționalizare. Ele nu iau în considerare oportunități precum franciza (asociată cu un risc relativ mai mic, capacitatea de a acoperi și controla o cotă mai mare de piață), licențierea (caracterizată prin investiții mai puține și posibilitatea unui control semnificativ al pieței), alianță strategică și altele. tranzactii de piata. De asemenea, modelul nu determină motivele internaționalizării și factorii care determină tocmai o astfel de comandă pentru ca o companie să intre pe piața externă.
Paradigma eclectică a lui Dunning (The ownership-location-internalization theory (OLI), 1988) descrie condițiile în care este profitabil pentru o companie să înceapă activitate internațională cu investiții străine directe, mai degrabă decât exportând produse. Modele de internaționalizare a companiei
http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Conform modelului, o companie trebuie să aibă trei avantaje pentru investițiile străine:
- - avantajul dreptului de proprietate (ca urmare a deținerii de active corporale și necorporale mai profitabile). Poziția monopolistă a companiei, securitatea resurselor, proprietatea asupra brevetelor, mărcilor etc.
- - avantaj de localizare (ca urmare a caracteristicilor economice ale celeilalte tari). Costul relativ scăzut al factorilor de producție, comercializarea produselor, garanția protecției proprietății etc.
- - avantajul internalizării (ca urmare a producției în cadrul unei singure companii).
Conform teoriei, o firmă este inclusă în activitatea internațională, având trei condiții interconectate. Întreprinderea are avantaje distinctive sau factori specifici în raport cu concurenții săi străini, care contribuie la competitivitatea acesteia. Compania are un factor de localizare specific, care îi permite să beneficieze mai mult de utilizarea activelor în străinătate decât pe piața de origine. Este mai profitabil pentru întreprindere să folosească avantajele existente pe cont propriu decât să vândă sau să închirieze unei alte companii. Teoria se bazează pe premisa că internaționalizarea este condusă de dorința unei companii de a utiliza resursele existente pe piețe mari și de a obține acces la noi active. Din teoria rezultă că numai o întreprindere cu resurse suficiente este capabilă de internaționalizare. De asemenea, investițiile străine ale unei astfel de companii sunt direcționate către țări cu un nivel similar sau mai scăzut de dezvoltare economică.
Teoriile sugerează că companiile intră pe piețele străine cu avantaje competitive care sunt suficiente pentru a acoperi costurile și riscurile suplimentare asociate operațiunilor în străinătate. Teoriile considerate ale internaționalizării au fost dezvoltate de economiști pe exemplele companiilor occidentale. Firmele din țările dezvoltate au avantaje competitive mai puternice pe piața internă înainte de a intra în activitate economică străină. De asemenea, motivul principal al activității internaționale a unor astfel de companii este o piață națională relativ mică. Factorul dominant în începerea activității economice străine este dorința de a vinde surplusul de resurse, activele existente ale companiei. Conform teoriilor, este dificil de explicat internaționalizarea companiilor din țările în curs de dezvoltare, deoarece ei intră atât pe piețele țărilor în curs de dezvoltare, cât și pe cele dezvoltate fără a avea resurse specifice și avantaje competitive pe piețele interne.
Un exemplu de succes al companiilor care urmăresc diferite motive și scopuri de internaționalizare schimbă percepția asupra procesului de internaționalizare. Întreprinderile pot trece rapid de la o metodă la alta sau pot sări peste una dintre etapele procesului de internaționalizare. Un exemplu este activitatea economică externă a companiei chineze Huawei, despre care se discută mai jos.
Economiștii încearcă să explice fenomenul CMN-urilor din țările în curs de dezvoltare folosind diverse teorii ale internaționalizării afacerilor. Companiile intră pe piețele țărilor în curs de dezvoltare, deoarece. au avantaje competitive comparative față de firmele autohtone și CMN-urile din țările dezvoltate (Wells, 1981). Aceste avantaje includ: 1) nu este nevoie de a utiliza echipamente specializate, ceea ce permite utilizarea oricărui alt echipament în producție la un cost mai mic; 2) producția de produse standardizate, a căror eliberare nu necesită investiții de capital suplimentare; 3) Afiliații ISD din țările în curs de dezvoltare sunt mai puțin diversificați, ceea ce contribuie la economii de scară; 4) elasticitatea investițiilor vă permite să răspundeți rapid la schimbările din mediul de afaceri din țară, datorită nespecificității și universalității acestora. Avantajele includ, de asemenea, scara medie a operațiunilor și forța de muncă ieftină a companiilor din țările în curs de dezvoltare (Ghymn, 1980; Khan, 1986).
Potrivit unui alt economist, avantajele întreprinderilor din țările în curs de dezvoltare se bazează pe capacitatea de a: 1) reproduce și adapta tehnologii străine în conformitate cu condițiile de piață ale țării gazdă; 2) să realizeze dezvoltări aplicabile în această economie, folosind mai puține costuri de cercetare și dezvoltare; 3) modernizarea tehnologiilor vechi. (Kumar, 2007).
Conform teoriei avantajului, întreprinderile din țările în curs de dezvoltare investesc în economii similare la nivel cultural, economic și tehnologic. In consecinta, o companie isi poate extinde activitatile in regiuni mai indepartate din punct de vedere geografic, cultural, tehnologic numai atunci cand a adoptat experienta internationala in afaceri, a dobandit abilitatile necesare si tehnologiile moderne si a stabilit relatii internationale.
Aplicând teoriile de mai sus companiilor din țările în curs de dezvoltare, putem concluziona că:
- - firma efectuează ISD numai în țări cu economii similare sau mai puțin dezvoltate;
- - o întreprindere poate investi în străinătate numai după ce a obținut o poziție competitivă puternică pe piața de origine și are resurse în exces.
Aceste teorii sunt aplicabile investițiilor în țările în curs de dezvoltare, dar nu explică natura investițiilor chineze în economiile dezvoltate.
Dezvoltarea telecomunicațiilor, infrastructurii, tehnologiilor de producție schimbă mediul de afaceri și necesită strategii mai rapide și mai bune pentru companii. Barierele culturale, economice, sociale sunt șterse, activitatea economică străină evoluează Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, 21 iunie 2012.
1.2 Caracteristici și motive pentru internaționalizarea companiilor din țările în curs de dezvoltare
Întreprinderile din țările în curs de dezvoltare au avantaje specifice, cum ar fi active precum costurile scăzute ale forței de muncă, dar nu pot fi distinse prin inovație, productivitate ridicată, putere de piață, tehnologie sau marcă. Internaționalizarea unor astfel de companii vizează în principal achiziționarea de active lipsă pentru accesul rapid pe piața externă și consolidarea poziției companiei pe piața internă. De exemplu, întreprinderile chineze se străduiesc pentru activități globale de cercetare și dezvoltare pentru a-și îmbunătăți cunoștințele și pentru a crea oportunități de dezvoltare în străinătate, pentru a depăși limitările legislației naționale și a mediului de afaceri al țării. Astfel de restricții includ: protecționismul regional (rețin dezvoltarea întreprinderii și nu permite realizarea de economii de scară); acces limitat la capital; dezvoltarea insuficientă a drepturilor de proprietate intelectuală (împiedica accesul la tehnologiile moderne); finanţare insuficientă institutii de invatamant(resurse de muncă necalificate); infrastructură slabă (costuri mari de transport), etc. Wei Huang, Internaționalizarea firmelor chineze: un studiu de caz al Huawei Technologies Ltd., 2006
Multe companii au urmat o strategie de dezvoltare globală încă de la începutul existenței lor. Întreprinderile intră simultan pe diferite piețe externe, atât pentru a-și exporta produsele, cât și pentru a achiziționa noi active. Activele includ: tehnologie, know-how, cercetare și dezvoltare, capital uman, brand, loialitatea clienților, canale de distribuție, experiență de management, resurse naturale.
Această strategie a companiei este determinată de dezvoltarea infrastructurii de producție tehnologică, transport și comunicații, influența tot mai mare a jucătorilor de pe piața globală. Liberalizarea comerțului duce la o concurență mai dură pe piața internă a întreprinderii.
Conceptul de companii născute pentru piața globală („Born Global”, Rennie, 1993) sugerează două tipuri de întreprinderi Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. Despre determinanții ritmului internaționalizării IMM-urilor, disertație către BI Norwegian School of Management, p. 46-57.
Primul grup include firmele înființate pentru piața internă (firme cu sediul intern). Prezență bună pe piața locală, oportunități financiare și de resurse semnificative, portofoliu bun de produse. Activitățile unor astfel de companii sunt concentrate în principal pe piața internă. În medie, activitatea internațională pentru astfel de companii începe în al 27-lea an de existență, iar vânzările în străinătate reprezintă aproximativ 20% din vânzările totale ale companiei.
Un alt grup de companii se concentrează pe piața globală (firme născute globale). În medie, în al doilea an de existență, compania ajunge la peste 70% din vânzările la export. Astfel de întreprinderi rezistă concurenței marilor companii internaționale datorită calității și valorii adăugate a produselor. Punerea în aplicare tehnologii inovatoare, dezvoltând un nou design, firmele caută să înțeleagă și să satisfacă nevoile consumatorilor străini. Companiile concurează pe piețe de nișă, sunt flexibile și capabile să reorienteze rapid producția.
Spre deosebire de dezvoltarea în etape, întreprinderile pot urma o strategie activă de internaționalizare. Prin crearea de alianțe pentru promovarea marketingului, vânzărilor, producției, achiziției de active, companiile creează valoare suplimentară pentru produsul lor. Să luăm în considerare mai multe motive pentru integrarea economică externă a companiilor din țările în curs de dezvoltare.
Luptă pentru achiziționarea de resurse străine prin cooperare globală.
Exemple de companii din țările în curs de dezvoltare extind înțelegerea internaționalizării afacerilor. Întreprinderi care au intrat târziu pe piață și se străduiesc să-și ajungă din urmă concurenții. Firma are următoarele caracteristici: 1) istoric, a intrat târziu pe piața industriei; 2) iniţial firma are o dotare slabă de resurse; 3) scopul principal al companiei este de a ajunge din urmă concurenții săi; 4) compania are anumite avantaje competitive, de exemplu, costuri reduse. Modelul este relevant în special pentru industria high-tech, unde cunoștințele sunt atuul principal. Costurile reduse oferă puține beneficii, iar strategiile de construire a legăturilor și capacitatea de a profita de condițiile de piață existente sunt cheia. Exemple sunt companiile din țări precum Taiwan, Coreea de Sud, Singapore etc.
Modelul (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006) descrie strategia de investiții străine a companiilor care intră pe piață mai târziu decât concurenții lor Mathews, J.A. (2006) Dragon Multinationals: New Players in 21st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management, 23 , p. 5-27. Baza este crearea de conexiuni globale, beneficiind de avantajele competitive existente, aplicarea de noi cunoștințe, tehnologii, crearea de noi caracteristici competitive ale produselor. Internaționalizarea contribuie la crearea de noi active ale întreprinderii și nu este o oportunitate de a folosi avantajele competitive existente.
Companiile folosesc investițiile străine (crearea de conexiuni de afaceri, utilizarea condițiilor de piață existente, aplicarea experienței străine) ca o modalitate de a depăși lipsa avantajelor competitive. Interacționând constant cu companii sau organizații străine din țară sau din străinătate, întreprinderea dobândește oportunități de dezvoltare tehnologică, obține acces la informații de piață, achiziționează echipamente moderne și participă la crearea de noi cunoștințe și tehnologii. Totuși, activitățile companiei nu sunt axate pe dobândirea de noi cunoștințe, ci pe adaptarea rapidă a tehnologiilor existente.
Companiile din țările în curs de dezvoltare pentru a obține avantaje competitive, tehnologii moderne utilizați metoda internaționalizării activităților de cercetare. Întreprinderile urmăresc următoarele motive: 1) îmbunătățirea produsului, procesului de producție, componentelor pentru piețele externe, acordarea de suport tehnic unităților de producție din străinătate; 2) urmărirea și monitorizarea dezvoltării dinamice a tehnologiilor străine; 3) îmbunătățirea produsului principal și a tehnologiilor cheie ale companiei.
Mediul competitiv global determină strategia de internaționalizare.
Piața oligopolistică globală poate influența cum și unde este direcționată investiția unei întreprinderi. Compania își poate dezvolta simultan prezența pe piețele țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare. Economiștii acordă atenție factorului competiției oligopolistice (Dunning și Pitelis, 2004) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Mergi spre vest pentru faimă și avere? Rolul internaționalizării în creșterea firmelor de telecomunicații chineze, p.6.
Companiile din țările în curs de dezvoltare trebuie să dezvolte tehnologii inovatoare pentru a intra pe piața globală. Compania caută să creeze sau să găsească o nișă pe piață care să nu fie ocupată de lideri mondiali. Compania caută oportunități de a se alătura strategiei unui mare MNC. Prin acordarea de licențe a noilor tehnologii, crearea de joint ventures și alianțe strategice, firma acționează ca un fel de „adăugire avantajoasă” la dezvoltarea unei companii străine. Modelul de creare a conexiunilor de afaceri internaționale permite noilor jucători să-și ocupe locul pe piața globală fără a avea cunoștințe, tehnologii sau resurse specifice. Cooperarea cu o companie dintr-o țară în curs de dezvoltare este benefică pentru o întreprindere străină. Saturând piața, compania are oportunitatea de a utiliza programele financiare și nefinanciare ale țării gazdă și programele guvernamentale din China.
Compania își crește în mod activ prezența în țările în curs de dezvoltare, folosindu-și principalul activ - capacitatea de a stabili o producție relativ ieftină. Creșterea treptat a competitivității, creșterea volumului producției, construirea unei reputații pozitive, compania urmărește să depășească restricțiile instituționale și barierele comerciale pe calea de a intra în mod independent pe piețele țărilor dezvoltate.
Concurența și dorința pentru o cotă de piață mai mare determină într-un fel sau altul de internaționalizare. Firma decide dacă să coopereze cu principalii săi concurenți sau să acumuleze active pe piața internațională pentru a obține concurență. Pe piata oligopolista situatia este prezentata in tabelul nr.2.
Tabelul numărul 2
Piața oligopolistică și strategii de internaționalizare.
În primul caz, întreprinderea urmărește să dobândească resursele necesare prin cooperare cu concurenții de pe piața externă și evită concurența directă.
Al treilea cadran prezintă o situație în care o companie cooperează cu CMN-urile occidentale pe piața internă. Acest lucru permite utilizarea centrelor naționale de inovare și principalele avantaje competitive ale întreprinderii: capacitatea de a angaja forță de muncă relativ ieftină, de a participa la programe naționale de sprijinire a industriei.
În Cadranul 2, strategia companiei include concurența cu companiile străine. Pe piața globală, companiile din țările în curs de dezvoltare se confruntă cu o concurență acerbă din partea mărcilor de top.
În al patrulea cadran al tabelului, companiile se confruntă cu o concurență puternică pe piața internă. Întreprinderea concurează cu giganții mondiali ai industriei și rivalii interni pentru resursele naționale (capital, forță de muncă umană) pe piața unei țări în curs de dezvoltare. Multe companii își folosesc centrele de producție autohtone pentru a produce componente suplimentare, produse semifabricate și produse terminate pentru tranzactii internationale. Utilizarea centrelor interne de producție ale companiei este benefică din punct de vedere al legislației naționale favorabile și al costurilor relativ mai mici. În același timp, atunci când companiile ating un anumit nivel de vânzări globale, își reorganizează schemele de producție și reduce ponderea aprovizionărilor de pe piața internă. Concurenții globali se confruntă cu restricții și sarcini fiscale mai mari ca străini pe o piață de țară în curs de dezvoltare.
Procesele de integrare descrise în tabel ajută la înțelegerea procesului de internaționalizare a companiilor din țările în curs de dezvoltare, a rivalității acestora cu liderii mondiali de pe piața oligopolistică.
Companiile pot investi atât în țările în curs de dezvoltare, cât și în cele dezvoltate. Teoriile internaționalizării prezentate în primul capitol descriu situații în care o companie urmărește să investească într-o țară cu un nivel similar sau mai slab de dezvoltare economică și numai după ce a reușit să obțină avantaje competitive pe piața internă.
Pentru a explica investițiile tot mai mari ale companiilor în economiile țărilor dezvoltate, vom abandona două ipoteze: 1) companiile din țările în curs de dezvoltare investesc doar în economii similare în dezvoltare sau mai puțin dezvoltate; 2) companiile pot investi în străinătate numai după ce au obținut o poziție competitivă puternică pe piața de origine. Modelul vă va ajuta să înțelegeți modul în care o companie decide unde să investească Adele Parmentola, „The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 375-377.
Pentru a analiza motivele ISD ale companiilor, introducem două caracteristici:
- - nivelul de competitivitate al întreprinderii pe piaţa internă;
- - nivelul de dezvoltare socio-economică a ţării de investiţie.
Primul factor determină competitivitatea companiei în raport cu concurenții de pe piața de origine. O companie obține avantaje competitive puternice atunci când devine lider pe piața internă.
Un alt factor determină caracteristicile de localizare. Posibilitatea de a dobândi resurse și cunoștințe în implementarea ISD. În special, nivelul de dezvoltare socio-economică este mai ridicat în țările dezvoltate, datorită disponibilității forței de muncă calificate, cunoștințelor specifice, practicilor inovatoare, factorilor de productivitate.
Nivelul de dezvoltare economică în diferite regiuni ale țării poate fi diferit.
Folosind caracteristicile de mai sus, pot fi identificați patru factori care determină ISD. (Tabelul #3)
- 1. Avantajele localizării pot fi aplicate companiilor multinaționale mari care au obținut o poziție competitivă semnificativă pe piața de origine și ISD în țările în curs de dezvoltare pentru a utiliza resursele țării gazdă. Creșterea cotei de piață, achiziționarea de resurse mai ieftine.
- 2. Strategia de leadership global. O companie cu o pozitie stabila pe piata interna investeste in strainatate pentru a atinge competitivitatea internationala. Strategia de creștere nu vizează achiziționarea de resurse mai ieftine, extinderea pieței de vânzare, ci obținerea de noi cunoștințe manageriale și tehnologice. Firmele realizează că, pe lângă piața internă, au nevoie de îmbunătățiri tehnologice continue pentru a-și menține competitivitatea.
- 3. Strategia de achizitie a cunostintelor. Companiile sunt nevoite să intre pe piețele externe din cauza costurilor ridicate și a presiunii competitive pe piața internă. Compania investește într-o țară caracterizată de nivel inalt dezvoltarea socio-economică, în vederea dobândirii unor active strategice necesare întăririi poziţiei competitive pe piaţa internă. Strategia de internaționalizare este temporară, așa cum dupa adaptarea acesteia si obtinerea resurselor necesare, firma paraseste piata externa si se concentreaza pe deplin pe piata interna.
- 4. Strategia de utilizare a diferenţelor în dezvoltarea tehnologică a pieţei. Firma este nevoită să intre pe piața externă, deoarece nu se poate dezvolta pe piața internă. Investițiile sunt direcționate către țări cu un nivel scăzut de dezvoltare socio-economică, unde întreprinderea poate folosi resursele disponibile. Internaționalizarea este de natură defensivă.
Modelul propus poate fi considerat în dinamică, i.e. întrucât ciclul de viață al companiei poate schimba strategiile de dezvoltare. (Tabelul 3 prezintă săgeți care indică posibile schimbări în strategiile companiei.) De exemplu, internaționalizarea unei întreprinderi poate fi rezultatul unei strategii de achiziție de cunoștințe. După ce și-a îndeplinit obiectivul și și-a consolidat poziția pe piața internă, compania poate trece la o strategie bazată pe competențe și ISD în țările mai puțin dezvoltate, unde poate domina piața externă.
Tabelul nr. 3
Fundamentele teoretice ale teoriei internaționalizării
internaţionalizarea pieţei de telecomunicaţii china
