Procesul de planificare strategică a activităților întreprinderii. Planificarea întreprinderii: strategică, curentă, operațională

Introducere 3

Fundamente teoretice planificare strategică activitățile organizației 6

1.1. Esența planificării strategice 6

1.2. Sistemul de planificare strategică 9

1.3. Abordări de bază ale planificării strategice într-o economie de piață 12

1.4. Cerințe pentru un plan strategic 13

2. Analiza strategică și dezvoltarea unui plan de dezvoltare strategică pentru OJSC BKF Zeya pentru 2011-2012 17

2.1. Scurtă descriereîntreprinderi 17

2.2. Analiza mediului extern al OJSC „BCF „Zeya” 18

2.2.1. Analiza macromediului - dimensiunea pieței, cota industriei 18

2.2.2. Analiza mediului imediat 21

2.2.3. Analiza abruptă a împrejurimilor îndepărtate 25

2.3. Analiza mediului intern al OJSC BKF Zeya 28

2.4. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare pentru OJSC BKF Zeya pentru 2011-2012 38

Concluzia 43

Referințe 45

ANEXA A 47

Introducere

Planificarea strategică nu se ocupă de deciziile viitoare, ci de viitorul deciziilor luate astăzi. (P.Drucker).

Într-o economie de piață, bunăstarea și dezvoltare ulterioarăîntreprinderile depind de capacitatea de a evalua corect starea și perspectivele cererii pentru bunurile și serviciile pe care le produc sau le vând, nivelul maxim admisibil al costurilor pentru acestea, care permite, la prețurile predominante de pe piață, să realizeze profit, făcând posibilă asigura dezvoltarea productiei si obtinerea de venituri de catre toti participantii sai.

Planificarea strategică este necesară într-un mediu din ce în ce mai instabil, necesitând dezvoltarea unor sisteme de control mai complexe și mai detaliate. Răspunsul la variabilitatea mediului este planificarea strategică. Planificare strategică- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă un cadru pentru toată lumea decizii de management, funcţiile de organizare, motivare şi control sunt concentrate pe elaborarea planurilor strategice.

Relevanța subiectului munca de curs este că o strategie clară și procesul de formulare a acesteia (planificare strategică) aduce beneficii, atât din punct de vedere financiar, cât și pur psihologic. Utilizarea planificării strategice face posibilă atingerea eficienței operaționale la cel mai mic cost. Planificarea strategică este cel mai important mijloc de a atinge obiectivul principal al unei întreprinderi, așa că nevoia de planificare strategică astăzi este dincolo de orice îndoială. Astăzi, planificarea strategică este nucleul fundamental în managementul întreprinderii, care ar trebui să asigure dezvoltarea economică durabilă a întreprinderii, sporind competitivitatea produselor și serviciilor sale. Importanța planificării strategice, permițând unei firme să supraviețuiască concurenței pe termen lung, a crescut brusc în ultimele decenii.

Cu toate acestea, nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există o singură strategie universală management strategic. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile bunurile pe care le produce sau serviciile pe care le furnizează, starea economiei și mediul cultural și mulți alți factori. Astfel, pentru a dezvolta o strategie pentru o anumită companie, primul pas este efectuarea unei analize strategice a mediului intern și extern al acesteia.

Obiectul muncii Fabrica de cofetărie OJSC Blagoveshchensk Zeya este unul dintre cei mai mari producători de produse de cofetărie. Subiect de cercetare- mediul extern și intern al fabricii de cofetărie OJSC Blagoveshchensk Zeya, care afectează direct sau indirect existența și dezvoltarea ulterioară a acesteia.

Scopul lucrării cursului- identifica punctele forte și punctele slabe ale mediului extern și intern al OJSC Blagoveshchensk Fabrica de cofetărie Zeya, care creează amenințări la adresa existenței organizației și oferă oportunități pentru dezvoltarea ulterioară a acesteia într-un mediu competitiv. Elaborați un plan strategic de dezvoltare pentru Fabrica de cofetărie OJSC Blagoveshchensk Zeya pentru 2011-2012.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost rezolvate următoarele sarcini:

studierea fundamentelor teoretice și a tendințelor moderne ale managementului strategic;

analiza mediului extern și intern al OJSC BKF „Zeya”;

Efectuarea unei analize SWOT a OJSC BKF Zeya.

În conformitate cu scopurile și obiectivele lucrării de curs, s-a folosit un set de metode: observație, cercetare, studierea literaturii profesionale speciale pe tema cercetării, analiza materialelor

Gradul de dezvoltare a unei probleme științifice. Problemele managementului strategic, precum și problemele formării strategiilor de dezvoltare pentru întreprinderi și implementarea și implementarea acestora, au primit suficientă atenție atât în trecut, cât și în prezent în literatura științifică occidentală și autohtonă. Dintre autorii străini de lucrări științifice clasice, se pot remarca următoarele: nume celebre precum R. Ackoff, I. Ansoff, B. Karloff, F. Kühnland, R. Lucas, G. Mintzberg, R. Nelson, M. Porter, E. Prescott, A. Thompson, M. Friedman, J. Schumpeter și etc. Printre oamenii de știință ruși, merită evidențiate lucrările unor autori precum L.I. Abalkin, A.I. Amosov, A.I. Anchishkin, M.Z. Bor, B.I. Braginsky, N.A. Voznesensky, A.N. Efimov, V.M. Ivanchenko, M.Ya Lemeshev, B.Z. Milner, V.S. Nemchinov, G.M. Sorokin, S.G. Strumilin, Sh.Ya. Turetsky, V.N. Cherkovets, S.S. Shatalin și alții.

Numărul de publicații privind problemele de planificare strategică este în continuă creștere, referitor deja la stadiul reformelor rusești și la formarea bazelor unei economii de piață în țară. Dintre centrele de cercetare rusești, liderul în dezvoltarea teoriei și metodologiei planificării strategice este Centrul Leontief din Sankt Petersburg.

Structura lucrării este determinată de obiectul, subiectul, scopul și obiectivele studiului și constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă a surselor și literaturii utilizate. Primul capitol examinează aspectele teoretice ale esenței planificării strategice. Al doilea capitol descrie procesul de dezvoltare a unui plan strategic folosind exemplul OJSC BKF Zeya. Concluzia rezumă părțile teoretice și practice ale lucrării și reflectă soluția la problemele prezentate în introducere.

La redactarea lucrării s-au folosit acte normative care reglementează activitățile întreprinderilor comerciale, publicații ale economiștilor și practicienilor academicieni în periodice și literatură educațională.

Fundamentele teoretice ale planificării strategice a activităților unei organizații

Esența planificării strategice

Termenul de „strategie” a venit la management din arta războiului. Secretele succesului în lupte au făcut obiectul unui studiu și îmbunătățire constantă. Și abia în a doua jumătate a secolului al XX-lea conceptul de „strategie” a fost inclus în numărul de termeni de management. Acest lucru este facilitat de nevoia de a gestiona ținând cont de schimbările neașteptate din lumea înconjurătoare, introducând ajustări atât la obiectivele companiei, cât și la modalitățile de atingere a acestor obiective. Și dacă în afacerile militare strategia a fost ABC, atunci în afacerile de management a fost necesar să se dovedească necesitatea strategiei în dezvoltarea cu succes a afacerilor.

Planificarea strategică ca o nouă abordare în management s-a format în anii 70-80. secolul XX Multe studii speciale și monografii în străinătate au fost dedicate aspectelor teoretice și metodologice ale planificării strategice. O contribuție uriașă la formarea și dezvoltarea acestei secțiuni a științei managementului au avut-o F. Abram, R. Ackoff, I. Ansoff, J. Quinn, K. Andrews, M. Porter, G. Hemel, G. Mintzberg, K. Hofer, G. Steiner, A. Thompson şi colab.

Ideea principală a teoriei planificării strategice este că numai prin îmbunătățirea constantă a tuturor elementelor sistemului de management dintr-o organizație se poate dezvolta cu succes propria afacere în condiții de concurență destul de acerbă și schimbări imprevizibile atât în mediul extern, cât și în cel intern. . Eficiența economică din utilizarea sistemelor de planificare strategică se manifestă prin utilizarea cât mai adecvată și mai puțin riscantă a tuturor tipurilor de resurse ale organizației, creșterea nivelului competitivității acesteia și crearea de perspective favorabile pentru o prezență permanentă și pe termen lung pe piața țintă. (adică piața pe care își desfășoară activitatea organizația).

Strategia reprezintă o cuprinzătoare plan cuprinzător, afișarea unor căi specifice de dezvoltare a unei organizații bazate pe dinamica mediului extern prin formularea misiunii și obiectivelor organizației, căutarea resurselor pentru realizarea acestora și planificarea acțiunilor specifice pentru viitor. Strategia este dezvoltată în mare măsură de conducerea superioară a organizației, iar implementarea ei presupune participarea angajaților la toate nivelurile de management. Planul strategic trebuie să fie, pe de o parte, holistic, iar pe de altă parte, flexibil, care să permită corectarea. Strategia dezvoltată oferă organizației o direcție generală și individualitate, iar angajații săi - linii directoare clare în acțiunile lor zilnice.

Planificarea ca functie de management consta in alegerea celei mai bune alternative pentru dezvoltarea actuala si viitoare a obiectului de management. Planificarea trebuie să se poată adapta la schimbările constante din mediul extern și obiectul de control însuși.

Obiectul muncii planificate poate fi orice tip de activitate care vizează atingerea oricăror obiective, în special scopuri de asigurare a intereselor și nevoilor entităților pieței și ale afacerilor.

Planificarea este întotdeauna ghidată de datele din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea organizației în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor contabile anterioare. Orice planificare a unei organizații se bazează pe date incomplete, astfel încât calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual al angajaților și managerilor competenți.

Planificarea strategică este o parte integrantă a managementului strategic, care este un proces care are loc în trei etape principale:

determinarea perspectivelor pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii, i.e. strategia lui;

dezvoltarea unui set de măsuri (sarcini) pentru implementarea strategiei companiei;

controlul și identificarea principalelor probleme în implementarea strategiei de dezvoltare a facilității.

Etapele managementului strategic se pot suprapune în timp și se pot influența reciproc.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la furnizarea unui cadru pentru gestionarea unei organizații. Sarcina sa este de a asigura suficient inovații și schimbări în organizarea întreprinderii.

Astfel, există patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

alocarea resurselor, în mare parte limitate, precum fonduri, talent managerial, expertiză tehnologică;

adaptarea la mediul extern;

coordonare internă (coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe firme pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor interne);

conștientizarea strategiilor organizaționale (implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin crearea unei organizații care poate învăța din greșelile strategice trecute, adică capacitatea de a învăța din experiență).

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoare ale economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, un plan strategic oferă unei organizații un sentiment de identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să o ajute să vândă produse sau servicii.

Fiind o functie de management, planificarea strategica este fundamentul pe care se construieste intregul sistem de functii de management, sau baza structurii functionale a sistemului de management. Planificarea strategică este un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de obiective pentru funcționarea unei organizații și se unesc eforturile întregii echipe a organizației pentru a-l atinge.

Planificarea strategică rezolvă următoarele probleme organizaționale:

ce clienți va avea organizația și pe ce piețe va funcționa;

ce procese de afaceri ar trebui dezvoltate în organizație;

care sunt factorii externi care influențează cel mai mult performanța organizației;

care produse noi sau vor fi oferite noi servicii de către organizație;

ce parametri specifici ai organizației trebuie să fie cel mai bine dezvoltați;

ce resurse financiare, materiale, tehnice și umane vor fi necesare pentru implementarea strategiei alese.

Planificarea strategică determină obiectivele și direcțiile principale ale acțiunilor organizației, asigură atingerea obiectivelor selectate prin utilizarea avantajelor existente și crearea altora noi. Un plan strategic este un program de acțiuni extinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Planificarea strategică este procesul de definire a obiectivelor unei organizații și a cursurilor de acțiune pentru a le atinge. Decizia decisivă de planificare pentru organizație este formularea misiunii și definirea obiectivelor specifice care asigură implementarea acesteia. Pe baza obiectivelor adoptate și ținând cont de rezultatele analizei strategice, se iau decizii privind principalele direcții de acțiune și procedurile de management corespunzătoare.

Diagrama 17 prezintă succesiunea acțiunilor care alcătuiesc planificarea strategică sub forma unui ciclu. Acest ciclu începe cu dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor. O misiune formulată vă permite să definiți obiective măsurabile exprimate în indicatori corespunzători. În practică, după ce obiectivele sunt clarificate, misiunea este deseori clarificată din nou, iar ciclul începe din nou.

Următorul pas în planificarea strategică este determinarea parametrilor mediului extern care influențează activitățile organizației. Acest pas de planificare strategică este de natură exploratorie și este adesea efectuat de terți. Rezultatele unui studiu al mediului extern ne obligă adesea să re-clarificăm misiunea și obiectivele, astfel, procedura de planificare strategică revine la stadiul inițial.

La următoarea etapă a planificării strategice, se efectuează o analiză SWOT, care identifică pozitive și negative externe și factori interni activităţile unei organizaţii sau unui proiect.

Rezultatele unei analize SWOT conduc adesea la o revenire la declarația misiunii și la obiective și completează studiul mediului extern. Acest pas din diagrama 17 este reprezentat prin linii punctate.

Formularea misiunii, obiectivelor, analizei SWOT - toate aceste elemente de planificare strategică au fost și sunt utilizate cu succes în practică nu numai comerciale, ci și organizatii guvernamentaleși au fost folosite cu câteva secole în urmă.

Un exemplu de abordare strategică în administrația publică este activitatea lui Jean Baptiste Colbert, ministrul curții lui Ludovic al XIV-lea, care a fost șef de guvern pentru „Regele Soare” timp de 23 de ani. În multe dintre eforturile sale, el a pornit de la principiile planificării strategice. Unul dintre episoadele activității sale este foarte caracteristic. Conform instrucțiunilor sale, stejari au fost plantați pe suprafețe mari din Franța. Pe teritoriul Franței moderne se mai găsesc rămășițele de stejari create la ordinul lui J.B. Colbert. Aceste plantari la sfarsitul secolului al XVII-lea. au fost făcute cu unicul scop: pentru ca până la mijlocul secolului al XIX-lea. (!) Franța ar deveni proprietarul celui mai bun lemn de catarg din Europa și astfel s-ar asigura cu cel mai bun material pentru construcțiile navale.

Colbert era interesat să creeze noi avantaje competitive pentru stat în ansamblu, de la dezvoltarea flotei în secolul al XVII-lea. a avut o importanță decisivă pentru țară. Toate elementele de planificare strategică sunt vizibile în acțiunile lui Colbert: definirea misiunii și a obiectivelor, analiza SWOT, dezvoltarea strategiei și implementarea acesteia.

Planificarea strategică și planificarea pe termen lung nu sunt același lucru, deși planurile strategice sunt în general de natură pe termen lung. Planurile pe termen lung pot fi atât strategice, cât și operaționale. Primele includ justificarea obiectivelor, ierarhia acestora, evaluarea condițiilor externe, avantajele și dezavantajele interne și direcțiile principale de acțiune. Al doilea se referă la instrumente de management mai simple și include o listă de acțiuni necesare, caracteristici cantitative dintre aceste acțiuni, termene, responsabili pentru acțiuni și proceduri de control. Planuri de operare, fiind planuri detaliate acțiunile le completează de obicei pe cele strategice, fiind un instrument de implementare a planurilor strategice. În același timp, acestea nu pot avea succes fără un studiu analitic preliminar în etapa de planificare strategică.

Planificarea strategică poate fi realizată la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. De exemplu, într-o organizație comercială mare, puteți dezvolta o strategie la nivel corporativ în ansamblu, determinând ce tipuri de afaceri sunt cele mai bune pentru a intra. În acest caz, problemele de diversificare a activităților, integrarea cu alte organizații similare, absorbția concurenților etc. vor fi rezolvate în principal La un nivel inferior de conducere în cadrul unei corporații date, se determină strategia de afaceri, adică un răspuns. se caută la întrebarea cum să desfășoare afaceri de acest fel sau altul. Nișa dvs. de piață, strategia de prețuri, geografia afacerii, inovarea și strategia de investiții sunt determinate. Totodată, în cadrul fiecărei afaceri se identifică propriile strategii funcționale: financiară, de producție, strategie de marketing, strategie de cercetare-dezvoltare, strategie de informare etc. Aceste strategii determină ce și cum trebuie făcut în implementarea funcțiilor corespunzătoare.

În același mod, putem lua în considerare diferite niveluri de management strategic de stat: federal, regional, municipal. De exemplu, strategia de dezvoltare a ţării se reflectă în programul de dezvoltare economică şi reforme politice; fiecare regiune își formează propria strategie în conformitate cu programele și planurile federale, ținând cont de propriile sale specifice sociale și dezvoltarea economicăși folosind avantajele tale. Același lucru se poate spune despre strategia urbană în raport cu strategia regională.

Pentru a efectua o analiză strategică, fiecare organizație are nevoie de o strategie sistem informatic. Majoritatea organizațiilor mari au unități speciale de informații și analitice. ÎN organizatii mici acolo unde nu este posibil să aveți propria dvs. unitate de informare și analitică, sunt utilizate propriile surse specifice de informații strategice, cum ar fi experiență personală, rapoarte, carti, reviste, ziare, conferinte, intalniri profesionale, subordonati, contractori externi etc.

În procesul de dezvoltare a unei strategii, este util să folosiți prognoza, construirea de scenarii și modele și crearea unui concept de dezvoltare.

Nu este nevoie să ne oprim aici în detaliu asupra metodelor de prognoză1. Este suficient să spunem că o parte organică a dezvoltării strategiei este prognoza dezvoltării obiectului de control sub diferite ipoteze de bază. De exemplu, pe baza unei previziuni variante, puteți lua în considerare diferite scenarii de dezvoltare: ce se va întâmpla dacă nu schimbați nimic și continuați să acționați în conformitate cu abordările și metodele de management vechi, consacrate, precum și ce se va întâmpla dacă implementați diferite opțiuni de strategie.

Este recomandabil să se analizeze diverse opțiuni de dezvoltare nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru diviziile sale individuale, precum și aspectele individuale sau tipurile de activități.

Dintre modelele speciale utilizate în elaborarea strategiilor, modelele de strategie construite pe baza diferitelor matrice analitice, inclusiv Matricea Boston, sunt utilizate pe scară largă. grup consultativ (Matrice BCG), care este folosit cu succes pentru a dezvolta strategii și a le analiza în multe organizații comerciale.

Pentru a dezvolta un plan strategic de dezvoltare, atât organizațiile mari cât și cele mici apelează adesea la ajutorul consultanților profesioniști.

Planificarea strategică a devenit ferm stabilită în viața aproape tuturor organizațiilor comerciale. Tehnologiile tradiționale de planificare strategică sunt planurile de afaceri și proiectele comerciale. Practica a dovedit o eficiență ridicată și, în unele cazuri, necesitatea urgentă a utilizării planificării strategice nu numai în activități comerciale, ci și în alte tipuri de activitate umană. ÎN în ultima vreme planificarea strategică este din ce în ce mai utilizată în practica muncii organizatii nonprofit(fundații, Biserici, universități) și în administrația publică, inclusiv administrația regională.

Este legitim să punem problema strategiei țării în ansamblu, regiune sau oraș, minister, departament. Toate aceste obiecte de management sunt foarte diferite de o societate comercială și, prin urmare, strategia lor de dezvoltare are propriile caracteristici. În același timp, principalele elemente ale strategiei unei țări, regiuni, orașe, minister, departament și organizație comercială coincid.

Planificarea strategică este utilizată cu succes în activitatea universităților, spitalelor și organizațiilor non-profit. Utilizarea planificării strategice în gestionarea dezvoltării regiunii devine deosebit de fructuoasă.

Toate procedurile de planificare strategică, cu adaptarea corespunzătoare, sunt aplicabile planificării regionale și urbane. Planificarea strategică poate fi utilizată cu succes nu numai în elaborarea planurilor cuprinzătoare de dezvoltare socio-economică, ci și în implementarea măsurilor anticriză în regiuni și orașe, în gestionarea proiectelor de infrastructură la scară largă și în realizarea de investiții.

Unele tehnici de planificare strategică, formalizate în planificarea afacerilor, sunt deja destul de larg utilizate în practica organismelor guvernamentale regionale. Cu toate acestea, toate elementele constructive ale planificării strategice și ale managementului strategic nu au fost încă introduse pe deplin în practica administrațiilor municipale și regionale.

Planificarea strategică stabilește direcții pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi, determină principalele tipuri de activități ale acesteia și îi permite să fie legată de sistem unificat marketing, proiectare, producție și activități financiare. Planul strategic asigură adaptarea întreprinderii la mediul extern, distribuirea resurselor și coordonarea internă a activităților în vederea identificării punctelor forte și slabe. Plan strategic pentru mari intreprinderi, de regulă, pe termen lung. Dar perioada de timp a unui plan strategic pentru diferite întreprinderi poate fi diferită, iar ceea ce este pe termen lung pentru o întreprindere poate fi pe termen scurt pentru alta. Planificarea strategică a întreprinderilor ar trebui să vizeze dezvoltarea lor pe termen lung și atingerea unor rate ridicate de creștere economică. Dezvoltarea este un proces în care capacitățile și dorințele unei întreprinderi cresc pentru a-și satisface dorințele și nevoile consumatorilor. Astfel, planificarea strategică este concepută pentru a asigura creșterea economică necesară și nivelul dorit de dezvoltare a întreprinderii pentru perioada următoare pe termen lung.

Prima și cea mai importantă decizie în planificarea strategică este alegerea misiunii și a obiectivelor întreprinderii. Misiunea relevă sensul existenței întreprinderii, în care se manifestă diferențele dintre această întreprindere și altele similare. Cu alte cuvinte, misiunea este scopul principal al întreprinderii. Misiunea și obiectivele servesc drept ghid pentru toate etapele ulterioare de planificare și, în același timp, impun anumite restricții asupra direcției activităților întreprinderii atunci când se analizează alternativele de dezvoltare. Misiunea unei întreprinderi poate fi de a cuceri piața produselor, de a extinde piața geografic sau de produs, de a îmbunătăți calitatea produselor, reducând în același timp prețurile. Obiectivele pot fi pe termen lung, mediu și scurt. Ele se formează și se stabilesc în cadrul misiunii și dezvoltării acesteia. În același timp, obiectivele sunt partea definitorie a planificării strategice.

Planurile strategice sunt întocmite în principal pe termen mediu, de obicei trei ani. Planurile strategice pe termen lung au acuratețe sau fiabilitate scăzute, deoarece reflectă o evaluare agregată a obiectivelor și a posibilităților de realizare a acestora din cauza lipsei de informații suficient de obiective.

Planul strategic stabilește direcția pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii, determină principalele tipuri de activități, vă permite să legați toate domeniile principale de activitate într-un singur sistem și, de asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine structura nevoilor, procesele de planificare, promovare și vânzare a produselor, precum și mecanismele de formare a prețurilor de piață. Acesta stabilește obiective specifice și clare pentru fiecare divizie a întreprinderii, care sunt în concordanță cu strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. Asigură coordonarea eforturilor tuturor serviciilor funcționale ale întreprinderii. Abordarea strategică încurajează managerii întreprinderii să-și evalueze mai bine punctele slabe și punctele forteîn ceea ce privește concurenții, oportunitățile, constrângerile și schimbările mediu. Planul determină acțiunile alternative ale întreprinderii pe termen lung și creează baza pentru distribuirea limitată resurse economice. Demonstrează posibilitatea aplicării efective a funcțiilor de bază de planificare, organizare, conducere, monitorizare și evaluare a activităților unei întreprinderi ca sistem unificat de management modern.

Procesul de planificare strategică la o întreprindere include implementarea următoarelor funcții interdependente:

1) determinarea strategiei pe termen lung, a principalelor scopuri și obiective de dezvoltare a întreprinderii;
2) crearea de unităţi strategice de afaceri în întreprindere;
3) justificarea și clarificarea obiectivelor principale ale cercetare de marketing piaţă;
4) efectuarea analizei situaționale și alegerea direcției de dezvoltare economică a întreprinderii;
5) dezvoltarea unei strategii de marketing de bază și planificarea integrată a producției;
6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a modalităților și mijloacelor de realizare a sarcinilor atribuite;
7) monitorizarea și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

În timpul procesului de planificare strategică, obiectivele principale ale întreprinderii sunt stabilite de conducerea de vârf și agreate de toate departamentele. După ce le-au luat în considerare, unitățile își propun propunerile și, astfel, creează premisele necesare dezvoltării obiectivelor comune de planificare strategică. Planurile aprobate prevăd obiectivele generale ale întreprinderii, locul acesteia pe piață, structura organizatorică de management, rezultatele financiare etc.

Astfel, sarcina principală a planificării strategice în întreprinderi este de a justifica cele mai importante obiective și de a dezvolta strategia corectă pentru dezvoltarea pe termen lung. În teoria modernă a planificării, se obișnuiește să se distingă opt domenii principale de activitate, în limitele cărora fiecare întreprindere își determină obiectivele principale. Aceste domenii sunt poziția companiei pe piață, inovația, nivelul de productivitate, disponibilitatea resurselor de producție, gradul de stabilitate, sistemul de management, profesionalismul personalului și responsabilitatea socială. Planificarea strategică este un proces dinamic de definire a misiunii și a scopurilor organizației, găsirea unor strategii specifice de selectare și dobândire a resurselor economice necesare, distribuirea și utilizarea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitorul apropiat.

Principalele obiective ale planificării activității unei organizații sunt:

alegerea strategiei optime de organizare pentru viitor, ținând cont de previziuni opțiuni alternative marketing strategic. Asigurarea stabilitatii functionarii si dezvoltarii organizatiei.

Formarea unui portofoliu optim de inovații în ceea ce privește nomenclatura și sortimentul pe baza abordări științifice. Structurarea obiectivelor organizației. Implementarea cuprinzătoare a planurilor. Dezvoltarea de măsuri organizatorice, tehnice și socio-economice pentru a asigura implementarea eficientă a planurilor.

Coordonarea implementarii planurilor in functie de termene limita, calitatea muncii, resurse, executanti. Stimulente morale și materiale pentru implementarea planurilor. Procesul de planificare strategică include următoarele etape:

1) Formarea misiunii.

Scopul general de bază al unei organizații – motivul clar declarat al existenței sale – este denumit misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Importanța unei misiuni adecvate, care este exprimată formal și comunicată eficient angajaților organizației, nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Fără o declarație de misiune ca ghid, liderii ar avea doar valorile lor individuale ca bază pentru luarea deciziilor. Rezultatul ar putea fi o dispersie uriașă a efortului, mai degrabă decât unitatea de scop care este esențială pentru succesul organizației.

Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a organizației trebuie să conțină următoarele:

1. Misiunea firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele sale de bază și tehnologiile sale de bază. Mai simplu spus, în ce activitate comercială se angajează firma?
2. Mediul extern în relaţie cu firma, care determină principiile de funcţionare ale firmei.
3. Cultura organizațională. Ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei? Ce fel de oameni sunt atrași de acest climat?
2) Stabilirea obiectivelor

Obiectivele la nivel de companie sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor definite pe care se concentrează managementul superior. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului. Managerii de mijloc vor avea un ghid pentru a decide dacă mai mult efort ar trebui să fie dedicat formării și dezvoltării angajaților. De asemenea, va fi mai ușor să determinați cât de bine lucrează organizația pentru a-și atinge obiectivele.

În al doilea rând, obiectivele trebuie să fie orientate spre timp. Orizontul specific de prognoză este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Este necesar să se definească cu precizie nu numai ce dorește organizația să realizeze, ci și în general când trebuie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp.

În al treilea rând, obiectivul trebuie să fie realizabil pentru a îmbunătăți performanța organizației. Stabilirea unui obiectiv care depășește capacitățile organizației, fie din cauza resurselor insuficiente, fie din cauza unor factori externi, poate duce la consecințe dezastruoase.

În sfârșit, pentru a fi eficiente, obiectivele unei organizații trebuie să se susțină reciproc: acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.

3) Evaluarea și analiza mediului extern

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, managementul trebuie să înceapă faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Primul pas este studiul mediului extern. Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

1. Evaluați schimbările care au impact asupra diferitelor aspecte ale strategiei actuale. De exemplu, creșterea prețurilor la combustibilul pentru rachete a creat o varietate de probleme companiilor aeriene. Acesta din urmă trebuie să evalueze continuu tendințele prețului combustibilului ca parte a procesului de planificare strategică.
2. Stabiliți ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a companiei. Monitorizarea activităților concurenților permite managementului să fie pregătit pentru potențiale amenințări.
3. Determinați care factori prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a prognoza oportunitățile, timp pentru a crea un plan de urgență, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie împotriva posibilelor amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile.

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, clasificate în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, situația internaționalăși comportamentul social.

4) Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației.

Următoarea provocare cu care se confruntă managementul va fi să determine dacă firma are puterea internă pentru a profita de oportunitățile externe și, de asemenea, să identifice punctele slabe interne care pot complica problemele asociate cu amenințările externe. Procesul prin care sunt diagnosticate problemele interne se numește anchetă de management.

Un sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

5) Explorarea alternativelor strategice

Odată ce managementul echilibrează amenințările și oportunitățile externe cu punctele forte și slabe interne, poate determina strategia de urmat. O organizație se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, contracție și o combinație a acestor trei strategii.

6) Alegerea strategiei

După ce managementul ia în considerare alternativele strategice disponibile, apoi trece la o strategie specifică. Scopul este de a selecta alternativa strategică care va maximiza performanța pe termen lung a organizației. Deși alegerea strategie generală reprezentand atat un drept cat si o responsabilitate a conducerii superioare, alegerea finala are un impact profund asupra intregii organizatii. Pentru a face alegeri strategice eficiente, manageri conducerea superioară trebuie să aibă un concept clar, comun despre companie și viitorul acesteia. Alegerea strategică trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie să fie supusă unei examinări și evaluări atente.

Planificare strategică- un set de actiuni si decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele.

Potrivit lui Peter Lorange, procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management.
Sarcina lui este asigura inovarea si schimbarea in organizatie intr-o masura suficienta.
Există 4 tipuri principale de activități de management:

alocarea resurselor- este alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică;
adaptarea la mediul extern- acoperă toate acțiunile strategice care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Compania trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la amenințările, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la condițiile de mediu.
coordonare interna - presupune coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale firmei în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne.
conștientizarea strategiilor organizaționale - Este dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin crearea unei organizații care poate învăța din deciziile strategice din trecut.

Strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător conceput pentru a asigura îndeplinirea misiunii unei organizații și atingerea obiectivelor acesteia.

Principalele teze ale strategiei:
a) strategie de cele mai multe ori este formulat și dezvoltat de conducerea superioară, dar implementarea sa necesită participarea tuturor nivelurilor de conducere;
b) planul strategic ar trebui elaborat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât din perspectiva unui anumit individ;
c) planul trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample;
d) Planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a permite modificarea și reorientarea după caz.
Planificarea și succesul organizațiilor.

Rata actuală de schimbare și de creștere a cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior un mijloc de a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, baza pentru luarea deciziilor. Planificarea formală reduce riscul în luarea deciziilor. Planificarea, deoarece servește la formularea obiectivelor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul unei organizații.
Formularea unui plan strategic reprezintă o pregătire atentă pentru viitor. Dacă toți managerii ar trebui să se angajeze într-un anumit grad de planificare strategică formală, atunci crearea planurilor strategice pentru întreaga organizație este în primul rând responsabilitatea conducerii superioare. Managerii de mijloc și nivel inferior participați la această activitate furnizând informații și feedback relevante.

Etapele procesului de planificare strategică

1. Misiunea organizației.
2. Obiectivele și valorile organizației.
3. Evaluarea și analiza mediului extern.
4. Studiu de management al punctelor forte și slabe.
5. Analiza alternativelor strategice.
6. Alegerea strategiei.
7. Implementarea strategiei.
8. Evaluarea strategiei.

orez. 2 Procesul de planificare strategică

1. Misiunea organizației

Prima și cea mai semnificativă decizie în planificare va fi alegerea obiective organizatii - misiunea sa și scopurile specifice.
Scopul general principal al organizației, de ex. un motiv clar exprimat pentru existența sa – desemnat ca ei misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative.
Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a organizației trebuie să conțină următoarele:

Misiunea firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele sale de bază și tehnologiile de bază, de ex. În ce activitate comercială desfășoară compania?
Mediul extern relativ la firmă, care determină principiile de funcționare ale firmei.
Cultura organizațională. Ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei? Ce fel de oameni sunt atrași de acest climat?

Privind misiunea în ceea ce privește identificarea nevoilor de bază ale clienților și satisfacerea lor eficientă, managementul creează de fapt clienți pentru a sprijini organizația în viitor.

Misiunea servește drept ghid pe care liderii își bazează deciziile. Alegerea unui obiectiv prea îngust poate reduce capacitatea managementului de a identifica alternative atunci când ia decizii. Alegerea unei declarații de misiune prea amplă poate dăuna succesului organizației.

2. Valorile și obiectivele managementului superior

Valorile sunt modelate de experiențele noastre, educație și mediul socio-economic. Valorile, sau importanța relativă pe care o acordăm lucrurilor, ghidează și orientează liderii atunci când se confruntă cu luarea unor decizii critice.
Gut și Tagiri au instalat 6 orientări valorice care influențează luarea deciziilor de management:

Orientări valorice		Tipuri de obiective preferate de organizații
Teoretic	Adevărat Cunoştinţe Gândirea rațională	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Practicitate Utilitate Acumularea averii	Înălţime Rentabilitatea Rezultate
Politic	Putere Mărturisire	Capital total, vânzări, număr de angajați
Social	Relații umane bune Atașament Fără conflict	Responsabilitate socială în ceea ce privește profitul Concurenta indirecta Atmosfera favorabila in organizatie
Estetic	Armonia artistică Compus Formă și simetrie	Design de produs Calitate Atractivitate, chiar și cu prețul profiturilor
Religios	Consimțământul în Univers	Etică Probleme morale

Legătura dintre valorile deținute de managementul superior și obiectivele generale ale companiei este importantă. Valorile de leadership se manifestă în scopurile organizației.

Obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:
1. Trebuie să fie La specifice și măsurabile
Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului.
2. Orientarea obiectivelor în timp.
Nu ar trebui să determine doar ce dorește organizația să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp.
Un obiectiv pe termen lung, potrivit lui Steiner, are un orizont de planificare de aproximativ 5 ani. Un obiectiv pe termen scurt, în cele mai multe cazuri, reprezintă unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu variază de la unu la cinci ani.
3. Obiective realizabile.
Scopul trebuie să fie realizabil, ceea ce ajută la creșterea eficienței organizației.
4. Obiective de sprijin reciproc.
Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.
3. Evaluarea și analiza mediului extern
Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

Evaluați schimbările care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale.
Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală.
Determinați care factori prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivul la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza mediului extern - procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.
În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce trebuie să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde își dorește managementul să fie?

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă compania pot fi împărțite în 7 domenii:

forte economice (rata inflației sau deflației, nivelurile de ocupare a forței de muncă, balanța internațională de plăți, stabilitatea dolarului american în străinătate și rata de impozitare);
factori politici (conducerea trebuie să monitorizeze reglementările guvernamentale locale, atitudinile politicienilor față de antitrust, restricțiile de angajare forta de muncași posibilitatea de a obține un împrumut etc.);
factorii de piata (condiții demografice, cicluri de viață diverse produse sau servicii, ușurința de penetrare pe piață, distribuția veniturilor și nivelul concurenței în industrie);
factori tehnologici (luați în considerare schimbările în tehnologia de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor);
factori internaţionali (ușurința accesului la materii prime, activități ale cartelurilor străine, modificări ale cursurilor de schimb și decizii politice în țările care acționează ca site-uri sau piețe de investiții);
factori competitivi (analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, evaluarea strategiei actuale a concurenților, revizuirea condițiilor preliminare privind concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților);
factori comportamentul social (schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății);

4. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

Următoarea provocare cu care se confruntă o organizație este să determine dacă firma are intern forțează să profite de oportunitățile externe, precum și să identifice punctele slabe interne care pot complica problemele asociate cu amenințările externe.
Procesul prin care sunt diagnosticate problemele interne se numește sondaj de management.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Marketing

Când examinăm funcția de marketing, 7 domenii merită atenție pentru analiză și cercetare:

cota de piata si competitivitate;
varietatea și calitatea gamei de produse;
demografia pieței;
cercetare și dezvoltare de piață;
service pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare;
vânzări, publicitate și promovare eficiente a mărfurilor;
profit.

Finanțe și contabilitate

Analiza detaliata starea financiara poate dezvălui slăbiciunile interne existente și potențiale ale organizației, precum și poziția relativă a organizației față de concurenții săi.

Operațiuni(în sens restrâns – producție).

Câteva întrebări cheie la care trebuie să răspundeți în timpul sondajului:

1) Ne putem produce bunurile sau serviciile la un cost mai mic decât concurenții noștri? Dacă nu, de ce nu?

2) Echipamentul nostru este actualizat și bine întreținut?

3) Sunt produsele noastre supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, ceea ce ne obligă să recurgem la concedieri temporare ale lucrătorilor?

4) Putem servi piețe pe care concurenții noștri nu le pot servi?

5) Avem un sistem de control al calității eficient și eficient?

Resurse umane.

Dacă o organizație are angajați și manageri calificați cu obiective bine motivate, este capabilă să urmărească diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea corporației.

Cultură reflectă obiceiurile, obiceiurile și așteptările predominante în organizație.
Imaginea unei corporații, atât în interiorul cât și în afara organizației, se referă la impresia pe care o creează prin angajați și prin opinia publică în general.

5. Analiza alternativelor strategice

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

Creștere limitată - stabilirea obiectivelor pe baza a ceea ce s-a realizat, ajustate pentru inflatie.
Înălţime - cresterea anuala semnificativa a nivelului obiectivelor pe termen scurt si lung peste nivelul din anul precedent.
Creșterea poate fi interne si externe.
Creștere internă poate apărea prin extinderea gamei de produse.
Creștere externă poate fi în industrii conexe sub formă de creștere verticală sau orizontală.
Reducere - nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub nivelul atins în trecut. Mai multe opțiuni de scurtare:
lichidare- vânzarea completă a stocurilor și activelor organizației;
tăierea excesului- adesea firmele consideră că este avantajos să separe anumite diviziuni sau activități de ele însele;
reducerea și reorientarea- reducerea unei părți din activitățile sale în încercarea de a crește profiturile;
combinație - combinând oricare dintre cele 3 strategii menționate.

6. Alegerea strategiei

Boston Matrix grup consultativ poate ajuta la formarea opțiunilor și la selectarea deciziilor de management.

Generarea de numerar (cota de piata)

Utilizarea numerarului
(rata de crestere) ridicat mare mic

De exemplu, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă mare de piață și o rată de creștere mare (stea), probabil că veți urma o strategie de creștere. Pe de altă parte, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă de piață mică și o rată de creștere scăzută (câine), puteți alege o strategie de tăiere a excesului.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori:

risc;
cunoașterea strategiilor anterioare;
reacția față de proprietari;
factorul timp.

Managementul alege o strategie după ce analizează oportunitățile și amenințările externe, punctele forte și punctele slabe interne și evaluează toate alternativele și opțiunile sale.

7. Planificarea implementării strategiei

Odată ce o strategie generală de bază a fost selectată, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.
Un mecanism important de conectare a strategiei este elaborarea de planuri și linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tactici

Așa cum managementul dezvoltă obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu și facilitează atingerea obiectivelor pe termen lung, deseori trebuie să dezvolte planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile sale generale pe termen lung. Se numesc astfel de strategii pe termen scurt tactici.

Câteva caracteristici ale planurilor tactice:

tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
în timp ce strategia este aproape întotdeauna dezvoltată la nivelurile superioare ale managementului, tacticile sunt adesea dezvoltate la nivelul managementului mediu;
tacticile sunt concepute pentru mai mult Pe termen scurt decât strategie;
În timp ce rezultatele strategiei pot să nu fie văzute timp de câțiva ani, rezultatele tactice apar foarte repede și sunt ușor legate de acțiuni specifice.

Politică

Politică oferă un ghid general de acțiune și de luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor.

Politicile sunt de obicei formulate de manageri superiori pe o perioadă lungă de timp. Politica ghidează luarea deciziilor, dar lasă și libertatea de acțiune.

Proceduri

Proceduri – descrie acțiunile care ar trebui întreprinse într-o anumită situație.

Procedurile descriu de obicei succesiunea de acțiuni care ar trebui întreprinse într-o situație dată. În general, un individ care acționează conform unei proceduri are puțină libertate și puține alternative.

Reguli

Atunci când este necesar un grad ridicat de supunere pentru atingerea obiectivelor, managerii folosesc reguli . Atunci când conducerea dorește să restricționeze acțiunile angajaților pentru a se asigura că anumite acțiuni sunt efectuate în moduri specifice, ei stabilesc reguli.

Regulă specifică exact ce trebuie făcut într-o anumită situație.

Evaluarea planului strategic.
Dezvoltarea și apoi implementarea unui plan strategic pare un proces simplu. Dar evaluarea continuă a planului este esențială pentru succesul său pe termen lung.

8. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei realizate prin compararea rezultatelor performanței cu obiectivele. Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu.
Când evaluați procesul de planificare strategică, ar trebui să răspundeți la 5 întrebări:

Este strategia în concordanță intern cu capacitățile organizației?
Include strategia un grad acceptabil de risc?
Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?
Strategia ține cont de amenințările sau oportunitățile externe?
Aceasta este strategia cel mai bun mod utilizarea resurselor companiei?

Există o serie de criterii, atât cantitative, cât și calitative, care sunt utilizate în procesul de evaluare.
Criterii de evaluare cantitativă:

cotă de piață
creșterea vânzărilor
nivelul costurilor și eficiența producției
nivelul costurilor și eficiența vânzărilor
fluctuatia personalului
absenteism
satisfacția angajatului
profit net
plăți pe titluri de valoare
pretul actiunilor
rata dividendelor
profitul pe actiune

Criterii de evaluare calitativa:

capacitatea de a atrage manageri cu înaltă calificare
extinderea serviciilor către clienți
cunoaștere aprofundată a pieței
reducerea pericolelor
profitând de oportunități

După selectarea unei strategii pentru dezvoltarea unui plan ulterior, conducerea trebuie să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta este favorabilă atingerii obiectivelor organizaționale generale. Strategia determină structura. Din punct de vedere conceptual, structurile ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Cea mai bună structură organizatorică va fi cea care se potrivește cu dimensiunea, dinamismul, complexitatea și personalul organizației. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă și obiectivele lor evoluează, strategiile și planurile lor se schimbă. Acest lucru ar trebui să se întâmple și cu structurile lor.

Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate de management într-o întreprindere. Dezvoltare afaceri mari necesită construirea de planuri bine puse la punct, implementarea eficientă a soluțiilor pe care le oferă, precum și evaluarea adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt principalele etape ale planificării strategice? Ce factori pot influența conținutul acestora?

Ce este planificarea strategică?

Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element esential managementul întreprinderii, luați în considerare abordările cercetătorilor pentru înțelegerea esenței termenului corespunzător.

Există un punct de vedere larg răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a mecanismelor de asigurare a echilibrului între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în cele actuale. condiţiile de piaţă. Sarcina principală planificare strategică - identificarea prin management a resurselor fundamentale prin care este posibilă dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.

Pași cheie de planificare

Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi consemnate în următoarea listă:

identificarea obiectivelor cheie de afaceri;
analiza mediului social în care întreprinderea își desfășoară activitatea (din aspect de piață, juridic, politic);
alegerea unei strategii eficiente;
implementarea prevederilor strategiei;
efectuarea unei evaluări a rezultatelor rezolvării sarcinilor atribuite.

Să luăm acum în considerare mai detaliat specificul punctelor notate.

Etape de planificare: stabilirea obiectivelor

Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie care este considerată comercială și operează pe o piață liberă, atunci punctul corespunzător din plan poate fi asociat cu procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate de:

cu ocuparea unei anumite cote de piata,
cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
asigurarea reprezentării mărcii într-o astfel de geografie a pieței.

Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual de dezvoltare a afacerii. Deci, pentru o întreprindere nou-înființată, poate că prioritatea va fi capitalizarea, însoțită de o creștere a veniturilor sau a costului mijloacelor fixe. Pentru afacerile mai mari, este probabil ca accentul pe dezvoltare să se formeze pe baza necesității de a extinde geografia prezenței sale pe piață.

Prima etapă a planificării strategice poate include activitate care implică utilizarea anumitor aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, o companie își poate stabili un obiectiv care nu este doar atingerea unora indicatori economici, dar și, de exemplu, concepute pentru a rezolva o problemă socială, ideologică semnificativă. Cum ar fi, de exemplu, stimularea științei în regiune sau creșterea popularității oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate observa că unele afaceri, în principiu, nu iau în considerare aspectele legate de rentabilitate atunci când își stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică și ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.

Oricum, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea trebuie să îndeplinească o serie de criterii. Și anume: orientarea către o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități valutare, în numărul de specialiști dintr-o anumită specializare), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitate (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc atingerea scopului). , precum și să intervină în acestea dacă este cazul).

Odată ce obiectivele au fost determinate, firma poate începe să implementeze următorii pași în procesul de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Să studiem caracteristicile sale cheie.

Etape de planificare: analiza mediului social

Etapele planificării strategice le includ pe cele care sunt asociate, așa cum am menționat mai sus, cu o analiză a mediului social în care își desfășoară activitatea compania. Componentele sale pot fi: sfera de piață, juridică, socio-economică și politică.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:

nivelul concurenței (care poate fi evaluat, de exemplu, pe baza numărului de jucători care operează într-un anumit segment);
intensitatea curentă și potențială a cererii;
caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport utilizate de întreprinderi în timpul interacțiunii cu furnizorii, precum și la livrarea bunurilor către consumatorul final).

Dacă vorbim despre componenta juridică a infrastructurii sociale, caracteristicile sale cheie pot fi numite:

intensitatea fiscală determinată de actele juridice relevante - de exemplu, Codul Fiscal al Federației Ruse, legi federale, izvoarele de drept regionale și municipale, care stabilesc criteriile de colectare a impozitelor la un nivel sau altul;
prezența barierelor legale în calea începerii unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea de a obține licențe, certificate și alte permise);
intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere predeterminate de prevederile diferitelor surse de drept, obligații de raportare către Serviciul Federal de Taxe și alte autorități.

În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:

nivelul puterii de cumpărare a populației (dacă publicul țintă- persoane fizice);
solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul de persoane juridice;
ratele actuale ale șomajului;
caracteristicile socio-culturale ale grupului de clienți țintă;
solvabilitatea si fiabilitatea furnizorilor.

O altă componentă critică a mediului social în care trebuie să opereze o companie și în raport cu care trebuie efectuată analiză este sfera politică. În unele cazuri, este recomandabil ca companiile implicate în etapele de planificare strategică să analizeze prioritar zona identificată. Se întâmplă ca starea de lucruri în politică să afecteze afacerile într-o măsură mult mai semnificativă decât sigură calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:

nivelul de deschidere a frontierelor, accesibilitatea anumitor piețe externe;
nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul de încredere a publicului în autorități).

Unii analiști consideră că această listă ar trebui să includă încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice a canalelor prin care oricine poate participa la alegeri și alte comunicări politice. Calificările electorale bazate pe orice criteriu ar trebui, prin urmare, reduse la minimum. Cu toate acestea, există un contraargument la acest punct de vedere, care este că dezvoltare eficientă economia și afacerile pot fi realizate cu o concurență politică minimă - ca, de exemplu, în China sau Singapore.

Metode de analiză a mediului social

Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele de planificare strategică pe care le avem în vedere o reprezintă metodele pe care managerii companiei le pot folosi în rezolvarea anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de importante atunci când se analizează mediul social în care operează întreprinderea. Să studiem metodele corespunzătoare mai detaliat.

Cercetătorii moderni consideră analiza SWOT una dintre cele mai eficiente. SWOT este un acronim pentru cuvinte englezești puncte forte - „puncte forte”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități”, precum și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social - piața, sfera juridică, socio-economică și politică - poate fi examinată pentru punctele tari, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea de afaceri în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim de analiza de piata, cu statul in ceea ce priveste practica de aplicare a legii, daca vorbim de sfera juridica, cu consumatorii si furnizorii, daca vorbim de sfera socio-economica, cu structurile politice.

O altă metodă notabilă pe care managerii de afaceri o pot folosi atunci când dezvoltă etapele procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este eficient mai ales atunci când se studiază componenta de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Folosind analiza portofoliului, conducerea unei companii poate analiza modelul său de afaceri și poate identifica cele mai și mai puțin promițătoare zone de comunicare cu jucătorii externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții și cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.

Deci, după rezolvarea sarcinii luate în considerare, care include etapele de planificare strategică - analiza mediului social, managerii întreprinderii pot trece la următoarea - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să aruncăm o privire mai atentă.

Etape de planificare: alegerea unei strategii

Care ar putea fi planurile strategice luate în considerare de managerii întreprinderii? Etapele planificării strategice pe care le luăm în considerare pot fi construite, după cum am menționat mai sus diferite etape dezvoltarea companiei.

Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător important pot diferi semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul de dezvoltare a afacerii în care se află. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate folosind metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.

Experții moderni identifică următoarele strategii principale pentru dezvoltarea afacerii: stabilitate, creștere, reducere. De asemenea, este posibil să le combinați - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Să studiem specificul lor.

Strategia de stabilitate

Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea unei companii poate fi, după cum am remarcat mai sus, o analiză a mediului social al întreprinderii inclusă în etapele de dezvoltare a planificării strategice. Dacă arată că condițiile actuale în care compania va funcționa nu sunt propice creșterii sale active, atunci conducerea poate decide să aleagă o strategie de stabilitate. Un astfel de scenariu este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice relevă că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul puterii de cumpărare a clienților țintă este mediu, iar situația politică nu ne permite să contam pe extindere. prezența mărcii pe piețele externe. Caracteristicile unei strategii de stabilitate, dacă vorbim despre o întreprindere comercială modernă, pot fi următoarele:

prioritatea utilizării fondurilor proprii ale companiei;
intensitatea limitată de atragere a fondurilor de credit și a investițiilor de portofoliu;
accent pe reducerea costurilor și în cele din urmă creșterea profitabilității întreprinderii;
asigurarea cresterii veniturilor – daca este posibil, optimizarea operatiunilor curente de productie.

În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică asociate cu determinarea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, vor folosi abordări predominant conservatoare ale managementului afacerii și vor refuza să investească în concepte care sunt foarte probabil să fie ineficiente, în ciuda faptului că atractivitatea lor externă.

Strategia de creștere

O analiză a mediului social în care întreprinderea va funcționa poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual de piață este scăzut, situația politică este favorabilă interacțiunii cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicat.

În acest caz, abordările prin care managementul construiește etapele de planificare strategică a organizației pot fi caracterizate prin dorința liderilor companiei de a asigura:

venituri mai intense, poate însoțite de creșterea costurilor și scăderea profitabilității, dar în termeni absoluti capabile să genereze mai mult profit;
creditare activă, atragerea investitorilor;
investiții în concepte inovatoare promițătoare.

Strategia de reducere

Un alt scenariu posibil este că rezultatele muncii analitice indică acest lucru condiţiile sociale Performanța companiei este departe de a fi optimă. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, printr-o creștere a șomajului și, ca urmare, o scădere a puterii de cumpărare a clienților țintă ai companiei.

În acest caz, amploarea actuală a afacerilor se poate dovedi a fi neprofitabilă. Ca urmare, managementul, construind etapele de dezvoltare a planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:

refuzul de a investi în proiecte mari;
reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care profitabilitatea afacerii este scăzută;
reducerea costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei la cifra de afaceri curentă;
rambursarea anticipată a împrumuturilor.

Care ar putea fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, utilizarea sa înseamnă că utilizarea anumitor abordări este predeterminată de starea lucrurilor într-un anumit domeniu de afaceri sau într-o anumită regiune a prezenței mărcii.

Se poate dovedi că într-un stat în care își desfășoară activitatea compania există o criză economică, în timp ce în altul există o creștere constantă a economiei naționale. Ca urmare, managementul, construind etapele dezvoltării planificării strategice, poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară, iar stabilitatea sau reducerea în a doua. Același principiu decizional se poate aplica în diferite zone de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin profitabilă decât furnizarea de fiare de călcat pe piață. Ca urmare, conducerea, determinând etapele de planificare strategică la nivelul întreprinderii, poate decide să facă producția de televizoare mai puțin intensivă, reducând în consecință investițiile în această parte a afacerii, iar în ceea ce privește furnizarea de fier de călcat, va direcționa finanțare suplimentară. la acest segment.

Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea efectivă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea întreprinderii. Sarcina principală în în acest caz,- identifica persoanele responsabile și structurile companiei care vor fi direct implicate în implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de top. Să-l studiem mai detaliat.

Etape de planificare: implementarea strategiei

Secvența etapelor de planificare strategică include astfel nu numai partea teoretică, dar și practica implementării acelor soluții care au fost dezvoltate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina cheie în acest caz este numirea unor persoane responsabile care vor participa direct la activitățile în cauză. Conducerea societatii va trebui, in primul rand, sa delege competent puterile necesare la nivelul structurilor subordonate. În rezolvarea acestei probleme, managerii vor trebui să acorde atenție:

determinarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
construirea de proceduri de control intern și raportare;
determinarea criteriilor de calitate pentru activitatea persoanelor responsabile și a structurilor organizatorice care participă la implementarea strategiei alese.

După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se monitorizeze eficacitatea acestora și să se evalueze rezultatele muncii managerilor.

Etape de planificare: evaluarea rezultatelor

Etapa luată în considerare are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri responsabile cu evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerilor este să compare rezultatele cu obiectivele stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi și nevoie de o interpretare corectă a rezultatelor - dacă vorbim de raportare către proprietarii sau investitorii companiei.

Deci, planificarea strategică include etape dispuse într-o anumită secvență logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să mențină ordinea în lucrul la fiecare dintre ele. Acest criteriu este unul dintre cele cheie în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerii.

Fundamentele teoretice ale planificării strategice a activităților unei organizații